Gesta o Administrativa

GESTO ADMINISTRATIVA
DIDTICA DO
ENSINO SUPERIOR
Gesto Administrativa
EQUIPE DE ELABORAO
DIREO GERAL
Prof. Ms. Hrcules Pereira

COORDENAO PEDAGGICA
Diretoria Acadmica
Prof. Ms. Luiz Annuziata
COORDENAO EDITORIAL
Diretoria de Marketing
Leeladhar
ORGANIZAO/REVISO
Profa. Terezinha
PROJETO GRFICO / EDITORIAL
Ncleo de Pesquisa e Desenvolvimento Institucional

Igor Lessa
Marcos Mello
Rosane Furtado
Wallace Lrio
REVISO ORTOGRFICA
Penha
2008 Todos os direitos reservados

Av. Geremrio Dantas, 1286 - Freguesia - Jacarepagu
CEP: 22760-401 - Rio de Janeiro - RJ
INSTITUTO DE GESTO EDUCACIONAL SIGNORELLI
www.signorelli.srv.br
APRESENTAO
Prezado Cursista,
O mdulo de estudo que voc recebeu foi formulado a partir de uma bibliografia especializada sobre o tema, com o objetivo de orientar suas pesquisas, anlises
e reflexes, bem como facilitar a fixao dos contedos propostos. Desse modo, a
metodologia empregada priorizou o estudo de casos como forma de aprendizagem,
na qual so apresentadas ao aluno algumas situaes problematizando diversos
assuntos abordados, ao final de cada unidade, objetivando sua compreenso,
anlise e soluo. Tal abordagem faz com que o estudante avalie criticamente os
contedos enfocados, desenvolvendo habilidades necessrias ao bom desempenho
do profissional no mundo atual. Alm disso, para contribuir ainda mais com seu
auto-estudo, so indicados sites para pesquisa e leituras complementares, bem
como propostas atividades prticas ao final de cada unidade, no sendo necessria
a correo do professor.
A disciplina oferecida sob a forma de educao a distncia, privilegiando o
auto-estudo e sendo mediado por material didtico e apoio da Orientao Acadmica a distncia, com encontros e avaliaes presenciais.
A metodologia do trabalho combina atividades tericas e prticas com o
objetivo de possibilitar aos participantes articularem momentos de reflexo com
momentos de aplicao dos conhecimentos adquiridos realidade. As tcnicas
adotadas obedecem a uma seqncia de atividades na qual as anlises sobre fatores, que contribuem ou dificultem a integrao dos programas de EAD, resultem
na discusso e participao de todos.
A organizao dos mdulos define um ncleo temtico consistente e atual,
diversificando as perspectivas de pesquisa e de anlise histricas, sociolgicas,
filosficas, pedaggicas e ticas, tendo em vistas questes que a LDB, Lei 9394/96,
prope, principalmente no seu Art. 64 sobre a formao de profissionais de educao.
Ao final do curso, voc estar apto a realizar uma avaliao presencial como
parte do processo de avaliao global da disciplina.
Lembre-se que o servio de Orientao Acadmica est disponvel para solucionar possveis dvidas no decorrer de seus estudos.
sta unidade tem o propsito de explicar o que superviso escolar e seu percurso na histria brasileira, como tambm os seus enfoques variados conforme o
pensamento poltico de cada poca.
4
SUMRIO
UNIDADE I
Teorias Administrativas
31 UNIDADE II
Administrao Escolar: Crtica e Auto-Crtica
50 UNIDADE III
Administrao Escolar: Um desafio
71 CONSIDERAES FINAIS
72 REFERNCIAS
APRESENTAO
Prezado Cursista,
O mdulo de estudo que voc recebeu foi formulado a partir de uma bibliografia especializada sobre o tema, com o objetivo de orientar suas pesquisas, anlises
na qual so apresentadas ao aluno algumas situaes problematizando diversos
assuntos abordados, ao final de cada unidade, objetivando sua compreenso,
anlise e soluo. Tal abordagem faz com que o estudante avalie criticamente os
contedos enfocados, desenvolvendo habilidades necessrias ao bom desempenho
do profissional no mundo atual. Alm disso, para contribuir ainda mais com seu
auto-estudo, so indicados sites para pesquisa e leituras complementares, bem
como propostas atividades prticas ao final de cada unidade, no sendo necessria
a correo do professor.
A disciplina oferecida sob a forma de educao a distncia, privilegiando o
auto-estudo e sendo mediado por material didtico e apoio da Orientao Acadmica a distncia, com encontros e avaliaes presenciais.
A metodologia do trabalho combina atividades tericas e prticas com o
objetivo de possibilitar aos participantes articularem momentos de reflexo com
momentos de aplicao dos conhecimentos adquiridos realidade. As tcnicas
adotadas obedecem a uma seqncia de atividades na qual as anlises sobre fatores, que contribuem ou dificultem a integrao dos programas de EAD, resultem
na discusso e participao de todos.
A organizao dos mdulos define um ncleo temtico consistente e atual,
diversificando as perspectivas de pesquisa e de anlise histricas, sociolgicas,
filosficas, pedaggicas e ticas, tendo em vistas questes que a LDB, Lei 9394/96,
prope, principalmente no seu Art. 64 sobre a formao de profissionais de educao.
Ao final do curso, voc estar apto a realizar uma avaliao presencial como
parte do processo de avaliao global da disciplina.
Lembre-se que o servio de Orientao Acadmica est disponvel para solucionar possveis dvidas no decorrer de seus estudos.
sta unidade tem o propsito de explicar o que superviso escolar e seu percurso na histria brasileira, como tambm os seus enfoques variados conforme o
pensamento poltico de cada poca.
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APRESENTAO DA DISCIPLINA
Prezado(a ) estudante,
A administrao uma cincia do sculo XX e sua preocupao maior propor
tcnicas que, aplicadas em organizaes, promovam o alcance da eficcia, da eficincia
e da efetividade.
Atualmente, no se fala mais em administrao da escola e sim em gesto. Nessa
perspectiva, a direo da escola deve passar a ser um trabalho de equipe, com ampla
participao de todos os segmentos da escola e tambm da comunidade. Independentemente da terminologia usada, o que importa a atuao do gestor.
As atuais discusses sobre gesto escolar tm como dimenso e enfoque de atuao: a mobilizao, a organizao e a articulao das condies materiais e humanas
para garantir o avano dos processos socioeducacionais, priorizando o conhecimento
e as relaes internas e externas da escola.
Apresentaremos, as caractersticas das principais correntes tericas do pensamento administrativo com a finalidade de dar noo sobre a evoluo do conceito de
administrao. Esse referencial terico servir no de modelo para a administrao
escolar mas, sobretudo, de reflexo critica pois, o contedo fundamental da educao
definitivamente o determinante da forma e das formas de educao em geral, e das
formas de administrao, especificamente.
O mdulo de estudo que voc recebeu foi formulado a partir de uma de bibliografia especializada sobre o tema, com o objetivo de orientar suas pesquisas, anlises
na qual so apresentadas ao aluno algumas situaes problematizando diversos assuntos abordados, ao final de cada unidade, objetivando sua compreenso, anlise
e soluo. Tal abordagem faz com que o estudante avalie criticamente os contedos
enfocados, desenvolvendo habilidades necessrias ao bom desempenho do profissional no mundo atual. Alm disso, para contribuir ainda mais com seu auto-estudo,
so indicados sites para pesquisa e leituras complementares, bem como propostas
atividades prticas ao final de cada unidade, no sendo necessria a correo do
professor.
Espera-se, no entanto, que voc utilize os conhecimentos aqui oferecidos em
reformulaes pessoais e profissionais acreditando na anlise imprescindvel do que
lhe oferecido, antes de meramente coloc-los em execuo.
Bons Estudos
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UNIDADE I
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Objetivo Especfico da Unidade:

Reconhecer as diversa teorias administrativas e suas respectivas escolas.
1.1 - ESCOLA CLASSICA
pioneiro da Teoria Clssica. Henri Fayol considerado, juntamente

com Taylor, um dos fundadores da moderna Administrao. Preocupa-se
em definir as funes bsicas da empresa, o conceito de Administrao
(prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), bem como os chamados princpios gerais de Administrao como procedimentos universais a
serem aplicados a qualquer tipo de organizao ou empresa. Para Taylor
existe uma proporcionalidade da funo administrativa que se reparte
proporcionalmente por todos os nveis da empresa.
A Teoria Clssica reformulou uma Teoria da Organizao, tendo por base a Administrao como uma cincia. A nfase em estrutura faz com que a organizao seja
entendida como uma disposio das partes (rgos) que a constituem, sua forma e o
inter-relacionamento entre essas partes. Essa teoria da organizao restringe-se exclusivamente organizao formal. Para tratar racionalmente a organizao, esta chave
se caracterizar por uma por uma diviso de trabalho e correspondente especializao
das partes (rgos) que a constituem. A diviso do trabalho pode dar-se verticalmente
(nveis de autoridade) e horizontalmente (departamentalizao). Porm, medida que
ocorre diviso do trabalho e especializao, deve ocorrer coordenao para garantir a
perfeita harmonia do conjunto e, conseqentemente, a eficincia da organizao. Alm
do mais, existem rgos de linha (autoridade linear) e rgos de sta (autoridade de
sta para prestao de servios e consultorias).
Para melhor conceituar o que Administrao, os outros lanam mo dos elementos
da Administrao (ou funes do administrador).
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clssica melhor visualizada atravs
dos princpios de Administrao, uma espcie de receiturio de como o administrador
deve proceder em determinadas situaes.
A ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA DA TEORIA CLSSICA
TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Colaboradores importantes da abordagem clssica
Taylor
Fayol
Administrao
Teoria Clssica
nfase nas tarefas
nfase na
Aumentar a eficincia da empresa atravs do

aumento de eficincia ao nvel operacional
Aumentar a eficincia da empresa atravs da

forma e disposio dos rgos componentes da
organizao e das suas interrelaes
Confronto das teorias de Taylor e Fayol

Frederick W. Taylor
(1856-1915)
Henri Fayol
(1841-1925)
Carl Barth
(1861-1919
Frank Gilbreth
(1868-1924)
Lillian Gilbreth
(1878-1972)
1.2 A ESCOLA DAS RELAES

HUMANAS ORIGEM
Caractersticas - objetividade e realismo.

Grandes figuras:
ELTON MAYO (1880-1949) psiclogo

australiano desenvolveu nos EUA.,
entre 1927 e 1932 a chamada Experincia de Hawtorne que trabalhava da
importncia do fator psicolgico na produtividade (fbrica de rals telefnicos
Western Eletric Company).
MARY PARKER FOLLETT (1868-1933)
- francesa, que trabalhava nos EU.A.,
considerada a precursora dessa escola,
desenvolvendo importantes estudos
sobre a motivao humana, a liderana
dentro das organizaes, a reviso dos
conceitos de autoridade e tomada de
deciso e a aplicao da psicologia ao
trabalho.
Foram os avanos das cincias humanas,
principalmente da Psicologia e da Sociologia,
que possibilitaram o surgimento da Teoria das
Relaes Humanas.
1.3 O MODELO BUROCRTICO
HEBERT SIMON - Comportamento

Administrativo (1945) e Teoria das Organizaes (1958) - d grande valor ao
processo de tomada de decises e aos
limites da racionalidade.
CHESTER BERNARD - As funes do
executivo (1938) - considera a tomada de
deciso como centro da administrao:
tem uma colocao terica ampla e inovadora do conceito de autoridade.
Mc GREGOR - Teoria y em oposio
Teoria x (que corresponde Escola de
Administrao Cientfica).
Para Mc Gregor a administrao , precipuamente, um processo de criao de oportunidades, de realizao de potenciais de
remoo de obstculos e de encorajamento ao
crescimento.
O BEHEVIORISMO E A ORGANIZAO
Os behavioristas vem a organizao como

A teoria desenvolveu-se dentro da Admi- um sistema cooperativo racional. Simon, Smithnistrao pelos anos 40. Com base em MAX burg e Thompson definem-se como um sistema
WEBER socilogo alemo que foi o criador da planejado de esforo cooperativo, no qual cada
Sociologia da Burocracia.
participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar De modo
semelhante. Chester Barnard a define como um
1.4 A ESCOLA COMPORTAMENTAsistema de fora ou atividades conscientemente
LISTA OU BEHAVIORISMO
coordenadas, de dois ou mais indivduos.
Importncia para o administrador - abrange desde o comportamento administrativo at
quaisquer processos organizacionais, sejam de
origem individual, grupal ou formal.
10
1.5 A TEORIA ESTRUTURALISTA
1.6 A TEORIA SISTMICA
O estruturalismo um mtodo analtico

A teoria dos Sistemas uma decorrncia
comparativo E relao interna dos elementos, da Teoria Geral de Sistemas desenvolvida por
sua Inter-relao no sistema.
VON BERTALANFFY e que se espalhou por
todas as cincias, influenciando notavelmente
a Administrao.
CARACTERSTICAS:
A abordagem sistmica contrape-se microabordagem do sistema fechado.
Totalidade e interdependncia.
O conceito de sistemas complexo: para
O todo maior que a simples soma das
sua compreenso torna-se necessrio os copartes.
nhecimentos de algumas caractersticas ds
sistemas - propsito, globalismo, entropia e
GRANDES FIGURAS
homeostasia - bem como dos tipos possveis e
MAX WEBER - Estudo sobre sociologia, dos parmetros dos sistemas - entrada, procesurbanismo, teoria das organizaes, ci- so, sada, retroao e ambiente. O sistema aberto
o que melhor permite uma anlise ao mesmo
ncias poltica, histrica e econmica.
Racionalidade - entendida como equao tempo profunda e ampla das organizaes.
As organizaes so abordadas como
dinmica entre meios e fins. Preocupao com
burocracia, formalismo, impessoalidade e o sistemas abertos, pois o seu comportamento
probabilstico e no-deterministico; as organicarter profissional da administrao
MERTON, SELZINICK E GOULDNER zaes fazem parte de uma sociedade maior,
- Preocupao com o desequilbrio pro- constitudas por partes menores; existe uma
vocado no sistema pela aplicao de interdependncia de partes menores; existe
uma tcnica de controle que vise manter uma interdependncia entre as partes das oro equilbrio de um subsistema e da for- ganizaes; a organizao precisa alcana uma
ma pela qual e desequilbrio influncia homeostase ou estado firme; as organizaes
possuem fronteiras ou limite mais ou menos
o subsistema.
ETIZIONE E PETER BLAU - preocupa- definidos; tm objetivos; caracterizam-se moro com o papel dos conflitos inevit- fognese.
veis na organizao.
VICTOR THOMPSON - a burocracia
o desequilbrio crescente entre a capacidade e a autoridade.
11
1.7 A ADMINISTRAO POR

OBJETIVOS (APO)
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS:
Aclaramento dos objetivos

Melhoria do planejamento
Padres claros para controle
Aumento da motivao Avaliao mais
objetiva
Melhoria do moral
uma tcnica participativa de planeja

mento e avaliao;
atravs da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspecto ALGUNS PROBLEMAS COM A APO
prioritrios;
Coero sobre subordinados
estabelecem objetivos (resultados) a
Aprovao de objetivos incompatveis
serem alcanados, num determinado
Papelrio em excesso
perodo de tempo e em termos quanti Focalizao sobre resultados mais
tativos, dimensionando as respectivas
facilmente mensurveis do que sobre
contribuies (metas);
resultados mais importantes
e acompanham sistematicamente o
Perseguio rgida de objetivos podedesempenho (controle) procedendo s
riam ser abandonados
correes necessrias.
ESTRATEGIA
ALGUNS BENEFCIOS DA APO
Fonte: David R. Hampton, Contemporary Management,

New York. McGraan-Hill Book Co., 1977, p.137.
Envolve a organizao como uma totalidade.

um meio para alcanar objetivos organizacionais.
orientada para longo prazo.
decidida pela alta administrao da
organizao.
TTICA
Refere-se a cada departamento a unidade da organizao. um meio para

alcanar objetivos departamentais.
orientada para mdio ou curto prazo.
da responsabilidade de cada gerente e departamento ou unidade da organizao.
12
1.8 O DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
ORIGEM
Surgiu na dcada de 1960.
Estudos de cientistas sociais norte-americanos, em sua maioria profissionais ligados
cincia do comportamento e consultores empresariais.
PRINCPIOS BSICOS: (demandas que
levaram a busca do D.O.)
A velocidade com que ocorriam transformaes no ambiente organizacional.
A progressivo crescimento das organizaes exigindo a criao de mecanismos de sustentao.
a crescente diversificao e complexidade tecnolgica, exigindo uma ntima
integrao entre atividades e pessoas
altamente especializadas e de competncia diferentes.
O surgimento de uma conscincia democrtica na Administrao de Recursos Humanos.
O D.O. inicialmente, pode ser considerado
uma abordagem malcriadamente psicolgica
que retomou a linha das Teorias de Relaes
Humanas e Comportamentalista, incorporando
elementos da viso estruturalista. Com o tempo,
porm, novas contribuies foram sendo agregadas, ampliando-se o foco da anlise deixando de utilizar apenas elementos da psicologia
organizacional. Representou-se tambm, essa
teoria, passo intermedirio de diversos autores
rumo Teoria Contingencial.
Os diversos modelos de DO. consideram
basicamente, quatro variveis, as quais so abordadas com nfase no seu interrelacionamento:
o meio ambiente, enfocando aspectos

como: teoria ambiental, corrida tecnolgica, o boom das comunicaes e
o impacto destas mudanas sobre as
instituies e os valores sociais;
a organizao, abordando as caractersticas de dinamismo e flexibilidade necessrias sobrevivncia da organizao em
ambientes dinmicos e mutveis;
o grupo social, preocupando-se Com os
aspectos de liderana, comunicaes,
relaes interpessoais e conflitos;
o indivduo, ressaltando o estudo das
motivaes, atitudes e necessidades.
1.9 A TEORIA DA CONTINGNCIA

A Teoria da Contingncia a ltima
novidade dentro da teoria administrativa e
marca um passo alm da Teoria dos Sistemas
Suas origens remotam s recentes pesquisas
de CHANDLER, BURNS e STALKER, WOODWARD, e LAWRENCE e LORSCH a respeito
das organizaes e seus ambientes. Todas essas
pesquisas revelaram que a teoria administrativa disponvel at ento era insuficiente para
explicar os mecanismos de ajustamento das
organizaes aos seus ambientes de maneira
proativa e dinmica
A palavra contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode ou no se suceder.
A preocupao central da Administrao
Central Contingencial encontrar configuraes organizacionais e sistemas gerencias mais
apropriados para situaes especificas, pondose radicalmente ao racionalismo determinstico
presente em diversa s escolas do pensamento
administrativo.
13
Verificou-se que muita coisa existe dentro

das organizaes era decorrente do que existia fora delas, nos seus ambientes. Passou-se
a estudar os ambientes e a interdependncia
entre a organizao e o meio ambiente. As
organizaes escolhem seus ambientes e
depois assam a ser condicionadas por eles,
necessitando adaptar-se a eles para poderem
sobreviver e crescer. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreenso
dos mecanismos organizacionais.
Outra varivel que condiciona a estrutura e
o comportamento organizacional a tecnologia
utilizada pela organizao. Para defrontar-se
com o ambiente, a organizao utiliza tecnologias que iro condicionar a sua estrutura organizacional e o seu funcionamento. A partir da
Teoria da Contingncia, a varivel tecnologia
passou a assumir importante papel na teoria
administrativa. Alguns autores chegam a falar
em imperativo tecnolgico sobre a estrutura
organizacional.
ADMINISTRAO E EDUCAO
2.1 - CONCEITOS
A - ORGANIZAO
A sociedade contempornea, altamente
complexa, apresenta-se como eminentemente
organizacional. O homem moderno, em todas
as etapas da sua vida, depende das organizaes, controlado por elas e nelas passa a maior
parte de seu tempo.
James Mooney, ao acrescentar que a organizao to velha quanto a sociedade humana,
define a organizao como a forma que assume
toda a associao humana para lograr um propsito comum.
Segundo Pfiner & Sherwood, organizao um tipo de associao em que os indivduos - em nmero tal que os contatos pessoais
se tornam difceis de ocorrer - se dedicam a
tarefas complexas e esto entre si relacionados
por um consciente e sistemtico estabelecimento e consecuo de objetivos mutuamente
aceitos. Tal definio destaca quatro variveis,
a saber: o tamanho do agrupamento, a complexidade das tarefas, a consciente racionalidade
das aes individuais e grupais e a presena
de objetivos previamente estabelecidos e mutuamente aceitos.
As organizaes constituem as formas mais
racionais e eficazes que se conhece de agrupamento social. Entretanto, segundo Malinowski,
as organizaes so mais do que simples agrupamentos de pessoas ou de pequenos grupos.
Organizaes so sistemas racionais de ao
social dirigidos para objetivos definidos e permanentes, originados pelas necessidades da
coletividade.
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CARACTERISTICAS FUNDAMENTAIS DAS

ORGANIZAES:
a)
b)
c)
d)
impacto das personalidades dos atores sobre

os papis que lhes foram destinados.
Portanto, no existe organizao formal
Diviso do trabalho
sem a sua informal contrapartida, pois o plano
Especializao - funes especificas
administrativo formal no pode nunca refletir,
Hierarquia
adequadamente ou completamente, a organiDistribuio da autoridade e da responsa- zao concreta qual se refere, pela razo que
bilidade
nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade emprica.
ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL

Os socilogos, ao se referirem a grandes
organizaes alegam terem elas uma estrutura
formal e outra informal. Com isso pretendem
evidenciar precisamente um dualismo de comportamento grupal, sem negar que, na realidade, o comportamento tem uma estrutura s.
As estruturas formal e informal so conceitos abstratos criados para analisar mentalmente uma realidade nica; entretanto, mesmo
abstratamente, no se pode justapor estas duas
estruturas como independentes uma da outra,
porque se interpenetram, a formal dependendo
da informal e vice-versa.
O aspecto formal compreende os aspectos
planejados da organizao, abrangendo problemas de estruturas, normas, mtodos e processos
de trabalho, como concebidos pelos criadores
da organizao.
Segundo Chester Barnard, a organizao
formal um sistema de atividades ou de foras
de duas ou mais pessoas, conscientemente coordenadas, enquanto a organizao informal um
agregado de contatos e interaes pessoais.
A distino que geralmente se faz entre a
organizao formal e a informal que, enquanto a primeira uma organizao planejada,
a segunda constitui o resultado da interao
espontnea dos membros da organizao, o
O ESTUDO DAS ORGANIZAES

O estudo das organizaes e das formas
de organizar um dos captulos das cincias
sociais. Estas preocupam-se com homem, sua
vida em sociedade, as relaes que mantm, as
instituies de que participa, os trabalhos que
executa, os valores e as crenas que aceita. Entre
as instituies sociais, criadas pelo homem, situam-se as organizaes, e a tarefa de organizar
um aspecto particular da ao mais geral de
administrar e racionalizar o trabalho. Estamos,
portanto, em pleno reino das cincias sociais, ou
seja, em pleno reino da controvrsia.
O conhecimento humano constitudo de
algumas reas de razovel, ou relativa certeza,
e de muitas reas de incerteza. As primeiras
so geralmente o campo das cincias fsicomatemticas, as segundas, o campo das cincias sociais. Os objetivos das cincias reduzir
essas reas de incertezas. No setor das cincias
sociais, porm, estamos ainda no incio de uma
longa caminhada, na qual a controvrsia obrigatria e as escolas, as teorias antagnicas, uma
necessidade. frequentemente atravs delas
que passamos a compreender um problema
por dentro.
15
Organizao apresenta diversos

significados em administrao
Organizao sob o ponto de vista das
cincias comportamentais: um sistema de
comportamentos de todos os participantes, ou
seja, todas as relaes formais. e informais que
se referem aos comportamentos dos indivduos
que nela participam.
Organizao no sentido de empresa: envolve a noo de um empreendimento moldado
para atingir objetivos.
Organizao como funo administrativa:
envolve a noo de organizao como uma parte do processo administrativo. Neste sentido
o agrupamento de atividades necessrias para
atingir os objetivos da empresa e a atribuio de
cada agrupamento a um executivo com devida
autoridade para atingir tais objetivos.
A organizao requer, pois, o estabelecimento
de relaes de autoridade com disposies para a
coordenao entre as mesmas, tanto vertical como
horizontal, na estrutura da empresa.
Para que os objetivos possam ser atingidos,
os planos executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser
adequadamente agrupadas de maneira lgica
e a autoridade distribuda de maneira a evitar
conflitos e confuses.
A organizao, pois, supe o agrupamento
das atividades necessrias para realizar objetivos
e planos, a atribuio dessas atividades a departamentalizao apropriada e os passos necessrios
para delegao e coordenao de autoridade.
A organizao uma atividade bsica da
administrao, pois sua finalidade agrupar
e estruturar todos os recursos (humanos e
materiais) para atingir os objetivos predeterminados.
B - ADMINISTRAO
Onde quer que a cooperao de indivduos
no sentido de alcanar um ou mais objetivos
se torne organizada e formal, o componente
essencial e fundamental dessa associao a
administrao - a funo de se conseguir fazer
coisas atravs das pessoas.
A administrao deve ser atendida como
funo comum aos mais variados tipos de organizao, seja qual for seu porte ou natureza.
Essa funo decorre da complexidade na realizao do trabalho e, conseqentemente, diviso em tarefas, apresentando-se, desse modo,
como essencial ao processo de coordenao e
integrao das atividades com vistas execuo
do objetivo final.
Segundo Trecker, o processo administrativo essencialmente o mesmo em todo o
empreendimento humano. Inclui determinao
de objetivos, garantia de recursos, determinao de poltica de ao e padres de servio,
distribuio de recursos de conformidade com
o plano de trabalho, manuteno da operao
de forma a produzir a quantidade e a qualidade
desejadas de servios, avaliao e contabilidade
para uso dos recursos.
A administrao se apresenta como a ao
orientada para a eficincia e se concretiza na efetivao de um certo tipo de tarefa proposta que
deve representar o objetivo comum do grupo.
Para Trecker, administrao um processo
de trabalhar de forma a criar e relacionar suas
energias, fazendo uso de todos os recursos
disponveis para alcanar um objetivo. (...) Pessoas, recursos e objetivos so, pois, reunidos
pela administrao num processo continuo e
dinmico.
16
medida que uma certa atividade social assume maiores propores, requerendo
uma ao organizadora e coordenadora mais
ntida, essa atividade objeto necessrio de
considerao de uma organizao, isto ,
esta atividade deve ser vista como um empreendimento e, neste caso, a racionalidade da
ao uma imposio das prprias condies
sociais existentes, bem como das expectativas
em torno dos resultados a .serem conseguidos.
Dessa forma, deixar tais atividades entregues a
mero empirismo, frutos de tentativas isoladas
de tratamento do problema, no parece mais
concebvel, nem deve ser prolongado.
James D. Thompson define administrao
como co-alinhamento das aes de uma organizao na direo dos seus objetivos.
Para Parsons, os organizaes atuam em
trs nveis, a saber:
tcnico;
administrativo;
comunitrio.
C. DIREO
AS FUNES DO EXECUTIVO
CHESTER BARNARD
As funes executivas servem para manter
um sistema de esforo cooperativo. Eles so
impessoais. As funes no consistem, com to
frequentemente se afirma, em administrar um
grupo de pessoas. As funes executivas devem
prover o sistema de comunicao promover a
garantia de esforos essenciais e formular e definir o propsito. Desde que os elementos da organizao so inter-relacionados e interdependentes, as funes executivas se assemelham;
no obstante elas esto sujeitas considervel
especializao e, como funes, so em grau

substancial separveis na prtica.
A tarefa do administrador escolher alvos
e metas e organizar e manter um ambiente que
torne possvel - e at inevitvel - o bom desempenho de cada um para atingir essas meta
e alvos. Tanto na escolha das metas como na
criao de um ambiente favorvel ao desempenho, o executivo ter de agir tendo em vista o
meio em que opera, no s o da empresa de que
participa, mas do ambiente exterior-econmico,
tecnolgico, poltico e moral - em que sua empresa funciona.
Dirigir - levar as pessoas a fazer as coisas
certas
SUCESSO DE UMA ORGANIZAO

A chave do sucesso de uma organizao
est na sua administrao, ou seja, nos homens
que a dirigem, nos seus gerentes: portanto, os
termos administrao e gerncia so sinnimos.
Definimos um gerente como o homem que
se esfora para alcanar objetivos qualificveis,
relacionados s finalidades do sul sistema, e um
administrador como aquele que se esfora para
atingir objetivos no qualificveis, independentemente do efeito final de sua consecuo.
FARMER e RYAN diferenciam os termos:
Gerenciar - um processo que consiste
em obter resultados com e por intermdio de
pessoas.
Gerente - qualquer pessoa desde que tenha
subordinados.
Robbins define administrao como o processo universal de completar eficientemente
atividades com e atravs de outras pessoas.
17
Administrao a que trata de objetivos,

recursos imitados e pessoas.
Os administradores preocupam-se em
atingir os objetivos, o que os torna eficientes e
com a melhor alocao de recursos escassos, o
que os torna eficazes.
2.2 ADMINISTRAO EDUCACIONAL

A Administrao educacional uma cincia
aplicada que se baseia na interdependncia da
Cincia e da Arte. Sendo a Cincia da Administrao livre de um sistema de valores, no
de utilidade imediata aos executivos escolares.
Contudo, uma cincia aplicada, ampliada pela
apreciao cientfica e pela compreenso dos
fenmenos humanos e organizacionais, porm,
depende de conjuntos de valores como inputs
adicionais s decises educacionais de muita
utilidade para os e executivos escolares. Por
isso, uma cincia aplicada de administrao
diferente da Cincia de Administrao, tem a
capacidade de absorver e de usar valores como
critrios para avaliar e influenciar as decises.
Uma verdadeira cincia aplicada de administrao preocupa-se com os meios, como
tambm com os fins e, portanto, tem o enfoque dirigido para a qualidade do processo,
como tambm, para a qualidade da realizao
dos objetivos.
A administrao educacional fundamentalmente uma cincia tica, preocupada com
processos bons e melhores, meios bons ou melhores e, como tal, est completamente embebida em valores, preferncias, idias, aspiraes,
esperanas e coisas semelhantes.
Uma cincia pura de administrao, em

grande parte, no toma conhecimento de tais
consideraes ticas: mas, mesmo o executivo
escolar melhor intencionado, possivelmente no
possa esperar abordar a eficincia administrativa, se no tomar conhecimento de modelos,
plano e proposies tericas e empricas que
surgem da Cincia Administrativa.
Se possvel fazer uma afirmao a respeito
da Administrao Educacional na atualidade,
seria a de que, como um campo de estudos
ela est sofrendo radical transformao. Isto
verdadeiro no s em termos de diferentes mtodos de ensino, mas, mais significativamente
ainda, em termos de contedo.
Uma nova forma de administrao implica
pois uma outra postura diante do poder e uma
outra postura diante da escola e seus agentes e
diante dos grupos sociais que integram o espao
escolar.
A escola torna-se um lugar aberto sociedade civil, em que a administrao tanto cria
situaes para diminuir distancia entre escolagrupos sociais, como abre espao para que os
grupos sociais cooperem com esta tarefa.
NVEIS E TIPOS DE ADMINISTRAO

Podemos definir administrao como trabalhar com as pessoas para determinar, interpretar e
alcanar os objetivos organizacionais pelo desempenho das funes de planejamento, organizao,
preenchimento de vagas, direo e controle.
Sabe-se que a administrao encontrada
em todas as organizaes humanas e que os
administradores operam em diferentes nveis
da mesma organizao - o baixo, o mdio e
o superior.
18
DIFERENTES NVEIS DE ADMINISTRAO

Observamos que gerncia e administrao
so virtualmente sinnimos. Essencialmente,
gerncia administrativa est mais ligada a
estabelecer objetivos, e depois planejar, organizar, preencher vagas e controlar as atividades
de maneira coordenada, de modo que sejam
atingidos os objetivos da organizao. A administrao operativa est mais envolvida em
supervisionar, motivar e comunicar-se com os
empregados, a fim de dirigi-los para que alcancem resultados efetivos.
Administradores de cpula
Administradores intermedirios
Administradores de nvel mais baixo
Os gerentes administrativos e operativos diferem na extenso em que desempenham as

funes de administrao.
O pessoal no gerencial representa a maior
parte dos membros da organizao, e existe
uma grande variao quanto a seus status e
salrios. Este nvel inclui as posies de baixa
especializao, como os trabalhadores braais e
os operadores de linha de montagem, bem como
Nos nveis mais baixos, os administradores esto mais interessados em administrao

operativa; medida que sobem para nveis mais
elevados, tornam-se mais envolvidos com a
gerncia administrativa.
Nenhuma posio de administrao
exclusivamente operativa ou administrativa;
todos os nveis tm elementos de ambas.
Gerncia administrativa
Estabelecimento do objetivo
Planejamento
Organizao
Preenchimento de
vagas e controle
Administrao operativa
Direo por superviso,
motivao e comunicao
com as pessoas
as posies de alta especializao, como as de

engenheiros, cientistas e tecnlogos.
Dentro das categorias gerenciais, o nmero
de administradores em. cada nvel decresce
medida que os indivduos sobem do nvel operativo para o administrativo. Por fim, no pice
da organizao normalmente h apenas uma
pessoa, que o principal dirigente executivo,
qualquer que possa ser o seu ttulo.
19
2.3 FUNES DESEMPENHADAS

PELOS ADMINISTRADORES
ORGANIZAO
Organizao determinar que recursos e que
atividades so necessrios para serem atingidos os
objetivos da organizao, combin-los em grupos
que funcionem, atribuir a responsabilidade por
sua realizao aos subordinados que detm tal
responsabilidade e delegar a esses indivduos a
autoridade necessria para a execuo de suas
atribuies. Esta funo proporciona a estrutura
formal atravs da qual o trabalho definido, subdividido e coordenado.
Administrao pode ser definida como a

consecuo de objetivos pelo desempenho de
certas funes, mas no existe acordo quanto
ao que sejam tais funes. Uma das primeiras
classificaes de funes gerenciais foi feita por
Fayol, que sugeriu que planejamento, organizao, coordenao, comando e controle eram
as funes principais.
Acreditamos que, no importando o tipo
de indstria, o nvel organizacional ou a funo
organizacional envolvidos, pelo menos cinco PREENCHIMENTO DE VAGAS
funes precisam ser desempenhadas por quem
quer que seja o administrador - planejamento,
Preenchimento de vagas selecionar e emorganizao, preenchimento de vagas, direo pregar, treinar e desenvolver, colocar e orientar
e controle das atividades organizacionais.
as pessoas em ambientes de trabalho favorveis
e produtivos: No desempenho desta funo, a
administrao determina os requisitos mentais,
PLANEJAMENTO
fsicos e emocionais necessrios aos ocupantes
Planejamento escolher ou estabelecer os dos cargos, atravs de anlise, descrio e esobjetivos da organizao e depois determinar as pecificaes de cargo, procurando, depois, os
polticas, projetos, programas, procedimentos, empregados com as caractersticas pessoais
mtodos, sistemas, oramentos, padres e estra- - como capacidade, educao, treinamento e
tgias necessrios para sua consecuo. Como experincia - para cumprimento das tarefas do
se poder ver, a tomada de deciso tambm est cargo. Esta funo inclui atividades tais como o
estabelecimento de recompensas pelo bom deprofundamente ligada a esta funo.
Todas as demais funes dependem desta, sempenho no cargo; avaliao dos empregados
porque no podem lograr xito sem planejamen- para promoo, transferncia, ou at mesmo
to e deciso slidos, minuciosos e contnuos. Por demisso; e treinamento e desenvolvimento
sua vez, o bom planejamento se apoia tambm dos empregados.
na execuo efetiva das outras funes.
20
DIREO
Os planos - e a organizao e assessoria que
deles resultam - so inteis sem a funo de dirigir e supervisionar subordinados. As funes
direo, enunciada simplesmente, conseguir
com que os empregados faam aquilo que se
faam. Por conseguinte, envolve as qualidades,
estilos e poder do lder, bem como suas atividades em comunicao, motivao e disciplina.
A funo pode ser cumprida frente a frente
atribuindo tarefas e emitindo instrues, transmitindo metas e objetivos, pedindo cooperao,
solicitando idias, ou comunicando-se diretamente de algum outro modo com os empregados. A comunicao tambm pode ser efetuada
indiretamente, atravs da publicao de ordens
permanentes, procedimentos operativos padronizados e descries de cargo, ou por meio de
algum outro comunicado impessoal. Pode-se
sugerir que quanto mais alto os administradores se movimentam na organizao, tanto mais
impessoais so os seus mtodos.
CONTROLE
Todas estas funes no produzem resultados sem a ltima, que controlar. Controle
a criao de meios e maneiras de assegurar
que o desempenho planejado seja realmente
conseguido. O controle pode ser positivo ou
negativo. O controle positivo procura providenciar para que os objetivos sejam eficiente e
efetivamente alcanados: o controle negativo
busca garantir que as atividades indesejveis
no ocorram nem se repitam. Provavelmente
fcil para voc compreender o conceito de
controle, pois encontrado em quase todas as
fases dos esforos humanos.
PLANEJAMENTO E CONTROLE
Planeje seu trabalho, trabalhe seus planos.
Henri Fayol
3.1 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

O termo planejamento antigo, encontrado em muitas lnguas h muitos sculos. Tambm tem sido praticado desde que os povos
comearam a pensar nas implicaes futuras
das presentes escolhas de ao. O que mais
pode explicar a construo das pirmides e as
outras grandes maravilhas do mundo antigo
? Todavia, o significado do termo mudou no
decurso do tempo.
Por definio, planejamento implica o
desenvolvimento de um programa para realizar os objetivos e metas da organizao.
Por isso, o planejamento envolve reconhecer
a necessidade de ao, investigar e analisar
a necessidade, desenvolver uma proposta de
ao com base na investigao e na anlise, e
tomar uma deciso.
Planejar escolher um curso de ao e decidir adiantadamente o que deve ser feito, em
que seqncias, quando e como.
O bom planejamento procura considerar a
natureza do futuro em que as decises e as aes
de planejamento visam a operar, bem como o
perodo corrente em que so feitos os planos.
O planejamento proporciona a base para
a ao efetiva que resulta da capacidade da
administrao e prever e preparar-se para mudanas que poderiam afetar os objetivos organizacionais. a base para integrar as funes
de administrao e especialmente necessrio
para controlar as operaes da organizao.
21
Um propsito principal do planejamento providenciar

para que os programas e constataes presentes possam ser
usados para aumentar as oportunidades de serem atingidos
os futuros objetivos e metas - isto , aumentar as chances de
tomar as melhores decises hoje que afetaro o desempenho
de amanh.
O processo de planejamento comea com o propsito ou
misso da organizao. Depois so estabelecidos os objetivos
organizacionais; so desenvolvidas as premissas (ou pressupostos) do planejamento; so determinadas as alternativas
disponveis; essas alternativas so avaliadas; selecionada
a alternativa mais apropriada; so feitos os planos para as
subunidades; os planos so implernentados e h um sistema
para controlar as operaes do plano.
O planejamento no garante que as metas e objetivos
sejam alcanados, porm a maneira mais efetiva para que
sejam uniformemente impelidos nessa direo. Os planos
elaborados e complexos das grandes organizaes falham
exatamente como os simples, feitos por grupos menores. No
obstante, no ambiente atual que se modifica rapidamente,
tem se tornado cada vez mais necessrio que os administradores considerem o futuro e planejem nesse sentido.
NVEIS DE ADMINISTRAO
PERIODO DE PLANEJAMENTO (EM ANO)
Administrao de cpula
Diretor, presidente do conselho de administrao. Presidente, gerente geral, chefes de diviso
Planos de longo prazo, de 2 - 5 ou mais anos.

Que novos produtos?
Que taxa de crescimeto?
Que estratgias competitivas gerais?
Administrao intemediria
Gerentes funcionais, chefes de departamento, gerentes de
produto
Planos de mdio prazo, de alguns meses a 3 anos:

Como melhorar a programao, a coordenao?
Como utilizar melhor os administradores de nveis mais baixos?
Administradores de niveis mais baixos

Supervisores, gerentes de unidades, lideres de grupos
Planos de curto prazo - dirios, semanais, mensais

(de dirios a 1 ano):
como implantar novas polticas, atribuies e mtodos de trabalho?
Como aumentar a eficincia?
Planejamento em diferentes nveis de administrao e referncias de tempo.
22
3.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO E DE

PLANOS
O planejamento e os planos resultantes
podem ser classificados de muitas maneiras
diferentes. A maneira pela qual o planejamento classificado, determinar o contedo dos
planos e como feito o planejamento.
A. PLANOS ESTRATGICOS
O planejamento estratgico procura
responder a perguntas tais como: !Qual o
ambiente em que estamos operando?; Para
onde estamos indo ?, Como chegamos at
l?. Diversos tipos de planos estratgicos so
misso, objetivos e estratgias.
B. PLANOS PERMANENTES
Os planos permanentes mais comuns
so polticas, procedimentos, regras e regulamentos. Estes planos, uma vez estabelecidos,
continuam a ser aplicados at que sejam modificados ou abandonados. Portanto, so fixos
em natureza e contedo.
Planos de uso nico
So essencialmente no recorrentes. Os
que mais prevalecem so programas, projetos,
oramentas e planos organizacionais.
3.3 O PROCESSO DECISRIO

H poucas coisas to inteis - seno perigosas
- quanto a resposta certa pergunta errada
Peter Drucker
O processo decisrio o ato ou fato administrativo correspondente de processos lgicos,
psicolgicos, envolvendo fenmenos individuais e sociais, baseados em valores, que incluem
uma escola durante vrias alternativas.
A IMPORTNCIA DO PROCESSO
DE TOMADA DE DECISO PARA O
ADMINISTRADOR ESCOLAR
O principal papel do administrador
tomar decises.
A tomada de deciso pode ser definida
como a seleo consciente de um curso de ao
dentre as alternativas disponveis para obter
um resultado desejado.
A. PASSOS NA TOMADA DE DECISO
1. Entender e definir o problema - as pessoas
que tomam deciso de modo efetivo esto
ajudando, conscientes da importncia da
identificao apropriada do problema e do
entendimento da situao que o acusa.
2. Procurar alternativas - uma vez que tenha
uma definio e compreenso clara do
problema, estar preparando para buscar
alternativas. Se no houver escolha de alternativas, no haver realmente deciso a
ser tomada. O uso de grupos de assessoria
e o conselho dos outros podem levar ao desenvolvimento de certas alternativas que,
por si s, o administrador poderia no ser
capaz de identificar.
23
3. Avaliar as alternativas - geralmente os administradores tendem a tomar primeiramente

as decises e, depois, tentar convencer os
outros de que esto certos, em lugar de
usarem uma abordagem participativa.
4. Tomar deciso e implement-la - a tomada
de deciso efetiva no pra na deciso. Ela
tambm acarreta um bom acompanhamento
e implementao pelas partes envolvidas.
De fato, muitas boas decises podem ser
arruinadas por m implementao, mas,
ainda assim, a responsabilidade da pessoa
que decide.
5. Avaliar os resultados da deciso - aps a
deciso em torno do problema, verifica-se
os resultados positivos ou negativos e, caso
sejam negativos, devemos reformul-los.
Tomada de deciso grupal: alguns administradores pensam que as decises tomadas

em grupo, como os comits, so mais efetivas
porque maximizam o conhecimento dos outros. Outros gerentes evitam severamente o
envolvimento grupal, julgando que ele lento
e incmodo, levando, muitas vezes, a decises
diludas que procuram acomodar todos os pontos de vista. O quadro 7.3 mostra algumas das
vantagens e desvantagens da deciso grupal. As
caractersticas da situao decisria e os estilos
da administrao influenciaro na opo por
usar ou no a deciso grupal.
No h dvida de que em certas ocasies
um administrador no ter a percia ou a informao disponvel para tomar uma deciso
inteligente sem a assistncia dos outros. Em
outras situaes de deciso, o administrador
pode estar muito bem informado sobre a situao decisria e pouco ganharia envolvendo
outros.
A grande qualidade do administrador est

em saber decidir. O administrador no pode se
furtar a isso: decidir. O administrador no pode
fugir das responsabilidades do nus da deciso,
ele tem que decidir. Se ele no sabe decidir, no
3.4 O CONTROLE
sabe administrar.
B. AS DECISES PODEM SER: programadas
e no programadas, individuais e grupais.
Deciso programada: rotineira e repetitiva.
Deciso no programada: so as que
ocorrem ocasionalmente e, por causa
das variveis diferente, solicitam uma
resposta separada em cada ocasio.
Tomada de deciso individual: no
h envolvimento de outras pessoas.
O diretor ou gerentes toma a deciso
sozinho.
FUNDAMENTOS DO CONTROLE
H muitos nomes para a funo controle:
avaliao, apreciao ou correo. Preferimos
chamar de controle porque nenhum outro termo tem a conotao de estabelecer padres, medir o desempenho real e agir corretivamente.
Controle: o processo de garantir que os
objetivos organizacionais e gerenciais estejam
sendo cumpridos.
A) controle de informao antecipado:
procurar prever de antemo problemas
ou desvios do padro
24
uma abordagem mais ativa, agressiva ao controle, permitindo que a ao

corretiva seja visualizada antes da ocorrncia do problema.
B) controle concorrente ou controle de direo:
ocorre enquanto uma atividade est
sendo executada
C) controle de retroinformao ou controle de
ps-ao
histrico
a atividade medida j ocorreu
gatoriamente a se buscar alguma maneira de

medir o desempenho real.
PASSOS DO CONTROLE
Atravs:
Questes:
com que freqncia se deve medir o

desempenho?
Que forma ter a mensurao?
Quem estar envolvido?
C) Medida de desempenho:
A) Estabelecimento de padres:
observao
relatrios orais e escritos
Padro - uma unidade de medida que
mtodos automticos
pode servir como um ponto de referncia para
inspees, testes ou amostras
a avaliao dos resultados.
D) Comparao do desempenho com os paTipos de padres:
dres e anlise dos desvios:
Passo crtico do controle - comparar o
fsicos: (quantidades de produtos ou
desempenho real com o planejado.
servios, no de fregueses ou clientes ou E) Ao corretiva, se necessrio
qualidade de produto ou servio)
Pode tomar uma ou muitas formas.
monetrios: (expressos em moedas e
O padro pode ser modificado, o deinclui custos e lucros)
sempenho pode ser melhorado, ou as
de tempo: (abrange a rapidez com que
duas coisas podem ser feitas ao mesmo
os trabalhos deveriam ser feitos).
tempo.
Existem tambm padres no quantificveis
como: o relacionamento entre o professor e o alu- CONTROLE DE QUALIDADE
no, higiene pessoal, atitudes de cooperao, etc.
o processo pelo qual uma organizao
O controle de padres qualitativos mais
garante que seus produtos ou servios
difcil de ser conseguido, mas importante
acabados atendam s expectativas dos
tentar encontr-los.
clientes e consumidores.
A funo de controle de qualidade enB) Determinao da mensurao do desemvolve os seguintes passos:
penho:
O estabelecimento de padres leva obri25
1. estabelecidos padres e especificaes para os objetivos de qualidades

que devem ser medidos ou avaliados;
2. Os materiais, peas; produtos e servios so inspecionados para comparao com os padres fixados
3. So usados tcnicas estatsticas, inclusive amostragem e anlise, para
indicar se a qualidade est suficientemente sob controle;
4. So suados instrumentos a qualidade real com os padres estabelecidos;
5. Controle estatstico de qualidade (CEQ) feito geralmente por amostragem;
6. O circulo de qualidade: uma unidade de trabalho relativamente autnoma com um pequeno grupo de trabalhadores ( 10) liderados por
um supervisor. Eles se esforam para reduzir defeitos e sucata, refazer
o trabalho e recuperar o tempo parado da mquina e do equipamento.
Os crculos de qualidade tambm podem ver a qualidade em um sentido
mais amplo e enfocar a melhoria do moral e das condies de trabalho
e reconhecimento das realizaes do trabalhador.
7. Programa de defeito zero: fazer o trabalho certo logo da primeira vez
(enfoca o trabalho de alta qualidade).
8. Papel dos empregados em controle de qualidade.
Todos os funcionrios desempenham papis fundamentais para o sucesso da organizao.
LEITURA
COMPLEMENTAR
A QUALIDADE TOTAL NA GESTO ESCOLAR

Inicialmente imprescindvel colocar para
o leitor que existe uma polmica acirrada , desde o incio do sculo XX, sobre a independncia
ou no das teorias de administrao escolar
diante das teorias gerais. Mesmo com o processo de globalizao, considerando que tudo est
inserido no contexto e a educao no pode seguir rumos isolados, ou diferentes, ainda assim
persiste tal discusso acadmica. Os defensores

das idias da administrao escolar como teorias separadas das teorias gerais argumentam
que ela tem suas especificidades, no pode ser
trabalhada no conjunto da produo.
Sabemos que a gesto escolar sofreu influncias das diversas escolas. A partir de 1930, o
escolanovismo baseado no pragmatismo norte26
americano ocupou espao at na nossa primeira lei de diretrizes e bases

(Lei 4024/61). Com os governos militares (1964/85), o tecnicismo alicerado
espistemologicamente no Behaviorismo contaminou as duas principais
leis da educao. Lei 5540/68 ( Superior) e Lei 5692/7l 1 e 2 graus. Hoje
est em vigncia a Lei 9394/96, baseada em grande parte no Construtivismo,
Liberalismo e alguns aspectos do Marxismo.
Se verificarmos que os antigos cursos de administrao de empresas,
hoje, formam pessoas para todos os setores da economia, sendo chamados
apenas de cursos de administrao, fica difcil separar a gesto escolar.
Deixando de lado a polmica inicial e criando outra, impossvel deixar
de discutir os rumos da nossa educao escolar e a gesto est inserida no
contexto. Queremos uma escola com promoo automtica, sem ateno
ao contedo, distribuindo certificados de concluso para todos independentemente do conhecimento, melhorando as estatsticas, mas condenando
esses formados ao ostracismo do saber ? Ou, vamos fazer opo por uma
educao de qualidade, incluindo a escola pblica, onde alunos pobres,
na maioria das vezes, tm como nica oportunidade a possibilidade de
conhecer o saber sistematizado e organizado ? Diante da necessidade de
uma deciso, apresentamos algumas idias importantes.
Ao apagar as luzes do sculo XX , h quase um consenso entre os estudiosos, que a educao para o prximo milnio deve estar alicerada no
seguinte trip: Acesso , permanncia e qualidade.
1.
ACESSO: necessrio vagas para todas as crianas em idade

escolar (7 aos l4 anos) e que todas estejam matriculadas e estudando. Sabemos, pelas pesquisas, que 96% das nossas crianas
conseguiram os objetivos citados, portanto ,no vencemos ainda
o primeiro patamar..
2.
PERMANNCIA: pelos nmeros percebemos que a evaso escolar ainda grande, que somente 18% dos estudantes completam
o ensino fundamental, 53% estudam at a 4 srie, apenas 2%
terminam a 8 srie em idade normal (l4 de idade). Portanto ,no
vencemos tambm esta etapa.
3.
QUALIDADE: hoje h o pacto da mediocridade. Professor faz

de conta que ensina, aluno faz de conta que aprende e o sistema
faz de conta que tem a educao como prioridade.
H necessidade de completar o trip, facilitando e promovendo o
acesso, aumentando a permanncia da criana na escola e melhorando a
qualidade. Se a administrao escolar est separada do pedaggico, o pro-
27
blema ainda mais grave e deve ser estudado

em outro momento, com maior profundidade.
Nesta oportunidade passaremos a discutir a
idia da qualidade total na educao.
A Qualidade Total uma cultura contnua
que define e insiste na performance planejada
e estabelecida visando os objetivos internos e
externos. necessrio um grande aperfeioamento dos esforos e das aes dentro da viso
holstica do conhecimento. uma cadeia de
procedimentos que envolve a organizao com
papis definidos e respectivas responsabilidades em um ambiente cooperativo. A Qualidade
Total surgiu nos EUA com os doutores Deming
e Juran aps a 2 Guerra Mundial, inicialmente
com trabalhos de estatstica. Com a reconstruo e transformao do Japo, direcionados pela
poltica dos norte-americanos, o Dr. Deming
aproveitou o ensejo e fez parte da caravana,
sendo bem aceito pelos japoneses que perceberam as vantagens da nova teoria. Inicialmente
o trabalho ficou restrito ao setor secundrio da
economia (transformao), depois se expandiu
para os outros dois setores, primrio e tercirio,
encontrando espao na administrao escolar.
Hoje, no Japo, a filosofia da qualidade quase
uma religio e aos poucos est sendo aceita e
aplicada, tambm, em outros pases, inclusive
nos diversos setores da economia brasileira.
Vejamos alguns pontos trabalhados pela qualidade:
Eliminar o re-trabalho, aumentar a qualidade e a produtividade, manter treinamentos
e formao de recursos humanos, manter a
pesquisa e a constante inovao, afastar o medo
de errar e apontar falhas e solues, no estabelecer metas quantitativas, criar ambiente de
satisfao e transformar o concreto, organizar
equipes competentes e responsveis, manter
constante melhora no sistema, criar consistncia

e continuidade de propsito, romper barreiras
entre departamentos, ,comunicar os resultados
a todos os envolvidos, criar motivao e orgulho
nos participantes das equipes.
Portanto, fcil perceber que a qualidade
pode ser trabalhada at por aqueles que defendem a gesto escolar no contexto especfico,
separada de outras teorias da administrao.
Verificando um outro ngulo do tema,
constatamos que diversos estudiosos do assunto
,de vrios pases, estabeleceram os principais
pontos para o prximo milnio. O que se observa que todos apresentam pontos comuns
inseridos na administrao da qualidade. Vejamos: ser criativo, viso de futuro alicerando-se
no passado e dirigindo o presente, integrar-se e
defender a natureza, considerar as diferenas,
popularizar os conhecimentos, usar a inteligncia cognitiva concomitantemente com a
emocional, criar auto-estima e organizao,
formar recursos humanos, considerar e respeitar o ambiente psicolgico, ter abertura s
novas idias e informaes, ter altos padres
ticos, ter confiana, segurana e tolerncia, dar
nfase aos pontos fortes de cada pessoa, manter o bom humor e a cordialidade, criar novas
lideranas e priorizar o ser humano, tornar o
trabalho prazeroso, romper com as estruturas
rgidas e fechadas, criar novos paradigmas,
aprender com o erro, aumentar a auto-estima
e a satisfao, abrir novos caminhos, aumentar
a autodisciplina.
Diante do exposto e verificando os novos
trabalhos elaborados sobre a gesto escolar,
inclusive, diversos e excelentes j publicados
referentes a administrao participativa, temos
a necessidade de repensar o assunto.
28
METODOLOGIA DE CASOS:
APRENDENDO COM A REALIDADE
1. Estudo: s 4% dos empresrios aprovam rede pblica
Uma pesquisa mostrou que o ensino pblico brasileiro
tem uma pssima imagem entre os grandes empresrios do
Pas. Apenas 4% deles colocariam seus filhos para cursar
o Ensino Fundamental e Mdio em uma escola pblica.
O resultado da pesquisa foi apresentado nesta tera-feira,
durante o 8 Seminrio Lide, em So Paulo, que contou com
a presena do ministro da Educao, Fernando Haddad.
A Fundao Getlio Vargas (FGV) entrevistou 240
empresrios associados ao Grupo de Lderes Empresarias
(Lide). O ndice Lide/FGV constatou que 96% no colocariam seu filho em escola pblica para Ensino Fundamental
e Mdio, enquanto apenas 13% rejeitam o Ensino Superior
em instituio pblica. O Lide formado por presidentes
de grandes empresas nacionais e multinacionais.
Liste as caractersticas de uma boa escola ou os ingredientes que compe essa receita.
Escreva, abaixo, o que precisa ser conquistado de um
lado e do outro os desafios a serem enfrentados :
2- Sucesso: Cada escola pode pensar e implementar o que
for melhor para assegurar o sucesso de seu projeto .Entretanto as decises devem ser balizadas por cuidadosa anlise de
possibilidades e limites de cada unidade escolar .
A Lei de Diretrizes e Bases ( n 9394/96 ) trata a escola
e o aluno com uma nfase que no havia sido dada pelas
leis que a antecederam.
A autonomia no pode ser simplesmente decretada
por lei.
Para voc, quais so os principais aspectos que levam
uma escola a fazer a diferena na vida de seus professores,
alunos, comunidade, etc.
29
LINKS
www.prossiga.br/edistancia/
www.unicamp.br/nipe/litera.htm
INDICAES DE LEITURAS
BACCARO, Archimedes. Introduo geral Administrao: administrao
ontem e hoje. Petrpolis, Vozes, 1986.
CHIAVENATO, ldalberto. Teoria Geral da Administrao. So Paulo,
McGraw-Hill, 1989.
ATIVIDADES
A gesto escolar sofreu influncia das diversas escolas. A partir de quando
ocorreu esta influncia? Quais foram s escolas e como ocorreu?
2. Das teorias administrativas apresentadas nesta unidade, qual teoria voc
mais se identificou? Justifique. Sua resposta.
CONTINUANDO
OS NOSSOS ESTUDOS
30
UNIDADE II
ADMINISTRAO ESCOLAR:
CRTICA E AUTO-CRTICA
Caracterizar a Gesto Administrativa
Objetivo Especfico da Unidade:
A flexibilidade necessria no s em funo das

grandes transformaes do mundo de hoje, mas
principalmente porque essas mudanas se acentuaro em escopo, velocidade e complexidade
Paulo Roberto Motta
31
1. ADMINISTRAO DE CONFLITO
2. ORGANIZAO DO TRABALHO NA
ESCOLA E AUTONOMIA
DEFINIO DE CONFLITO
Conflito pode ser definido como qualquer
espcie de oposio ou interao antagnica
entre duas ou mais pessoas ou partes. Assim,
pode ser visto como um feixe de possibilidades. Em um extremo no h conflito; no outro
existe no mais alto grau, no ato de destruir ou
aniquilar a parte oponente. Todos os tipos de
conflito interpessoais, intragrupais localizam-se
em algum ponto deste contnuo.
CAUSAS DE CONFLITO
Geralmente, os conflitos surgem em uma
organizao em resultado de problemas de
comunicao, relacionamentos pessoais, ou
estrutura organizacional. Vamos examinar
brevemente cada uma destas causas.
Comunicao: mal-entendidos em consequncia de semntica, linguagem familiar, ou
informao ambgua ou incompleta.
Estrutura: lutas pelo poder entre departamentos com objetivos ou sistemas de recompensas conflitantes, concorrncia por recursos
escassos, ou interdependncia de dois ou mais
grupos para a consecuo de suas metas.
Pessoal: incompatibilidade de personalidade, de objetivos ou de valores sociais dos
empregados com o comportamento do papel
exigido pelos seus cargos.
Certas caractersticas da personalidade,
como autoritarismo ou dogmatismo, tambm
podem conduzir a conflito.
Moacir Gadotti
RESUMO
O fim da educao e a formao do indivduo autnomo. Mas o que um indivduo
autnomo? E, no plano coletivo, o que uma
sociedade autnoma? Pensa e age autonomamente o indivduo que no dominado pelo
discurso ou pela vontade do outro.
Ora, a escola precisa trabalhar justamente
na transmisso-assimilao do discurso do
outro, os contedos. Mas pode organizar-se
para faz-lo de muitas formas. A escola cidad,
formadora do indivduo autnomo, alimentase do discurso do outro, mas o reelabora para
torn-lo seu, para que o outro no pense por
mim, no fale por mim, como ocorre com o
indivduo alienado.
Autonomia conduz diretamente cidadania. Autnomo no o indivduo isolado. Pelo
contrrio, autnomo o sujeito ativo, sujeito da
prxis. Se lutamos pela autonomia que a desejamos para todos. Uma sociedade autnoma
uma sociedade auto-controlvel, auto-dirigida,
onde suas instituies promovem e facilitam a
autonomia individual.
Nas condies atuais, pode a escola fazer
alguma coisa nesse sentido? Essa a questo
central dessa comunicao que enfoca a autonomia como pressuposto para a organizao do
trabalho na escola, autonomia que fez parte da
prpria natureza da educao. No desenvolvimento do tema o autor abordar a relao entre
autonomia e autogesto, relatando uma experincia vivida de autogesto e apresentando a
32
experincia brasileira recente na construo do que no se limita filosofia da educao ou a

que chama de escola cidad.
questes ideolgicas. Queremos tematizar tambm o administrativo, realando, de um lado,
as conseqncias para a estrutura e funcionaINTRODUO
mento dos sistemas de ensino e, de outro, as
Hoje, depois de mais de cem anos de sua conseqncias para a organizao do trabalho
criao, os sistemas educacionais, encontram-se, na escola.
Esse um dos temas centrais da organiem diversas partes do mundo, num contexto de
exploso descentralizadora. De fato, numa po- zao do trabalho na escola, j que, da comca em que o pluralismo poltico torna-se um va- preenso da questo da autonomia da escola,
lor universal, assistimos, de um lado, crescente depende, em boa parte, a compreenso da adglobalizao da economia e das comunicaes ministrao da unidade escolar enquanto local
e, de outro, emergncia do poder local, que de trabalho.
As questes aqui tratadas foram desendesponta nos sistemas educacionais com uma
volvidas pelo autor primeiro no livro Uma s
fora indita na histria da educao.
So duas tendncias complementares no- escola para todos e depois Escola vivida - escola
antagnicas. Cresce a reivindicao pela auto- projetada e finalmente em Escola cidad livros
nomia, contra a uniformizao, cresce o desejo esses citados na bibliografia.
de afirmao da singularidade de cada regio
e local, de cada lngua, de cada dialeto. Apesar
dos meios de comunicao de massa, em particular, da televiso, que nos une, via satlite,
a todo o mundo, existe uma forte tendncia de
afirmao regional e de valorizao das culturas
locais. A multiculturalidade um fenmeno do
nosso tempo.
No Brasil, o tema da autonomia da escola,
encontra suporte na prpria Constituio, promulgada em 1988, que institui a democracia
participativa e a possibilidade do povo exercer
o poder diretamente (art. 1). A constituio de
1988 estabelece como princpios bsicos: o pluralismo de idias e de concepes pedaggicas
e a gesto democrtica do ensino pblico (art.
206). Esses princpios podem ser considerados
como fundamentos constitucionais da autonomia da escola.
O tema no novo e poderia receber diversos tratamentos. Preferimos uma abordagem
AUTONOMIA E NATUREZA DA EDUCAAO

Por que discutir hoje a autonomia da escola?
Porque discutir a autonomia da escola
discutir a prpria natureza da educao?
A escola que est perdendo a sua autonomia tambm est perdendo a sua capacidade
de educar para a liberdade. a tese a que pretendemos defender. para discutir o tema autonomia preciso recorrer histria das idias
pedaggicas. a histria da educao a histria
da luta pela autonomia intelectual e instrucional
da escola, associada luta pela liberdade de
expresso de ensino. Embora no seja sempre
o termo utilizado com mais freqncia, o seu
contedo essencial encontra-se em toda histria
do pensamento pedaggico.
A palavra autonomia vem do grego e
significa capacidade de autodeterminar-se de
autorealizar-se: de autos(si mesmo) e no33
mos (lei). Autonomia significa autoconstruo,

autogoverno, a escola autnoma seria aquela
que se autogoverna, mas no existe uma autonomia absoluta, ela sempre est condicionada
pelas circunstancias no existe uma autonomia
absoluta. ela sempre est condicionada pelas
circunstncias, portanto, a autonomia dos estudantes ser sempre relativa e determinada
historicamente.
ADOLPH FERRIERE (1879-1 960), grande
mestre da escola nova, e JEAN PIAGET dedicam diversos estudos ao tema da autonomia
dos estudantes e da escola. em Lautonomie
des coliers dans les communauts denfants.
Adolph Ferriere, depois de um longo estudo das
comunidades de crianas e adolescentes e de
apresentar vrios exemplos de escolas pblicas
que praticam o chamado self-government,
conclui afirmando que a vida social, bem como
a no ser na prtica (1950, p.143). Dai, o papel
importante da autonomia (self-government)
no processo de socializao gradual das
crianas: a autonomia uma preparao para
a vida do cidado, tanto melhor, quanto mais
substituem, nela o exerccio concreto e a experincia da vida crtica lio terica e verbal
afirma Piaget em seu livro pouco conhecido
La autonomia en la escuela (1950, p.26). Piaget
adverte, contudo, que a autonomia pode tanto
formar a democracia parlamentarista quanto
para a subordinao aos chefes.
A luta pela autonomia exerceu um papel
crtico e mobilizador, contra o poder institudo
verticalmente, burocraticamente Ao centralismo opunha-se uma prtica social baseada na
participao.
Foi a escola nova que levantou mais alto a
bandeira da autonomia na escola, entendendose como livro organizao dos estudantes,
autogoverno. Muitas experincias pedaggicas

foram feitas nesse sentido e a literatura existente sobre esse assunto, abundante. todavia, o
movimento da escola nova, que introduziu os
mtodos ativos e livres na educao, enfatizou
mais a autonomia como fator de desenvolvimento pessoal do que como fator de mudana
social. ela tem o mrito, porm, de evidenciar
como a autonomia e o autogoverno fazem parte
da prpria natureza da educao. Como diz
OLIVER REBOUL, a autoridade , sem dvida,
necessria para impedir a criana de prejudicar
e de prejudicar-se: mas a educao no comea
seno no momento em que cessa a autoridade.
A nica coero educativa, a autocoero
(1974 p. 52).
a partir da segunda metade desse sculo,
com as crticas educao como fator de reproduo social que o tema da autonomia foi
associado a uma concepo emancipadora da
educao. Esse j o capitulo da autogesto.
AUTONOMIA E AUTOGESTO
A palavra autogesto aparece no inicio
dos anos 60, na linguagem poltica e principalmente nos meios intelectuais da esquerda
francesa insatisfeita com as realizaes concretas do socialismo burocrtico, em particular, o
sovitico. Ela traduzia a palavra servo-croata
samoupravlje (literalmente: auto + gesto),
designando a experincia politico-economicasocial da Iugoslvia de Tito, de gesto das empresas pelos prprios trabalhadores.
Autogesto no se confunde com participao, pois participar significa engajar-se numa
atividade j existente com sua prpria estrutura
e finalidade. A autogesto visa Pa transformao
e no participao. Autogesto tambm no
34
se confunde com a co-gesto pois essa significa

direo conjunta de uma empresa, mantendose a estrutura hierrquica. A cooperativa j
um caso mais prximo da autogesto pois
os diretores so remunerados pelos prprios
trabalhadores, sobrepujando parcialmente o
antagonismo entre capital e trabalho.
No campo da educao, sobretudo na
Europa e em particular na Frana, o tema da
autonomia pedaggica foi associado ao tema
da autogesto social a partir dos anos 60. Autonomia significava, acima de tudo, ruptura com
esquemas centralizadores. Opunha-se a autonomia operria burocracia estatal-partidria
conservadora. Era uma forma de repensar a
prtica social, um movimento essencialmente
poltico, um movimento de rebeldia contra doutrinas polticas mecanicistas, notadamente os
modelos socialistas que pregavam uma linha
justa contra outras linhas que consideravam
como desvios.
Foi MICHEL LOBROT que, no inicio dos
anos 70, partindo da idia de no-diretividade de Rogers e da pedagogia do trabalho
de CELESTIN FREINET, assentou as bases
de uma pedagogia-institucional que toma
a autogesto pedaggica como alavanca da
autogesto social.
Deixemos de lado ainda, neste momento,
a questo da relao entre autonomia escolar
e autogesto pedaggica, para entender melhor o que a autogesto. Em torno do tema
da autogesto que se deram as maiores
discusses pedaggicas da dcada de 60 e
inicio da dcada seguinte, associando as lutas
sociais s lutas pedaggicas.
Na autogesto o trabalhador no se faz representar. Ele exerce diretamente o seu poder.
Como diz FERNANDO CLUDIO PRESTES
MOTTA, autogesto no participao. Por

autogesto se entende um sistema no qual a
coletividade se auto-administra. Portanto, no
se trata de participar de um poder, mas de ter
um poder. (1987. P.93).
No se trata apenas de administrar melhor,
de forma coletiva, um capital, para produzir
mais e distribui-lo de maneira mais equitativa
A prtica da autogesto na empresa altera profundamente as relaes de trabalho e evidencia
a contradio entre essas relaes e as relaes
capitalistas de trabalho. Como diz LCIA BRUNO, a autogesto, enquanto radicalizao das
lutas autnomas, significa serem os prprios
trabalhadores a gerir a produo. E uma forma
bastante avanada de luta, onde os operrios
se reapropriam do espao e do tempo, redefinindo, destruindo as hierarquias, eliminando a
dualidade, dirigentes-dirigidos, a diviso entre
trabalhos manual e intelectual. (1990, p.32).
A pedagogia autogestionria, procura fazer
na escola, o que a autogesto faz na empresa
ou, pelo menos, procura formar um espao de
liberdade e de autonomia para que a escola, a
partir da autogesto, possa representar uma
contribuio significativa na transformao das
relaes sociais na mesma direo. Como diz
Lobrot, a autogesto pedaggica apenas uma
preparao para a autogesto. Esta constitui o
objetivo final. (1972, p.259).
Seria importante mencionar ainda a grande
contribuio de CORNELIUS CASTORIADIS,
opondo a autonomia alienao: a autonomia
ser o domnio do consciente sobre o inconsciente (1982, p.123), onde o inconsciente o
discurso do outro. A alienao se d quando
um discurso estranho que est em mim, me
domina, fala por mim (1982, p124).
As experincias fracassadas de autogesto
35
pedaggica muito cedo evidenciaram que as

pretenses da pedagogia institucional eram
demasiadamente idealistas. No levavam em
conta os limites da educao e o contexto histrico no qual j havia desaparecido o monoplio
da escola sobre a aquisio e transmisso de
hbitos e conhecimentos. Poder-se-ia perguntar
se a autogesto seria apenas possvel quando
o conjunto da sociedade tambm fosse regida
pelo princpio da autogesto. Todavia, se as
tcnicas sugeridas pela autogesto se revelaram insuficientes para atingir o seu objetivo,
permaneceram vivos, at hoje, os princpios
libertrios que a pedagogia institucional defende. Alm disso, se o conceito e a sua prtica se
revelaram deficientes na educao bsica, eles
se revelaram eficientes no ensino superior e,
em particular, na educao permanente (HARTUNG, 1975).
AUTONOMIA DA ESCOLA E EDUCAO

BRASILEIRA
Uma poltica democrtica de educao
uma reivindicao antiga dos educadores brasileiros. Durante o perodo autoritrio (1964-1985)
o tema da participao e da democratizao
da gesto da educao, tomou boa parte das
discusses e dos debates pedaggicos, tanto no
setor pblico quanto no setor privado.
A partir de 1980, durante o Governo do
general Figueiredo, tende frente do Ministrio da Educao e Cultura o Ministro Eduardo
Portella, o discurso da administrao pblica
e do planejamento participativo foi dotado
pelo prprio governo. O III Plano Setorial da
Educao, Cultura e Desportos (1980-1985) foi
elaborado atravs de consultas regionais, ao
contrrio da forma autoritria que caracterizava
o comportamento do regime militar ate ento. A

participao chegava com a distenso poltica
e democracia relativa.
Experincias isoladas de gesto colegiada de escolas sempre existiram, mas no
tiveram um impacto maior sobre os sistemas
de ensino (VIANNA, 1986). Elas so mais
ilustrativas da iniciativa dos educadores em
suas escolas. Os relatos dessas experincias
nos do conta dos mesmas dificuldades e
resistncias. Muitas delas so fruto de iniciativa de alguns que no tiveram continuidade
(PASSOS, 1988, P. 81-94). Destacam-se ainda
as chamadas escolas alternativas, escolas
cooperativas ou pedagogia da resistncia,
escapando ao sistema oficial de ensino.
A pedagogia chamada alternativa fator e produto de inmeras experincias
prticas - surgiu num perodo de contestao
aos pacotes educacionais do regime autoritrio. Para a emergncia dessa pedagogia
contriburam no s a insatisfao vigente e
o inconformismo dos educadores chamados
crticos, como uma certa compreenso da
escola como aparelho ideolgico.
Com as primeiras eleies diretas para
governador de Estados, em 1982, e a posse dos
novos governadores, em 1983, vrias experincias da participao democrtica tiveram lugar
em diversas partes do Brasil. Citamos, entre
outras, os projetos desenvolvidos entre 1983 e
1984, com o Frum de Educao do Estado de
So Paulo e o Congresso Mineiro de Educao.
As Sesses Pblicas do Frum de Educao
do Estado de So Paulo, desenvolviam, uma
experincia de participao dos educadores na
elaborao das polticas pblicas de educao
(GADOTTI, 1985, p.113-l2l).
Em Minas Gerais, a participao dava-se
36
administrativa e de gesto financeira.

Desde a criao, em 1950, da Escola-parque
de Ansio Teixeira em Salvador ( BAHIA ) passando pelos Centro Integrados de Educao
Publica ( CIEPs), pelo projeto desativado dos
Centros Integrados de Apoio a Crianas ( CIACs
) e por recentes reformas de ensino como a do
Estado de So Paulo, d 22 de outubro de 1991,
faz-se referncia autonomia da escola.
O Programa de Reforma do Ensino Pblico
de So Paulo lanado dia 22 de outubro de 1991
institui em 300 Escolas padro a autonomia
para se adaptarem nova Escola. Um dos seus
principais eixos a autonomia administrativa e
pedaggica. Foi criada uma Caixa de Custeio
para as despesas do dia-a-dia para que as escolas no tenham que pedir constantemente recursos para isso aos rgos centrais. Cada uma
dessas escolas elabora o seu Plano Diretor onde
se explica a programao do trabalho da escola,
seus projetos pedaggicos. metas e resultados
que se esperam alcanar A partir desse Plano se
firma um Contrato de Gesto entre unidades
escolar e Secretaria da Educao, renovado
anualmente onde so registrado os recursos
humanos, materiais financeiro e tcnicos que
a Secretaria coloca disposio da unidade e
a contrapartida da escola em relao a metas e
resultados que ela se compromete a cumprir. A
reforma do Estado de So Paulo, contudo, deixa
intactos os atuais aparelhos burocrticos, o que
pode vir a se tornar problema a curto prazo para
o desenvolvimento do projeto.
Ser ele um novo modismo ou
O princpio de que a educao dever do
representar uma nova esperana?
estado, no implica no imobilismo da populaA nova Lei de Diretrizes e Bases da Educa- o e de cada indivduo: a educao tambm
o Nacional que est tramitando no Congresso, dever de todos, pais, alunos, comunidade. Com
afirma que deve ser assegurada as unidades essa mobilizao da populao em defesa do
escolares pblicas autonomia pedaggica, ensino pblico, possvel pressionar ainda
atravs de colegiados. O colegiados era um
amplo organismo com participao de toda a
comunidade que se iniciava dentro da escola
e por representao delegada, culminava no
Congresso Mineiro de Educao que tambm
deliberava sobre a poltica educacional, estabelecendo prioridades e metas (RODRIGUES,
1985, p.76-78). Foram experincias que fizeram
avanar a teoria e a prtica da gesto das escolas e do sistema educacional. Qual o peso que
tiveram na melhoria da qualidade de ensino,
muito fcil de se saber.
O tema da democratizao da gesto
foi muito debatido entre 1985 na luta pela
Constituinte e 1988, data da promulgao da
Constituio que consagrou o princpio da
gesto democrtica do ensino pblico. As
eleies para as municipalidades, nesse mesmo ano, possibilitaram aos partidos populares
a chegada ao poder municipal em algumas
regies, e, com isso, vrios projetos de gesto democrtica foram experimentados em
diversos municpios, com a implantao de
eleies para diretor de escola, de conselhos
de escola e administrao colegiada.
S muito recentemente, isto , nos ltimos
quatro ou cinco anos, que o tema da autonomia
da escola aparece com mais freqncia nos debates pedaggicos e nas reformas educacionais.
Esse tema est tomando o lugar do tema da
participao e da autogesto.
37
mais o Estado para que cumpra o seu dever de

garantir a educao pblica, gratuita e de bom
nvel para a toda a populao: uma populao
acostumada a receber um bom servio se mobilizar para continuar a t-lo.
Poderamos multiplicar os exemplos. Selecionamos alguns, propositadamente diferentes
e que supem perspectivas poltico pedaggicas
opostas, para evidenciar outra caracterstica da
autonomia: autonomia se ope uniformizao.
Em alguns casos, trata-se de experincias muito
polmicas. Contudo, podemos destacar nesses
projetos e reformas trs elementos comuns:
1 ampliao da jornada de trabalho tanto para
professores quanto para alunos;
2 atendimento integral criana e ao adolescente;
3 participao comunitria.
Esses elementos esto sustentados por um
pressuposto mais amplo: o da maior autonomia das escolas. Podemos encontrar esses trs
elementos tambm nas reformas empreendidas
hoje por outros pases.
No quero concluir da que hoje o debate
sobre a autonomia seja um debate puramente
pedaggico. Quero afirmar que ele tem hoje
um papel importante. O debate da autonomia
continua poltico j que vem associado com a
critica em relao ao papel do Estado, dos partidos e sindicatos foram abaladas pela revoluo
democrtica no Leste Europeu.
Como o termo autonomia se presta a varias interpretaes, por isso, alguns educadores
criticam esse movimento de renovao da educao considerando-o privativa ou ingnuo,
prestando-se s teses da desobrigao do Estado
em relao Educao.
O sentido que aqui nos interessa, para compreender melhor a organizao do trabalho na
escola, pressupe o fato de que hoje uma das
formas fundamentais de exerccios da opresso
a diviso social do trabalho entre dirigentes e
executantes que se reflete diretamente na administrao do ensino: uns poucos, fora da escola,
detm o poder de deciso e o controle, enquanto
todos os demais simplesmente executam tarefas
cujo sentido lhes escapa.
A diviso social do trabalho na escola
agravada pelo fato dele ser justificada pela
competncia, separando especialistas de
professores. O curso de Pedagogia, criado durante o regime militar e que continua em vigor
at hoje, um exemplo notvel dessa prtica
poltica discriminatria. Por fora da instituio
e no por vontade prpria, esses especialistas
acabam esvaziando completamente o papel
educativo do professor.
Por outro lado predomina na educao
brasileira uma pedagogia conteudista de cunho
funcionalista o discurso do Outro na expresso
de Castoriadis - que acaba tirando a alma do
professor, o seu entusiasmo, a alegria de construir o saber elaborado junto com seus alunos.
uma pedagogia que sufoca a multiculturalidade
prpria do nosso tempo, impondo um saber
que contm, dentro dele, elementos que legitimam a dominao, que inibem a possibilidade
de os homens se transformarem em sujeitos
de sua prpria histria ... um saber que foi
expropriado e devolvido aos seus criadores
na forma de receitas, instrues, postulados
(ARGUMEDO, 1985, P.9).
Chego a perguntar-se at que ponto
legitimo, apesar das melhores das intenes,
os chamados especialistas dos rgos centrais
das Secretarias de Educao imporem pacotes
38
pedaggicos e fazerem experimentas pedaggicos com alunos e professores. No seria melhor cada escola ter acesso a muitas propostas
e contedos curriculares, para, a partir da sua
prpria realidade e experincia, construrem o
seu projeto poltico-pedaggico?
As reorientaes curriculares que partem
das boas intenes dos educadores situados
nos gabinetes das Secretarias, at hoje, no
obtiveram, por outro lado, bons resultados.
S obtiveram bons resultados as reformas
curriculares que estimularam os projetos das
prprias escolas. Como dizia UMBERTO ECO,
que contra os chamados livros de texto,
mais do que um manual perfeito com todas as
informaes precisas, as escolas necessitam de
boas bibliotecas, livros, jornais, revistas, vdeos
e acesso democrtico a uma multiplicidade de
teorias e meios (BINAZZI, 1980, p.18).
Existem ainda crticos da autonomia escolar que temem que iniciativas desse tipo
levem privatizao e desobriguem o Estado
de sua funo de oferecer uma escola pblica,
gratuita e de qualidade para todos. A objeo
que costuma ser feita aos autonomistas a de
que autonomia da escola leva pulverizao e
disperso e preservao do localismo que
dificulta aes reformistas ou revolucionrias
mais profundas.
verdade, mais fcil lidar com programas unificados de reformas. A heterogeneidade
no pode ser controlada. Mas esse objeo por
uma concepo centralizadora da educao,
cada vez menos freqente, na medida em que
o pluralismo definido como valor universal
e fundamental para o exerccio da cidadania.
A idia de autonomia intrnseca idia de
democracia e cidadania. Cidado aquele que
participa do governo e s pode participar do
governo quem tiver poder e tiver liberdade e

autonomia para exerc-lo.
Questes do Texto - A
Segundo o texto, que relao voc pode
estabelecer entre a autonomia e a autogesto?
Descreva em breves palavras, o que significa a autonomia da escola na educao
brasileira.
3. CONSTRUINDO A ESCOLA CIDAD

Moacir Gadotti
Os autonomistas so pessoas insatisfeitas.
No porque se sintam frustados mas porque a
autonomia como a liberdade, um processo
sempre inacabado, um horizonte em direo
ao qual podemos caminhar sempre sem nunca alcana-lo definitivamente. A autonomia
real, como diz GEORGES SNYDERS, sobretudo no campo pedaggico, mas a conquista
incessantemente... menos um dado a constatar
que uma conquista a realizar (1977, p. 109).
Snyders insiste que essa autonomia relativa
tem que ser mantida pela luta e s pode tornarse realidade se participar no conjunto das lutas
das classes exploradas (Idem, ibidem).
A luta pela autonomia da escola insere-se
numa luta maior pela autonomia no seio da
prpria sociedade, portanto, uma luta dentro
do institudo, contra o institudo, para instituir
uma outra coisa. A eficcia dessa luta depende
muito da ousadia de cada escola em experimentar o novo e no apenas de pens-lo. Mas para
isso, preciso percorrer um longo caminho de
construo da confiana na escola e na capacidade dela resolver seus problemas por ela mesma,
39
de se autogovernar. A autonomia se refere

criao de novas relaes sociais que se opem
s relaes autoritrias existentes.
Autonomia oposto da uniformizao. A
autonomia admite a diferena e, por isso, supe
a parceria. S a igualdade na diferena e a parceria so capazes de criar o novo. Por isso, escola
autnoma no significa escola isolada mas em
constante intercmbio com a sociedade. Nesse
momento, lutar por uma escola autnoma
lutar por uma escola que protege, com ela, uma
outra sociedade. Pensar numa escola autnoma
e lutar por ela, dar um sentido novo funo
da escola e do educador que no se considera
um mero co de guarda de um sistema inquo
e imutvel, mas se sente responsvel tambm
por um futuro possvel com equidade.
A participao e a democratizao num
sistema pblico de ensino a forma prtica de
formao para a cidadania. A educao para a
cidadania d-se na participao no processo de
tomada de deciso. A criao dos conselhos de
escola representam, uma parte desse processo.
Mas eles fracassam se forem institudos como
uma medida isolada e burocrtica. Eles s so
eficazes num conjunto de medidas polticas,
num plano estratgico de participao que vise
democratizao das decises.
Esse plano supe:

1 Autonomia dos movimentos sociais e de
suas organizaes em relao administrao pblica;
2 Abertura de canais de participao pela
administrao;
3 Transparncia administrativa, isto , democratizao das informaes.
A populao precisa efetivamente apropriar-se das informaes para poder participar.

Para poder participar, a populao precisa compreender o funcionamento da administrao
- em particular, do oramento, - e as leis que
regem a administrao pblica e limitam a ao
transformadora.
O conselho de escola o rgo mais importante de uma escola autnoma, base da
democratizao da gesto escolar. Para que
os conselhos de escola sejam implantados de
maneira eficaz, necessrio que a participao
popular, dentro e fora da escola, se constitua
numa estratgia explcita de administrao. E
para a participao preciso oferecer todas as
condies. Costuma-se convocar a populao
para participar em horrios inadequados, locais
desconfortveis, dificuldades de acesso, etc.,
sem nenhum cuidado prvio. A populao precisa sentir prazer em exercer os seus direitos.
Tomo emprestada a expresso escola
cidad de GENUNO BORDIGNON (1989),
para a partir das suas colocaes e sua proposta de uma escola pblica nica, responder sinteticamente, a pergunta: o que poderia
ser a escola, num sistema nico de educao
pblica, libertada da uniformizao, isto ,
uma escola cidad?
Ela seria uma escola pblica autnoma,
sinnimo de escola pblica popular, integrante de um sistema nico (pblico) e descentralizado (popular).
Contrapondo-se uma escola tradicional,
a escola nova teve em Rousseau um dos seus
primeiros grandes formuladores. Ele pensava
em separar a escola da sociedade sustentando
que essa pervertia a criana, nascida egosta.
Dewey prope a sntese entre essas duas
posies, aproximando escola e vida para
40
formar democratas, cidados atuantes na sociedade. Gramsci subscreve a tese deweyana,

mas lhe muda o endereo. O objetivo da escola
nova, para ele, outro: formar governantes,
para ele, o verdadeiro sentido da preparao
para a vida.
Mas no se pode formar governantes se
no forem sujeitos intelectualmente autnomos.
Lenin sustentou essa tese, mas Stlin abortou
a idia na prtica. Assim o socialismo teve que
percorrer um longo caminho de estadolatria
para descobrir uma verdade bem simples: a
escola burocrtica no for governantes, mas
governados.
Trata-se, portanto, de construir uma escola
pblica universal - igual para todos, unificada mas que respeite as diferenas locais, regionais,
enfim, a multiculturalidade, idia to cara e
fundamental da teoria da educao popular.
O grande desafio da escola pblica est em
garantir um padro de qualidade (para todos) e,
ao mesmo tempo, no apenas respeite a diversidade local, social e cultural, mas que homem
educado homem de muitas culturas, , como
diz Michel Serres, mestio (1993).
ADMINISTRAO PBLICA E
ESCOLA CIDAD
A administrao pblica da escola pode se
fundar sobre uma viso sistmica estreita que
procura acentuar os aspectos estticos - como
o consenso, a adaptao, a ordem - ou numa
vis]ao dinmica que valoriza a contradio, a
mudana, o conflito (SANDER, 1984).
Nesse sentido, podemos falar de um sistema fechado e um sistema aberto. O primeiro
se constitui para abolir as contradies e os
conflitos. O segundo trabalha com a tenso
e conflito. No significa que no primeiro no

existam conflitos. Eles existem, mas no so
camuflados ou integrados.
Os sistemas educacionais. muitas vezes,
alm de possurem estruturas muito frgeis
so alvo de freqentes reformas, mas superficiais que nada chegam a mudar positivamente
mesmo porque persiste a descontinuidade
administrativa, que outra caracterstica do
funcionamento desses sistemas. Eles so presididos pelos princpios dos patrimonialismo,
que isola subsistemas, e pelo paternalismo, que
instiga a dependncia e a alienao.
Num sistema fechado de ensino, os usurios - pais e alunos - e os prestadores de servios
- os professores e funcionrios - no se sentem
responsveis, por isso no participam. Num sistema aberto, o locus fundamental da educao
a escola e a sala de aula, possibilitando tomar
deciso pela comunidade escolar.
Esses dois paradigmas contrrios de sistema de ensino no se encontram em estado puro.
Na prtica predominam o ecletismo, o confronto entre uma viso esttica da educao e uma
viso dialtica, dinmica, do sistema. Nesse
confronto de concepes e prticas, o sistema
tende a uma sntese superadora, uma espcie
de sistema nico e descentralizado.
A descentralizao a tendncia atual
mais forte dos sistemas de ensino e as ltimas
reformas, apesar da resistncia oferecida pelo
corporativismo das organizaes de educadores
e pela burocracia instalada nos aparelhos de
estado, muitas vezes associados na luta contra
a inovao educacional.
A administrao de um sistema nico e
descentralizado de ensino poderia se apoiar em
quatro grandes principies.
41
1 GESTO DEMOCRTICA
No entendo gesto democrtica como um
complicado sistema de eleies de representantes para todas as funes do sistema. Ao contrrio, as eleies deveriam ser reservadas para a
escola de dirigentes onde os prprios cidados
no pudessem, exercer diretamente a cidadania. Isso tambm no significa um inchamento
do sistema de ensino por um enorme corpo
burocrtico para exercer o poder em nome dos
trabalhadores da educao. As atuais funes
de planejamento, capacitao, poderiam ser
deixados para as prpria escolas.
Um sistema nico e descentralizado supe
objetivos e metas educacionais claramente estabelecidos entre escolas e governo, visando
democratizao do acesso e da gesto e construo de uma nova qualidade de ensino sem
que tenha que passar por incontveis instancias
de poder intermedirio.
A gesto democrtica no deveria limitar-se
ao administrativo. Deveria abranger tambm o
oramento e as finanas. Impe-se estabelecer
regras democrticas tambm na elaborao
do oramento e na sua execuo, garantindo a
autonomia administrativa e financeira.
2 COMUNICAO DIRETA COM

AS ESCOLAS
Se a escola o locus da educao, ela deve
tornar-se o polo irradiador da cultura no
apenas para reconstruir e elaborar a cultura,
seja ela a cultura geral, seja a cultura popular.
O rgo responsvel pela educao deveria
ter por princpio bsico a funo de zelar
autonomia da escola.
A comunicao direta entre a administrao e as escolas, tem seu corolrio na comunicao entre as escolas e a populao. Para
poder participar, a populao precisa estar bem
informada. A escola burocrtica tem medo da
participao dos pais, em conseqncia, no
utiliza dos prprios alunos para estabelecer um
dilogo permanente com os pais. A escola tem
uma enorme potencialidade de comunicao
que, em muitos lugares, no foi posta a servio
da participao e da democracia.
3 AUTONOMIA DA ESCOLA
Cada escola deveria poder escolher a construir seu prprio projeto poltico-pedaggico.
No significa que cada escola ficaria isolada
uma da outra. Autonomia significa tambm
unidade e capacidade de comunicao.
Escola no significa, por sua vez, um prdio, um nico espao ou local, significa um
projeto, uma idia que poderia associar vrias
unidades escolares ou prdios, superando o
temido problema da atomizao do sistema de
educao. Escola e governo elaborariam conjuntamente as polticas educacionais.
4 AVALIAO PERMANENTE DO
DESEMPENHO ESCOLAR
Esse um dos pontos cruciais de um
sistema nico e descentralizado de educao
pblica. Hoje as escolas no so avaliadas ou
so avaliadas apenas burocraticamente. Se no
avaliamos o que fazemos, no podemos saber
se estamos atingindo ou no nossos objetivos. A
avaliao para que tenha um sentido emancipatrio precisa ser includa como parte essencial
42
do projeto da escola, no pode ser uma to for- 3 tem menos gastos com burocracia;
mal e executado por tcnicos externos escola 4 a prpria comunidade pode avaliar de perto
os resultados.
apenas. deve envolver a comunidade interna, a
Essa nova escola j est sendo construda na
comunidade externa e o poder pblico. O prinresistncia concreta de muitos educadores,
cipio da avaliao remete ao primeiro principio,
pais, alunos e funcionrios, escolas onde as
o da gesto democrtica.
crianas esto sentindo prazer em ir, prazer
Enfim, a questo essencial da escola hoje refeem estudar, prazer em construir a cultura
re-se qualidade. E a qualidade est diretamente
elaborada como diz GEORGES SNYDERS
relacionada com os pequenos projetos das prprias
(1986). Essa escola no ser abandonada
escolas que so multo mais eficazes na conquista
pelas crianas. Porque ningum larga, nindessa qualidade do que grandes projetos, mas
gum abandona o que seu e o que gosta.
annimos, distantes do dia-a-dia das escolas.
Isso porque:
FONTE: Livro - Escola cidad: uma aula sobre autonomia da escola
Questes do Texto B
1 s as escolas conhecem de perto a comuniNo texto, o que o autor quer dizer com a
dade e seus projetos podem dar resposta
autonomia da escola?
concretas e problemas concretos de cada
Descreva sobre a gesto democrtica e a
uma delas;
avaliao permanente do desempenho escolar.
2 assim sendo podem respeitar as peculiaridades tnicas e culturais de cada regio;
LEITURA COMPLEMENTAR
GADOTTI, Moacir. Escola cidad: uma aula sobre autonomia da escola.
So Paulo. Cortez, 1992.
GADOTTI, Moacir & ROMO, Jos. Autonomia da Escola: Princpios E
Proposta. Instituto Paulo Freire.
43
EDUCAO, ADMINISTRAO E TRANSFORMAO SOCIAL
A boa ordem o fundamento de todas as coisas boas

Burke
1 - ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS

Alguns autores salientam que talvez no
haja rea da atividade humana to importante
quanto a Administrao. Isto porque vivemos
em uma civilizao onde o esforo cooperativo
do homem a base da sociedade. A tarefa bsica
da Administrao a de fazer as coisas atravs
das pessoas. Seja na indstrias, no comrcio, nas
organizaes de servios pblicos, nos hospitais,
nas universidades, nas instituies militares ou
em qualquer outra forma de empreendimento
humano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende, principalmente, da capacidade
daqueles que exercem funo administrativa.
O avano tecnolgico e o desenvolvimento do
conhecimento humano, por si apenas, no produzem efeitos se a qualidade da administrao
efetuada sobre os grupos organizados de pessoas no permitir um aplicao efetiva desses
recursos humanos. A administrao, com suas
novas concepes como veremos adiante, est
sendo considerada uma das principais chaves
para a soluo dos mais graves problemas que
afligem atualmente o mundo moderno.
Peter Ducker, autor nitidamente neoclssica, afirma que no existem pases desenvolvidos
e pases subdesenvolvidos, mas sim pases que
sabem administrar a tecnologia existente e seus
recursos disponveis e potenciais e pases que
ainda no o sabem. Em outros termos, pases
administrados e pases subadministrados.
O trabalhador do administrador em uma

organizao qualquer, seja ele um supervisor
de primeira linha ou um dirigente mximo da
organizao, essencialmente o mesmo. No
h, neste sentido, uma distino bsica entre diretores, gerentes, chefes de supervisores, como
administradores. Qualquer que seja a posio
ou nvel que ocupe, o administrador, quando
tem responsabilidade pela cooperao dos subordinados, s pode alcanar resultados atravs
da efetiva cooperao dos subordinados. Esta,
tarefa envolve a aplicao de princpios bem
diferentes daqueles aplicados pelo tcnico de
contabilidade, pelo economista, pelo vendedor
ou pelo engenheiro, no exerccio de suas ocupaes. Embora a tarefa que cabe ao administrador possa variar infinitamente, embora um
dirigente mximo de uma organizao possa
ter uma rea de autoridade muito mais ampla
e elevada do que aquela que tem o supervisor
de nvel mais baixo, o fato permanece, isto ,
todos que obtm resultados atravs do empenho dos subordinados subscrevem basicamente
as mesmas funes como administrador. Alm
do mais, os princpios gerais relacionados com
a tarefa de administrar se aplicam a qualquer
tipo ou tamanho de organizao, seja ela uma
grande industria, uma cadeia de supermercados, uma escola, um clube, um hospital ou uma
empresa de consultoria.
Toda organizao, seja ela industrial ou
44
prestadora de qualquer tipo de servio, precisa

ser administrada adequadamente para alcanar os seus objetivos com a maior eficincia
e economia de ao e de recursos. Devido s
suas limitaes fsicas, biolgicas e psquicas,
o homem tem necessidade de cooperar com
outros homens para, em conjunto, alcanar
objetivos. Que sejam esses objetivos industrias,
comerciais, militares, religiosos, caritativos,
educacionais, a coordenao do esforo humano torna-se um problema essencialmente
administrativo. Onde quer que a cooperao de
indivduos, no sentido de alcanar um ou mais
objetivos comuns se torne organizada e formal,
o componente essencial e fundamental dessa
associao a Administrao, a funo de se

conseguir fazer as coisas atravs das pessoas,
com os melhores resultados.
Somente a partir do momento em que as
organizaes alcanaram um certo tamanho e
complexidade que a sua administrao comeou a apresentar dificuldades e desafios at
ento intransponveis para os seus dirigentes.
E exatamente nesse momento que surgiu uma
crescente necessidade de uma Teoria de Administrao que permitisse oferecer aos dirigentes
das organizaes os modelos e as estratgias
adequadas para a soluo dos seus problemas
empresarias.
2. O PAPEL DA ADMINISTRAO NA SOCIEDADE MODERNA

A mais espantosa caracterstica de nossa
poca a velocidade com que as coisas acontecem. Antes, mal se percebia as mudanas
ocorridas nos destinos da humanidade, tal a
sua lentido. Hoje, qualquer indivduo tem que
passar por vrios reajustamentos drsticos em
sua vida se quiser acompanhar o ritmo dessa
mudanas. Sir Julian Huxley salienta as tendncias emergentes e, muitas vezes, autolimitadoras
ou mesmo autodestruidoras, dessa mudanas ao
se referir s tendncias, exploso populacional, ao crescimento desmesurado das cidades,
devastao dos recursos naturais, ao aumento
das diferenas entre pases ricos e pobres, destruio da vida animal e das riquezas naturais,
competio cada vez mais acirrada pelo crescimento econmico, superespecializao dos
tcnicos, ao desequilbrio cada vez maior entre
a cincia e tecnologia, monotonia do cotidiano,
ao aborrecimento, ao conformismo, proliferao de armamentos cada vez mais caros.
Ao explicar que a evoluo darwiniana

est levando a vida da fase biolgica para a
fase psicossocial, Huxley salienta que a vida
humana progride exatamente da mesma forma
que a vida animal - pela sucesso de novos
tipos dominantes de organizao - atravs da
seleo natural. Entretanto, estas alteraes
no se do na estrutura do corpo, do sangue,
da carne, mas sim na estrutura das idias e
das instituies - sistemas de pensamento e de
comportamento, de sentimento e de crena, com
seus acompanhamentos sociais, econmicos e
polticos. Podemos chamar tudo isso de sistema
psicossocial.
Com o aparecimento de cada novo sistema,
o homem muda inteiramente suas idias sobre
seu lugar, seu papel e sua funo na natureza
- como utilizar os recursos naturais, como organizar suas sociedades, como compreender e
trabalhar por seu destino.
Diz ainda Huxley que j passamos por
45
cinco destes sistemas dominantes. Primeiro,

deixamos a fase de catar comida, para a organizao de grupos e tribos, para a caa. Depois, h
uns 10 mil anos, chegamos s idias de plantar
coisas, de domesticar animais, associadas a ritos
de fertilidade, a deuses sacerdotes e criao
de vilas e lugarejos.
Terceiro, h uns 5 mil anos, demos um passo
radical rumo civilizao, com sociedades organizadas, sistemas comerciais, castas, profisses,
um sacerdcio culto conhecedor da escrita ( ou
outra forma de comunicao no oral), Ievando
eventualmente criao de Imprios.
E quarto, o passo mais decisivo, marcado
pela Renascena, h menos de 500 anos, quando
cruzamos a porteira da explorao geogrfica
histrica, religiosa, cientfica. o estgio da
Cincia, baseado em governos seculares, na
idia de progresso centrada no conhecimento
e na riqueza crescentes, trazendo um sistema
econmico baseado na competio, na industrializao, e por fim, o aparecimento do nacionalismo competitivo.
A partir do sculo passado surgiram as
grandes organizaes, como a Standard Oil, a
Du Pont, a Lever Brothers, a Siemens, a Carnegie Steel (mais tarde transformada no trust United States Steel Co. ), a Shell mais tarde fundida
com a Royal Dutch Co. ), cujas ramificaes se

estenderam a muitos pases, transformandose rapidamente nas multinacionais de hoje.
As organizaes no somente se proliferaram,
mas sobretudo cresceram e se espalharam por
todos os cantos do mundo. Elas so criadas
para atender as exigncias e necessidades da
sociedade em que operam. Crescem na medida
em que seu tamanho insuficiente para quelas
exigncias e necessidades. Pode-se dizer que
todas as organizaes operam em benefcio da
comunidade e somente permanecem enquanto
assim operam.
Sua continuidade e crescimento dependem
disso. A tarefa da administrao , por conseguinte, assegurar a continuidade da organizao, para que continue atender s exigncias e
necessidades da sociedade que a envolve. Como
essas exigncias e necessidades mudam rpida
e vertiginosamente, cumpre administrao a
tarefa de diagnosticar essas mudanas, verificar
as suas tendncias e ajustar o comportamento
da organizao s novas oportunidades (e no
ameaas) propiciadas pelas circunstancias. A
tarefa da inovao tornou-se uma das mais
recentes caractersticas da administrao. A
questo da simples sobrevivncia ou da eficcia
da organizao um tema recentssimo.
3. ADMINISTRAR E TER BOM SENSO

O bom senso to importante quanto o
conhecimento cientfico na prtica administrativa. A direo, exige a teoria, no h dvida;
a experincia administrativa tambm importante, mas o bom senso fundamental. O
aconselhamento, a assessoria pode ser obtida
atravs de especialistas, caso o dirigente no
seja entendido em administrao ou mesmo em
finanas. O bom senso, contudo, no pode ser

comprado ou alugado.
- Algumas vezes, o administrador ao decidir, pode no se contentar nem mesmo com
a lgica. Precisa, inclusive, prever as conseqncias da medidas que foi levado a tomar pela
lgica ou pelos fatos. Em quantas ocasies, o
dirigente prefere adiar aes que, embora pos46
sam ser necessrias, podero ter consequncias

desastrosas?
Sua atitude, para quem no conhece os
motivos do adiantamento, pode ser interpretada como covarde. No sabe essa pessoa,
entretanto, que a implementao da medida,
ordenada inclusive pela lgica, poder implicar
em prejuzo para muitas pessoas. O bom senso
do administrador certamente o levar a adiar a
consecuo do que deveria ser feito pelo tempo
necessrio preparao ou mesmo modificao
da situao. Assim, quando perceber j haver
condies para a execuo da medida, ser o
primeiro a execut-la.
Dessa forma, a atitude que para os apressados caracterizava at mesmo covardia, contribui para ,melhor eficcia de seus resultados. A
possvel demora compensou, pois a execuo da
medida em condies de resistncia, produziria
resultados em maior tempo.
O PAPEL DO ADMINISTRADOR
ESCOLAR EM UM NOVO CONTEXTO
VISO GENERALISTA X ESPECIALIZAO:
PARADOXO DA MODERNIDADE
As mudanas provocadas pela crise mundial da economia colocaram por gua abaixo
todos os princpios ortodoxos da cincia da
administrao.
Fayol, Taylor, hoje so apenas saudades...
As estruturas organizacionais que sempre primaram pela departamentalizao de suas reas,
exigindo para isso profissionais essencialmente
especialistas, tm hoje novos objetivos para os
seus rumos empresariais.
O leitor estar neste momento perguntando: ento no convm mais nos especializarmos
em nosso tipo de trabalho?
No, nada disso! muito mais ampla a
necessidade do mercado
Temos que nos especializar sim, mas de forma abrangente, com a plenitude do conhecimento
do segmento de atuao em que nossa empresa
est situada. Chega de ficarmos numa redoma
nos intitulando de lderes especficos da rea
financeira, contbil, comercial ou de produo,
dependendo da nossa formao e esquecendo
da empresa no seu sentido mais amplo.
Surgiu, felizmente, um desejo incrvel, em
todo empresrio de descobrir caminhos que
alterassem o panorama sombrio de uma economia em processo de falncia. E ai o conceito que
a unio faz a fora voltou a moda. A filosofia
da participao de todas as clulas da estrutura
empresarial visou, a partir de 1990, um nico
caminho: o negcio! Finalmente, cada dono
conscientizou-se de que a departamentalizao gerou, ao longo destes ltimos 30 anos,
subempresas hermeticamente isoladas, feudos
danosos para o sucesso da organizao. a
que est o paradoxo incrvel da modernidade
empresarial: a especializao generalista o
que se busca nos profissionais. O negcio passa
a ser o grande alvo. H um compromisso de
todas as clulas da organizao no sentido de
contriburem para o seu crescimento.
Assim que esto se constituindo as Unidades de Negcio, com uma administrao prpria, independncia marcante, demonstrando
uma postura de descentralizao jamais vista
no Brasil. Estas unidades tm por misso contribuir da melhor forma para a alavancagem
da atividade fim da organizao, atravs da
47
otimizao de seus recursos e da especializao

total em seu segmento. A diferena bsica com
as departamentalizaes antigas que as Unidades de Negcio fazem parte de um todo, devidamente integradas na filosofia empresarial
daquela entidade, exigindo das mesmas uma
viso generalista das outras unidades, parceiras
para cumprimento do objetivo final: o negcio,
sua alavancagem, a lucratividade.
Todos estes objetivos foram sempre buscados, porm, hoje, esta busca deve ser efetuada
com quaIidade, viso global de mercado, excelncia no atendimento aos clientes, compromissos de seriedade, enfim.
Cada profissional precisa ter a conscincia
deste paradoxo e reciclar-se intensamente a
cada momento, a cada inovao, no universo
em que sua empresa atua e simultaneamente
na sua rea especifica.
Portanto, um no parar mais com

relao busca de generalizao cultural e
profissional.
Alcanar esta ecleticidade vai depender
apenas de cada um de ns isoladamente. Todavia, ao adotarmos esta postura estaremos
provocando uma reao tal qual domin, contaminando nossos pares nestes sentido positivo
em que todos possam estar com a nsia do conhecimento maior, amplo e onde a acomodao
da especialidade no tem mais lugar. Este
o desejo da modernidade cultural-empresarial
para virada do sculo.
Jos Roberto Saviani
Diretor da Saviani & Associados
Consultoria e Treinamento
1. Autonomia: Cada escola pode pensar e
implementar o que for melhor para assegurar o sucesso de seu projeto .Entretanto as
decises devem ser balizadas por cuidadosa
anlise de possibilidades e limites de cada
unidade escolar .
A Lei de Diretrizes e Bases (n 9394/96)
trata a escola e o aluno com uma nfase que no
havia sido dada pelas leis que a antecederam.
A autonomia no pode ser simplesmente
decretada por lei.
Para voc, quais so os principais aspectos que levam uma escola a fazer a diferena
na vida de seus professores, alunos, comunidade, etc.
2. A lei n 9394/96 estipula as seguintes normas

quanto ao tempo escolar para a educao
bsica:
Jornada diria em sala de aula .... 4 horas
Carga horria mnima anual ........ 800 horas
Mnimo de dias letivos................... 200 dias
D. Jlia , gestora de uma escola, considera que os professores tm uma vida difcil,que
soma trabalho com os afazeres domsticos.
Por isso, apesar de terem sido reservados no
calendrio escolar, ela props aos professores
que apressassem o trabalho, para dar conta de
tudo no perodo da manh e serem liberados
do perodo da tarde.
48
Com base na leitura desse caso, responda :

A deciso de Dona Jlia foi uma boa deciso?Se voc fosse gestor nessa escola o que sugeriria aos professores ?
LINKS
http://www.gestaoeducacional.com.br
http://portal.mec.gov.br/seb/index.php?option=content&task=view&id=
264&Itemid=254
MORIN, Edgar. Os setes saberes necessrios educao do futuro.9. ed.
So Paulo Cortez, 2004.
GADOTTI, Moacir. Escola e a transformao social. 7. ed. Petrpolis- RJ:
Vozes, 2001.
ATIVIDADES
Baseado no texto:
VISO GENERALISTA X ESPECIALIZAO: PARADOXO DA MODERNIDADE , responda as questes:
Elencar cinco caractersticas de uma instituio que busca a modernidade.
Elencar cinco caractersticas de uma liderana que busca a modernidade.
Tecer comentrios a respeito de aspectos que lhe chamaram ateno no texto.
Qual o papel do administrador na sociedade moderna?
CONTINUANDO OS
NOSSOS ESTUDOS
49
UNIDADE III
ADMINISTRAO ESCOLAR:
UM DESAFIO
bjetivos Especficos da Unidade:

Caracterizar a funo do gestor e seus desafios a ao.
O diretor pea fundamental para uma eficiente

administrao escolar. Porm, sua atuao na escola
, cada vez mais, marcada por grandes dificuldades.
O artigo ajuda a refletir sobre as competncias desse profissional, vitima de heranas histricas que,
raramente, favoreceram o processo educacional
brasileiro.
Jos Leo Falco Filho
50
A Administrao escolar brasileira, tanto

na sua prtica quanto na sua fundamentao
terica, sempre foi fortemente influenciada por
dois aspectos:
1 Conceitos de administrao e organizao
desenvolvidos luz das realidades diferentes da escola brasileira;
2 Teorias administrativas e/ou organizacionais desenvolvidas a partir de ambientes
diferentes dos ambientes escolares.
Utilizar conhecimentos desenvolvidos em
outra cultura ou transplantar conceitos de uma
realidade para outra no constitui absurdo
algum ou heresia, desde que se faa uma anlise crtica e uma adequao desses conceitos
e dessas teorias transplantadas. No foi o que
aconteceu nas teorizaes e na prtica da administrao escolar brasileira. Simplesmente
copiaram-se conceitos e teorias desenvolvidas
em outras culturas para realidades no-educacionais e tentou-se, a qualquer custo, aplic-los
nas escolas brasileiras.
4.1 - AS COMPETNCIAS DO DIRETOR

toda essa herana histrica, filosfica, poltica e bibliogrfica, que se reforou e se desenvolveu
em vinte anos de ditadura, que est na raiz das
dificuldades encontradas pelos atuais diretores
das escolas pblicas e particulares brasileiras.
Tais dificuldades so maiores na medida
em que grande parte dos diretores ou prendem-se a padres tradicionais, Tayloristas e/
ou Fayolistas e suas ramificaes, que os impedem de perceber a realidade na qual a escola
est inserida, ou ento, partem para formas
de administrao subordinada a concepes
voluntaristas para as quais nem sempre escola,
profissionais, pais e alunos esto preparados.
Este movimento pendular entre concepes
diversas e extremas do que seja o exerccio da
direo, aliado aos problemas decorrentes das
interferncias burocrticas e autoritrias dos
diversos rgos governamentais bem como das
dificuldades e deficincias de ordem material,
econmico-financeira e de pessoal, docente
e no-docente, est a exigir um novo tipo de
direo, sem a qual as escolas no conseguiro
cumprir o papel que a sociedade espera delas.
Tal papel s poder ser desempenhado se a
escola puder contar com profissionais efetivamente competentes, entre os quais sobressai o
diretor. Um diretor capaz de desenvolver com
os demais profissionais com os quais trabalha
uma maneira de administrar que considere: o
contexto poltico, social e econmico no qual
esto inseridos a escola, seus profissionais,
alunos e pais; a forma como se d a interao
entre esse contexto e as atividades e objetivos
da escola; as caractersticas das pessoas com as
quais trabalha e os recursos materiais, financeiros e humanos de que dispe
51
A Competncia Profissional do diretor

implica, em primeiro lugar, o domnio de um
saber que permita o desempenho das funes
a ele destinadas na escola; em segundo pressupe que ela tenha uma viso relativamente
integrada e articulada dos aspectos relevantes
mais imediatos de sua prpria prtica, ou seja,
um entendimento das mltiplas relaes entre
os vrios aspectos da escola; em terceiro lugar, o
diretor precisa ter no somente a compreenso
das relaes entre o preparo tcnico que recebeu, a organizao da escola e os resultados de
sua ao, como tambm uma percepo abrangente e profunda das relaes entre a escola e
a sociedade.
Para melhor compreenso dessa descrio
geral do que seria a competncia do diretor
e sua possvel operacionalizao, ao nvel da
formao e prtica, vamos subdividi-la em trs
competncias: a competncia poltica, a competncia humana e a competncia tcnica que,
integradas, constituiro, ento, a competncia
profissional.
A Competncia Poltica identifica a capacidade do diretor de ver

a escola,
O diretor precisa ter (...) uma
percepo abrangente e profunda
das relaes entre a escola e a sociedade
A sociedade e o sistema educacional como

um todo; pressupe o entendimento e a compreenso de que a escola, atravs dos alunos, pais,
diretores, orientadores, professores supervisores, e demais membros, insere-se num contexto
maior, a sociedade; implica o entendimento
de que essa sociedade tambm permeada e
dependente de um sistema poltico, social e econmico e, como tal, exige que o diretor, atravs
de seu saber e de sua prtica, contribua para
correo das distores e injustias que a caracterizam; inclui o entendimento e a compreenso
de que a escola e todos o que nelas militam so
interdependentes, no s entre si, mas tambm
em relao sociedade e, conseqentemente, a
percepo de que a escola um projeto coletivo
de trabalho e que s alcanar os seus objetivos
com a participao de todos os seus membros,
em funo do interesse, da competncia e da
responsabilidade de cada um. A competncia
poltica compreende, tambm, a capacidade
do diretor de procurar prever as conseqncias
futuras dos acontecimentos polticos, sociais e
econmicos, no s no interior de sua prpria
escola, como em outras, principalmente naquelas que atuam na mesma rea.
Todas essas afirmativas procuram ressaltar que acontecimentos ou fatos na sociedade,
sejam de ordem poltica, social ou econmica,
tm implicaes tanto na escola, considerada
como um todo, como tambm em cada uma das
suas partes ou segmentos, pois as diversas funes numa escola dependem uma das outras,
e mudanas em qualquer umas dessas partes
influenciam as demais. Essa influncia se d
no somente no nvel setorial, mas tambm no
nvel das relaes interpessoais entre diretor,
professores, alunos, supervisores, orientadores,
pais e outros funcionrios da escola. O diretor,
52
dever ser capaz de no somente entender como

e porque se do todas essas interaes, como
tambm suas conseqncias em relao aos
interesses da sociedade, da educao, da escola,
de seus dirigentes, professores, funcionrios,
supervisores, orientadores, coordenadores, pais
e alunos. A partir da anlise e compreenso de
todas essas influncias e interaes, o diretor
politicamente competente dever ser capaz de
elaborar e desenvolver, com a participao de
outros segmentos da escola, uma estratgia de
ao que leve em conta a realidade poltica,
social e econmica, tanto externa como internamente. Dessa forma, a estratgia dever considerar, particularmente em relao escola:
a sua realidade poltica: as estruturas do

poder; a forma como se determinam as
polticas, os objetivos e as metas; como
se desenvolve o processo decisrio nos
vrios nveis e setores da escola; como
so estabelecidas as rotinas administrativas e a forma como os diversos profissionais e suas atividades so orientados,
assistidos e acompanhados;
a sua realidade social: a forma como so

estruturadas e se desenvolvem as relaes sociais, entre o diretor, os diversos
segmentos profissionais da escola, os
pais e os alunos;
a sua realidade econmica: de que forma

os determinantes de ordem econmicofinanceiros (receitas, despesas, alocao
de verbas, nveis salariais, reajustes, gratificaes, etc.) contribuem para a qualidade das relaes sociais entre a escola,
seus profissionais, alunos e pais.
E, finalmente, a competncia poltica

exige que o diretor tenha conhecimento de
como os determinantes de ordem poltica,
social e econmica contribuem ou no para
que o processo ensino-aprendizagem alcance
os seus objetivos.
A cada fato ou em cada situao, o diretor
competente sob o ponto de vista poltico dever ser capaz de, luz da realidade poltica,
social e econmica, externa e interna, gerar
com seus auxiliares, professores e especialistas, novas estratgias de ao capazes de
tornar os novos fatos e as novas situaes
benficas para a sua escola e o seu projeto
pedaggico e administrativo.
A Competncia Humana pressupe a capacidade do diretor de trabalhar eficaz e eficientemente, em base individual e em situaes de
grupo. Essa competncia exige compreenso
emptica e considerao positiva incondicional. Ter compreenso emptica refere-se ao
fato de o diretor deve ser capaz de colocar-se
no lugar do outro, para poder entender a sua
reao, os seus sentimentos e suas emoes. Ter
considerao positiva incondicional identifica a
sua capacidade de trabalhar com pessoas (professores, especialistas, alunos, pais, auxiliares,
etc.) com as quais no se sente identificado e
a quem tampouco devota afetivamente. Essa
competncia exige facilidade para motivar e
desenvolver atitudes favorveis ao trabalho,
dentro dos objetivos da escola; implica o conhecimento e domnio da dinmica de grupo e,
principalmente, uma preocupao permanente
com as necessidades humanas e o desenvolvimento das pessoas
53
O diretor competente, sob o ponto de

vista humano, trabalha para criar um clima
organizacional que favorea a concretizao
do projeto educativo, razo de ser da existncia da escola.
A Competncia Tcnica supe compreenso e proficincia em mtodos, processos, procedimentos, tcnicas de organizao do trabalho,
tomada de deciso de problemas.
Entre outros aspectos a competncia tcnica
pressupe o conhecimento pelo diretor de toda
a legislao que trata dos direitos e obrigaes
do pessoal, tanto docente quanto no-docente,
da elaborao e modificaes de grades curriculares que definam a estrutura e o ensino de
primeiro, segundo e terceiro Graus. No que diz
respeito ao planejamento, a competncia tcnica
exige o conhecimento de tcnicas e princpios
utilizados na elaborao de planejamentos
globais e setoriais, bem como de processos de
avaliao e controle das atividades administrativas e pedaggicas; inclui o conhecimento de
mtodos e tcnicas para a elaborao de horrios de aula, calendrios e planos de ensino.
A competncia tcnica exige tambm conhecimentos sobre a administrao de material,
arquivisticas, escriturao escolar e contabilidade; pressupe o domnio de tcnicas de recrutamento, seleo, treinamento e avaliao de
pessoal, tanto docente, quanto no-docente.
E, finalmente, a competncia tcnica exige
que o diretor tenha conhecimentos dos principais determinantes tcnicos que contribuem
para o desenvolvimento e a melhoria do processo ensino-aprendizagem, em particular no
campo do planejamento e avaliao do ensino,
bem como dos mtodos e tcnicas didticas.
Essas trs competncias so necessrias em

todos os momentos e em todas as atividades do
diretor. O que pode variar que, de acordo com
a situao, uma determinada competncia pode
vir a ser mais exigida do que a outra, mas todas
estaro presentes, com maior ou menor intensidade. Essas trs competncias sempre foram
necessrias para o exerccio da direo de uma
escola; porm, nos tempos de tranqilidade,
uma ou outra era deixada de lado. Hoje, entretanto, nesta era de incertezas, de indefinies e
grande turbulncia poltica, social e econmica,
no existe escola pblica ou privada, com fins
lucrativos ou no, que possa prescindir de diretores que tenham, em alto grau, as competncias
poltica, humana e tcnica.
Questes sobre o texto A

O que implica a competncia profissional do
diretor?
Quais as competncias do diretor e sua
possvel operacionalizao? Comente sobre
cada uma delas.
4.2 - ELEIO DE DIRETORES E DEMOCRACIA NA ESCOLA

Carlos Mars
A discusso da democratizao da sociedade brasileira nos remete ao tema sempre atual
da democracia na escola. Em tempos mais difceis o tema sequer podia ser tratado em pblico.
H bem pouco tempo, jardins-de-infncia foram
fechados pelo poder pblico porque tentavam
inovar e democratizar a participao da escola
na comunidade; outras experincias foram reprimidas, no raras vezes com violncia.
54
Hoje, quando em vrios Estados brasileiros

a oposio ganha as eleies estaduais, assumindo a responsabilidade de dirigir Estados
e Municpios sob a bandeira da democracia,
a questo deixa de ser terica e assume vestes
de realidade. Democratizar a escola deixa de
ser palavra de ordem das elites universitrias
para ser um problema real nas Secretarias de
Educao dos governos oposicionistas.
Parece, porm, que ao descer prtica, o tema
perdeu a magnitude de sua essncia e restaram
apenas os aspectos de sua forma. A discusso tem
se centrado na escolha de diretores para as escolas.
Entretanto, escolher diretores de escola no a
essncia da democracia na Educao, nem sequer
chega a ser toda a sua forma.
A preciso dos conceitos , neste momento,
fundamental para que a discusso no se torne
uma torre de babel que leva como conseqncia
no s ao emperramento da discusso em si, mas,
o que mais grave, ao desvirtuamento das propostas polticas de democratizao da escola.
A tarefa hoje discutir democracia e
aplic-la. discutir como a Escola se insere
em nossa sociedade pluralista e heterognea,
sem buscar uma homogeneidade castradora
e impositiva. Aos pedagogos, educadores e
polticos compete reformar a Escola e, dentro
de um processo geral de transformao, fazer
com que a escola descortine caminhos e possibilitem opes aos educandos e sociedade. Isto
somente ser possvel se a prpria comunidade
se auto-identificar nas formas de pensar, de ser,
de se relacionar entre si, consigo e o poder. A
Escola, para se colocar nesse passo, tem que
ser democrtica ou, dito de forma diferente: a
escola democrtica aquela que, aberta a toda
comunidade, no ensina caminhos, mas ensina
meios de se encontrar caminhos.
Isso leva questo da administrao da

Escola. Mas, antes disso, deve-se pressupor que
a poltica democrtica compete ao estado. O
povo, quando escolhe seus governantes, escolhe
o projeto poltico que deseja ver implementado.
As Secretarias de Educao no podem deixar
de cumprir a diretriz poltica na democratizao
do ensino. Entretanto, em qualquer Secretaria
de Estado ocorrem mudanas polticas sem
ocorrerem mudanas fundamentais na estrutura organizacional. Os funcionrios continuam
os mesmos, o quadro do funcionalismo O mesmo. Por outro lado, importante que haja uma
estrutura eficiente, capaz de por em prtica uma
poltica. A questo de pessoal um problema
para qualquer administrao e especialmente o
a designao de quadros intermedirios.
Os diretores de estabelecimento de ensino
so quadros intermedirios responsveis pela
administrao de uma unidade escolar, responsveis tambm pela implementao prtica de
uma poltica, mas no necessariamente idealizadores dessa poltica. A diretriz poltica (sempre
bom reafirmar) tem de ser dada pelo Governo
que foi eleito para p-Ia em prtica.
No atual processo de discusso, portanto,
deve-se reduzir a questo da escolha dos diretores dos estabelecimentos de ensino sua
dimenso administrativa. Se houver uma clara
determinao poltica das Secretarias de Educao, pode-se fazer essa reduo. Est claro
que num universo de mil ou dez mil escolas,
surgiro problemas na implementao de
uma poltica, mas esses problemas devero ser
enfrentados no varejo, no no atacado, sendo
resolvidos medida que surjam.
55
Reduzida a questo da escolha dos diretores sua verdadeira dimenso administrativa,

podemos partir para a anlise das formas possveis dessa escolha. Quatro formas podem ser
pensadas:
a) diretor de carreira;
b) concurso pblico;
c) livre indicao pelos poderes do Estado;
d) eleies.
O diretor de carreira, a exemplo de outros
quadros intermedirios, teria acesso ao cargo
por tempo de servio, merecimento e outros
critrios menos convencionais, porm mais
utilizados. O grande defeito dessa forma de
escolha sua institucionalizao perene.
O dinamismo de uma escola no se coaduna
com a estagnao de uma carreira desse tipo.
O concurso pblico uma excelente forma de contratao de pessoas para o servio
pblico, talvez a nica verdadeiramente moral. No caso de diretores de escola, porm,
h um conjunto de qualidades que devem
ser apuradas e que, via de regra, escapam
capacidade de examinadores distantes. Se os
critrios forem suficientemente abrangentes
a ponto de comportar inclusive a liderana
que tem o professor na comunidade, estaremos fazendo nada mais nada menos que
uma eleio indireta, com o colgio eleitoral
escolhido pelo poder pblico. A tipicidade de
concurso pblico serve, e bem, para uma objetiva escolha de mritos intelectuais, porm
difcil avaliar desempenho e liderana atravs
dele. Portanto, o concurso pblico tambm
a forma mais apropriada para a escolha de
dirigentes de estabelecimentos de ensino.
Se os poderes do Estado indicam livremente os diretores, sem consulta ou com consulta

formal, permanece instituda a tradicional forma baseada no trfico de influncia, que poder
at servir para o fortalecimento do Partido no
Poder, mas desserve grandemente a Educao
e a possibilidade de transformao de ensino.
Nem a garantia da eficincia, nem a certeza do
reto encaminhar poltico se conseguem com
essa forma de indicao.
Por ltimo, as eleies. A grande critica s
eleies no de ordem administrativa, mas
poltica. As eleies para diretores de escola,
embora estabeleam uma democracia interna
na escola, no garantem, nem mesmo indicam,
uma democracia externa. Ou seja, o fato de
escolher por eleies os diretores de estabelecimentos de ensino no significa, nem de longe,
que o ensino seja democratizado. H, inclusive,
o risco de que, escolhido por eleies, o diretor se negue a aplicar a poltica educacional
e aplique em sua escola, isoladamente, uma
poltica diferente. Mas aos polticos, pedagogos e educadores responsveis pela aplicao
da poltica estatal compete reverter a situao
nessa escola, de forma preferentemente democrtica, a partir de uma profunda, clara e
precisa discusso poltica, sem perder de vista
a possibilidade da interveno, sempre possvel e poucas vezes desejvel.
56
necessrio, porm, que o Estado, ao estabelecer o processo eleitoral para preencher os

cargos de direo de escolas, deixa claro que no
est pondo em votao sua poltica educacional
(cujo frum de discusso o poder legislativo),
mas to simplesmente a sua implementao
atravs de quadros intermedirios livremente
escolhidos em eleies. Por outro lado, essencial que sejam criados instrumentos capazes
de garantir aos eleitores, e ao prprio Estado,
a reverso da poltica negativa anterior. Se
houver essa possibilidade, clara e previamente
apresentada, haver sempre o controle do exerccio equilibrado da poltica educacional. Alis,
se os quadros intermedirios que defendem a
poltica educacional do governo perdem sistematicamente eleies dentro da escola, mister
rever essa poltica, porque possivelmente ela
contm erros ou exageros de difcil ou viciosa
implementao.
A eleio para diretor de escola a mais

rica das formas que se apresentam para suprir a
necessidade administrativa da existncia de um
comando dentro da escola, e que mais favorece
a discusso da democracia na Escola, porque
toda eleio uma forma de debate,
Porm, no esta a discusso principal,
exatamente porque no este o centro da
discusso Democracia/Escola. A questo da
democracia a grande questo no apenas na
Escola, mas na Sade, na Justia, na Habitao,
na Cultura.
Nesse sentido, a escolha da forma como
sero escolhidos os diretores deve encaminhar
para a implementao dos meios pelos quais o
povo participar na gesto da coisa pblica.
Se a eleio servir para abrir essa discusso
ela positiva.
Revista ANDE - nmero 6183
Questo sobre o texto B
Faa uma sntese, com suas palavras, dos
pontos principais pontos abordados no texto.
4.3 ESCOLA QUE APRENDE: SOBRE SEU CAPITAL

INTELECTUAL E EMOCIONAL
Dbora Dias
Como bvia a percepo de que investir no SER humano a grande
sada para um mundo onde os valores esto invertidos, onde h a m
utilizao dos recursos naturais e tecnolgicos, desperdcios, inclusive energia humana. Um cenrio de crise interpretada como ameaa culminando
em dramas e sonhos perdidos.
Cientistas das mais variadas reas do conhecimento afirmam que seus
inventos servem para o bem e para o mal. Afirmam que a Educao da
Conscincia que poderia garantir um mundo melhor. Um mundo melhor
pelas mos de pessoas conscientes de suas responsabilidades no trabalho e
na sociedade. Um trabalho bem feito expressa talento, prazer e cidadania.
Enfim, nenhuma escola ser melhor do que suas pessoas. Desenvolver o
57
capital humano desenvolver a instituio, e

conseqentemente, o mundo. A mudana no
mundo atravs da transformao de nossas
pessoas.
Cada vez mais, entende-se o ser humano como a chave do sucesso dos negcios,
e por que no, o Negcio Educao.Uma
organizao o conjunto de objetivos de pessoas que precisam aprender a negar o cio.
Desde que o mundo moderno estabeleceu que
aprendizagem sinnimo de produtividade,
aprender como modo de ser passou tambm a
ser considerada uma atitude rotineira no ambiente de trabalho.
Por essa razo o processo de modernizao
empresarial de nossas instituies de ensino passa
pela busca de Excelncia na Gesto de Recursos
Humanos. Ou, como hoje preferimos dizer:
GESTO DE PESSOAS
No mundo global, tudo parece estar disponvel para todas as escolas, menos a energia
humana. Esta precisa ser desenvolvida. Assim
a Qualidade na Gesto do Desenvolvimento
das Pessoas (GDP), passa a fazer parte dos
objetivos estratgicos do Negcio Educao
e precisa ser evidncia em qualquer plano
de desenvolvimento institucional.
Algumas reflexes so necessrias nesse
momento. A instituio de ensino que deseja
transformar seu planejamento estratgico
em aes de qualidade dever desenvolver a
Gesto de Pessoas como um objetivo estratgico
para o Negcio
Educao. Pense nisso:

A Gesto do Desenvolvimento das Pessoas
como estratgia de sucesso do negcio foi reforada pelo PNQ Prmio Nacional da Qualidade, desde a verso de 1997, onde encontramos
dentro do critrio Estratgia, a exigncia de
Planos Estratgicos relativos a PESSOAS.
Cenrios e tendncias globais exigem uma
nova estratgia na Gesto de Pessoas. Um
Modelo Vencedor em Gesto de Pessoas.
O Espao de Trabalho no Sculo XXI aponta
para um perfil empreendedor. Pessoas que
sonham e trabalham para a realizao do
sonho com constncia de propsito.
A sistematizao da Poltica de Recursos
Humanos em conexo com o SER. A alma
da organizao sendo levada muita a srio.
O ambiente invisvel interfere na qualidade
institucional.
A Instituio de Ensino precisa realinhar
a Cultura Corporativa: Um conjunto de
crenas e valores para orientar o comportamento das pessoas.
Medir o Clima Organizacional um jeito
de subsidiar decises estratgicas relativas
a Gesto de Pessoas.
Instituir a Escola que Aprende a principal
estratgia para transformar produtividade
em aprendizado humano e corporativo.
Os esforos acima citados precisam fazer
parte da Poltica de Recursos Humanos de
nossas Instituies de Ensino. Hoje, o grande
capital das empresas o humano. So colaboradores que determinam o sucesso ou o fracasso
de qualquer empreendimento, a despeito da
mais moderna das tecnologias.
A busca pelos melhores talentos j virou
uma guerra entre as organizaes, transfor58
mando o antigo departamento de recursos

humanos em um setor estratgico dentro das
instituies. Mas nem sempre foi assim.
No inicio do sculo passado, a gesto cientfica de Frederick Taylor revolucionou a produo industrial. A organizao cientfica do trabalho trouxe o conceito de linha de produo e a
possibilidade de produo em massa, a partir da
sistematizao dos processos. Produzir mais era
a tnica e o trabalhador passava a fazer parte da
engrenagem como mostrou Charles Chaplin,
em Tempos Modernos. Henry Ford inspirouse na doutrina de Taylor e nos matadouros
de Chicago onde as carcaas se deslocavam
em correntes, para aplicar tcnicas de produo
em massa que permitiram a produo de 15
milhes de modelos T entre 1908 e 1927, na
aurora da sociedade de consumo.
Nem tudo eram flores. Apesar de Taylor
ter previsto uma cooperao amigvel entre
patres e empregados, a realidade mostrou
que o taylorismo acabou representando uma
desumanizao das tarefas. Taylor conhecido
at hoje como o Pai da Produtividade.
Ele conseguiu atravs da robotizao humana, aumentar o ndice de produtividade. No
entanto, hoje, ela carrega um novo significado:
produtividade igual a aprendizagem.
Produzir, na era do conhecimento trabalhar
aprendendo.
Como se explica que quando preciso de
um par de mos eu tenha de lidar com um
ser humano?, perguntava-se Henry Ford. O
empregado era visto como um autnomo, efetuando as tarefas de acordo com o exigido. Em
1930 veio o chamado blues industrial quando a
depresso tomou conta dos operrios e a cadeia
de produo passou a ser contestada.
Na mesma poca, atravs de experimentos
cientficos em Chicago, Elton Mayo concluiu

que o simples interesse da chefia pelos assuntos
dos operrios j era o suficiente para aumentar
a auto-estima do grupo e motiv-lo. O psiclogo australiano chamava a ateno para a
necessidade de canais de comunicao nas
organizaes para promover o alinhamento dos
indivduos e grupos com os objetivos da empresa. Seria a pedra fundamental corrente das
relaes humanas, que fez escola com Abraham
Maslow, Douglas McGregor e Frederick Herzberg, entre outros.
A sociedade ideal, segundo Maslow, a
que permite que cada pessoa aproveite o seu
potencial mximo. Descobriu-se depois, com
Chris Argyris, que motivar os empregados a
desenvolver o seu pleno potencial era um bom
negcio para todos. Argyris considerado o
pai do conceito da learning organization
ou organizao em contato com a aprendizagem, difundido por Peter Senge em A quinta
disciplina.
Neste conceito, felizmente, o homem a
locomotiva. o crebro de obra que aprende.
Por acreditar profundamente no processo de
aprender como modo de ser que dediquei
minha tese de mestrado a este conceito.
O verdadeiro significado da aprendizagem
precisa ser aprendido nas empresas que querem
nomear-se como uma Empresa que Aprende.
Todos aprendem. Mas como que o ser humano
aprende? Eis a grande questo. Uma resposta
que s poder vir atravs de um estudo cientfico sobre a cognio e o comportamento
humano. A Escola que realmente aprende como
se aprende competente para facilitar o aprendizado de sua equipe interna e de seus clientes.
Ento poderemos responder a incrvel pergunta de Henry Ford Como se explica que quando
59
preciso de um par de mos eu tenha de lidar

com um ser humano?. Pois . Ele o poder,
a fora, a mquina. o bsico de tudo. H que
se ter criatividade ao criar estratgias para o
desenvolvimento de nosso capital intelectual
e emocional.
De uma vez por todas precisaremos discutir que para alm de gestores educacionais,
somos seres humanos, contratamos professores,
mas recebemos seres humanos. Se a Poltica de
Gesto de Pessoas de sua instituio lembrar
desse simples detalhe, ela conseguir fazer uma
grande diferena. Uma Escola que aprende
sistematiza a educao continuada, renova sua
alma constantemente, cuida de seu esprito e
institui um clima de sucesso. Tudo porque
comea pelo bvio: instituindo o conceito de
trabalho como fonte de realizao humana e
no de sofrimento. Estas so instituies timas
para se trabalhar e aprender.
QUESTO SOBRE O TEXTO B

Qual a importncia do contedo deste texto
para o Gestor Escolar? Explique.
GESTO CONTEMPORNEA
Ser dirigente como reger uma orquestra,
onde as partituras mudam a cada instante
e os msicos tm liberdade para marcar seu
prprio compasso.
Paulo Roberto Motta
4.4 - GERNCIA E FLEXIBILIDADE

Na medida em que se alteram as condies sociais, econmicas e polticas, tambm
vo se modificando as maneiras de anlise e
concepes das organizaes do trabalho e da

produo.
A busca da flexibilidade se deu ao longo
dos anos, a partir das constataes crescentes de
que as antigas propostas de rigidez estrutural,
baseadas na antecedncia da estrutura sobre
outras dimenses organizacionais, no mais se
coadunavam com a realidade, nem com as necessidades das empresas e instituies pblicas
no mundo contemporneo.
As concepes rgidas, estticas ou antecedentes da estrutura, que perduraram durante
longos anos eram fundamentadas na crena de
ser possvel, atravs da especializao do trabalho, da hierarquia e da distribuio de autoridade, determinar comportamentos humanos
uniformes e previsveis.
A construo de novos modelos de flexibilidade passou por um processo de reviso de
princpios e de crenas gerenciais.
Alvin Toer, cujas previses e propostas
tm se tornado mais verdadeiras do que as de
muitos especialistas em gesto, desde o incio
da dcada de 80, ressalta que o futuro organizacional seria mais de redes, e no de hierarquia.
A estrutura organizacional seria mais descentralizada, com unidades menores de trabalho,
permitindo a subdiviso das grandes empresas
em pequenas unidades autogerenciais.
As idias pluralistas de poder organizacional ajudaram a que se desenvolvesse a
perspectiva de uso da potencialidade de iniciativa e inovao existentes nas subunidades
organizacionais.
O alcance da flexibilidade, atravs da
perspectiva da organizao atomizada, envolve mudanas gerencias que alteram padres
tradicionais de conduta. A principal conseqncia de descentralizao e da atomizao da
60
organizao a de gradualmente eliminar a

gerncia intermediria e mudou as formas de
ao da gerncia superior, alm de desenvolver a mentalidade gerencial de que eficincia
atingida em meio a contradies e paradoxos
estruturais.
A gerncia de nvel intermedirio tem sido,
por sua prpria natureza de estar no meio,
uma atividade de presses nicas no sistema
organizacional.
A eficincia desse tipo de gerncia depende,
em grande parte, da acomodao e conciliao
de interesses diversos, s vezes opostos e nem
sempre de fcil negociao e ajuste. Esse tipo de
gerncia era retratado com um filtro ou esponja,
que sugava idias novas e iniciativas oriundas
tanto de baixo como em cima.
Hoje uma funo de importncia decrescente, fadada ao desaparecimento, cuja extino
projetada nos modelos de organizao atomizada. A automao na organizao moderna
j tem contribudo para eliminar grande parte
das funes de superviso imediata, principalmente nas idias rotineiras. A eliminao desse
primeiro nvel de superviso intermediria
sucede-se em cadeia, servindo para tornar incuas outras chefias intermedirias.. As prticas e
recomendaes constantes da descentralizao
transferem funes e poder do nvel intermedirio para os setores desc9ntralizados. Assim, a
medida que se aplicam com mais intensidade
as caractersticas dos modelos de flexibilidade
organizacional, as funes de gerncia intermediria tendem a se tonar incuas.
Apesar de tudo isso os dirigentes procuram
ainda construir estruturas atravs de lgicas
predeterminadas e altamente preconceituadas em padres de ordem e uniformidade. A
estrutura, com qualquer outro elemento orga-
nizacional, deve ser considerada tambm um

instrumento gerencial dinmico e passvel de
variaes.
Dirigentes exercem funes ambguas e
conflitivas, que exigem adaptao constante
de suas atitudes e comportamentos, a uma
srie infindvel de provocaes contraditrias
oriundas do meio em que atuam. Do ponto de
vista gerencial, saber flexibilizar a estrutura
ter conscincia de sua temporalidade e, por isso,
agir segundo fronteiras menos rgidas de autoridade, valorizar contatos informais e conviver
com as contradies de variaes de contexto e
das atividades organizacionais.
4.5 A EVOLUO DA GESTO

EDUCACIONAL, A PARTIR DE
MUDANA PARADIGMTICA
Helosa Lck
Este artigo analisa a mudana de paradigma de administrao para gesto, que vem
ocorrendo no contexto das organizaes e dos
sistemas de ensino, como parte de um esforo
fundamental para a mobilizao e articulao
do talento humano e sinergia coletiva, voltados
para o esforo competente de promoo da melhoria do ensino brasileiro e sua evoluo.
O documento analisa questes relacionadas
conduo e orientao das questes educacionais e delineia perspectivas para a orientao
do trabalho de gesto competente, luz de um
paradigma dinmico, mobilizador do talento
humano e responsvel pela transformao das
instituies educacionais.
Gesto uma expresso que ganhou corpo
no contexto educacional acompanhando uma
mudana de paradigma no encaminhamento
61
das questes desta rea. Em linhas gerais,

caracterizada pelo reconhecimento da importncia da participao consciente e esclarecida
das pessoas nas decises sobre a orientao e
planejamento de seu trabalho.
O conceito de gesto est associado ao fortalecimento da democratizao do processo pedaggico, participao responsvel de todos nas
decises necessrias e na sua efetivao mediante
um compromisso coletivo com resultados educacionais cada vez mais efetivos e significativos.
Conforme afirmado em trabalho conjunto
entre UNESCO e MEC, o diretor cada vez mais
obrigado a levar em considerao a evoluo da
idia de democracia, que conduz o conjunto de
professores, e mesmo os agentes locais, maior
participao, maior implicao nas tomadas
de deciso (Valrien, 1993:15).
A essa exigncia estaria vinculada a necessidade de interpenetrao da dimenso pedaggica e poltica, na questo administrativa.
Em conseqncia, os antigos fundamentos
de administrao educacional seriam insuficientes - embora importantes - para orientar
o trabalho do dirigente educacional com essa
nova dimenso.
A dinmica intensa da realidade e seus movimentos fazem com que os fatos e fenmenos
mudem de significado ao longo do tempo; as
palavras usadas para represent-los deixam de
expressar toda a riqueza da nova significao.
Da porque a mudana de designao de administrao para gesto educacional, conforme o
sentido que se ver mais adiante.
Problemas globais demandam

ao conjunta
Entende-se que a questo do desenvolvimento da qualidade de ensino demanda uma
orientao mais global e abrangente, com viso
de longo prazo, do que tpica, localizada nas
estimulaes de momento e prximas.
Isso porque se tem observado, ao longo
da histria de nossa educao, que no se tem
promovido a melhoria da qualidade do ensino
por meio de aes que privilegiaram ora a melhoria de metodologia do ensino, ora o domnio
de contedo pelos professores e sua capacitao em sentido mais amplo, ora a melhoria
das condies fsicas e materiais da escola.
Qualquer ao isolada tem demonstrado resultar em mero paliativo aos problemas enfrentados, e a falta de articulao entre eles
explicaria casos de fracasso e falta de eficcia na
efetivao de esforos e despesas para melhorar
o ensino, dispendidos pelos sistemas de ensino.
Observa-se que existem escolas com excelentes
condies fsicas e materiais, em que os alunos
vivenciam uma escolaridade conservadora;
outras, em que o trabalho consciente de professores competentes perde-se no conjunto de
aes pedaggicas desarticuladas; outras ainda
que, embora tenham uma proposta pedaggica
avanada e bem articulada, no conseguem
traduzi-la em aes, por falta de sinergia coletiva.
Casos como esses indicam que embora existam certos instrumentos e condies para orientar um ensino de qualidade, estes se tornam ineficazes por falta de aes articuladas e conjuntas.
Firma-se, pois, o parecer de que falta, para a
promoo de qualidade da educao, uma vi-
62
so global do estabelecimento de ensino como

instituio social, capaz de promover a sinergia
pedaggica de que muitas das melhores instituies esto carentes.
Essa sinergia seria conduzida pela equipe
de gesto da escola, sob a liderana de seu diretor, voltada para a dinamizao e coordenao
do processo co-participativo, para atender s
demandas educacionais da sociedade dinmica
e centrada na tecnologia e conhecimentos.
AO CONJUNTA DEMANDA
AUTONOMIA COMPETENTE
A promoo de uma gesto educacional
democrtica e participativa est associada ao
compartilhamento de responsabilidades no
processo de tomada de deciso entre os diversos
nveis e segmentos de autoridade do sistema
educacional. Desse modo, as unidades de ensino poderiam, em seu interior, praticar a busca
de solues prprias para seus problemas e,
portanto, mais adequadas s suas necessidades
e expectativas, segundo os princpios de autonomia e participao, indicadas por Valrien
( 1993), como duas das trs principais caractersticas da gesto educacional.
A terceira caracterstica seria o auto-controle, que equilibraria a autonomia e participao,
para que a unidade de ensino no venha a cair
no espontanesmo e laissez-faire. Acrescentarse-ia um quarto princpio de responsabilidade,
demonstrado pelo contnuo processo de comprovao pblica de seu trabalho e de esforos
para melhor-lo.
Em nome de uma ao democrtica e
autnoma, muitos membros de unidades sociais apresentam ressentimento contra toda e
qualquer norma que possa estabelecer ordem e
direcionamento ao seu trabalho. A esse respeito
cabe refletir sobre o significado subjacente ao
seguinte pensamento: as normas existem para
as obedincias dos tolos e a orientao dos s-
bios (Oech, 1993). A gesto educacional cultiva

relaes democrticas, fortalecendo princpios
comuns de orientao, norteadores da construo da autonomia competente.
A nova tica do trabalho de direo do estabelecimento de ensino lembra a necessidade
e importncia de que as decises a respeito do
processo de ensino, sejam efetivadas na prpria
instituio de ensino, envolvendo quem vai
realizar esta prtica e seus usurios.
Essa proposio de autonomia no deve
eliminar a vinculao da unidade de ensino
com o sistema educacional que a sustenta.
A autonomia limitada, uma vez que aes
que promovam a fora do conjunto s so
possveis mediante uma coordenao geral,
que pressupe, alm da necessria flexibilidade, a normatizao - entendida em seu
esprito maior e no em sua letra menor.
63
QUESTES SOBRE O TEXTO A
1. Os jogadores concentram-se num objetivo

comum - no esporte, o objetivo ganhar
o jogo. Apesar de suas diferenas indiviQual o enfoque dado pela UNESCO e MEC
duais, os jogadores de um time vencedor
ao papel do diretor?
tm plena noo do quem somos e do o
que estamos fazendo aqui. Membros de
Quais as principais caractersticas da gesto
uma equipe dispem-se a fazer sacrifcios
educacional? Explique cada uma
pessoais pelo bem do conjunto, porque
O que significa ao conjunta no processo
compartilham o objetivo comum.
educacional?
2. Alm do objetivo maior, os jogadores compartilham objetivos menores, especficos
4.6 COMO CRIAR UMA EQUIPE
- no futebol, por exemplo, h objetivos
VENCEDORA
especficos, como proteger a prpria meta,
dominar o meio campo e assim por diante,
Fron Torketon e Joseph H. Boyett
compartilhados pelos jogadores.
No esporte ou no trabalho, quem consegue 3. Equipes vencedoras sustentam e procuram
ampliar um placar favorvel - e ao Iongo
as vitrias no so os indivduos, mas as equitomam muito cuidado no apenas com os
pes, pessoas trabalhando em conjunto. Criar
grandes lances (bater bem uma falta, por
uma equipe vencedora decisivo para o sucesexemplo), mas tambm com os pequenos
so, no importa se o objetivo marcar gols ou
(como um arremesso lateral). Os jogadores
conquistar clientes. Mas seus empregados - seus
sabem que o desempenho nessas pequenas
jogadores - no chegam empresa como memcoisas deve ser aperfeioado ao mximo, se
bros de um time. Como ento, transformar um
pretendem manter-se vitoriosos.
grupo de pessoas em uma equipe vencedora?
Uma equipe vencedora mais do que a 4. Equipes vencedoras compartilham os prmios do sucesso - os aplausos do pblico no
soma de seus componentes, mais do que apenas
se dirigem apenas a uns poucos eleitos: eles
um conjunto de pessoas. Times vencedores tm
destinam-se a cada jogador que tornou posseis caractersticas bsicas:
svel a vitria. O meio mais certo de tornarse um time perdedor deixar que somente
uns poucos superastros se apropriem dos
aplausos. Num time vencedor, mesmo os
superastros sabem que no se ganha uma
partida sozinho.
5. Cada jogador sabe seu papel e como desempenh-lo de forma perfeita - todos os times
vencedores recrutam talentos naturais,
claro. Mas eles sabem que raramente basta
64
Para construir uma equipe vencedora, sua

primeira tarefa definir claramente a finalidade de sua empresa. Para tanto,, pergunte a si
mesmo:
Quem (Ou deveria ser) nosso cliente?
Que necessidade esse cliente procura satisfazer quando fecha um negcio conosco?
6. Espera-se que cada jogador se empenhe todo
Como esse cliente avalia nossa competncia
o tempo em vencer - e verdade que nem
em ajud-lo a satisfazer aquela necessidade?
todos os jogadores entram em campo em
Para comear, simplesmente escreva as pertodas as partidas.. Mas espera-se que fiquem
mental e emocionalmente envolvidos. Nas guntas e as primeiras respostas. Depois, reexaequipes vencedoras no h atletas que ficam mine o que voc respondeu, at ficar satisfeito.
Ento confira com sua mulher, seus amigos e
apenas esquentando o banco.
scios. Pergunte aos empregados o que pensam
AMBIENTE ADEQUADO - Voc precisa criar a respeito. E, mais importante que tudo, perem sua empresa um ambiente em que os empre- gunte a seus clientes. Escolha alguns clientes
gados possam desenvolver as caractersticas de habituais e pergunte a cada um deles: como
podemos servi-lo melhor? O que lhe agrada ou
um time vencedor. Eis algumas sugestes.
desagrada ao fazer negcio conosco ? Talvez
voc se surpreenda com as respostas.
Primeiro passo:
defina claramente a finalidade de sua empresa.
Qual o objetivo de sua empresa? Se penSegundo passo: certifique-se
sa que s ganhar dinheiro, voc est errado.
de que todos os empregados
claro que todo negcio deve dar lucro, mas
compreendem a finalidade da
isso no tudo. Quem no percebe isso, jamais
empresa.
conseguir montar uma equipe vencedora - na
verdade, no vai nem mesmo ficar muito tempo
Uma vez que voc tem uma clara definio
no mundo dos negcios.
Tempos atrs, Peter Drucker, famoso autor da finalidade de sua empresa, comunique-a aos
de livros sobre gerenciamento, observou que a empregados. Mas uma comunicao eficiente
finalidade de qualquer empresa deveria ser a de nem sempre fcil. H muitas possibilidades
conseguir e manter clientes. Um negcio no de que sua mensagem seja mal compreendise define pelo nome da empresa, por estatutos da. Eis algumas sugestes para que isso no
ou artigos do contrato social, disse Drucker. acontea.
Ele se define pelo desejo de que o cliente fi- 1. Prepare um texto sobre a finalidade da emque satisfeito quando comprar o produto ou o
presa e distribua entre os empregados - proservio. Satisfazer o consumidor o projeto e
cure limitar-se a poucas frases bem claras, ou
o propsito de qualquer negcio.
no mximo a um dou dois pargrafos. Seu
o talento natural - ele precisa ser trabalhado por meio de treinos, condicionamento,
exerccios e planejamento cuidadoso. E o
treinamento nunca termina. Equipes vencedoras tm conscincia de que mesmo um
grande talento pode ser aperfeioado.
65
desafio, aqui, escrever um texto curto que 3. Viva a finalidade. Palavras escritas e faladas
representam um meio para comunicar a
incorpore tudo o que voc aprendeu sobre
finalidade, mas suas aes so muito mais
os clientes e o que a empresa deve fazer
importantes. O modo mais seguro de fazer
para atender s necessidades deles. No h
com que os empregados compreendam a
segredos na redao desse documento. Esfinalidade viv-la voc mesmo. Como voc
creva de modo simples, reveja vrias vezes
gasta seu tempo? Como voc trata os clientes?
at achar que est bom, capriche. Ele tem
Ao ouvir uma piada sobre um cliente idiota
que ficar perfeito, ou no mnimo to perto
voc est enviando uma mensagem. Mas,
da perfeio quanto voc consiga.
se explica o que est fazendo para atender
2. Crie um lema e divulgue-o por toda a
imediatamente o pedido idiota e desproempresa. O lema da Ford Qualidade
positado de um cliente, voc est enviando
a prioridade. O que prioritrio em
uma mensagem completamente diferente.
sua empresa? Em, poucas palavras, como
Preste ateno no apenas no que diz a seus
simbolizar tudo o que voc est tentando
empregados, mas tambm em como voc
dizer no documento sobre a finalidade da
mesmo se comporta. O que voc faz coincide
empresa?
com o que voc diz?
Terceiro passo: estabelea metas especificas

subdivida, esses desejos em reas especficas
Comunicar a finalidade de sua empresa
de desempenho. Por exemplo, se qualidade
uma coisa, saber como voc pretende cumpri-la
um item decisivo para o cliente, pense em
outra. Para criar uma equipe vencedora, voc
como medir o quanto seu produto ou servio
e seus empregados devem saber exatamente o
oferece nessa rea.
que custa chegar vitria. Quais so os nveis
decisivos de desempenho que levaro ao suces- 2. Faa uma lista de seus concorrentes reais ou
so de seu negcio?
potenciais - qualquer que seja seu negcio,
A maior parte das empresas compete
voc tem concorrncia real ou potencial.
apenas em algumas reas, investindo em itens
Pode ser at que sua empresa mantenha-se
como qualidade do produto ou servio, prazo
como nica fornecedora de determinado
de entrega ou preo. Procure identificar de cinco
produto ou servio num raio de muitos quia dez reas mensurveis de desempenho que
lmetros, mas nunca se deve acreditar que
sejam decisivas para atingir a finalidade de sua
esse monoplio vai durar muito tempo,
empresa. Para isso, faa o seguinte:
algum identificar essa demanda e voc
ter um concorrente bem do outro lado da
1. Analise o documento sobre a finalidade da
rua. Antes de estabelecer metas, tenha semempresa - a descrio da finalidade derivou
pre em mente a questo da concorrncia.
daquilo que voc aprendeu sobre as necessidades e os desejos dos clientes. Agora, 3. Fixe metas de longo prazo - para vencer os
66
concorrentes, decida sobre o nvel de desem- inclua o perodo de tempo (dias, semanas,
meses) ao longo do eixo horizontal do grpenho de que vai necessitar. Descubra como
fico;
a concorrncia est atuando, faa perguntas
ou, simplesmente, observe. De qualquer coloque os indicadores de desempenho (porcentagem, nmeros, valores em dinheiro) ao
modo, mesmo deixando de lado os concorlongo do eixo vertical;
rentes, opte por nveis de desempenho que
d um titulo para cada grfico;
o tornem o melhor em seu ramo,
registre os resultados obtidos em pleno meNesse sentido, uma medida fundamental;
nos quatro perodos anteriores;
consulte seus empregados e deixe-os ajud-lo a
trace duas linhas horizontais para indicar o
estabelecer uma meta de desempenho em cada
nvel de desempenho anterior e o desejado
rea. No se limite a estabelecer essas metas por
(o objetivo de longo prazo).
conta prpria. Compartilhe com os empregados
Com os grficos no placar, analise-os em
o que voc aprendeu a respeito e pergunte a
reunio com os empregados. Explique cada
eles o que podem fazer para ajudar a atingir
informao e sua importncia. Mostre a meta
esses objetivos.
de longo prazo e o mtodo usado para defini-la.
Se a meta de longo prazo parecer difcil,
Finalmente, o mais importante; discuta com os
tente fixar objetivos intermedirios que a equipe
empregados de que modo o comportamento de
se sinta capaz de alcanar.
cada um pode afetar o desempenho.
Quinto passo: faa com que o desempeQuarto passo: estabelea um
nho seja um assunto importante, compartisistema de controle de placar
lhando as vitrias.
Agora .que voc j tem metas especficas e
Manter os empregados informados sobre
mensurveis, o prximo passo para criar uma resultados e dar reforo positivo so medidas
equipe vencedora estabelecer um sistema de essenciais para a construo de uma equipe
controle de placar. Voc precisar mesmo de um vencedora. A informao sobre resultados fica
placar - algo bem visvel e fcil de entender, para por conta do placar. A voc cabe o reforo, para
mostrar como vai o desempenho real da equipe que os empregados cuidem de seu desempenho.
em relao ao que seria a performance ideal.
Elogie-os, mostre reconhecimento por bons
Escolha um local por onde os empregados desempenhos e, de modo significativo, conceda
circulem com freqncia na empresa - a sala de prmios aos progressos da equipe.
refeies, por exemplo - e reserve uma parede
Sexto passo: certifique-se de que os emprepara uma placa grande e colorida. Use-a para gados compreendem bem seus papis e tm a
fixar grficos detalhando as reas decisivas de oportunidade de se envolver na melhoria do
desempenho que a empresa pretende alcanar. desempenho
Eis algumas sugestes para a elaborao dos
grficos:
ouse cores vivas;
afaa o grfico to grande quanto possvel;
67
O sucesso de seus empregados em atingir

as metas de desempenho depende basicamente de dois fatores. Primeiro, eles precisam compreender as metas e ter conscincia
de como podem alcan-las. Segundo, eles
devem ter um meio de participar de uma
eventual deciso sobre corno mudar comportamentos para atingir as metas.
O melhor modo de obter essas duas coisas
promover reunies regulares com os empregados, para discusso do desempenho. Nesses
encontros, cuide desses pontos:
d reforos positivos, destacando iniciativas
de pessoas ou grupos que tenham contribudo para melhorar o desempenho;
analise o atual desempenho nas reas decisivas, com base no placar;
estimule discusses que levem a idias para

o incremento do desempenho, a partir de
mudanas em comportamentos dos empregados;
conclua as reunies concordando com aes
especificas que possam melhorar o desempenho, e atribua a determinados funcionrios a responsabilidade pela implementao
dessas mudanas;
em reunies subseqentes, acompanhe os
planos, pedindo queles empregados relatos sobre o que vem sendo feito.
Siga esse roteiro bsico. Ele vai ajud-lo a

transformar seus empregados em uma equipe
vencedora.
1. Piso e plano de carreira
O projeto de lei que estabelece 850 reais
como o novo piso nacional do Magistrio foi
enviado ao Congresso Nacional em maro.
inteno do governo tambm implementar
um plano de carreira em que sejam levados em
conta trs pontos: mrito, formao e avaliao
de desempenho. O novo piso beneficiaria mais
da metade dos professores 55% deles ganham
menos do que o proposto pelo MEC. E o plano
de a nova proposta de piso salarial (em debate
no Congresso) 850 reais.
Outras medidas propostas pelo MEC carreira atenderia a uma antiga reivindicao da
classe. O ideal seria acabar com a remoo e
a transferncia contnua de professores entre
escolas e com o direito estabilidade, diz Naercio Menezes Filho.
Como estamos organizados numa federao, o MEC no tem como impor um plano
de carreira, mas pode induzir os municpios a
fazer isso, defende Cleuza Repulho.
Ponto positivo :Valorizar o professor usando critrios de mrito, formao e desempenho
em classe.
Alerta: Muitas redes tm nmeros altos de
professores temporrios e, portanto, um plano
de carreira teria pouco efeito.
Tendo como base o que leu, indique os fatores que propiciar ou no a implementao
do piso nacional.
68
2- Passeando com a namorada por stios do interior do Rio Grande do Sul no ano passado,
o estudante de Histria - prestes a se tornar professor - Augusto Russini foi abordado por um
franzino garoto, que lhe perguntou: Como funciona isso?, enquanto apontava para o aparelho de
CD do automvel. Aos 9 anos, o pequeno se impressionava com os objetos que o casal carregava
e as roupas que vestia, como se nunca tivesse visto nada igual. Ele tinha total desconhecimento
das coisas, conta Russini. Conversando mais um pouco, ele descobriu que o menino vivia no
campo, beira de uma estrada de cho batido. Dificilmente saa dali e no convivia com outras
crianas. Apenas com o pai e com os adultos que trabalhavam nas colheitas. Ele disse que nunca
tinha pisado num colgio, lembra. Naquele mesmo dia, o casal resolveu aconselhar o pai do
garoto a matricular o filho, sem sucesso. O futuro professor passou a semana agoniado com a
situao e resolveu botar em prtica os fundamentos do Estatuto da Criana e do Adolescente
(ECA), que vinha estudando na faculdade. Perguntei aos meus professores o que deveria alegar
ao pai do menino e me aconselharam a procurar um conselho tutelar, diz. Na semana seguinte,
l estavam Russini e a namorada, cara a cara com o pai do menino - com o ECA na ponta da lngua. Ele nos ouviu e permitiu que fizssemos a matrcula do filho, diz Russini. Perguntamos
se ele queria que o filho ficasse como ele, sem estudos e sobrevivendo base de colheitas, diz a
namorada de Russini, Jane Cassol Engel. Foi a que ele sentiu o quanto a escola era necessria.
Hoje Russini professor da Escola Marista Santa Marta, em Santa Maria, e o menino franzino
que ele ajudou a ingressar nos estudos est na 3 srie do Ensino Fundamental.
Como voc analisa a estratgia do professor ?
A sua escola poderia aplicar a mesma estratgia para minimizar a evaso ?
LINKS
www.inep.gov.br
www.unisc.br
HENGEMHLE, Adelar. Gesto de ensino e prticas pedaggicas. Petrpolis: Vozes, 2004.
O livro oferece referenciais tericos para fundamentar e orientar de que
forma a educao pode ser concretizada. O autor traz tona vrios fatores
69
que devem ser levados em considerao em qualquer projeto educacional:

os cenrios em que vivemos; as concepes do ser humano que temos; o
perfil de aluno que queremos; os fundamentos educacionais que possam
dar vida aos contedos, metodologia e avaliao; o perfil de professor
capaz de desenvolver as prticas pedaggicas e a gesto escolar que possibilite a concretizao do planejado.
AGUIAR, Mrcia ngela da S. & FERREIRA, Naura Syria Carapeto (orgs.).
Gesto da Educao. 4. ed. So Paulo: Cortez, 2004.
Este livro prope-se contribui, de forma crtica, com o sentido do debate
sobre a gesto da Educao. Rene ensaios de professores e pesquisadores
que, em diferentes locais e instituies, vm refletindo, debatendo, criticando
e propondo novos olhares sobre a poltica e a gesto da educao, numa
conjuntura mundial marcada pela diminuio da presena do estado na
promoo das polticas sociais, pelo avano das foras do mercado, pela
crescente excluso de contingentes populacionais.
ATIVIDADES
Quais as caractersticas bsicas de uma equipe vencedora?
O que significa a expresso ambiente adequado na empresa?
70
CONSIDERAES FINAIS
Chegamos ao final do nosso estudo. Esperamos que
este mdulo de estudo tenha cumprido com o objetivo de fornecer subsdios para conhecimento da
Gesto Administrativa . Gostaramos de acrescentar que importante a continuidade dos estudos
dos outros mdulos .
Com certeza, voc ter muitas indagaes, mas isso
faz parte do processo de aprendizagem.
Faa as tarefas de auto avaliao para verificar
o seu nvel de compreenso do que foi estudado,
depois, prepare-se para a avaliao presencial na
sede ou no plo .
Sucesso em tudo que fizer.
71
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AGUIAR, Mrcia ngela da S. & FERREIRA, Naura Syria Carapeto (orgs.). Gesto da Educao. 4. ed. So Paulo:
Cortez, 2004.
AZEVEDO, Jos Clves de. Escola Cidad: Desafios, dilogo e travessias. Petrpolis- RJ: Vozes, 2000.
BRASIL Administrao da educao: desafios dos anos 90. Anais do XVI Simpsio Brasileiro de Administrao de
Educao. ANPAE, 1993.
CHIAVENATO, ldalberto. Administrao de recursos hunanos. So Paulo. Atlas, 1979.
FONSECA, Dirce Mendes da. Administrao educacional: um compromisso democrtico. So Paulo : Papirus
1994.
GADOTTI, Moacir. Escola cidad: uma aula sobre a autonomia da escola. So Paulo: Cortez, 1996.
______________. Escola e a transformao social. 7. ed. Petrpolis- RJ: Vozes, 2001.
HENGEMHLE, Adelar. Gesto de ensino e prticas pedaggicas. Petrpolis: Vozes, 2004
HORA, Dinair Leal da. Gesto democrtica: artes e ofcios da participao coletiva. So Paulo: Papirus, 1994.
MACHADO, Lourdes: ZAMBO, Gabriela. Administrao e Superviso Escolar Questes para o novo milnio.
So Paulo: Riviera, 2000.
MORIN, Edgar. Os setes saberes necessrios educao do futuro. So Paulo: Cortez, 2000.
MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1993.
NISKIER, Arnaldo e CUNHA, Ftima. Administrao da escola: uma gerncia inovadora. Rio de Janeiro : Bloch, 1985.
OLIVEIRA, Dalila Andrade (org). Gesto Democrtica da Educao. 5. ed. Petrpolis- RJ: Vozes, 2003.
PARO, Victor Henrique. Administrao escolar: introduo crtica. So Paulo: Cortez, 1999.
VIEIRA, Sofia Lerche (org). Gesto da Escola: Desafios a Enfrentar. Rio de Janeiro: DP&A, 2002.
WEIL, Pierre. Organizaes e tecnologias para o terceiro milnio: a nova cultura organizacional holstica. Rio de
Janeiro: Rosa dos Ventos, 1993.
Revistas
ANPAE - Revista Brasileira de Administrao da Educao.
Revista Administrao Pblica da Fundao Getlio Vargas.
Revistas Educao e Sociedade da Editora Cortez.
72

Gesta o Administrativa

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GESTO ADMINISTRATIVA

Prof. Ms. Hrcules Pereira

Ncleo de Pesquisa e Desenvolvimento Institucional

2008 Todos os direitos reservados

Administrao Escolar: Crtica e Auto-Crtica

Administrao Escolar: Um desafio

Objetivo Especfico da Unidade:

1.1 - ESCOLA CLASSICA

pioneiro da Teoria Clssica. Henri Fayol considerado, juntamente

A ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA DA TEORIA CLSSICA

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

nfase nas tarefas

Aumentar a eficincia da empresa atravs do

Aumentar a eficincia da empresa atravs da

Confronto das teorias de Taylor e Fayol

1.2 A ESCOLA DAS RELAES

Caractersticas - objetividade e realismo.

ELTON MAYO (1880-1949) psiclogo

1.3 O MODELO BUROCRTICO

HEBERT SIMON - Comportamento

Os behavioristas vem a organizao como

1.5 A TEORIA ESTRUTURALISTA

1.6 A TEORIA SISTMICA

O estruturalismo um mtodo analtico

1.7 A ADMINISTRAO POR

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS:

Aclaramento dos objetivos

uma tcnica participativa de planeja

ALGUNS BENEFCIOS DA APO

Fonte: David R. Hampton, Contemporary Management,

Envolve a organizao como uma totalidade.

Refere-se a cada departamento a unidade da organizao. um meio para

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Verificou-se que muita coisa existe dentro

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O ESTUDO DAS ORGANIZAES

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especializao e, como funes, so em grau

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2.2 ADMINISTRAO EDUCACIONAL

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NVEIS E TIPOS DE ADMINISTRAO

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Nos nveis mais baixos, os administradores esto mais interessados em administrao

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2.3 FUNES DESEMPENHADAS

Administrao pode ser definida como a

3.1 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Um propsito principal do planejamento providenciar

PERIODO DE PLANEJAMENTO (EM ANO)

Planos de longo prazo, de 2 - 5 ou mais anos.

Planos de mdio prazo, de alguns meses a 3 anos:

Administradores de niveis mais baixos

Planos de curto prazo - dirios, semanais, mensais

Planejamento em diferentes nveis de administrao e referncias de tempo.

3.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO E DE

3.3 O PROCESSO DECISRIO

3. Avaliar as alternativas - geralmente os administradores tendem a tomar primeiramente