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GESTIN DE PROYECTOS

De la idea al proyecto
Gua para actores
interesados
en la formulacin
y ejecucin
de proyectos de desarrollo

Tomo II

Planificacin participativa
Marco lgico. Un mtodo de planificacin
Planificacin operativa y presupuesto
Validacin del proceso de planificacin
y de la propuesta

Richard Haep
Guadalupe Gonzlez Fernndez
Elzabeth Jstiz Garca

No de Registro: 396 - 2005

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

Procure primero comprender


y despus ser comprendido.
(principio de comunicacin emptica)
STEPHEN R. COVEY

A modo de Introduccin ...

El presente folleto, es el segundo de una serie de cuatro que forman parte del insumo terico
impartido en el Ciclo de Talleres de Capacitacin en el tema de Gestin de Proyectos de
Desarrollo, por la Asociacin Cubana de Produccin Animal (ACPA) en colaboracin con
Agro Accin Alemana y CARE Canad en las tres Regiones del pas (oriental, central y occidental) y debe ser considerado como un material de consulta por aquellas personas que se
inicien o estn interesados en profundizar sobre el tema.
Este material, cuyo contenido bsico corresponde a la fase de PLANIFICACIN DE PROYECTOS, contina con la misma lgica participativa de la fase de Diagnstico. Se ha elaborado a
partir de la recopilacin de las mejores experiencias en la aplicacin de esta temtica
(internacionalmente), y de los resultados de las organizaciones patrocinadoras en el desarrollo
de Proyectos de Colaboracin en numerosas zonas del pas.
Perfeccionar el proceso de Planificacin de los proyectos, constituye un paso fundamental en
el proceso de capacitacin del personal que labora en la ACPA y en otras instituciones con las
cuales colaboramos a nivel nacional como son: el Programa de Desarrollo Humano Local; la
Asociacin de Tcnicos Azucareros de Cuba; y la Asociacin Cubana de Tcnicos Agrcolas y
Forestales.
Esperamos que su uso resulte de provecho y se revierta en un mejor desempeo como
facilitadores y facilitadoras de procesos de planificacin participativa.

Colectivo de autores

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

ndice

I. Planificacin participativa ......................................................................................... 5


I.1. Un acercamiento al contexto de la planificacin .............................................................. 7
I.2. De lo simple a lo complejo. Niveles y Proceso de Planificacin en la Cooperacin al
Desarrollo. ..................................................................................................................... 10
II. MARCO LGICO. Un Mtodo de Planificacin .................................................. 13
II.1. Por qu lo llamamos Marco Lgico? ........................................................................... 14
II.2. Construccin del Marco Lgico .................................................................................... 15
II.2.1

Formulacin de objetivos. Identificacin de la situacin futura


deseada. EL QU .............................................................................................. 15

II.2.2. Resultados y alternativas. La estrategia del proyecto. EL CMO. ....................... 16


II.2.3. Actividades .......................................................................................................... 17
II.2.4. Validacin de la estrategia del proyecto o lgica de intervencin
LGICA VERTICAL ........................................................................................... 17
II.2.5. Formulacin de los supuestos o hiptesis. ......................................................... 18
II.2.6. Validacin de los supuestos o hiptesis .............................................................. 19
II.2.7. Validacin de la lgica horizontal del Marco Lgico ............................................. 20
II.2.7. Formulacin de indicadores objetivamente verificables. ....................................... 21
II.2.8. Formulacin de fuentes de verificacin ................................................................. 24
II.2.9. Anlisis de los recursos y costos necesarios. ...................................................... 26
III. Estructura de funcionamiento del proyecto ...................................................... 26
IV. Planificacin operativa de un proyecto .............................................................. 28
V. Presupuesto .................................................................................................................. 34
VI.Validacin del proceso de planificacin y de la propuesta .......................... 35

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

I. Planificacin participativa
Cuando hablamos de PLANIFICACIN PARTICIPATIVA, nos referimos a la planificacin que se
enfoca en las necesidades y prioridades identificadas en la comunidad, cooperativa o zona
donde tiene lugar un proceso de desarrollo, transformacin o cambio, pero con nfasis no solamente en la participacin fsica de las personas, sino, en
el sentido de pertenencia
que se logre y esto solo es
posible cuando los involucrados estn presentes y adoptan decisiones.
Lo anterior significa, que no
podemos hablar de planificacin participativa, si no se ha
desarrollado un proceso de
diagnstico participativo, donde todos los que forman parte de la situacin actual han
formado equipo y de forma
consensuada han identificado y priorizado los problemas con sus respectivas
causas y efectos adems de las potencialidades
y/o limitaciones con que se
podrn contar o a las que tendrn que enfrentar (ver tambin el folleto I sobre el concepto de particpacin).

La planificacin busca entregar la responsabilidad del proceso de desarrollo a los beneficiarios directos, comportandose como facilitadores y prestadores de servicio al
resto de los actores. No es slo un proceso en una comunidad, cooperativa o zona,
sino es un principio a todos los niveles y usa herramientas que buscan aseguar que los
intereses de desarrollo de los distintos grupos se reflejen en el programa y/o proyecto.
Las experiencias en el desarrollo de proyectos, demuestran cuan difcil es aprovechar el pasado para actuar mejor en el futuro. Muchas veces, no sabemos lo que sabemos justamente
porque no evaluamos los xitos y fracasos del pasado, o se sabe en un lugar pero no en otro
por falta de la difusin de las experiencias obtenidas. Una organizacin eficiente debe contar
con un sistema de Gestin de Conocimiento, Buenas prcticas y Lecciones Aprendidas
para evitar repetir errores del pasado o no aprovechar bien las experiencias positivas. Este es
precisamente el objetivo del trabajo que la ACPA igual que otras organizaciones -est desarrollando para que profundicemos en la gestin de Programas y Proyectos y, junto con ello, tambin conozcamos y analicemos las causas y efectos de las dificultades identificadas en otras
experiencias.

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

PRINCIPALES DIFICULTADES identificadas


y que debemos intentar minimizar con una buena gestin de proyectos

Durante la preparacin y
ejecucin de las intervenciones
No tener en cuenta, en el concepto y la estrategia del
proyecto, uno o varios de los factores indispensables
para que se realice con xito el futuro proyecto:
No incorporacin de los proyectos
dentro de un marco racional de poltica
sectorial;
No incorporacin de actores importantes,
con roles y funciones aclarados
No definicin clara y realista de los
objetivos concretos que se deseen
alcanzar, y que debern converger
siempre en la creacin de beneficios
duraderos para los grupos metas a los
que van dirigidas las intervenciones;
Fal ta de una rel acin l gica y
comprensible entre objetivos y medios
para lograrlos;
No empleo de tecnologas apropiadas
(utilizando, por ejemplo, los recursos que
se puedan renovar localmente);
No incorporaci n de acci ones
encaminadas a la renovacin, proteccin
y/o conservacin del medio ambiente;
No respeto a los valores socioculturales
de las principales partes implicadas;
Falta de un adecuado enfoque de gnero
y generacional, deficiente anlisis de
grupos meta;
No incorporaci n de acci ones
encaminadas a reforzar la capacidad de
gestin de los organismos involucrados
directamente;
No haberle dado la importancia a los
distintos aspectos necesarios para lograr
una sostenibilidad de los impactos
intencionados (econmicos - productivos,
ecolgicos, sociales e institucionales);
Falta de considerar acciones de prevencin
y mitigacin de riesgos para el desarrollo y
sostenibilidad de las inversiones.

Durante el ciclo de vida de programas


y proyectos

No realizacin de estudios o exmenes de factibilidad previa de inversiones importantes.


Ausencia de un seguimiento continuo para saber en qu
medida se alcanzan o no sus objetivos, la reflexin y la
toma de decisiones que se impone en consecuencia;
La falta de un Sistema de Monitoreo y Evaluacin (M+E)
debidamente articulado, que permita la toma de
decisiones para reorientar la propia concepcin del
proyecto.
Hacerse esclavo de los instrumentos, seguir ciegamente
los planes, concentrarse en metas en lugar de objetivos
Olvidarse del alrededor del proyecto, hacindolo una isla
en el mar de la realidad.

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I.1. Un acercamiento al contexto de la planificacin


La planificacin es, ante todo, un proceso de aclaracin y de entendimiento entre actores que
se proponen modificar conjuntamente una situacin. En su transcurso se elaboran los elementos
de un plan. Un plan es la intencin de hacer ciertas cosas proyectada hacia el futuro. En l se
prevn las contribuciones necesarias para lograr un objetivo determinado. Sirve de orientacin a
todas las partes involucradas para coordinar sus acciones encaminadas al objetivo definido y
posibilita un manejo racional de recursos, por lo general escasos.

Una buena
Planificacin
describe:

Todos estamos planificando individualmente todo el tiempo


lo que queremos hacer y lograr en la vida, inconscientemente y sin documentar lo planificado.
En la planificacacin de un proyecto el desafo es considerar
los criterios de todos los actores involucrados y manejar el
proceso de forma tal que todos se sientan representadas e
identificadas.

Para qu? (objetivos)


Para quines? (beneficiarios/as)
Qu hay que hacer? (la accin)
Quin lo hace? (responsables y
participantes)
Cmo se hace? (metodologa,
instrumentos)
Qu recursos (humanos,
financieros, materiales, etc.) son
necesarios y cmo obtenerlos?
Cundo se hace y cundo se debe
terminar? (tiempo)
Cmo medir el avance y el efecto
de las actividades?
(sistema de monitoreo y
evaluacin)

La Planificacin, es uno de los temas metodolgicos ms complejos, pero a la vez, tambin es el


que ms exigen las organizaciones de desarrollo, en cualquiera de sus niveles. Existen diferentes
mtodos de planificacin, adaptados a su contexto especfico, entre ellos son los siguientes dos
de especial inters para nosotros.

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Hacia lo interno de la organizacin, empresa,


comunidad o en programas de desarrollo a
largo plazo

PLANIFICACIN ESTRATEGICA
INSTRUMENTO DE
DESARROLLO INSTITUCIONAL Y EMPRESARIAL
Elaboracin y actualizacin cada cinco aos con una
revisin semestral o anual (programa continuo).
Cmo estamos ahora?
Cmo queremos estar en el futuro (visin)?
Quines somos, cul es nuestra razn de ser
(misin)?
Qu queremos alcanzar a corto y mediano
plazo?
A travs de qu ejes de accin lo logramos?

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Con Grupos Meta y Actores Principales

PLANIFICACIN DE PROGRAMAS
Y PROYECTOS
Conjunto de actividades para lograr, en un tiempo limitado
(generalmente entre tres y cinco aos, es decir tiene inicio y fin),
un objetivo acordado entre los actores.
Qu debera ser distinto despus del proyecto?
Qu pasos principales deberan darse?
Qu hacer para llegar a ellos y cmo?
Qu se necesita para poner en prctica las medidas
acordadas?
Quin van a financiar o contribuir de otra forma para
realizar las actividades necesarias?
Cmo nos damos cuenta que hemos logrado los pasos
principales y el objetivo?

Principales Pasos
Anlisis FODA (Fortalezas, Debilidades,
Amenazas y Oportunidades).
Definicin de Visin, Misin, Valores y
Principios.
Lneas / Metas Estratgicas (largo plazo).
Objetivos Estratgicos (mediano plazo 5
aos)
Estrategia Operacional (p. ej. Segn rea
de Empresa o segn Programa)
Plan tctico operacional.
Indicadores estratgicos, tcticosoperativos y presupuesto.
Establecimiento de Sistema de M+E
estratgico y tctico-operativo.

Aqu
enfocaremos el
contenido de
este material de
consulta.

La PLANIFICACIN de un PROGRAMA y/o PROYECTO: es la fase despus del DIAGNSTICO. Esta es la fase donde definimos un conjunto de actividades para lograr en un tiempo determinado, los objetivos acordados. Cuando enfrentamos un proceso de planificacin, lo hacemos
con el objetivo de ayudarnos en el desarrollo de nuestro trabajo, de forma organizada y
lgica, y para encontrar las respuestas adecuadas a cada paso del proceso.

Momentos e
instrumentos
fundamentales
de la

PLANIFICACIN en
el ciclo de gestin
de proyectos

Formulacin
del Proyecto

Ejecucin
del Proyecto

Marco Lgico
Estructura de funcionamiento
Cronograma General de Actividades
Presupuesto
Sistema de M&E
Planificacin Operativa Anual
Plan Individual Mensual
Otros planes especficos segn inters
del propio proyecto

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Como explicamos anteriormente, el ciclo de vida de un proyecto no es algo que se hace paso a
paso, quemando etapas estrictas. Es ms bien un proceso iterativo, donde al realizar un
proceso de reflexin y darse cuenta que algo no anda bien hay que volver a rehacer parte del
proceso con el objetivo de perfeccionarlo y adaptarlo a nuevas condiciones. Imaginemos que el
ciclo del proyecto estuviera constituido por muchos ciclos pequeos, llamados ciclos de reflexin y aprendizaje.

El seguimiento ciego de un plan sera hacerse esclavo del


instrumento en lugar de que el plan sea un instrumento y una ayuda para nosotros. LOS PLANES SON PARA CAMBIARLOS! pero debemos ganar en objetividad para que los cambios no sean excesivos.

Adicionalmente, es obvio, que en el momento de planificar un proyecto, no se puede planificar


todos los detalles de un proyecto, sino que hay que detallar el plan en el momento adecuado para
hacerlo operable.

Una vez realizada la planificacin, se elabora una propuesta del programa y/o proyecto que
contiene adems toda la informacin necesaria para presentarla ante los organismos nacionales competentes, para su aprobacin y para la presentacin a las entidades de cooperacin al
desarrollo para su co-financiamiento.

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Para qu planificamos?

Para acordar adonde queremos llegar en conjunto.


Para definir responsabilidades de cada uno de los
actores involucrados.
Para organizar el trabajo del equipo del proyecto.
Para consensuar las acciones.
Para saber quin debe hacer, cundo y qu cosa.
Para lograr un entendimiento / una percepcin comn de
la problemtica y las estrategias para resolverlas.
Para definir el concepto y la estrategia de la intervencion
del proyecto.
Para negociar aportes de las y los actores.
Para poder trabajar con eficiencia (recursos) y eficacia
(impacto)
Para crear transparencia del proceso.
Para comunicar el proyecto hacia afuera.
Para justificar un presupuesto.

Todas estas respuestas nos deben


presentar la visin general del programa
o proyecto que estamos en proceso de
elaborar y promover, con el objetivo de
obtener respuesta a una situacin
problemtica identificada, en la que
queremos actuar y cambiar.
Un proyecto o un programa es algo complejo.
No planificarlo significara caer en el
accionismo, provocar conflictos entre
actores y malgastar recursos.
Implementar un proyecto sin planificarlo es

arar en el mar

I.2. De lo simple a lo complejo. Niveles y Proceso de Planificacin en la


Cooperacin al Desarrollo.
En este proceso es muy importante definir en qu nivel estamos planificando para evitar confusiones, minimizar los problemas y tratar las complejidades de cada eslabn correspondiente. El
siguiente grfico nos da un par de ideas sobre posibles diferentes niveles de planificacin.

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Es importante diferenciar bien un plan que contiene responsabilidades de varios actores (p.ej. (a)
un plan multinstitucional para planificar un proceso de cooperacin interinstitucional sobre una
problemtica que abarca acciones de varias organizaciones, cuyo fin es asegurar la ejecucin
coordinada entre ellos o (b) un plan de desarrollo comunal que contempla las actividades de la
comunidad y el apoyo del proyecto) de un plan de proyecto de un equipo de la misma organizacin (p.ej. el apoyo a la comunidad x, o el apoyo a varias comunidades), que sirve sobre todo para
organizar el trabajo interno del equipo ejecutor.

Planificacin comunitaria o a nivel de una cooperativa


Programa de Desarrallo Comunal o de Cooperativa
Elaboracin de un Plan Estratgico de una Comunidad o Cooperativa
Contribucin del proyecto o de todos los actores al programa (Quin es el dueo de qu plan?)
Planificacin de un proyecto de apoyo a comunidades o
cooperativas
Planificacin del proyecto con todos sus aspectos (inversiones,
capacitacin, logstica, vnculos con otras organizaciones, etc.)

Niveles
de la
Planificacin

Planificacin de un programa regional o nacional


de apoyo a comunidades o cooperativas
Planificacin de los proyectos locales, sus vnculos con otras
organizaciones, recursos, sistema de gestin etc.

Planificacin de un programa multi-institucional


de apoyo a comunidades o cooperativas
Planificacin de las contribuciones de las organizaciones, coordinacin y comunicacin,
recursos, sistema de M+E etc.

La planificacin siempre parte de objetivos futuros a lograr, es decir, de la situacin deseada


(lo que se quiere lograr). La ejecucin es el trabajo sistemtico segn lo planificado, partiendo
del presente y dirigido al objetivo futuro.

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Al confeccionarse un plan de desarrollo en una comunidad, cooperativa o entidad similar, se


debe emplear una metodologa simple (que no sea ms complicada que la conocida como Marco
Lgico) que parta de la situacin problemtica identificada y con la definicin de la situacin
deseada (el objetivo). Lo que s es importante es partir del objetivo y despus ver como llegamos, y no preguntarse que hacemos? y despus adonde llegamos con eso? eso sera
ACCIONISMO!
Preguntas guas para la planificacin
Qu debera ser distinto al fin del proyecto? (objetivo)
Qu deberamos hacer para lograr ese objetivo? (actividades y resultados)
Quines deberamos hacerlo? (responsabilidades)
Cmo lo deberamos hacer ? (tcnicas, coordinacin etc.)
Cundo deberamos hacerlo? Cunto tiempo necesitar? (tiempo)
Qu recursos requerimos para ello?
De dnde vienen esos recursos? (medios)
En qu necesitaramos apoyo externo? De quines?
En que debera consistir ese apoyo? (contribucin externa)
Cmo darnos cuenta que hemos logrado nuestro objetivo? (M+E)
Las respuestas a las preguntas anteriores las podemos transferir en una matriz de planificacin
sencilla, como la que referimos a continuacin:

Nuestro proyecto se llama:

Fecha

Participantes

Apoyo Externo

Logro

que
necesitamos que
no tenemos o
sabemos y de
quin

como
nos damos cuenta
si hemos logrado
lo que nos
propusimos

El objetivo de nuestro proyecto es, que al fin ........


Accin
QUE
hay que
hacer

Responsable
QUIEN
de nosotros lo
hace

Tcnicas
COMO

deberamos
hacerlo

Tiempo
CUANDO

deberamos
hacerlo

Recursos
CUANTO

materiales,
dinero etc.
necesitamos

1.
2.
3.
4.
Etc.
Hemos logrado el objetivo de nuestro proyecto, cuando al final......

El resultado de ello es un plan que se queda en la comunidad o cooperativa y define su proyecto.


Ahora bien: Como un proyecto raras veces trabaja en una sola comunidad o cooperativa, siendo
las contribuciones del proyecto distintas en las diferentes comunidades o cooperativas, se tiene
que organizar el apoyo externo necesario para que cada comunidad o cooperativa pueda realizar
su proyecto.
Al apoyo de las comunidades o cooperativas se unen otros aspectos que en su conjunto
constituyen el proyecto de la organizacin, siempre partiendo de un objetivo! Es claro que el

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objetivo de un proyecto en una cooperativa o comunidad (p.ej. : Mejorar los ingresos de la


cooperativa) es distinto del proyecto que abarca varias cooperativas o comunidades (p.ej. Cooperativas y sus familiares cuentan con mejores condiciones de vida).
Para la planificacin de un proyecto de la organizacin que busca ayudar a varias cooperativas
o comunidades se recomienda usar el mtodo de Marco Lgico.
Y cul de los dos planes se hace primero?
Depende. Si hay mucho tiempo y suficientes recursos para realizar los planes al nivel de las comunidades/ cooperativas se puede hacer estos primero y llegar a un mayor nivel de detalle en la planificacin del proyecto (es decir la contribucin externa al desarrollo de las comunidades/ cooperativas). Si no es as, se podra hacer el plan de proyecto (el marco lgico) en base a un diagnstico
rpido y ms superficial primero, dejando los detalles de las intervenciones a un posterior proceso
de diagnstico especfico que forma parte del mismo proyecto. Como consecuencia el nivel de precisin que tiene la planificacin es menor en el momento de presentar la propuesta.
Si bien es cierto, que el primer caso (incluida la seleccin de las comunidades / cooperativas
segn criterios especficos) es preferible, en la realidad es el segundo caso que prevalece. Si
las intervenciones en la cooperativa /comunidad son menores, a lo mejor se pueden integrar en
el mismo plan de trabajo anual de la cooperativa / comunidad (siempre y cuando existe....).
Algunos optaran incluso para hacer la intervencin sin plan formal, sin embargo, el simple hecho de haber elaborado un plan de forma participativa puede fortalecer la cooperativa / comunidad al entregarla una nueva herramienta.

II. Marco Lgico. Un Mtodo de Planificacin


El Marco Lgico es un INSTRUMENTO para mejorar la planificacin, la implementacin, el monitoreo y la evaluacin del proyecto.
Se trata a la vez de un ejercicio y de un modelo de anlisis,
que permite presentar de forma sistemtica y lgica (en forma de una matriz) los aspectos ms importantes de un proyecto y sus relaciones de causalidad. Adems, comunica
el proyecto hacia fuera, es decir al observar el Marco Lgico de un proyecto se entiende fcilmente de que se trata
en el proyecto.
El enfoque de Marco Lgico lo utilizamos en todas las fases del ciclo, desde la preparacin
(identificacin), sin que pretendamos completarlo totalmente. Ser en las etapas siguientes cuando progresivamente lo completemos.
En la fase de PLANIFICACIN, es un INSTRUMENTO que permite ver claramente cmo
debe evolucionar la intervencin, qu estrategia debemos seguir y qu medios necesitamos utilizar.
Durante la IMPLEMENTACIN, nos sirve como insumo principal de dirigir nuestro trabajo, elaborar nuestros Planes operativos (General, Anual) y Planes de trabajo (mensual), asegurando
que estamos trabajando orientado a los objetivos del proyecto.
En el MONITOREO y EVALUACIN, el Marco Lgico constituye la base o punto de partida,
que permite analizar si se hemos logrado los resultados, metas y objetivos del proyecto y si
fuera necesario adaptar o modificar la estrategia del proyecto, es decir nos permite tomar decisiones al comparar el plan con la realidad y analizar las causas de las diferencias observadas.

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La Matriz de Marco Lgico de un proyecto resume:


POR QU y PARA QU se lleva a cabo el proyecto?
QU se desea lograr?
CMO se alcanzarn los Resultados/Productos?
QU factores externos son imprescindibles para el xito?
CMO se puede establecer el xito?
DNDE se pueden conseguir los datos necesarios para establecer el xito?
CUNTO costar?

La mayora de las organizaciones de desarrollo trabajan con el Marco Lgico


como base conceptual para la planificacin, aunque se utilizan otros instrumentos donde el mismo est incluido, como es
el caso del uso de diferentes trminos en
este contexto (por ejemplo, Planificacin
por Objetivos). El Marco Lgico tambin
ha experimentado varias modificaciones en
la terminologa y la formulacin. Sin embargo, los elementos fundamentales estn
en todos los marcos lgicos de las diferentes organizaciones de desarrollo, lo
nico que hay que hacer es acostumbrarse y adaptarse a la terminologa.

Un proyecto perfectamente
planificado en todos sus detalles,
pero hecho desde el escritorio, es
decir sin involucrar a los actores
fundamentales, siempre corre el
riesgo de no responder a las
verdaderas necesidades de los
grupo meta y al fin fallar.

II.1. Por qu lo llamamos Marco Lgico?

e LGICA VERTICAL

La Matriz de Planificacin o Marco Lgico, es una matriz de doble entrada (4 filas y 4 columnas),
que responde a una Lgica Horizontal y una Lgica Vertical, que analizaremos en detalle ms
adelante y que resumimos grficamente de la siguiente forma usando la ltima versin del Marco
Lgico de la Comisin Europea (convocatorias del 2004):
Lgica de
Intervencin

Indicadores
objetivamente
verificables

Fuentes de
Verificacin

Supuestos
(o Hiptesis)

Medios

Costos

Condiciones previas

Objetivo Global
o (Obj. General)
O (Obj. Superior)
Objetivo Especifico o
(Objetivo del Proyecto)
Resultados esperados
Actividades

e LGICA HORIZONTAL

15

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II.2. Construccin del Marco Lgico


Es el momento en que se elabora una Descripcin Integral del futuro Proyecto, esencial para la
ejecucin de todo el proceso, y es el momento en el que se define el Plan mediante el cual se
orientan todas las acciones a seguir para facilitar la ejecucin del Proyecto.

Lgica de
Intervencin
Objetivo Global
o (Obj. General)
O (Obj. Superior)

Indicadores
Objetivamente
Verificables

Fuentes de
Verificacin

Supuestos o
Hiptesis

Costos

Condiciones
previas

Objetivo Especifico
o
(Objetivo del Proyecto)
Resultados esperados
Actividades

2
3

Medios

10

II.2.1 Formulacin de objetivos. Identificacin de la situacin futura deseada.


EL QU
Los objetivos son la expresin cualitativa de lo que queremos conseguir con el proyecto para
solucionar un problema. Como instrumento podemos trabajar con el rbol de Objetivos o una
visin de la situacin futura deseada (incluso por diferentes grupos) partiendo de los resultados
del diagnstico.

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Niveles de Objetivos y cmo enunciarlos


Objetivo del Proyecto o Especfico
Describe la solucin del Problema
Principal. Es un cambio o un impacto
que quiere lograr el proyecto en su
entorno y el beneficio para los
beneficarios directos.

Objetivo Global o General


Se refiere a un contexto ms grande, a lo cual el proyecto
quiere contribuir. Expresa a qu contribuye la intervencin
a largo plazo (el beneficio que se aspira
para los beneficiarios indirectos y ms
all del mismo proyecto, al desarrollo
del un sector, una regin etc.).

Como ESTADO FINAL o punto


donde deseamos llegar.
Debe ser PRECISO y
enunciarse en indicadores
cualitativos y cuantitativos

Formular en ESTADO POSITIVO.


Solo UNO por Proyecto.
Precisa en su texto la POBLACIN META y su
LOCALIZACIN GEOGRFICA.
No debe ser EXTREMADAMENTE AMBICIOSO.

Solo UNO por Proyecto.


Debe ser PROPSITO ALCANZABLE
dentro del Proyecto.
Se formula preferiblemente en el PRESENTE (Beneficiarios directos aplican ... y cuentan con ..)

Se expresa ms en INDICADORES CUALITATIVOS.


Responde a la SOLUCIN DEL PROBLEMA CENTRAL que
aparece en el rbol de Problemas.
Se formula preferiblemente en el PRESENTE

Cuando estamos en el proceso de definicin de los OBJETIVOS de un proyecto y/o programa, es


recomendable tener presente los criterios SMART (inteligente) and CLEAR (claro).

Specific
Meausurable
Attainable
Realistic
Time bound

especfico
medibles
alcanzables
realistas
limitados en el
tiempo

Challenging
Legal
Environmentally sound

atractivos

Agreed
Recorded

acordados

legales
compatibles con el medio
ambiente
registrados

II.2.2. Resultados y alternativas. La estrategia del proyecto. EL CMO.


Resultados son productos y servicios puestos a disposicin de los beneficiarios que el
proyecto elabora a travs de sus actividades y con los recursos respectivos. La ejecucin de las
actividades y el logro de los resultados se encuentran bajo la responsabilidad del proyecto. Ahora bien, siempre existen maneras distintas para lograr los mismos objetivos, por lo que debemos identificar las diferentes opciones o alternativas y priorizarlas de forma participativa (consultar en el Folleto Temtico 1).

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

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Es aqu donde describimos los ejes fundamentales del proyecto, el CMO se quiere lograr el
objetivo. Obviamente debe existir una relacin lgica entre resultados y objetivos.

Cmo
debemos
enunciar los
Resultados?

Describimos el TIPO, la CANTIDAD y la CALIDAD


del cambio que proponemos.
Expresamos CUNDO esperamos lograr el cambio.
Indicamos los BENEFICIOS DIRECTOS
Lo expresamos a travs de INDICADORES CUANTITATIVOS
mayoritariamente (no se descartan los cualitativos)
Se formula preferiblemente en el pasado (se ha ....)

II.2.3. Actividades
Las actividades, son aquellas acciones imprescindibles para el logro de los resultados del proyecto. Debemos elaborarlas con la mayor exactitud posible, de manera que nos faciliten posteriormente:
La elaboracin de un plan de trabajo (provisional) y calcular la duracin probable de la intervencin
La determinacin de los medios materiales y no materiales necesarios.
El clculo del presupuesto.
Es all donde describimos QU debe hacer el proyecto y lo que justifica el presupuesto. En una planificacin global podemos formular las actividades principales a ser detalladas en los planes operativos
anuales. Sin embargo, debemos ser suficientemente claros para convencer al donante.
Actividades se formulan preferiblemente en el presente activo (Realizar, Construir, Capacitar ...etc.)

II.2.4. Validacin de la estrategia del proyecto o lgica de intervencin.


LGICA VERTICAL
Hasta aqu, la primera columna de MARCO LGICO, donde se define la LGICA DE INTERVENCIN del proyecto, que no es ms que la LGICA VERTICAL de la Matriz, a la que una vez
definida debemos hacerle algunas pruebas para confirmar su validez.

Que exista correspondencia entre objetivos, resultados y


actividades y de ellos con el anlisis de problemas y potencialidades que se haya realizado.
Que estn bien redactados los objetivos, resultados y actividades en funcin de las intervencin de los mismos.
Objetivo general: Para qu lo hacemos?
Objetivo especfico: Qu haremos?
Resultados: Cmo lo haremos?
Actividades: Con qu recursos?

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A modo de ejemplo un proyecto facilitado por la ACPA....


Lgica de Intervencin
Objetivo
General

Poblacin rural de reas afectadas por la desertificacin y la


sequa de las cinco provincias orientales cuentan con mayor
calidad de vida en trminos econmicos, ambientales y de
seguridad alimentaria.

Objetivo
Especfico

Productores familiares y cooperativistas de los sectores


agropecuario y forestal de las reas manejan de forma sostenible
sus agroecosistemas productivos (sobre todo los recursos agua y
suelo) mejoran sus rendimientos econmicos y productivos y
cuentan con mayores ingresos familiares.

Resultados
previstos

1. Se ha capacitado a los actores locales involucrados en la


facilitacin e implementacin de procesos de planificacin
estratgica y en los diferentes aspectos ambientales, econmicos
y productivos.
2. Se han realizado planificaciones estratgicas participativas
(PEP) al nivel de cooperativas y sistemas productivos familiares
enfocando temas tcnicos, gerenciales, econmicos y ambientales
3. Se ha apoyado al desarrollo y la introduccin de tecnologas
productivas al nivel de fincas y cooperativas para el manejo
ambiental, econmico y productivo sostenible de los
agroecosistemas
4. Se ha establecido un sistema de monitoreo de impacto y gestin
de conocimiento

Actividades

1.1 Seleccionar personal de proyecto y realizar diagnstico de


aprendizaje con actores locales
1.2 Elaborar contenido de capacitaciones en forma de manuales y
electrnica
1.3 Contratar consultores externos para eventos de capacitacin
1.4 Realizar y evaluar eventos de capacitacin
1.5 Realizar intercambios con otros pases afectadas por la
desertificacin y sequa en Centroamrica y Caribe
1.6 Seleccionar cooperativas y fincas particulares (agropecuarios y
forestales)
Etc.

Indicadores
Objetivament
e Verificables

Fuentes de
Verificacin

Supuestos
o Hiptesis

Medios

Costos

Condiciones
previas

Culminada la evaluacin de la Lgica de intervencin definida para el proyecto, continuamos


analizando otros elementos del Marco Lgico y recomendamos continuar con la identificacin de
Supuestos o Hiptesis y Condiciones Previas.

II.2.5. Formulacin de los supuestos o hiptesis


Los supuestos, tambin conocidos por hiptesis, dictan condiciones bsicas del entorno social,
econmico, poltico e institucional del proyecto, de las cuales depende el logro de los resultados y
de los objetivos. Son factores externos fuera del control o la influencia del proyecto que pueden
afectar el proyecto, por lo que es importante que los tengamos en cuenta. Dicho de otra forma:
Cada proyecto tiene riesgos y trabaja en base a ciertos supuestos que debemos aclarar en la
planificacin. Los supuestos o hiptesis son condiciones o factores externos fuera del
control del Proyecto, pero que son: necesarios para el xito del mismo y probables en su cumplimiento. Debemos observar los riesgos y supuestos en el trascurso del proyecto M+E (es por
ello, que algunas organizaciones como la GTZ incluyen tambin indicadores [y fuentes de verificacin] para los supuestos).

19

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

Las pregunta que sirve para identificar los supuestos es entonces la siguiente:

Cules son los factores externos que


a) pueden dificultar, amenazar o hacer imposible o
b) son necesarios para
el logro de los resultados / objetivos del proyecto?

Los supuestos siempre se formula como algo


positivo y en el presente! Ejemplos:
Se mantiene el apoyo del MINAGRI
Ausencia de catstrofes naturales

II.2.6. Validacin de los supuestos o hiptesis


Para verificar si hemos formulado bien un supuesto, podemos contestar afirmativamente las siguientes preguntas:
1.
2.
3.
4.

Es
Es
Es
Es

el
el
el
el

supuesto formulado de forma positiva?


supuesto probable en su cumplimiento?
supuesto fuera de la influencia del proyecto?
supuesto necesario para el logro de los resultados / el objetivo especfico?
EN RESUMEN - Explicacin de elementos importantes de los SUPUESTOS O HIPOTESIS

Para qu el
concepto de
supuesto?

Una lgica de intervencin nunca abarca toda la realidad de que se trata. Existen factores externos a la
intervencin que tienen una gran influencia en ella. De ah la importancia de identificarlos y tenerlos en
cuenta.

Qu importancia
tienen los supuestos?

Los supuestos influyen, o incluso determinan, la realizacin de los resultados y el objetivo especfico. En la
fase de planificacin ya es necesario identificar esos factores externos y apreciar su probabilidad.

Cmo identificar los


factores externos y
cundo se convierten
en supuestos?

Durante la planificacin hay que preguntarse simplemente:


De que factores externos depende el xito del proyecto?
Si son importantes pero no pueden integrarse en la lgica de intervencin, (es decir actividades y
resultados bajo la responsabilidad del proyecto) se convierten en supuestos. Son identificados por los
actores implicados, a veces por expertos.

Qu es un
supuesto fatal y
que hacer al
respecto?

Un supuesto es fatal, cuando es muy probable o seguro que no se cumple el supuesto. Como
consecuencia, el proyecto no puede llevarse a cabo en la forma prevista, dado que segn la lgica de
planificacin es necesario su cumplimiento para el xito del proyecto.
Como ejemplo de un supuesto fatal podemos mencionar p.ej. (en un proyecto hipottico de crdito rural
para pequeos productores en el pas Culombina):
El gobierno realiza a partir del ao siguiente una reforma agraria que permite a los productores sin tierra el
acceso a la tierra.
El proyecto no se puede llevar a cabo (por lo menos en esta forma), porque es irrealista que el gobierno de
este pas hipottico har dentro de un ao una reforma agraria que permite dar crdito a los productores
que antes no tenan tierra.
Otro ejemplo sera p.ej. (en un proyecto de capacitacin de la ACPA en las cinco provincias orientales)
El MINAGRI asume los costos de transporte del proyecto.
Todos sabemos que a pesar del inters del MINAGRI es un supuesto irrealista porque no existen los
recursos suficientes para ello. No puede llevarse a cabo el proyecto bajo esas condiciones.
Y qu hacer al respecto?
En caso de que haya un supuesto fatal existen varias opciones:
1) Reformular el presupuesto (p.ej. el proyecto incluye los costos de transporte en el presupuesto)
2) Reformular la estrategia del proyecto (p.ej. en lugar de dar crditos agropecuarios a gente sin tierra,
capacitarles en otras actividades y fomentar a travs del crdito la formacin de microempresas)
3) Reformular el objetivo especfico (es decir hacer otro proyecto, eventualmente en otro lugar)
4) Abordar el proyecto (no hacer nada, porque el supuesto fatal es fatal tambin en otros proyectos)

En qu nivel se
sitan los supuestos?

Los supuestos unen a los diferentes niveles de la lgica de intervencin. As pues, un supuesto se sita en
el nivel apropiado de la lgica de intervencin. La eleccin del nivel viene determinado por su intervencin a
los resultados, al objetivo especfico o al objetivo general.

Que es una
condicin previa?

Es una condicin importante que debe obtenerse antes de que comiencen las actividades de la
intervencin.

20

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

II.2.7. Validacin de la Lgica Horizontal del Marco Lgico


En el Marco Lgico, se forma una vez llenada la matriz con los supuestos la llamada lgica
horizontal, explicada en el siguiente grfico:

El cumplimiento de las condiciones previas permite la ejecucin de las actividades


Ejecutadas las actividades + cumplidas los supuestos del resultado logramos los resultados
Logrados los resultados + cumplidos los supuestos de objetivo especifico logramos el obejtivo especifico (o objetivo
del proyecto)
Logrado el obj. Esp. + cumplidos los supuestos del obj. General se logra (a largo plazo) juntos con otras actividades fuera
del proyecto la realizacin del objetivo general.

Seguimos en el mismo ejemplo.....:


Lgica de Intervencin

Indicadores
Objetivament
e Verificables

Fuentes de
Verificacin

Supuestos o
Hiptesis
No procede.

Objetivo
General

Poblacin rural de reas afectadas por la desertificacin y la sequa de las


cinco provincias orientales cuentan con mayor calidad de vida en trminos
econmicos, ambientales y de seguridad alimentaria.

Objetivo
Especfico

Productores familiares y cooperativistas de los sectores agropecuario y


forestal de las reas manejan de forma sostenible sus agroecosistemas
productivos (sobre todo los recursos agua y suelo) mejoran sus
rendimientos econmicos y productivos y cuentan con mayores ingresos
familiares.

Siguen las reformas


en el sector
agropecuario y de
la economa en
general
Estabilidad del
personal directivo
de las entidades
productivas
cooperativas (EPC)
Ausencia de
desastres naturales
(inundaciones,
huracanes etc.)

Resultados
previstos

1. Se ha capacitado a los actores locales involucrados en la facilitacin e


implementacin de procesos de planificacin estratgica y en los
diferentes aspectos ambientales, econmicos y productivos.
2. Se han realizado planificaciones estratgicas participativas (PEP) al nivel
de cooperativas y sistemas productivos familiares enfocando temas
tcnicos, gerenciales, econmicos y ambientales
3. Se ha apoyado al desarrollo y la introduccin de tecnologas productivas
al nivel de fincas y cooperativas para el manejo ambiental, econmico y
productivo sostenible de los agroecosistemas
4. Se ha establecido un sistema de monitoreo de impacto y gestin de
conocimiento

Disponibilidad y
voluntad de
cooperacin de los
actores
involucrados se
mantiene.
Apoyo tcnico y
logstico del
MINAGRI se
mantiene

Actividades

1.1. Seleccionar personal de proyecto y realizar diagnstico de aprendizaje


con actores locales
1.2. Elaborar contenido de capacitaciones en forma de manuales y
electrnica
1.3 Contratar consultores externos para eventos de capacitacin
1.4. Realizar y evaluar eventos de capacitacin
1.5 Realizar intercambios con otros pases afectadas por la desertificacin
y sequa en Centroamrica y Caribe
1.6 Seleccionar cooperativas y fincas particulares (agropecuarios y
forestales)
Etc.

Medios

Costos

Condiciones
previas
Acceso a insumos
necesarios para la
ejecucin del
proyecto se
mantiene

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

21

II.2.7. Formulacin de indicadores objetivamente verificables


La formulacin de indicadores objetivamente verificables es una de las tareas ms difciles de la
elaboracin del Marco Lgico. Por ello hay que entender muy bien, que son indicadores y como se
formulan.
Los INDICADORES tienen dos funciones fundamentales:
1. Especifican en trminos precisos, el contenido de los objetivos, resultados (y en el marco lgico de algunas organizaciones tambin de los supuestos).
Indicadores nos dicen cuando hemos logrado verdaderamente (objetivamente!) los resultados
y el objetivo especfico del proyecto. Nos protegen del autoengao y nos facilitan rendir cuenta
sobre el proyecto.
2. Fijan o establecen metas para medir el cumplimiento del proyecto.
Los objetivos para comunicar de mejor forma el proyecto no se sobrecarga con cifras y
explicaciones sino se formula breve y conciso. Son los indicadores donde podemos detallarlo.
Los INDICADORES constituyen la bases para el monitoreo y la evaluacin del proyecto. Para
permitir un seguimiento eficaz, los indicadores deben a menudo detallarse ms o hacerse ms
operativos durante la fase de ejecucin. Los indicadores correspondientes al objetivo general
son, frecuentemente, ms cualitativos mientras que los correspondientes a los resultados y al
objetivo especfico tendrn ms elementos cuantitativos.

Un indicador para ser completo- requiere informacin sobre los siguientes aspectos:
la cantidad:.

cunto?

la calidad:

cul? qu?

el grupo destinatario:

quin

el tiempo o el perodo:

a partir de cundo y por cunto tiempo?

la localizacin:

dnde?

(la forma de medir):

cmo?

Como consecuencia, indicadores deben ser especficos;


medibles; realistas; relevantes y objetiv am ente
verificables (dos personas deberan llegar independientemente al mismo resultado). A la vez debe ser factible de
levantar con tiempo y costo adecuado la informacin necesaria.
No debemos olvidar de que la tarea del proyecto es levantar la informacin, as que no nos
compliquemos la vida! Seamos pragmticos en la formulacin de los indicadores para evitar
problemas en el futuro M+E del proyecto. Eso incluye prever que el levantamiento de los valores
de los indicadores cuesta tiempo y dinero. Una gestin eficiente del proyecto no gasta ms del 5
al 7% del total del presupuesto (y del tiempo) en el M+E. Debemos ser eficientes y eficaces,
tambin en la formulacin de los indicadores.
Cmo proceder para formular los Indicadores Objetivamente Verificables?
Debemos precisar para cada resultado, el objetivo especfico y el objetivo general una serie de
indicadores que nos permiten medir cuando los hemos cumplido o logrado (algunas organiza-

22

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

ciones de desarrollo no exigen indicadores para el objetivo general, dado que el proyecto hace
solamente una contribucin, sin embargo, es interesante para poder facilitar el monitoreo de
impacto del proyecto). Es adems importante que verifiquemos si el indicador o los indicadores
describen adecuadamente el objetivo especfico y los resultados. Si no es as, debemos reformular
indicadores o aadir otros.
Concretamente en lo que se refiere al objetivo especfico (verdadero centro de gravedad de la
intervencin) debemos comprobar que el I.O.V. haga operativa la nocin de beneficios duraderos para el grupo destinatario.

Para formular un indicador, se propone seguir los siguientes pasos:


Paso
1) Escoger el resultado/ objetivo
a analizar

2) Subrayar todo lo que tienen


que especificar o explicar los
indicadores
3) Explicar y/o especificar cada
elemento subrayado

4) Formular indicador(es)y
completar en los cinco
aspectos fundamentales
5) Decidir sobre la formulacin
de uno o varios indicadores
6) Chequear la consistencia de
los indicadores formulados

Ejemplo
Productores familiares y cooperativas de los sectores agropecuario y forestal en las reas afectadas por la
desertificacin y la sequa de las cinco provincias orientales manejan de forma sostenible sus
agroecosistemas productivos (sobre todo los recursos agua y suelo) mejoran sus rendimientos econmicos y
productivos y cuentan con mayores ingresos ingresos familiares.
Productores familiares y cooperativas de los sectores agropecuario y forestal en las reas afectadas por la
desertificacin y la sequa de las cinco provincias orientales manejan de forma sostenible sus
agroecosistemas productivos (sobre todo los recursos agua y suelo) mejoran sus rendimientos econmicos y
productivos y cuentan con mayores ingresos ingresos familiares.
Productores familiares y cooperativas: 18 y 7 por Provincia (total 90 y 35)
reas afectadas por la desertificacin y la sequa: zona norte de Holgun y Las Tunas, Costa Sur de
Bayamo, Santiago de Cuba y Guantnamo,
manejan de forma sostenible sus agroecosistemas productivos:
- manifiestan el 65% de una muestra aleatoria de los beneficiarios del proyecto una mejora en las
condiciones ambientales y productivas al nivel de finca/ cooperativa debido a las tecnologas introducidas
con el apoyo del proyecto
- a ser evaluado por expertos del MINAGRI Y CITMA (dado que el proyecto capacita y provee tecnologas
adecuadas de manejo de agua y suelo etc.)
- incremento de la cobertura vegetal y arborizacin de los agroecosistemas productivos y de las zonas
ambientalmente vulnerables al nivel de finca/cooperativa
mejoran sus rendimientos productivo: aumento la produccin total (toneladas/producto), la productividad
(produccin/ ha) y la rentabilidad (ingresos anuales/ costos totales) de las entidades productivas
participando en el proyecto en un 20 % .
mejoran sus rendimientos econmicos: aumento los ingresos familiares de los beneficiarios directos al
menos por un promedio de 20%
Indicador 1:
Cuando
Al fin del proyecto (mes 42):
Quin, cuantos Manifiestan de una muestra aleatoria el 65% de los beneficiarios (90 productores familiares
cmo
y 35 Cooperativas)
Donde
en la zona norte de Holgun y Las Tunas, Costa Sur de Bayamo, Santiago de Cuba y
Guantnamo
Cunto(metas) - una mejora en las condiciones ambientales y productivas al nivel de finca/ cooperativa
debido a las tecnologas introducidas con el apoyo del proyecto
Cul (qu)
- un aumento la produccin total (toneladas/producto), la productividad (produccin/ ha)
y la rentabilidad (ingresos anuales/ costos totales) de las entidades productivas
participando en el proyecto en un 20 % .
- aumento los ingresos familiares de los beneficiarios directos al menos por un
promedio de 20%
ndicador 2:
Cuando
Al fin del proyecto (mes 42):
- confirman expertos del MINAGRI y del CITMA la sostenibilidad ambiental, econmica
Quien, cmo
y productiva de los sistemas productivos y la mejora de las condiciones ambientales
qu
- ha incremento la cobertura vegetal y arborizacin de los agroecosistemas productivos
y de las zonas ambientalmente vulnerables (identificados en un diagnstico al nivel de
Cunto
finca/cooperativa) en un 20%
Dnde

23

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

En el ejemplo nos damos cuenta que hay que tomar decisiones al formular el indicador (es por
ello que a veces es difcil formular indicadores,) entre otras:
1) Cuntos beneficarios va a tener el proyecto? Quines son? Quines no? Es realista?
2) En cuntos de ellos se espera lograr el beneficio esperado?
3) En que deberan consistir los beneficios concretamente? Es realista?
4) Dnde va a trabajar el proyecto y dnde no?
5) Cmo se puede medir el indicador (mtodos, cualitativos y/o cuantitativos, p.ej. encuestas
y/o estadsticas, comparacin antes - despus vs. evaluacin ex-post)
6) Quin debera participar en el monitoreo de los indicadores? (Entonces debera involucrarlo
desde el inicio?)
7) Cun difcil y costoso es medir el indicador?
En una reflexin sobre los objetivos de desarrollo en general, nos
damos cuenta adems que:
beneficios tangibles (ingresos, produccin etc.) son ms fciles de medir que los beneficios intangibles a los que todos aspiramos (empoderamiento, equidad de gnero, calidad de vida),
porque son ms cualitativos y a la vez subjetivos y por ello
es importante incluir tanto aspectos cuantitativos como cualitativos en la formulacin de los indicadores
y por fin saber a quin preguntar: un experto, una estadstica, el beneficiario. En ello no hay
receta absoluta, pero queremos recalcar, que si queremos mejorar la calidad de vida en los
beneficiarios, deberamos buscar una estadstica para mostrarlo, hacer un anlisis
socioeconmico por un experto externo o simplemente preguntar a la gente que cambios han
ocurrido en su vida por el proyecto? LA REALIDAD DE QUIEN IMPORTA?
ERRORES TPICOS EN LA FORMULACIN DE INDICADORES
Objetivo Global (O.G.):

Ejemplo (facilitado por la ACPA):


Contribucin al desarrollo de capacidades tcnicas, de produccin y gestin en cooperativas ganaderas de la provincia
...................

Objetivo especfico (O.E.): Establecido un sistema de capacitacin e informacin para las UBPC ganaderas
Aspecto

Ejemplo

Observacin

Solucin

(Indicador del O.E.)


Incremento de solicitud de
materiales y su relacin con
el incremento del nmero de
adiestrados.

No se entiende por qu el xito


del proyecto se logra cuando las
cooperativas piden ms
materiales. No es lgico, cuando
ya lo piden maana, se ha
logrado ya el objetivo?

Formular otros indicadores ms entendibles para personas


ajenas del proyecto, p.ej.:
Al final del proyecto confirman ms del 75% de los
capacitados de las 45 UBPC la utilidad de lo aprendido y
de los cursos para su respectivo trabajo.

El indicador no
establece metas
/ cantidades

Incremento de solicitudes no
cuantifica el aumento, una
solicitud ms ya sera cumplido
el indicador.

Incremento de solicitud de materiales en x% o x solicitudes


(Pero cual es el valor base si el proyecto establece el
centro de capacitacin e informacin?

El indicador no
establece
cualidades

El incremento de solicitudes no
dice nada sobre la calidad de los
cursos o de la informacin

Ver arriba

El indicador sera un buen


objetivo especfico de un
proyecto, si se estara
especificando el carcter de los
cambios (todos experimentamos
cambio todos los das y no
siempre son positivos ni
causados por nosotros mismos

Si fuera un O.E. de un proyecto, el O.G. podra expresar


los efectos tangibles de las mejores capacidades de las
UBPC (aumento de rentabilidad, mejor manejo del rebao,
aumento productivo etc.) y los indicadores podran
cuantificar y cualificar estos efectos. As queda solamente
la reformulacin

Cmo mido a este indicador?


Han experimentado Uds.
cambios en su...?

Seguir la formulacin de indicadores descritos


anteriormente paso a paso.

No se entiende la
relacin entre el
objetivo y el
indicador

El indicador es
una
reformulacin del
objetivo

El indicador no
es medible

(Indicador del O.G.)


UBPC ganaderas
experimentan cambios en
sistema de organizacin,
planificacin y control una vez
terminado el proyecto y
continan desarrollndose en
este sentido posterior a su
terminacin

24

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

Otros problemas frecuentes con INDICADORES


Abundancia de indicadores: Indicar la necesidad de informacin
a nivel de gerencia (ms detalles abajo, ms resumen arriba del Marco
Lgico).
Indicadores sper complicados: demasiada informacin y difcil
de encontrarla.
Concentracin en indicadores de progreso, negligencia de
indicadores de impacto: Identificar indicadores aproximativos a nivel
de resultados y objetivo especfico.
EN RESUMEN -Explicacin de elementos importantes de los I.O.V.
Por qu definir los IOV?

Esclarecer las caractersticas del objetivo general, del objetivo especfico y de los resultados;
Fijar metas del proyecto
Dirigir la intervencin de manera ms objetiva;
Permitir una evaluacin y un seguimiento ms objetivos.

A que criterios deben


responder los IOV?

Especficos en trminos de cantidad y calidad,


Pertinentes (abarcar lo esencial);
Independientes y diferentes entre s, relacionndose cada IOV con un slo objetivo o resultado;
verificables, es decir basados en datos accesibles (dnde y cundo?)

No existe ms que un IOV


por resultado u objetivo?
Se pueden encontrar
siempre IOV?

Pueden hacerse operativos


todos los objetivos?

A menudo es necesario definir varios indicadores que, en conjunto, ofrecern una informacin fiable
sobre la realizacin del objetivo general, del objetivo especfico y de los resultados.
Un buen IOV se mide de forma directa. Ej: un aumento de la produccin se mide reuniendo las cifras
de la cosecha. Cuando no existe IOV directo, hay que buscar IOV similares que tienen relacin
lgica probable con el efecto. Ej: para aumento de los ingresos de los agricultores se puede describir
la mejora del estado del hbitat (chapas, utilizacin de cemento, etc.) asumiendo que estn usando
sus ingresos en mejoras del hbitat. (A verificar en el M+E)
A veces es difcil hacer operativos los objetivos, pero hay que esforzarse continuamente por obtener
IOV cuantificables, cualificables y verificables. Cada mejora en este sentido es una etapa importante
hacia una mayor facilidad y objetividad en la gestin, control y evaluacin.
NADIE VA A FINANCIAR UN PROYECTO DONDE NO SE SABE CUANDO HA LOGRADO SU
OBJETIVO!!!

II.2.8. Formulacin de fuentes de verificacin


Las Fuentes de Verificacin son aquellos recursos mediante los cuales podemos demostrar que
se han obtenido los resultados para los parmetros seleccionados. Son las fuentes de datos e
informacin necesarios para validar los indicadores.Las fuentes de Verificacin especifican, para
cada indicador, dnde se obtienen los datos necesarios para verificar el cumplimiento de los
objetivos, los resultados y para monitorear los supuestos.
Explicacin de elementos importantes de las FUENTES DE VERIFICACION
Por qu se describen las fuentes de
verificacin?

Para tener la certeza de poder obtener la informacin correcta sobre los


resultados y el objetivo hechos operativos en indicadores.

Dnde se consiguen las fuentes de


verificacin ?

Por fuentes externas a la intervencin, en cuyo caso habra que prever, si


fuera necesario, recursos para pagar a los propietarios de esas fuentes.
En el mbito de la intervencin, en cuyo caso habra que organizar, si fuera
necesario, las actividades de recoleccin de datos dentro de la misma.

Cules son los criterios para valorar las


fuentes de verificacin?

Las fuentes de verificacin deben proporcionar datos fiables y accesibles. Si


no son confiables, hay que buscar otra fuente o cambiar el indicador!

Cundo deben determinarse las


fuentes de verificacin?

Durante la fase de instruccin, cuando se determinan los objetivos


especficos y los resultados. Pueden precisarse ms durante la fase de
ejecucin.

25

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

Seguimos con el ejemplo..............indicadores y fuentes y medios de verificacin


Lgica de
Intervencin

Indicadores Objetivamente Verificables

Objetivo
General

Poblacin rural de
reas afectadas por
la desertificacin y
la sequa de las
cinco provincias
orientales cuentan
con mayor calidad
de vida en trminos
econmicos,
ambientales y de
seguridad
alimentaria.

Al finalizar el proyecto (mes 42):


manifiestan al menos el 65% de una muestra
aleatoria de los beneficiarios directos
(productores familiares y cooperativas de los
sectores agropecuario y forestal) del proyecto una
mejora de su calidad de vida que se debe en
parte al proyecto
manifiestan el 50% de una muestra aleatoria de
los beneficarios indirectos (poblacin rural
vulnerable) en que ha trabajado el proyecto una
mejora en el acceso y la cantidad y calidad de
alimentos
muestran los indicadores econmicos y
ambientales del sector agropecuario de las
provincias un desarrollo positivo y contino
manifiestan expertos del MINAGRI una
contribucin significativa del proyecto al
desarrollo del sector

Entrevistas semi
estructuradas con
productores, poblacin y
expertos sectoriales
Informes y estadsticas
anuales del MINAGRI
Informe de monitoreo
externo final del proyecto
Informe final del proyecto

No procede

Objetivo
Especfico

Productores
familiares y
cooperativistas de
los sectores
agropecuario y
forestal de las reas
manejan de forma
sostenible sus
agroecosistemas
productivos (sobre
todo los recursos
agua y suelo)
mejoran sus
rendimientos
econmicos y
productivos y
cuentan con
mayores ingresos
familiares.

Al finalizar el proyecto (mes 42):


se ha aumentado la produccin total
(toneladas/producto), la productividad
(produccin/ ha) y la rentabilidad (ingresos
anuales/ costos totales) de las entidades
productivas participando en el proyecto en un 20
%; se ha creado 250 nuevos puestos de trabajo
manifiestan el 65% de una muestra aleatoria de
los beneficiarios del proyecto una mejora en las
condiciones ambientales y productivas al nivel de
finca/ cooperativa debido a las tecnologas
introducidas con el apoyo del proyecto
ha incrementado la cobertura vegetal y
arborizacin de los agroecosistemas productivos
y de las zonas ambientalmente vulnerables
(identificados en un diagnstico al nivel de
finca/cooperativa) en un 20%
se han aumentado los ingresos familiares de los
beneficiarios directos al menos por un promedio
de 20%
confirman expertos del MINAGRI y del CITMA la
sostenibilidad ambiental, econmica y productiva
de los sistemas productivos y la mejora de las
condiciones ambientales

Datos econmicosfinancieros del MINAGRI, de


las EPC y de productores
individuales (informes tcnicos
del proyecto)
Entrevistas semiestructuradas individuales y
grupales con productores

Siguen las
reformas en el
sector
agropecuario y de
la economa en
general

Resultados 1. Se ha capacitado a
los actores locales
previstos

involucrados en la
facilitacin e
implementacin de
procesos de
planificacin
estratgica y en los
diferentes aspectos
ambientales,
econmicos y
productivos.

En la evaluacin final del proceso de capacitacin


de los actores locales (mes 6) expresan los
participantes la utilidad de lo aprendido y que se
sienten preparados de aplicar los temas de las
capacitaciones con los beneficarios.

Fuentes de Verificacin

Informe del monitoreo


externo final del proyecto con
participacin de MINAGRI y
CITMA
Informe final del proyecto

Supuestos o
Hiptesis

Estabilidad del
personal directivo
de las entidades
productivas
cooperativas
(EPC)
Ausencia de
desastres
naturales
(inundaciones,
huracanes etc.)

Evaluacin final de la
capacitacin

Disponibilidad y
voluntad de
cooperacin de los
actores
involucrados se
mantiene.
Acceso a
insumos
necesarios para la
ejecucin del
proyecto se
mantiene
Apoyo tcnico y
logstico del
MINAGRI se
mantiene

26

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

II.2.9. Anlisis de los recursos y costos necesarios


MEDIOS: son los recursos materiales y no materiales (insumos) necesarios para efectuar las
actividades planeadas y dirigir el proyecto. Debemos distinguir entre recursos humanos, materiales y financieros.
As pues, necesitamos que las actividades sean suficientemente conocidas para que las podamos
traducir en medios materiales y no materiales. En caso de que las actividades no estn suficientemente detalladas para calcular los medios necesarios, es aconsejable que las detallemos en
subactividades, o bien limitarse a una dotacin global para el conjunto de las actividades que deban
realizarse. En el marco lgico entra un estimado global, mientras en el presupuesto anexado a la
propuesta de proyecto (igual que el Marco Lgico) se pone todos los detalles (ver cpitulo V).

III. Estructura de funcionamiento del proyecto


Cuando diseamos un proyecto no basta con definir
su LOGICA DE INTERVENCIN. Nos es preciso establecer cmo funcionar y es ah donde resulta indispensable definir una ESTRUCTURA, que depende de
la magnitud de la intervencin y la forma de trabajo que acuerden las organizaciones que intervienen en la ejecucin y el seguimiento.
El tema de la Estructura de Funcionamiento de los
proyectos ha constituido algo implcito, pero no explcito para los proyectos desarrollados por la ACPA,
sin embargo, la experiencia ha demostrado la importancia que asume este aspecto de la planificacin, si
aspiramos a lograr proyectos exitosos (sostenibles y viables).
Pensar en una estructura de funcionamiento, significa partir de la definicin consensuada de
la diversidad de involucrados(as) que de una u otra forma tendrn un rol y una funcin dentro
del mismo, dependiendo stas en gran medida de la magnitud de la intervencin a que se aspira. La forma en que nos organicemos (junto a la cualificacin del personal seleccionado) influir
sobre los resultados que alcancemos en el tiempo previsto.

Generalmente existen tres estructuras bsicas para organizar el funcionamiento de


un programa/ proyecto:
Pirmide: la comunicacin puede ser ms unidireccional y verticalista.
Timones: tienen uno o ms puntos focales para el intercambio de informacin,
pero la informacin tambin circula directamente entre los miembros.
Tela de araa: no existen puntos focales, de manera que la informacin va y viene
de todos los miembros.

Cada una de estas estructuras tiene sus ventajas y desventajas, que debern ser objeto de
anlisis entre los involucrados, para definir la ms adecuada al programa/proyecto de que se
trate. Obviamente existen tambin formas mixtas, tratando de reunir las ventajas de las diferentes estructuras.

27

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

Estructura
Pirmide

Ventajas

Timn

Tela de
araa

Desventajas

Rpido para actuar.


Puede hablar con autoridad por muchos
miembros.
Puede movilizar rpidamente a gran nmero
de involucrados.
Ayuda a obtener acceso a las mximas
autoridades gubernamentales o
institucionales

Ms independencia en las bases


Bueno para el intercambio de informacin.
Se puede utilizar para dirigir la informacin
con ms precisin

Buena para el intercambio de informacin.


Muy democrtica; los involucrados tienen
autodeterminacin.
Relaciones slidas entre involucrados,
quienes pueden influenciarse en una serie
de asuntos.

Los involucrados pueden sentir la prdida


de identidad
Grupos de base tal vez no reciben suficiente
atencin
Peligro de hablar por las personas en lugar
de permitirles hablar por si mismas.
Tiende a estar concentrado en un asunto.
Puede ser ms difcil crear una identidad
comn.
El proceso de cambio es lento.
Se pueden perder oportunidades de
cambios repentinos en la prctica.
Lento para actuar.
Tal vez sea necesario reestructurarla en un
timn o una pirmide para tomar
decisiones.
Los miembros tienden a ser ms
homogneos que en el caso de la pirmide.

En un proceso de anlisis para definir la estructura ms adecuada para el funcionamiento


del proyecto es imprescindible preguntarnos: Quines estarn responsabilizados con la direccin, administracin o coordinacin del proyecto? Cmo interactuarn con los involucrados e
involucradas en el proceso de ejecucin?, cmo se realizar el seguimiento de las acciones y se
evaluarn los resultados?.
Generalmente para la ejecucin de los proyectos se crean equipos, donde no debe faltar la
incorporacin de personas responsabilizadas con la direccin/coordinacin (1 director o codirectores seleccionados por las contrapartes que intervienen); una persona al frente de la
contabilidad y otra al frente de la logstica administrativa. Otros u otras se incorporaran en
funcin de actividades y coordinaciones territoriales especficas (asesores; tcnicos; coordinadores territoriales; etc)

Es importante tener claridad sobre los roles representados dentro


del equipo y el nivel de relaciones que se requieren para el desempeo de las funciones que le correspondan, tanto hacia el interior
del mismo como con las/los actores externos. Ello tambin incidir
en la inclusin o no de otras personas a esta escala, ya fueran
pagadas o no por el proyecto.
En el momento de la definicin del posible equipo y sus roles y funciones fundamentales podran
ayudarnos preguntas como: qu personal bsico necesitamos?; para cada uno cul es
su funcin fundamental? qu grupos de acciones estn bajo su responsabilidad? qu
necesita para su desempeo? de quines y que ayuda se necesitara para garantizar
las acciones?
Del anlisis anterior acordamos la estructura, composicin y funciones fundamentales del equipo,
para lo que nos pudiera ayudar la siguiente matriz: (un ejemplo de proyecto facilitado por la ACPA).

28

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

Funciones
fundamentales
Garantizar los
suministros en el
momento
adecuado.

quines
participan?
Balancista
Distribuidor

qu garantizan?

qu necesitan para ello?

Responsable de la
tarea.

Planificar y controlar las acciones.

Bsqueda, anlisis y
toma de decisiones
sobre las ofertas.

Independencia y una buena planificacin del


apoyo de: ............

Compra de los
productos
Chofer mensajero

Compra de los
productos
Transportacin a
almacn

Contadora

Anlisis y toma de
decisiones sobre las
ofertas

Jefe de abastecimiento de la
UBPC

Compra de los
productos: ........

Subordinar su actividad al balancista distribuidor a


travs de su plan individual
Apoyo del director de proyecto en este sentido
mediante un mecanismo que se lo permita
Subordinar su actividad al balancista distribuidor a
travs de su plan individual
Apoyo del director de proyecto en este sentido
mediante un mecanismo que se lo permita

IV. Planificacin operativa de un proyecto


Se trata del primer nivel de planificacin operativa del proyecto, que realizamos en el momento
de la formulacin del proyecto y debe corresponderse con las actividades referidas en el MARCO LGICO e incorporar aquellas que tienen que ver con el APOYO y la GESTION, en caso que
las mismas no estn recogidas la lgica de intervencin definida. Una forma generalizada de
organizarlo es en la Matriz que a continuacin referimos en forma de ejemplo.
El plan Operativo Global (POG) recoge, reordena y especifica la matriz de planificacin del
proyecto con las actividades principales del proyecto (no cada detalle) en forma cronolgica (en contraste con la lgica de la MPP)
Obviamente se usan diferentes formatos en organizaciones diferentes, sin embargo, todos contienen por
lo menos:
1. Que hay que hacer
2. Cuando hay que hacerlo
3. Quien es responsable y quien participa en la ejecucin de cada actividad
Algunos ponen adicionalmente
4. Cuanto cuesta la actividad, que otros recursos
requiere (humanos, materiales etc.)
5. Cual es el resultado intermedio esperado o la meta
propuesta de la actividad

29

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

Un ejemplo de un POG de la ACPA


Plan Operativo Global (POG) del proyecto:
"Desarrollo sostenible de sistemas agropecuarios y forestales en zonas afectadas por la
desertificacin y la sequa en las 5 provincias orientales de Cuba
ACTIVIDADES (de los resultados del
proyecto de la MPP)

1.1. Seleccionar personal de proyecto,


crear comit gestor y comisiones
tcnicas provinciales

Ao 1

Ao 2

Costo

Fecha de Elaboracin:
1.10.2004
Responsable

Participan

4
ACPA
Nacional,
Direccin

1.2. Elaborar contenido de


capacitaciones en forma de
manuales y electrnica

Tcnicos

1.3. .......

Tcnicos

2.1. Seleccionar cooperativas y fincas


particulares (agropecuarios y
forestales)

Una vez aprobado el proyecto, se actualiza el POG y se elabora el Plan Operativo Anual de su
primer ao de ejecucin, partiendo obviamente del Plan Operativo Global. Se agregan las actividades previas al inicio del proyecto y las de Coordinacin y Apoyo a la Ejecucin y el Seguimiento del Proyecto (en el caso de no estar incluidas en algn resultado del proyecto), aspecto
que a veces se tiende a olvidar. Sin embargo, como consume recursos (sobre todo el tiempo de
los recursos humanos disponibles al proyecto), se debera incluirlas para realizar una planificacin ms realista.
IMPORTANTE: Al calcular los trabajos a realizarse, no debemos partir de los 365 das del ao,
sino del tiempo realmente disponible de una persona, es decir alrededor de 200 a 220 das al
sustraer los fines de semanas, las vacaciones, posibles ausencias por enfermedades y capacitaciones fuera del proyecto etc..

30

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

Un ejemplo de un POA en un proyecto de la ACPA:


Plan Operativo Anual (POA) del proyecto:
"Desarrollo sostenible de sistemas agropecuarios y forestales en zonas afectadas por la desertificacin
y la sequa en las 5 provincias orientales de Cuba
ACTIVIDADES Y TAREAS

Fecha de Elaboracin:
15.12.2005

Ao 2006 (meses)

Responsable

Participan

EE FF MM AA MM JJ JJ AA SS OO NN DD
ACTIVIDADES PREVIAS DEL PROYECTO:
0.1 Elaborar y firmar Trminos de Referencia

0.2 Equipar oficinas de proyecto

0.3 Gestionar cuenta bancaria

0.4 Etc.

ACTIVIDADES Y TAREAS DE LOS RESULTADOS DEL PROYECTO SEGN MPP:


1.1.1Seleccionar personal de proyecto

1.1.2 Identificar miembros del Comit Gestor (CG) y


Comisiones Tcnicas Provinciales (CTP)

1.1.3 Invitar actores a sesiones constitutivas

ACPA
Nacional
Direccin

Equipo

Direccin

Equipo

Direccin

Equipo, CG,
CTPs

Direccin

Equipo,
CTPs, CG

ACPA Prov.

Equipo

ACPA
Nacional

Proyecto,
CG, CTPs

Direccin

Equipo, CG

Equipo

CTPs

1.1.4 Etc.
2.1.1 .................
ACTIVIDADES DE COORDINACIN Y APOYO A LA EJECUCIN Y EL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO:
Taller de Planificacin Operativa Anual (POA)

Reunin de planificacin operativa mensual.

Consejillo semanal

Reunin de conciliacin de planes con el Ejecutivo de la


ACPA en la Filial

Establecer coordinacin y cooperacin segn necesidad


con Sociedades Provinciales, Junta Directiva y otros
actores relevantes del sector y del territorio

Reunin de los Comit Tcnicos Provinciales

Reunin con el Comit Gestor.

SISTEMA DE SEGUIMIENTO AL DESARROLLO DEL PROYECTO:


Monitoreo Provincial (semestral)

Monitoreo Nacional (anual)

SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS DEL PROYECTO:


Elaborar informe financiero trimestral a la ACPA Nacional
y el MINVEC provincial

Elaborar informe Semestral a la contraparte externa y a


otros actores involucrados e interesados
Conciliar POA con planificaciones de ACPA al nivel
provincial, regional y nacional
CAPACITACIN DEL EQUIPO DE PROYECTO
Realizar 4 talleres regionales en temas...
Dar replicas en las provincias

x
x

x
x

x
x

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G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

Otros niveles de Planificacin


En dependencia del tipo de proyecto y la complejidad de la ejecucin se pueden establecer
otros niveles y frecuencia de planificacin operativa. Algunos proyectos utilizan la planificacin
operativa mensual y/o semanal y en proyectos regionales se establecen los planes provinciales
(sin olvidarse de la necesidad de coordinacin al nivel regional). Lo importante al final, es que
establezcamos un sistema de planificacin operativa que llegue hasta los PLANES INDIVIDUALES para que cada quien sepa cuales son sus responsabilidades y en que contexto estn con
las actividades de los colegas.

Plan Operativo
Global (POG)

Planes Operativos
Anuales (POA)

Planes de Trabajo
Mensuales

Planes de Trabajo
Semanales

Planes de Trabajo
Individual Mensuales
(POM)
Planes Operativos
Provinciales

Un ejemplo de un POA de un proyecto regional


Fecha de Elaboracin:

Plan Operativo Anual (POA) del proyecto:


ACTIVIDADES

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

G H
H S
S TT G
G H
H S
S TT G
G H
H S
S TT G
G H
H S
S
TT G

T= Total, G= Guantnamo, H= Holgun, S= Santiago de Cuba

Si se elabora el POA en conjunto entre las diferentes


provincias y lo documenta en Excel, se puede ocultar
las columnas de las dems provincias y ver o imprimir solamente el plan de una provincia, sin perder de
la vista las actividades de las dems provincias.

Responsable

Participan

34

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

V. Presupuesto
El tamao de los proyectos se define por el tamao del presupuesto, pero nos es difcil fijar
lmites sobre lo que es pequeo o grande ya que esto vara de acuerdo con la organizacin. Un
ejemplo de categora pudiera ser:
Microproyectos

Hasta $10,000 /generalmente tiempo corto (de 3 a 12 meses)

Proyectos pequeos

$10,000 de $150,000 /generalmente 6 meses a tres aos

Proyectos medianos

150,000 - $ 350,000 /generalmente de uno a tres aos

Proyectos grandes

Ms de $350,000 /generalmente de dos a cuatro aos

El presupuesto es la expresin en trminos financieros del plan de medios y costos


para la ejecucin del proyecto y se prepara en EXCEL, segn formulario establecido por la
organizacin contraparte o agencia financiadora a la que se presente el proyecto.
Los donantes por lo regular no pagan todos los costos de un proyecto y esperan que las contrapartes locales paguen algunos costos (aporte local).
Lo elaboramos en la moneda del Convenio con la contraparte externa o agencia financiadora,
y en pesos cubanos (lo correspondiente al aporte local). Para su elaboracin el Marco Lgico le
aporta los recursos y costos por actividades y el Cronograma General de la Intervencin nos
indica los medios humanos, materiales y financieros necesarios para las actividades de APOYO
y GESTIN no formuladas en el Marco Lgico.
Lo organizamos por actividades y segn rubros o categoras de costos, que normalmente
vienen indicadas en los formularios, generalmente en tablas (total y por aos). Generalmente la
organizacin a que se solicita el co-financiamiento provee un formato establecido de los rubros
fundamentales y los costos elegibles, adems ciertas reglas y normas que deben cumplirse.
Durante la ejecucin del proyecto el presupuesto puede ser adaptado, siempre y cuando sea
en coordinacin con la contraparte externa, sin aumento de la suma total y generalmente siempre que el cambio no exceda un % prefijado (ej. 10%)

Algunos consejos sobre cmo debem os preparar


buenos presupuestos
Usar un formato de presupuestos consistente si el donante no tiene un esbozo de presupuesto preferido.
Deben ser claros, transparentes y fciles de leer.
Evitemos detallar excesivamente las acciones, lo que
permite mayor flexibilidad para la toma de decisiones,
a menos que la organizacin donante lo exija de otra
forma.
La experiencia acumulada nos permite asegurar que si bien es muy importante realizar una
BASE DE CLCULO lo ms detallada posible, donde se prevean todo tipo de situaciones (tendencias en las variaciones de precios, cambios tecnolgicos, etc.), en el momento de resumirlas, se debe hacer lo ms global posible (por categoras o rubros) para poder introducir las

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

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medidas o cambios necesarios durante la ejecucin, sin alterar los resultados esperados (impactos), ni que se produzcan frecuentes solicitudes de ajustes presupuestarios.
Deben ser reales, pero no ambiciosos ni demasiado bajos en su cuanta financiera.
Los costos indirectos son costos legtimos y debemos incluirlos en todo presupuesto.
Cada propuesta, no importa su tamao, debe incluir un resumen de presupuesto
Los proyectos grandes pueden requerir presupuestos adicionales por socio, sitio o actividad.

VI. Validacin del proceso de planificacin


y de la propuesta
Al haber concluido la planificacin y la formulacin de la propuesta es necesario tener una autoevaluacin donde validemos la
propuesta que estamos construyendo.

No confiemos en que la Estructura Lgica de la Planificacin comprende todos los factores que influyen en el proyecto. Aparte de los imprevistos, siempre habr algo no
planificable, especialmente en el mbito social: los actores
son seres humanos cuyos comportamientos y decisiones no
necesariamente siguen una lgica.
Muchas veces subestimamos la dinmica en los procesos de cambio. Por eso tenemos que
estar dispuestos y flexibles para ajustar nuestra planificacin sobre la marcha.
Al llegar a este punto, donde hemos construido los instrumentos fundamentales en la formulacin del proyecto: MARCO LGICO; Cronograma General de Actividades; PRESUPUESTO,
El resultado de este anlisis puede resultar en el replanteamiento de la pertinencia del proyecto
propuesto, lo que pudiera conducir a:
La adaptacin de la LOGICA DE INTERVENCIN, con la adicin de resultados o actividades;
el aumento del nmero de hiptesis / condiciones previas.
Un retorno al DIAGNSTICO para analizar aspectos an dbiles y que necesitamos profundizar en funcin de la toma de decisiones sobre la intervencin, que puede requerir la solicitud
de estudios con la finalidad de profundizar en las cuestiones planteadas y que deben dar
como resultados la incorporacin de nuevas actividades y/o hiptesis complementarias.

En funcin de este momento


de VALIDACIN de la
propuesta es necesario
contar con CRITERIOS DE
EVALUACIN.

Ejemplos de estos criterios, son los que la ACPA y sus


contrapartes han elaborado, a partir de la experiencia de
10 aos de trabajo conjunto en la cooperacin para el
desarrollo y del propio resultado de las reflexiones realizadas en el marco de la capacitacin de su personal en el
tema de la Gestin de Proyectos. Estos criterios han sido
recogidos en lo que llamamos LISTADOS DE CHEQUEO y
que aparecen a continuacin.

La propuesta pude ser evaluada segn estos criterios, siempre con el fin de mejorarla. Es recomendable que lo hacemos primero en el equipo que ha preparado el proyecto, seguido por un
chequeo de una persona ajena del proyecto y despus de haber incluido todas las observaciones hacer el mismo chequeo al nivel central de nuestra organizacin antes de enviar la
propuesta para su co-financiamiento.