ORGANIZACIONES

QUINTERO MENESES MARYOORE ANDREA

FUNDACION DE ESTUDIOS SUPERIORES CONFANORTE

GESTIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
SAN JOSE DE CCUTA
2014

ORGANIZACIONES

QUINTERO MENESES MARYOORE ANDREA

JOSE ELIAS ARAMBULA

FUNDACION DE ESTUDIOS SUPERIORES CONFANORTE

GESTIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
SAN JOSE DE CCUTA
2014

Contenido
1. ORGANIZACIN: Enfoque funcional vs. Enfoque por procesos......................................4
1.1 Debilidades estructurales comunes en las organizaciones funcionales.....................5
2 CALIDAD.......................................................................................................................... 7
3 ORGANIZACIN FUNCIONAL......................................................................................22
3.1 Ventajas................................................................................................................... 23
3.2 Desventajas............................................................................................................. 24
4.

MODELO PROFESIONAL.........................................................................................25
4.1 Ventajas................................................................................................................... 28
4.2 Desventajas............................................................................................................. 28

5 PROCESO..................................................................................................................... 30
5.1 CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS............................................................32
5.2 LA ORGANIZACIN POR PROCESOS..................................................................33
5.3 CONCEPTO DE LA GESTION POR PROCESOS...................................................34
5.4 FUNDAMENTOS DE LA GESTION POR PROCESOS...........................................35
6. LAS ORGANIZACIONES ORIENTADAS POR PROCESOS.........................................40
7. TALLER DE AUTOEVALUACION..................................................................................44

ndice de Tablas
Tabla N 1 comparacin por elementos estratgicos..........................................................6
Tabla N 2 comparacin por actuacin................................................................................6
Tabla N 3 Administracin funcional y administracin por procesos...................................8
Tabla N 4 Evolucin cronolgica del concepto de calidad........................................20
Tabla N 5 Que es gestion de procesos?........................................................................39
Tabla N 6 Medidas de productividad de procesos............................................................40
Tabla N 7 Indicadores para medir el rendimiento de un proceso......................................41

ndice de figuras
Figura N 1 Comparativo administracin funcional vs administracin por procesos............8
Figura N 2 Modelo de un sistema de gestin de calidad basado en procesos......21
Figura N 3 Sistema de organizacin funcional.................................................................26
Figura N 4 Mapa Procesos Modelo Profesional...............................................................31
Figura N 5 Organizacin Por Procesos............................................................................35
Figura N 6 Evolucin de la empresa................................................................................40

1. ORGANIZACIN: Enfoque funcional vs. Enfoque por procesos

Comparacin por elementos estratgicos

Elementos

de

Enfoque Funcional

Enfoque por procesos

comparacin
Estructura organizacional
Actuacin
Recurso principal
Proyeccin de RRHH
Direccin
Compensacin
Actitud de RRHH
Actitud dominante
Control ejercido

Jerrquica
Interna y cerrada
Capital
Directivos
Ordenes gerenciales
Ascensos
Cumplir
Jefatura
Control externo

Tabla N

Sistmica/interconectada
Externa y abierta
Conocimiento
Profesionales
Auto-gerencia
Realizacin propia
Generar valor
Liderazgo
Autocontrol

comparacin por elementos estratgicos

Comparacin por actuacin

Elementos
de
Orientacin
de
resultados
comparacin
Qu se debe
Orientacin
colaborativa
comprender?
Pregunta frente a
un problema
Qu se evala?
Dnde se ve el problema?
Solucin al problema
Qu son las personas?

Enfoque Funcional
Orientado a la tarea
El trabajo
Hacer mi trabajo
Quin cometi el
error?
El individuo
Los empleados son
el problema
Cambiar el empleado
Empleados
Tabla N

comparacin por actuacin.

Enfoque por procesos

Orientado al cliente
El proceso
Trabajar en equipo
Qu permiti el error?
El proceso
El proceso tiene
problemas
Mejorar el proceso
Talento humano

1.1 Debilidades estructurales comunes en las organizaciones funcionales

Desconocimiento de la Estructura de procesos y la interrelacin entre los

mismos.
Dificultad de llevar la Estrategia a la Operacin.
Falta de integridad de los diferentes sistemas de gestin.
Gestin ineficiente de recursos y servicios: Personas, TI,
materiales,
Impacto

negativo

en

la

Productividad,

Competitividad

Rentabilidad: No
logro de objetivos estratgicos

1.2 Debilidades operativas comunes en las organizaciones funcionales

Exceso de procedimientos y actividades manuales.
Numerosos formatos y papeles en cada dependencia.
Poco conocimiento de lo que hace cada quien.
Sin estndares.
Carencia de controles o controles inadecuados.
Informacin aislada en cada rea.

Comparacin resumen organizacin funcional Vs. Organizacin por

procesos
Elementos de
comparacin

Organizacin Funcional

Organizacin por
procesos

Unidad de
Figura
clave
trabajo

Departamento o rea
Ejecutivo funcional
Excelencia funcional
Balance de trabajo ms fcil
porque los trabajadores
tienen habilidades
similares

Equip
Propietario
o del proceso
Excelencia en la respuesta
a los requerimientos
del mercado
Comunicacin y
colaboracin

Direccin administrativa

Beneficios

mejorada

clara sobre como el

entre diferentes

trabajo debe ser

tareas funcionales

desempaado

Medidas de desempeo

Cumplimiento de objetivos
del departamento

alineadas con los

objetivos del proceso
Cumplimiento de objetivos

Barreras a la comunicacin
entre diferentes funciones
Entregas pobres entre

experiencia funcional
Inconsistencia del

funciones que afectan

desempeo funcional

el

entre

Debilidades

servicio al cliente
Carencia de enfoque de fin a
fin para optimizar el
Estrategia
de
desempeo

procesos
Complejidad operacional
incrementada
Estrategia de diferenciacin

liderazgo

Valor
estratgico

Duplicacin
de la
estratgicos

Tabla N

Administracin
en funcional y administracin por procesos.

Figura N

Comparativo administracin funcional vs administracin por procesos

2 CALIDAD

La

calidad ha sido un elemento inherente a todas las

actividades

realizadas por el hombre desde la concepcin misma de la civilizacin

humana. Esto se evidencia

principalmente en que desde

el inicio del

proceso evolutivo, el hombre ha debido controlar la calidad de los productos

que consuma, por medio de un largo y penoso proceso que le permiti
diferenciar entre los productos que poda consumir y aquellos que eran
perjudiciales para su salud.
En este proceso evolutivo, el hombre entendi que el uso de armas facilitaba
el abastecimiento de los alimentos necesarios para su subsistencia, lo que
gener un gran inters por construir y desarrollar armas que le permitieran
cazar presas ms grandes y con un esfuerzo menor, lo que oblig a que
en el proceso de diseo, construccin y mejora de sus armas la calidad
estuviera presente a lo largo de todos estos. Este proceso se replic a lo largo

de la satisfaccin de todas sus actividades primarias, como la construccin de

sus viviendas, la fabricacin de sus prendas de vestir, etc.
El hombre consolida las primeras civilizaciones conocidas, en las cuales existen
pruebas documentadas sobre la existencia de la calidad y su importancia
en las actividades desarrolladas. Segn Lara (1982), un testimonio de este
fenmeno se remonta al ao 2150 a.C., poca en que la calidad en la
construccin de casas estaba regido por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla
229 estableca que si un constructor construye una casa y no lo hace con buena
resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
ejecutado.
Otro testimonio documentado es aportado por la civilizacin fenicia. Los fenicios
tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con
el objeto de

eliminar la repeticin de

errores. Los inspectores simplemente

cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.

Evidencias adicionales sobre la importancia de la calidad se encuentran en otras
civilizaciones, como la egipcia, donde

los inspectores de

calidad egipcios

verificaban las medidas de los bloques de piedra caliza de las pirmides por
medio de una cuerda. Esta estrategia tambin la emple la civilizacin maya.
Otro ejemplo es presentado por la civilizacin griega, que tambin utiliz
instrumentos de medida que garantizaran homogeneidad de

medidas para la

construccin de los frisos de sus templos.

ETAPA ARTESANAL
En este proceso evolutivo llegamos a la Edad Media, donde surgen mercados con
base en el prestigio de la calidad de los productos, se generaliza la costumbre
de agregarles marca y, con esta prctica, se desarrolla el inters de mantener una
buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.). Segn De
Fuentes (1998), en el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los

gremios, fenmeno que convirti a los artesanos en instructores del oficio y en

inspectores de ste, ya que conocan a fondo su trabajo, su producto y sus
clientes.
Este conocimiento tan amplio del artesano determin que sus productos fueran
de la mejor calidad, ya que realizaban el control de Calidad de sus
productos y de antemano conocan las necesidades y expectativas de sus
clientes.
En el siglo XVII se produjo una separacin entre la ciudad y el mundo rural,
debido

a que

se presenta en la escena productiva el desarrollo del

comercio internacional. Este proceso obliga a que paulatinamente los

artesanos migren a las ciudades y se concentren all. En este momento
aparece la figura del mercader, que compra la produccin de los artesanos
para

comercializarla posteriormente. Esta operacin permite a estos la

dedicacin exclusiva a sus actividades productivas. Durante esta etapa, que

es el ante- cedente a la Revolucin Industrial y su produccin en masa, la
calidad

se fundamentaba

en las destrezas y la reputacin del artesano

(Penacho, 2000).
REVOLUCIN INDUSTRIAL. FINALES DEL SIGLO XIX

Con la llegada de la era industrial, esta situacin cambi. El taller cedi su

lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados
o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de
produccin. Los artesanos, al igual que los talleres tambin cambiaron. Los de
mayor capacidad econmica se transformaron en empresarios, mientras que
el resto se convirti en los operarios de las nuevas fbricas.
La era de la revolucin industrial trajo consigo el sistema de fbricas para el
trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia de

los altos niveles de demanda y la necesidad implcita de mejorar la calidad

de los procesos exigida por los nuevos esquemas productivos, la funcin de
inspeccin se convierte en elemento fundamental del proceso productivo y la
realiza el operario. Por consiguiente, el objeto de la inspeccin simplemente era
identificar los productos que no se ajustaban a los estndares deseados, para que
no llegaran hasta el cliente (Garvin, 1988).

ADMINISTRACIN CIENTFICA. SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

finales del siglo XIX, en

los Estados Unidos desaparece

totalmente

la

comunicacin estrecha que exista entre los fabricantes y sus clientes, debido a
la imposibilidad de los productores de comunicarse y satisfacer individualmente las
necesidades de cada uno de sus clientes, como consecuencia de la aparicin
del sistema de

produccin

en serie,

el

cual

se caracteriza por la poca

flexibilidad del producto. En pocas palabras, se inici formalmente el proceso de

estandarizacin de las condiciones y mtodos de trabajo.
Es entonces cuando aparecen las teoras sobre la administracin cientfica, cuyo
pionero fue Frederick Winslow Taylor (1911). Segn Evans y Lindsay (2008), uno
de los principios fundamentales de esta teora determina que las actividades de
planificacin y ejecucin del trabajo deben estar totalmente separadas con el
objetivo de aumentar la productividad. Este nuevo esquema gener inicialmente
una disminucin clara en la calidad del producto, debido

a que los

errores

humanos aumentaron en gran medida al desaparecer la inspeccin realizada

por cada operario anteriormente. Como solucin, se adopt la creacin de la
funcin de inspeccin en la fbrica, centralizada en un empleado responsable de
determinar los productos buenos y malos.

As aparecen por primera vez en los organigramas de las empresas los

departamentos de control de

calidad que,

a travs de

la inspeccin,

verifican uno a uno los productos terminados para detectar sus defectos y
proceder a tomar las medidas respectivas de solucin y evitar as que los
mismos lleguen al consumidor. En esta etapa, calidad significa atacar los
efectos y no la

causa; se

encuentra un enfoque netamente correctivo,

porque los responsables son nicamente los inspectores de calidad, que

soportan sus decisiones

en inspecciones

visuales y en la utilizacin de

algunos instrumentos de medicin para realizar comprobaciones de producto

con- tra unos estndares fijados para ste.

En consecuencia, con la aparicin de

la administracin cientfica en los

esquemas productivos de la poca, se da inicio a la primera etapa del

desarrollo de la calidad, conocida como control de calidad por inspeccin.

Una vez terminada la primera guerra mundial, periodo donde se perfeccionan

los sistemas de produccin en serie y los procesos y tcnicas de inspeccin de
calidad, se inicia la segunda etapa del desarrollo del concepto de calidad,
donde la inspeccin se convierte en una herramienta de la calidad y deja de
ser el eje de la misma.

Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. La Bell System y

su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en
el control de

la calidad creando un

departamento

de

inspeccin que se ocupara de los problemas creados por

ingeniera

de

Los defectos en sus productos y la falta de coordinacin entre sus departamentos.

George Edwars y Walter Shewhart, miembros de dicho departamento, fueron sus
lderes.
En 1924 el matemtico Walter Shewhart dise una grfica de estadsticas para
controlar las variables del producto, dando as inicio oficial a la era del control
estadstico de calidad, lo cual proporcion un mtodo para controlar la calidad
en medios de produccin en serie a unos costos ms econmicos que los
anteriores. El objetivo de este nuevo mtodo era mejorar, en trminos de costo
beneficio, las lneas de produccin, aplicando la estadstica de manera eficiente
para elevar la productividad y disminuir los errores (Shewhart, 1931). Cabe
anotar que adems de su preocupacin por la estadstica aplicada al control de
calidad, Shewhart tambin se preocup por el rol administrativo de la calidad,
diseando el famoso ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), bautizado
ms adelante por los japoneses como el ciclo Deming, el cual es la base de los
sistemas de gestin de calidad existentes en la actualidad.
Al estallar la Segunda Guerra Mundial, el control estadstico de calidad se convirti
de manera paulatina en un arma secreta de la industria. As,

los estudios

industriales sobre cmo elevar la calidad basndose en el nuevo mtodo estadstico propuesto condujeron a los norteamericanos a liderar la segunda etapa del
desarrollo de la calidad, conocida como aseguramiento de la calidad.
Segn

Duncan (1996), el objetivo fundamental de este nuevo sistema era el

demostrar con total certeza que, a travs de un sistema basado en la estadstica,

era posible garantizar los estndares de calidad de manera que se evitara, sobre
todo, la prdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar
la calidad y el efecto de sta en la productividad fue el gobierno norteamericano,
en especial su industria militar.
Para

los

militares

era

fundamental

el

evitar

que tantos

jvenes

norteamericanos perecieran simple y sencillamente porque sus paracadas no se

abran. En octubre de 1942, de cada mil paracadas fabricados, por lo menos

3,45% no se abri, lo que signific una gran cantidad de jvenes soldados
norteamericanos cados como consecuencia de los defectos de fbrica de los
paracadas. A partir de 1943 se intensific la bsqueda para establecer los
estndares de calidad a travs de la visin aportada por aseguramiento de la
calidad para evitar aquella tragedia.
Para lograr elevar la calidad en las industrias militares, se crearon las primeras
normas de calidad

en el mundo, fundamentadas

en el concepto de

aseguramiento de la calidad. Para lograr un verdadero control de calidad, se cre

un sistema de certificacin de calidad que el ejrcito de Estados Unidos implant
en la Segunda

Guerra

Mundial.

Las primeras

normas

de

calidad

norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron

llamadas las normas Z1, las cuales tuvieron un gran xito para la industria
norteamericana y permitieron elevar los estndares de calidad drsticamente,
disminuyendo en un gran nmero el derroche de vidas humanas.
Durante el mismo periodo de la Segunda Guerra Mundial, aparece en la
escena del desarrollo de la calidad el doctor William Edwars Deming, uno de los
grandes estadistas y discpulos Shewhart, que tambin haba trabajado en la
clebre Western Electric Company de la res de calidad de manera que se
evitara, sobre todo, la prdida de vidas humanas; uno de los principales
interesados en elevar la calidad y el efecto de sta en la productividad fue el
gobierno norteamericano, en especial su industria militar.

Para

los

militares

era

fundamental

el

evitar

que tantos

jvenes

norteamericanos perecieran simple y sencillamente porque sus paracadas

no se abran. En octubre de 1942, de cada mil paracadas fabricados,
por lo menos 3,45% no se abri, lo que signific una gran cantidad de
jvenes soldados norteamericanos cados como consecuencia de los defectos

de fbrica de los paracadas. A partir de 1943 se intensific la bsqueda

para establecer los estndares de calidad a travs de la visin aportada por
aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia.

Para

lograr elevar

la

calidad

en

las industrias militares, se crearon las

primeras normas de calidad en el mundo, fundamentadas en el concepto de

aseguramiento de la calidad. Para lograr un verdadero control de calidad, se
cre un sistema de certificacin de calidad que el ejrcito de Estados Unidos
implant en la Segunda Guerra Mundial. Las primeras normas de calidad
norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron
llamadas las normas Z1, las cuales tuvieron un gran xito para la industria
norteamericana y permitieron elevar los estndares de calidad drsticamente,
disminuyendo en un gran nmero el derroche de vidas humanas.

DCADA DE LOS SETENTA-DCADA DE LOS NOVENTA

Como se puede observar, el periodo comprendido entre la terminacin de la

Segunda Guerra Mundial y el fin de la dcada del setenta, aport el
porcentaje de

la fundamentacin terica y

conceptual de

mayor

la calidad que

conocemos hoy. Posteriormente a esta dcada, y como consecuencia de

los

nuevos esquemas econmicos mundiales, se presenta una tercera etapa en el

desarrollo de la Calidad. Aparece en el escenario mundial El Proceso de Calidad
Total.
Esta nueva etapa se distingue por un esfuerzo para alcanzar la calidad en
todos

los

aspectos dentro de

las organizaciones sin importar su

actividad

econmica, incluidas las reas de finanzas, ventas, personal, mantenimiento,

administracin, manufactura y servicios. Esto significaba que quienes intervenan

en la planificacin, diseo e investigacin de
quienes

estaban en

la divisin de

nuevos productos, as como

fabricacin, en la contabilidad y en

el

personal, entre otras reas, tenan que participar sin excepcin. A su vez, los
en- cargados de la investigacin de mercados tenan un papel importantsimo,
pues deban escuchar las opiniones de los consumidores para incorporarlas
en la planificacin del producto con el fin de satisfacer las necesidades de
los consumidores, a quienes iba dirigido. La calidad se enfoca ya al sistema
como un todo y no exclusivamente en la lnea de manufactura.
DCADA DE LOS NOVENTA-ACTUALIDAD
La tercera etapa del concepto de calidad finaliza con el inicio de la dcada
de los noventa, cuando aparecieron nuevos fenmenos socioeconmicos como
la globalizacin, que cambian por completo el concepto de empresa (Evans y
Lindsay, 2008).
Esta cuarta etapa, en la cual se encuentra la calidad actualmente es conocida
como mejora continua de la calidad total. La competencia empieza a ser cada vez
ms fuerte, los mercados se globalizan y la industria occidental, y particularmente
la estadounidense, comienza a perder el liderazgo en sectores donde durante
dcadas haba disfrutado de una posicin ventajosa (automviles, acero,
semiconductores, ordenadores, etc.).
En esta nueva etapa, el factor humano cumple un papel muy importante al iniciar
un proceso continuo

de

reduccin

habilidades para trabajar en equipo

de

costos,

dado

y para la resolucin de

empresa descubre que tiene que desarrollar cerebros

conocimiento, pero de forma sistmica.

que ha desarrollado
problemas. La

y generar

su propio

Al madurar el liderazgo de las directivas, el trabajo en equipo sufre una

transformacin de grupos naturales de trabajo a equipos de mejora continua,
dotando al personal de medios formales para implementar mejoras en su propio
lugar de trabajo. Una parte del sueldo o salario de los empleados se otorga segn
los resultados obtenidos.
Al competir en un mercado globalizado, las empresas se enfrentan al reto de
producir y vender productos de alta calidad al menor costo posible. La suma
de los esfuerzos del personal y la optimizacin del proceso se reflejan en una
reduccin continua de costos que, junto con la reduccin de la brecha con los
clientes, traducida en ventas, refleja una mejora en las utilidades de la empresa.
EVOLUCIN CONCEPTUAL DE LA CALIDAD
Teniendo como base el proceso de evolucin cronolgica de

la calidad, se

observa que el concepto de calidad propiamente dicho, inicia en la etapa de la

administracin cientfica, especficamente con la aparicin del control de calidad
por inspeccin, que da comienzo formal al concepto de calidad, ya que en este
punto empiezan a definirse los criterios para catalogar si un producto es bueno o
malo de acuerdo con las especificaciones previamente establecidas.
La evolucin del proceso de control de calidad, evidenciada por el cambio de un
proceso de control realizado por inspeccin a todas las unidades a un proceso de
control realizado con criterios y herramientas estadsticas, determina el punto de
partida para la aparicin de una definicin formal de calidad. Esta definicin de
calidad puede analizarse desde dos dimensiones fundamentales: la dimensin
cronolgica y la dimensin conceptual, que se inicia con el surgimiento del
control estadstico de calidad.
Desde el punto de vista conceptual, se pueden identificar claramente cuatro
etapas del desarrollo de la calidad: control de calidad, aseguramiento de la
calidad, proceso de calidad total y mejora continua de la calidad total

poca

concepto

Artesanal

Hacer

finalidad

las cosas

bien Satisfacer al cliente.

independientemente

del Satisfaccin del artesano,

costo
o
esfuerzo por el trabajo bien hecho.
necesario para ello.
Crear un producto nico

Revolucin Industrial

Producir

en

grandes Satisfacer

cantidades sin importar la demanda

una
de

gran
bienes.

calidad de los productos. Obtener beneficios.

Administracin

Tcnicas

cientfica

de

de

control

calidad

por

Satisfaccin
estndares

inspeccin y mtodos

condiciones

estadsticos,

del producto.

que

de

los
y

tcnicas

permiten identificar los

Segunda
Mundial

productos
Guerra Asegurar
la calidad de
defectuosos.
los

productos

(armamento),
importar

sin

el

costo,

garantizando

altos

volmenes

de

produccin en el menor
tiempo posible.

Garantizar
disponibilidad

la
de

un

producto eficaz en las

cantidades
requeridos.

y tiempos

Posguerra Occidente

Producir

en

altos Satisfacer la demanda de

volmenes,

para bienes

satisfacer

causada

por

la

las guerra.

necesidades del mercado

Posguerra Japn

Fabricar los productos

Minimizar los costos de

bien al primer intento.

prdidas

de

gracias
Dcada de los setenta Sistemas
procedimientos
interior

en

de

productos

a la calidad.

Satisfacer
Satisfaccin

el

cliente.

la

errores.

del

las

Prevenir

organizacin para evitar

Reduccin

de

productos defectuosos

costos. Generar
competitividad.

Dcada
noventa

de

los La calidad
de

en el interior Satisfaccin del

todas
las reas cliente. Prevenir

funcionales
empresa

de

la errores.
Reduccin

de

costos.
Participacin de todos los
empleados de la empresa.
Generar competitividad.

Actualidad

Capacitacin de lderes

Satisfaccin del

de

cliente. Prevenir

calidad

potencialicen
proceso.

que
el

errores.
Reduccin sistemtica
de costos. Equipos de
mejora

contina.

Generar
competitividad.
Aumento de las utilidades
Tabla N

Evolucin cronolgica del concepto de calidad

Aunque anteriormente se evidenciaron las caractersticas de estas etapas, la

grfica 1 relaciona el desarrollo cronolgico de la calidad con su desarrollo
conceptual,

usando un punto comn para los dos: el enfoque de calidad

cronolgico y conceptual que se persigue

2.1 CALIDAD HOY, QU ESTN UTILIZANDO LAS ORGANIZACIONES?

Internacionalmente, las organizaciones estn implementando el modelo
de gestin de calidad basado en procesos, el cual enuncia que para que
una organizacin funcione eficaz-mente tiene que

establecer y gestionar

diversas actividades relacionadas entre s. Se denomina enfoque basado en

procesos porque aplica un sistema de procesos dentro de la organizacin.
La identificacin e interaccin de stos, as como su gestin para producir los
resultados deseados.

8 de la Norma NTC-ISO 9001:2008, donde los clientes cumplen un rol relevante

para definir los requisitos como entradas. El seguimiento de la satisfaccin del
cliente requiere una evaluacin de la percepcin de ste acerca de si la
organizacin ha cumplido cumple o no sus requisitos.

Figura N

Modelo de un sistema de gestin de calidad basado en procesos.

Puede aplicar la metodologa creada por Deming, denominada Crculo Deming,

compuesta por PHVA: Planificar (establecer objetivos y procesos para obtener
resultados

segn

requisitos del cliente y polticas organizacionales), Hacer

(Implementar sus procesos), Verificar (Seguimiento

a procesos, productos

respecto a polticas, objetivos y requisitos) Considera fundamental aplicar los 8

principios que incluye, los cuales se listan a continuacin:
1. Enfoque al cliente. 2. Liderazgo 3. Participacin del personal. 4. Enfoque
basado en procesos. 5. Enfoque de sistema para la gestin. 6. Mejora
continua. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. 8.

Relaciones de beneficio mutuo con los proveedores. y Actuar

(tomar

acciones para mejorar continuamente)

Podemos concluir que El

enfoque

de

calidad

ha evolucionado

tan- to

cronolgica como conceptualmente desde1920 a hoy, atravesando cuatro

etapas fundamentales: control de calidad por inspeccin, aseguramiento de
calidad, calidad total y me- jora continua.
La gestin de la calidad es un constructo multidimensional sobre la cual no
existe una definicin comnmente aceptada en primera instancia porque se
trata de un concepto complejo, difcil de observar, difcil de medir; en segunda
instancia, por la percepcin incompleta que tienen los directivos de las
organizaciones de los principios, prcticas,

tcnicas

y herramientas

de

medicin que conforman cada enfoque de la gestin de la calidad y en tercera

instancia se olvidan partes muy importantes como las dimensiones cultural,
estratgica y organizacional.
La construccin de enfoques ha sido el resultado de un cmulo de
conocimientos de

los gurs, instituciones internacionales, estudiosas y

acadmicos que, a partir de ideas heredadas, han generado constructos

nuevos y mejorados. Asimismo se puede apreciar la magnitud de los
cambios a travs de la historia.
La evolucin y el desarrollo de los diversos enfoques de gestin de calidad
ha generado

cambios sustanciales en los perfiles de las habilidades que

requieren los especialistas de calidad, pues incluye

funciones

de

tipo

estadstico, competencias financieras, en gestin de recursos humanos, en

estrategia y organizacin, habilidades como liderazgo, orden, organizacin,
planeacin operativa, planeacin estratgica, control sin dejar de lado el
pensamiento sistmico.

Una caracterstica
carcter

particular de los modelos de gestin de calidad

global,

dado que incluye la organizacin

es su

completa: personas,

departamentos, facultades, actividades, procesos. Todos los miembros de la

organizacin tienen el deber de identificar, controlar y mejorar los grados de
calidad bajo su responsabilidad. En consecuencia, los principios de gestin
de calidad

deben

desarrollarse por toda

la organizacin,

lo cual se

fundamenta en prcticas de gestin por procesos (no a las funciones) y en el

pensamiento sistmico. Es aqu donde cobra importancia la organizacin
horizontal, lo que implica desechar la concepcin taylorista y las jerarquas
verticales para

adoptar

un enfoque horizontal, transversal a los

departamentos, facultades, divisiones y secciones. Otro concepto relevante

que cobra importancia es el trabajo en equipo, el cual permite a la organizacin
beneficiarse de las sinergias generadas por varias personas trabajando en pos
de una misma meta.
Las

organizaciones

que

aprenden

(Senge,2006) son aquellas que se

basan en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos,
detectando ciertas leyes que

nos permitan

entenderla

manejarla.

Considera que todos los miembros de la organizacin son elementos

valiosos,

capaces de

cree. Son capaces de

aportar

mucho ms de lo que comnmente se

comprometerse

totalmente

con

la visin de

la

empresa, adoptndola como propia y actuando con total responsabilidad. En

consecuencia, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visin de
la organizacin haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias
cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces
de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas
3 ORGANIZACIN FUNCIONAL
Su creador fue Frederick Taylor, En una estructura funcional, la divisin del trabajo
en una organizacin se agrupa por las principales actividades o funciones que

deben realizarse dentro de la organizacin de ventas, marketing, recursos

humanos, y as sucesivamente. Cada grupo funcional dentro de la organizacin
est integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de la
organizacin. Por ejemplo, un Vicepresidente de Marketing llevara a toda la gente
de marketing, agrupados en el departamento de marketing.
Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organizacin tienden a
realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el departamento de
ingeniera estara integrado nicamente con los ingenieros. Esto conduce a la
eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo, tambin podra conducir a
una falta de comunicacin entre los grupos funcionales dentro de una
organizacin, lo que hace la organizacin lenta e inflexible.
En su conjunto, una organizacin funcional es ms adecuada, para un productor
de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La
coordinacin y la especializacin de las tareas se centralizan en una estructura
funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de productos o servicios
eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en la eficiencia puede ser
realizada en las organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus
actividades y que as los productos se vendan y distribuyan de forma rpida y a
bajo coste. Por ejemplo, una empresa pequea podra empezar a hacer los
componentes que requiere para la produccin de sus productos en lugar de
adquirirlos de una organizacin externa.

3.1 Ventajas
1.

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos, lo cual

permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin.

2. La especializacin en todos los niveles, permite la mejor supervisin tcnica

posible, pues cada cargo responde ante expertos en su campo de
especializacin.
3.

Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms rpida y con

menos interferencias.

4.

Mayor especializacin.

5.

Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.

6.

Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.

7.

Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con

que cuenta la organizacin.

3.2 Desventajas
1. Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado responde por sus
funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una
determinada funcin, y dado que hay funciones que se superponen, existe
el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista
menos indicado para solucionar un problema.
2. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos
cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer
su punto de vista y su enfoque a la organizacin en los problemas que
surgen. Esto conduce a la perdida de la visin de conjunto de la
organizacin.
3. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la competencia
y la prdida de la visin de conjunto de la organizacin, puede llevar a
divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.

Figura N

Sistema de organizacin funcional

4. MODELO PROFESIONAL

Organizacin profesional o Burocracia profesional.

Contexto o factores de contingencia
La parte clave en este tipo de organizacin suele estar colocada en el grupo
operativo. Su premisa bsica radica en la estandarizacin de habilidades. Sus
factores contingentes pueden ser descritos como complejos, de ambiente estable
y no regulados. Tienen un sistema tcnico poco sofisticado y adaptable. Aunque
sus sistemas de control existen, stos son mnimos y suelen dejarse a la libre
interpretacin de los miembros del grupo operativo, quienes por lo general los
aplican de un modo independiente de otros colegas, si bien existen controles con

los clientes a los que sirve. Una universidad es un ejemplo claro de este tipo de
organizacin, ya que los profesores suelen ser altamente calificados, sin embargo,
su trabajo lo desarrollan relativamente ocultos de sus superiores y colegas, con
una amplia discrecionalidad en los lmites del saln de clase. Otro ejemplo lo
constituyen los mdicos en un hospital y los contadores con respecto a los libros
que llevan. Aunque existen excepciones como el Instituto Politcnico Nacional de
Mxico,

las

burocracias

profesionales

suelen

ser

rganos

altamente

descentralizados en sus dimensiones vertical y horizontal. El poder de la

organizacin radica precisamente en el grupo operativo, puesto que su trabajo es
demasiado complejo para ser evaluado individualmente, los mecanismos de
control suelen darse ms bien entre colegas quienes se cuidan de ser demasiado
severos ya que dicha severidad puede ser reversible. Con respecto al control, este
es ms bien un autocontrol, con tendencia a atemperar las decisiones
administrativas que les afectan. Esto implica entre otras cosas que los
administradores de este tipo de organizaciones suelen tener un poder bastante
limitado y que la mayor parte de su tiempo lo gasten en solucionar conflictos en la
organizacin.
El poder de los administradores, en las burocracias profesionales, tiene que ver
ms bien con su capacidad de relacionarse con agentes exteriores proveedores
de recursos. En la medida que dichos recursos dependen de su gestin, en esta
misma medida se ejerce una influencia sobre el grupo operativo y se tiene mayor
poder sobre ellos. No obstante, en este tipo de organizaciones siempre existen
casos en los cuales los profesionales prescinden de ayudas externas, y de la
ayuda del cuerpo de la administracin, con lo cual este poder proveedor de los
administradores se reduce sobre estos casos especficos.

El producto es aqu complejo y estable. La tecnologa es no sofisticada, no

reguladora del trabajo profesional, y estable. El entorno, por tanto, es complejo y
estable. La estabilidad tanto del producto como de la tecnologa no se refiere a la

ausencia de cambios, pero los cambios no se incorporan hasta que no estn

normalizados por la profesin. El proceso de trabajo difcil control debido a su alta
cualificacin. En las empresas profesionales el tamao es pequeo; cuando el
tamao aumenta van transformndose en burocracia profesional
Estructura y procesos
Divisin horizontal del trabajo (de todas las tareas que pueden realizar como
profesionales slo realizan unas cuantas) y ausencia de divisin vertical del
trabajo (tienen gran autonoma en la realizacin de sus tareas). Fuerte
descentralizacin vertical y horizontal. El mecanismo bsico de coordinacin es la
normalizacin de las habilidades. Tareas ambiguas y de difcil control que hace
conveniente la preparacin y el adoctrinamiento, as como una cultura comn
como mecanismo ms eficiente de control y complemento indispensable de las
habilidades normalizadas
Parte fundamental
El lugar desde donde se realiza el trabajo profesional: ncleo de operaciones
Estrategia
Las estrategias se elaboran con la opinin de los profesionales y se deciden
colectivamente, salvo en momentos de crisis en los que el profesional tiende a
delegar en los directivos. La estrategia fundamental consiste en seleccionar el
segmento de mercado donde la habilidad profesional representa una ventaja
competitiva
Comportamiento
Empresas orientadas a la resolucin de problemas conocidos y normalizados
mediante procedimientos normalizados.

4.1 Ventajas

De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la

burocracia son las siguientes:

Autonoma.
Vocacin democrtica.
Mayor motivacin a los profesionales.
Racionalidad.
Precisin en el trabajo.
Rapidez en las decisiones.
Uniformidad de rutinas y procesos.
Continuidad de la organizacin, ms all de las personas.
Reduccin de fricciones personales.
Unidad de direccin.
Disciplina y orden.
Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias.
Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.
Eficiencia y productividad
Competitividad, etc.
4.2 Desventajas

Problemas de control. Los profesionales son independientes, no les gusta

dar explicaciones a los dems.

 Problemas de coordinacin. La libertad de acciones y las autonomas, en

los momentos que no se cumple con la responsabilidad, es difcil de
controlar.
Falta de innovacin, por ser los profesionales reacios a la coordinacin con
otros profesionales para llevar a cabo planes de investigacin.

El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos Organizacionales

clsicos lo proporcion el modelo burocrtico de Max Weber. Aunque el punto de
vista de este pensador alemn tuvo un profundo efecto entre los Socilogos y
Politlogos, no ha sido sino hasta en aos recientes que se han utilizado sus
conceptos en los planes de estudio de la carrera de administracin de empresas.
la burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la
organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la
sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica est
diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr
los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos.

Figura N Mapa Procesos Modelo Profesional

5 PROCESO

Conjunto de pasos parcialmente ordenados para alcanzar un objetivo dentro de la

organizacin. La transformacin desde un estado hacia otro, por medio de agentes
coordinados, con el propsito certero de lograr estos objetivos, son derivados de la
responsabilidad del encargado del proceso.

Ejemplo: Un Juego de basquetbol es el establecimiento de roles, relaciones,

autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y
eficacia requeridas para alcanzar los objetivos.
Lo que se espere de un proceso de organizacin es disponer de una estructura
organizativa a travs de la cual los individuos cooperan sistemticamente para el
logro de objetivos comunes.
Procesos significativos
Dentro de estos procesos organizacionales podemos encontrar aquellos que son
mas significativos, o sea los que influyen de manera mas evidente en los
empleados:

Motivacin: La motivacin es la gasolina del cerebro, esta crea la necesidad

para luego tener el impulso y lograr el fin.

Comunicacin: Debe fluir en forma vertical, descendente (del lder al

trabajador) y ascendente (del trabajador al lder). Estos a travs de un control
de flujos.

Liderazgo: No se mide por la capacidad o habilidad en si misma, sino por el

influir, Estatus, Claridad en lo que quiere, lealtad y sinceridad por parte del
lder.

Trabajo en equipo: Trabajar complementando su dotes y habilidades

individuales por lograr una meta en comn dentro de la organizacin y aquellos
objetivos trazados a cada integrante.

Sus niveles
Institucional Establecimiento de la Visin y elaboracin de Estrategias.

 Intermedio Transformacin de las estrategias en programas de accin.

Interaccin entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un
componente orientado a la certeza y a la lgica (nivel operacional)
Operacional Ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas de la organizacin.
Para realizar un proceso de organizacin su estructura debe ser de un carcter tal
que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinacin y control de
los miembros de la organizacin. Adems deben figurar los niveles de autoridad y
de responsabilidad. En el proceso de organizacin participan los sistemas; para
ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolucin de
conflictos. Se basa en el establecimiento de mtricas para evaluacin de
resultados. A su vez identifica los criterios de asignacin de recursos. El objetivo
de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de
negocios de la organizacin, en todos sus niveles. falta el proceso de organizacin
de oficina
5.1 CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS

Los procesos se organizan en torno a un objetivo macro que se debe alcanzar a

travs de una o ms estrategias. De stas surgen procesos que se desagregan en
subprocesos, que a su vez estn constituidos por actividades y stas por tareas.

Un conjunto de actividades puede definirse como proceso si cumple con las

siguientes caractersticas:

Tiene un propsito claro.

Puede descomponerse en tareas
Tiene entradas y salidas; se pueden identificar los clientes, los proveedores
y el producto final.

 Se pueden identificar tiempos, recursos, responsables.

Todo proceso tiene dos caractersticas importantes de destacar y que son

particularmente relevantes para la prestacin de servicios de salud:
Variabilidad: Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en
las distintas actividades realizadas, las que a su vez, generan variaciones
en los resultados del mismo: Nunca dos resultados son idnticos.
Repetitividad: Los procesos se crean para producir un resultado e intentar
repetir ese resultado una y otra vez. Esta caracterstica permite trabajar sobre
el proceso y mejorarlo: A ms repeticiones, ms experiencia y mejores
resultados.

Estas caractersticas hacen que por un lado, las actividades en salud deban ser
protocolizadas u homologadas buscando las mejores prcticas, con el objetivo de
lograr los mejores resultados y disminuir su variabilidad. Y por otro lado,
especialmente si una actividad es compleja, requiere que las personas que la
realizan la repitan una y otra vez para lograr la habilidad que garantiza la calidad
en su ejecucin.

5.2 LA ORGANIZACIN POR PROCESOS

Es un prototipo o modelo de estructura administrativa, vlido para cualquier clase
de empresas o entidades, desarrollado modernamente para materializar el
enfoque sistmico de las organizaciones.
Figura 7 ORGANIZACIN POR PROCESOS

Figura N

Organizacin Por Procesos

5.3 CONCEPTO DE LA GESTION POR PROCESOS

El concepto de la gestin por procesos En los tiempos actuales las empresas

han optado por la estrategia de cambio y la implementacin de herramientas
administrativas que les peritan mejorar su gestin. (reingeniera de procesos,
outsourcing, calidad total, seis sigma, poka yoke, QFD, entre otros) Una
empresa con estructuras organizativas rgidas conlleva la ejecucin de sus
actividades de manera fraccionada, dificulta el flujo de la comunicacin y hace
que primen los intereses de las reas o funciones de una forma aislada sobre
los de la organizacin. Como respuesta a esta necesidad surge la estrategia de:
la adopcin de un enfoque de procesos o la GESTION POR PROCESOS, la
cual busca que las Empresas tengan ESTRUCTURAS con una mayor
capacidad de adaptacin al entorno cambiante, mayor flexibilidad, ms
capacidad para aprender, ms capacidad de crear valor y con una mayor
orientacin hacia el logro de los objetivos. La gestin por procesos es una forma
de conducir o administrar una organizacin, concentrndose en el valor
agregado para el cliente y las partes interesadas

5.4 FUNDAMENTOS DE LA GESTION POR PROCESOS

Fundamentos de la gestin por procesos Existen factores que inciden en el xito

de un enfoque de GESTION POR PROCESO, los cuales hacen la diferencia
entre las organizaciones cuya percepcin de gestin normalizados son un gasto
injustificado y las que lo valoran como una inversin de carcter de un activo
intangible.
a. La estrategia. La adopcin de un enfoque de gestin por procesos debe ser
parte de las estrategias de la gerencia y es una decisin de negocios que debe
tomarse de manera integral
b. La cultura. Para implementar la gestin por procesos debe haber un cambio
cultural el cual incluya la identificacin de principios y valores que deben estar
presentes en cada una de las personas que integran la empresa
c. La estructura organizacional. La adopcin de la gestin por procesos
transforma la estructura organizacional, la responsabilidad y autoridad de las
personas, el sistema formal de comunicacin, la divisin del trabajo y la
coordinacin y control de las actividades, inclusive afecta las jerarquas (que se
opondrn al cambio), ya que con ellas se busca cambiar el modelo burocrtico y
vertical por un modelo de creacin de valor en sentido horizontal
d. Los procesos crticos. La gestin por procesos implica identificar los
procesos que son crticos para el negocio y que afectan al cliente y las partes
interesadas, buscando un sistema que permita gestionar procesos que
agreguen valor al producto final de la actividad de la empresa.
e. La creacin de valor. La gestin por procesos est centrada en el valor
agregado y debe disearse un sistema de creacin de valor que se pueda medir
con indicadores de eficacia (valor percibido por el cliente y rentabilidad del
negocio) y eficiencia (mejora de procesos, y disminucin de costos), si esto no
seda, el sistema no est bien definido.

Como un sistema de gestin de calidad que es, el principal objetivo de la Gestin

por Procesos es aumentar los resultados de la Organizacin a travs de conseguir
niveles superiores de satisfaccin de sus usuarios. Adems de incrementar la
productividad a travs de:
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a ste
le resulte agradable trabajar con el suministrador.
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor
sea fcil de percibir por el usuario (ej: Informacin).
Para entender la Gestin por Procesos podemos considerarla como un sistema
cuyos elementos principales son:
Los procesos claves
La coordinacin y el control de su funcionamiento.
La gestin de su mejora.
Sin duda una Organizacin de ste tipo con equipos de procesos altamente
autnomo es ms gil, eficiente, flexible y emprendedora que las clsicas
organizaciones funcionales burocratizadas. Adems est ms prxima y mejor
apuntada hacia el usuario.
Concluyendo, la finalidad ltima de la Gestin por Procesos es hacer compatible la
mejora de la satisfaccin del usuario con mejores resultados Organizacionales.
La Gestin por Procesos se comprende con facilidad por su aplastante lgica,
pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmticos que contiene.
Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y Organizacin funcional
tradicional:
Procesos: De complejos a simples
Actividades: De simples a complejas.

 Indicadores: De desempeo o resultados.

Personal: De controlado a facultado.
Directivo: De controlador a entrenador/Lder

Tabla N

Que es gestion de procesos?

Tabla N

Medidas de productividad de procesos

Tabla N

Indicadores para medir el rendimiento de un proceso

Figura N

Evolucin de la empresa

6. LAS ORGANIZACIONES ORIENTADAS POR PROCESOS

Javier Beltrn
IBISCOM
Creo que los procesos proveen el elemento integrador requerido para de manera
efectiva, encadenar y alinear los componentes que comprenden la organizacin
Gardner (2004, 21)
La gestin por procesos es un esquema que permite organizar los esfuerzos y la
utilizacin de los recursos para lograr la satisfaccin balanceada de todos los
entes

vinculados

cada

uno

de

los

procesos

que

definen el sistema

organizacional. Este esquema de gestin requiere que las partes que lo componen
se caractericen por crear relaciones coordinadas que permitan alcanzar los
requerimientos de los clientes finales, en los tiempos establecidos y a los costos
presupuestados. La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la
organizacin basndose en los procesos.
Un proceso se define como un conjunto de actividades lgicamente relacionadas
con el objetivo de transformar insumos en productos con un valor de
funcionamiento mayor, respondiendo a las necesidades de los clientes, en los
intervalos de tiempo establecidos y haciendo un uso adecuado de los recursos
que se disponen para tal fin.
Un proceso de negocio es la unidad fundamental de creacin de valor en una
organizacin y envuelve el flujo de materiales, informacin y compromisos. Los
procesos tpicamente tienen las siguientes caractersticas:

Son dinmicos y deben responder a las demandas cambiantes de los clientes y

las condiciones de mercado.
Estan distribuidos a lo largo de la organizacin.

Su implementacin depende directamente de las personas que lo ejecutan.

Incluyen tareas que requieren interaccin personal con los clientes.
Son desarrollados y liberados directamente por la misma gente que los maneja.
No dependen de quien los este ejecutando y mitigan el impacto que genera la
ausencia de individualidades.
Son independientes de la tecnologa.
Incluyen la habilidad para manejar excepciones.
Proveen la habilidad para analizar y evaluar los cambios.
Dan visibilidad a la ejecucin pues pueden ser validados y verificados en todos
los puntos.
Pueden describir las entradas y salidas.
Cruzan uno o varios lmites organizativos funcionales.
Son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin.
Deben ser fcilmente comprendidos por cualquier persona de la organizacin.
Su nombre debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el
mismo.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de
departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. La Gestin
de Procesos percibe la organizacin como un sistema interrelacionado por
procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente.
Supone una visin alternativa a la tradicional que est caracterizada por
estructuras organizativas de corte jerrquico - funcional, que pervive desde mitad
del XIX.

Sobre la base de que las organizaciones empresariales son tan eficientes como
lo son sus procesos, se ha venido dando una toma de conciencia que ha llevado
a que las organizaciones potencien el concepto de proceso como una reaccin a
la ineficiencia que representa las estructuras departamentales, con su nichos de
poder y su inercia ante los cambios que deben enfrentar.
La Gestin de Procesos puede coexistir con la administracin funcional, mediante
la asignacin de "propietarios" a los procesos claves, haciendo posible una gestin
internacional generadora de valor para el cliente. Determina qu procesos
necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un
contexto para iniciar y mantener planes de mejoramiento que permiten alcanzar
objetivos establecidos. La Gestin por Procesos permite plantear de manera ms
directa objetivos como los siguientes:
Incrementar la eficacia.
Reducir costos.
Mejorar la calidad.
Acortar los tiempos y reducir, as, los plazos de produccin y entrega de productos
y servicios.
Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambin pueden
acometerse conjuntamente dada la relacin existente entre ellos; por ejemplo, si
se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad.
Por todo ello, la Gestin por procesos requiere de una definicin clara de la
organizacin en trminos de responsabilidades y relaciones, lo cual, segn la
teora de juegos, consiste en establecer los jugadores, determinar el valor
agregado de cada uno, establecer un marco de reglas que regulen el
comportamiento de las relaciones, deducir como se perciben los jugadores entre s

y cules son las fronteras de la organizacin. Un complemento de la gestin por

procesos tambin se preocupa por conocer la estructura de costo, vinculada a
cada elemento del proceso, cuantificando en unidades monetarias el beneficio que
se espera obtener.
La Gestin por Procesos enmarca tambin el mejoramiento continuo que tiene
como objetivo mantener los niveles de competitividad de la organizacin en su
entorno interno y externo, el cual a su vez tiene como uno de los factores
fundamentales el manejo del conocimiento, considerado como un elemento
competitivo de primer orden, que conduce al desarrollo de la destreza de
"aprender a aprender" y refuerza la formacin a travs de las experiencias
vividas, como una variable de crecimiento. La Administracin del conocimiento que
se define como un conjunto de procesos por los cuales una empresa u
organizacin recoge, analiza, aprende y comparte su conocimiento entre todos sus
miembros, permite movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio
de la organizacin, del individuo y de la Sociedad.
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector
de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de
conciliar la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de sus
actividades.
Gardner, R.: The focused process organization: A transition strategy for success,
ASQ Quality Press, 2004.

7. TALLER DE AUTOEVALUACION

1. La

calidad ha sido un elemento inherente a todas las

actividades

realizadas por el hombre desde la concepcin misma de la civilizacin

humana. Esto se evidencia

principalmente en que desde

el inicio del

proceso evolutivo, el hombre ha debido controlar:

A. la calidad de los productos
B. Proceso evolutivo
C. medios de calidad
D. evolucin de la calidad
2. las organizaciones estn implementando el modelo de gestin de calidad
basado en

procesos,

el

cual

enuncia que para que una organizacin

funcione eficaz- mente tiene que establecer y gestionar diversas actividades

relacionadas entre s. Se denomina enfoque basado en procesos porque
aplica un sistema de procesos dentro de la:
A. Calidad
B. Gestin por procesos
C. Organizacin
D. los procesos
3. Se sabe que El enfoque de calidad ha evolucionado tanto cronolgica como
conceptualmente

desde 1920

a hoy,

atravesando

cuatro

etapas

fundamentales, las cuales fueron parte esencial de su evolucin, estas etapas son:

A. control de calidad por inspeccin, aseguramiento de calidad, calidad total y

mejora contina.
B. control en los procesos, control administrativo, calidades totales, mejoras en la
calidad
C. control de calidad por instinto, aseguramiento de procesos, calidad dividida y
mejora
D. control de calidad, aseguramiento de procesos, calidad final y mejoras de
calidad.
4. teniendo en cuenta que la calidad debe estar presente en todos los procesos y
en todos los productos en la actualidad, ya que esto nos diferencia de la
competencia y nos acerca ms a los clientes finales, el concepto de calidad segn
la norma ISO 8402 es:
A. todo el producto que termina de la mejor manera y satisface al cliente final
B. la calidad de nuestros productos se har en nuestros escrupulosos controles
de calidad
C. conjunto de caractersticas de una entidad, que se le confiere actitud, para
satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas
D. Ninguna de las anteriores
5. Es un avance frente a la inspeccin, no se espera a que se fabriquen piezas o
productos defectuosos, sino que se anticipa y se acta sobre el proceso cuando
se presentan los primeros sntomas de que puedan aparecer defectos. Se utilizan
tcnicas de muestreo estadstico, en la actualidad se considera una herramienta
de mejora continua de la calidad. Lo anterior se refiere a:
A. control del proceso
B. controles administrativos

C. controles de capacidad
D. todas las anteriores
6. conjunto de actividades lgicamente relacionadas con el objetivo de transformar
insumos en productos con un valor de funcionamiento mayor, respondiendo a las
necesidades de los clientes, en los intervalos de tiempo establecidos y haciendo
un uso adecuado de los recursos que se disponen para tal fin. Lo anterior se
conoce como:
A. procesos
B. evolucin
C. actividades
D. calidad
7. Dentro de estos procesos organizacionales podemos encontrar aquellos que
son ms significativos, o sea los que influyen de manera ms evidente en los
empleados, los cuales son:
A. Motivacin, Comunicacin, Liderazgo, Trabajo en equipo
B. Dedicacin, Comunicacin, Liderazgo, Trabajo en equipo
C Trabajo en equipo, Comunicacin, Liderazgo, Trabajo en equipo
D. Trabajo en equipo, recreacin, comunicacin.
8. En los tiempos actuales las empresas han optado por la estrategia de cambio y
la implementacin de herramientas administrativas que les peritan mejorar su
gestin. (Reingeniera de procesos, outsourcing, calidad total, seis sigma, poka
yoke, QFD, entre otros) Una empresa con estructuras organizativas rgidas
conlleva la ejecucin de sus actividades de manera fraccionada, dificulta el flujo de

la comunicacin y hace que primen los intereses de las reas o funciones de una
forma aislada sobre los de la organizacin, lo anterior se conoce como:
A. gestin de funciones
B. gestin por procesos
C. gestin empresarial
D. gestin administrativa
8. fundamentos de la gestin por procesos existen factores que inciden en el
xito de un enfoque de gestin por proceso, los cuales hacen la diferencia entre
las organizaciones cuya percepcin de gestin normalizada son un gasto
injustificado y las que lo valoran como una inversin de carcter de un activo
intangible, segn lo anterior los fundamentos de la gestin son:
A. la cultura y estrategia
B. Los procesos crticos y creacin de valor
C. la estructura organizacional
D. todas las anteriores
9. Todo proceso tiene dos caractersticas las cuales hacen que por un lado, las
actividades en salud deban ser protocolizadas u homologadas buscando las
mejores prcticas, con el objetivo de lograr los mejores resultados y disminuir su
variabilidad. Y por otro lado, especialmente si una actividad es compleja, requiere
que las personas que la realizan la repitan una y otra vez para lograr la habilidad
que garantiza la calidad en su ejecucin. Estas caractersticas son:
A. variabilidad y trabajo en equipo
B. repetitividad y variabilidad
C. conocimiento y repetitividad

D. variabilidad y conocimiento
10. La gestin por procesos es un esquema que permite organizar los esfuerzos y
la utilizacin de los recursos para lograr la satisfaccin balanceada de todos los
entes vinculados a cada uno de los procesos que definen el sistema
organizacional. Este esquema de gestin requiere que las partes que lo componen
se caractericen por crear relaciones coordinadas que permitan alcanzar los
requerimientos de los clientes finales, en los tiempos establecidos y a los costos
presupuestados. La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la
organizacin basndose en:
A. los procesos
B. la calidad
C. gestiones
D. la organizacin