ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES

Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son
ms que los objetivos definidos de la organizacin. Ralph C. Davis dice que los
estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores,
sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de
resultados:

Utilidad de los Estndares

1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la
empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital
empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, tambin,
para seleccionar alternativas de operacin financiera futuras.
2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de
algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no slo para el rea de
produccin, sino para todas las reas de la empresa. Se determina con base en
medidas, tales como horas-mquina, horas-hombre, etc.
4. Calidad del producto. Este estndar se establece para determina la primaca en
cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.
5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la
gerencia, y su efectividad.
6. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deber existir para
que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar,
objetivamente, los lmites de productividad del persona de la empresa.

Tipos de Estndares
Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara de
acuerdo con las necesidades especficas del rea donde se implementen:
1. Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base
en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de
empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la
situacin presente ha variado demasiado en relacin con el pasado, por tanto al
establecerse, la informacin estadstica debe ser complementada con el criterio.
2. Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor,
resultado de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la
ejecucin personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo
carcter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del
personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijacin, como ya se dijo, es
subjetiva o ajuicio de los ejecutivos.
3. Estndares tcnicamente elaborados. Son aqullos que se fundamentan en
un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Se
desarrollan en relacin con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los
trabajadores; son llamados tambin estndares de produccin y de tiempos y
movimientos.

Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus caractersticas, pueden ser:
cuantitativos, si son susceptibles de medirse en unidades numricas, o
cualitativos, cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalan
son referentes a ciertas cualidades.
Una clasificacin de los estndares ms usuales, se presenta en el cuadro
sinptico.

MEDICIN DE RESULTADOS
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de
unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El
establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en
reas con aspectos eminentemente cualitativos.
Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas
de informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender
directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo),
confiable (exacta), vlida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con
unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados
canales de comunicacin).

Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario

comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos,
determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse
inmediatamente.
Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles
de aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza
producida, porcentaje de material rechazado, horas-mquina utilizadas, etc.

CORRECCIN
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar
las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es
funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital
importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. Un ejemplo
frecuente de esta situacin sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que
indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de
incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es
causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu
en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.

RETROALIMENTACIN
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la
informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.
IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL
Por ltimo, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control
se requiere:
1. Contar con objetivos y estndares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos.
4. Tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la

eficiencia.
5. Evaluar la efectividad de los controles:
- Eliminando aquellos que no sirven.
- Simplificndolos.
- Combinndolos para perfeccionarlos.

TECNICAS DE CONTROL
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el
procesos de control. Algunas de estas tcnicas son: los sistemas de informacin,
grficas-diagramas, estudio de mtodos. Mtodos cuantitativos y el control interno.
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas

A continuacin describiremos algunas de ellas:

Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o

sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy

antiguas y trascendentales. La administracin por objetivos coordina

diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.

Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el

desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de
ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada
momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.Henry I. Gantt, invent
para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten
en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce
con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros,
el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras
actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la
persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas
actividades.

Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos

avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las
llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos,
tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin
comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y
Trayectorias en Redes de Actividades).Estas tcnicas constituyen un
mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de
actividades, entre otros.

Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and

Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y
Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red
de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se
evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la
duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo,
posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para
efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo
compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque

de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington
Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas
tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades,
como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path
Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual
difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin,

basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce

costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando
acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo
costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y
determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo
ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para
lograr el mnimo costo posible.

La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica.

Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi
Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de
Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos
limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o
parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e
instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de
competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la
vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa
de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en
proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del
uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y
perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la
oficina en Mxico de la firma inventora.

Auditorias: El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las

auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la
honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base
crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditoras: las
externas y las internas.

Auditoras externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin

independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se
revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el
objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditora es realizada por
personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por
contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al
preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a
los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente.
Auditoras internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito
es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn
debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la
precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.

Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la

organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las
auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la
empresa.

Sistema de Informacin: Los sistemas de informacin comprenden todos

aquellos medios a travs de los cuales el administrador se allega de los
datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las
actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin comprenden
tcnicas tales como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas
computarizados, sistemas mecanizados, archivo, formas, reportes e
informes.

Reportes e Informes: Existen mltiples tipos de reportes e informes;

bsicamente pueden clasificarse en:

a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones

b) Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la
gerencia pueda formular planes
En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe es conveniente
tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Unidad del tema: Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones
2. Concentracin sobre las Excepciones: Deben revelar indicadores importantes,
puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes
3. Claridad y Concisin: Los informes ms largos, detallados y genricos, originan
confusiones y desatencin por parte de quin los recibe
4. Complementarse con Prestaciones Grficas, Audiovisuales y Verbales: De gran
ayuda para la presentacin de un informe puede ser la utilizacin de grficas,
material audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotona y
enriquece la informacin
5. Equilibrio entre la Uniformidad y la Variedad: La empresa debe contar con una
estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse
constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes peridicos a fin de no
caer en la rutina y obsolescencia

6. Frecuencia de los Reportes: El hecho de que para controlar sea necesario

contar con informacin oportuna y peridica, no implica que sta deba ser tan
frecuente que origine papeleo innecesario
7. Evaluacin de a Informacin: Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad
que redita la informacin, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona
informacin adecuada, completa y oportuna y si se justifica su costo