Planificacion de Proyectos

ndice
Introduccin al CURSO ..................................................................................................................................
El devenir de CQC en Espaa .......................................................................................................................

Historia de CQC en Espaa .........................................................................................................................
7
8
Estrategia de CQC .......................................................................................................................................
MRV, modus operandi ................................................................................................................................ 11

Poltica de RR.HH. de CQC .......................................................................................................................... 12
Proyecto de mecanizacin ......................................................................................................................... 14
Conceptos generales de la gestin de proyectos ..................................................................................... 17
Introduccin ................................................................................................................................................ 17
Definicin de proyecto ............................................................................................................................... 18
Metodologa y gestin de proyectos ......................................................................................................... 19
Ciclo de vida de un proyecto ...................................................................................................................... 20
Conceptos previos a la planificacin .......................................................................................................... 22
El anlisis previo: estudios de viabilidad .................................................................................................... 23
Autorizacin del proyecto .......................................................................................................................... 25
Alcance del proyecto .................................................................................................................................. 26
Objetivos individuales de cada proyecto ................................................................................................... 28
El grupo de inters ...................................................................................................................................... 30
El papel del responsable de proyecto ........................................................................................................ 31
Funciones del responsable de proyecto ..................................................................................................... 31
Perfil del responsable de proyecto ............................................................................................................. 31
Resumen ...................................................................................................................................................... 33
Actividades .................................................................................................................................................. 34
Autoevaluacin ......................................................................................................................................... 34
Respuestas actividades ............................................................................................................................... 36
Autoevaluacin ......................................................................................................................................... 36
El proceso de planificacin de proyectos ................................................................................................... 38
Introduccin ................................................................................................................................................ 38
Estimacin de recursos ............................................................................................................................... 39
Definicin de la estructura de fraccionamiento ......................................................................................... 40
Estimacin de la presupuestacin .............................................................................................................. 43
Programacin y nivelacin ......................................................................................................................... 46
Asignacin de recursos ............................................................................................................................... 48
Plan de trabajo........................................................................................................................................... 48
Asignacin de recursos humanos .............................................................................................................. 49

Presupuestacin .......................................................................................................................................... 51
Recogida previa de informacin ................................................................................................................. 51
Determinacin de la complejidad del sistema............................................................................................. 51
Clculo del presupuesto ............................................................................................................................. 51
Costes indirectos ........................................................................................................................................ 51
Procedimiento de seguimiento de costes y actualizacin del presupuesto .................................................. 52
Adquisicin de bienes y servicios externos en actividades del proyecto ................................................... 53
Aprobacin y revisin del plan de proyecto .............................................................................................. 54
Crear un plan formal de calidad ................................................................................................................. 55
Crear un plan formal de comunicacin del proyecto ................................................................................ 56
Identificar riesgos y plan de respuesta ....................................................................................................... 57
Resumen ...................................................................................................................................................... 58
Actividades .................................................................................................................................................. 59
Respuestas a las actividades ....................................................................................................................... 61
La programacin en la planificacin .......................................................................................................... 63
Introduccin ................................................................................................................................................ 63
Definicin de los calendarios laborales ...................................................................................................... 64
Definicin de las relaciones entre actividades ........................................................................................... 65
Tipos de relaciones entre actividades ........................................................................................................ 66
Tcnicas de programacin .......................................................................................................................... 67
Tcnicas ms utilizadas .............................................................................................................................. 67
Diagrama de barras.................................................................................................................................... 67
Grafos ....................................................................................................................................................... 69
Beneficios de las tcnicas .......................................................................................................................... 72
El camino crtico .......................................................................................................................................... 73
Las holguras ................................................................................................................................................ 74
Definicin de recursos ................................................................................................................................ 75
Resumen ...................................................................................................................................................... 76
Actividades .................................................................................................................................................. 77
Respuesta a las actividades ......................................................................................................................... 79
Introduccin al CURSO
Este curso se va a centrar en una de las partes ms importantes de la gestin de proyectos: su planificacin. Est
estructurado en tres partes. En la primera de ellas se analizarn los conceptos generales relacionados con los proyectos y las etapas de los mismos. La segunda parte constituye el ncleo del curso, y en la misma se explica el proceso de planificacin. En la tercera se profundiza en la programacin, que es uno de los aspectos ms complejos de
la planificacin.
El curso cuenta, asimismo, con un caso prctico, donde se pueden ejercitar todos los contenidos explicados
en la parte terica.
Los objetivos que pretendemos que usted consiga, una vez concluido el mismo, son los siguientes:
conocer las tcnicas de planificacin y organizacin de proyectos.
identificar los elementos bsicos de una planificacin eficaz que permita los objetivos propuestos.
formular los objetivos y metas propuestos en el desarrollo de todo proyecto.
realizar el plan de accin en funcin de actividades, responsabilidades, tareas, recursos, calendarios, presupuestos, problemas posibles.
identificar las tcnicas ms adecuadas para mejorar la administracin de los proyectos.
identificar los diferentes procedimientos de control y verificacin que permitan evaluar el cumplimiento
de los planes establecidos
Una buena planificacin es el primer paso para asegurar la calidad del proyecto, siendo esta fase donde se definirn:
las metas y objetivos a alcanzar
el plan de trabajo; es decir, las tareas que habr que realizar sobre la base del alcance de los objetivos establecidos. En este plan de trabajo deberemos reflejar e identificar los recursos y tiempo necesarios.
las habilidades y conocimientos requeridos para el desarrollo de las tareas (qu personas, cules son la formacin y experiencia necesarias).
la temporalizacin de tareas, tiempo de finalizacin de las mismas, los responsables, recursos materiales y
coste.
Antes de empezar, es preciso considerar la necesidad de dedicar tiempo a la planificacin, garantizando que el plan
se est llevando a cabo de la forma establecida. Aun a sabiendas de que el cumplimiento del cien por cien del proyecto acordado constituye una tarea difcil, la planificacin le proporcionar una idea ms clara de lo que hay que
hacer cuando las cosas van por mal camino y as poder eludir riesgos innecesarios.
As pues, la planificacin le guiar en la preparacin de la va o rutas necesarias para llegar a un resultado satisfactorio. Dependiendo de la complejidad del proyecto, existirn diferentes alternativas y vas de organizar la informacin, entre las que deber escoger para acceder a un camino futuro con xito. La planificacin no puede anticipar
ni evitar que sucedan imprevistos, pero s puede preverlos.
Qu requisitos son bsicos para alcanzar los resultados previstos en la planificacin?

Toda planificacin debe:
Ser flexible y planteada con criterio de participacin. Flexibilidad.
Ser definida de manera sistemtica a la vez que con proyeccin de futuro. Sistemtica.
Ser realista, al disponer de informacin veraz sobre el punto de partida. Realista.
Tener en cuenta la accin y la persona que decide. Intuitiva.
Exacta en grado necesario y suficiente. Matemtica.
El devenir de CQC en Espaa
El objetivo final era establecer en MRV un modelo de gestin de RR.HH. descentralizado, que cumpliese con los
principios y diseos del modelo CQC, desarrollndose un programa de mecanizacin de la funcin de RR.HH., integrado todo ello en el plan de sistemas de CQC.
Este programa de mecanizacin del sistema de gestin de RR.HH. se configuraba en dos proyectos:
el primero, relacionado con la compra de infraestructuras y hardware;
el segundo, de desarrollo de aplicaciones para las diferentes reas de RR.HH.
En este segundo proyecto es en el que nos tendramos que centrar y que requiere de todos nuestros esfuerzos.
Lorenzo Canales, antiguo director de desarrollo de sistemas de informacin de MRV, es nombrado responsable del
proyecto. Sobre l recae la responsabilidad de organizar el trabajo en el tiempo, usando los recursos disponibles y
dentro del presupuesto asignado.
No obstante, antes de iniciar el proyecto, Lorenzo recibe el encargo de desarrollar el modelo de planificacin sobre
el que bascular el mismo, y que deber ser visado por la direccin de sistemas de CQC.
Su trabajo consiste en ayudar a Lorenzo en la construccin del modelo.
Historia de CQC en Espaa

CQC es una multinacional italiana que se instala en Espaa a finales de 1998 mediante la absorcin de la compaa espaola Ms Rpidos que el Viento (MRV).
A pesar del inters estratgico que representa para CQC su presencia en Espaa, la adquisicin de MRV ha sido
vista como un mal necesario impuesto por la direccin italiana.
En realidad, la compra de MRV se gest como resultado de las negociaciones con la multinacional inglesa SelfService, de la que MRV era filial.
CQC decidi hacerse con SelfService, una importante multinacional inglesa, por su saneada situacin en Gran Bretaa. A cambio, CQC acept incluir en el lote de compra a MRV. En aquel entonces, la filial espaola arrastraba
unas prdidas de casi 800 millones de pesetas, debido sobre todo a la crisis del sector.
Estrategia de CQC
A principios del 2000, la estrategia de CQC se centraba en integrar sus adquisiciones espaolas y extranjeras en un
autntico holding, en vez de una acumulacin de empresas.
Los objetivos que hay que alcanzar durante ese ao seran consolidar las inversiones del grupo en Espaa, sanear las
prdidas y obtener unos beneficios globales de 3.000 millones.
El margen de operacin con que cuenta para jugar con el precio es muy pequeo dada la competencia existente.
Por ello, esta variable ser poco representativa.
Otras pautas bsicas de su estrategia en Espaa son:
mejorar la imagen de marca.

retribuir a los trabajadores de forma competitiva con el mercado, con objeto de motivarlos y retenerlos, pero
sin pagar ni un duro ms de lo que debemos pagar.
racionalizar la estructura de la empresa, optimizando el uso de los medios disponibles.
10
MRV, modus operandi
MRV era hasta el 1 de enero de 1998 una empresa espaola dedicada al servicio de mensajera, que contaba con
catorce delegaciones distribuidas a lo largo del territorio espaol.
MRV comienza a funcionar en 1979, cuando su fundador contaba con treinta y cinco aos.
Tras unos comienzos duros con 50 empleados, se va consolidando gracias a que su servicio de mensajera era uno
de los mejor considerados del sector, sobre todo por su excelente relacin calidad/precio.
En 1985 pas a tener 400 empleados, contando con una cartera de clientes que superaba el millar. Justamente en
ese ao, el Sr. Vzquez, director general, sufre un colapso cardaco. Esta situacin personal le empuja a tomar una
decisin entre vender la empresa en ese momento, o nombrar a un sucesor. Tras una larga lucha interior, se decide
por lo segundo, aunque no tarda en darse cuenta de que haba cometido un grave error.
La gestin de Baeza no fue precisamente la ms adecuada a la situacin.
La reduccin de costes lleg a ser una obsesin para l, pero los esfuerzos no ofrecan el resultado esperado. En la
cuenta de resultados de 1998 las prdidas alcanzaban los 800 millones de pesetas. Esta situacin no poda sostenerse durante ms tiempo.
La venta de la empresa a CQC se contempl entonces como la nica salida posible.
11
Poltica de RR.HH. de CQC

La Direccin General de CQC, sabedora de que uno de los elementos clave para el xito del negocio radica en contar con un equipo humano altamente cualificado, motivado e identificado con la organizacin, ha decidido implantar un programa de identificacin e implicacin del empleado con la compaa.
A Pascal Simn, director del departamento de Recursos Humanos, se le ha adjudicado la misin de relanzar el papel
de los recursos humanos en la organizacin, creando polticas que implanten el programa antes citado, y favorecer
el desarrollo de una cultura comn.
El Comit de Direccin de Miln aprob una propuesta, en la que se sugera un plan de accin que distingua varias
fases. La secuencia ideada era como sigue:
identificacin de valores culturales
creacin de polticas de gestin y de RR.HH. globales
diseo de un plan de sistemas que soporte las nuevas polticas de gestin y de RR.HH.
JOS PREZ
T entiendes lo que ha dicho Juan?
JUAN LPEZ
La verdad es que no s bien si estn haciendo esto para que nos vayamos o qu...
JOS
S, porque eso de desarrollo de trabajadores no s qu significa exactamente.
JUAN
Estos cambios no pueden ser buenos de ninguna manera, yo creo que hasta ahora funcionbamos bien, no
haba quejas con la nmina, nunca cometamos errores con el programa que diseamos, lo conocemos de
sobra.
12
JOS
Ya, y los seis nos llevamos bastante bien para estar juntos todo el da durante tanto tiempo, no?
JUAN
S, estoy de acuerdo. Tanto los de Aplicaciones como nosotros, los de Asuntos Sociales, no hemos tenido problemas importantes, por eso no entiendo nada de este cambio.
13
Proyecto de mecanizacin
La alta direccin de CQC califica este proyecto de estratgico, como medio para favorecer la cohesin e integracin
de las personas de MRV con los principios y filosofas de CQC.
Se trata de obtener la mecanizacin de las diferentes reas de recursos humanos, lo cual abarca desde la administracin de personal, seleccin y formacin, pasando por desarrollo, hasta la comunicacin. Lo que sin duda se esperaba era dotar a la direccin de RR.HH. de los sistemas que permitieran la gestin de las diferentes reas de dicho
departamento en tiempo real y, por otra parte, homogeneizar los diferentes criterios de gestin de personal entre
las diferentes empresas del grupo.
En principio, y para lograr una rpida unificacin de criterios de gestin, se estima que el proyecto no debera
durar ms de nueve meses, contando luego con un periodo de tres meses de adaptacin por parte de los usuarios a
la nueva forma de operar.
Como criterio de xito, aparte de la funcionalidad de los sistemas que se desarrollen, se debe considerar el plazo de
finalizacin del proyecto, como factor crtico, pues de alguna forma va en ello la credibilidad de la direccin.
Estimacin de plazos para el proyecto

En una reunin de Lorenzo con los responsables de las diferentes reas se ha estimado que la duracin necesaria
para completar cada actividad es la siguiente:
Administracin de personal: 3 meses
Reclutamiento: 3 meses
Seleccin: 3 meses
Formacin: 3 meses
Desarrollo: 2 meses
Relaciones laborales: 2 meses
Compensacin: 2 meses
Prevencin de riesgos: 1 mes
Comunicacin: 1 mes
14
Reunin de Lorenzo con Jos y Marisa, del Departamento de RR.HH.

Lorenzo
Bien, como sabis, soy el responsable de la planificacin del proyecto de mecanizacin que se ha pensado realizar
en el departamento.
Marisa
S, algo nos han comentado...
Lorenzo
Lo que necesito de vosotros, que sois los que mejor conocis el departamento, es conocer las actividades que
realizis y las conexiones que existen entre s, es decir, cul de stas es necesario hacer antes, cul se puede hacer
despus, cules se pueden hacer a la vez... De acuerdo?
Jos
Bueno, si me permits, yo dira que el punto de partida para casi cualquier otra cosa siempre es la organizacin.
Es ms, no debera iniciarse nada antes de terminar esta parte.
Marisa
S, yo estoy completamente de acuerdo. Si os parece, podemos definir cul es la que menos prisa tiene y as ya
tenemos el inicio y el final no?
Lorenzo
As me gusta, que vayamos definiendo las cosas con claridad. Cul es en vuestra opinin la ltima?
Jos
No lo s, tal vez desarrollo.
Marisa
Desarrollo? No creo que sea la mejor opcin, veamos, relaciones, prevencin...
Jos
Pienso que tal vez cualquiera de ellas, pero de todos modos comunicacin no es urgente.
Lorenzo
Bien, entonces ponemos comunicacin al final. Qu hay del desarrollo?
Marisa
Es muy importante, casi lo ms importante, pero no puede hacerse hasta que se haya terminado seleccin, porque es prioritario en el momento en que nos encontramos.
Jos
S, a ver si se dan prisa! pero de todos modos va muy relacionado con reclutamiento y hasta que no terminen
no se puede hacer seleccin.
Lorenzo
Reclutamiento - seleccin ...
Marisa
No se debe pasar por alto que en este momento y para este proyecto, administracin debe tener mxima urgencia, porque quieren presentar el proyecto en un congreso para venderlo a otras empresas, segn tengo
entendido.
Jos
S y adems, hasta que no est terminado administracin, no se puede pensar en compensacin.
15
Marisa
Ni en relaciones y en prevencin tampoco, no?
Lorenzo
Creo que nos falta hablar de formacin.
Jos
Formacin? Est muy unida a desarrollo, es ms, yo dira que va primero.
Marisa
Lorenzo, anota tambin junto a formacin, retribucin, porque suelen ir unidas.
Jos
Bueno, ya se ha hecho tarde y nos estn esperando, sentimos no poder ayudarte ms, nos vamos, Marisa?
16
Conceptos generales de la gestin de proyectos
Introduccin
Esta sesin est destinada a esclarecer una serie de conceptos relacionados con la gestin de proyectos. Se trata de
definir qu entendemos por proyecto, cmo debe gestionarse, quines son los responsables del mismo y cules son
sus principales tareas, mencionando, adems, a quin va dirigido o qu personas deben estar implicadas. Todo ello
como requisito previo para comprender en la segunda sesin el proceso de planificacin de proyectos.
17
Definicin de proyecto
Aunque no lo sepamos, todos trabajamos en proyectos. Un proyecto, en sentido amplio, puede abarcar:
Desde el cumplimiento de un objetivo sencillo que no requiere grandes recursos humanos o materiales.
Hasta un objetivo complejo, en cuyo caso hablaramos de programa.
Comentario
En muchas ocasiones nos vemos implicados en grandes proyectos empresariales, aun en el caso de que nadie nos haya explicado que somos una pieza fundamental de dicho proyecto. Todo proyecto, dado su carcter de actividad compleja y continua,
implica la necesidad de establecer sistemas especiales que nos permitan gestionarlos de la forma ms adecuada. La experiencia
demuestra que los principios de gestin empleados en actividades de naturaleza continua no son vlidos, ya que los proyectos
presentan dificultades particulares que es preferible resolver empleando mtodos de gestin tambin especficos, como es el
caso de las tcnicas de planificacin.
Todo proyecto consta de:

Un principio y un fin.
Un lmite temporal para su realizacin.
Unos recursos econmicos y materiales limitados.
Una serie de recursos humanos con un propsito determinado.
Ejemplo 1
Para una empresa de transporte, una operacin continua es toda actividad realizada con el fin de generar los servicios para los
que fue constituida, es decir, mover la carga, ya que su actividad se basa en realizar entregas, recogidas de mercancas, etc.
Un ejemplo de proyecto para esta compaa podra consistir en la creacin de un nuevo producto o servicio en un tiempo
determinado; por ejemplo, desarrollar un nuevo sistema de gestin de rutas.
18
Metodologa y gestin de proyectos

Disponer de una metodologa nos da acceso a las lneas maestras de las actividades que hay que desarrollar. Sin
embargo, en la mayora de los casos ser el camino que garantizar la consecucin de los tres factores bsicos que
todo proyecto debe abordar:
El tiempo lmite establecido para su realizacin.
El coste establecido para el desarrollo de la actividad.
La calidad del trabajo en s mismo, y del producto final.
Comentario
Los proyectos enormes, a menudo nicos, constituyen difciles retos para los directores de proyecto. Sus riesgos son elevados.
Una planificacin improcedente puede suponer grandes despilfarros de dinero, o retrasos innecesarios. Por otra parte, una
batera de controles inadecuada puede llevar una empresa a la ruina.
Existen proyectos especiales que necesitan meses o aos para completarse. Normalmente, stos se realizan fuera del sistema
normal de produccin de la empresa. En ocasiones, se crean dentro de la propia compaa organizaciones de proyecto, cuyo
objetivo es gestionar esos trabajos. Una vez completado el proyecto, esas organizaciones a menudo son disueltas.
Ejemplo 2
David Cutler arremete contra la puerta de acceso al laboratorio de la Corporacin Microsoft. Son las diez y veinte de la maana del lunes tres de mayo de 1993, y el Sr. Cutler est comprobando el progreso del NT de Windows; es decir, el mayor,
ms completo y posiblemente ms importante programa diseado hasta el momento para un ordenador de mesa. Cutler no
est nada contento. Adems, este director de proyecto no cree en eso de reprimir las emociones, tal como demuestra la grieta
visible en la pared, huella visible de la patada con que nuestro director manifest la ira que le causaban los fallos de programacin. Ahora le preocupan dos cosas: el factor tiempo y los doscientos programadores que estn creando esta versin de
Windows para red. El producto ya lleva seis meses de retraso y Microsoft tena previsto empezar a enviar cientos de miles de
copias a los clientes dentro de sesenta das. Si la fecha lmite no se cumple, o si se enva el NT defectuoso, quedara gravemente
perjudicada la reputacin de un programa de ordenador considerado el ms ambicioso jams llevado a cabo. Windows NT
est diseado para conquistar nuevos mundos para Microsoft. Su desarrollo cuesta ms de 150 millones de dlares e implica
nada menos que 4,3 millones de lneas de cdigo. Enormes intereses dependen de que este proyecto finalice a tiempo. (Wall
Street Journal, 26 de mayo de 1993)
En uno u otro punto, casi todas las organizaciones asumirn un proyecto largo y complejo como el que David Cutler diriga
para Microsoft Corporation. El problema que siempre se plantear es cmo dirigir un proyecto tan complicado de forma
efectiva.
19
Ciclo de vida de un proyecto

Las fases por las que atraviesa un proyecto constituyen las piezas clave para llevar a cabo su gestin y constituirn el
marco de referencia.
Todas las fases estn formadas por una serie de etapas o pasos interrelacionados entre s con el fin de alcanzar un
objetivo comn.
Las fases ms comunes son las siguientes:
Fase de iniciacin o conceptualizacin
Fase de planificacin
Fase de produccin u operativa
Fase de control
Fase de terminacin
Fase de iniciacin o conceptualizacin: en esta fase se establecen los objetivos ltimos que se persiguen. Es tambin el momento en que se estiman los recursos que van a emplearse. Asimismo, es el momento en que se obtiene
el compromiso y aprobacin de nuestra compaa para empezar la actividad.
Fase de planificacin: determinaremos qu es lo que queremos conseguir y los pasos que daremos para alcanzarlo,
respondiendo a preguntas como:
Dnde estamos? Anlisis de la situacin actual, elementos del entorno que influyen en la planificacin.
Dnde queremos ir? Objetivos y metas a conseguir, siempre estableciendo prioridades.
Cmo queremos llegar? Medios con los que contamos para alcanzar lo que deseamos conseguir.
+Informacin
Seguir cuidadosamente el proceso de planificacin nos garantizar una serie de ventajas como:
Asegurar la consecucin del objetivo del proyecto. Eficacia.

Adoptar soluciones mejores y ms oportunas para los problemas de negocio. Adecuacin.
Conseguir decisiones y acciones ms eficientes. Rentabilidad.
Controlar y organizar el trabajo de las personas, las actividades y los presupuestos con mayor eficacia. Control.
Alcanzar resultados mximos a lo largo de un periodo de tiempo, disminuyendo las consecuencias de los errores. Seguridad.
Mejorar el aprovechamiento de los recursos, y mayor capacidad de reaccin ante imprevistos. Economa.
Mejorar la capacidad de la compaa para alcanzar su plan estratgico, resolver problemas a corto plazo, enfrentarse al crecimiento y al cambio. Estrategia.
Dar el primer paso que asegure la calidad del producto final. Calidad.
Los riesgos derivados de ignorar la planificacin seran:
Que el proyecto no lograse los objetivos originales. Fracaso.

Que los costes se disparasen por el incumplimiento de los plazos. Ruina.
Que el proyecto quedase incompleto en su totalidad o en alguna de sus fases. Fraude.
Que se originasen malentendidos. Conflicto.
20
Fase de produccin u operativa: en esta fase se desarrollar cada actividad o tarea del proyecto conforme a lo que
estaba planificado. Es difcil elaborar una informacin de soporte que considere cmo ejecutar las diferentes actividades que forman parte de un proyecto, ya que ello depender en gran medida del tipo de proyecto de que se
trate. En esta fase, el responsable del proyecto deber ocuparse de que las distintas actividades se desarrollen conforme a lo planificado.
Fase de control: el control del proyecto consiste en comparar el rendimiento real del proyecto con el rendimiento
planificado. De esta forma, se evaluar si existen desviaciones respecto a lo planificado, y en caso de que existan, se
podrn adoptar medidas correctoras. Tambin en esta fase ser necesario adoptar medidas preventivas que nos
permitan adelantarnos a posibles problemas.
Para que un proyecto tenga xito, debe completarse a tiempo, dentro del presupuesto y cubriendo las necesidades
reales del usuario. Los responsables de proyecto deben disponer de informacin actualizada y precisa para mantener un control eficaz de la direccin, el calendario y el presupuesto de los proyectos y, si fuera necesario, adoptar las
medidas correctoras que procedan para encauzar la situacin cuando sea preciso. La relacin entre planificacin y
control es muy estrecha, ya que solamente se puede controlar si los objetivos del proyecto han sido definidos clara
y concretamente con anterioridad.
Fase de terminacin: es el momento de la finalizacin de la actividad en la que se obtiene el producto final. ste ha
de ser finalizado dentro de un plazo predeterminado, que culmina en la entrega de la obra, el servicio o el producto
al cliente, tras haber comprobado que el funcionamiento y desarrollo del sistema responde a las especificaciones en
su momento aprobadas. Esta fase comprende, por tanto, la aceptacin formal de los resultados.
Ejemplo 3
El ciclo de vida del proyecto de una pelcula incluira las siguientes fases: guin, presupuesto, prueba de actores, filmacin y
montaje. El ciclo de vida de un proyecto de construccin puede incluir fases como el diseo de planos, construccin de cimientos y alzado de paredes. Las diferentes fases de cada proyecto generarn una serie de etapas que permiten evolucionar
hacia el producto final de una forma gradual y sistemtica.
21
Conceptos previos a la planificacin

Al ser un proceso en cascada, la planificacin debe guardar coherencia con las etapas anteriores a la misma. El fin
de sta es convertir un objetivo o un resultado en un plan de accin.
Dentro de una empresa existen diferentes niveles de planificacin:
Planificacin estratgica: define la misin de la empresa. Normalmente es definida por la direccin general y la
primera lnea ejecutiva.
Planificacin tctica: define la misin de un departamento o unidad de negocio. Incumbe a la primera lnea junto
con la direccin de reas o servicios.
Planificacin operativa: define acciones concretas relativas a proyectos referentes a cada rea o unidad. Incumbe
siempre a la direccin de reas y los mandos intermedios o gerencias.
Planificacin del desarrollo profesional: define y desarrolla las competencias necesarias para alcanzar la estrategia
de la compaa. Los responsables de su definicin son los gerentes o los mandos operativos.
Vamos a tratar cinco aspectos inherentes al concepto de planificacin, a saber: programa, proyecto, actividad, tarea
y paso. Se trata de disponer de una estructura utilizable en varios niveles de desagregacin, en funcin de las necesidades y especificidad de cada proyecto.
En la cspide de la pirmide estn los programas o grupos de proyectos relacionados entre s, que por su complejidad, alcance o duracin constituyen un elemento estratgico para la compaa. Un programa viene a ser el
medio que posee la organizacin para conseguir las metas y objetivos derivados del plan estratgico de la compaa.
Los proyectos seran subsistemas independientes. Como antes hemos dicho, un programa es un conjunto de varios proyectos.
Las actividades o hitos son bloques de trabajo dentro de cada proyecto y estn caracterizados por unos productos o subproductos que hay que entregar al final del proceso. Es preciso determinar cundo, cmo y quin debe
realizar el trabajo en cada caso.
Las actividades se pueden dividir a su vez en tareas, que constan de un mismo tipo de actividad pero con contenido ms especfico.
Las actividades y las tareas se pueden desglosar si fuera necesario, hasta llegar a los pasos individuales, que ser
el nivel mnimo que vamos a contemplar.
22
El anlisis previo: estudios de viabilidad

Antes de iniciar un proyecto, es necesario realizar los anlisis convenientes para asegurarse de que la idea resulta
factible. Se trata de saber si es posible planificar y ejecutar un proyecto que nos lleve a la obtencin de las metas
fijadas.
Comentario
Constituye una anticipacin a las dificultades previsibles. Por consiguiente, permite activar los medios necesarios y las soluciones tcnicas pertinentes, para que la ejecucin de la obra en cuestin se realice en las debidas condiciones de calidad y coste.
Algunos anlisis que deben hacerse son:

Anlisis tcnicos
Anlisis de mercado y estrategia
Anlisis financieros
Estudios de rentabilidad y de coste/eficacia
Anlisis de los componentes que forman el grupo de inters
Anlisis de las especificaciones
Anlisis tcnicos: en la mayora de las ocasiones es necesario realizar estudios relacionados con las caractersticas
tcnicas del proyecto, y dependientes del tipo de proyecto que se va a ejecutar. La pregunta que cabe plantearse es
si la obra, producto o servicio resulta viable desde un punto de vista tcnico.
Anlisis de mercado y estrategia: el conocimiento de nuestro entorno puede ser vital, ya que el xito de cada proyecto depende, en buena medida, de su capacidad de adaptacin a los cambios que se producen en el escenario
donde se pretenden desarrollar.
Ello requiere estudios previos referentes al mercado, a la demanda o potencial existente para ciertos proyectos o
bien referentes a sus condiciones de comercializacin (precios, calidades, etc.). La profundizacin en este conocimiento nos posibilitar conocer los cambios que se dan en el entorno y que pueden constituir amenazas u oportunidades de transformacin.
Anlisis financieros: todos los proyectos provocan por definicin una inversin de entidad. Por ello, ser tambin
necesario estudiar anticipadamente no slo el presupuesto de la obra, sino cmo se distribuye en el tiempo dicho
presupuesto y qu recursos van a utilizarse para financiar la inversin.
Estudios de rentabilidad y de coste/eficacia: para que un proyecto sea interesante y llegue a llevarse a cabo, la
inversin que se va a realizar debe preverse rentable, tanto en valores absolutos como comparativos. Se trata de
analizar la relacin entre los costes y los beneficios que estn previstos obtener una vez implantados los productos
que se esperan obtener mediante dicho proyecto. Estos estudios deben ser vinculantes en cualquier fase del proyecto empresarial. En este punto, podremos desarrollar rboles de decisin, espinas de pez u otras tcnicas de toma
23
de decisiones y resolucin de problemas, a fin de facilitar la comparacin entre los diferentes enfoques que se pueden dar al proyecto y evaluar los beneficios y costes de cada uno de ellos.
Anlisis de los componentes que forman el grupo de inters: es importante identificar a los promotores y otros
miembros del grupo de inters, as como evaluar el grado de compromiso con el proyecto y el apoyo que se
puede esperar de su participacin en el mismo. Por otro lado, es recomendable evaluar el paisaje y riesgo poltico
de la organizacin donde se va a desenvolver el proyecto, y considerar si entra en posibles conflictos con otras reas
de la organizacin, que incluso podran poner en peligro la vida del proyecto.
Todo este anlisis nos facilitar la informacin necesaria para establecer un plan de comunicacin que se puede personalizar en funcin del colectivo al que va dirigido, a fin de vender la idea del proyecto a los miembros de dicho
grupo, obteniendo su apoyo y aprobacin.
Anlisis de las especificaciones: se trata de elaborar un estudio que evale hasta qu punto resulta viable la consecucin de los estndares de calidad predefinidos en el comienzo del proyecto. Dicho con otras palabras: contamos
con los avances tecnolgicos necesarios? Somos capaces de adecuarnos a los estndares de calidad requeridos? En
definitiva, el objetivo de este anlisis es emitir un juicio sincero de nuestra posicin de partida con respecto a las
necesidades del proyecto.
Ejemplo 4
La idea de construir una autopista en el desierto del Sahara puede resultar sugestiva, pero sera de necios embarcarse en una
obra de tal envergadura sin haber esclarecido previamente ciertas incgnitas que pudieran plantearse. Resulta tcnicamente
viable nuestro proyecto? Qu caractersticas tiene el terreno, que podran dificultar la construccin de la obra? Existe una
demanda de suficiente entidad como para justificar la inversin que va a realizarse? De dnde se van a obtener los fondos
necesarios para financiar la inversin? Cmo puede afectar una obra de esta naturaleza a los intercambios comerciales y tursticos entre diferentes pases de Africa? Y los camellos, ha pensado alguien en los camellos...? Bromas aparte, en demasiadas
ocasiones dejamos que los visionarios generen nuestros proyectos sin que nadie realice ciertos anlisis previos para garantizar la idoneidad de la ejecucin.
24
Autorizacin del proyecto

Antes de comenzar la planificacin, tendremos que haber obtenido:
Una aprobacin formal por parte del cliente sobre el proyecto
Una aprobacin de los productos o servicios a alcanzar
Un responsable de proyecto
El respaldo y apoyo necesarios por parte de la organizacin
En muchas ocasiones, para conseguir los apoyos y autorizaciones pertinentes, tendremos que difundir en el seno de
la organizacin un plan de marketing y comercializacin del proyecto que vamos a emprender, subrayando las ventajas destinadas a cada persona, y generando el consenso y apoyo explcito de aquellos que tomen las decisiones.
Una vez logrado esto, estaremos en condiciones de continuar con las fases siguientes. En el caso contrario, es decir,
si el proyecto no est autorizado, sera adecuado replantearnos la conveniencia de derrochar ms energa en dicho
proyecto.
Comentario
Queremos recalcar que ser imprescindible obtener un respaldo o autorizacin formal, ya que con la misma conseguiremos
apoyo ante posibles eventualidades. Abordar un proyecto sin haber previsto este trmite es un error, ya que ante cualquier
contingencia, el responsable de proyecto podra llegar a quedarse fuera de juego, o incluso fuera de la compaa en la que
estuviese trabajando: no sera el primer caso de la historia.
25
Alcance del proyecto

El alcance del proyecto es la suma de productos y servicios, tanto intermedios como finales, que se originarn a partir del proyecto.
Para dilucidar el alcance del proyecto, es preciso conocer las metas y objetivos que se pretenden conseguir. Esta
tarea suele resultar ms difcil de lo que parece.
Para hacer un trabajo de calidad debemos empezar por el final: cuanto ms claro se tenga el resultado, ms eficaz
ser la planificacin de estrategias para alcanzarlo.
El responsable de proyecto debe aunar y definir en una sola imagen el resultado que se espera conseguir, estableciendo un criterio nico sobre el mismo. Tambin ha de forjar un consenso respecto a las diferentes imgenes que
los dems componentes del grupo de inters puedan tener de lo que se espera conseguir.
Comentario
El carcter triangular de los objetivos queda reforzado por la necesidad de coherencia y proporcin entre los mismos, subrayando por tanto lo imprescindible que resulta partir de una definicin expresa y clara de los objetivos como condicin primordial en la gestin de las operaciones.
+Informacin
Triple objetivo del proyecto
No hay que olvidar que el objetivo del proyecto es siempre triple. Parte de los errores ms habituales en la gestin de proyectos se explica por no haber dedicado la atencin suficiente a este aspecto, considerando que para que el proyecto tenga
xito, basta con lograr uno o dos de sus objetivos, o bien que la importancia relativa de los mismos es muy diferente.
El primer objetivo es, por supuesto, el resultado final del proyecto. Consiste en la obra, proyecto o servicio que se desea
realizar, y que supone el origen y justificacin del proyecto, de modo que puede considerarse el objetivo ms importante y
significativo. Algunos ejemplos de proyectos pueden ser los concebidos y constituidos para construir un edificio, lanzar un
nuevo producto o aumentar el nivel de vida de una regin. Si ello no se consigue, el proyecto habr fracasado, al margen
de otras consideraciones de coste o de tiempo. Se trata, sin duda, del objetivo eje del proyecto.
Pero a continuacin hemos de recordar que los otros dos objetivos resultan casi tan importantes como el primero, siendo
adems la piedra de toque para evaluar el grado de xito del proyecto, la satisfaccin del cliente y el nivel de calidad de
la gestin. Si conseguimos el primero, pero no el segundo y el tercero, es fcil que los logros queden desvirtuados.
El plazo es un elemento muy importante en casi todos los proyectos, y en algunos, tal vez, el objetivo ms importante.
Imaginemos, por ejemplo, un hotel que se inaugura meses despus de la fecha de las primeras reservas. Consideremos lo
que supondra no poder inaugurar un Mundial de Ftbol en la fecha prevista. De hecho, hay proyectos cuya complejidad
mxima estriba en el plazo. Pensemos en un proceso electoral. El proyecto puede parecer sencillo: est basado en el recuento de votos, que se hace con un algoritmo sencillo en comparacin con los que se utilizan para viajar a la Luna. No obstante,
es, sin duda, un proyecto complejo, puesto que no caben segundas oportunidades, ni posibilidades de abortar el proyecto,
siendo su rasgo caracterstico la apertura de los colegios electorales a las ocho de la maana y el cierre de los mismos a las
ocho de la tarde. Como vemos, el tiempo puede llegar a ser un factor de clara complejidad en un proyecto.
26
Ejemplo 5
En el rea de sistemas de recursos humanos se establecieron los siguientes objetivos de alcance de servicio:
Mantener operativo el ERP de RR.HH. Con un 90% de disponibilidad para la operacin y con tiempos de refresco de pantalla
inferiores a los 2 segundos en los puestos cliente.
Finalizar la implantacin del modelo de relacin B2E desde su portal de formacin.
Implantar un sistema de consulta de nmina mediante la intranet corporativa, garantizando un acceso mediante un modo
seguro que elimine la utilizacin de papel en un plazo inferior a los tres meses desde la puesta en marcha del proyecto.
Con ello se pretenden conseguir los siguientes beneficios:
Mejora en la integridad de los datos de RR.HH.
Incremento de la oferta formativa y flexibilidad laboral interna de los trabajadores.
Reduccin de los costes de produccin de la nmina en siete millones anuales, e incremento de la calidad de servicio, al
distribuir el recibo en tiempo real frente a los quince das de demora del modelo tradicional.
Ejemplo 6
A un usuario no le interesa que tratemos de desarrollar un nuevo sistema de logstica (por cierto, sa es una forma poco efectiva
de definir una meta a este nivel). Lo que le importa al usuario es poder acceder a cierta informacin sobre el inventario y las
ventas al final del da. Nuestra meta es desarrollar un sistema que cubra las necesidades del usuario; disear un sistema de
logstica es el proceso para conseguirlo.
Sucede con demasiada frecuencia que uno de los objetivos bsicos de los proyectos, el relativo a los requerimientos del usuario,
sea obviado o relegado a un segundo trmino. Pero al no tener en cuenta esa meta, a menudo los objetivos del proyecto que
se haban establecido quedan olvidados. Como consecuencia, el sistema no es til para el usuario, y el proyecto ha fracasado.
Ejemplo 7
Una vez finalizado su mster, cierto estudiante ha decidido emprender un negocio dedicado al envo y recogida de paquetera.
Para ello, va a seguir una estructura de desglose del trabajo en forma de rbol, describiendo los componentes de los diferentes
productos o servicios del proyecto. El desglose de las tareas necesarias para realizar el proyecto es el siguiente:
En el esquema se pueden ver todos los productos o servicios que se deben obtener para poner el proyecto en marcha. Podramos
habernos centrado en los servicios obvios, como aquellos derivados de las operaciones (logstica, transporte,), pasando por alto
los derivados de finanzas o informtica y similares. Este mtodo ayuda al director de programa o responsable de proyecto a descubrir
los productos ocultos del mismo. Es decir, para hacernos una idea del alcance del proyecto, es recomendable hacer una lista de los
productos o resultados intermedios que deseamos obtener, y organizarlos por grupos segn su naturaleza homognea.
27
Objetivos individuales de cada proyecto

Se define un objetivo para cada grupo funcional asociado con el proyecto o actividad, o para cada una de las personas que participan. Con ello se pretende que cada grupo o persona sepa qu es lo que tiene que hacer, cundo
hacerlo y cmo medir el grado de progreso. Slo se puede tener una idea completa de la contribucin de cada
actor del proceso si se establecen claramente los objetivos.
Un objetivo debe reunir seis caractersticas fundamentales, que son las que le confieren su categora de objetivo.
Especficos
Convergentes y congruentes
Mensurables y controlables
Consensuados y consecuentes
Realistas
Ajustados en el tiempo
Especficos: si se define correctamente la accin o acciones que debemos desarrollar, y queda aclarado cules son
los medios de alcanzarlo, de manera que cualquier persona que conozca sin demasiado detalle el rea, proyecto o
actividad al que se refiere sea capaz de comprenderlo y saber lo que se pretende conseguir. As, ser posible retomar las riendas del mismo, y se sabr exactamente lo que hay que hacer. Estos objetivos definen claramente lo
que hay que hacer.
Convergentes y congruentes: la formulacin de los objetivos debe estructurarse en una jerarqua interdependiente, cuya suma total conduzca al alcance del proyecto. Por lo tanto, cada uno de ellos debe ser relevante en s
mismo y constituir un desafo para la persona o personas responsable de alcanzarlos. Estos objetivos deben reflejar
su interdependencia.
Mesurables y controlables: se afirma, errneamente, que algunos objetivos no se pueden medir. Lo que ocurre es
que algunos son ms difciles de medir que otros. Dedicaremos ms tiempo en medir los objetivos ms complejos o
ambiguos, ya que ser preciso buscar indicadores que sealen dnde estamos en cada momento. Es ms fcil
medir el nmero de horas empleadas o el nmero de pantallas diseadas que, por ejemplo, el grado de amabilidad
de los empleados de un banco hacia sus clientes. Para abordar los objetivos no cuantificables o intangibles, es preciso saber lo que el cliente espera, y a partir de ah definir las tareas necesarias para lograr el proyecto.
Consensuados y consecuentes: por un lado, tanto el usuario final como los responsables de cada actividad deben
manifestar su acuerdo, en el sentido de que el resultado ltimo resolver el problema o responder a la necesidad
que produjo la iniciacin del proyecto, y por otro lado deben ser consecuentes con los valores, polticas y prcticas
propias. No basta, por tanto, con definir los objetivos de los proyectos, sino que stos deben ser comunicados y
aceptados por todas las partes implicadas.
28
Realistas: los objetivos deben definirse de tal forma que puedan alcanzarse, una vez proporcionados los recursos, el
conocimiento y el tiempo disponible. De otra manera, el proyecto resultara frustrante. Por ejemplo, parece inalcanzable, por el momento, desarrollar una aplicacin informtica a partir de la cual poder tomar, de forma exclusiva,
todas las decisiones gerenciales de la empresa.
Ajustados en el tiempo: debemos sealar una fecha lmite razonable para conseguir el objetivo, teniendo en
cuenta los recursos, el conocimiento y la experiencia de que disponemos para el desarrollo del trabajo.
+Informacin
Consejos para la formulacin de objetivos
Empezar con un verbo de accin en infinitivo.

Concretar una fecha para su cumplimiento.
Ser positivos: los objetivos se formulan afirmativamente.
Ser lo ms especfico y cuantitativo posible.
Especificar el qu, cundo y cunto.
En la definicin de objetivos no se deben adoptar descripciones tales como: proporcionar la mxima satisfaccin a los clientes o crear productos que se adecuen a las necesidades; es decir, los objetivos han de ser formulados en los trminos expresados anteriormente.
29
El grupo de inters
El grupo de inters lo forman todos aquellos que rodean al equipo de trabajo asignado a un proyecto.
Principalmente hay que tener en cuenta tres agentes:
La propia organizacin cuenta con una participacin crtica a la hora de tomar decisiones sobre su viabilidad,
decidir polticas clave o estrategias generales, dar el visto bueno a recursos y establecimiento de prioridades, dictar los estndares de calidad globales y aprobar el proyecto en su origen.
Los usuarios, por su parte, como receptores del proyecto poseen una influencia propia. Por tanto, formarn parte
de la definicin de los requerimientos del proyecto, verificarn las especificaciones del diseo y darn su conformidad al producto final, ya que son, sin duda, el cliente final, y en el futuro del proyecto les corresponder la
palabra. Los clientes pueden dar la vida al proyecto y garantizar su existencia, pero tambin pueden matarlo,
por no adaptarse a sus necesidades
Otros departamentos u organizaciones externas, no slo porque en ocasiones es necesario emplear recursos
externos, sino tambin porque el trabajo del equipo puede inferir de una manera u otra en su forma habitual de
trabajo.
Por eso, es importante establecer una comunicacin interna que permita recibir y proporcionar informacin acerca
de lo que se est desarrollando, colaborando para facilitar la realizacin del proyecto dentro del presupuesto de
acuerdo a los estndares de calidad establecidos, manteniendo la satisfaccin de los usuarios a travs del cumplimiento de sus necesidades y alcanzando sus expectativas. Para ello disponemos de las herramientas de gestin, de
las que hablaremos ms adelante.
30
El papel del responsable de proyecto

La planificacin es una labor que se realiza en cascada, desde los puestos de mayor responsabilidad de cada programa hasta los responsables de cada una de las actividades. Pero, sin duda, la figura ms importante es la del responsable de proyecto.
La misin general del jefe de proyecto puede resumirse en:
Dirigir el equipo y los recursos de que dispone para alcanzar los objetivos del proyecto. Para ello, debe tener
una perspectiva mucho ms amplia que el conocimiento de las implicaciones tcnicas.
Veamos qu debe hacer un responsable de proyecto y qu caractersticas debe tener:
Funciones del responsable de proyecto.
Perfil del responsable de proyecto.
Funciones del responsable de proyecto

Define la estructura jerrquica de los puestos de su proyecto o actividad.
Colabora con el cliente en la definicin y concrecin de los objetivos del proyecto.
Asegura la coherencia de datos entre el programa y su proyecto.
Realiza la presupuestacin detallada del proyecto.
Define los calendarios de trabajo y asignacin de presupuestos, y planifica el trabajo a cada participante del equipo de trabajo.
Dirige y coordina todos los recursos afectos al proyecto.
Mantiene permanentemente las relaciones externas del proyecto: clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones, etc.
Convoca y comunica el plan de accin a todos los integrantes del equipo de trabajo.
Supervisa el tiempo invertido, controlando el grado de avance y sus desviaciones.
Informa del avance del proyecto.
Adopta las medidas correctoras pertinentes para remediar cualquier desviacin que se hubiera detectado.
Toma las decisiones necesarias para garantizar el avance del proyecto e impulsar su progreso constantemente.
Responde ante clientes y supervisores de la consecucin de los objetivos del proyecto.
Propone, en caso necesario, modificaciones a los lmites u objetivos bsicos del proyecto cuando concurran circunstancias que as lo aconsejen.
Perfil del responsable de proyecto

El responsable de proyecto es un gestor con un triple perfil. No obstante, la importancia relativa de los tres elementos citados (tcnico, gerencia y de relacin) vara mucho de unos proyectos a otros. En trminos generales, cuanto
31
ms restringido y sencillo sea un proyecto, ms se impondr la necesidad de un director tcnico y menos necesarias
sern las otras cualidades. A medida que el proyecto crece en complejidad y dimensin, la funcin tcnica va concentrndose en los diferentes especialistas implicados, mientras que el director ha de dedicarse ms intensamente a
las labores de gestin y relacin. En los proyectos de mayor envergadura, de entre todas las atribuciones del jefe, las
relaciones externas cobrarn especial relevancia, mientras que para las tareas de planificacin y control se recurrir
a la colaboracin de los asesores internos.
Tcnico
No podemos olvidar que todo proyecto posee una dimensin tcnica muy importante, por lo cual resultara muy difcil que
una persona desconocedora de la tecnologa dominante en ese proyecto pudiese dirigirlo con eficacia y con autoridad. Un jefe
vlido ha de poseer ciertas competencias tcnicas como finanzas y control de gestin, ventas y marketing, y planificacin estratgica, adems de las propias de la tecnologa del proyecto
Gestor
El responsable de proyecto ha de tener tambin una notable aptitud como gestor, puesto que su papel no es meramente tcnico,
sino que se justifica por la necesidad de conseguir todos los objetivos del proyecto, incluyendo los financieros y de plazo. Para
ello, debe poseer competencias relacionadas con la resolucin de problemas, visin global, orientacin al cliente, flexibilidad o
influencia en la organizacin, entre otras. Esta capacidad se adquiere despus de haber participado en muchos proyectos.
Relaciones personales
El responsable de proyecto necesita, por ltimo, una capacidad destacada para las relaciones personales, ya que se encuentra
situado en el centro de una compleja red de relaciones variadas e inestables.
El proyecto mantiene contactos con diversas partes, tanto internas a la propia entidad como ajenas: clientes, proveedores, subcontratistas, organismos pblicos, otras direcciones funcionales colaboradoras, personal afecto al proyecto, etctera. Por su
parte, el jefe de proyecto es el representante principal del mismo ante todo ese conjunto de interlocutores. Para ello, debe
desarrollar competencias como comunicacin, desarrollo de colaboradores, liderazgo y motivacin, entre otras. El responsable
de proyectos debe caracterizarse por su capacidad para vender a otros sus ideas e ilusiones sobre el proyecto, promoviendo
el esfuerzo en equipo.
32
Resumen
Una vez concluida esta sesin sabr:
Conocer los principios bsicos de la gestin de proyectos.
Analizar las ventajas de aplicar una metodologa a la gestin de proyectos.
Identificar los diferentes elementos que constituyen el ciclo de vida de un proyecto.
Ayudar a definir las metas y objetivos intrnsecos a cada proyecto.
33
Actividades
Autoevaluacin
1. Cules son los tres factores bsicos que todo proyecto debe abordar?
a. Tiempo, coste y diseo de la planificacin
b. Diseo, coste y calidad
c. Tiempo, coste y calidad
d. Planificacin, desarrollo y administracin
2. Cules son las fases que constituyen el ciclo de vida de un proyecto?
a. Conceptualizacin, diseo, produccin, anlisis y terminacin
b. Conceptualizacin, planificacin, produccin, control y terminacin
c. Conceptualizacin, planificacin, comunicacin, plan de calidad y terminacin
d. Conceptualizacin, diseo, produccin, comunicacin y terminacin
3. Cul es la planificacin encargada de definir las acciones concretas relativas a proyectos referentes a cada
unidad?
a. Estratgica
b. Tctica
c. Operativa
d. De desarrollo profesional
4. Un proyecto se puede desglosar a su vez en
a. programas y actividades.
b. actividades y tareas.
c. programas y pasos.
d. tareas y acciones.
5. A las personas que de una u otra forma estn implicadas en el proyecto o que tienen intereses en el mismo se le
ha denominado
a. jefe de proyecto.
b. actores.
c. promotores.
d. grupo de inters.
6. Seale qu elemento o elementos es necesario obtener antes de comenzar la planificacin.
a. Plan de comunicacin
b. Aprobacin por parte del cliente
c. Aprobacin del plan de riesgos
34
7. Los objetivos deben reunir alguna o algunas de estas caractersticas, cul o cules?
a. Ambiciosos
b. Especficos
c. Ambiguos
d. Consensuados y consecuentes
8. El responsable de proyecto es un gestor que requiere un triple perfil, cul es?

a. Gestor, integrador y relaciones personales
b. Comunicador, tcnico y administrador
c. Comunicador, tcnico y gestor
d. Gestor, tcnico y relaciones personales
35
Respuestas actividades
Autoevaluacin
1. Cules son los tres factores bsicos que todo proyecto debe abordar?
Respuesta a: No es correcto. Por qu no repasa el tema y vuelve a intentarlo ms tarde?
Respuesta b: No es correcto. Por qu no repasa el tema y vuelve a intentarlo ms tarde?
Respuesta c: Correcto. En efecto, el tiempo, el coste y la calidad son los tres factores bsicos que debe contener
un proyecto. Por ello, es importante contar con una metodologa que ayude a conseguirlos.
Respuesta d: No es correcto. Por qu no repasa el tema y vuelve a intentarlo ms tarde?
2. Cules son las fases que constituyen el ciclo de vida de un proyecto?

Respuesta b: Correcto. En efecto, stas son las fases que componen el ciclo de vida de un proyecto, las cuales, a su vez,
estn formadas por una serie de etapas o pasos interrelacionados entre s con el fin de alcanzar un objetivo comn.
Respuesta c: No es correcto. Por qu no repasa el tema y vuelve a intentarlo ms tarde?
3. Cul es la planificacin encargada de definir las acciones concretas relativas a proyectos referentes a cada unidad?
Respuesta c: Correcto. En efecto, la planificacin operativa es la encargada de definir acciones concretas relativas a proyectos referentes a cada rea o unidad y est siempre en la direccin de reas y los mandos intermedios
o gerencias.
4. Un proyecto se puede desglosar a su vez en:

Respuesta b: Correcto. Aunque un conjunto de proyectos conforma un programa, los proyectos son a su vez
subsistemas independientes, formados por niveles de mayor concrecin que son las actividades, y dentro de
stas, las tareas.
5. A las personas que de una u otra forma estn implicadas en el proyecto o que tienen intereses en l se le ha
denominado:
36
Respuesta d: Correcto. El grupo de inters es el conjunto de personas que de una u otra forma estn implicados
en el proyecto o que tienen intereses en el mismo. Dependiendo del tipo de proyecto, puede estar constituido
por suministradores, colaboradores y miembros del equipo de proyecto, organismos que regulan los procesos y
productos resultantes del proyecto, o los clientes finales del mismo.
6. Seale qu elemento o elementos es necesario obtener antes de comenzar la planificacin.

Respuesta b: Es correcto, es muy importante contar con la aprobacin por parte del cliente antes de comenzar la planificacin, adems de contar con la aprobacin de productos y servicios a alcanzar.
Respuesta c: No es correcto. Aunque es importante contar con la aprobacin sobre los productos y servicios a
alcanzar, existe otro elemento a tener en cuenta. Por qu no repasa el tema y vuelve a intentarlo ms tarde?
7. Los objetivos deben reunir alguna o algunas de estas caractersticas, cul o cules?
Respuesta b: No es correcto. Aunque el ser especficos s es una de las caractersticas que los objetivos deben
cumplir, existe otra caracterstica a tener en cuenta. Por qu no repasa el tema y vuelve a intentarlo ms tarde?
Respuesta b y d: Correcto. En efecto, el ser especficos y consensuados y consecuentes son dos de las seis caractersticas que un objetivo debe cumplir.
Respuesta d: No es correcto. Aunque el ser consensuados y consecuentes s es una de las caractersticas que los
objetivos deben cumplir, existe otra caracterstica que hay que tener en cuenta. Por qu no repasa el tema y
vuelve a intentarlo ms tarde?
8. El responsable de proyecto es un gestor que requiere un triple perfil, cul es?

Respuesta d: Correcto. En efecto, el responsable de proyecto es un gestor que requiere un triple perfil. No obstante, la importancia relativa de los tres elementos citados (tcnico, gerencia y de relacin) vara mucho de unos
proyectos a otros. En trminos generales, cuanto ms restringido y sencillo sea un proyecto, ms se impondr la
necesidad de un director tcnico y menos necesarias sern las otras cualidades. A medida que el proyecto crece
en complejidad y dimensin, la funcin tcnica va concentrndose en los diferentes especialistas implicados,
mientras que el director debe dedicarse ms intensamente a las labores de gestin y relacin. En los proyectos
de mayor envergadura, de entre todas las atribuciones del jefe las relaciones externas cobrarn especial relevancia, mientras que para las tareas de planificacin y control se recurrir a la colaboracin de los asesores internos.
37
El proceso de planificacin de proyectos
Introduccin
Planificar consiste en definir qu queremos conseguir, qu acciones vamos a emprender para conseguirlo, quin y
cmo lo har, etc. En otras palabras, sera pensar y pintar antes de actuar, obteniendo as la ventaja de prever lo
que se tiene que hacer, y saber si nos estamos desviando o no del asunto que nos ocupa. En muchos proyectos, se
har necesario modificar los planes, lo cual slo se puede hacer si existen planes previos. De lo contrario, no podremos apreciar las desviaciones, hasta que stas alcancen tal magnitud que se conviertan en obstculos insalvables, o
desemboquen en una crisis.
En esta sesin vamos a ver cmo debe ser el proceso de planificacin de un proyecto. El siguiente esquema refleja
sus diferentes etapas.
38
Estimacin de recursos
En esta etapa de la planificacin iniciamos todo el trabajo. Por tanto, deberemos elaborar una primera previsin de
forma global con respecto a los recursos necesarios para abordar el proyecto.
Esta informacin de base estar constituida por:
1. Las diferentes partes que componen el grupo de inters y que pueden intervenir en el desarrollo del proyecto.
2. La implicacin del grupo de inters (cliente, proveedor, socios).
3. El personal necesario para la realizacin del proyecto.
4. La disponibilidad de los recursos definidos.
39
Definicin de la estructura de fraccionamiento

Se trata de desglosar proyectos complejos o amplios en partes ms simples y manejables. La tcnica ms utilizada se
denomina estructura de fraccionamiento del trabajo.
Con ella se pretenden definir subsistemas o subproyectos. Esta tcnica debe permitirnos acceder a una racionalizacin de todo el proceso.
Comentario
ste es un mtodo para dividir un programa en proyectos ms especficos y stos, a su vez, en fases. Se trata de una estructura
de tipo jerrquico, que reduce en gran medida la posibilidad de fracaso, ya que en cada uno de los niveles se ir respondiendo
a objetivos cada vez ms especficos, pudiendo comprobarse grficamente que todas las reas han sido cubiertas.
Cuantas ms unidades de menor nivel existan, menor ser su complejidad, aunque por otro lado aumentaremos el nivel de
gestin necesario para organizarlas y dirigirlas de forma que estn bien relacionadas entre s. El punto justo de desglose aparece determinado por la tipologa de las actividades, ya que a partir de ah el fraccionamiento en unidades de trabajo ms
especficas estar en funcin de la dimensin de las mismas.
En este trabajo realizado es conveniente considerar y valorar aquellas actividades que son clave, es decir, que tienen
mayor incidencia en el resultado final. De hecho, la Ley de Pareto se cumple tambin en el desarrollo de proyectos.
Comentario
Hasta aqu el trabajo de desglose ha sido llevado a cabo por el responsable del programa. A partir de este momento, el responsable de proyecto ser la persona encargada de fraccionar en actividades, tareas o pasos el proyecto que le sea asignado.
Una vez efectuada la identificacin de los diferentes subproyectos, nos resultar mucho ms fcil:
Conocer todos los objetivos del proyecto.
Comprender las interrelaciones entre los diversos componentes del proyecto, aspecto que debemos intentar representar en un diagrama de relaciones.
Distribuir las responsabilidades.
Atribuir los recursos a los subproyectos.
Estimar los costes y plazos previsibles.
Minimizar los riesgos de cometer errores.
Preparar toda la informacin necesaria para la gestin.
Controlar el desarrollo de cada subsistema.
Motivar a los participantes.
Ejemplo 1
La estructura de fraccionamiento es una representacin grfica de un proyecto que se va descomponiendo en niveles descendentes, hasta acceder al nivel de detalle necesario para conseguir una planificacin y un control efectivos. Las unidades que
resultan en el ltimo nivel pueden ser asignadas a unidades de la organizacin o a una persona, que en este caso ser un responsable de proyecto o de actividad, pues quedar encargado de su organizacin, seguimiento y control.
40
El diagrama se dibuja en sentido descendente y presenta la apariencia de un organigrama, aunque no refleja necesariamente
la estructura de la organizacin.
Ejemplo 2
Un diagrama para un proyecto de informatizacin de diferentes reas de una compaa, centrndonos en la de RR.HH., sera
el siguiente:
Como se puede observar en esta ltima figura, el fraccionamiento del proyecto se puede subdividir en cinco
niveles:
Nivel 0. Plan estratgico
Nivel 1. Programa
Nivel 2. Proyecto
Nivel 3. Actividad
Nivel 4. Tarea
41
42
Estimacin de la presupuestacin
La previsin del esfuerzo necesario para desarrollar cada unidad de trabajo detectada en la fase de estructuracin se
mide en la estimacin de la presupuestacin, que tambin podra denominarse pre-presupuestacin, puesto que
supone hacer una estimacin global de lo que se piensa que va a costar el trabajo que hay que realizar.
La estimacin de la presupuestacin o pre-presupuestacin propiamente dicha se lleva a cabo una vez diseadas las
lneas maestras del proyecto y negociada su viabilidad.
Comentario
Las decisiones sobre la pre-presupuestacin se tienen que tomar con una informacin limitada. Normalmente, no sabemos
exactamente lo que necesitaremos en cada momento. Por tanto, nos veremos obligados a hacer estimaciones de costes, es
decir, evaluaciones cuantitativas de los costes probables de los recursos requeridos para completar el proyecto. Estas estimaciones de costes deben contemplar conceptos como mano de obra, materiales, costes administrativos, y similares. A menudo,
estas estimaciones se ajustarn posteriormente, en la etapa de elaboracin detallada, a fin de reflejar la informacin adicional
de que se va disponiendo a medida que se avanza en el desarrollo del proyecto.
Existen tres estrategias fundamentales para la recogida de informacin presupuestaria:

Presupuestacin por analoga (top-down)
Presupuestacin bottom-up
Presupuestacin fija
Presupuestacin por analoga (top-down): esta estrategia se basa en la recogida de datos a partir de los juicios y
experiencias que implican el uso de los costes reales de proyectos anteriores similares al proyecto que se est planificando. La direccin de programa estimar el coste global del programa, as como de los principales proyectos que
ste puede contener. Estas estimaciones se facilitan a los gestores de niveles inferiores, quienes continan elaborando la descomposicin de las estimaciones presupuestarias para elementos de tareas especficas. El proceso sigue
de este modo hasta llegar a los ltimos elementos de la cadena.
Este proceso sigue de forma paralela el plan jerrquico previamente desarrollado en la estructura de fraccionamiento del proyecto. El presupuesto, al igual que el trabajo, se subdivide sucesivamente en partes ms y ms detalladas. El responsable de proyecto es el encargado de informar de la fecha de inicio y de la de final, as como de la
participacin de cada tipo de recurso en cada actividad.
La ventaja de este proceso top-down es que suele producir presupuestos bastante precisos y ajustados. Su mayor
inconveniente es que se necesita una experiencia previa que se ajuste a nuestro proyecto, por lo cual no es aconsejable aplicar esta tcnica a proyectos sin referente.
Presupuestacin bottom-up: en este caso tambin se sigue la estructura de fraccionamiento del proyecto, con la
salvedad de que cualquier interrogante sobre el tiempo y recursos necesarios se plantea a quien presumiblemente
va a desarrollar cada actividad o proyecto, garantizando as un nivel de precisin bastante elevado.
43
Es imprescindible conocer de antemano las caractersticas del proyecto, las tareas que habr que realizar, etc.
Para el clculo automtico del esfuerzo que requerir cada proyecto, se deben precisar de antemano los siguientes factores:
Recursos que intervienen en la unidad de trabajo y en qu tanto por ciento.
Descripcin de las tarifas de los recursos.
Duracin estimada de cada actividad.
Datos histricos relacionados con el coste de las actividades, as como las relaciones y los factores externos e internos que influyen en la unidad de trabajo.
Al finalizar esta etapa, se habr generado el documento previo al presupuesto global y por unidades de trabajo. Su
desventaja estriba en el intenso trabajo que hay que desarrollar previamente a la presupuestacin. En algunos proyectos, ello puede llegar a traducirse en un subproyecto No obstante, suele ser el modelo ms utilizado para servicios.
Presupuestacin fija: esto supone tomar la totalidad del dinero disponible para el proyecto y dividirlo entre las
diferentes actividades o fases del mismo, decidiendo qu actividades pueden ser financiadas y estableciendo prioridades. Se trata de un mecanismo habitual en los proyectos de I+D o en aquellos en los que el retorno de la inversin no es evidente.
Ejemplo 3
Hoja tpica de estimacin de costes de un proyecto.
Se estiman los costes de montar y desmontar los muebles de una cocina, y su transporte a un almacn. Este proyecto va a
involucrar a un trabajador, un conductor de camin y un supervisor. Adems, se considera que se necesita alquilar un camin
y pagar una tasa por almacenamiento.
44
Esta hoja menciona la totalidad de actividades, la cantidad de tiempo que lleva cada una de las mismas y los recursos necesarios
para realizar cada actividad. En este ejemplo se observa que existen costes variables como los de las horas incurridas, que varan
en funcin del esfuerzo que ha de realizarse, mientras que el alquiler del camin o la tasa de almacn son fijos, es decir, son
independientes del trabajo realizado.
45
Programacin y nivelacin
Implica ordenar y asignar tiempo, personas y materiales a cada actividad del proyecto. Existen tres metodologas
diferentes de programacin.
Programacin hacia delante
Programacin hacia atrs.
Programacin en centros enfocados al proceso
Programacin hacia delante: se inicia la actividad a partir del momento en que se van conociendo las necesidades. Esta programacin se utiliza en una gran variedad de organizaciones, tales como hospitales, clnicas, restaurantes y fbricas de mquinas y herramientas. En estas instalaciones, los trabajos se realizan bajo pedido del cliente, y la
entrega, normalmente, se requiere lo antes posible. La programacin hacia delante est normalmente diseada
para crear un proyecto que pueda cumplirse, aunque ello signifique no cumplir con la fecha de entrega. En muchos
casos, la programacin hacia delante provoca una acumulacin de inventario de trabajo en curso.
Programacin hacia atrs: empieza con la fecha de entrega, siendo el tpico modelo de finalizacin que se establece programando primero la ltima operacin. Las etapas del trabajo se programan una por una, en orden
inverso. Sustrayendo el tiempo de entrega de cada producto o servicio, se obtiene la fecha de inicio. Sin embargo,
puede que no existan los recursos necesarios para cumplir el proyecto. La programacin hacia atrs se utiliza en
muchos entornos de fabricacin, as como entornos de servicios como pueden ser servir un banquete o programar
una operacin de ciruga. En la prctica, se utiliza a menudo una combinacin entre la programacin hacia
delante y hacia atrs para conseguir un equilibrio entre lo que puede conseguirse y las fechas de entrega de los
clientes.
Las averas de las mquinas, el absentismo, los problemas de calidad y la falta de materiales, entre otros factores,
dificultan an ms la programacin. Por consiguiente, la asignacin de una fecha no garantiza la realizacin del
proyecto conforme al programa establecido, si bien existen tcnicas para ayudarnos a preparar programas fiables.
Se trata del modelo ms utilizado en los casos en que se desarrollan proyectos vinculados, donde la fecha de finalizacin de uno implica al siguiente y viceversa.
Programacin en centros enfocados al proceso: este tipo de programacin se corresponde con las instalaciones
enfocadas al proceso.
Ello implica, entre otros factores, contemplar el archivo maestro de artculos, que contiene informacin sobre cada
componente que la empresa fabrica o compra; un archivo de rutas, que indica la marcha de cada componente por
el centro de trabajo; y un archivo maestro del centro de trabajo, que contiene informacin sobre el mismo, mencionando factores como su capacidad y su eficiencia. Los archivos de control siguen el progreso actual conseguido
para cada orden de trabajo comparado con el plan.
46
Ejemplo 4
47
Asignacin de recursos
ste es el momento indicado para establecer los recursos imprescindibles para poner en marcha el proyecto. Aqu
nos ocuparemos de definir aquellos que se estiman necesarios para realizar las labores requeridas en cada actividad
dentro de las fechas previstas, sin que el proyecto tenga que sufrir ningn retraso.
Comentario
A partir de aqu, cada responsable de actividad quedar encargado, en ltima instancia, de la planificacin, administracin y
control de la actividad o actividades que le hayan sido asignadas, y adems deber definir cules sern las unidades de trabajo
en que se descompone su actividad, y que integran el trabajo que l dirige, teniendo en cuenta los objetivos del mismo, su
alcance y los productos que tiene que entregar.
Plan de trabajo
Proceso de nivelacin
Reduccin de la duracin del proyecto
Asignacin de recursos humanos
Comentario
La utilizacin de diferentes paquetes informticos nos puede facilitar la labor de programacin de los recursos que nos harn
falta (necesidades) para llevar a cabo las actividades en un determinado periodo de tiempo (una semana, una quincena, un
mes, un ao...) y los recursos que realmente estn disponibles.
Plan de trabajo
El plan de trabajo debe definirse con un nivel de detalle tal que facilite una valoracin adecuada de factores como el
trabajo que hay que realizar, su duracin por calendario, su asignacin a personas y su control, debiendo contener
adems una serie de fechas y parmetros que permitan ajustar el calendario real al de la actividad.
Debemos contemplar:
Millestones o puntos de comprobacin y control, que son aquellos que ofrecen pruebas tangibles del progreso
de las actividades. stos suelen adoptar la forma de resultado final de una unidad de trabajo determinada.
Vacaciones o fechas de inicio y fin de las vacaciones y das festivos.
Calendario del proyecto.
Proceso de nivelacin: antes de decidir la asignacin definitiva de personas concretas a actividades concretas, es preciso depurar el plan general de implantacin generado en la etapa anterior. Este proceso se denomina nivelacin.
Se puede gestionar la nivelacin y optimizacin de los recursos de dos maneras:
Nivelacin en tiempo: los recursos sobrantes de las actividades que no se encuentran en el camino crtico se
reasignan a aquellas actividades que s estn en ste y que presentan una deficiencia con respecto a los recursos
48
disponibles. As se consigue que no se retrase la finalizacin del proyecto, garantizando las fechas de cumplimiento que se encuentran en el camino crtico.
Nivelacin por tipo de recurso: en este caso, lo que se mantiene constante no es el tiempo, sino los recursos que
se necesitan. Por tanto, las modificaciones afectarn a la fecha de terminacin de los proyectos y actividades, independientemente de que se trate del camino crtico o no.
Reduccin de la duracin del proyecto: para reducir la duracin de un proyecto es necesario reducir simultneamente la duracin de todos sus caminos crticos.
A tal fin, es preciso reducir al menos una actividad de cada camino crtico, que puede ser el mismo si es comn a
varios. Por tanto, existirn diferentes alternativas de reduccin, en funcin de las actividades que se hayan decidido
reducir, y tendremos que elegir una de ellas.
Cada alternativa llevar asociado un esfuerzo, que podr calcularse a partir de los datos del proyecto. Entre todas las
alternativas, se elegir aquella solucin que suponga el menor esfuerzo.
La opcin elegida se utilizar para reducir el proyecto un cierto nmero de das, disminuyendo la duracin de todas
o algunas de las actividades que lo compongan. La reduccin mxima del proyecto depender de que ninguna
actividad vea su duracin disminuida ms all de lo posible, y de que, en el proceso de reduccin de las actividades
elegidas, aparezca otro camino crtico.
Asignacin de recursos humanos

Al realizar la asignacin de recursos humanos, es preciso considerar las necesidades de cada actividad, y la prioridad
de la misma con respecto a las dems. Se trata de un cuidadoso proceso de seleccin, en el que se obtiene informacin sobre la capacidad planificada por tipo de recurso e informe global de capacidad.
En el proceso de seleccin de personas y de asignacin de tareas a las mismas existen ciertas variables a considerar,
que son las siguientes:
Interconexiones tcnicas de los miembros del equipo.
Interconexiones organizativas: definicin del organigrama que muestre grficamente las relaciones de autoridad
en el proyecto.
Conexiones interpersonales.
Calendario de asignacin de personal, considerando factores como vacaciones, absentismo laboral, reuniones,
actividades generales y administrativas, cursos de formacin y mantenimiento, etc.
Nivel de formacin y experiencia de los miembros con respecto a las tareas que se van a desarrollar.
49
Por ltimo, cabe mencionar los intereses personales o la disponibilidad que deben reunir los posibles candidatos.
Construimos el calendario sin olvidar esos factores, asignando personas (con nombres y apellidos) a cada tarea. Es
importante utilizar todos los documentos generados para distribuir al personal de la manera ms efectiva, de modo
que se cubran todas las unidades, con sus responsables asignados y con personal correspondiente, procurando evitar los periodos de inactividad entre una y otra, aunque si stos se producen, deberemos decidir cundo una persona debe abandonar el proyecto o considerar cmo minimizar dichos periodos.
50
Presupuestacin
Es el proceso de asignar una estimacin de costes a cada actividad individual, a fin de establecer un marco de referencia para medir los costes del proyecto.
Se parte de la estimacin realizada en la etapa de pre-presupuestacin.
El proceso de confeccin del presupuesto est formado por cinco etapas.
Recogida previa de informacin
Determinacin de la complejidad del sistema
Clculo del presupuesto
Costes indirectos
Procedimiento de seguimiento de costes y actualizacin del presupuesto.
Recogida previa de informacin

Las unidades de trabajo a realizar
La definicin de las funciones y caractersticas del proyecto a completar
Los factores que se utilizarn para ajustar las estimaciones, en el supuesto de que el nivel de detalle de las unidades
de trabajo no aparezca asociado a ningn parmetro de estimacin.
Determinacin de la complejidad del sistema

Las actividades o fases del proyecto no siempre pueden clasificarse uniformemente. En la mayora de los proyectos
habr ciertas tareas simples y otras complicadas. En esta fase deberemos analizar los aspectos intrnsecos a cada una
de las actividades de cada proyecto.
Clculo del presupuesto

En efecto, los costes para el clculo del presupuesto derivan directamente de los recursos empleados, y estarn en
funcin de su cantidad y tiempo de dedicacin. En principio, quiz lo ms complejo sea averiguar cuntas horas
por hombre u horas por mquina se van a emplear, y de qu tipo, ya que el clculo del coste de la unidad de
recurso no suele presentar mayor dificultad.
El coste total de una actividad ser la cifra resultante de multiplicar la cantidad de horas a consumir por el coste unitario de cada recurso. El coste total del proyecto ser la suma del coste de todas las actividades.
Costes indirectos
Normalmente, y hablando de costes directos, toda reduccin del plazo redunda en un incremento de los costes y
viceversa. No obstante, esta ley slo se cumple dentro de ciertos lmites de coste y plazo, ya que el proyecto se ve
51
tambin afectado por los costes indirectos que, por su naturaleza, se comportan de forma completamente diferente, pues su crecimiento es directamente proporcional al aumento del plazo. Los costes indirectos aumentan a
medida que el plazo se dilata: cuanto ms tiempo dure el proyecto, ms meses de alquiler u otros de naturaleza
similar se habrn abonado.
Entre los costes indirectos tambin se incluyen los costes de oportunidad y la prdida de eficacia derivada del
retraso en la finalizacin del proyecto, de acuerdo con las ideas expuestas al tratar del anlisis coste/beneficio. Es
decir, si la obra se demora, el cliente sufre unos perjuicios susceptibles de ser evaluados, que suponen un incremento de coste derivado del alargamiento de la duracin del proyecto.
Procedimiento de seguimiento de costes y actualizacin del presupuesto

Se trata de establecer cul va a ser el proceso de control y actualizacin de costes para la etapa de control del
proyecto.
Ejemplo 5
En la clebre novela Los pilares de la tierra que narra las vicisitudes de la construccin de una catedral durante la Edad Media,
Ken Follett incluye un pasaje que revela de forma magistral el talante de un jefe de proyecto (Tom Builder) al explicar a su
cliente (Philip) la planificacin de la construccin de la catedral. Reproducimos este pasaje, pese a su extensin, por su indudable inters:
S con toda exactitud cunto costara dijo Tom.
Vio reflejarse la sorpresa en la cara de Philip. ste no se haba dado cuenta de que Tom poda hacer nmeros. Sin embargo,
haba pasado muchas horas calculando el costo de su dibujo hasta el ltimo penique. No obstante, dio a Philip una cifra en
nmeros redondos. No costara ms de tres mil libras...
Cunto tiempo ser necesaria para construir esto?
Depende del nmero de personas que pensis emplear dijo Tom. Si contratis a treinta albailes con suficientes trabajadores, aprendices, carpinteros y herreros para que les sirvan, podran necesitarse quince aos. Un ao para los cimientos, cuatro para el presbiterio, otros cuatro para los cruceros y seis aos para la nave central.
Una vez ms, Philip pareci impresionado.
Deseara que mis funcionarios monsticos tuvieran tu habilidad para prever y calcular dijo. Estudi los dibujos pensativo.
De manera que necesito encontrar doscientas libras al ao. No parece tan difcil cuando lo presentas de esta forma pareci
reflexionar. Tom se sinti excitado. Philip empezaba a considerarlo como un proyecto factible, no sencillamente como un
dibujo abstracto. Supongamos que pudiera disponer de ms dinero... Podramos construir ms deprisa?
Hasta cierto punto replic Tom cauteloso. Podis emplear sesenta albailes y construir toda la iglesia de una vez, en vez
de trabajar de este a oeste. Y para ello se necesitaran de ocho a diez aos. Un nmero mayor de sesenta para una construccin
de este tamao y empezaran a estorbarse unos a otros. Entonces, el trabajo sera ms lento.
52
Adquisicin de bienes y servicios externos en actividades del proyecto

Su objetivo consiste en adquirir bienes y servicios externos y su asignacin en porcentajes de participacin, por tipo
de recurso que aportan y servicios que ofrecen.
Se necesita un plan de adquisiciones que contemple las siguientes alternativas:
Adquirir gran parte de los servicios o partes de cada actividad del proyecto a travs de un nico proveedor.
Adquirir una parte importante de los servicios o partes de cada actividad del proyecto a travs de mltiples proveedores.
Adquirir una pequea parte de los servicios o partes de cada actividad del proyecto a travs de proveedores.
No adquirir nada a proveedores.
Comentario
A la hora de plantearnos la mejor alternativa, debemos valorar el anlisis coste/beneficio, referido a la obtencin de bienes y
servicios procedentes de un proveedor externo, considerando aspectos como el coste real externo comparado con el resultante de emplear recursos internos, o parmetros cualitativos derivados de los aspectos que puede ofrecer el proveedor externo
de los que se carece. Una vez se haya decidido resolver parte del proyecto por va externa, es preciso facilitar y disear una
serie de actividades encaminadas a la solicitud de ofertas, que garanticen la seleccin de los proveedores ms adecuados conforme a los criterios de evaluacin, y de esta forma escoger el mejor para realizar dicha actividad.
En esta fase cabe destacar una serie de aspectos, como los tipos de contratos que usaremos con proveedores o subcontratistas,
la metodologa de evaluacin de proveedores, el anlisis de los requisitos del servicio que se va a resolver por va externa, la
identificacin de criterios de evaluacin de propuestas por parte del proveedor, las responsabilidades del equipo del proyecto
comparadas con las responsabilidades del proveedor, etc.
53
Aprobacin y revisin del plan de proyecto

Con la aprobacin del plan de proyecto por parte del promotor o cliente concluye la planificacin del proyecto.
Este plan de proyecto es el resultado de una planificacin y servir de base para emprender diferentes acciones.
Entre ellas, cabe destacar las siguientes:
Servir de referencia para dirigir el proyecto.
Identificar las hiptesis empleadas en la planificacin.
Documentar las decisiones adoptadas durante la planificacin.
Funcionar como un vnculo de cohesin entre las personas que integran el grupo de inters.
Contribuir a dar a conocer los hitos y productos a entregar.
Definir y medir el progreso del proyecto, controlando su evolucin.
Comentario
No obstante, deberemos examinar el documento del plan de proyecto al comienzo de cada actividad, comprobando que se
ajusta a lo acordado. Con el paso del tiempo, no sera de extraar que surgiera la necesidad de replantearse el citado plan, ya
sea por posibles alteraciones en los miembros de inters, en la disponibilidad de recursos, en la financiacin o en la direccin
estratgica del promotor.
A lo largo de la vida del proyecto deberemos ir plantendonos si contina vigente su alcance, o su presupuesto, la asignacin
del personal previsto, etc. Si la respuesta es afirmativa, podemos pasar a la siguiente fase.
54
Crear un plan formal de calidad

Planificar la calidad implicar definir los estndares de calidad que hay que cumplir, y llegar a un acuerdo sobre
cmo alcanzarlos. Esto reportar beneficios derivados de no repetir ciertas actividades, y por tanto redundar en
una mayor productividad y satisfaccin del equipo. No obstante, la calidad implica un coste, que es consecuencia
de las actividades de gestin de calidad.
Comentario
Un parmetro a contemplar durante la planificacin ser el de la calidad durante la etapa de planificacin. En otras palabras,
a menudo el responsable de proyecto se siente tentado a establecer puntos de control para comprobar si los productos realizados cumplen con los estndares de calidad, pero es preciso dar un paso ms e integrar la calidad en todos los procesos del
proyecto, lo cual requerir una planificacin previa.
Para establecer el plan de calidad, deberemos tener en cuenta por un lado la poltica de calidad de la organizacin
o compaa, tanto de la destinataria del producto como de la propia, as como la descripcin detallada del producto a realizar (es decir, las especificaciones tcnicas del mismo), y los estndares y requisitos aplicables a los productos y procesos de las actividades que conforman el proyecto.
Desde ese momento, deberemos establecer mtodos de control y garanta de calidad que permitan verificar que los
productos y procesos cumplen con los estndares de calidad definidos, y si los resultados no son los esperados,
aportar los recursos precisos para eliminar todo aquello que motiva un rendimiento poco adecuado.
55
Crear un plan formal de comunicacin del proyecto

Se trata de establecer y determinar las necesidades del grupo de inters en cuanto a informacin. Ser preciso,
pues, plantearse interrogantes del tipo: quin necesita qu informacin? Cundo y cmo se le suministrar?
En todo proyecto es importante establecer un plan de gestin de la informacin. Esta necesidad aumenta en la
medida en que lo hace la complejidad del mismo. Un plan de este tipo abarcara aspectos como:
Identificacin de pautas de recogida de informacin (quin va a recoger la informacin del proyecto y cmo lo
har?).
Identificacin de pautas de distribucin.
Anlisis de la informacin que va a ser distribuida (qu tipo de informacin ser recogida y posteriormente distribuida?).
Cronograma de elaboracin y distribucin de la informacin.
Medios para la comunicacin de la informacin (qu mtodos se usarn para distribuir la informacin?).
Usuarios destinatarios de la informacin.
Lenguaje apropiado para su transmisin.
Mtodo de actualizacin del plan de comunicacin a medida que el proyecto avance.
56
Identificar riesgos y plan de respuesta

Entendemos por riesgo todo aquello que puede significar amenaza o incertidumbre para el proyecto. Por tanto, en
esta fase se identificarn todas aquellas fuentes y acontecimientos que tengan ciertas probabilidades de darse a lo
largo del progreso del proyecto, a fin de proceder a su cuantificacin y determinar cules podrn tener una respuesta garantizada.
En esta fase deberemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
Fuentes de riesgo y acontecimientos con riesgo potencial que pueden afectar al proyecto.
Sntomas de riesgo.
Cuantificacin de los riesgos.
Plan para mejorar procesos o actividades.
Anlisis de oportunidades y amenazas.
Plan de gestin de riesgos.
Plan de contingencia.
Acuerdos contractuales para disminuir riesgos.
Ejemplo 6
Fuentes de riesgo.
Con respecto al producto: el producto requiere procesos o sistemas no comprobados para su finalizacin?
Con respecto al equipo de trabajo: hay alguien irreemplazable?
Con respecto a los recursos materiales: puede existir alguna coyuntura de mercado que impida la adquisicin de ciertos equipos o materiales?
57
Resumen
Una vez concluida esta sesin habremos aprendido a:
Exponer todas las etapas para realizar una planificacin eficaz y eficiente.
Analizar las diferentes tcnicas de programacin que garantizan una buena planificacin.
Reconocer e identificar todos los elementos a tener en cuenta en la planificacin de proyectos.
58
Actividades
1. La fase o etapa de la planificacin en la que se realiza una primera previsin de forma global respecto a los recursos necesarios para abordar el proyecto es
a. programacin.
b. presupuestacin.
c. nivelacin.
d. estimacin de recursos.
2. La tcnica que se basa en descomponer proyectos complejos o amplios en partes ms simples y manejables se
llama
a. nivelacin.
b. estructura de fraccionamiento del trabajo.
c. descomposicin por naturaleza.
d. estimacin de actividades.
3. La tcnica de presupuestacin que se basa en la recogida de datos a partir de los juicios y experiencias que
implica el uso de los costes reales de proyectos anteriores similares al proyecto que se est planificando, y que se
descompone a partir de ah hasta llegar a tareas especficas, se denomina
a. presupuestacin base cero.
b. presupuestacin fija.
c. presupuestacin bottom-up.
d. presupuestacin por analoga (top-down).
4. Los hospitales en la utilizacin de salas de operacin, o los restaurantes en servir mesas constituyen ejemplos
de
a. programacin en centros enfocados al proceso.
b. programacin hacia delante.
c. programacin hacia atrs.
d. programacin por fases.
5. Los puntos de comprobacin y control orientados a ofrecer pruebas tangibles del progreso de las actividades,
son conocidos como
a. objetivos.
b. millestones.
c. tareas.
d. puntos crticos.
59
6. Antes de hacer la asignacin definitiva de personas concretas a actividades concretas hay que depurar el plan
general de implantacin. Este proceso se denomina
a. definir la estructura de fraccionamiento.
b. asignacin de recursos.
c. estimacin de la presupuestacin.
d. nivelacin.
7. El plan de proyecto es el resultado de la planificacin y servir de base para otras acciones como
a. de referencia para dirigir el proyecto.
b. para evaluar riesgos.
c. mejorar la calidad el producto final.
8. Se deben definir los riesgos y establecer posibles planes de respuesta

a. al comienzo de la planificacin.
b. despus de la estimacin de la presupuestacin.
c. al final de la planificacin.
d. durante la planificacin.
60
Respuestas a las actividades
1. La fase o etapa de la planificacin en la que se realiza una primera previsin de forma global respecto a los recursos necesarios para abordar el proyecto es:
Respuesta d: Correcto. En efecto, en la etapa de estimacin de recursos se debe obtener una informacin de
base. sta estar constituida por las diferentes partes que componen el grupo de inters y su implicacin, el personal necesario para la realizacin del proyecto y la disponibilidad de los recursos definidos.
2. La tcnica que se basa en descomponer proyectos complejos o amplios en partes ms simples y manejables se
llama:
Respuesta b: Correcto. En efecto, la tcnica de fraccionamiento del trabajo tambin llamada work-breakdown
structure (WBS) supone descomponer el proyecto en sus grandes partes en forma piramidal como si se tratase
de un organigrama
3. La tcnica de presupuestacin que se basa en la recogida de datos a partir de los juicios y experiencias que
implica el uso de los costes reales de proyectos anteriores similares al proyecto que se est planificando, y que se
descompone a partir de ah hasta llegar a tareas especficas, se denomina:
Respuesta d: Correcto. En efecto, es la presupuestacin por analoga la que empieza en los niveles ms altos y va descendiendo hasta los ms especficos. La ventaja de este proceso top-down es que este tipo de presupuestos suelen ser
bastante precisos y ajustados. Su inconveniente radica en el hecho de que se necesita una experiencia previa que se
ajuste a nuestro proyecto, por lo que no es recomendable aplicar esta tcnica a proyectos sin referente.
4. Los hospitales en la utilizacin de salas de operacin, o los restaurantes en servir mesas constituyen ejemplos de:
Respuesta b: Correcto. En efecto, se trata de una programacin hacia delante en la que se inicia la actividad a
partir del momento en que se van conociendo las necesidades. En estas instalaciones, los trabajos se realizan
bajo pedido del cliente y la entrega, normalmente, se requiere lo antes posible. En muchos casos, la programacin hacia delante provoca una acumulacin de inventario de trabajo en curso.
61
5. Los puntos de comprobacin y control orientados a ofrecer pruebas tangibles del progreso de las actividades,
son conocidos como:
Respuesta b: Correcto. En efecto, se llaman millestones, y ofrecen pruebas tangibles del progreso de las actividades. Normalmente adoptan la forma de resultado final de una unidad de trabajo determinada.
6. Antes de hacer la asignacin definitiva de personas a actividades hay que depurar el plan general de implantacin. Este proceso se denomina:
Respuesta d: Correcto. En efecto, el proceso se denomina nivelacin, y su objetivo es la distribucin de recursos
en un periodo de tiempo determinado. Se fundamenta en el uso ptimo de aquellos recursos destinados a actividades que no se encuentran en el camino crtico, de tal forma que el planificador pueda desarrollar un calendario de trabajo que consiga el mismo resultado en igual o menor tiempo, suavizando los picos y valles en la
utilizacin de los medios.
7. El plan de proyecto es el resultado de la planificacin y servir de base para otras acciones como:
Respuesta a: Es correcto, el plan de proyecto es el resultado de la planificacin y servir de referencia para dirigir
el proyecto, adems de para definir y medir el progreso del proyecto y controlar su evolucin. Asimismo, podr
identificar las hiptesis empleadas en la planificacin, conocer los hitos y productos a entregar y documentar las
decisiones adoptadas durante la planificacin. A su vez, puede servir tambin de elemento de unin entre las
personas que integran el grupo de inters.
Respuesta c: No es correcto. Aunque el plan de proyecto servir para medir el progreso del proyecto y controlar
su evolucin, hay que tener en cuenta otra accin de las que se presentan.
8. Se deben definir los riesgos y establecer posibles planes de respuesta:

Respuesta d: Correcto. En efecto, es preciso definir los posibles riesgos y establecer los planes de respuesta que
puedan surgir durante la etapa de desarrollo del proyecto durante la planificacin.
62
La programacin en la planificacin
Introduccin
La programacin es la etapa de la planificacin que implica la ordenacin temporal de los proyectos (fijacin de
prioridades) para obtener el plan general de implantacin, el cual consta, a su vez, de siete etapas que vamos a ver
en esta sesin.
Este nivel de actividad de la planificacin se puede convertir, una vez desarrollado, en el elemento bsico de la
comunicacin a la organizacin.
63
Definicin de los calendarios laborales

Sealar sobre el calendario aquellos das hbiles para trabajar, eliminando fines de semana, vacaciones y fiestas
laborales.
Contemplar los aspectos que, en funcin de la naturaleza del proyecto, requieran la implantacin de jornadas laborales a turnos (turnicidad) o por la noche (nocturnidad).
La existencia de calendarios de proyectos puede incidir en una disminucin de la conflictividad laboral, pudiendo
llegar a generar un clima de proyecto muy positivo.
Ejemplo 1
Programar trabajadores que se quedan dormidos en el trabajo no es fcil
Incapaz de hacer frente a un programa de trabajo que cambia constantemente, un operario de una gran refinera de petrleo
se queda dormido en mitad de la noche, vertiendo sin darse cuenta miles de galones de sustancias qumicas en un ro cercano.
Pueden contarse ancdotas similares acerca de los pilotos, quienes, a consecuencia de sus incongruentes calendarios, a menudo echan una cabezada en la cabina de mando para recuperar el sueo. Ha habido ocasiones en las que he tenido tanto
sueo, que me he quedado dormido mientras estaba rodando por la pista para tomar la posicin de despegue. En Estados
Unidos, veinte millones de personas trabajan en industrias con programas de veinticuatro horas. Los empleados del turno de
noche, cuando son entrevistados por investigadores, afirman haber visto a trabajadores de la cadena de montaje dormidos
que se caan de sus taburetes, o a operadores de carretillas elevadoras exhaustos chocando contra las paredes, y aseguran
haber sido testigos de cmo ciertos lotes de piezas defectuosas pasaban junto a inspectores que estaban profundamente dormidos.
La programacin constituye un grave problema para las empresas que tienen turnos de noche. Algunas compaas (ciertamente, no todas) estn tomando medidas para resolver los problemas de sueo que el programa causa a sus trabajadores. Por
ejemplo, hay empresas que ofrecen a sus trabajadores varios das libres entre los cambios de turno, a fin de evitar riesgos y
mejorar la calidad final de los procesos.
64
Definicin de las relaciones entre actividades

Se trata de establecer la secuencia en la que se van a dar las diversas actividades del proyecto. Normalmente, stas
no se realizarn ni sucesiva ni simultneamente. En general, puede afirmarse que completar todas las tareas sucesivamente sera ilgico, ya que producira un enorme alargamiento de los plazos. Tratar de simultanear todas las
tareas es tambin absurdo, pues algunas slo pueden realizarse cuando se han finalizado las anteriores.
Cuando las tareas son independientes y se encuentran en la finalizacin de una y el inicio de la otra, se da un caso
distinto. Se trata entonces de tareas simultneas, que pueden desarrollarse de forma paralela.
Es necesario definir cul es el encadenamiento ms lgico y conveniente entre las diversas actividades que deben
realizarse, ya que algunas de ellas tienen carcter prioritario, mientras que otras pueden realizarse en momentos
diferentes segn sea ms conveniente, otras deben ser realizadas de manera encadenada, en forma secuencial, etc.
Comentario
En algunos proyectos, cuando definimos las relaciones entre las dependencias llegamos a la conclusin de que stas podrn
ser discrecionales; es decir, derivadas del conocimiento de las mejores prcticas de los profesionales.
Por lo general, para llevar a cabo un proyecto, existe ms de una ruta. La determinacin de las relaciones posibles entre los
paquetes puede contribuir a la identificacin de las rutas ms eficaces para terminar el trabajo y planificar con antelacin contingencias inesperadas.
Las preguntas que podramos plantearnos a este respecto seran las siguientes:
Cul es el orden en que necesariamente se han de ejecutar las actividades?
Cul es el flujo lgico?
Qu repercusin tiene la disponibilidad de recursos sobre el flujo de actividades?
Ejemplo 2
La instalacin de un sistema tiene que seguir necesariamente a su diseo. Sin embargo, se pueden producir dos instalaciones
diferentes de forma simultnea, o primero debemos poner los cimientos antes de poner los muros de la casa.
Ejemplo 3
Los productores cinematogrficos generalmente elaboran un guin antes de contratar a los actores. De todos modos, estas
actividades pueden ser completadas en orden diferente, a discrecin del productor. Incluso no es raro ver a algunos productores que piden a sus guionistas que escriban en funcin de ste o aquel actor.
65
Tipos de relaciones entre actividades

Se pueden definir tres tipos de relaciones entre actividades:
Inicio a inicio (SS)
Final a inicio (FS)
Final a final (FF)
Esta posibilidad contribuye a mejorar la gestin de actividades concurrentes.
Inicio a inicio (SS):
Indica que una actividad tiene que comenzar necesariamente cuando se inicia otra determinada.
Final a inicio (FS):
Es la ms habitual. Indica que una actividad no puede iniciarse hasta que no se ha concluido una anterior. Este tipo
de actividades tambin recibe el nombre de actividades vinculadas.
Final a final (FF):
Indica que dos actividades deben terminarse necesariamente en el mismo momento del desarrollo. Suelen ser actividades de fin de proyecto o montaje.
Ejemplo 4
Inicio a inicio, actividad B y actividad I del grfico.
Final a inicio, actividad C y actividad D del grfico.
Final a final, actividad E y actividad H del grfico.
66
Tcnicas de programacin
Para facilitar la programacin de las actividades y fases de los proyectos, y establecer una red de actividades pertinente, se emplean tcnicas sencillas y grficas. Las ms usuales estn basadas en la Tcnica PERT/CPM.
Estas tcnicas planifican y controlan la ejecucin de proyectos que requieren medios limitados en un tiempo igualmente
limitado, y normalmente exigen la coordinacin de gran nmero de actividades predecibles o independientes, consumiendo tiempo de trabajo efectivo y esperas que exigen trabajo y, en consecuencia, precisan la asignacin de recursos.
Tcnicas ms utilizadas
Beneficios de las tcnicas
Tcnicas ms utilizadas
Diagramas de barras
Grafos
Diagramas de barras
Los diagramas de barras o grficos de Gantt son una tcnica para presentar el plan de ejecucin de un proyecto.
Son simples de dibujar y adems reflejan una gran cantidad de informacin sobre el plan. En su forma tpica, la lista
de actividades aparece en la parte izquierda del grfico de arriba abajo, las fechas se muestran en la parte superior
o inferior del grfico, y la duracin prevista de las actividades se plasma en una serie de barras horizontales situadas
segn las fechas establecidas. Como la longitud de las barras es proporcional a la duracin de cada actividad, estos
grficos pueden representar de forma eficaz las diferencias relativas en la duracin de las actividades, ofreciendo
una visin global muy til, que sirve como herramienta para la gestin y control del progreso.
Un diagrama de barras tiene cuatro partes bsicas; a saber:
Una coordenada temporal (que implica el orden de realizacin en el tiempo que se tiene en cuenta).
Una lista de actividades, recursos o personas (que garantiza que se tienen en cuenta todas las actividades o recursos).
Una barra para cada uno de ellos, cuya longitud representa el tiempo estimado para tal actividad.
Una barra punteada que representa la holgura de cada actividad.
67
Ejemplo 5
En este grfico aparece reflejada la duracin de las actividades y tambin el orden en que han de darse; es decir, cules han
de realizarse antes, cules despus, y cules pueden o deben producirse en el mismo intervalo de tiempo que otras. Cuando
el proyecto real se pone en marcha, empieza a anotarse el progreso de la actividad, sombreando las barras horizontales cuando
la actividad est parcial o completamente acabada. Por ejemplo, vemos en la figura que las actividades a, b, c y d progresan
conforme al programa, ya que sus barras han sido sombreadas hasta la lnea de referencia de situacin vertical (fecha actual).
La lnea de referencia (fecha actual), treinta de marzo en este caso, ofrece una informacin peridica del estado del proyecto,
que permite a los participantes ver qu tareas estn dentro del tiempo, cules se han adelantado y cules se han retrasado
respecto a lo programado. Las actividades e, f y g sufren retraso respecto al programa, porque sus barras no han sido sombreadas en su totalidad o hasta la lnea de referencia de situacin.
Ejemplo 6
En este grfico de barras vemos que a cada actividad del proceso de elaboracin de una botella de cristal se le asigna una barra
que indica el tiempo necesario para completarla. Adems, se ha aadido un tercer elemento que refleja los das de trabajo
estimados para cada uno de los perfiles. Aqu podemos observar que, por ejemplo, no se puede empezar a programar hasta
que no tengamos definido el diseo con todo detalle; en cambio, s podemos comenzar a definir los procedimientos y la formacin de usuario.
68
Ejemplo 7
Una empresa dedicada a la importacin de productos de la India necesita una nueva oficina en una capital espaola. Esta empresa realiza la siguiente programacin mediante un grfico de hitos:
Ejemplo 8
Este diagrama muestra las actividades rutinarias de un procedimiento de carga en un avin de pasajeros. Nos muestra adems
cmo pueden reflejarse las tareas repetitivas, facilitando una programacin para retrasos, que, gracias a este diagrama, se pueden concebir de una forma ms lgica.
Grafos
Tanto el PERT como otras tcnicas de planificacin anlogas se basan en el empleo de grafos. La presentacin en
forma grfica, si se realiza correctamente, puede aportar adems claridad y facilidad de comprensin para personas
que no son expertas en la materia (clientes, etctera), a lo que cabe aadir el impacto psicolgico que siempre confiere la imagen visual en el momento, por ejemplo, de negociar las condiciones de un proyecto.
69
A un grafo podemos aadirle una estimacin sobre la duracin de las actividades, ya que el elemento esencial de
toda planificacin es el tiempo. ste puede expresarse en la unidad ms adecuada (horas, das, semanas, meses),
segn la duracin del proyecto o el grado de detalle que se quiera alcanzar. Para establecer la fecha correspondiente, cabe tener presente la distincin entre das de calendario y das laborables. La estimacin de la duracin de
cada una de las cajas se traslada al diagrama.
Ejemplo 9
En este ejemplo, la utilizacin del grafo supone como mnimo que se han planteado y resuelto algunos de los elementos imprescindibles en toda planificacin:
Las actividades que se prev realizar, representadas en el ejemplo por vrtices identificados con las letras de la A a la L, as
como las relaciones existentes entre las diversas actividades y el orden de ejecucin previsto. Todo ello se plasma en el grafo
mediante los arcos o flechas.
El establecimiento de las relaciones obliga a comprobar si la concepcin tcnica del plan resulta coherente, pudiendo, de hecho,
revelar que alguna tarea ha sido olvidada. Nos permite, asimismo, comprender con bastante claridad la lgica interna del proyecto y disponer de una gua al modo de ejecucin de la obra. En el ejemplo, vemos que las actividades B, I y F pueden simultanearse, mientras que la actividad D slo podr realizarse cuando hayan sido finalizadas las identificadas con las letras C y J, etc.
Ejemplo 10
En este ejemplo se presenta el mismo grafo anterior, habiendo situado en cada arco el nmero de unidades de tiempo previsto
para la realizacin de la actividad correspondiente.
Si todas las actividades para alcanzar la actividad L se realizaran de forma secuencial; es decir, si cada una comenzara cuando
terminase la anterior, el plazo de finalizacin del proyecto sera de treinta y una unidades de tiempo, lo cual resultara ilgico,
pues como se contempla en el grfico existen actividades que pueden realizarse de forma paralela, con la consiguiente economa de recursos y, por supuesto, de tiempo. En el ejemplo vemos que el camino para ir desde A hasta J atraviesa I por necesidad, y que su duracin es de tres unidades de tiempo.
Tanto en el ejemplo como en la mayora de los proyectos en que nos vemos inmersos, para pasar de una actividad a otra no
existe un nico camino, sino dos o ms, que pueden ser de la misma longitud, o bien tener longitudes diferentes. En el ejemplo, se puede comprobar que para ir de A a J puede pasarse por I, camino que tiene una longitud de tres unidades, o por F,
que es un camino mucho ms largo (6+1 = 7). A partir de aqu, no cabra pensar en cul es el camino ms corto para llegar a
la ltima actividad: es el que pasa por I, J, K y E, con un total de 6 unidades de tiempo. Pero la duracin total del proyecto
vendr dada por aquella del camino ms corto, que ser F, J, D y E, con una duracin de 16 unidades (camino crtico).
70
Ejemplo 11
Veamos en la siguiente tabla un ejemplo simplificado: se trata de la elaboracin de una botella de cristal. Aqu se muestran las
diferentes actividades, con su relacin de precedencia, y su duracin en das.
Ejemplo 12
En un taller de servicio rpido se puede apreciar que si la actividad atencin personalizada ms aprobacin de otro tipo de
servicio se retrasa, se producir un retraso idntico en el rea de limpieza interna, y por tanto, en el desarrollo final, ya que
estas actividades estn conectadas.
71
Beneficios de las tcnicas

Algunos de los beneficios que proporcionan estas tcnicas son los que siguen:
Constituyen un marco de referencia para la planificacin, periodificacin y control del proyecto.
Se puede representar grficamente la interdependencia y relacin de los proyectos y actividades.
Posibilitan la mejora de la comunicacin entre responsables de proyectos.
Nos permiten determinar la fecha de finalizacin del proyecto.
Posibilitan la identificacin de las llamadas actividades o caminos crticos.
Posibilitan identificar las actividades con holgura.
Facilitan informacin sobre las fechas en las que deber comenzar cada una de las actividades del proyecto, a fin
de seguir el calendario establecido. Incluso determinan la fecha de inicio de proyecto en el caso de que ste se
encuentre condicionado por un hito de finalizacin.
Muestran las actividades que han de coordinarse para evitar conflicto de recursos.
Muestran qu actividades pueden o deben realizarse paralelamente para alcanzar una fecha de terminacin predeterminada, siempre y cuando dichas actividades dispongan de recursos independientes entre s, o carezcan de
pasos vinculados.
72
El camino crtico
Una vez representado el diagrama de red del proyecto y averiguados los tiempos de inicio y fin de cada actividad,
en sus variantes ms temprana y ms tarda, nos hallamos en condiciones de analizar la duracin total del proyecto
y los diferentes caminos que ste puede seguir.
En la gestin del proyecto, el concepto de camino crtico es fundamental, ya que establece la duracin global de
dicho proyecto y permite comprobar si la planificacin efectuada es coherente con los objetivos del proyecto. Si el
camino crtico no ofrece respuesta al objetivo de plazo establecido, ser necesario estudiar otras planificaciones
alternativas.
En cambio, el hecho de que una actividad crtica tenga una duracin inferior no incide de forma directa en la duracin global del proyecto, ni la demora de una tarea no crtica supone ningn retraso en la finalizacin del proyecto,
a no ser que la entidad de la demora sea tal que esa tarea se haya vuelto a su vez crtica.
+ informacin
Cuando el proyecto es de gran dimensin y est compuesto por un gran nmero de actividades, suele resultar muy difcil, por
no decir imposible, seguir con atencin todas las actividades. El camino crtico permite atender con mayor cuidado a aquellas
actividades que, por ser crticas o susceptibles de hacerse crticas, ofrecen mayor riesgo de afectar negativamente al plazo total
de realizacin del proyecto. Adems, gracias a ese camino podremos seguir ms superficialmente aquellas actividades que en
apariencia resultan menos preocupantes.
Tambin se pueden incluir en el grafo lo que se conoce como actividades ficticias, que son las actividades de
tiempo cero.
Ejemplo 13
No nos encontramos en una disyuntiva entre diferentes caminos, ya que se supone que todas las actividades que figuran en
el grafo son necesarias y, por tanto, han de ser realizadas. Ms bien la dificultad del caso estriba en averiguar cul es la duracin
total del proyecto y a qu actividades se deber prestar mayor atencin. En este ejemplo, el camino crtico atraviesa los vrtices
F, J, D y E, con una duracin de diecisis unidades de tiempo.
73
Las holguras
Se dice que las actividades que no pertenecen al camino crtico tienen holgura; esto es: que su momento de
comienzo y terminacin no est predeterminado de manera rgida, sino que pueden situarse en puntos diferentes,
dentro de ciertos lmites, sin que ello afecte a la duracin total de la operacin.
Las holguras proporcionan al proceso de planificacin de los proyectos un alto grado de flexibilidad y capacidad de
maniobra, sobre todo cuando es necesario considerar varios proyectos que coinciden en el tiempo y deben usar
recursos comunes.
Un uso correcto de las holguras es de gran inters para la gestin de los proyectos, porque las actividades con holgura pueden desplazarse en el tiempo, adelantarse o retrasarse dentro de los mrgenes establecidos por el tamao
de la holgura, para realizarlas en el momento que resulte ms conveniente.
+Informacin
Vamos a definir varios conceptos:
Los tiempos ms tempranos: indican el momento ms rpido en que una actividad puede realizarse. Para cada actividad
existen dos tiempos ms tempranos: el momento ms temprano en que la actividad puede comenzarse y el momento ms
temprano en que puede estar finalizada.
Holgura total o tiempo disponible total: diferencia entre el tiempo lmite de inicio y el tiempo ms temprano de inicio de
una actividad. Es la demora mxima que puede admitirse en una determinada actividad sin que se retrase la finalizacin del
proyecto.
Holgura libre o tiempo disponible libre: diferencia entre el tiempo ms temprano de finalizacin de una actividad y el tiempo
ms temprano de inicio de las que le siguen inmediatamente. sta es la demora que puede permitirse una actividad sin que
afecte a ninguna de las que le siguen.
Actividades crticas: son las que tienen holgura cero. El camino del diagrama que pasa por las etapas de holgura cero delimita
el camino crtico. ste es el ms largo en la cadena formada por las actividades crticas, en las que cualquier retraso en alguna
de las mismas provoca, a su vez, un retraso en la duracin total del proyecto.
74
Definicin de recursos
Es el momento de establecer los recursos que sern necesarios para poner en marcha el proyecto.
Esto se puede representar grficamente en un diagrama de barras con el calendario del proyecto.
75
Resumen
Una vez concluida esta sesin podr:
Analizar los pasos necesarios para realizar una programacin a fin de obtener el plan general de implantacin.
Identificar las tcnicas que nos permiten conocer las holguras y el camino crtico de cada proyecto.
Conocer las tcnicas de representacin grfica de las fases que determinan un proyecto.
Distribuir las etapas de un proyecto a lo largo del tiempo.
76
Actividades
1. A la hora de programar calendarios laborables se debe prestar atencin a aquellos trabajos del proyecto que
puedan requerir
a. tener ms recursos.
b. trabajar de noche.
c. acabar antes de plazo.
2. La relacin entre dos actividades que deban terminarse necesariamente en el mismo momento del desarrollo es de
a. final a inicio.
b. inicio a final,
c. final a final.
d. inicio a inicio.
3. En los diagramas de barras o grficos Gantt, la longitud de cada barra representa

a. a la persona encargada de realizar esa actividad.
b. el nmero de recursos asignados a esa actividad.
c. la holgura que tiene esa actividad.
d. el tiempo estimado para esa actividad.
4. Aquellas actividades en las que cualquier retraso supone un retraso de la misma duracin en la finalizacin del
proyecto son actividades
a. crticas.
b. importantes.
c. transcendentes.
d. con holgura.
5. En un grafo se pueden incluir actividades de tiempo cero y que son conocidas normalmente como
a. no crticas.
b. no relevantes.
c. ficticias.
d. imaginarias.
6. De las actividades que no pertenecen al camino crtico se afirma que

a. no son importantes.
b. tienen holgura.
c. son prescindibles.
d. son ficticias.
77
7. La holgura libre es
a. la diferencia entre el tiempo ms temprano de finalizacin de una actividad y el tiempo ms temprano de inicio de las que le siguen inmediatamente.
b. la diferencia entre el tiempo ms temprano de inicio de una actividad y el tiempo ms temprano de inicio de
las que le siguen inmediatamente.
c. la diferencia entre el tiempo ms temprano de finalizacin de una actividad y el tiempo ms temprano de
finalizacin de las que le siguen inmediatamente.
d. Ninguna de las anteriores.
8. La holgura total es
a. la diferencia entre el tiempo lmite de inicio y el tiempo ms temprano de inicio de una actividad.
b. la diferencia entre el tiempo de inicio y el tiempo de finalizacin de una actividad.
c. la diferencia entre el tiempo de inicio de una actividad y el tiempo de finalizacin de la que le sigue.
d. Ninguna de las anteriores.
78
Respuesta a las actividades

1. A la hora de programar calendarios laborables se debe prestar atencin a aquellos trabajos del proyecto que
puedan requerir:
Respuesta a: No es correcto. Aunque el trabajo por turnos sea uno de los aspectos a tener en cuenta, existen
ms elementos entre los que se presentan. Por qu no repasa el tema y vuelve a intentarlo ms tarde?
Respuesta b: Correcto. En efecto, contemplar los aspectos que en funcin de la naturaleza del proyecto puedan
requerir turnicidad o nocturnidad puede incidir en una disminucin de la conflictividad laboral, pudiendo llegar
a generar un clima de proyecto muy positivo.
Respuesta c: No es correcto. Aunque el trabajo de noche sea uno de los aspectos a tener en cuenta, existen ms
elementos entre los que se presentan. Por qu no repasa el tema y vuelve a intentarlo ms tarde?
2. La relacin entre dos actividades que deban terminarse necesariamente en el mismo momento del desarrollo es
de:
Respuesta c: Correcto. En efecto, la relacin final a final entre actividades indica que dos actividades deben terminarse necesariamente en el mismo momento del desarrollo. Suele tratarse de actividades de fin de proyecto o
montaje.
3. En los diagramas de barras o grficos Gantt, la longitud de cada barra representa:

Respuesta d: Correcto. En efecto, la longitud de la barra indica el tiempo estimado para dicha actividad. Por ello,
estos grficos pueden representar de forma eficaz las diferencias relativas en la duracin de las actividades, proporcionando una visin global muy til que sirve como herramienta para la gestin y control del progreso.
4. Aquellas actividades en las que cualquier retraso supone un retraso de la misma duracin en la finalizacin del
proyecto son actividades:
Respuesta a: Correcto. En efecto, las actividades crticas son las que tienen holgura cero. El camino del diagrama
que pasa por las etapas de holgura cero delimita el camino crtico. ste es el ms largo en la cadena formada por
las actividades crticas, en las que cualquier retraso provoca un retraso en la duracin total del proyecto.
79
5. En un grafo se pueden incluir actividades de tiempo cero y que son conocidas normalmente como:
Respuesta c: Correcto. En efecto, son actividades ficticias. En general, se trata de actividades que no existen
como tal en la realidad, pero que interesa reflejar en la planificacin para indicar la existencia de una relacin de
precedencia que de otra forma sera difcil de representar grficamente, o para subrayar, sea en el momento de
la planificacin o en el del seguimiento, algn acontecimiento previsto o alguna medida de gestin que interesa
acometer.
6. De las actividades que no pertenecen al camino crtico se afirma que:

Respuesta b: Correcto. En efecto, la holgura en una actividad significa que ni su momento de comienzo y ni el
de terminacin estn rgidamente predeterminados, sino que pueden ubicarse en puntos diferentes, dentro de
ciertos lmites, sin que ello afecte a la duracin total de la operacin.
7. La holgura libre es:

Respuesta a: Correcto. Se trata, en efecto, de la definicin de la holgura libre, que adems es la demora que
puede permitirse una actividad sin que afecte a ninguna de las que le siguen.
8. La holgura total es:

Respuesta a: Correcto. sta es, en efecto, la definicin de holgura total, que adems constituye la demora
mxima que puede admitirse en una determinada actividad sin que se retrase la finalizacin del programa.
80

Planificacion de Proyectos

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Planificacion de Proyectos

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ndice

Introduccin al CURSO ..................................................................................................................................

El devenir de CQC en Espaa .......................................................................................................................

Estrategia de CQC .......................................................................................................................................

MRV, modus operandi ................................................................................................................................ 11

Asignacin de recursos humanos .............................................................................................................. 49

Qu requisitos son bsicos para alcanzar los resultados previstos en la planificacin?

El devenir de CQC en Espaa

Historia de CQC en Espaa

Otras pautas bsicas de su estrategia en Espaa son:

mejorar la imagen de marca.

MRV, modus operandi

La gestin de Baeza no fue precisamente la ms adecuada a la situacin.

La venta de la empresa a CQC se contempl entonces como la nica salida posible.

Poltica de RR.HH. de CQC

Estimacin de plazos para el proyecto

Reunin de Lorenzo con Jos y Marisa, del Departamento de RR.HH.

Conceptos generales de la gestin de proyectos

Todo proyecto consta de:

Metodologa y gestin de proyectos

Ciclo de vida de un proyecto

Asegurar la consecucin del objetivo del proyecto. Eficacia.

Que el proyecto no lograse los objetivos originales. Fracaso.

Conceptos previos a la planificacin

El anlisis previo: estudios de viabilidad

Algunos anlisis que deben hacerse son:

Autorizacin del proyecto

Alcance del proyecto

Objetivos individuales de cada proyecto

Empezar con un verbo de accin en infinitivo.

El papel del responsable de proyecto

Funciones del responsable de proyecto

Perfil del responsable de proyecto

8. El responsable de proyecto es un gestor que requiere un triple perfil, cul es?

2. Cules son las fases que constituyen el ciclo de vida de un proyecto?

4. Un proyecto se puede desglosar a su vez en:

6. Seale qu elemento o elementos es necesario obtener antes de comenzar la planificacin.

8. El responsable de proyecto es un gestor que requiere un triple perfil, cul es?

El proceso de planificacin de proyectos

Definicin de la estructura de fraccionamiento

Existen tres estrategias fundamentales para la recogida de informacin presupuestaria:

Asignacin de recursos humanos

Recogida previa de informacin

Determinacin de la complejidad del sistema

Clculo del presupuesto

Procedimiento de seguimiento de costes y actualizacin del presupuesto

Adquisicin de bienes y servicios externos en actividades del proyecto

Aprobacin y revisin del plan de proyecto

Crear un plan formal de calidad

Crear un plan formal de comunicacin del proyecto

Identificar riesgos y plan de respuesta

8. Se deben definir los riesgos y establecer posibles planes de respuesta

Respuestas a las actividades

8. Se deben definir los riesgos y establecer posibles planes de respuesta:

Definicin de los calendarios laborales

Definicin de las relaciones entre actividades

Tipos de relaciones entre actividades

Beneficios de las tcnicas

3. En los diagramas de barras o grficos Gantt, la longitud de cada barra representa

6. De las actividades que no pertenecen al camino crtico se afirma que

Respuesta a las actividades

3. En los diagramas de barras o grficos Gantt, la longitud de cada barra representa:

6. De las actividades que no pertenecen al camino crtico se afirma que:

7. La holgura libre es: