Veille Achat PDF

Les Pratiques de Veille dans les
Achats
Recherche Collective Juin 2004
Xavier De Saint Germain

Philippe Desoutter
Elodie Eymard
Lan Zhao
Kamel Ouerdani
Sverine Jaecques
David Pinel
Daniel Romand
Eric Varin
(DESMA 19 FI)
(DESMA 19 FI)
(DESMA 19 FI)
(DESMA 19 FI)
(DESMA 19 FI)
(DESMA 29 FC)
(DESMA 29 FC)
(DESMA 29 FC)
(DESMA 29 FC)
Matres de recherche : Marie Laurence CARON-FASAN & Nicolas LESCA (ESA)
DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

Les Pratiques de Veille dans les Achats
AVERTISSEMENT
LEcole Suprieure des Affaires de lUniversit de Grenoble nentend donner aucune

approbation ni improbation aux opinions mises dans les mmoires collectifs des candidats
au DESS ; les opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.
Composant parmi dautres des travaux de recherches raliss, ne comptant que pour un
dixime de lvaluation globale des candidats au DESS de management de la Fonction
Achats (DESMA), le mmoire ne saurait tre considr comme un travail achev auquel
lEcole confre un label de qualit professionnelle et universitaire. Il reprsente un essai
dapplication de connaissances et de mthodes acquises au cours de la formation.
Tenant compte de la confidentialit des informations ayant trait telle ou telle entreprise,
une ventuelle diffusion relve de la seule responsabilit de lauteur et ne peut tre faite
sans son accord.
CONTACTER LUNIVERSITE :
Master Management Stratgique des Achats DESMA
IAE de Grenoble
Universit Pierre Mends France
B.P. 47 - 38040
GRENOBLE CEDEX 9
Christine.sanchez@esa.upmf-grenoble.fr
Tl : 04.76.82.78.57/ Fax : 04.76.82.59.99
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REMERCIEMENTS
Nous souhaitons remercier toutes les personnes reprsentant les socits slectionnes qui
ont bien voulu consacrer une partie de leur temps nous recevoir et rpondre notre
questionnaire, ainsi que la socit STMicroelectronics, en particulier Monsieur Bernard
Chanet, Directeur achat du site de Crolles, qui nous a ouvert les portes de lentreprise.
Ceci nous a permis d'apporter un peu d'clairage sur les pratiques de veille dans les
diffrents services Achats.
Notre reconnaissance va galement nos tuteurs de recherche qui nous ont prodigu de
prcieux conseils et orient nos travaux jusqu' leur aboutissement.
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SOMMAIRE
1
Introduction__________________________________________________________ 5
champ d'tude des pratiques de veille _____________________________________ 7

2.1
description de l'etude____________________________________________________ 7
2.1.1
Dfinition de la veille dveloppe ______________________________________________ 7
Les diffrentes tapes du processus de veille Achats _______________________________________ 9
2.2
Environnement de l'tude _______________________________________________ 12
2.2.1
2.2.2
2.2.3
Le choix de lentreprise STMicroelectronics_____________________________________ 13

Dfinition des marchs fournisseurs ___________________________________________ 13
Les secteurs tudis ________________________________________________________ 14
2.3
Hypothse de depart ___________________________________________________ 15
2.4
Mthodologie utilise ___________________________________________________ 16
2.4.1
2.4.2
2.4.3
Analyse des pratiques de veille achats chez STMicroelectronics _______________ 18

3.1
Analyse de la veille achats de lentreprise __________________________________ 18
3.2
Enseignements retirs __________________________________________________ 20
Analyse des pratiques de veille a partir de lenquete_________________________ 22

4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
Dfinition de l'chantillon et du mode d'administration ____________________________ 16

Elaboration du questionnaire _________________________________________________ 17
Architecture du questionnaire ________________________________________________ 17
Analyse de l'enqute ___________________________________________________ 22

Analyse gnrale __________________________________________________________ 22
Analyse par secteur activit __________________________________________________ 28
Analyse qualitative ________________________________________________________ 31
Champ de lanalyse : Les deux dimensions. ________________________________ 33

En largeur _______________________________________________________________ 33
En profondeur ____________________________________________________________ 34
Synthse de lanalyse_______________________________________________________ 34
Lien entre l'hypothse avance et les rsultats par secteur d'activit ____________ 36
5.1
Analyse par secteur ____________________________________________________ 36
5.2
vrification de l'hypothse ______________________________________________ 37
Conclusion__________________________________________________________ 39
ANNEXES _____________________________________________________________ 40
Annexe 1 : Questionnaire_____________________________________________________ 41
Annexe 2 : Rsultats de l'Analyse pour chacune des Questions ______________________ 42
Annexe 3 : Guide dentretien STm _____________________________________________ 58
Annexe 4 : Bibliographie _____________________________________________________ 59
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INTRODUCTION
L'environnement socio-conomique de l'entreprise se compose de diffrents acteurs

susceptibles d'influencer la situation interne ainsi que la position de march de l'entreprise
par leurs dcisions et leurs actions.
Ainsi, les entreprises cherchent renforcer leur position, notamment face la mobilit de
la concurrence, par un comportement proactif et non plus ractif. Sil sagit encore parfois
pour les entreprises de sadapter a posteriori leur environnement, les nouveaux enjeux se
situent dsormais plus en amont. Il sagit danticiper les comportements et nouvelles
tendances (de consommation, technologiques, commerciales, de mobilit stratgique des
fournisseurs, des concurrents) des acteurs externes en interaction avec lentreprise : les
entreprises sefforcent donc de surveiller leur environnement actuel et potentiel en ayant
une approche contingente et anticipative. Le fait davoir connaissance de ces lments le
plus tt possible doit leur permettre de crer leur avenir plutt que de le subir, c'est le but
de la Veille Anticipative Stratgique.
Le Service Achats, en tant que fonction charnire grce son rle dinterface entre
lentreprise (fonction de relais des clients internes) et lenvironnement (il a un contact
privilgi avec les fournisseurs), nest videmment pas pargn par ce besoin permanent
d'informations. Dans ce contexte, il nous semble donc important que les acheteurs
accomplissent galement des actions de Veille. De ce fait, il apparat pertinent de se
demander sous quelle(s) forme(s) se pratique cette surveillance de l'environnement au sein
des services achats des entreprises d'aujourd'hui.
Par cette tude, nous chercherons mettre en lumire les diffrentes pratiques en matire
de veille achats. Notre attention sera focalise sur les services achats de quatre secteurs
dactivit industrielle diffrents.
Dans un premier temps, nous tudierons le champ dtude des pratiques de veille achats.
Aprs avoir dfini un certain nombre de termes et concepts, nous aborderons toutes les
phases potentielles de la veille achats, afin de bien apprhender le processus dans son
intgralit et comprendre quoi correspond concrtement chaque tape de la Veille
Achats. Nous formulerons ensuite les hypothses qui ont permis de lancer cette tude,
aussi bien au sujet du choix des marchs fournisseurs slectionns que concernant le
niveau de veille et la relation qui semble lier ces deux paramtres. Puis, nous dtaillerons
la mthodologie utilise pour la ralisation du questionnaire qui a aliment cette tude,
sachant que le processus de veille comporte au maximum 8 tapes, qui ont servi de fil
conducteur aux entretiens.
La seconde partie prsentera ltude approfondie mene auprs des services achats dune
grande entreprise, indpendamment de la recherche oriente sur les quatre secteurs. Les
entretiens mens auprs de cette socit sont destins rvler des lments de type
qualitatif.
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Au fil de la troisime partie, nous prsenterons les rsultats recueillis afin de dterminer
dans quelle mesure les pratiques sont cohrentes au sein dun mme secteur dactivit et de
dresser des tendances par secteurs et au niveau global. Lchantillon trait tant
relativement rduit, nous souhaitons prciser quil ne sagit en aucun cas dextrapoler les
rsultats obtenus lensemble de lindustrie. Nous nous proposons ensuite de traiter les
rsultats en fonction des deux dimensions de lanalyse, savoir, la largeur et la profondeur.
Dan un cinquime temps, la synthse de lanalyse tentera de vrifier sil existe un lien
entre le niveau de turbulence du secteur et le niveau de veille (dans les deux dimensions du
champ : largeur et profondeur).
En dernier lieu, nous essayerons de dgager des pistes de rflexion et d'amlioration de la
veille au sein des services achats, notamment partir des remarques mises par les
personnes interroges.
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CHAMP D'ETUDE DES PRATIQUES DE VEILLE
Cette partie a pour but dessayer de montrer pourquoi il tait intressant dexplorer les
pratiques de veille chez les acheteurs, cest dire : comprendre la finalit pour ces derniers
et pouvoir en extraire les particularits inhrentes la fonction Achats. Dans cette optique,
et comme il sera dtaill dans le paragraphe 2.1.2, nous avons construit un questionnaire
articul autour des diffrentes tapes du processus de veille.
On utilisera et dfinira le terme de veille dveloppe (cf. 2.1.1) en rfrence notre
choix des secteurs dactivit des entreprises interroges et des marchs sur lesquels elles
oprent.
Comme cela sera prsent au dbut du paragraphe 2.2, nous avons choisi dtudier les
pratiques de veille des acheteurs travaillant dans des entreprises positionnes sur "des
marchs turbulents" (voir 2.2.2) ncessitant une adaptation permanente, voire une
anticipation aux volutions des marchs ( linverse des marchs placides).
Lactivit de veille de lacheteur dans les secteurs d'activit tudis est alors suppose tre
une veille dveloppe puisque pratique a priori de manire plus approfondie, plus
importante que dans dautres secteurs dactivit.
Enfin, en conclusion de cette partie, nous vous prsenterons la mthodologie utilise pour
la ralisation de lenqute ( 2.4).
2.1
DESCRIPTION DE L'ETUDE
Nous allons commencer, dans les deux paragraphes qui suivent, par dfinir ce qu'est la
veille dveloppe et aussi dcrire les diffrentes tapes du processus de veille.
2.1.1 Dfinition de la veille dveloppe
Avant de dtailler les objectifs et les rsultats de notre enqute, il semble important de
dfinir de manire gnrale le sujet de celle-ci, cest dire donner une dfinition de la
veille dveloppe. Afin de mieux comprendre le sens de ce concept, il convient de rappeler
brivement les tapes qui ont fait de la veille ce quelle devenue aujourdhui : un lment
indispensable permettant de construire la stratgie de lentreprise.
Le concept de veille est apparu en France la fin des annes 80, suite aux mutations
d'ordre conomique (globalisation des changes), gopolitique (construction de l'Union
Europenne) et technologique (apparition des NTIC), qui ont pouss les entreprises
mettre en place des solutions efficaces pour dtecter les opportunits et menaces
croissantes de leur environnement.
Les premires surveillances d'entreprises ont vu le jour dans les entreprises qui
dveloppaient des technologies innovantes. Ainsi, est apparu le concept de veille
technologique, prcurseur des autres types de veille qui ont suivi. Ce n'est que quelques
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annes plus tard, avec le fort dveloppement des pratiques lies au marketing et la
stratgie d'entreprise que l'intrt de la veille s'est tendu aux proccupations de march
(observation des concurrents, des produits, des alliances stratgiques), et que la veille
concurrentielle s'est fortement dveloppe.
L'intrt de la veille pour les problmatiques de norme, de rglementation et de brevet est
ensuite apparu plus sporadiquement au sein des grandes entreprises, pour tayer les
dmarches "Qualit" engages. La veille brevet ou encore la veille rglementaire sont alors
apparues. C'est au dbut des annes 90, que les entreprises ont pris conscience de la
ncessit d'une veille globale et cohrente. Le cloisonnement des surveillances au sein de
l'entreprise est alors dnonc et les dcisionnaires d'entreprises se rendent compte de
l'importance de la mise en place d'un systme de surveillance global qui puisse relier et
exploiter intelligemment tous les types d'informations recueillies afin de prendre les
dcisions stratgiques en consquence.
La notion de veille, quoique sans doute tacite il y a 50 ans, a donc t tudie et rellement
mise en application par les entreprises il y a une vingtaine dannes. Depuis elle sest
dailleurs normment enrichie. Quelle est sa finalit et en quoi consiste sa dmarche ?
H. Lesca parle de la Veille Anticipative Stratgique comme tant le radar de l'entreprise,
une composante fondamentale de l'intelligence de l'entreprise . Voici la dfinition quil en
donne : Par Veille Anticipative Stratgique, nous dsignons le processus informationnel
par lequel l'entreprise se met l'coute anticipative de son environnement socioconomique dans le but cratif d'ouvrir des fentres d'opportunits et de rduire les risques
lis l'incertitude. La veille stratgique peut comprendre plusieurs facettes dont la veille
technologique n'est qu'un des exemples. .
La veille, comme simple processus de collecte dinformations, sest donc mue en une
dmarche entirement tourne vers la mise disposition de lentreprise dlments visant
influencer sa stratgie. Les diffrentes tapes de la dmarche de la veille stratgique depuis
la collecte dinformations jusqu la cration de sens seront plus prcisment dtailles
dans le paragraphe 2.1.2 de notre rapport.
Pour synthtiser, on peut dire que la mise en place dun processus de veille permet, selon
H. Lesca : dlargir un champ d'activits, de surveiller et anticiper, de faire de
l'information un outil de dveloppement .
Ce dernier dcompose dailleurs les enjeux de cette veille en fonction de son objet :
! La veille "clients" permet daller au devant des clients potentiels.
! La veille technologique permet didentifier des crneaux, des nouveaux axes de
recherche.
! La veille "concurrents" permet de cerner les actions de la concurrence.
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! La veille marketing permet de contrler la situation globale du march.
! La veille stratgique qui dcoule de lensemble des lments prcdents consiste
videmment aider la construction de la stratgie.
Ainsi, il est intressant dexplorer les pratiques de veille chez les acheteurs pour en
comprendre la finalit pour ces derniers et pouvoir en extraire les particularits inhrentes
la fonction Achats. Dans cette optique nous avons construit un questionnaire articul
autour des diffrentes tapes du processus de veille prsent dans le paragraphe suivant.
Le terme de veille dveloppe utilis dans notre titre fait rfrence notre hypothse de
dpart concernant le choix des secteurs dactivit des entreprises interroges. En effet,
comme cela sera expliqu dans le paragraphe 2.2, nous avons choisi dtudier les pratiques
de veille des acheteurs travaillant dans des entreprises positionnes sur des marchs que
nous supposions turbulents ncessitant une anticipation importante des volutions des
marchs. Ainsi, la veille dveloppe se caractrise par une application complte du
processus de veille conjugue une qualit particulire apporte la ralisation de chacune
des tapes.
2.1.2 Les diffrentes tapes du processus de veille Achats
Le Processus de veille
Circulation
4
S
Sttockage
5
S
lection
S
3
Traqu
e
Construction
du
sens
Cibl
e
Diffusion
7
Action
H. Lesca 2004
La veille achats est compose de diffrentes phases aidant la constitution dun patrimoine
de connaissances utiles lentreprise pour comprendre et anticiper son environnement.
Toutefois, les tapes nont pas toutes le mme objectif, nimpliquent pas les mmes acteurs
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et nont pas le mme degr de difficult. Certaines ne font que collecter des informations
tandis que dautres participent la cration de connaissances.
Les finalits et objectifs de la veille sont abordes dans la question n 3 de notre
questionnaire.
2.1.2.1 le ciblage (1)
Cette premire tape du processus de veille achats consiste cibler, cest dire identifier
lenvironnement que lentreprise devrait scruter. Elle sappuie sur lide quune entreprise
ne peut surveiller la totalit de son environnement spcifique et global sous peine de devoir
investir dans de nouvelles ressources dont elle ne dispose pas :
! Rpertorier lensemble des acteurs et des thmes que lentreprise souhaite
surveiller en priorit puis les hirarchiser selon un ordre dcroissant. On dfinira
un acteur comme un individu ou un groupe dindividus extrieur lentreprise
et dont les dcisions et les actions sont susceptibles dinfluencer le devenir de
lentreprise. Un thme consiste en un centre dintrt pour lentreprise en
relation avec les acteurs identifis comme par exemple : un fournisseur, un
concurrent, un march, un produit, une technologie,
! Dterminer les sources dinformations utiles au renseignement et la
connaissance de ces thmes et acteurs. Il sagit de lister les sources
dinformation formelles (Internet, la bourse, le cours des matires, les tribunaux
de commerce, les colloques, les congrs, articles de presse, rapports de
recherches.) mais aussi les sources dinformation informelles (informations
auprs des clients, des fournisseurs.).
Concrtement le ciblage est orient notamment en fonction de :
! Problmes du moment (critres lis la situation du moment),
! Des rles organisationnels des acheteurs et des managers (critres cognitifs),
! Des caractristiques et de lidentit des acheteurs et des managers (critres
affectifs).
Cette premire tape est indispensable au bon droulement de lensemble du processus de
veille stratgique.
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Slection et traque
A lissue de la phase de ciblage de lenvironnement scruter (Thmes/Acteurs), le
processus de veille achats se poursuit par une tape de Traque (recherche dinformation)
puis de slection de ces informations collectes.
Concrtement cette phase de Traque est gnralement ralise par lacheteur dsign pour
jouer le rle de capteur . Lacheteur peut ds lors surveiller les sources dinformation
pour percevoir et collecter des informations relatives un (ou plusieurs) thmes et/ou
acteurs.
2.1.2.2 Lorsque plusieurs informations ont t collectes, lacheteur
procde un tri de linformation qui va alimenter les phases
suivantes du processus de veille et celles qui vont tre cartes. Il
sagit de la phase de slection.Circulation diffusion (4)
Une fois la connaissance acquise, celle-ci doit tre diffuse et partage au sein de
lentreprise et permet parfois de venir bousculer, les a priori, ides prconues, des
membres lorganisation achat au sujet de leur environnement.
Cette connaissance revt un caractre minemment stratgique et confidentiel puisquelle
vient alimenter des dcisions stratgiques ou des schmas directeurs du management des
achats.
Les connaissances diffuses, ne reprsentent toutefois quune partie des connaissances
effectivement collectes.
2.1.2.3 Stockage et mmorisation (5)
Cette phase ncessite la mise en place dune procdure stockage des informations sous une
forme plus ou moins labore de base de donnes. Lorganisation peut, en effet, choisir de
ranger trs simplement les fiches de captage dans des pochettes papiers ou choisir de les
informatiser pour les stocker dans des bases de donnes (SGBD), ou encore dutiliser
lintranet. Lobjectif final est ici de rendre accessibles les informations aux dcideurs
achats de lentreprise, mais aussi plus largement lensemble des membres du Buying
Center . Cela doit rendre possible une rutilisation ultrieure des informations recueillies.
Un autre point important concernant cette phase tient la nature des informations traites.
Les activits de diffusion et de stockage supposent que les informations prises en compte
soient formelles et la connaissance explicite. Cette phase exclut donc la connaissance tacite
dtenue par les individus ou cre lors des phases dinteraction entre individus.
Notre tude se rfre cette phase au travers de la question n 9.
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2.1.2.4 Traitement (exploitation/analyse) (6)
La phase de traitement consiste analyser les informations slectionnes pralablement
dans le but de mieux comprendre lenvironnement et surtout den construire des
reprsentations signifiantes et anticipatives.
Cette activit sadresse en priorit aux dirigeants cest dire aux managers, praticiens ou
responsables des achats ainsi quau membres du Buying center .
Cette phase essentielle du processus de veille stratgique fait appel des activits relevant
la fois de la construction de sens et de linterprtation de lenvironnement. Enfin,
prcisons que la construction de sens est un processus individuel et collectif qui
mobilise des connaissances tacites et explicites et sinscrit dans une dynamique de
transformation de ces connaissances.
2.1.2.5 Action en sortie de processus (8)
Ce processus de veille doit permettre lacheteur dagir en fonction des informations
recueillies et traites, ceci afin de :
! Conduire le processus de planification stratgique des achats (ex. : recherche de
nouveaux fournisseurs suite la dcouverte dun problme financier potentiel
chez lun des fournisseurs du panel actif).
! Conduire des actions de court terme/oprationnelle de type orientation de
lappel doffre ou prparation tactique dune ngociation.
! Amliorer la performance organisationnelle, par exemple en choisissant une
stratgie de co-dveloppement avec un fournisseur afin de constituer un
avantage concurrentiel durable.
! Augmenter et favoriser la communication sur les orientations futures de la
fonction Achats " CPAF (Communication Promotionnelle du service Achats
vers les Fournisseurs).
2.2
ENVIRONNEMENT DE L'ETUDE
Nous avons choisi deux approches diffrentes pour ce travail de recherche:

! Une enqute l'aide d'un questionnaire administr sur quatre secteurs
industriels,
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! Un diagnostic plus pouss dans une entreprise de la rgion pour mieux cerner la
problmatique l'aide d'entretiens semi-directifs et d'un guide (voir Annexe 3)
pour raliser ceux-ci.
2.2.1 Le choix de lentreprise STMicroelectronics
Pour notre tude sur un cas dentreprise, nous avons choisi le groupe franco-italien
STMicroelectronics, spcialis dans la fabrication de semi-conducteur. Les principales
raisons qui ont orient notre choix sont :
! Le positionnement de lentreprise dans le secteur dactivit Hi-tech
Le groupe STMicroelectronics se trouve dans un secteur hyper concurrentiel de semiconducteurs. Les marchs concerns sont slectifs et la recherche dinnovation est
importante. Par consquent, les entreprises de ce march doivent faire preuve dune
ractivit face tout changement de lenvironnement concurrentiel.
! Un des leaders dans son domaine
Socit de dimension internationale, le groupe STMicroelectronics est le sixime
fabricant mondial de semi-conducteurs et le premier europen, avec un chiffre
daffaire de plus de 7 milliard de dollar. Il exerce son activit dans plusieurs domaines:
les tlcommunications (un quart des ventes est ralis dans la tlphonie mobile),
l'lectronique grand public (un cinquime des ventes), l'informatique, l'automobile
(plus de 10 % des ventes). Le groupe ralise une grande partie de ses ventes en Asie
Pacifique (44%) puis en Europe (28%) et en Amrique du Nord (14%).
! Base de Crolle, site pilote en R&D
Le site de Crolles tant site pilote en terme de recherche et dveloppement pour le
Groupe. Les process et mthodes organisationnelles dvelopps sur ce site servent
dexemple pour tous les autres sites de fabrication du Groupe. Par ailleurs, la direction
Achats Groupe est situ physiquement sur le site de Crolle.
Nous avons prsum que le Groupe STMicroelectronics a un service Achats mature. Nous
avons voulu dcouvrir comment la veille achats est pratique par le service Achats dune
entreprise dont la taille et les enjeux en terme dinnovation et de recherche de position
concurrentielle sont stratgiques.
2.2.2 Dfinition des marchs fournisseurs
On dfinit le march fournisseurs comme l'ensemble des fournisseurs potentiels pour une
famille de produits donne, famille homogne en termes de risques encourus.
La matrice des Marchs permet de dfinir, pour chaque famille, une gestion approprie aux
contraintes de son march fournisseur. Pour cela, il faut analyser les caractristiques du
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march fournisseur de chaque famille d'achat ainsi que la situation de l'entreprise par
rapport lui.
Cette matrice, conue l'origine pour les Achats, s'intresse aux risques lis aux marchs
amont. Nous avons pris la libert de l'adapter notre problmatique pour rpertorier les
diffrents secteurs sur lesquels oprent les entreprises que nous avons slectionnes.
D'un ct, la complexit technique est due l'instabilit des technologies, et aussi
l'htrognit des offres.
D'un autre ct, la complexit commerciale est lie la prsence de concurrents
mobilisables sur ce march, et ce pour faire jouer la concurrence.
L'indice technique est labor avec les critres suivants : similitude des solutions
techniques, degr de spcialisation des fournisseurs, dure de vie des produits et stabilit
des technologies.
L'indice commercial est fond sur la structure concurrentielle du march fournisseur et la
stabilit concurrentielle du march.
Matrice des Marchs

Complexit technique
1
March
Technique
March
Turbulent
March
Placide
March
Commercial
1
Complexit commerciale
2.2.3 Les secteurs tudis

La majorit des membres de notre groupe de recherche ayant une sensibilit industrielle,
nous avons choisi dorienter cette tude sur le tissu industriel franais.
Notre analyse portera sur quatre secteurs dactivits, savoir :
! Le secteur High-Tech et lectronique,
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! Le secteur Automotive (vhicules industriels, engins de T.P., quipementiers),
! Le secteur Agro-chimie-pharmacie,
! Le secteur Textile.
Lors de la dfinition du panel, nous avons pris comme hypothse que les quatre secteurs
tudis agissent tous sur un march de type turbulent.
Ainsi, le secteur textile est fortement concurrenc du fait des pays "low cost" trs actifs sur
ce secteur. Nos entreprises franaises choisies doivent en permanence innover et se
renouveler pour subsister tout en ayant un avantage concurrentiel faible (systme
fragment).
Pour le march High-tech et lectronique ainsi que le march Automotive nous estimons
aussi que les entreprises agissant sur ce march doivent en permanence innover et faire
face une concurrence trs forte tout en ayant des avantages concurrentiels peu importants.
Les entreprises Agro-chimie-pharmacie sont plus situes sur un march de spcialisation
en dveloppant des avantages concurrentiels importants.
Nous pouvons placer approximativement ces quatre secteurs dans la matrice BCG2 cidessous.
Matrice BCG2
Source de Diffrentiation
1
Automotive
High Tech
Multiples
Systme Fragment
Textile
Limites
Systme en Impasse
Faible
Systme de Spcialisation
Agro-ChimiePharma
Systme March
Volume
Importante
Du fait que ces secteurs soient placs dans un Taille de l'Avantage Concurrentiel
environnement incertain, nous pouvons penser que les
entreprises appartenant ces secteurs ont la ncessit de faire de la veille de manire
dveloppe pour rester concurrentielles.
2.3
HYPOTHESE DE DEPART
Les pratiques de veille Achats diffrent :

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! en fonction du secteur d'activit,
! en fonction du degr de turbulence dans lequel il est situ.
2.4
METHODOLOGIE UTILISEE
Pour mener bien notre tude, une rflexion globale a t mene sur lensemble des
aspects pratiques lis lenqute. Cette mthodologie utilise aux diffrents stades de
lenqute (dfinition de lchantillon, de son mode dadministration et laboration du
questionnaire) permet de mieux comprendre et de justifier des rsultats obtenus.
2.4.1 Dfinition de l'chantillon et du mode d'administration
Compte-tenu des ressources limites dont nous disposions, (dure du projet restreinte,
humains et financiers) nous avons dlibrment choisi de nous restreindre un maximum
de dix entreprises par secteur.
Nous nous proposons donc danalyser ces secteurs par le biais dune enqute l'aide d'un
questionnaire type pr-tabli afin de dterminer dans quelle mesure, les entreprises de ces
secteurs pratiquent la surveillance de lenvironnement dans le domaine des achats.
Bien que le nombre d'chantillons par secteur soit faible, le fait d'avoir administr notre
questionnaire, dans la grande majorit des cas, en face face, nous a permis de nous assurer de la
qualit des rponses.
! Pour le secteur High-Tech et lectronique : 10 questionnaires ont t administrs

dont 8 face face et 2 par tlphone,
! Pour le secteur Automotive (vhicules industriels, engins de T.P.,
quipementiers) : 8 questionnaires ont t administrs dont 6 face face et 2 par
tlphone,
! Pour le secteur Agro-chimie-pharmacie : 7 questionnaires ont t administrs 5
face face et 2 par tlphone,
! Pour le secteur Textile : nous n'avons administr que 4 questionnaires par
manque de rponses favorables nos requtes. 3 questionnaires ont t
administrs face face et 1 par tlphone.
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2.4.2 Elaboration du questionnaire
Ce questionnaire a t construit de faon cohrente par rapport aux tapes du processus de
veille (dcrit dans le 2.1.2) mais avec des adaptations afin de tenir compte du cas
spcifique des Achats.
En effet, les achats sont de plus en plus considrs comme une fonction stratgique pour
l'entreprise, mais ils restent nanmoins focaliss principalement sur les marchs
fournisseurs et sur les technologies de substitutions.
La construction du questionnaire a galement t labore de manire ce que l'analyse
des rponses puisse essayer de mettre en vidence le lien entre les acheteurs et la veille, ce
qui devrait nous permettre de vrifier notre hypothse.
Enfin, les propositions de rponses aux questions ont t penses afin de mettre en exergue
les disparits ou les similitudes en terme de veille entre les secteurs, et non de rentrer dans
une segmentation lie aux contraintes techniques de chacun.
Ainsi, l'hypothse de dpart (les pratiques de veille Achats diffrent en fonction du secteur
d'activit et en fonction du degr de turbulence dans lequel il est situ) et le processus de
veille nous a permis davoir un fil conducteur pour la prparation et la construction du
questionnaire pour cette tude.
2.4.3 Architecture du questionnaire
Lien entre la pratique et la vision des acheteurs
Q1
Q18
Perception du march
Perception de limportance
de la veille
Q2 Q17
Ralit perue
Pour des raisons de confidentialit, le questionnaire ne sera pas joint cette tude.
Les bases de lenqute ainsi prsentes, nous pouvons dsormais nous pencher, pour notre
tude, sur les pratiques de veille de lentreprise STMicroelectronics dont le choix a t
explicit dans le 2.2.1.
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ANALYSE DES PRATIQUES DE VEILLE ACHATS CHEZ

STMICROELECTRONICS
Cette analyse a t faite partir d'entretiens face face avec des Acheteurs et des
responsables Achats de cette socit sur diffrents sites. Ces entretiens ont t conduits
l'aide d'un guide qui se trouve en Annexe 3.
3.1
ANALYSE DE LA VEILLE ACHATS DE LENTREPRISE

Phase recherche des informations
Concernant les achats de production: les achats recherchent des informations

principalement sur la sant financire des fournisseurs, leurs capacits investir, leur
programme de R&D, la vulnrabilit sur leur(s) march(s), leurs performances en terme de
contrle qualit. Toutes ces informations sont rcoltes dans le but de la prparation de la
ngociation. Ces ngociations peuvent avoir lieu ponctuellement :
! lorsque la direction gnrale impose des rductions de cots,
! lorsqu'un changement en production impose un changement dquipements,
! lorsque les volumes dpassent les prvisions.
Le service achat maintient galement jour un systme de notation des fournisseurs. Ces
notations sont vhicules par les sites de STM via la base de donnes et compiles par les
achats.
Par ailleurs, la scurisation des achats pour assurer une continuit stratgique est une des
priorits premires du Groupe. Cest pourquoi, les informations recherches sont aussi
beaucoup orientes vers ce sujet.
La surveillance de lenvironnement fournisseur est de nature opportuniste : les achats
ne sont pas prsents dans les salons, ne lisent pas la presse spcialise ni les newsletters.
Ce sont les fournisseurs eux-mmes qui informent les achats de leurs produits et des
tendances du march. Parfois, les services achats de STM dautres rgions (Asie, USA)
peuvent communiquer par email des tudes de march menes sur certaines familles.
Au global, la recherche dinformation ne fait pas lobjet dune dmarche formelle et
structure.
Concernant les achats hors production: la dmarche est la libre apprciation de
lacheteur. Lorganisation ne prconise pas doutils particuliers vis--vis de la surveillance
de son environnement. Il semble que la recherche dinformations soit mene dans une
optique oprationnelle : pour mener un dossier, il y a enqute , qui sapparente de
lauto formation afin de connatre le mieux possible un sujet et de dcouvrir les best
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practice du sujet. Par exemple, en ce qui concerne le dossier Online Booking ,
lacheteur a recherch sur Internet les produits existants, a galement contact et rencontr
certaines entreprises de taille et de fonctionnement analogue.
Pour dautres dossiers, comme le nettoyage, un vritable benchmark par messagerie
lectronique a t entrepris afin damorcer une tude sur des bases saines. Pour dautres
sujets encore, lacheteur sest dplac sur les sites italiens pour analyser lexistant au
niveau qualitatif et quantitatif.
En ce qui concerne les achats hors production, la dmarche de recherche nest pas
formalise mais elle est beaucoup plus fouille et pro-active .
Phase analyse et exploitation des informations
Lanalyse des informations collectes nest pas une tche collective. Lacheteur les traite
individuellement et au coup par coup . En ce qui concerne les achats hors-production, la
recherche des informations est plus cible, de ce fait, lutilisation de ces informations est
immdiate. Des dossiers sont constitus pour archivage sur disque dur personnel.
Tout comme la recherche des informations, lexploitation des informations collectes fait
lobjet dune pratique informelle. Chaque acheteur sorganise seul et sa faon comme
faire les comptes rendus pour compiler les informations. En cas de besoins, selon la
priorit (la loi de Pareto), ils dcident de faire une tude sur le sujet de faon plus
approfondie, ddie leur propre usage. Mais la plupart des cas, il ny a aucune action
spciale pour lexploitation des informations.
Les principales caractristiques des informations qui retiennent lattention de lacheteur
sont la fiabilit, limportance et la pertinence. Lacheteur fait dautant plus attention la
fiabilit lorsque les informations viennent des fournisseurs, surtout si linformation
provient des PME, il procde un travail de filtrage avant la diffusion.
Phase diffusion et stockage des informations
Si linformation est juge pertinente, fiable, celle-ci fait lobjet dune diffusion, mais
restreinte (entre service achats), seules les informations juges ayant un impact sur les
utilisateurs leur seront communiques. Quand linformation parat importante, par exemple
une alerte sur la dfaillance dun fournisseur, un email sera envoy tous les sites STM.
En cas dabsence dintrts immdiats, la diffusion pourrait avoir lieu dans 1 mois, 3 mois,
6 mois ou plus.
La diffusion des informations prend de diverses formes. Les emails, les runions
dchanges entre acheteurs (intra-site et inter-site) ou simplement autour dun caf. Il
nexiste pas doutils ni de supports pour officialiser la diffusion et larchivage. Souvent, les
informations dorment dans le disque dur de lacheteur. Nous pouvons constater
toutefois, qu'au niveau des achats de produits non codifis (cest--dire voyage,
nettoyage etc.), il y a plus doutils pour faciliter la diffusion dinformation au niveau
Corporate, tels que le Online Communities (intranet) o un forum des acheteurs
procure un lieu virtuel dchange; les journes de Purchasing Days qui, aprs les
changes de best practices entre sites STM, permettent de mettre en place des projets
doptimisation des achats non codifis .
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3.2
ENSEIGNEMENTS RETIRES
Nous pouvons constater qu STM, bien qutant inconscient, chaque acheteur interrog
pratique la veille achat dune certaine faon. Leurs efforts sont concentrs sur tels ou tels
maillons de la chane de la veille, mais ne couvrent pas la totalit du processus. Nous
pouvons donc considrer que les acheteurs de STM pratiquent une veille achats profonde
mais peu large (cf. notre dfinition de la veille profonde et de la veille large).
Le concept de la veille achats nest pas vraiment trs clair pour la plupart des acheteurs
qui, souvent font le lien avec la veille technologique pratique par le service ingnierie. Ils
considrent quil ny a pas, dans lentreprise, une relle veille achats , mais
reconnaissent sa ncessit et son importance.
Le constat que cette enqute nous permet dtablir sur les pratiques de la veille achats dans
le Groupe ST Micro nous a rserv des surprises. En effet, la situation relle de lentreprise
en ce sujet est loin de nos ides pr-tablies, savoir le fond du choix de lentreprise :
connatre les best practices en la matire.
Comment expliquer que la fonction achat dune entreprise de cette envergure du secteur
high-tech ne pratique quune veille informelle, limite et prive de lappui de la direction
gnrale ?
Pour comprendre, il faut prendre en compte la stratgie et la culture dentreprise. ST
Microelectronics est dans le march du semi-conducteur, un secteur de haute technologie
et extrmement comptitif. Les produits sont soumis des contraintes techniques trs
importantes et doivent toujours tre la pointe de la qualit et de linnovation. Pour faire
face cette concurrence, la stratgie de lentreprise est base sur la spcialisation
technologique, la diffrenciation par linnovation. Une culture technique rgne dans
lentreprise : lingnierie, le bureau des tudes et la R&D sont les meneurs de jeux . Le
service achats na pas assez de poids face eux. Souvent les fournisseurs ont dj t
slectionns par les services techniques et sont quasi imposs par le R&D et la production.
Nous pouvons ressentir, tout le long de notre enqute, que la fonction achat nest pas
considre comme une fonction clef de lentreprise. Elle est rattache au vice-prsident du
dveloppement stratgique et est plutt une fonction support de la production. Le directeur
achats site par exemple soccupe essentiellement de lapprovisionnement et joue un
peu le rle de pompier. De ce fait, les missions amont de la fonction achats telle que la
veille achats ne sont donc pas mises en exergue.
Comme voie damlioration, tous les acheteurs ont mis laccent sur la ncessit dune
veille achats plus organise, formalise. Il faut donner plus dimportance cette action et
chaque acheteur doit faire de la veille dans son domaine dexpertise. Dautant plus que
cest plus motivant pour les acheteurs. La plus grande difficult est le manque de temps :
5-10% de leur temps est consacr cette activit et c'est, selon eux, loin dtre suffisant.
Un acheteur Corporate a soulign galement limportance davoir des informations par le
canal des services avals de lentreprise comme le marketing ou le commercial pour tre
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plus Customer Oriented . Ceci permet entre autre dviter les dangers de ne fonder la
veille que sur les sources amonts : les fournisseurs.
Il nous a t dvoil que dans un futur proche (2-4 mois, au moment de lenqute), il y aura
au niveau Corporate une personne ddie la veille achats. Elle sera amene se
dplacer rgulirement dans des zones conomiques nouvelles comme lAsie.
Les rsultats de notre enqute avec questionnaire administr auprs des autres entreprises
du secteur Hi-Tech ont rvl une pratique de la veille achats plutt profonde et large
(c'est dire dveloppe). Bien que ce zoom sur le cas du Groupe STMicroelectronics
ne nous ait pas permis de confirmer le rsultat de lenqute par questionnaire, il nous a tout
de mme permis de prendre conscience du rle que peuvent jouer dautres lments tels
que la stratgie et la culture dentreprise. Ceci pourrait faire objet dun complment de
recherche future.
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ANALYSE DES PRATIQUES DE VEILLE A PARTIR DE LENQUETE
Lobjet de cette partie est de faire ressortir, par le biais dune analyse, les principaux
lments issus de lenqute mene sur le terrain. Ceci en gardant comme objectif final de
pouvoir raliser un lien entre les typologies de marchs et les diffrentes pratiques de
veilles et ainsi confirmer o infirmer notre hypothse.
Pour raliser notre analyse nous nous sommes intresss deux principaux axes :
! Analyse par rapport la matrice des Marchs & les pratiques de Veille achats.
! Analyse par rapport au concept de largeur et de profondeur du processus de
veille achats.
4.1
ANALYSE DE L'ENQUETE
Nous allons commencer, dans les deux paragraphes qui suivent, par valuer dune faon
gnrale le processus de veille achat pour toutes les entreprises audites. Pour cela, nous
reprendrons le processus en mode pas pas par au travers de notre questionnaire.
Ensuite, nous raliserons un ciblage pour chacun de nos quatre secteurs dactivit puis
nous ferons une analyse qualitative partir des quelques questions ouvertes contenues dans
notre questionnaire.
Les rsultats graphiques des enqutes sont situs en Annexe 2.
4.1.1 Analyse gnrale
Pour chacune des interprtations relatives au questionnaire, nous rappellerons dans quelle
phase du processus se situe la question.
1 ) Quelle est la tendance du secteur dactivit de votre entreprise ?
Perception march :
La tendance globale prdominante est que trois secteurs sur quatre se dclarent en
croissance de prime abord. Pour ces secteurs, il ne ressort pas une seule tendance majeure
par secteur dactivit. Le seul secteur divergent est le textile qui se dclare majoritairement
en dclin, et ou cette tendance devance toutes les autres perceptions.
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2)
Vous arrive-t-il de rechercher des informations sur ?
Ciblage :
Les informations les plus recherches sont sur un fournisseur, une technologie et un
march. Les informations les moins recherches sont relatives un client, un concurrent et
des vnements exceptionnels, de type tremblement de terre,...
Les recherches dinfo sur lenvironnement sont plus importantes dans les secteurs du
textile, de lautomotive et de lagro-pharma-chimie.
De manire gnrale, laction de recherche dinformation, tout secteur confondus, prsente
une tendance plutt centre vers loccurrence parfois , ce qui nous permet dextrapoler
que ces recherches dinformations ne sont pas systmatiques.
2.1 ) Type dinformations recherches concernant : un fournisseur plus
quun autre
Les diffrents secteurs font peu de recherche concernant les fournisseurs de second rang, le
seul secteur faire parfois des recherches de ce type est celui du textile.
Dune faon gnrale, les acheteurs recherchent plus dinformations sur des fournisseurs
potentiels et sur des fournisseurs stratgiques.
2.2 )
Type dinformations recherches concernant : un concurrent plus

quun autre
Les recherches se font plus souvent sur les parts de march des concurrents, et sur un
concurrent en co-dveloppement avec un des fournisseurs de lentreprise. Les recherches
dinformations se font peu sur les concurrents en difficult.
2.3 )
Type dinformations recherches concernant : un client plus quun

autre
Concernant des infos sur un client qui travaille avec un des fournisseurs de lentreprise, la
recherche est peu prs quivalente et est peu importante pour tous les secteurs.
2.4 )
Type dinformations recherches concernant : un march plus quun

autre
La recherche dinformations se concentre le plus souvent sur lvolution des prix dun
march et se fait peu concernant un march concentr (peu d'acteurs sur un mme march).
Les recherches concernant les diffrents types dinformations suivent peu prs la mme
courbe pour tous les secteurs.
2.5 )
Type dinformations recherches concernant : une technologie plus

quune autre
La recherche la plus importante se fait sur les technologies mergentes.
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La recherche concernant les diffrents types dinformations est peu prs quivalente pour
chaque secteur sauf pour les obsolescences o la recherche dinformation est moins
importante excepte pour le secteur High-Tech.
2.6 )
Type dinformations recherches concernant : un environnement

normatif / juridique
Les recherches se font plus sur les rglementations concernant un domaine et sur les lois
applicables dans certains pays. Les recherches sont moins importantes concernant les us
et coutumes et les projets de loi.
2.7 )
Type dinformations recherches concernant : des vnements

exceptionnels
La recherche dinformations concernant des vnements exceptionnels "Autres" est plus

importante pour le secteur HT que ceux cits pour les secteurs Automotive, APC et
Textile.
Il y a une diffrence de recherche entre le secteur HT et les autres secteurs.
Lvnement scheresse gnre peu de recherche par tous les secteurs.
3)
Quel est lobjectif poursuivi lors de votre dmarche de recherche

dinformation ?
Actions :
La dmarche de recherche dinformation ce fait le plus souvent en vue dune consultation,
dune ngociation, puis enfin pour saisir des opportunits. Elle est rarement faite par
curiosit ou pour explorer des sujets ou des thmes porteurs sans intrt immdiat.
4)
Quels types dinformations privilgiez-vous ?
Slection et traque :
Les informations privilgies sont la capacit de production, le CA fournisseur et la
recherche de solution de substitution, viennent ensuite les principaux clients et principaux
marchs. Les types dinformations les moins privilgis sont le type dactionnariat, la
lgislation propre au march, les normes et un projet de loi.
5A ) Quelles sources dinformation sollicitez-vous ?
Les sources les plus sollicites sont Internet et les fournisseurs suivis des journaux, des
revues et des contacts personnels.
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Les moins sollicites sont les revues sur les brevets, les thses, travaux et mmoires, les
tribunaux de commerce, les CCI, les offres demploi, les rapports officiels, les rapports de
socits spcialises.
5B) Pertinence de linformation recueillie par le biais de ces sources
dinformation
Les informations les plus pertinentes sont recueillies auprs des fournisseurs et dInternet,
tandis que celles juges les moins pertinentes sont recueillies dans les revues de brevets et
les thses et travaux.
6)
Lorsquune information retient votre attention, vous interrogez-vous sur

les points suivants ?
La pertinence et limportance sont les premiers points sur lesquels sinterrogent les
acheteurs. Viens ensuite la fiabilit, la nouveaut et le risque.
7)
A qui transmettez-vous les informations rcoltes que vous jugez

pertinentes ?
Circulation et diffusion :
Les informations pertinentes sont souvent transmises aux collaborateurs internes suivi de la
hirarchie puis aux collaborateurs externes, tandis que ces informations ne sont quasiment
jamais transmises aux clients.
Tous les secteurs ont une attitude semblable en ce qui concerne la transmission des
informations.
8)
Quel mode de transmission utilisez-vous ?
Circulation et diffusion :
Tous les secteurs ont une attitude peu prs similaire sauf le textile. En ce qui concerne les
autres secteurs :
! Le mode de transmission le plus utilis est lemail suivi par les discussions
informelles, le tlphone et les runions.
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! Les modes les moins utiliss sont le journal dentreprise, la note crite, la base
de donnes, les fax et lintranet.
9)
Ces informations font-elles par la suite lobjet dun archivage ?
Stockage :
Les diffrents secteurs utilisent les diffrents modes darchivage de manire peu prs
semblable.
Le mode darchivage le plus utilis est le dossier papier, tandis que les autres modes sont
utiliss de faon quivalente par les diffrents secteurs.
Textile et APC suivent une mme courbe. Automotive et HT suivent une mme courbe.
10 ) Par le pass, les recherches effectues ont-elles permis :
Actions :
En moyenne, par le pass, les recherches ont permis de prparer une ngociation et de se
tenir au bon niveau dinformation.
11 ) Comment ressentez-vous lactivit dexploitation de linformation ?
Traitement :
Dans les diffrents secteurs, lactivit dexploitation de linformation est perue de la
mme manire. La petite exception est pour le secteur du textile qui considre que cette
fonction nest pas de son ressort.
Tous les secteurs considrent quils nont pas le temps suffisant et quils manquent de
mthode.
Ils ne considrent pas cette tche difficile, ni accessoire et ils savent quoi cela sert.
12 ) Comment exploitez-vous linformation issue de la surveillance de
lenvironnement ?
Traitement :
Tous les secteurs ont une attitude similaire sauf le textile. Tous les moyens dexploitation
(email, tlphone, caf) semblent tre utiliss autant pour les uns que pour les autres.
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13 ) Vos analyses se prsentent sous quelle forme ?
Traitement :
La forme utilise pour prsenter les analyses est le texte crit suivi du tableau et dun
schma ou graphique. Les analyses ne sont quasiment jamais sur un support crit. Tous les
secteurs adoptent quasiment la mme attitude.
14 ) Part estime de votre temps de travail allou la surveillance de
lenvironnement ?
En majorit, les acheteurs allouent moins de 5% de leur temps la surveillance (entre 40 et
70% des entreprises). Seul le textile alloue parfois plus de 10% de son temps cette
surveillance.
14bis) Ce temps se rpartit entre :
Nous constatons une certaine homognit dans la rpartition du temps consacr la veille
achat. Entre 40 et 50 % du temps est consacr la recherche dinformation. Entre 20 et
30% du temps lanalyse, entre 15 et 25 % lexploitation des donnes et entre 10 et 15 %
la diffusion de linformation.
15 ) La surveillance de lenvironnement achat dans votre entreprise est-elle
structure sous la forme dun service au dune mission ?
Dune manire gnrale, la veille achat est peu structure sous la forme de procdure ou de
mission officielle dans une dfinition de poste, hormis pour le textile.
16 )
Autres services et personnes dans votre entreprise qui pratiquent la
surveillance de lenvironnement ?
Nous constatons que pour tous les secteurs, la surveillance de lenvironnement nest pas
effectue par la seule fonction achat.
17 ) Faites-vous de la veille achat ?
La majorit des acheteurs de nos quatre secteurs dactivit se dclarent faire de la veille
achat, avec le textile qui semble avoir le plus doccurrences confortant cette ide.
Il est noter toutefois que cinq entreprises sur l'ensemble (29 entreprises) ont dclar ne
pas faire de la veille achats.
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18 ) Pour votre entreprise, pensez-vous que la veille achat soit :
Voir le 4.1.3 concernant l'analyse qualitative des rponses au questionnaire.
19 )
Quelle est votre entreprise ?

19.1 )
age de lentreprise :
Tout secteur confondu, entre 70 et 100% des entreprises interroges ont plus de 10 ans et
moins de 20 % dentre elles on entre 5 et 10 ans.
19.2 )
Capital de lentreprise :
Les entreprises du textile interroges ont un capital essentiellement national. Tous les types
de capital sont reprsents par les entreprises des secteurs de lautomotive et de HT. Pour
lAPC, il n'y a aucun capital mixte.
19.3 )
March de lentreprise :
Tous secteurs confondus, entre 70 et 90 % des entreprises ont un march international, le

reste de leur march est europen.
19.4 )
Type de lentreprise :
Tout secteur confondu, 70% des entreprises sont privs but lucratif, Aucune des
entreprises nest publique. Seul le secteur HT prsente un type dentreprise mixte ou semipublique.
4.1.2 Analyse par secteur activit
4.1.2.1 Secteur Textile
Les entreprises de ce secteur dclarent tre principalement sur un march en dclin et
turbulent. Les informations recherches sont relatives lenvironnement normatif,
juridique et aussi en ce qui concerne les fournisseurs et leurs marchs associs.
Concernant ses fournisseurs, les recherches portent sur les socits en difficults et sur les
fournisseurs en situation de monopole contrairement aux autres secteurs. La notion de
recherche dinformation sur les fournisseurs stratgiques semble occulte.
Le secteur du textile semble faire des recherches plus frquentes que les autres secteurs sur
les parts de march de ses concurrents, sur ses concurrents en co-dveloppement avec un
de ses fournisseurs, et sur de nouveaux concurrents entrants.
Il sintresse moins que les autres secteurs au projet de fusion et dacquisition. Des
recherches dinformations sont aussi menes sur les marchs mergents et sur les
volutions des prix. Le secteur Textile est celui qui pratique le plus de recherche sur les
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environnements normatifs et juridiques. Lintrt pour les vnements exceptionnel
apparat comme trs limit.
Contrairement aux autres secteurs, ce nest pas en vue dune consultation ou dune
ngociation quil fait le plus souvent une recherche mais pour favoriser linnovation et la
crativit, pour soutenir le positionnement concurrentiel.
Le secteur du textile sintresse aussi aux brevets et innovations et porte un intrt moindre
aux projets de dveloppement ou dimplantation de socit ainsi quaux projets de fusion
et dacquisition.
Le secteur textile privilgie aussi les produits des concurrents, les colloques, congrs et
exposition, et les produits concurrents. Concernant la pertinence des informations
recueillies, les fournisseurs arrivent en tte, suivi par la bourse et les produits concurrents.
Le secteur du textile se diffrencie nettement des autres secteurs, les modes de
transmission utiliss par les acheteurs sont les runions et les notes crites. Ils utilisent
moins que les autres secteurs lemail, les discussions et le tlphone. Ces informations sont
ensuite archives, ce secteur tant celui qui fait le plus darchivage sous forme de dossier
papier.
Ces recherches effectues ont permis en priorit de saisir des opportunits et de conserver
un avantage concurrentiel.
Cest au secteur textile dune manire gnrale que les recherches effectues dans le pass
semblent avoir apport le plus de valeur ajoute. Concernant lexploitation des donnes
recueillies, le textile est le seul secteur qui se diffrencie des autres, en annonant que
lexploitation de linformation nest pas du rle de la fonction achat. Concernant la
diffusion de linformation, le secteur du textile se diffrencie deux niveaux, car aucun des
acheteurs interrogs nen parle autour dun caf et la messagerie lectronique semble peu
utilise.
Seul le textile alloue souvent plus de 5% de son temps, et parfois plus de 10% cette
surveillance, et ce temps se rpartit de faon identique aux autres secteurs.
La veille est formalise par le biais de procdures et avec un personnel ddi. Il sagit l du
seul secteur prsentant ces caractristiques.
Les rsultats ci-dessus sont relativiser du fait de la faible taille de lchantillon statistique
utilis.
4.1.2.2 Secteur High Tech
Le secteur High-Tech est celui qui se dclare le plus en croissance, et annonce la plus forte
tendance cyclique. Les recherches dinformations sont plus dveloppes que dans les
autres secteurs en ce qui concerne les informations sur les fournisseurs, les technologies et
les marchs. Concernant les fournisseurs, les recherches portent sur les fournisseurs
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potentiels, puis ensuite sur les fournisseurs en tat de monopoles et enfin ceux en
difficults
La recherche dinformation sur les fournisseurs de second rang est la plus faible des quatre
secteurs. Concernant ses clients, ce secteur est celui qui fait le moins de recherche sur un
client plus quun autre. Le secteur HT recherche plus dinformations sur un march que les
autres secteurs. De plus, ce secteur est celui fait le plus de recherche dans le domaine de la
technologie, aussi bien sur les technologies mergentes que sur les obsolescences. Par
contre, lintrt pour les informations concernant les environnements normatif / juridique
est le plus faible de tous les secteurs tudis.
Le secteur HT sintresse davantage aux tremblements de terre et aux incendies alors que
pour les autres secteurs, ce sont les deux vnements sur lesquels ils effectuent le moins de
recherche. Concernant lobjectif poursuivi lors de la dmarche de recherche dinformation,
les premiers points sont lis une ngociation ou une consultation, et arrive en second les
recherches dinformations dont lobjectif est de soutenir le positionnement concurrentiel.
Le secteur HT sintresse peu aux brevets et innovations mais beaucoup aux capacits de
production et au chiffre daffaire des fournisseurs. La transmission des informations
recueillies est plus faible que pour les autres secteurs. Ces informations sont diffuses en
interne. Ce secteur est celui qui fait le moins darchivage papier.
Un point qui nous semble importants est li au fait que ce secteur se doit dtre ractif face
aux changements de lenvironnement, l'introduction dinnovations, la fiabilisation des
informations, l'anticipation du changement et doit donc se tenir un bon niveau
dinformation.
Concernant le personnel ralisant la veille, il apparat que ce secteur utilise des
responsables de surveillance et un personnel ddi.
4.1.2.3 Secteur Automotive

Les diffrentes socits du secteur automotive se situent sur un march qualifi par ses
acheteurs comme tat plutt en croissance et turbulent. En ce qui concerne les informations
recherches, toutes les typologies dinformations semblent intresser les personnes
interroges, sauf le suivi dvnements exceptionnels.
La recherche est plus systmatique sur les fournisseurs potentiels, et les personnes
recherchant de linformation sintressent plus aux projets de fusion et dacquisition de
leurs concurrents que dans les autres secteurs.
Le secteur de lautomotive est celui qui sintresse le plus des recherches dinformations
pour une meilleure dfinition des besoins clients. Il sintresse plus aux marchs mergents
et lvolution des prix.
LAutomotive sintresse peu aux us et coutumes et pratique trs peu la recherche
dinformation sur des vnements exceptionnels.
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Le secteur Automotive fait aussi des recherches pour favoriser linnovation et la crativit.
De mme, il existe un faible intrt pour la recherche dinformation concernant les
capacits de production disponibles sur le march.
Les sources dinformations privilgies sont la bourse, les produits des concurrents et les
sources internes lentreprise.
Les informations retenant lattention des personnes interviewes sont relatives aux
opportunits, la ractivit et la substitution.
La transmission dinformation est lgrement plus importante que dans les autres secteurs,
et il sagit du secteur dactivit qui transmet le plus dinformation ses clients. Les modes
de transmission dinformation utiliss sont semblables aux autres secteurs. Concernant
larchivage des donnes, le papier est encore en tte, mais il sagit du secteur utilisant le
plus les outils informatiques pour larchivage.
Pour le secteur automotive, les recherches ont permis de saisir des opportunits et
dintroduire de linnovation.
La surveillance de lenvironnement achat est structure sous la forme de procdures.
4.1.2.4 Secteur Agro Pharma
Le secteur de lAgro Pharma apparat comme tant le plus stable de nos quatre secteurs et
sintresse davantage des informations concernant des fournisseurs stratgiques, leurs
co-dveloppements avec des concurrents. Les recherches concernent aussi les marchs
mergeants et les problmes de sous-capacit de production.
Le secteur APC, tout comme le Textile, est celui qui fait le plus de recherche dans le
domaine de lenvironnement normatif et juridique. Il prte une attention particulire pour
ce qui concerne les vnements exceptionnels comme les tremblements de terres. Il ressort
aussi un besoin d'adaptation lenvironnement afin de soutenir leur positionnement
concurrentiel et sont en permanence la recherche de nouveauts. Concernant larchivage
des informations, les NTIC sont les moins utilises parmi les quatre secteurs.
Nous constatons aussi que les recherches effectues semblent tre les moins efficaces des
quatre secteurs en terme dapport lentreprise.
Il est noter que la surveillance de lenvironnement achat est une mission officielle.
4.1.3 Analyse qualitative
Notre enqute comportait deux questions ouvertes. Nous avons cherch connatre le point
de vue des acheteurs au sujet des difficults rencontres dans leurs pratiques de veille
achats mais galement leurs souhaits concernant les voies damlioration dans ce domaine.
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4.1.3.1 Types de difficults par secteur
High technologie :
! Manque de ressources (financires, humaines, techniques, temps), plus
particulirement pour les phases danalyses et dexploitation (Action).
! Difficult mesurer le ROI (Return On Investissement).
Automotive :
! Manque de communication (faire connatre la veille aux diffrentes
fonctions de lentreprise).
! Manque de ressources (temps).
! Manque de mthodologie dans leurs recherches.
Agro-pharma. Chimie :
! Manque de ressources (humaines, temps).
! Manque de comptences.
! Difficults mesurer le R.O.I. (Return On Investissement).
Textile :
! Difficult valuer la fracheur des informations recueillies.
4.1.3.2 Voies damliorations

High technologie :
! Ncessit de fiabiliser les sources, consolider les informations, allouer plus
de temps cet exercice.
! Souhait de formalisation, officialisation de la mission de la veille.
! Formation des acheteurs aux techniques de veille.
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Automotive :
! Mieux exploiter les moyens disponibles (outils de recherche, de diffusion,
de stockage).
! Optimisation des procdures de veille achat (plan damlioration continue).
! Souhait de formalisation, officialisation de la mission de la veille.
Agro-pharma. Chimie :
! Optimisation des procdures de veille achat par la standardisation des
mthodes de collecte et dexploitation de linformation (plan damlioration
continue).
Textile :
! Informatisation de larchivage.
4.1.3.3 Synthse.
Tous les secteurs ont peu prs la mme perception. Ils pensent tous en priorit que la
veille achat est ncessaire et utile et quelle nest pas suffisamment bien mise en uvre
donc peu efficiente.
Dune manire gnrale, nous avons constat la rcurrence de certaines remarques
concernant notamment le manque de ressources (essentiellement le temps) et le manque de
connaissances probablement li dune part, une lacune mthodologique (manque de
structuration de ce processus ) et dautre part, un manque de formation.
Le secteur du textile se situe un peu au-dessus des autres concernant lefficience et
lefficacit.
4.2
CHAMP DE LANALYSE : LES DEUX DIMENSIONS.
Le champ de ltude de la veille achats comporte deux dimensions, savoir dune part la
largeur de lanalyse ralise par les traqueurs ou veilleurs , et dautre part la
profondeur de leurs recherches.
4.2.1 En largeur
Il sagit de dterminer le nombre dtapes ralises par les acheteurs ou les managers des
services achats. On pourra considrer que la veille est trs dveloppe en largeur si
celle-ci comporte la totalit des tapes identifies dans le processus de veille (cf. : 2.1.2) :
Page 33/59

elle sera alors dite large et peut ventuellement faire lobjet dune cotation sur une
chelle de 0 20, la veille la plus large recevant alors la note de 20/20.
A contrario, dans le cas dun acheteur ne traitant quune partie des phases, par exemple
uniquement le ciblage et la traque puis directement le traitement, en ludant le stockage et
la diffusion, on pourra considrer la veille comme troite et sa note sera alors rduite (Ex :
si une entreprise ne ralise pas les phases de stockage et diffusion sa note passera de 15/20
11/20, soit une rduction denviron 25%).
4.2.2 En profondeur
Il sagit ici du niveau de dtail dans lequel vont les acheteurs lors de leur dmarche de
veille. Concernant par exemple les phases de traque et slection, la veille ralise par un
acheteur allant jusqu vrifier la fiabilit et la fracheur des informations recueillies aura
un degr de profondeur important que celui neffectuant pas ces tches. De la mme faon
que pour la largeur, une chelle peut tre instaure pour une reprsentation graphique de
cette dimension. Elle est cependant plus dlicate mettre en place car il sagit
dinformations qualitatives moins faciles interprter. Cest pourquoi nous avons pondr
les rsultats de chaque question, en attribuant aux rponses possibles un poids diffrent
(Ex : un stockage de linformation sur un systme informatique de gestion de base de
donne aura un poids suprieur un stockage sur un systme de type intranet, qui aura luimme plus de poids quun systme darchivage papier ).
Nous nous proposons maintenant de visualiser ces deux dimensions dans une synthse.
4.2.3 Synthse de lanalyse
16
Profondeur note sur 20
14
12
10
8
6
4
2
Entreprise de
ngoce
0
4
10
12
14
16
Largeur note sur 20
Matrice Largeur-Profondeur
High Tech.
Automotive
Agro, Pharma, Chimie
Textile
Page 34/59
18

Une fois lanalyse des donnes accomplie, nous avons positionn sur cette matrice les
entreprises par secteurs.
A partir du graphe ci-dessus, nous pouvons proposer un outil permettant dvaluer le
positionnement dun secteur ou dune socit en terme de maturit des pratiques de Veille
Achats.
Profondeur
de la veille
Matrice de Maturit de la Veille Achats
Veille Profonde
Veille Dveloppe
(Spectre limit)
Veille Peu Dveloppe
Veille Large
(Niveau de dtail faible)
Largeur de la
veille
STMicroelectronics
High Tech.
Automotive
Agro, Pharma, Chimie
Textile
Page 35/59

LIEN ENTRE L'HYPOTHESE AVANCEE ET LES RESULTATS PAR SECTEUR

D'ACTIVITE
Nous allons dans cette partie mettre en parallle notre hypothse de dpart et les rsultats
que nous pouvons dgager de lenqute. Avant de vraiment tudier ce lien, nous allons
dabord synthtiser lanalyse que nous pouvons faire sur chaque secteur dactivit.
5.1
ANALYSE PAR SECTEUR
Cette analyse par secteur va permettre de tirer les grandes ides qui se dgagent dans
chaque secteur au niveau des pratiques de veille des acheteurs.
Le secteur Textile, situ sur un march peru par les acheteurs comme tant turbulent et en
dclin cre un besoin dinformations li la recherche dinnovation. La collecte des
acheteurs est donc cible sur les produits concurrents, les marchs mergents, les brevets.
Le temps consacr par les acheteurs de ce secteur dactivit la veille est suprieur la
moyenne des secteurs observs.
Le secteur High-tech est peru par les acheteurs comme un secteur turbulent, cyclique et en
croissance. Le processus de veille a pour objectif de maintenir lavantage concurrentiel et
la ractivit. Le ciblage des informations collectes puis analyses porte en consquence
sur les technologies mergentes et obsolescentes, les marchs mergents et les capacits de
production de leurs fournisseurs actuels et potentiels. Le temps de travail ddi lactivit
de veille est infrieur la moyenne des secteurs tudis.
Le secteur Automotive est peru par les acheteurs de ce secteur dactivit comme tant
turbulent et en croissance. La dmarche de veille vise renforcer principalement la
ractivit et linnovation en ouvrant lentreprise aux opportunits qui peuvent tre
intressantes saisir. La recherche dinformations porte en premier lieu sur les
fournisseurs potentiels. Les marchs mergents, les volutions de prix et les mouvements
de fusion-acquisition, en particulier chez les concurrents sont galement des objets de
recherche rguliers dans ce secteur. Le temps imparti par les acheteurs la veille est dans
la moyenne de lensemble des secteurs.
Le secteur Agro-Chimie-Pharma est peru comme tant stable et placide contrairement aux
trois autres qualifis par les acheteurs de turbulents. Lenjeu principal de la veille est de
matriser linformation lie aux fournisseurs stratgiques de lentreprise notamment
propos des actions menes par ceux-ci en partenariat avec les concurrents. Le ciblage de la
collecte dinformations est assez large : les marchs mergents, lenvironnement normatif
et juridique, les vnements exceptionnels, les marchs mergents, les capacits de
production des fournisseurs. Le temps consacr la veille est plutt dans la moyenne
malgr le fait que la surveillance de lenvironnement soit, dans certaines entreprises de
ce secteur dactivit, une mission officielle de lacheteur, ce qui nest pas le cas dans les
autres secteurs.
Page 36/59

5.2
VERIFICATION DE L'HYPOTHESE
La partie prcdente portant sur lanalyse synthtique par secteur dactivit permet davoir
une vision globale des pratiques de veille Achats. Elle prsente galement lintrt de
confronter les diffrences, selon les secteurs, dans ces pratiques. Nous arrivons donc
lhypothse souleve au dbut de cette recherche : la pratique de veille diffre selon le type
de march sur lequel est positionne lentreprise.
Afin de traiter de faon claire cette hypothse, il est intressant de mettre en parallle les
outils utiliss au dpart de cette recherche : la matrice des marchs de Marcel & Nassoy et
la matrice de maturit de la veille Achats :
Matrice des Marchs
Complexit 1
technique
March
Technique
March
Placide
Matrice de Maturit de la
Veille Achats
Profondeur de la
veille
March
Turbulent
Veille profonde
Veille dveloppe
March
Commercial
Veille peu
dveloppe
Complexit 1
commerciale
Veille Large
Largeur de la
veille
Agro, Pharma,
Chimie
Automotive
High Tech.
Textile
Une fois les diffrents secteurs replacs sur les deux matrices, nous pouvons rapidement
dgager quelques enseignements relatifs notre hypothse ainsi que des limites nos
conclusions.
Dabord, il semblerait que les deux matrices se surperposent. En effet, les secteurs classs
turbulents , cest dire le high-tech, lautomotive et le textile sont situs au mme
endroit sur la matrice de maturit de la veille. De plus, le secteur agro-chimie-pharma jug
placide est situ seul un autre endroit de la matrice de maturit.
Pour rentrer dans le dtail, nous constatons que les acheteurs dentreprises agissant sur des
marchs turbulents pratiquent une veille dite dveloppe. Cela sexplique sans doute par
cette volont dtre ractif voire mme proactif en anticipant aux maximum les volutions
de leur march. La veille ralise est donc rellement profonde et large, cest dire que
lensemble du processus de veille est couvert avec un niveau de dtail important. Il est
facilement concevable que cette ncssit de la veille dveloppe dcoule de la structure
turbulente des marchs concerns.
Page 37/59

Les acheteurs des entreprises du secteur Agro-Chimie-Pharma qui sont situes sur des
marchs placides pratiquent une veille plutt pofonde voire peu dveloppe. Cela signifie
que le spectre de la veille est limit mais quelle est pratique de manire assez dtaille
sur chaque partie du processus de veille engag. Ce constat dun veille qui, contrairement
aux autres secteurs nest pas dveloppe, tient sans doute au comportement de ce secteur
dactivit. Peru par les acheteurs comme un march placide, lenvironnement de
lentreprise ne semble pas exiger une veille complte et tout fait soigne malgr
lexigence dinformations commune lensemble des secteurs.
Il semblerait donc que lon peut tablir un lien entre le positionnement dune entreprise sur
la matrice des marchs et le type de veille achats ralise par les acheteurs. En effet, les
secteurs perus comme turbulents par les acheteurs impliquent une veille dveloppe alors
que le secteur peru comme placide implique une veille profonde voire peu dveloppe. La
superposition des deux matrices semble donc se vrifier.
Nanmoins, deux limites cette conclusion sont prendre en considration. Dabord, nous
ne pouvons confirmer totalement la superposition des matrices puisque aucune entreprise
place sur des march techniques ou commerciaux na t interroge. Quen est-il du type
de veille pratique sur de tels marchs ? De plus, notre chantillon est trop restreint pour
confirmer tout fait notre hypothse. En effet, il faudrait complter cette chantillon par
davantage dentreprises interroges dans les secteurs choisis mais galement viser dautres
secteurs afin de pouvoir valider cette hypothse.
Page 38/59

CONCLUSION
Cette tude nous a permis de recueillir un certain nombre dinformations concernant la

faon dont les acheteurs et les managers achats pratiquent la veille, ainsi que les objectifs
quils poursuivent ce faisant.
Nous avons ainsi constat que, dune manire gnrale, la recherche est relativement peu
structure et quelle nest de ce fait, pas systmatique. Il apparat cependant clairement que
les secteurs de lAutomobile et High-Tech ont des pratiques plus dveloppes que les
autres secteurs tudis, tout en gardant lesprit que seul un chantillon modeste a t
tudi.
Il apparat galement que la recherche dinformation est assez souvent dclenche par un
intrt immdiat, par exemple en vue dune consultation ou dune ngociation, avec tout de
mme la volont de favoriser linnovation dans le cas du secteur High-Tech ou encore dans
le but de rechercher des avantages concurrentiels en saisissant des opportunits pour tous
les secteurs, hormis celui de lAgro-Pharma-Chimie.
Le positionnement des entreprises ainsi que celui des quatre secteurs en fonction des deux
dimensions de lanalyse, la largeur et la profondeur, rvle que les pratiques sont
relativement homognes (veille dveloppe), avec un spectre moins large et une
profondeur moindre en ce qui concerne le secteur Agro-Pharma-Chimie (veille moins
profonde et peu tendue). Il serait nanmoins intressant de mener une tude de plus
grande envergure, dune part en terme de pratique de la veille dans les services Achats et
dautre part, de comparer les pratiques de veille Achat avec les pratiques ralises par
diffrentes fonctions des entreprises afin de dterminer le niveau de maturit de la veille
achat par rapport aux autres services.
En termes de limites notre tude, prcisons que nous sommes conscients de navoir
explor quune petite partie de la veille achats mais notre enqute elle-mme recle encore
des informations non exploites qui pourront servir de point de dpart dautres
recherches dans ce domaine.
Enfin nous souhaitons prciser que lhypothse de dpart destine comparer les marchs
(ou en tout cas la perception de ceux-ci par les acteurs) avec le niveau de la veille, semble
se vrifier dans les cas des marchs placides et turbulents, il reste valider ou invalider
des hypothses qui concerneraient des marchs perus comme commerciaux ou
techniques.
Page 39/59

ANNEXES
ANNEXE 1 :
Questionnaire CONFIDENTIEL 42
ANNEXE 2 :
Rsultats de l'Analyse pour chacune des

Questions 52
ANNEXE 3 :
Guide d'entretien de chez STm
ANNEXE 4 :
Bibliographie
69
Page 40/59
68

Annexe 1 : Questionnaire
CONFIDENTIEL
Page 41/59

Annexe 2 : Rsultats de l'Analyse pour chacune des Questions
Secteurs et entreprises interroges
Nom de l'entreprise
Delta Dore
Cofidur
Mitsubichi Electric
Schneider Electric
IPO Taiwan
ATMEL Grenoble
ATMEL Nantes
Thales Avionics
Nexans
EBV Electronik
Automotive
Hi Tech.
Nom de l'entreprise
Sanden Manufacturing Europe

Bosh Braking System
Volvo TP
Sovab Renault
Smart
Heuliez
Dephi
Daimler
Nom de l'entreprise
Aventis
Bayer Crops Science
Biomrieux
Guerbet
Marie - St Hubert - Luang
Cipma
Fournier
NewMan SA
Eden Park
SNC
Textile
Agro-Pharma-Chimie
Nom de l'entreprise
Page 42/59

1) Situation perues par les acheteurs de l'activit de leur Entreprise
4,50
Situation perue par les acheteurs
4,00
3,50
Moyenne / Tous Secteurs
3,00
Moyenne / High Tech
2,50
Moyenne / Automotive
2,00
1,50
Moyenne / Agro Pharma Chimie
1,00
Moyenne / Textile
0,50
0,00
En croissance
En Dclin
Cyclique
Turbulent
Stable
Typologie du secteur d'activit de l'entreprise
1) Situation perues par les acheteurs de l'activit de leur Entreprise /

Secteur Activit
4,50
4,00
En croissance
3,50
3,00
En Dclin
2,50
Cyclique
2,00
Turbulent
1,50
1,00
Stable
0,50
0,00
Moyenne /
Tous Secteurs
Moyenne /
High Tech
Moyenne /
Automotive
Moyenne /
Agro Pharma
Chimie
Par secteur
Page 43/59
Moyenne /
Textile

2) Vous arrive-t-il de rechercher des informations sur ?

5,00
4,50
4,00
Un fournisseur plus quun autre
3,50
Un concurrent plus quun autre
3,00
Un client plus quun autre
2,50
Un march plus quun autre
2,00
Une technologie plus quun autre
1,50
Sur lenvironnement normatif ou juridique
1,00
Sur des vnements exceptionnels
0,50
0,00
Moyenne / Tous
Secteurs
Moyenne / High
Tech
Moyenne /
Automotive
Moyenne / Agro
Pharma Chimie
Moyenne / Textile
Par secteur
2.1) Type d'informations concernant : un fournisseur plus qu'un autre
5,00
4,50
4,00
3,50
Moyenne / High Tech
3,00
2,50
2,00
Moyenne / Agro Pharma

Chimie
1,50
Moyenne / Textile
1,00
0,50
0,00
Fournisseur en Fournisseur en
Part leve
difficult
situation de
dans le CA des
monopole
achats
Fournisseur
stratgique
Fournisseur de
second rang
Typologie de l'information recherche
Page 44/59
Fournisseur
potentiel

2.2) Type d'informations concernant : un concurrent plus qu'un autre
3,50
Un concurrent plus quun autre
3,00
Part de march leve sur le secteur
2,50
Concurrent en difficult
2,00
Nouvel entrant
1,50
Concurrent en co-dveloppement avec un

de nos fournisseurs
1,00
Concurrent potentiel
0,50
Projet de Fusion / Acquisition
0,00
Moyenne / Tous Moyenne / High
Secteurs
Tech
Moyenne /
Automotive
Moyenne / Agro
Pharma Chimie
Moyenne /
Textile
Par secteur
2.3) Type d'informations concernant : un client plus qu'un autre
3,00
2,50
Un client plus quun autre
2,00
Client qui travaille avec un de vos fournisseurs
1,50
Pour une meilleure dfinition des besoins de
ce client
1,00
Autres (prcisez)
0,50
0,00
Moyenne / Moyenne / High
Tous Secteurs
Tech
Moyenne /
Automotive
Moyenne /
Agro Pharma
Chimie
Moyenne /
Textile
Par secteur
Page 45/59

2.4) Type d'informations concernant : un march plus qu'un autre
4,00
Un march plus quun autre
3,50
March Concentr
3,00
2,50
March Turbulent
2,00
Evolution des prix
1,50
Sous capacit de production du march
1,00
Un march mergent
0,50
Autres (prcisez)
0,00
Moyenne / Tous Moyenne / High
Secteurs
Tech
Moyenne /
Automotive
Moyenne / Agro
Pharma Chimie
Moyenne /
Textile
Par secteur
2.5) Type d'informations concernant : une technologie plus qu'une autre

4,50
Une technologie plus quun
autre
Technologies mergentes
4,00
3,50
Obsolescences
3,00
2,50
Substitution
2,00
Autres (prcisez)
1,50
Une technologie plus quun

autre
Technologies mergentes
1,00
0,50
Obsolescences
0,00
Moyenne / Tous
Secteurs
Moyenne / High
Tech
Moyenne /
Automotive
Moyenne / Agro
Pharma Chimie
Par secteur
Page 46/59
Moyenne / Textile
Substitution
Autres (prcisez)

2.6) Type d'informations concernant : un environnement Normatif /

Juridique plus qu'un autre
4,00
Sur lenvironnement normatif ou juridique
Situation perue par les

acheteurs
3,50
3,00
Une recherche de rglementation sur un

domaine
2,50
Des lois applicables dans certains pays
2,00
Les us et coutumes associs un

mtier, une rgion du monde
1,50
Un projet de loi
1,00
Autres (prcisez)
0,50
0,00
Par secteur
2.7) Type d'informations concernant : des venements exceptionnels

4,00
3,50
Sur des vnements

exceptionnels
3,00
Incendie
2,50
Scheresse
2,00
1,50
Tremblement de terre
1,00
Autres (prcisez)
0,50
0,00
Moyenne / Tous
Secteurs
Moyenne / High
Tech
Moyenne /
Automotive
Moyenne / Agro
Pharma Chimie
Par secteur
Page 47/59
Moyenne / Textile
Page 48/59
Brevets &
Innovation
Recherche de
solutions de
substitution
Autres,
prcisez..
Projet de
dveloppement
ou
Projet de fusion
/ acquisition
Projet de loi
Chiffre
daffaires
fournisseurs
Normes
Principaux
marchs
Lgislation
propre au
march
Principaux
clients
Capacit de
production
Type
dactionnariat
Diagnostic
financier
Autres,
prcisez..
Explorer des
sujets ou des
Voir sil y a des

nouveauts
Dtecter les
changements
Valider des
informations
Soutenir le
positionnement
Favoriser
linnovation et la
Sadapter aux
changements
Pour rduire
lincertitude
Pour saisir des

opportunits
Pour viter des

menaces
En vue de
prparer un
En vue dune
ngociation
En vue dune
consultation
Par curiosit si
pas dobjectifs

3) Objectif poursuivi lors de la demarche de recherche d'information
5,00
4,50
4,00
3,50
Moyenne / High Tech
3,00
2,50
2,00
1,50
Chimie
1,00
Moyenne / Textile
0,50
0,00
4) Quels types d'informations sont privilgies par les acheteurs dans le processus de
surveillance de l'environnement
6,00
5,00
4,00
Moyenne / High Tech
3,00
2,00

Chimie
Moyenne / Textile
1,00
0,00
Page 49/59
Autres
Rapports de
socits
C.C.I.
Produits des
concurrents
Missions et
voyage
Colloques,
congrs,
Clubs de toute
nature
Contacts
personnels
Offres
demplois
Les sources
internes
Rapports
officiels
Clients
Fournisseurs
La bourse
Cours
Revues,
journaux,
Publications
scientifiques
Revues sur
les brevets
Thses,
travaux de
Publications
dentreprise
Tribunaux de
commerce
Internet
Internet
Autres
Rapports de
socits
C.C.I.
Produits des
concurrents
Missions et
voyage
Colloques,
congrs,
Clubs de toute
nature
Contacts
personnels
Offres
demplois
Les sources
internes
Rapports
officiels
Clients
Fournisseurs
La bourse
Cours
Revues,
journaux,
Publications
scientifiques
Revues sur
les brevets
Thses,
travaux de
Publications
dentreprise
Tribunaux de
commerce

5A) Quelles Sources d'informations sont privilgies par les acheteurs dans le processus
de surveillance de l'environnement
5,00
4,50
4,00
Moyenne Toutes Secteurs
3,50
3,00
Moyenne High Tech
2,50
Moyenne Automotive
2,00
1,50
Moyenne Agro Pharma
Chimie
1,00
Moyenne Textile
0,50
0,00
5B) Quels est la pertinence de l'inforamtion recueillie avec ces sources d'informations
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
Moyenne High Tech
2,50
Moyenne Automotive
Moyenne Agro Pharma Chimie
2,00
Moyenne Textile
1,50
1,00
0,50
0,00

6) Lorsquune information retient votre attention, vous interrogez-vous sur les points
suivants ?
5,00
4,50
4,00
3,50
Moyenne High Tech
3,00
Moyenne Automotive
2,50

Moyenne Textile
2,00
1,50
1,00
0,50
Varit
Surprenant
Substitution
Ractivit
Porte
Potentiel
Risque
Opportunit
Mouvement
Intention
Importance
Pertinence
Rptition
Fracheur
Nouveaut
Fiabilit
0,00
5,00
4,50
4,00
3,50
Moyenne High Tech
3,00
Moyenne Automotive
2,50
2,00
1,50
1,00
Moyenne Textile
0,50
Page 50/59
Autres,
prcisez
Relations
personnelles
Clients
Fournisseurs
Collaborateurs
externes au
service achat
Collaborateurs
internes au
service achat
0,00
A votre
hirarchie
7) A qui transmettez-vous les informations rcoltes que vous jugez pertinentes ?

5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00

Moyenne High Tech
Moyenne Automotive
Autres,
prcisez
Intranet
Fax
Base de
donne de
connaissance
Note crite
Journal
dentreprise
Runion
Tlphone
Discussions
informelles
(pauses caf)
Moyenne Textile
Email
8) Quel mode de transmission utilisez-vous ?
9) Ces informations font-elles par la suite lobjet dun archivage ?

4,50
Moyenne Toutes
Secteurs
4,00
3,50
Moyenne High Tech
3,00
2,50
Moyenne
Automotive
2,00
Moyenne Agro
Pharma Chimie
1,50
1,00
Moyenne Textile
0,50
0,00
Systme de Gestion de
Base de Donnes (SGBD)
Intranet
Dossier papier
Autres, prcisez
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Moyenne High Tech

Moyenne Automotive
Page 51/59
Autres,
prcisez..
Danticiper le
changement
De se tenir au
bon niveau
dinformation
Sans effet
particulier
Dviter des
alas
Dtre ractif
face aux
changements
Dintroduire de
linnovation
Dobtenir un
avantage
concurrentiel
De fiabiliser des
informations.
De saisir des
opportunits
Dviter des
menaces
Dauditer un
fournisseur
De prparer une
ngociation
Moyenne Agro Pharma

Chimie
Moyenne Textile
De btir un
appel doffres
10) Par le pass, les recherches effectues ont-elles permis

11) Comment ressentez-vous lactivit dexploitation de linformation ?

4,00
Moyenne Toutes
Secteurs
Moyenne High
Tech
Moyenne
Automotive
Moyenne Agro
Pharma Chimie
Moyenne Textile
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Je pense que Je considre Je considre
Je nai pas
Je manque de A lusage je ne
Autres :
ce nest pas
cette tche
cette tche
suffisamment mthode ou
sais pas
Prcisez..
mon rle
comme difficile
comme
de temps pour doutils pour quoi cela sert
accessoire
la mener
exploiter
bien
linformation
12) Lorsque vous exploitez linformation issue de la surveillance de lenvironnement ?
4,00
3,50
Moyenne Toutes
Secteurs
Moyenne High Tech
3,00
2,50
Moyenne Automotive
2,00
Moyenne Agro Pharma

Chimie
Moyenne Textile
1,50
1,00
0,50
0,00
Vous le faites
Vous en parlez Vous en parlez Vous en parlez Vous en parlez
seul dans votre avec dautres par avec dautres en
avec dautres avec dautres par
bureau
tlphone
runion
autour dun caf
messagerie
Page 52/59
Autres :
Prcisez..

13) Vos analyses se prsentent sous quelle forme ?
3,50
3,00
2,50
Moyenne High Tech
2,00
Moyenne Automotive
1,50
1,00
0,50
Moyenne Textile
0,00
Un texte crit
Un tableau
Un schma ou un Aucun support crit

graphique
Autres :
Prcisez..
14) Part estime de votre temps de travail allou la surveillance de lenvironnement
0,80
Moyenne Toutes
Secteurs
0,70
0,60
Moyenne High Tech
0,50
0,40
Moyenne Automotive
0,30
0,20
0,10
Moyenne Agro
Pharma Chimie
0,00
Moyenne Textile
-0,10
Moins de 1%
Moins de 5%
Moins de 10%
Plus de 10%
Ne sait pas
14bis) Ce temps se rpartit entre

60%
Moyenne Toutes
Secteurs
50%
Moyenne High Tech
40%
Moyenne Automotive
30%
20%
Moyenne Agro Pharma

Chimie
10%
Moyenne Textile
0%
Recherche
dinformations
Analyse des
informations
Exploitation des
donnes
Page 53/59
Diffusion de
linformation

Moyenne Toutes
Secteurs
Moyenne High Tech
Autres :
prcisez
Procdures
Personnel ddi
Mission
officielle par
dfinition de
poste
Moyenne
Automotive
Moyenne Agro
Pharma Chimie
Moyenne Textile
Responsable de
surveillance de
lenvironnement
HA
0,40
0,35
0,30
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
0,00
-0,05
Cellule de
surveillance de
lenvironnement
HA

acheteurs
15) La surveillance de lenvironnement achat dans votre entreprise est-elle structure sous
la forme dun service ou dune mission ?

acheteurs
16. Avez vous connaissance dautres services ou personnes dans votre entreprise qui
pratiquent la surveillance de lenvironnement. (en dehors des achats) Structure ou non ?
1,02
1,00
0,98
0,96
0,94
0,92
0,90
0,88
0,86
0,84
Moyenne Toutes
Secteurs
Moyenne High Tech
Moyenne Automotive
Moyenne Agro Pharma

Chimie
Moyenne Textile
16 bis ) Dans quel services :

5,00
4,00
3,50
Moyenne High Tech
3,00
Moyenne Automotive
2,50
2,00
Moyenne Agro Pharma

Chimie
1,50
Moyenne Textile
1,00
0,50
Page 54/59
Autres : prcisez
Concurrentielle
Technologique
Client
Climatique
Internationale
Politique /
Gopolitique
Sociale
Economique
Lgislative /
Normative
0,00
Stratgique
4,50

17) Faites-vous de la veille achat?
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
Moyenne Toutes
Secteurs
Moyenne High Tech
Moyenne Automotive
Moyenne Agro
Pharma Chimie
Moyenne Textile
Par secteur
18) Pour votre entreprise, pensez-vous que la veille achat soit :
6,00
5,00
4,00
Moyenne High Tech

Moyenne Automotive
3,00
Moyenne Agro Pharma

Chimie
2,00
Moyenne Textile
1,00
0,00
Ncessaire ?
Utile
Bien mise en uvre

(Efficiente)
Page 55/59
Satisfaisante de part
ses rsultats
(Efficace)

19) Quelle est votre entreprise ?

Age de lentreprise ?
1,00
< 1 an
0,80
1 et < 3 ans
0,60
> 3 et < 5 ans
0,40
> 5 et < 10 ans

> 10 ans
0,20
0,00
Moyenne Toutes
Secteurs
Moyenne High Tech Moyenne Automotive
Moyenne Agro
Pharma Chimie
Moyenne Textile
Par secteur

Capital de lentreprise ?
1,10
1,20
0,90
A) National
0,70
0,50
B) Etranger *
0,30
C) Mixte *
0,10
-0,10
Moyenne Toutes
Secteurs
Moyenne High Tech Moyenne Automotive
Par secteur
Page 56/59
Moyenne Agro
Pharma Chimie
Moyenne Textile


March de lentreprise ?
1,00
0,90
0,80
A) Rgional
0,70
0,60
B) National
0,50
0,40
0,30
C) Europen
0,20
0,10
D) International
0,00
-0,10
Moyenne Toutes
Secteurs
Moyenne High Tech
Moyenne
Automotive
Moyenne Agro
Pharma Chimie
Moyenne Textile
Par secteur

Type de lentreprise ?
1,20
A) Publique
1,00
0,80
B) Mixte ou semipublique
0,60
C) Priv but lucratif
0,40
D) Priv but non
lucratif
0,20
0,00
Moyenne Toutes
Secteurs
Moyenne High Tech
Moyenne
Automotive
Moyenne Agro
Pharma Chimie
Page 57/59
Moyenne Textile

Annexe 3 : Guide dentretien STm

# Est-ce que dans le cadre de vos activits vous recherchez des informations ?
# Sur qui recherchez-vous des informations ?
! Quelles informations ?
! Pourquoi ?
! Comment ? (tl., web, association, syndicat, club, intranet, autre ? )
$
$
Avec quel support ?

Existe-t-il quelque chose de structur ?
! Quand cherchez-vous des informations ? (Rgulirement ?)

! O cherchez-vous ces informations ?
$
$
interne
externe
! Que faites-vous de ces informations ?

$
$
stocke " comment ? (papier / pc / intranet / base de donnes / autre ?)

non stocke " pourquoi ?
$
$
diffuse " comment ? (phone / mail / runion / caf / autre ?)

non diffuse " pourquoi ?
$
$
traite " comment ? (seul / en groupe ?)

non traite " pourquoi ?
! Avez-vous des relations avec le service veille chez ST ?

$
$
si oui, pourquoi ?
si non, pourquoi ?
! Etes vous satisfaits de cet aspect de votre travail

$
$
Y'a-t-il des choses amliorer ?

Est-ce que ce travail est primordial votre mtier ?
# Identit
! Quelle est votre activit ?
! Parcours au sein de lentreprise et ailleurs ?
! Formation ?
! Rattachement hirarchique du service ?
Page 58/59

Annexe 4 : Bibliographie
Ouvrages
Articles
Shuhua Liu: Abo (1998), Strategic scanning and interpretation revisiting: foundations for a
software agent support system (Part 1) understanding the concept and context of strategic
scanning, Akademi University, Turku, Finland, Industrial management + Data system.
Chun Wei Choo (2001), The Art of Scanning the Environment, ASIS bulletin, Faculty of
information studies, University of Toronto.
Presse et sites Internet
www.veille-strategique.org
www.lexpansion.com/art/1772.63221.0.html
www.sup.adc.education.fr
www.veille-e.com
www.e-novaction.com
Page 59/59

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Les Pratiques de Veille dans les

Recherche Collective Juin 2004

Xavier De Saint Germain

Matres de recherche : Marie Laurence CARON-FASAN & Nicolas LESCA (ESA)

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

LEcole Suprieure des Affaires de lUniversit de Grenoble nentend donner aucune

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

champ d'tude des pratiques de veille _____________________________________ 7

Environnement de l'tude _______________________________________________ 12

Le choix de lentreprise STMicroelectronics_____________________________________ 13

Hypothse de depart ___________________________________________________ 15

Mthodologie utilise ___________________________________________________ 16

Analyse des pratiques de veille achats chez STMicroelectronics _______________ 18

Analyse de la veille achats de lentreprise __________________________________ 18

Enseignements retirs __________________________________________________ 20

Analyse des pratiques de veille a partir de lenquete_________________________ 22

Dfinition de l'chantillon et du mode d'administration ____________________________ 16

Analyse de l'enqute ___________________________________________________ 22

Champ de lanalyse : Les deux dimensions. ________________________________ 33

Analyse par secteur ____________________________________________________ 36

vrification de l'hypothse ______________________________________________ 37

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

L'environnement socio-conomique de l'entreprise se compose de diffrents acteurs

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

CHAMP D'ETUDE DES PRATIQUES DE VEILLE

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

Nous avons choisi deux approches diffrentes pour ce travail de recherche:

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

Matrice des Marchs

2.2.3 Les secteurs tudis

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

Les pratiques de veille Achats diffrent :

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

! Pour le secteur High-Tech et lectronique : 10 questionnaires ont t administrs

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

ANALYSE DES PRATIQUES DE VEILLE ACHATS CHEZ

ANALYSE DE LA VEILLE ACHATS DE LENTREPRISE

Concernant les achats de production: les achats recherchent des informations

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

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ANALYSE DES PRATIQUES DE VEILLE A PARTIR DE LENQUETE

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

Vous arrive-t-il de rechercher des informations sur ?

Type dinformations recherches concernant : un concurrent plus

Type dinformations recherches concernant : un client plus quun

Type dinformations recherches concernant : un march plus quun

Type dinformations recherches concernant : une technologie plus

La recherche la plus importante se fait sur les technologies mergentes.

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2004

Type dinformations recherches concernant : un environnement

Type dinformations recherches concernant : des vnements

La recherche dinformations concernant des vnements exceptionnels "Autres" est plus

Quel est lobjectif poursuivi lors de votre dmarche de recherche