Relacionamento

iNTERPESSOAL

rELACIONAMENTO inTERPESSOAL
6. O da Competncia Devemos apenas aceitar as funes para as quais tenhamos os conhecimentos e a experincia
que o exerccio dessas funes requer.
7. O da Independncia Devemos assegurar, no exerccio de funes de interesse pblico, que as nossas opinies, no
so influenciadas, por fatores alheios a esse interesse pblico.

Professora Silvana Guimares

Formada em Direito. Especializao em Gesto Empresarial. Consultora em Gesto de Projetos e Desenvolvimento
Comportamental.

Abaixo, alguns Desafios ticos com que nos defrontamos

diariamente:
1. Se no proibido/ilegal, pode ser feito bvio que,
existem escolhas, que embora, no estando especificamente referidas, na lei ou nas normas, como proibidas, no devem ser
tomadas.
2. Todos os outros fazem isso Ao longo da histria da
humanidade, o homem esforou-se sempre, para legitimar o seu
comportamento, mesmo quando, utiliza tcnicas eticamente reprovveis.

SIGILO E TICA PROFISSIONAL.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL:
A IMPORTNCIA DO AUTOCONHECIMENTO, DIFERENAS
INDIVIDUAIS, TEMPERAMENTO, CARTER,
PERSONALIDADE, SUPERAO DE
CONFLITOS NO RELACIONAMENTO,
CAPACIDADE DE EMPATIA.

Nas organizaes, a tica no gerenciamento das informaes que vem causando grandes preocupaes, devido s consequncias que esse descuido pode gerar nas operaes internas
e externas. Pelo Cdigo de tica do Administrador captulo I,
art. 1, inc. II, um dos deveres : manter sigilo sobre tudo o
que souber em funo de sua atividade profissional, ou seja, a
manuteno em segredo de toda e qualquer informao que tenha
valor para a organizao responsabilidade do profissional que
teve acesso essa informao, podendo esse profissional que ferir esse sigilo responder at mesmo criminalmente.

SIGILO E TICA PROFISSIONAL

de extrema importancia saber diferenciar a tica da Moral.
So duas cincias de conhecimento que se diferenciam, no entanto, tem muitas interligaes entre elas.
A moral se baseia em regras que fornecem uma certa previso sobre os atos humanos. A moral estabelece regras que devem
ser assumidas pelo homem, como uma maneira de garantia do
seu bem viver. A moral garante uma identidade entre pessoas que
podem at no se conhecer, mas utilizam uma mesma refrencia
de Moral entre elas.
A tica j um estudo amplo do que bem e do que mal.
O objetivo da tica buscar justificativas para o cumprimento
das regras propostas pela Moral. diferente da Moral, pois no
estabelece regras. A reflexo sobre os atos humanos que caracterizam o ser humano tico.
Ter tica fazer a coisa certa com base no motivo certo.
Ter tica ter um comportamento que os outros julgam
como correto.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente
com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma
adequada necessidade de cada uma delas e s exigncias da situao. Segundo C. Argyris (1968) a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais de acordo com trs critrios:
Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao.
Habilidade de resolver realmente os problemas de tal
modo que no haja regresses.
Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo
menos, como quando comearam a resolver seus problemas.

A noo de tica , portanto, muito ampla e inclui vrios

princpios bsicos e transversais que so:
1. O da Integridade Devemos agir com base em princpios e valores e no em funo do que mais fcil ou do que
nos trs mais benefcios
2. O da Confiana/Credibilidade Devemos agir com
coerncia e consistncia, quer na ao, quer na comunicao.
3. O da Responsabilidade Devemos assumir a responsabilidade pelos nossos atos, o que implica, cumprir com todos
os nossos deveres profissionais.
4. O de Justia As nossas decises devem ser suportadas, transparentes e objetivas, tratando da mesma forma, aquilo
que igual ou semelhante.
5. O da Lealdade Devemos agir com o mesmo esprito
de lealdade profissional e de transparncia, que esperamos dos
outros.

Didatismo e Conhecimento

Dois componentes da competncia interpessoal assumem

importncia capital: a percepo e a habilidade propriamente
dita. O processo da percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal.
A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vm e ouvem seletivamente com base
em suas necessidades, experincias, formao, interesses, valores, etc.
A percepo social: o meio pelo qual a pessoa forma impresses de uma outra na esperana de compreend-la.
1

rELACIONAMENTO inTERPESSOAL
Novas COMPETNCIAS comeam a ser exigidas pelas
organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resoluo de conflitos.
Surgem novos paradigmas de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relaes
humanas no ambiente de trabalho tem sido foco da ateno dos
gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao manejo inteligente das relaes interpessoais.

ELEMENTOS BSICOS DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

Autoconhecimento: Conhecer a si prprio, gerar autoconfiana, conhecer pontos positivos e negativos.
Controle Emocional: Capacidade de gerenciar as prprias emoes e impulsos.
Auto-motivao: Capacidade de gerenciar as prprias
emoes com vistas a uma meta a ser alcanada. Persistir diante
de fracassos e dificuldades.
Reconhecer emoes nos outros: Empatia.
Habilidade em relacionamentos interpessoais: aptido social

DEFINIO DE COMPETNCIA
Chamamos de competncia a integrao e a coordenao de
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.)
que na sua manifestao produzem uma atuao diferenciada.

AUTOCONHECIMENTO

C conhecimento - SABER
H habilidade SABER FAZER
A - atitude - QUERER FAZER

De acordo com estudos psicolgicos, autoconhecimento significa o conhecimento que a pessoa tem de si prprio. Ao nos
conhecermos, temos condies de dominar nossas emoes, controlar nossos impulsos, estimular nossas potencialidades, controlar nossas fraquezas, impedir que sentimentos negativos e destrutivos como ansiedade, baixa autoestima, instabilidade emocional
entre outras sensaes negativas nos afete, resultando em falta
de produtividade e um desenvolvimento pessoal prejudicado. A
busca pelo equilbrio depende de sabermos quais so nossas necessidades e nossos interesses, por isso a importncia que se deve
dar s experincias que passamos e ao que elas nos agrega, nos
mostrando as situaes onde somos mais positivos, produtivos
e nos sentimos com mais potencial e tambm aquelas onde nos
abatemos ou nos sentimos mais fragilizados ou impotentes, alm
da busca pelo processo de melhora interno, onde como indivduos conseguimos atingir um nvel de evoluo satisfatrio.

A COMPETNCIA TCNICA envolve o C.H.A em reas

tcnicas especficas.
A COMPETNCIA INTERPESSOAL envolve o C.H.A nas
relaes interpessoais.
INTELIGNCIA EMOCIONAL

Qualquer um pode zangar-se. Isso fcil.
Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora
certa, pelo motivo certo e da maneira certa no fcil.

Aristteles
Como trabalhar bem com os outros? Como entender os outros e fazer-se entender?
A inteligncia acadmica pouco tem a ver com a vida emocional. As pessoas mais brilhantes podem afogar-se nos recifes
das paixes e dos impulsos desenfreados, pessoas com alto nvel
de QI pode ser pilotos incompetentes de sua vida particular.

A aptido emocional uma capacidade que determina at
onde podemos usar bem quaisquer outras aptides que tenhamos,
incluindo o intelecto bruto.

DIFERENAS INDIVIDUAIS
O processo de autoconhecimento acima comentado fundamental para lidarmos com as diferenas existentes entre as pessoas. Saber como sou, porque sou assim e me aceitar dessa forma
facilita a compreenso e a aceitao do prximo tal qual ele .
Essas diferenas existem em decorrncia de nossas caractersticas, sendo que essas podem ser inatas ou adquiridas.
Entende-se por caractersticas inatas tudo aquilo que trazemos conosco desde nosso nascimento, isto , nossa carga hereditria, a bagagem que trazemos juntos ao nascer.
J as caractersticas adquiridas so todas aquelas que vamos
agregando no nosso processo de crescimento, amadurecimento,
so as experincias pelas quais passamos e nos deixam marcas,
vo nos dando forma.
A juno dessas duas caractersticas responsvel pela formao de nossa personalidade, ou seja, fatores internos e externos vo se moldando em nossa vivncia e nos tornando seres
nicos e extremamente interessantes no contexto do que podemos fazer com o que acumulamos de informao e experincia
ao longo do tempo.

Inteligncia emocional: a habilidade de lidar eficazmente

com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma
adequada as necessidades de cada uma e as exigncias da situao, observando as emoes e reaes evidenciadas no comportamento do outro e no seu prprio comportamento.
Inteligncia intrapessoal: a habilidade de lidar com o
seu prprio comportamento. Exige autoconhecimento, controle
emocional, auto-motivao e saber reconhecer os sentimentos
quando eles ocorrem.
Inteligncia interpessoal: a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada.

Didatismo e Conhecimento

rELACIONAMENTO inTERPESSOAL
Visto que grande parte dos conflitos nas organizaes ocorrem por diferenas e discordncias entre as caractersticas e os
interesses entre colaboradores e tambm entre esses e os objetivos da organizao, as polticas de Gesto de Pessoas precisam ser flexveis e adaptveis realidade e necessidade de cada
indivduo para assim conseguir tirar o mximo de proveito do
conjunto existente no corpo de colaboradores focando nos objetivos organizacionais e no desenvolvimento individual de cada
colaborador.

No campo organizacional isso muito vlido porque se tem

uma rica rede de caractersticas que somadas podem atingir resultados incrveis para essas organizaes, visto que a presena
de algumas caractersticas um algumas pessoas supre a ausncia
delas em outras e vice-versa, tornando essa rede mais valiosa,
onde as diferenas se encaixam e se completam formando um
quadro de talentos e potencialidades administrveis quando esses
indivduos por se conhecerem so capazes de administrar suas
qualidades e deficincias, proporcionando crescimento coletivo.

SUPERAO DE CONFLITOS

PERSONALIDADE

a capacidade de enfrentamento, conduo e superao de

situaes e cenrios, onde o conflito faz-se presente crucial
aos gestores de qualquer organizao. O conhecimento das causas geradoras de conflitos somado habilidade de diagnosticar o
conflito de forma mais abrangente podem auxiliar os mediadores
no gerenciamento de conflitos.
Quando se estiver administrando um conflito de suma importncia que, antes de se tomar qualquer deciso, investiguem-se os fatos ocorridos, o histrico das pessoas envolvidas, como
o tempo em que os envolvidos no conflito trabalham na empresa,
suas condutas e desempenho. Ressalta-se a importncia de se empregar a empatia, ou seja, considerar os valores da organizao;
levar em considerao presses no usuais de trabalho, como o
fato de dois funcionrios terem uma discusso; se o produto dessa empresa sazonal e se, no perodo que antecedeu a referida
discusso, os funcionrios tiveram que aumentar sua jornada de
trabalho; verificar a ocorrncia de explicao insatisfatria, por
parte do responsvel, de normas e/ou procedimentos. Tudo isto
para que o conflito tenha um desfecho satisfatrio para todos os
envolvidos. Na administrao de conflitos, relevante tambm
identificar se os envolvidos trabalham em equipe. Uma equipe
tem um objetivo em comum, alm de possuir um nmero reduzido de componentes. Seus integrantes, necessariamente, devem
possuir as seguintes qualidades: disposio para compartilhar
oportunidades e reconhecimentos; alm de comunicarem-se de
forma aberta e direta (superviso funcional). Para que tais qualidades sejam fomentadas numa organizao, necessrio estabelecer objetivos claros e mtodos de trabalho eficazes, e ainda,
que os indivduos sejam respeitados, tanto pessoal, quanto profissionalmente.
sabido que cada ser humano nico, ou seja, possui
aptides, valores, cultura, que o torna um indivduo. No entanto,
muitos gestores esquecem de tirar proveito dessas habilidades
heterogneas em prol da empresa. Assim, as empresas que
trabalham com equipes, devem aproveitar-se dessas diferenas,
maximizando-as ou otimizando-as, utilizando-se da ferramenta
denominada holismo, que consiste em aproveitar as desigualdades
para que a totalidade represente mais do que a soma das partes.
Outro aspecto importante sobre as equipes consiste no seu
ciclo de vida. Tal ciclo pode ser dividido em quatro estgios: o
primeiro consiste na sua formao propriamente dita; o segundo
estgio preocupa-se em desenvolver um mtodo de trabalho; no
terceiro, visa-se a atingir os objetivos estabelecidos; e, por fim,
no quarto estgio, os integrantes comeam a sair da equipe para
buscar novos desafios.

Ao estudar a personalidade compreendemos o comportamento e a atitude da pessoas.

Como vimos acima, a Personalidade a resultante de um
conjunto de caractersticas que integradas, estabelecem a forma
nica como ele se comporta ou reage ao meio. A personalidade
demonstra a essncia da pessoa.
Temos tambm a persona (latim) que, em alguns momentos,
como se adotssemos algum personagem, ou seja, como se
fosse uma mscara que cada um de ns usa conforme a circunstncia ou as convenincias, e atravs dessas facetas causamos
impresses aos outros.
Anteriormente falamos sobre as caractersticas inatas e as
adquiridas, vejamos alguns desses exemplos.
Inatas
- a gentica determina a aparncia externa da pessoa;
- a gentica determina a estrutura da espcie, comum a todos
os indivduos;
- a gentica determina traos individuais e nicos de cada
indivduo particular.
Adquiridas
- ambiente fsico: nutrio, temperatura, altitude;
- ambiente social: cultura, relaes interpessoais;
- as experincias da vida de uma pessoa so determinantes
para a constituio de sua personalidade;
Dentre os aspectos importantes da personalidade citamos o
temperamento e o carter.
O temperamento uma caracterstica inata, que recebemos
em nossa carga gentica, determinando nossas reaes, principalmente quando se envolve emoo, por exemplo, tolerncia,
otimismo, pacincia, agressividade, enfim, a forma como vamos lidar com todas as emoes que podem afloram quando estamos em uma determinada situao.
J o carter o resultado moral do que agregamos de princpios e valores ao longo de nosso desenvolvimento. A base sobre
a qual agimos e decidimos.
No campo organizacional, o estudo da personalidade permite compreender o conjunto que se tem, as caractersticas presentes na equipe, o que permite o gestor aproveitar todas as potencialidades e estimular o desenvolvimento das competncias e a
melhoria do desempenho.

Didatismo e Conhecimento

rELACIONAMENTO inTERPESSOAL

O significado da palavra conflito segundo o Dicionrio

Aurlio : 1. Luta, combate; 2. Guerra; 3. Enfrentamento; 4.
Oposio entre duas ou mais partes; 5. Desavena entre pessoas,
grupos; 6. Divergncia, discordncia de ideais, de opinies.
Assim, para melhorar o nosso entendimento a respeito do assunto, vamos conceituar Administrao de Conflitos como:
A arte de identificar, lidar e resolver situaes divergentes
entre pessoas ou grupo no relacionamento interpessoal ou intrapessoal.
O conflito tem sua principal causa na divergncia de interesses, ideologias ou opinies a respeito de certo assunto, procedimento ou realizao. Diferentemente do que a maioria das
pessoas imaginam, os conflitos bem administrados, podem gerar
mudanas positivas no comportamento das pessoas, pois motiva
a busca de solues. Por outro lado, os conflitos administrados
de maneira errada, causam tenso, levam a agresso e geram ambientes improdutivos.
No intuito de contribuir com o aprendizado organizacional a
respeito da administrao de conflitos, apresentamos os tipos de
conflitos, as causas mais comuns, as possveis estratgias que determinam o comportamento das partes envolvidas, e por ltimo,
as fases para solucion-los.

Como pode ser visto, as causas dos conflitos podem ter origens diversas, e a maneira com que as identificamos e tratamos
poder acentuar o problema ou resolv-lo sem maiores danos.
A Terceira Lei de Newton, tambm denominada de princpio
da ao e reao, diz: Se um corpo A aplicar uma fora sobre um
corpo B receber deste uma fora de mesma intensidade, mesma
direo e de sentido contrrio. A lei da Ao e Reao apresenta
na prtica que para cada ao produzida, h uma reao em sentido oposto de mesma intensidade. No relacionamento interpessoal, precisamos entender que a forma que nos comunicamos e
nos posicionamos frente s situaes faz toda a diferena.
O princpio 90/10 de Stephen Covey, diz que os 10% da
vida esto relacionados com que se passa com voc e os 90%
restantes esto relacionados com a forma como voc reage ao
que se passa com voc. Tomando por base a afirmao de Stephen Covey, a maior parte da nossa vida est relacionada com o
comportamento que adotamos frente s circunstncias impostas
pela vida. A maneira de agir e reagir faz toda a diferena. Se eu
desisto facilmente ou se luto bravamente diante das circunstncias impostas pela vida, faz a diferena entre vitria/derrota e
sucesso/fracasso. Como voc tem agido e reagido diante destas
circunstncias? Tem vencido ou tem sido vencido?
Em muitos casos, a falta de conhecimento e experincia
em lidar com situaes de adversidades, lutas ou discordncias
entre pessoas ou grupos, gera baixo desempenho na execuo
das atividades operacionais, pois se perde a capacidade de interao e de relacionamento funcional, e assim, metas e objetivos
so comprometidos. Por isso, empresrios, diretores, gerentes,
supervisores e outras pessoas que ocupam cargos de confiana,
precisam aprender a lidar com situaes de conflito, pois a maneira de gerenci-las pode causar: desmotivao, absentesmo,
turn over, insubordinao e etc. Agora, quando o lder sabe gerir
estas situaes de maneira eficiente, pode at acontecer conflitos,
mas haver satisfao, confiana, compromisso, empenho, busca
de solues, crescimento e, enfim, melhoria nos resultados organizacionais.
Um ponto nevrlgico na administrao de conflitos consiste
em identificar os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo Gillen (2001), os tipos de comportamento so
quatro: ponto nevrlgico na administrao de conflitos consiste
em identificar os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo Gillen (2001), os tipos de comportamento so
quatro:
1) passivo o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de regra, apresenta voz hesitante,
atitude defensiva, contato visual mnimo, e, geralmente, uma
pessoa quieta;
2) agressivo o indivduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo custa de outras pessoas. Tende a ser individualista,
uma vez que est mais interessado nos prprios desejos do que
com os dos outros. Tal comportamento apresenta voz alta e mximo contato;

Tipos de conflitos
O conflito necessrio, por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no poderemos ignor-lo ou impedi-lo. importante entender as suas causas, compreender suas
origens, perceber a expresso do sentimento do outro, saber qual
a dimenso do problema e se estamos preparados para administr-los, isso determina o nosso comportamento frente situao.
Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo.
Abaixo so mencionados os seguintes tipos de conflitos:
Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por
parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua
existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados; Para
lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua
amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem,
racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda
manifestaes abertas do mesmo;
Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes,
e em que h emoo e forma consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu
ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na
dinmica da organizao.
As principais causas dos conflitos

cionais;

Choques de interesses individuais, grupais e organizaLuta pelo poder;

Inveja;
Fofocas;
Frustraes por promessas no cumpridas;
Didatismo e Conhecimento

Falhas de Comunicao;
Mudanas estruturais;
Intrigas de colegas com mais tempo de empresa;
Apadrinhamento de profissionais incompetentes;
Nepotismo.

rELACIONAMENTO inTERPESSOAL
3) passivo/agressivo o indivduo que apresenta um comportamento misto. So as pessoas que desejam se firmar, contudo, no possuem estrutura para tanto. Este comportamento apresenta muita irritao, postura fechada, pessoa lacnica;
4) assertivo o indivduo que aspira a defender seus direitos, bem como aceita que as outras pessoas tambm os tenham.
Este comportamento apresenta tom de voz moderado, as pessoas
deste tipo de comportamento so neutras, possuem uma postura
de prudncia e segurana.

Entre as vrias competncias do lder moderno, uma se destaca no rol de competncias procuradas pelas empresas, a Resilincia.
Resilincia um termo utilizado pela fsica que demonstra
a capacidade de um material voltar ao seu estado original depois de ter sofrido uma presso. Isso quer dizer ter capacidade
de reagir com flexibilidade s situaes de conflitos. Ou, ter a
capacidade de se moldar frente s dificuldades. Hoje o mundo
vive em constante mudana, cada dia mais tecnologias, mais
necessidade de reduo de custos, mais mo de obra disponvel, mais famlias destrudas, mais problemas emocionais no
resolvidos, maiores exigncias dos consumidores, mais presso
do governo sobre empresas, mais proliferao de doenas, mais
problemas ambientais e etc. Por tudo isso, os profissionais precisam se moldar frente s dificuldades e reagir com flexibilidade.
Outro aspecto importante a adoo da imparcialidade quando
o conflito envolver a necessidade de julgamento de um terceiro.
Lembre-se disso, o comportamento humano tambm determinado pelos hbitos e costumes adquiridos na criao da pessoa,
alm claro, das variveis encontradas no ambiente. Neste caso,
o julgamento mal feito, pode destruir a vida ou a carreira de uma
pessoa.
Lembre-se, administrar conflitos faz parte do nosso cotidiano e requer constante aprendizado. Por isso, cuidar da nossa vida
espiritual, afetiva, familiar, intelectual, emocional e profissional,
contribui para um bom desempenho. Administrar empresas implica em gerir conflitos internos e externos resultantes do relacionamento entre pessoas. No pense que os conflitos desaparecero, pois isto um sonho!
Precisamos entender que, atravs das situaes de conflitos
podemos extrair experincias de crescimento e desenvolvimento
humano, que se bem aproveitadas gerar mudanas e oportunidades de crescimento mtuo entre os envolvidos.

Estratgias para soluo de conflitos

Para que o gerenciamento dos conflitos seja eficaz, preciso
conhecer as formas de agir numa situao conflituosa. Por isso,
conhecer o campo onde se travar a batalha e se como atuar durante o embate importante para no causar feridas irreparveis
ou incendiar ainda mais a situao. A estratgia adotada define o
comportamento para soluo das divergncias.
A partir do momento que identificamos os tipos e as causas dos conflitos, temos condies de determinar as estratgias
que devem ser adotadas para administr-los. Todavia, a estratgia escolhida deve ser utilizada a partir de uma anlise ampla,
coerente, sincera e correta da situao. O sucesso da escolha de
uma estratgia, no garantia de sucesso em outros momentos de
conflitos. Cada situao deve ser estudada e planejada.
Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um dos seguintes estilos, segundo Chiavenato:
1) estilo de evitao: consiste na fuga do conflito. empregado quando o problema corriqueiro, quando no h perspectiva de ganhar o conflito, quando se necessita tempo para obter
uma informao ou quando um conflito pode ser desvantajoso;
2) estilo de acomodao: visa a resolver os pontos de menor
divergncia e deixar os problemas maiores para depois;
3) estilo competitivo: consiste no comando autoritrio, empregado quando se faz necessrio tomar uma deciso rapidamente ou uma deciso impopular;
4) estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos os envolvidos;
5) estilo de colaborao: empregado numa situao ganha/
ganha, visto que todos os interesses podem ser reunidos numa
soluo mais ampla.

Habilidades de Administrao de Conflitos

O que administrao de conflitos?
O conflito pode ter consequncias positivas, como, por
exemplo, manter os grupos de trabalho viveis, autocrticos e
criativos. A administrao de conflitos requer a conservao de
um nvel timo de conflitos em um grupo. Pouco conflito cria
estagnao. Muito conflito cria rupturas.

Fases da soluo de conflito

Identifique a causa do problema;
Procure solues, no culpados;
Analise e escolha a melhor soluo;
Durante todo o momento mantenha um clima de respeito;
Aperfeioe a habilidade de ouvir e falar, compreendendo o que ouve e sendo claro na transmisso da sua mensagem;
Se coloque no lugar do outro;
Seja construtivo ao fazer uma crtica;
Procure a soluo Ganha-ganha;
Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito;
Quando estiver errado, reconhea;
No varra os problemas para debaixo do tapete;
Agir com Resilincia.
Didatismo e Conhecimento

Por que a administrao de conflitos importante?

Um estudo sobre executivos de nvel mdio e superior revelou que a mdia dos gerentes gasta 20% de seu tempo lidando
com conflitos.
Desenvolvendo habilidades para a resoluo eficaz de conflitos
Embora os gerentes possam mudar de acordo com a situao, seus estilos bsicos indicam o modo mais provvel como
tendero a se comportar e o tratamento que adotam com mais
frequncia.
5

rELACIONAMENTO inTERPESSOAL
Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar
Nem todo conflito vale seu tempo e esforo para solucion-lo. Alm disso, alguns conflitos podem ser simplesmente incontrolveis. Dessa forma, os gerentes no devem se deixar seduzir
pela crena ingnua de que podem solucionar eficazmente todos
os conflitos.

Reestruture a Organizao.
Conflitos para romper o status quo podem ser promovidos
pelos seguintes dispositivos estruturais: centralizar as decises,
reposicionar grupos de trabalho, introduzir equipes em uma
cultura altamente individualista, aumentar a formalizao e as
interdependncias entre as unidades.

Avalie os participantes do conflito

Conhecer os participantes promove sucesso na administrao dos conflitos.

Indique um Advogado do Diabo.

O advogado do diabo uma pessoa que intencionalmente
apresenta argumentos contrrios aos propostos pela maioria.
Atua como uma barreira ao pensamento grupal e s prticas
que no encontram justificativa melhor do que foi assim que
sempre fizemos aqui.

Avalie a fonte do conflito

O conflito brota de trs fontes: diferenas de comunicao,
diferenas estruturais e diferenas pessoais. Diferenas de comunicao brotam de dificuldades semnticas, mal-entendidos
e rudos nos canais de comunicao. Uma vez que as organizaes so horizontalmente diferenciadas pela especializao e
departamentalizao e verticalmente diferenciadas pela criao
de nveis hierrquicos, a diferenciao estrutural pode criar conflitos. A terceira fonte de conflito so as diferenas pessoais: as
idiossincrasias e os sistemas de valores pessoais.

EMPATIA
Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas.
Sentir com o outro envolver-se. A empatia leva ao envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver as coisas da perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva
a tolerncia e a aceitao das diferenas. A empatia um ato
de compreenso to seguro quanto apreenso do sentido das
palavras contidas numa pgina impressa.
A empatia o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinao natural de sentir com o outro nos faz tratar
o outro como um objeto.
O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos
outros. Suprimir essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a crueldade.
Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pr-requisito para realmente compreender o mundo
interior do outro.

Conhea suas opes

Os gerentes podem utilizar cinco opes de resoluo de
conflitos: absteno, acomodao, imposio, conciliao e colaborao. Nem todo conflito exige ao decisiva. s vezes, a absteno (evitar ou ocultar o conflito) a melhor soluo. Os gerentes utilizam a acomodao para manter relaes harmoniosas,
colocando as necessidades e preocupaes dos outros acima das
suas. Na imposio, os gerentes tentam satisfazer suas prprias
necessidades s custas da outra parte. Um acordo exige que cada
uma das partes abra mo de alguma coisa de valor. Colaborao
a soluo final em que todos saem ganhando, todas as partes
tentam satisfazer seus interesses.
Deve-se estimular o conflito?
Os dados sugerem que existem algumas situaes nas quais
o conflito favorvel.

A empatia nas empresas

Mudar a Cultura da Organizao.

O passo inicial a ser dado pelos gerentes premiar aqueles
que desafiam o status quo, sugerem ideias inovadoras, apresentam opinies divergentes e pensamentos criativos.

Qual a relao entre empatia e produtividade?

O conceito de empatia est relacionado capacidade de
ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a partir de
seu ponto de vista. No pressupe concordncia ou discordncia, mas o entendimento da forma de pensar, sentir e agir do
interlocutor. No momento em que isso ocorre de forma coletiva,
a organizao dialoga e conhece saltos de produtividade e de
satisfao das pessoas.
(Silvia Dias Diretora de RH da Alcoa)

Use a Comunicao.
Os funcionrios mais antigos do governo plantam possveis decises na mdia por meio do infame caminho da fonte
confivel. Mensagens ambguas ou ameaadoras tambm encorajam conflito. Outro modo pelo qual a comunicao pode estimular o conflito chamar a ateno para diferenas de opinio
que os indivduos por si mesmos ainda no reconheceram.

A empatia primordial para o desenvolvimento de lideranas e o aperfeioamento da gesto de pessoas, pois pressupe o respeito ao outro; em uma dinmica que favorece o
aumento da produtividade.
(Olga Lofredi Presidente da Landmark )

Traga Gente de Fora.

Um mtodo muito usado para abalar uma unidade ou organizao estagnadas trazer de fora indivduos com antecedentes, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos de seus
membros atuais.
Didatismo e Conhecimento

rELACIONAMENTO inTERPESSOAL
quando desenvolvemos a compreenso mtua, ou seja,
um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem
os valores, deficincias e virtudes do outro. No contexto das
relaes humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua as pessoas
comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo
saudvel.
(Fonte: DUBRIN, Andrew J.. Princpios da Administrao.
Traduo Roberto Minadeo/ Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional / Heidy Ruth de Oliveira - Brasil da Caliper
Estratgias Humanas/ CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa/ MATTOS, Ruy de A. De Recursos a seres humanos: o desenvolvimento humano na empresa/PortalEducao/
www.brasilescola.com por Gabriela Cabral/ Prof. Ms. Felipe
Saraiva Nunes de Pinho)

III. Propenso para aprender e compartilhar uma vez que

deve haver uma ideia clara do propsito da atividade ser desenvolvida;
IV. Aceitar as diferenas individuais porque fundamenta
saber conviver com os traos, valores e competncia de cada pessoa;
a) V, F, V,
b) F, V, F, F
c) F, V, F, V
d) V, F, V, V
04)(CESPE - 2013 - STF - Analista Judicirio) Parte superior do formulrio
Considerando os conflitos e as mudanas em organizaes, julgue os itens que se seguem.A incivilidade no trabalho
exemplo de conflito interpessoal baseado nas caractersticas
de personalidade por haver oposio entre as pessoas devido
a antagonismo ou antipatia.
( ) certo
( ) errado

EXERCCIOS
01) (TSE ANALISTA JUDICIARIO CONSULPLAN/2012)Parte superior do formulrio
Na formao e estruturao da personalidade de um indivduo, deve ser levado em conta que a(s)
I. personalidade, em sua formao, depende exclusivamente
de fatores ambientais.
II. disposies herdadas tm pouca atuao na formao e
estruturao da personalidade de um indivduo.
III. dimenso estrutural e histrica da personalidade contribui para a sua constituio como tal.
Analisando-se os itens anteriores, verifica-se que
a) apenas o item I est correto
b) apenas os itens I e II esto corretos
c) apenas o item III est correto
d) todos os itens esto corretos

05) (CESPE - 2013 - MPU Analista) Parte superior do

formulrio
Com relao ao gerenciamento de conflitos, ao recrutamento e seleo, julgue os itens subsequentes.
O gestor que, em face de um conflito, adota a estratgia da
catarse deve colocar as partes em confronto, em uma situao
controlada, para que cheguem a uma soluo satisfatria.
( ) certo
( ) errado
06 - Existem trs tipos de conflitos: de Tarefa, de Relacionamento e de Processo. Conflito de Processo o que
a) est relacionado ao contedo e metas do trabalho
b) est relacionado a como o trabalho executado
c) ocorre nas relaes interpessoais
d) melhora a qualidade das decises fornecendo meios pelos
quais os problemas no podem ser manifestados
e) impossibilita o desafio aostatus quo, no promovendo a
reavaliao de metas do grupo

02) (AL-SP - AGENTE TCNICO LEGISLATIVO

FCC/ 2010) Na gesto contempornea, uma poltica de motivao dos funcionrios deve
a) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho, reduzindo assim as emoes fortes
b) compreender e tolerar os erros, priorizando o bem estar de
todos na sociedade e na organizao
c) garantir estabilidade e segurana no trabalho, por meio de
programas de benefcios pessoais e principalmente corporativos.
d) levar em considerao a existncia das diferenas individuais e culturais dentro da organizao.
e) controlar e punir os comportamentos individualistas e a
transgresso de normas e expectativas da organizao

07) (FCC - 2010 - AL-SP - Agente Legislativo de Servios

Tcnicos e Administrativos) Parte superior do formulrio
Um dos fatores de qualidade no atendimento ao pblico
a empatia. Empatia
a) a capacidade de transmitir sinceridade, competncia e
confiana ao pblico.
b) a capacidade de cumprir, de modo confivel e exato, o que
foi prometido ao pblico
c) o grau de cuidado e ateno individual que o atendente
demonstra para com o pblico, colocando-se em seu lugar para
um melhor entendimento do problema.
d) a intimidade que o atendente manifesta ao ajudar prontamente o cidado
e) a habilidade em definir regras consensuais para o efetivo
atendimento

03) (DPE/TO OFICIAL DE DILIGENCIA COPESE-UFT/2012) Sobre os requisitos bsicos para o bom funcionamento de uma equipe de trabalho, marque V para as assertivas Verdadeiras e F para as assertivas Falsas e marque a
resposta CORRETA:
I. Conscincia dos objetivos, ou seja, preciso dar conhecer
a todos os prazos e os recursos disponveis para a atividade, bem
como as normas e os valores que devem norte-las;
II. Comunicao aberta, pois todos devem ter acesso informaes e liberdade para expressar suas ideias sentimentos;
Didatismo e Conhecimento

rELACIONAMENTO inTERPESSOAL
08) A tica construda por uma sociedade com base:
a) na gentica que se passa por gerao
b) na educao que dada nas escolas
c) nos ensinamentos oferecidos nas faculdades
d) nos meios de comunicao como TV e rdio.
e) nos valores histricos e culturais.

GABARITO

09) Um bom relacionamento humano importante para

que exista melhor qualidade de vida no trabalho. Deve-se levar em conta ainda que um bom relacionamento interpessoal
vai contribuir para a melhoria do trabalho em equipe. Para
que possa existir um bom relacionamento humano entre os
integrantes de uma equipe necessrio que exista nos membros do grupo:
I. empatia.
II. capacidade comunicativa.
III. habilidade redacional.
IV. respeito individualidade de cada um dos demais.
V. rapidez de raciocnio.

01

02

03

04

CERTO

05

CERTO

06

07

08

09

10

ANOTAES

Esto corretos os itens

A) I, II e V, apenas.
B) III, IV e V, apenas.
C) I, II e IV, apenas.
D) I e III, apenas.
E) I, II, III, IV e V.

10) (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Tcnico

Judicirio) Na competncia interpessoal grupal, so fatores
trabalhados:
a) a busca do autoconhecimento e conscientizao, as habilidades de percepo, diagnose e comunicao para expresso
verbal e emocional, para dar e receberfeedback
b) as motivaes, os objetivos pessoais, a problemtica de
interrelao, de afetividade e intimidade
c) as motivaes e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a problemtica de diferenciao e integrao de subsistemas
d) as motivaes e objetivos comuns ao conjunto e a vrios
subconjuntos, bem como questes sobre poder, autoridade, controle e influncia social
e) a interdependncia de subsistemas e o trabalho em equipe,
para o desempenho organizacional como um todo

Didatismo e Conhecimento

rELACIONAMENTO inTERPESSOAL
ANOTAES

Didatismo e Conhecimento

rELACIONAMENTO inTERPESSOAL
ANOTAES

Didatismo e Conhecimento

10

rELACIONAMENTO inTERPESSOAL
ANOTAES

Didatismo e Conhecimento

11

rELACIONAMENTO inTERPESSOAL
ANOTAES

Didatismo e Conhecimento

12

rELACIONAMENTO inTERPESSOAL
ANOTAES

Didatismo e Conhecimento

13

rELACIONAMENTO inTERPESSOAL
ANOTAES

Didatismo e Conhecimento

14