UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

MELHORIA DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

DOS PROJETOS DA EMPRESA CLEAN

So Carlos
2013

UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia

MELHORIA DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

DOS PROJETOS DA EMPRESA CLEAN

Carlos Eduardo Mahler Bragana

RA: 1212811
Maicon de Oliveira Carlos
RA: 1202493
Wagner Luiz Pavo
RA: 1204967
Gesto da Tecnologia da Informao
2 Semestre / 2013

So Carlos
2013

UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia

CARLOS EDUARDO MAHLER BRAGANA

MAICON DE OLIVEIRA CARLOS
WAGNER LUIZ PAVO

MELHORIA DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

DOS PROJETOS DA EMPRESA CLEAN

Trabalho do Curso de Gesto da Tecnologia da

Informao UNIP Interativa, para concluso
das disciplinas cursadas no 2 semestre do ano
de 2013: Qualidade de Software, Gerenciamento
de Projetos de TI e Empreendedorimo

So Carlos, 04 de Dezembro de 2013.

DEDICATRIA

Dedicamos este trabalho primeiramente a todos que

colaboraram direta ou indiretamente com o
desenvolvimento e acreditaram que seria possvel a
concluso do mesmo.
Dedicamos a todos que nos cercam e que souberam
compreender nossas ausncias, preocupaes e
aos que com o mesmo objetivo vieram a esta
instituio
na
busca
de
conhecimento
e
experincias.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus, aos nossos

familiares por de alguma maneira terem colaborado
com este trabalho, mantendo a pacincia mediante
nossas dificuldades e ausncias.

EPGRAFE

No comeo de um projeto podemos fazer tudo, mas

no sabemos nada. No final do projeto sabemos
tudo, mas no podemos fazer nada. Peter Drucker

RESUMO

Visando conquistar o mercado competitivo e manter os custos conforme

planejado, as empresas precisam estabelecer normas e procedimentos capazes de
tornar seus processos eficazes. preciso que haja um planejamento eficiente e
controlado para evitar os riscos de negcio. Hoje os profissionais podem contar com
uma grande variedade de ferramentas de apoio na gesto de projetos para analisar
a viabilidade do negcio. Diante das dificuldades e falhas em seu processo, a
empresa Clean, contratou o servio do grupo de PMI com a finalidade de alinhar e
solucionar esses pontos a melhorar. O objetivo deste projeto desenvolver
propostas capazes de melhorar a performance da empresa perante o mundo dos
negcios.

Palavra-Chave: Software. Processos. Projetos

ABSTRACT

Aiming to capture the market competitive and keep costs as planned,

companies need to establish standards and procedures to make their processes
efficient. There must be efficient planning and controlled to avoid business risks.
Today professionals can rely on a wide variety of support tools for project
management to analyze the viability of the business. Given the difficulties and
failures in the process, the company Clean, hired the service group PMI in order to
align and resolve these issues for improvement. The objective of this project is to
develop proposals that improve the performance of the company in the business
world.

Keyword: Software Processes. Projects

SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................ 13
1 EMPREENDEDORISMO .............................................................................

14

1.1 O papel do administrador ......................................................................

14

1.2 Evoluo das teorias administrativas e do ambiente .........................

14

1.3 Habilidades do administrador ................................................................ 18

1.4 Administrao estratgica de servios ................................................

19

1.5 Estratgia de empreendedorismo .........................................................

20

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI ................................................

22

2.1 Cenrio da empresa ................................................................................ 22

2.2 Descrio das metodologias de gerenciamento de projeto ...............

24

2.3 Gerenciamento do negcio ....................................................................

25

2.4 Produto ....................................................................................................

25

2.5 Planejamento ........................................................................................... 26

2.6 Gerenciamento do escopo .....................................................................

26

2.7 Gerenciamento dos prazos ....................................................................

27

2.8 Gerenciamento do custo ........................................................................

27

2.9 Gerenciamento de risco .........................................................................

27

2.10 Gerenciamento da comunicao ......................................................... 28

2.11 Gerenciamento da qualidade ...............................................................

28

2.11.1 Qualidade de software ..................................................................... 28

2.12 Gerenciamento dos recursos ..............................................................

29

2.13 Analise de risco ..................................................................................... 29

2.13.1 Plano de resposta aos riscos ........................................................

30

2.14 Descrio geral do produto .................................................................

31

2.15 Interfaces de comunicao ..................................................................

32

2.16 Requisitos funcionais ...........................................................................

32

2.17 Requisitos no funcionais ...................................................................

34

3 QUALIDADE DE SOFTWARE ...................................................................

35

3.1 Conceito ..................................................................................................

35

3.2 Principais normas ou modelos .............................................................

35

3.2.1 MPS. BR ..............................................................................................

37

3.2.2 ISO/IEC 15504 ....................................................................................

38

3.2.3 CMMI-DEV ..........................................................................................

39

3.3 Modelo utilizado ......................................................................................

40

CONSIDERAES FINAIS ...........................................................................

42

REFERNCIAS ..............................................................................................

43

LISTA DE ILUSTRAES

Fig. 1

Etapas do processo..........................................................

23

Fig. 2

Classificao dos pontos crticos .................................

23

Fig. 3

Percentual por pontos crticos ........................................

24

Fig. 4

Nvel de maturidade CMMI ...............................................

39

Fig. 5

Extranet .............................................................................

41

LISTA DE TABELAS

Tab. 1

Teorias administrativas ....................................................

16

13

INTRODUO

Muitas empresas que nascem no esto preparadas para lidar com as

incertezas que podem acontecer durante a implantao ou desenvolvimento do
negcio, e caso as empresas no lidem de forma apropriada, estas incertezas
podem virar certezas e podem influenciar nos objetivos.
O mundo moderno hoje requer muita preciso nas atividades realizadas seja
na rea pessoal ou na rea profissional. A tecnologia da informao foi uma das
transformadoras responsveis pelo novo cenrio mundial, em relao a avanos
tecnolgicos.
impossvel sobreviver no mundo dos negcios se a empresa no tiver em
suas mos informaes em tempo real e seus sistemas integrados, para assim,
ganhar tempo e organizar seus processos. A contratao de consultorias auxilia na
viso atual de mercado e faz com que a empresa entenda onde est, e se prospecte
para o futuro.
O cliente Clean contratou a consultoria formada pelo grupo de alunos do PIM,
para auxiliar na viso holstica de seus projetos, por estarem apresentando inmeros
problemas, tanto em relao tecnologia da Informao e gesto, onde
mostraremos nos captulos a seguir qual a mellhor forma de reverter esses
problemas.

14

CAPTULO 1

EMPREENDEDORISMO

1.1 O papel do administrador

Na atualidade, a Administrao se releva como campo repleto
de complexidades e desafios, onde cabe ao administrador
estabelecer metas cruciais ao sucesso do negcio. No
desempenho das suas atividades, o administrador define
estratgias, efetua diagnsticos de situaes, dimensiona
recursos, planeja sua aplicao, resolve problemas, gera
inovao e competitividade (CHIAVENATO, 2003, p. 01).

Conforme citao acima do Prof. Idalberto Chiavenato, o administrador

elemento fundamental para o sucesso das organizaes, onde atravs das
habilidades tcnicas, humanas e conceituais, deve ter a capacidade de interagir com
todas as reas da empresa, e ter habilidade de um gestor/lder/administrador em
estabelecer as diretrizes do negcio condizentes com as necessidades e realidade
do mercado, pois, o consumidor est cada vez mais exigente quanto a prestao de
servios e produtos de qualidade.
Portanto, o administrador da atualidade deve atuar de maneira a atender s
necessidades internas dos seus colaboradores, por intermdio da gesto eficiente
bem como do mercado, visando sempre a otimizao dos recursos do negcio, dos
recursos disponveis da natureza, alm de agir com responsabilidade social,
essencial para o desenvolvimento do pas.
1.2 Evoluo das teorias administrativas e do ambiente

15

16

Tabela 1: Teorias administrativas

Elaborao prpria

Conforme

tabela

acima,

podemos

ver

as

Teorias

Administrativas

desenvolvidas por grandes nomes no decorrer dos anos, onde se pode concluir que
com a evoluo dessas teorias uma completa a outra, porm a tarefa administrativa
nos prximos anos ser incerta e desafiadora, pois dever ser atingida por
uma

infinidade

ambiguidade e

de
de

variveis,
incertezas.

mudanas e

transformaes carregadas de

O administrador se defrontar com problemas

multifacetados e cada vez mais complexos do que os anteriores.

Podemos citar alguns fatores que devero provocar profundos impactos sobre
as organizaes e empresas:
1 CRESCIMENTO DAS ORGANIZAES na medida em que a
organizao cresce, ocorre uma subdiviso interna (diviso do trabalho) e
especializao

dos

rgos

e,

em decorrncia,

maior

necessidade

de

coordenao e integrao das partes envolvidas para garantir a eficincia e a

eficcia. O mundo externo caracterizado por mudanas rpidas e frequentes e,
para

acompanhar

com

sucesso

essas

mudanas,

os

administradores

generalistas dotados de habilidades genricas e variadas tero perspectivas

mais promissoras do que os administradores especialistas e concentrados em
poucas habilidades gerenciais.

17

2 CONCORRNCIA MAIS AGUDA na medida em que aumentam

os mercados e os negcios, crescem tambm os riscos da atividade empresarial.
O produto ou o servio que demonstra ser melhor ou superior ser o mais
procurado.

O desenvolvimento de produtos ou servios

exigir

maiores

investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento de tecnologias,

dissoluo de velhos e criao de novos departamentos, busca incessante de
novos mercados e competio com outras organizaes para sobreviver e
crescer.
3 SOFISTICAO DA TECNOLOGIA

a tecnologia proporciona

eficincia maior, preciso maior e a liberao da atividade humana para

tarefas mais complicadas que exijam planejamento e criatividade. A tecnologia
introduzir novos processos e instrumentos que causaro impactos sobre as
organizaes.
4 TAXAS ELEVADAS DE INFLAO os custos de energia, matriasprimas, trabalho humano e dinheiro esto se elevando continuamente. A inflao
exigir, ainda vez mais, maior eficincia da administrao das organizaes para
que possam obter melhores resultados com menos recursos e programas de
reduo de custos operacionais. A inflao impor novas presses e ameaas
sobre as organizaes: elas devero lutar pelo lucro e pela sobrevivncia por meio
de maior produtividade.
5 GLOBALIZAO DA ECONOMIA E INTERNACIONALIZAO DOS
NEGCIOS o esforo de exportao e criao de subsidirias para deixar razes
em outros territrios estrangeiros um fenmeno que influenciar as organizaes
do futuro e sua administrao. A globalizao e o intercmbio planetrio fazem com
que a competio se torne mundial.
6 VISIBILIDADE MAIOR DAS ORGANIZAES a visibilidade da
organizao a sua capacidade de chamar a ateno dos outros pode ocorrer de
maneira
negativa

positiva (imagem positiva

(imagem

negativa).

da

organizao perante

o pblico) ou

De qualquer forma, a organizao jamais ser

ignorada pelos consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo etc., e

isso influenciar seu comportamento

18

1.3 Habilidades do administrador

Para ocupar uma posio na empresa, executar seus papis e buscar as
melhores maneiras de Administrar, o Administrador deve desenvolver e fazer uso de
vrias habilidades. Robert L. Katz (apud STONER, 1999) classificou-as em trs
grandes habilidades: Tcnicas, Humanas e Conceituais. Onde todo administrador
precisa das trs habilidades.
Habilidades Tcnicas so as habilidades ligadas execuo do trabalho, e ao
domnio

do

conhecimento

especfico

para

executar

seu

trabalho

operacional. Segundo Chiavenato (2000, p. 3), habilidade tcnica : [...] em utilizar

conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho
de tarefas especficas, por meio da experincia e educao. Logo as habilidades
tcnicas so mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os
trabalhadores

operacionais.

Habilidades Humanas so as habilidades necessrias para um bom relacionamento.

Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e
atuam de maneira eficiente e eficaz como lderes. Segundo Chiavenato (2000, p. 3)
habilidade humana a [...] capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de
pessoas. Habilidades humanas so imprescindveis para o bom exerccio da
liderana

organizacional.

Habilidades Conceituais so as habilidades necessrias ao proprietrio, presidente,

CEO de uma empresa. So essas habilidades que mantm a viso da organizao
como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na Administrao da
empresa.

Segundo

Chiavenato

(2000,

p.

3):

habilidade conceitual : [...] a capacidade de compreender a complexidade da

organizao com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da
organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de
seu

departamento

ou

grupo

imediato." As

imprescindveis aos Administradores de Topo.

habilidades

conceituais

so

19

Sendo assim, para que a Clean tenha um bom administrador necessrio,

que este rena as trs habilidades citadas, para que possa cumprir sua funo na
empresa, sendo est a de planejar, organizar, dirigir e organizar. Sendo que como
vimos

anteriormente,

administrar

uma

organizao

significa

assumir

responsabilidade pela realizao dos resultados e pela utilizao correta dos

recursos disponveis. Ora, para assumir racionalmente essa responsabilidade
preciso:
1. Definir precisamente os resultados desejados, isto , planejar.
2. Ordenar os recursos necessrios execuo do trabalho, isto , organizar.
3. Comunicar todas as informaes e diretrizes necessrias e coordenar a
execuo do trabalho, influenciando de modo positivo o comportamento das
pessoas, isto , dirigir.
4. Acompanhar a evoluo das atividades, verificando os resultados obtidos e os
recursos usados, providenciando as correes necessrias para assegurar a
realizao dos objetivos, isto , controlar.
1.4 Administrao estratgica de servios

Sendo a Clean uma empresa do terceiro setor, prestadora de servios,

definiremos neste capitulo a administrao estratgica e os diferenciais da empresa
que faro com que ela esteja sempre em competitividade.

Estratgia pressupe conhecer o terreno onde se pisa. Administrao

estratgica leva isso em conta. Um dos aspectos mais importantes no processo
estratgico a escolha da estratgia; normalmente, a que representa a melhor
interao entre a empresa e o ambiente. A administrao estratgica se presta pois
a consertar desvios de trajetrias que so geradas pelos riscos e oportunidades que
os mercados oferecem. uma atividade tpica da liderana, pois parte da
capacidade do empreendedor, em tornar real sua viso, atravs da viabilizao de
uma

comunidade

que

compartilhe

torne

exequvel

sonho.

O ambiente competitivo tem seus atributos que vo da estrutura do mercado

aos fatores crticos de sucesso, fazendo com que movimentos como os da qualidade

20

sofram uma escala de intensidade do estvel, quando h pleno controle do mercado,

e a antecipao das necessidades e oportunidades, cabendo empresa tomar a
iniciativa.

As empresas comearam a preocupar-se mais especificamente na razo de

seus negcios. Atividades secundrias ou paralelas que no constituem a essncia
e razo de ser da empresa absorvem tempo, custam um preo muito caro e que
oneram sobremaneira a oferta de seus produtos e servios. Com isto, foi aberto o
caminho para terceirizao de algumas atividades, geralmente voltadas para
segurana, informtica, refeitrios, etc. A passagem dessa atividade-meio para
terceiros tem ocorrido com sucesso, principalmente quando se trabalha com
parceria, quando esta feita por ex-empregados. Nesse regime de trabalho, muito
rapidamente custos so reduzidos e valores so agregados ao cliente. Todos
geralmente ganham: "As formas participativas se justificam na crena de que
existem interesses comuns.

Sendo assim, o projeto desenvolvido para a

Clean, baseia-se no

desenvolvimento de um software capaz de gerenciar o dinheiro pblico na realizao

de obras do Governo Federal, ou seja, essa ferramenta capaz de saber, com muita
preciso, quanto dinheiro foi disponibilizado e quanto foi gasto realmente no decorrer
do projeto, sendo este um projeto de interesse publico e privado, onde atravs de
parcerias haver a chance de empresas privadas tambm adotarem esse software
para administrar suas finanas e recursos.
1.5 Estratgia de empreendedorismo

Com o objetivo de captar novos clientes, sero desenvolvidas estratgias de

empreendedorismo,

atravs

do

uso

dos

Ps:

PLANO, PADRO, POSIO, PERSPECTIVA e PLOY (manobra,um truque).

importante manter uma sequncia lgica, que permita a qualquer leitor
entender a organizao da empresa, seus objetivos, seus produtos e servios, seu
mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira.

21

Consequentemente, com base nos 5 Ps e no objetivo do negocio,

adotaremos as aes de marketing, como principal medida para a captao de
novos clientes, onde alm da localizao privilegiada da empresa, da apresentao
de sua viso, misso e valores, sero feitas propagandas atravs das mdias
sociais, outdoors e telecomunicaes, onde a marca ser vista por um maior numero
de pessoas; partindo deste principio adotaremos tambm visitas s organizaes
com o objetivo de demonstrar a eficincia do software, garantindo assim, a
confiabilidade do servio a ser prestado, fidelizando um maior numero de clientes.

22

CAPTULO 2

GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI

2.1 Cenrio da empresa

A empresa, desenvolvida por uma OSCIP (Organizao da Sociedade Civil de
Interesse Pblico) passa por reestruturaes, pois percebeu que se no se organizar
e acompanhar a evoluo do mercado ficara para trs. Hoje seus processos
necessitam de um novo mapeamento. Segundo a prpria empresa, seus processos
apresentam varias falhas que poderiam causar atrasos nas obras pblicas e tambm
desvio de recursos. Sendo elas:
Falha no controle de criao, edio e verso dos documentos;
Falha no levantamento dos riscos associados aos processos de negcios
pblicos e desenvolvimento do projeto, o que pode ocasionar atrasos na obra;
Falha

no

gerenciamento

dos

documentos

controle

relativos

ao

desenvolvimento do projeto;
Falha no controle de anlise diria de tarefas e de recursos investidos.

O gestor da rea de TI da Clean definiu que importante investir na

mobilidade, tornando essa ferramenta totalmente adaptada aos dispositivos mveis
como smartphones e tablets.

Com base nessas informaes o Grupo de PMI, contratada da Clean,

apresentou um Planejamento de melhoria a ser implantado em ate 5 meses. Essa
proposta apresenta a importncia do funcionamento de T.I e tambm a gesto de
correta do projeto de desenvolvimento de software.

As etapas da implantao de melhoria esta descrita na figura 1

23

Figura 1 - Etapas do processo

Elaborao prpria

A primeira fase do processo foi analisar os processos de todas as reas da

empresa e diagnosticar possveis problemas e dificuldades, dessa forma
desenvolver propostas de melhorias, fundamentando com embasamento terico.
Os levantamentos foram realizados atravs de auditorias e conversa com os
gestores das reas.
Com o resultado das auditorias observou-se que os pontos crticos so de
carter (Conforme figura 2):
Figura 2 - Classificao dos pontos crticos

Processual

Elaborao prpria

24

Figura 3 - Percentual por pontos crticos

Pontos Crticos
Sistmico

Processual

Cultural

21%

Conhecimento

32%

26%

21%

Elaborao prpria

Notou-se atravs de levantamento que a empresa possui problemas

cultural, de conhecimento, falha no processo e carncia de um sistema
automatizado.
2.2 Descrio de metodologias de gerenciamento de projeto

Aps o entendimento do cenrio atual da empresa, sero apresentadas

metodologias e maneiras de gerir uma empresa destinada ao desenvolvimento
de software, para isso, ser utilizado o conceito do PMI e PMBOK - Project
Management Body of Knowledge, voltados ao gerenciamento de um Projeto,
visto que o negcio principal dessa empresa, trata-se de desenvolver sistemas
funcionais ao seus clientes, entende-se que esse tipo de negcio, utiliza os
recursos do gerenciamento de projeto, custo, prazo, qualidade, comunicao,
suprimentos entre outros.

25

2.3 Gerenciamento do negcio

Levando-se em conta que muitas obras publicas necessitam automatizar

suas atividades, aliando a necessidade de mercado e a oportunidade,
imprescindvel estudar e planejar a implementao do negcio.
Ser mencionada aqui a metodologia utilizada para o gerenciamento dos
servios da empresa. Essa metodologia tem como objetivo estabelecer os
princpios gerais que devero nortear as equipes envolvidas, no sentido de
uniformizar todos os aspectos gerenciais especficos de cada contrato que a
empresa venha adquirir, ou seja, para cada prestao de servio dever ser
aplicado os critrios mencionados abaixo, com a finalidade de administrar
assertivamente:

Gerenciamento do Escopo do Fornecimento;

Gerenciamento dos Prazos;

Gerenciamento do Custo;

Gerenciamento dos Recursos;

Gerenciamento da Comunicao;

Gerenciamento dos Suprimentos;

Gerenciamento da Qualidade e SMS;

Gerenciamento dos Riscos.

2.4 Produto

O escopo para o fornecimento da empresa compreende os seguintes itens:

Sistemas para controles de hospitais;

Sistemas de gesto de gastos para prefeituras;

Sistemas de gerenciamento integrado.

26

2.5 Planejamento

O planejamento da empresa dever atender a Estrutura Analtica de Projeto

(EAP), que definem as datas para os principais marcos, seja na implantao ou no
fornecimento de produtos e/ou servios.
O fornecimento de produto e servios oferecidos pela empresa possui
caractersticas peculiares que impem um criterioso processo de gerenciamento,
pois envolve um pblico exigente, a saber:
Prazo: Sendo uma prestao de servio o prazo de entrega est atrelada a
assinatura do contrato de venda.
Custo: Sendo um fornecimento com alto nvel de ineditismo, o custo inicialmente
previsto s poder ser bem corretamente mensurado aps o efetivo detalhamento
do projeto e dos servios relacionados.
Recursos: Os requisitos do fornecimento determinam a utilizao de equipes
multidisciplinares exigindo a participao de profissionais com elevado nvel de
experincia no desenvolvimento do software contratado.
Riscos: Ser importante o aprofundamento desse tema, uma vez que a
identificao

dos

riscos

pode

ser

impactante

para

empresa

e/ou

desenvolvimento do negcio propriamente dito.

Qualidade: Os requisitos do fornecimento da empresa determinam a implantao
de um sistema de gesto da qualidade dedicado.
2.6 Gerenciamento do escopo

O Gerenciamento do escopo estabelece as diretrizes que devero ser

seguidas nos processos de definio, desenvolvimento, verificao e controle de
modo que todos os itens do fornecimento sejam entregues em conformidade com os
requisitos contratuais.

27

responsabilidade da empresa e das equipes, seguir os processos do

gerenciamento do escopo de forma a garantir os entregveis e os servios
associados, sejam os necessrios e suficientes para garantir o escopo definido
durante a venda (atendimento aos requisitos tcnicos, qualidade e prazo).
A verificao do escopo do fornecimento engloba todo o processo de
acompanhamento, revises de projeto e validao dos entregveis conforme
planejado e de acordo com a definio no contrato de vendas. No planejamento,
sero previstas atividades de acompanhamento e validao pelo cliente.
2.7 Gerenciamento dos prazos

A empresa e os coordenadores estaro envolvidos, com responsabilidades

especficas, com o gerenciamento dos prazos de forma a garantir que a entrega do
produto e servios seja efetuada dentro dos prazos contratuais.
2.8 Gerenciamento do custo

O gerenciamento dos custos tem como objetivo definir a responsabilidades,

os mtodos de controle e os relatrios associados com a evoluo dos custos de
cada venda.
O empreendedor, com o auxilio do assistente administrativo e diretor de
vendas ser o responsvel por todas as atividades relacionadas com o
gerenciamento dos custos do contrato.
Tais atividades envolvem:

A estimativa dos custos;

A elaborao do oramento inicial

O Controle dos custos.

2.9 Gerenciamento de riscos

A empresa devera estar envolvida, com responsabilidades especficas, com o

gerenciamento dos riscos (e oportunidades) de forma a identificar, avaliar, controlar
e monitorar todos os possveis riscos em cada contrato de venda.

28

2.10 Gerenciamento da comunicao

O gerenciamento da comunicao tem como objetivo estabelecer regras e

controles para garantir que as informaes sejam:

Produzidas de forma padronizada;

Disseminadas sem retardos para os clientes corretos;

Classificadas e armazenadas;

Acessveis com critrios de confiabilidade aos participantes da venda

Portanto, o gerenciamento da comunicao necessita identificar os seguintes

requisitos:

Quem

so

os

envolvidos

(stakeholders)

seus

pares

suas

responsabilidades;

O que dever ser comunicado (tipos de informaes);

Quando as informaes devero ser produzidas (frequncia, prazos de

divulgao);

Como as informaes sero distribudas e armazenadas (mecanismos de

divulgao e armazenamento).

2.11 Gerenciamento da qualidade

O gerenciamento da qualidade estabelece os mtodos de gerenciamento dos

critrios aplicados a todas as atividades que sero desenvolvidas pela empresa. Os
objetivos da qualidade que sero aplicados sero consistentes com a Poltica da
Qualidade.
2.11.1 Qualidade de software
Ser implementado na Clean, um sistema de gesto da qualidade em
software, baseada na NBR ISO 9001. Atravs dessa norma ela poder
confeccionar um produto e/ou servio para o cliente com mais qualidade, pois
esta norma oferece ao cliente a garantia de que o provedor de servio esteja em
conformidade com as especificaes dos clientes, baseada no sistema de
melhoria contnua.

29

2.12 Gerenciamento dos recursos

O gerenciamento dos recursos, como parte do gerenciamento da empresa,
tem como finalidade:

Identificar os requisitos materiais e humanos necessrios e suficientes

para a execuo de todas as atividades;

Realizar os treinamentos necessrios para a equipe;

Avaliar o desempenho das equipes;

Gerenciar a disponibilidade dos recursos, de modo a minimizar possveis

impactos na execuo do contrato.

2.13 Analise de risco

importante analisar profundamente os riscos na abertura de um
empreendimento para que o resultado da implantao seja positivo. A anlise de
riscos tem como objetivo estabelecer os critrios para identificar, qualificar,
quantificar e gerenciar qualquer tipo de ameaa que represente um risco, visando
por meio de plano de ao especficos seus impactos minimizar ou mesmo
eliminar os riscos. A empresa Clean possui riscos em seus empreendimentos,
que podem ser previstos e sanados e quando no, esses riscos podem ser
estudados e elaborado planos de aes que minimizem o impacto que esse risco
pode causar.
De acordo com os autores KHAMIANOVA, KREJCI, OLIVEIRA, risco tudo
aquilo que ameaa o sucesso de uma determinada funcionalidade do projeto, ou
que minimiza as chances de sucesso do mesmo. Apesar de quase sempre estar
associado de forma negativa ao projeto o risco tambm pode ser um fator de
estimulo para a Empresa em que realiza um determinado projeto. Muitas das
vezes a empresa em questo pega um determinado projeto, s vezes com um
escopo grande, para desenvolver j tendo em vista o grau de criticidade elevado
do mesmo.
So quatro as dimenses para o risco corporativo, segundo Duarte Jr.
(2003): risco de mercado, risco operacional, risco de crdito e risco legal.

30

O autor explica que o risco de mercado est relacionado a perdas por

variaes ocorridas nos fatores de mercado, tais como taxas de juros, de cmbio
e preos de ativos mobilirios. O risco operacional est voltado para fatores
internos da organizao, e diz respeito falta de controles que possam propiciar
perdas por falhas internas ou eventos externos. J o risco de crdito aquele
incorrido quando do descumprimento de um contrato, causando a perda pela
inadimplncia. Por fim, o risco legal est associado falta de amparo legal aos
contratos.
2.13.1 Plano de resposta aos riscos

O plano de resposta ao risco dever estabelecer opes e aes para

melhorar oportunidades e reduzir ameaas para os objetivos da empresa. Inclui a
identificao e designao de indivduos ou partes, com a responsabilidade para
cada acordo de resposta ao risco. Este processo assegura que riscos identificados
so devidamente endereados. A eficcia do planejamento de resposta determinar
diretamente se risco do projeto cresce ou diminui.
O tipo do risco, a probabilidade da ocorrncia e o seu grau de impacto na
empresa, devero determinar qual a melhor estratgia para mitig-lo. As possveis
opes de respostas aos riscos sero as seguintes:
Evitar: Evitar determinados riscos significa adotar aes que objetivam eliminar
tais riscos ou as suas causas.
Transferir: Este tipo de resposta aplicvel aos riscos com impacto financeiro e
podem ser protegidos com a contratao de algum tipo seguro.
Mitigar: O processo de mitigao se aplica para aqueles riscos que no podem
ser evitados, transferidos ou aceitos. Tem como objetivo estabelecer um conjunto
de aes de modo a reduzir, a um nvel aceitvel, a probabilidade e/ou o impacto
do risco. O processo de mitigao normalmente est associado com um custo
(materiais e/ou homens-horas) que dever ser confrontado com o efetivo ganho
na reduo do risco.
Aceitar:

Esta

opo

de

resposta

se

aplica

aos

riscos

de

baixa

probabilidade/impacto ou aos riscos cujos custos de mitigao so incompatveis

31

com os benefcios da reduo da probabilidade/impacto do risco. A deciso de

aceitar um risco pode incluir ou no um plano de contingncia.
Para o caso das oportunidades, as possveis opes de respostas sero as
seguintes:
Explorar: Determinar oportunidades com grande probabilidade, aes devero ser
implementadas para que o evento realmente ocorra. Por exemplo, uma
oportunidade de bonificao por encurtamento do prazo de entrega, em funo da
qualidade e atendimento as especificaes.
Compartilhar: Oportunidades que possuem maior chance de ocorrncia com a
utilizao do compartilhamento de responsabilidades com outras empresas
(parceiros, subcontratados).
Melhorar: Aes especficas devero ser estabelecidas para melhorar as chances
de ocorrncia e os impactos de determinadas oportunidades.

2.14 Descrio geral do produto

Permite o gerenciamento de projetos dentro de uma organizao,
permitindo tambm customizao de estrutura e estilo para cada projeto,
gerenciamento de permisses para os membros dos projetos, acompanhamento
do cronograma e financeiro do projeto atravs de grficos.
A ferramenta tambm tem como funo gerenciamento eficaz da
documentao tcnica e dos custos realizadas por projetistas, coordenadores
tcnicos, engenheiros e gestores financeiros. Existem diferentes tipos de tarefas
por usurio. Cada tipo exige um fluxo de tratamento especfico.
Cada tarefa tem o prazo de resoluo estimado de dez dias, salvos os
casos em que o contrato tem outras exigncias em relao a prazos. Na criao
de uma tarefa, o sistema envia um aviso ao responsvel (Emissor/ Verificador/
Aprovador/Documentao Tcnica) pertinente atravs de um email.
O responsvel responde tarefa (comenta ou aprova o documento) atravs
de sistema de edio grfica, que permitir a abertura de um link. Nesta pgina
um envolvido visualiza a solicitao e eventuais respostas j dadas por outros
envolvidos. Esse usurio tambm poder eventualmente repassar a tarefa para

32

outra rea, caso seja necessria a interveno da mesma. Se a tarefa no for

executada, ela volta responsabilidade da Documentao Tcnica. Uma tarefa
resolvida quando a rea de Documentao Tcnica responde ao requerente e
registra a resoluo no sistema.
O sistema deve permitir a reabertura de uma tarefa, caso o cliente no
esteja satisfeito com a resoluo informada. Todos os usurios podero consultar
as solicitaes, atravs de uma listagem e atravs de um sistema de busca.
2.15 Interfaces de comunicao

O software dever permitir os acessos mltiplos usurios nas seguintes

condies: Documentao Tcnica, Emissor, Verificador e Aprovador
2.16 Requisitos funcionais
[REQ-01] O sistema deve permitir o cadastramento dos documentos separados por
projeto (Centro de Custo): Numerao dos documentos (automtico) Descrio do
documento, interface, GRD de envio, GRD de Recebimento, Datas de Previso de
Entrega, Datas.
[REQ-02] O sistema deve guardar informaes sobre usurios e interface por nome
e e-mails
[REQ-03] O sistema deve permitir a possibilidade do cadastro de interfaces
externas.
[REQ-04] O sistema deve permitir a consulta Lista Mestra de Documentos.
[REQ-05] O sistema deve permitir a consulta dos documentos, sendo possvel gerar
os seguintes relatrios:
Consulta Geral (ltima Reviso na Pasta do Projeto)
Consulta Geral - Exportao para Excel
Consulta Geral - Guia de Remessa de Documentos Tcnicos
Consulta Geral - Informaes de Comentrios do Cliente
Consulta Geral - Informaes de Comentrios do Verificador
Consulta Geral - Informaes de Comentrios do Aprovador
Consulta Geral - Informaes de Comentrios Gerais

33

Consulta Geral de Arquivos

Consulta Geral por Data de Incluso
Consulta Geral por Data de Modificao
Consulta Geral por Status
Documentos com o Workflow em Andamento
Documentos para informao
Exportao para Excel por Projeto
Exportao para Excel por tipo de Documento
Lista de Documentos com Responsvel (Disciplina como Atributo)
Quantidade de Documentos no Sistema
Relatrio de Acompanhamento Geral
Relatrio de Acompanhamento Geral por Responsvel
Tarefas No Respondidas Por Projeto
Tarefas No Respondidas por Usurio
Tarefas Pendentes por Projeto
Tarefas Pendentes por Projeto - Exportao para Excel
Tarefas Pendentes por Usurio
Tarefas Respondidas por Usurio
Usurios Externos por projeto
Usurios de um Projeto
Usurios do Sistema

[REQ-06] Permitir que o Verificador e Aprovador interno faam os comentrios

dentro do documento.
[REQ-07] O sistema deve manter uma agenda de prazos para os responsveis
comentar, gerando tarefas e informando o tempo para finalizao atravs do e-mail.
[REQ-08] O sistema deve permitir que o usurio exporte relatrios para o Excel.
[REQ-09] Permitir que ao logar no sistema aparea uma tela com informaes
relevantes
[REQ-10] campo de pesquisa rpida na tela principal do Sistema

34

2.17 Requisitos no-funcionais

[RNF 01] - Tempo de Resposta
Descrio: Os usurios do sistema devero esperar, em mdia, dez segundos para
o processamento de uma requisio.
[RNF 02] - Interface
Descrio: Considerando que os operadores do sistema geralmente no possuem
intimidade com aplicaes, a interface grfica dever considerar aspectos de
usabilidade. cones sugestivos.
[RNF 03] - Usurios Simultneos
Descrio: O sistema dever suportar processamento multiusurio, ou seja, vrios
usurios podero utilizar o sistema simultaneamente.
[RNF 04] - Privacidade
Descrio: Usurios no podero acessar informaes de outros usurios sem que
estejam autenticados no sistema. Outras regras tambm sero impostas de acordo
com a hierarquia dos usurios dentro do sistema.
[RNF 05] Servidor de dados
Descrio: O servidor de dados um subsistema que realiza operaes de insero,
busca, remoo e atualizao de elementos a vrios bancos de dados distribudos
de maneira concorrente e independente da aplicao.

35

CAPTULO 3

QUALIDADE DE SOFTWARE

3.1 Conceito
Abrange vrios temas, modelos e normas e vamos destacar as normas
estudadas, para termos maior entendimento sobre a implantao do mesmo no
projeto. Qualidade de Software o prprio nome diz Qualidade, abrange vrios
temas abordados pelos pais da qualidade como o Juran, Deming, Crosby, Taylor,
enfim cada um com uma nfase ou defendendo uma tese sobre a qualidade. Um
aborda sobre gastos, outros sobre verificao, outros sobre defeito zero, outros
sobre ter o envolvimento de todos etc.
Segundo Molinari (2003), a norma internacional ISO 9126, publicada em
1991, e que na verso brasileira de agosto de 1996 recebeu o nmero NBR 13596,
define qualidade de software como sendo a totalidade de caractersticas de um
produto de software que lhe confere a capacidade de satisfazer necessidades
explcitas e implcitas.

Ou seja, qualidade de software tem que satisfazer a necessidade de quem faz

o software explicitas, e de quem utiliza, ou seja, o usurio final implcitas. Que
possui CONFIABILIDADE - no deixar na mo, USABILIDADE - ser pratico ser
entendido rapidamente fcil de usar e MANUTENIBILIDADE - ser mantido e sempre
melhorando.
3.2 Principais normas ou modelos

Primeiramente, vamos que explicar o que so normas ou normalizao.

Segundo a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), a normalizao
uma atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais,
prescries destinadas utilizao comum e repetitiva, com vistas obteno do
grau timo de ordem em um dado contexto.

36

Os objetivos da normalizao so:

Economia: Proporcionar a reduo da crescente variedade de produtos e

procedimentos.
Comunicao: Proporcionar meios mais eficientes na troca de informao entre o
fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relaes comerciais e de
servios.
Segurana: Proteger a vida humana e a sade.
Proteo do consumidor: Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a
qualidade dos produtos.
Eliminao de barreiras tcnicas e comerciais: Evitar a existncia de regulamentos
conflitantes sobre produtos e servios em diferentes pases, facilitando, assim, o
intercmbio comercial.

IS0 ISO/IEC 9126 e ISO 25000 so voltados qualidade de satisfazer o

usurio e o fabricante. Foca tambm em dois processos: requisitos de
especificaes de qualidade de software e avaliao de qualidade de software,
suportado pela medio de qualidade de software.

ISO 9000 a garantia da qualidade em qualquer ramo em todas as reas

econmicas. Que avaliada pelos auditores externos. Essas ISO Server para apoiar
as organizaes. Atingindo as regras tanto na questo da natureza e da qualidade
do produto adquirida a ISO 9000.

ISO 9001 Satisfazer o cliente, desenvolvimento, produo, instalao e

assistncia tcnica.

ISO 9002 Produo e instalao.

ISO 9003 Inspeo e ensaios em geral. Verificao.

ISO 9004 Documentos que auxilia na gesto da aplicao da qualidade.

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Guia 9000-3 Aplicasse a ISO 9001 e 9004 sistemas de informao que

envolve todo processo. Projeto, desenvolvimento, fornecimento, instalao e
manuteno de software.

ISO 12207 essa passa a ter a preocupao no ciclo de vida do software.

Devem seguir o modelo de engenharia de software. So processos e

atividades de melhoria e foco na configurao do sistema. Deve levar em pratica
uma linguagem comum, uma estrutura nica para todos os envolvidos tanto no
desenvolvimento quanto no uso do software para um bom entendimento, e ter
processos definidos. Interessante tambm que cada processo deve ter um
responsvel, hoje em dia com a complexidade de fazer um software tem a
necessidade de aplicar esse conceito e essa norma aplica o mesmo.

Tem o foco em dois grandes princpios modularidade e responsabilidade.

3.2.1 MPS. BR

MPS. BR modelo brasileiro com o intuito de oferecer auxilio e estabilidade

para as micros e pequenas empresa, mais com o objetivo geral para todo perfil de
empresa publica e privada. Para obter melhoria e ser eficiente na questo do
software brasileiro. E gerar competitividade internacional, mas sempre usando os
modelos padro estabelecidos.

Melhorando a qualidade e produtividade de produtos de software. Esse

modelos trs 3 componentes: modelo de referncia: MR-MPS4, modelo de
avaliao: MA-MPS4, modelo de negcio: MN-MPS4

Resumidamente o MPS.BR um guia de documentos que facilitam o

entendimento relacionado a referncias. Seus nveis de maturidade so:

A - em otimizao: medido e controlado, objeto de melhorias e inovaes, otimizado

continuamente

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B - gerenciado quantitativamente; definido, executado, gerenciado, otimizado e

continuamente.
C - definido; desenvolvimento para reutilizao, gerncia de decises, gerncia de
riscos.
D - largamente definido: desenvolvimento de requisitos, integrao do produto,
projeto e construo do produto, validao, verificao.
E - parcialmente definido: avaliao e melhoria do processo organizacional,
definio do processo organizacional, gerncia de recursos humanos, gerncia de
reutilizao.
F gerenciado: Aquisio, gerncia de configurao, garantia da qualidade,
gerncia de portflio de projetos, Medio.
G - parcialmente gerenciado: gerncia de projetos, gerncia de requisitos

Nveis esses importantssimos para aplicar no projeto, para solucionar as

falhas que vem ocorrendo nos sistemas da Clean.

3.2.2 ISO/IEC 15504

ISO/IEC 15504 conhecido tambm como SPICE, foi desenvolvido para

abordar as diferentes abordagens de avaliao de processos de software mais
abrangente do que a serie ISO 9000. Seu foco a melhoria dos processos,
determinar a capacidade de processos da organizao. Tambm contm os sete
nveis do modelo de referncias MR-MPS.

definida em 6 nveis do nvel 0 at o nvel 5:

Nvel 0 Incompleto: O processo falha no seu propsito.

Nvel 1 Executado: Objetivo do processo alcanado muitas das vezes.
Nvel 2 Gerenciado: Fornece produtos de trabalho de acordo com que foi planejado.
Padronizados e requisitados.
Nvel 3 Estabelecido: Gerenciado em base na engenharia de software.
Nvel 4 Previsvel: Definido na prtica, com limites de controle.
Nvel 5 Em otimizao: Para atingir os objetivos e necessidades atuais e no futuro.

39

3.2.3 CMMI-DEV

CMMI-DEV Seu foco no desenvolvimento e manuteno do software.

Abrange desde a criao do software at a entrega para o usurio e manuteno.
Abrange as normas ISO. utilizado para eliminar obstculos da organizao, mais
abrangente do que a engenharia de software. Um dos modelos mais utilizados
atualmente. Sua representao por estgio ou representao contnua. Seu
objetivo estabelecer um modelo nico para melhorar o processo nas organizaes,
abordando vrias disciplinas e modelos.

CMMI

for

Development

(CMMI-DEV),

voltado

ao

processo

de

desenvolvimento de produtos e servios.

CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ), voltado aos processos de aquisio e

terceirizao de bens e servios.

CMMI for Services (CMMI-SVC), voltado aos processos de empresas

prestadoras de servios.

Seu nvel de maturidade destacado em 5 nveis:

Figura 4: Nvel de maturidade CMMI

Disponivel em : http://www.isdbrasil.com.br/img/cinco-niveis-maturidade-cmmi.jpg.

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CCMI traz consigo um metodo de avaliar a maturidade de sua empresa, com

um avaliador autorizado pela SEI, uma equipe qualificada que avalia a empresa no
ambito tanto externo e interno, metdos, normas e guias esses muitos importante
para um desenvolvimento de software com qualidade, recursos e ferramentas
indispensveis para atingir os objetivos.
Nosso objetivo nesse projeto desenvolver um sistema que possa atender as
necessidades da Clean que fornece os sistemas para o ambiente social.
3.3 Modelo utilizado
Utilizaremos bastante o MPS.BR uma ferramenta um guia prtico trazendo
melhorias para o desenvolvimento de software, trouxe consigo ganhos comprovados
de competitividade na industria brasileira nacional. Guia para melhores praticas na
engenharia de software de desenvolvimento, para que a empresa possa atingir seus
objetivos e uma qualidade reconhecida e alcanada.
Levando em considerao as guias que o MPS.BR fornece: guia geral de
servios, guia geral de software, guia de aquisio, guia de avaliao, guia de
implementao de servios e guia de implementao de software. Guias esses que
sero seguidos por nosso grupo para que o projeto cumpra com seus objetivos,
trazendo eficincia para Clean.
Seguindo as normas e as ferramantes adequadas para o desenvolvimento do
software, evitaremos as falhas causadas nos sistemas, evitando tambm o prejuizo
pblico, evitando desvios, atrasos etc.
Construir um software que traga CONFIABILIDADE, USABILIDADE e
MANUTENIBILIDADE. Para que possa estabelecer uma conexo confivel para
elaborao de documentos, relatrios entre outros. Faremos um sistema para a
utilizao de servios com dispositivos mveis. Esse sistema ser feito com base no
sistema extranet, onde o usurio ou funcionrio ter acesso ao banco de dados, ou
ao servidor de comunicao da sede central, podendo enviar relatrios ou fazer
aquisies. Sendo uma extenso da intranet, que estendida para usurios
externos. Seria uma parte da empresa distribuda no ambiente externo. Assim
facilitara o acesso aos servios prestados, evitando atrasos ou falhas no sistemas.

41

Veja um exemplo para maior entendimento:

Figura 5: Extranet
Disponvel em: euestudoinformatica.blogspot.com

Criaremos esses sistemas para o acesso dessa rede mvel, com o intuito de
fornecer qualidade no software, para favorecer os servios prestados pela Clean,
faremos e utilizaremos essas normas, guias e ferramentas para maior adequao e
resultado para os sistemas que sero implantados. Faremos mais do que uma
engenharia de software onde os testes, revises tecnicas e medies so
indispensaveis para obter a qualidade.

CONSIDERAES FINAIS

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Aps estudos e pesquisas realizados nas 03 disciplinas, pode se perceber o

quanto as matrias esto interligadas e so dependentes uma da outra para a
formao da rea de TI da empresa.

Para este trabalho, foram feitas pesquisas ligadas, principalmente, ao ramo

de sistemas e software, diante das informaes levantadas e dos mtodos de
gerenciamento, pode-se fundamentar a deciso pela implantao das propostas
apresentadas pelo Grupo de PMI, sendo possvel acompanhar, atravs tcnicas
utilizadas, todo o processo. O presente estudo ajuda a controlar desde a pr-venda
at a entrega final do servio para o cliente.
Sendo assim, no presente trabalho buscamos explorar a TI com a insero de
sistemas eficazes, se tratando neste caso, especificamente do cliente Clean.

REFERNCIAS

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Artigos da Internet:

As quatro funes administrativas

Disponvel em:
http://pt.scribd.com/doc/34851195/9/As-quatro-funcoes-administrativas-planejarorganizar-dirigir-e-controlar. Acesso em 01/12/2013
Administrao estratgica
Disponvel em:
http://www.senac.br/BTS/221/boltec221e.htm. Acesso em 01/12/2013.
Gesto da qualidade com qualidade em TI.
Disponvel em:
http://www.tiespecialistas.com.br/2011/03/gestao-de-qualidade-com-qualidade-emti/. Acesso em 01/12/2013.
Lder estratgico
Disponvel em:
http://liderestrategico.wordpress.com/2009/05/02/os-7-ps-do-marketing-e-os-5-ps-daestrategia/. Acesso em 01/12/2013.

Livros:
DUARTE Jr., Antonio M. A importncia do gerenciamento de riscos corporativos
em bancos. In: A. M. DUARTE Jr. e G. VARGA (Orgs.). Gesto de riscos no Brasil.
Rio de Janeiro: Financial Consultoria, 2003. p. 3-12.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. Willian. Administrao
de Pequenas Empresas: nfase na gerncia empresarial.Traduo de Maria
Lcia G. L. Rosa e Sidney Stancatti. Reviso tcnica de Roberto Lus Margatho
Glingani. So Paulo: Makron Books, 1997.