Polycopi de cours

4me anne

Table des matires

1

Introduction. ........................................................................................................... 2

Le concept qualit .................................................................................................. 2

2.1

Concepts gnraux et dfinitions ...................................................................... 2

2.1.1 Les composants de la qualit ...................................................................... 3

2.1.2 Dfinition des besoins ................................................................................. 3
2.1.3 Conformit .................................................................................................. 4
2.2

Le management de la qualit ............................................................................ 5

2.2.1 Evolution du concept qualit ...................................................................... 5

2.2.2 Mouvement qualit : ................................................................................... 6
2.2.3 La Total Quality Management (TQM) ....................................................... 7
3

Mthodes de rsolution des problmes qualit : .................................................... 9

3.1

Mthodes de rsolution des problmes (Rgles et principes)........................... 9

3.1.1 Les domaines daction ................................................................................ 9

3.1.2 Les rgles de fonctionnement ..................................................................... 9
3.1.3 Constitution de lquipe ............................................................................ 10
3.1.4 Mthodologie de traitement des problmes .............................................. 10
1

3.1.5 Les outils utilises ..................................................................................... 11

3.2

Les diffrentes tapes des mthodes de rsolution des problmes ................. 12

3.2.1 Formuler le problme................................................................................ 12

3.2.2 Dterminer les causes racine..................................................................... 13
3.2.3 Proposer des solutions dfinitives............................................................. 15
3.2.4 Mise en uvre des solutions ..................................................................... 15

Conclusion : ......................................................................................................... 16

Bibliographie: ...................................................................................................... 16

Introduction.

Lenvironnement conomique actuel est de plus en plus difficile. Pour survivre, dans
un monde qui ne cesse dvoluer, les entreprises adoptent divers stratgies ; innovation,
optimisation des processus de production ... Cependant toutes ces stratgies sont guides par
le mme mot dordre (qualit dabord). Lobjet du prsent cours est de dfinir correctement le
concept qualit et son champ dapplication et de se familiariser avec les techniques, mthodes
et outils de rsolution des problmes qualit.
Dans un premier chapitre, nous allons dfinir le concept qualit et le management de
la qualit, les volutions majeur quils ont connue. Nous allons, aussi dfinir les principes de
la Qualit Total.
Dans un deuxime chapitre, nous allons prsenter les mthodes de rsolution des
problmes qualit et des outils qualit utilises ce niveau.

Le concept qualit

Le souci de la qualit a t pendant longtemps celui de lartisan qui ralisait avec got
des objets en petit nombre, selon des procds traditionnels o la rgle de lart tait transmise
oralement, la plupart du temps confidentiellement. De nos jours, aucune activit conomique
ne saurait se permettre de ngliger la recherche de lexcellence.
Dans ce chapitre nous allons dabord prsenter le concept qualit ; les composantes de
la qualit, la notion de besoin et la notion de conformit. Ensuite nous allons aborder le
management de la qualit, ses principes et les volutions majeures quil a connu.

2.1 Concepts gnraux et dfinitions

La qualit est une source davantage de comptitivit pour lentreprise. Cependant, le
concept qualit reste subjectif, sa perception varie en fonction des individus, du temps et de
lespace. Dans ce paragraphe nous allons mettre la lumire sur la vocale qualit. En effet, la
norme ISO 8402 en donne la dfinition suivante : Ensemble des caractristiques d'un
produit ou dun service qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims ou
implicites . Dans le secteur agroalimentaire la notion de qualit peut tre associe la
scurit. Aussi, au niveau de lindustrie nuclaire, laviation, le spatial, la qualit est comprise
comme un gage de sret. Dans ce qui suit nous allons dtailler le concept qualit ;
composantes qualit, besoin, conformit du produit

2.1.1 Les composants de la qualit

Une entreprise vend et achte des produis a des tiers (fournisseurs et clients).
Lentreprise est donc un ensemble de moyens humains, matriels et financiers organises en
vue datteindre des objectifs. Parmi ces objectifs on a la survie et de profit Pour pouvoir
survivre lentreprise a besoins de 4 types de marches : (march des fournisseurs, march des
clients, march de fonds, march des comptences). Pour atteindre ses objectifs, lentreprise
est structur suivent 3 fonctions fondamentales : la fonction commerciale, la fonction
financire et la fonction Industrielle. La fonction industrielle recouvre les mtiers de la
production (planification -fabrication - approvisionnement) et les mtiers techniques (tude
mthodes - maintenance).
Lobjectif associ la fonction industrielle recouvrira entre autres le triptyque (qualit,
cot, dlais). Si lobjectif premier et de produire, les conditions dans les quelles cette
production doit se faire nous amnent dfinir lobjectif de la fonction industrielle sur la base
des exigences suivantes : (Dfinition correcte des caractristiques du produit - Produire au
cot de revient prvu - Respect du niveau qualit - Produire la quantit demande en
respectant les dlais.)
La qualit doit tre comprise en premier lieu comme une fonctionnalit. Cest une
notion qui intgre les proprits dun produit ou service : (Performance (dbit dune pompe),
scurit, fiabilit ). Ces proprits permettent de satisfaire le besoin du client.
Le cot est la deuxime attente des clients. La matrise des cots est fondamentale
dans un environnement de plus en plus concurrentiel et dont les marges de profit sont de plus
en plus minces. En effet, les rebuts, les stocks, les pannes constituent un gaspillage de
matire, de temps, de ressources. Cest de la non qualit qui cote chre. La non qualit cote
dautant plus chre quelle est dtect tardivement. Au pire, cest une rclamation client qui
rvle le manque de qualit. Les consquences peuvent tre trs diverses, pnalits,
annulation des commandes
Aussi, la qualit d'un produit est la rsultante de toutes les activits qui jalonnent sa vie
(Marketing, Conception, Fabrication etc.). Pour diminuer les cots de la non qualit il
importe de matriser ces diffrents activits pour viter qu'ils n'introduisent des non
conformits dans le produit.
Les dlais sont la troisime attente de la clientle. Celle-ci, devant l'abondance de
l'offre, a en quelques annes russi dicter en lois fondamentales ce qui ne lui tait encore
offert auparavant qu'en avantage concurrentiel.
Ainsi, pouvons nous reboucler sur la triple loi du QCD et voir que les trois impratifs
sont totalement corrles; La production ne peut ignorer les spcifications qualitatives, la
maintenance ne peut ignorer les engagements du service commercial et la qualit ne peut
mpriser les objectifs de cots.
2.1.2 Dfinition des besoins
La qualit dun produit est son aptitude satisfaire le besoin. Quest ce quun besoin ?
Le besoin est un dsire, prouv par un client et que lentreprise cherche satisfaire.
Une part de ce besoins est exprime (vitesse dun vhicule, dbit dune pompe ), mais il
existe une part de besoins ou attente qui restent non exprim (esthtique, originalit). Soit
le client nest pas capable dexprimer ses besoins, ou il ne juge pas ncessaire de les prciser
tant ils lui paraissent vidents (besoins implicites) ou il na pas mme conscience de ses
besoins. Or, cest la rponse lensemble de ses besoins qui donnera au client sa perception,
son jugement de la qualit.
3

La difficult du producteur de biens ou de services, va tre didentifier lensemble des

besoins, y compris les attentes non exprimes quil lui faut deviner, et proposer ses clients
des biens ou services qui y rpondent. Il ne faut satisfaire que le besoin ncessaire et suffisant;
la sur-qualit est une non qualit, dans le sens o elle cote trop cher. La sous-qualit est aussi
une non qualit, puisqu'elle ne satisfait pas le besoin.
En effet si lentreprise ne fait pas assez de qualit la perception de la qualit sera
insuffisante. Si elle en fait trop ; ses produits seront trop chers. Dans les deux cas il risque fort
de ne pas intresser ses clients. La qualit ne doit pas tre le but dun perfectionnisme inutile.
Si elle est indiscutablement ncessaire, il faut quelle soit dose, que ce soit une juste qualit.
Aussi, les besoins volue dans le temps (cycle de vie des produits : veille
technologique, innovations) et dans lespace (les besoins changent dune rgion lautre ou
dun pays a lautre).
2.1.3 Conformit
Le produit ou service est ce qui lentreprise fourni au client pour rpondre son
besoin, il peut tre :

Matriel (pompe, voiture, souliersetc.)

Service : rparation dun vhicule (atelier de rparation), procuration des soins un

malade (hpital).
Le produit est exprim par le bureau dtude sous forme de spcifications, il est
industrialis par les mthodes, fabriqu par le service production. Le cahier des charges et
Spcification, permettent donc dexprimer le besoin laide dun langage technique
comprhensible par les fabriquant.
Pour dfinir en totalit le besoin du client, il faut scinder ce besoin en deux exigences:

Une exigence de dfinition: elle dfinit les spcifications du produit,

Une exigence de reproductibilit: elle impose la conformit de tous les produits

fabriqus.
Pour assurer la satisfaction de ces deux types d'exigences, le bureau dtude ne peut
assurer que la qualit d'un produit dfini sur les documents (spcification, norme...etc.), ou du
prototype. Elle nassure pas que les produits qui vont sortir de la chane de production seront
conformes. Le bureau des mthodes, quand a lui, permet dassurer la qualit du processus ce
qui permet dassurer la reproductibilit de la qualit du prototype.
Les dcalages entre demande du march, l'identification par le marketing, les
spcifications des bureaux d'tude et le produit final existent frquemment. Ils sont souvent
illustrs de faon humoristique mais cruellement raliste; Le client aimerait un briquet, le
marketing identifie un besoin en technologie permettant dallumer le feu, les concepteurs
imaginent un bruleur et le fabricant livre un four.
Dans cet exemple au trait volontairement forc, le besoin du client est mal identifi et
le marketing, les concepteurs, emports par leur enthousiasme proposent une solution tout
fait dcale (zone d'illusion). Si de plus le fabricant ne sait pas rpondre au cahier des charges,
cela devient une double illusion. Le client reste insatisfait.
Dicter des spcifications au-del de l'attente du client est un risque certain de sur
qualit, de cots inutiles.

Le non-respect des spcifications peu conduire des dfauts systmatiques ou une

qualit alatoire, par exemple l'emploi d'un matriau diffrent que celui spcifi parce que
moins cher.

Figure 1 : Conformit = concordance entre le besoin, les spcifications et la ralisation

2.2 Le management de la qualit

Si lon considre les cinquante dernires annes, la proccupation essentielle de
lentreprise a dabord t de produire, produire toujours plus pour rpondre la demande
croissante du march. Dans un deuxime temps, le client est devenu de plus en plus exigeant,
et lentreprise devait, non seulement rpondre la demande quantitative du march, mais
aussi sous laiguillon de la comptition, aux exigences spcifiques de ses clients. Venant
dExtrme-Orient, le concept de qualit, voire de Qualit totale, sest impos dans toutes les
entreprises avec son corollaire lAssurance qualit partir des annes quatre-vingt.
Dans ce paragraphe nous allons dcrire lvolution du concept qualit et prsenter les
principes de la Qualit Totale.
2.2.1 Evolution du concept qualit
Lenvironnement actuel impose aux dirigeants de revoir leurs stratgies
traditionnelles. En effet, parmi les changements les plus importants de notre sicle, nous
assistons une personnalisation des produits, un raccourcissement du cycle de vie des
produits, une volution des structures des cots. Aussi, on constate que leffort industriel
glisse dune conomie base sur la production vers une conomie base sur le savoir et la
connaissance. A son tour le concept qualit a subit ces dernires annes des volutions en
profondeur. Autrefois la qualit consistait au contrle du produit fini pour englober de nos
jours le processus tout entier de la Production et la matrise de toutes les tapes du processus.
De plus, le dploiement de la qualit doit intervenir au niveau des diffrents fonction de
gestion de lentreprise : commercial, ressources humaines..Etc. Le concept qualit volue
donc vers lingnierie intgre de la qualit
Le management de la qualit cest un mot compos de management et de qualit : Le
management est lensemble des activits permettant dorienter et de contrler un organisme
en vue datteindre un objectif. La qualit est laptitude dun produit satisfaire les exigences
dun client. Le management de la qualit est dfinie par la norme ISO 9000 comme
tant ; (Lensemble des activits de la fonction gnrale de management qui dterminent: La
5

politique qualit, Les objectifs Et les responsabilits, et les mettent en uvre par des moyens
tels que:
e: La planification de la qualit, La matrise de la qualit, Lassurance de la qualit Et
lamlioration de la qualit. Dans le cadre du systme qualit.)
Le management de la qualit a subit des dveloppements en profondeur. Parmi les
personnalits les plus minents qui ont contribus cela on peut citer : E Deming et J Juran
La roue de Deming qui conoit le management de la qualit comme un processus
damlioration rcursif, itratif et continue. Ce processus itratif consiste parcourir
indfiniment le cycle PCDA (Planifier, Mettre en uvre, Vrifier et agir), Cest un cycle
aidant lapprentissage de la conduite des dmarches damlioration de la qualit dun
produit ou dun service. Lensemble des tapes quimplique la gestion
gestion de lamlioration
permanente, met en vidence les tapes suivantes :
Etape 1- Plan, planifier : runir des donnes permettant dlaborer un plan de ce qui
doit tre accompli, dans un certain temps. Ensuite, dterminer les actions engager pour
appliquer le plan.
Etape 2- Do, faire : donner suite par des actes au plan dvelopp ltape prcdente
(lexcution de ce qui tait planifi).
Etape 3- Check, contrler : contrler les rsultats de nos actions en runissant des
donnes pour tre certain que nous avons accompli ce que nous avions prvu.
Etape 4- Act, agir : agir en apportant au plan les changements ncessaires pour mieux
satisfaire le client et continuer ce qui a donn de bons rsultats.

Figure 2 : la Roue de Deming

La spirale de Juran,
Juran qui impose au Management de la Qualit de ne pas se
restreindre au contrle du produit,
produit mais de parcourir une spirale qui part de la dfinition des
besoins du client jusquau Services Aprs Ventes (prestations associes), en passant par les
diffrents tapes du cycle de vie du produit. La spirale de Juran introduit le concept de clients
c
fournisseurs interne lentreprise. Par exemple,
exemple le bureau des tudes est le fournisseur du
service commercial, il doit le satisfaire. Au mme titre, la production est le fournisseur du
bureau des mthodes, le service maintenance est le fournisseur de la production et ainsi de
suite. Si dans cette chaine client - fournisseur, les fournisseurs satisfont leurs clients,
clients le client
final sera satisfait.
2.2.2 Mouvement qualit :
En parallle avec les volutions conomiques et sociales,
sociales le management qualit a
connue un mouvement selon 3 phases distinctes :
Le contrle de la qualit : dans les annes 40 lobjectif
objectif principal du modle
Taylorien tait laugmentation de la productivit. La qualit tait intgre par le contrleur qui
6

contrle en fin de chane vrifiant la production. Resserrer le contrle tait automatiquement

accompagn par une augmentation des prix (compromis qualit prix). Chez Taylor il ny a
pas de dmarche de qualit, mais une procdure didentification des dfauts. Dans ce
contexte, la production a pour fonction de fabriquer le maximum et la qualit doit contrler la
production. Un rapport de mfiance sinstalle entre ces 2 services.
Lassurance qualit : Le concept qualit est apparu lors du passage dune production
de masse une consommation de masse, dans les annes 60 et cest traduit par la certification.
La certification et la mise en place de normes comme la norme ISO 9000. Elle donne aux
clients lassurance que les produits sont dune qualit irrprochables. Elle permet dattester
que les produits sont conformes un ensemble de spcificits techniques contenues dans une
norme.
Cres en 1987 les normes ISO 9000 servent de rfrentiels pour la certification des
systmes de qualit. La norme ISO 9000 est un ensemble de rgles qui visent stabiliser le
systme de production dune entreprise de faon assurer une qualit gale aux produits.
Le concept de qualit totale : Le concept de qualit totale est un tat desprit
acqurir et dvelopper dans son entreprise par les dirigeants, dont lobjectif principal est la
satisfaction du client. La mise en place dune dmarche de qualit totale concerne donc toutes
les activits de lentreprise, depuis lidentification des besoins des clients jusqu laprs
vente. La qualit totale concerne donc :

Le produit (corriger et prvenir les dfauts)

Les moyens (disponibilit de tous les moyens ncessaires).

Le personnel (implication de toutes les fonctions de lentreprise et de la totalit du

personnel).

Les fournisseurs (doivent sengager eux aussi dans un processus de qualit).

Les clients (prise en compte de leurs besoins : qualit des produits, dlais, prix).

2.2.3 La Total Quality Management (TQM)

Pour grer leurs usines, rduire leurs gaspillages et amliorer leurs performances, les
entreprises nationales et multinationales, suivent les principes de la qualit totale. Le
management par la qualit totale TQM est un systme doutils et de mthodes qui permettent
daccrotre les performances de lentreprise, dliminer les dfauts des produits, de concevoir
les produits les mieux adaptes au besoin des clients, de rduire les cots et les dlais et
damliorer les services.
La logique mise en uvre de la TQM impose une recherche systmatique de tous les
gaspillages gnrs au sein dun processus de production. Ceci introduit la notion bien connue
des 7 zros de la TQM :
Zro Dfaut (conformit aux exigences) : indique limprieuse ncessit de bien faire
du premier coup ;
Zro Dlai : prcise de fournir lheure prvu le produit ou le service, et parfois les
deux la fois.
Zro Papier : invite rduire les informations au ncessaire et suffisant en
dmatrialisant le plus possible ces dernires.
Zro Stock : souligne quil ne faut fabriquer que la quantit indispensable cest dire
celle correspondant au besoin client.
7

 Zro Panne (pas dimprvus): invite la maintenance prventive afin dviter les
arrts machine intempestifs
Zro Accidents : prvoit et limine les risques en se basant sur lanalyse fine des
procds
Zro Mpris (coute de tous a tous niveaux): donne importance la scurit des biens
mais galement celle des personnes

Figure 3 : les 7 zros de la TQM.

Les entreprises qui ont dvelopp et mis en place des dmarches TQM ont, bien
entendu, pris en compte les spcificits de leurs mtiers. Toutefois, tous reposent sur les
principes fondamentaux, que nous allons dvelopper dans la suite. Il nest pas question de
retranscrire et danalyser ici lensemble de dmarches dveloppes dans le monde, mais plutt
de donner des informations sur les principes de base quil faut suivre si lon veut obtenir un
systme de management efficace et bnfique pour un site de production ou pour une
entreprise.
Dans la vision TQM Le Management de la Qualit repose un certain nombre de
principes observer savoir :
Leffort Collectif et limplication du personnel : tous les intervenants sont des
acteurs de la qualit, ils doivent donc participer son amlioration.
La prvention : Il faut maitriser le processus durant toutes les tapes de production et
prvenir la non-conformit.
LIndpendance : la Gestion qualit, doit tre dlgu un responsable qui a autorit
lui permettant darrter la production en cas de non-conformit. La voix de la qualit doit
pouvoir sexprimer librement tous les niveaux de lorganisation.
Lvaluation : leffort qualit doit tre mesur pour assurer son efficacit, parmi les
mtriques utilises nous pouvons citer les contrles et essais, les audits et les indicateurs de
performances.
Le Progrs et lamlioration continue: Il faut tenir compte du pass pour anticiper le
futur, mener des actions correctives et prventives et assurer une amlioration continue.
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 Orientation Client : La satisfaction du client est le meilleur moyen de succs. chaque

processus ses clients (Internes et Externes) et chaque processus doit se concentrer sur la
satisfaction de ses clients.

Mthodes de rsolution des problmes qualit :

Nous dcouvrons chaque jours, au sein de lentreprise, des problmes nouveaux, quil
nous appartient de dfinir et de rsoudre. Ne pas le faire cest empcher notre entreprise, de
raliser tout son potentiel. La capacit de rsoudre un problme nest pas rserv a des
personnes lu, il ne sagit pas dun talon inn, cest une attitude qui se dveloppe avec ltude
et lexprience.
La mthode de rsolution de problmes est une mthode participative, pratique en
quipe pluridisciplinaire. Elle vise l'radication des problmes rcurrents en visant la cause
premire (ou cause racine). En tant qu'approche, elle vise systmatiser la rsolution de
problmes au travers d'une mthode structure. Pour rsoudre un problme qualit il faut
constituer des cercles qualit, Les cercles de qualit sont de petits groupes, appartenant la
mme unit de travail qui se runissent volontairement pour identifier et rsoudre des
problmes relatifs leur activit.
Dans ce chapitre nous allons, dabord, prsenter les principaux aspects de la dmarche
de rsolution des problmes, domaine daction, rgles de fonctionnement, outils
utilisesetc. Ensuite nous allons dcrire les diffrentes tapes de la dmarche de rsolution
de problmes et les outils utiliss au niveau de chaque tape.

3.1 Mthodes de rsolution des problmes (Rgles et principes)

Pour la mise en uvre de la qualit et la mise en pratique des concepts TQM, une
entreprise doit mener des actions correctives et prventives et rsoudre les problmes rels ou
potentiels. Pour ce faire un cercle qualit est constitu. Par suite, nous allons identifier, dans
ce paragraphe, les domaines daction de lactivit de rsolution des problmes, les rgles de
fonctionnement dun cercle qualit ainsi que les outils qualit utilises.
3.1.1 Les domaines daction
Avant daborder les activits de rsolution de problmes, il vaut mieux, commencer
par clarifier le sens du mot problme. En effet, cest un mot que nous utilisons souvent sans
pour autant rflchir ce quil signifie. Une premire dfinition serait une question a la
quelle il faut donner une rponse . Dans le domaine qualit un problme est dfini comme
tant : un cart entre une situation actuelle et une situation souhait . Voici, titre
dexemple les sujets qui peuvent tre traites :

La rduction des rebuts

La production et diminution des cots,

Lorganisation du travail,

Les relations et les conditions de travail,

Linformation et la concertation,

La scurit au travail

3.1.2 Les rgles de fonctionnement

Pour traiter les problmes quotidiens des entreprises et amliorer le systme de
production, il faut constituer des cercles qualit. En gnral, les cercles qualit sont
9

systmatiques, ils ont une priodicit de 2 ou 3 semaines, ils sont programm le matin et ils
durent environ 1h ou 2h, et ceux pendant les heures de travail. Le calendrier est convenu
davance et il est possible dinviter quelquun. Parfois, un cercle qualit exceptionnel est
constitu, cause dun problme ponctuel ou des problmes suggrs par les membres du
cercle ou leurs collgues de travail.
Se sont le personnel de lentreprise (Responsable qualit - Agents de matrise et Chefs
dateliers etc.) qui se chargent de rsoudre ces problmes. En effet, ce sont eux qui
possdent des connaissances approfondies relative au processus industriel et son
environnement. Ces connaissances comprennent : les spcifications du produit, les facteurs de
variation (paramtres du processus), les relations entre les paramtres du processus et les
spcifications du produit et les modes de dfaillance du processus .
Cependant, pour tre efficaces, les groupes qualit doivent satisfaire certaines
conditions :

Motivation des membres du groupe

Miser sur le volontariat

Dvelopper un tat desprit douverture et de crativit.

Confier les responsabilits danimation une personne capable de les assumer,

Prserver la petite taille du groupe,

Fixer un objectif clair pour chaque rencontre,

Respecter un droulement et un calendrier pralablement agr.

3.1.3 Constitution de lquipe

La rsolution de problmes fait gnralement appel au travail en groupe afin d'obtenir
une richesse, sinon l'exhaustivit, dans l'identification et l'analyse des causes, ainsi que dans la
proposition de solutions. Pour cela, il vaut mieux que l'quipe soit pluridisciplinaire et
regroupe des personnels du bureau d'tudes, des Mthodes, Qualit, Production, Achats,
Logistique... et parfois client et/ou fournisseurs. L'quipe dsigne un pilote ou animateur et
clarifie ses objectifs et les rles et responsabilits de chacun. Le cercle qualit se compose
donc, dun groupe, dun animateur et parfois on fait appel un facilitateur.
Lanimateur doit tre directif sur la mthode et sans opinion sur le fond. Avant la
runion, il dfinie lobjectif, le thme et le programme de la runion. Il fixe aussi, le lieu, la
date et lheur de dbut et de la fin. Pendant la runion, il doit faire parler tout le monde et
sadapter la personnalit de chacun. Aprs la runion, il doit laborer un compte-rendu de la
runion. Il peut nommer un secrtaire qui fera un compte-rendu avec les points daccord et les
points tudier.
Le groupe comporte en gnral, 3 10 personnes, appartenant la mme unit de
travail, ils doivent identifier et rsoudre des problmes relatifs leur activit.
Dans certaines situations, il faut faire appel un facilitateur, qui connat les mthodes
et outils de la qualit. Il doit contribuer la russite et la prennit des cercles qualit
3.1.4 Mthodologie de traitement des problmes
Le processus de rsolution de problmes est ralis gnralement pendant des cercles
de qualit, compose dun groupe multidisciplinaire de 3 10 personnes concernes par le
problme. Il est compos de quatre tapes:
10

Dcouverte du problme : ce niveau il faut identifier les problmes partir des

symptmes observables, il faut donc connatre quels sont les types de problmes les plus
rencontres et quels sont leurs effets. Cette tape comporte 3 phases :

Phase 1 : Dfinir le problme

Phase 2 : Quantifier la situation actuelle.

Phase 3 : Objectif atteindre.

Analyse profonde : cette tape consiste remonter aux causes racines des problmes,
afin de matriser le processus, cette tape est influence par les diffrentes approches qualit.
Elle est compose de 2 phases :

Phase 4 : Recherche et analyse des causes.

Phase 5 : Vrification des hypothses.

Solution du problme : lors de cette tape il faut choisir une solution et la mettre en
uvre afin dliminer la cause du problme. Il faut donc dterminer lensemble des solutions
possibles, les valuer pour slectionner la meilleur. Les phases de cette tape sont :

Phase 5 : Dtermination des solutions

Phase 6 : Evaluation et slection.

Phase 7 : Validation des solutions.

Mise en place des solutions : cette tape consiste en la planification et le suivie de la

mise en place de la solution. Et de la standardisation du processus. Elle comporte 2 phases :

Phase 8 : Planification et suivie de ralisation.

Phase 9 : Standardisation.

3.1.5 Les outils utilises

Lobjectif du processus de rsolution de problme est de proposer des solutions qui
concernent les mthodes de fabrication et de contrle et les procdures qualit. Si lexprience
est ncessaire pour mener bien un travail, il serait dangereux de sy fier exclusivement. Pour
rsoudre les problmes dans les ateliers de production, il faut analyser en dtail les situations
anormales et identifier les causes de ces situations. Cest ces stades que les outils qualit
entrent en scne. En effet, il existe au sein dune entreprise de nombreux outils pour mettre en
place la qualit, savoir :
Le vote pondr. Cest une technique de slection finale du problme que le groupe
souhaite rsoudre en premier, partir dun vote simple.
Le QQOQCCP (quoi, qui, o, quand, comment, pourquoi). Il permet davoir sur toutes
les causes du problme, des informations suffisantes pour dterminer avec exactitude quelle
es la cause principale.
Le Brainstorming. cest un travail de groupe de participants, dont un coordonnateur,
choisis de prfrence dans plusieurs disciplines. Le maximum dides devra tre exprim et
not sur un tableau visible de tous. Son but est de rsoudre un problme en recherchant les
causes et les solutions.
Le diagramme dIshikawa. Cest un outil graphique qui sert comprendre les causes
dun dfaut de qualit. Il sert analyser le rapport existant entre un problme et ses causes.
11

 Le diagramme de Pareto. Cest un outil de visualisation, danalyse et daide la prise

de dcision.
La matrice de Comptabilit : cest un outil daide la prise de dcision. Il permet de
faire un choix parmi plusieurs propositions, en fonction de critres tablis.
Nous pouvons classe ces diffrents outils en trois catgories :

Les outils de collecte : feuille de relevs, histogrammes, cartes de contrle...

Les outils de crativit : brainstorming, carte mentale...

Les outils danalyse : diagramme dIshikawa, de Pareto, QQOQCP...

Pour utiliser un outil qualit, il faut connatre ses conditions d'application: en effet il
faut, dfinir quelles circonstances dictent son utilisation. les rsultats quon ne peut atteindre
en lutilisant. Il faut aussi, savoir comment implmenter loutil au sein de l'atelier. Les
conditions thoriques et pratiques dutilisation de loutil garantissent des rsultats corrects et
jouent un rle important dans la rsolution du problme.

3.2 Les diffrentes tapes des mthodes de rsolution des problmes

Nous allons, maintenant, dcrire en dtail, les diffrentes tapes de la dmarche de
rsolution de problmes et les outils utiliss au niveau de chaque tape.
3.2.1 Formuler le problme
La formulation du problme est un exercice de structuration qui permet de synthtiser
correctement les donnes disponibles et d'identifier les donnes manquantes. A ce niveau, il
faut dfinir clairement le problme (rclamation, dun client, augmentation du nombre
daccidents, indisponibilit des machinesetc.). On commence par lister les diffrents
problmes au travers dun brainstorming. Ensuite on prcise les enjeux on et identifie les
diverses contraintes ; cots, urgence, gravit... Enfin, on dfinie la situation de dpart,
lobjectif a atteindre. Comme le dit l'adage "Problme bien pos est moiti rsolu"
La mthode du vote pondr est une mthode parfaitement adapt au niveau de cette
tape. On peut la complter au travers de loutil QQOQCCP (Qui, Quoi, O, Quand,
Combien, Comment et Pourquoi) et le Why Why Analysis (mthode des 5 Pourquoi) qui sont
des outils simples.
Le brainstorming : On peut traduire brainstorming par : remue-mninges, tempte
d'ides, crativit ou brassage d'ides. Lobjectif est de dvelopper la crativit et l'mergence
d'ides nouvelles auxquelles personnes, individuellement n'auraient pens, effet de synergie.
Le maximum d'ides devra tre exprim et not sur un tableau blanc, visible de tous. Le
droulement du Brainstorming peut-tre dcrit en trois phases :
Phase de recherche ou les participants expriment les uns aprs les autres toutes les
ides leur venant l'esprit sans restriction. L'exercice doit se drouler dans la discipline, on
coute ce que l'autre dit et on ne critique en aucune manire. Aucune ide, aussi trange soit
elle, ne doit tre rprime : le Brainstorming a lieu dans un esprit de progression du bien
commun. Pas de censure ni de critique. Il faut exprimer le maximum d'ides : plus il y a
d'ides, plus on a de chances de trouver la solution.
Phase de regroupement et de combinaison des ides ou le groupe cherchera
exploiter, amliorer les ides mises. On pourra faire des analogies, exprimer des variables ou
des modifications. Certaines ides se verront compltement dnigres, et d'autres aux
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contraires encenses. Les critiques ne doivent jamais s'adresser l'auteur de l'ide, et il faudra
savoir garder le sens de l'humilit.
Phase de conclusion qui consiste une analyse des ides mises. Il faut discerner
celles du domaine du ralisable, de celle du domaine de l'utopie. Les ides mises devront
alors tre confrontes aux exigences de l'entreprise.
Le vote pondr : Cet un outil utilis pour provoquer et acclrer un choix lorsque les
donnes sont qualitatives. Il permet de slectionner le problme que le groupe souhaite
rsoudre en premier, partir des rsultats d'un vote. Le vote permet la prslection des
problmes traiter suite une sance de brainstorming. Les sujets sont classs par ordre de
priorit avec une pondration en fonction de leur classement (par exemple 3 pour trs
important, 1 pour peu important). Le vote pondr simple est un vote pondr, qui ne
comporte pas de critre spcifique. Il est souvent suffisant si le problme tudi n'est pas
complexe. Chaque membre du groupe choisit les problmes les plus importantes ses yeux et
les classe par ordre d'importance, en leur attribuant une pondration. Enfin, on additionne les
points de tous les membres, et on retient l'option qui prsente le total le plus haut.
Le vote pondr multicritre est un vote ou chacune des problmes est pondre en
fonction de critres (urgence, frquence, risque de non dtection, gravit des effets ou sur le
cot de non-conformit). Le groupe se met d'abord d'accord sur les critres retenir.
Ensuite il labore un tableau : colonne (problmes) et ligne (critres). On calcul le poids
relatif de chaque problme par la multiplication des poids attribus par chacun des critres.
Loutil QQOQCP : La Mthode QQOQCP (Qui, Quoi, O, Quand, Combien,
Comment et Pourquoi) sert identifier le problme dans son ensemble partir de 6 questions.
Elle permet d'avoir sur toutes les facettes du problme, des informations suffisantes pour le
formuler avec exactitude. Cela permet d'identifier les aspects essentiels du problme. C'est
une technique de recherche d'informations sur un problme qui se ralisent grce aux
questions suivantes : Qui ? Quoi ? Ou ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ? Afin de
ne pas s'arrter a une formulation superficielle, il convient de se poser jusqu' absence de
rponses possibles aux questions.
3.2.2 Dterminer les causes racine
Cest ltape la plus dlicate lors de la rsolution dun problme. En effet, il faut
remonter la cause racine du problme (root cause). On dit bien ; il faut agir sur les causes et
non sur les effets. On met, gnralement, des hypothses au travers d'un brainstorming relatif
aux diffrentes causes, qui peuvent gnrer le problme quon veut rsoudre. Ensuite, il
convient de hirarchiser toutes les causes identifies, afin de les confirmer ou de les infirmer,
en se rendant sur le terrain et en procdant de relles investigations. C'est durant cette tape
que les outils traditionnels de la qualit et de la rsolution de problmes vont tre utiliss.
Parmi ces outils on peut citer :

Le diagramme de Pareto

Le diagramme cause-effet.

Les feuilles de releves.

Les diagrammes de corrlations.

Les plans dexpriences

Le diagramme dIshikawa : La qualit que nous voulons amliorer est reprsent par
une caractristique (duret, diamtre) cest un effet. Un certain nombre de paramtres du
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processus (pression, temprature, vitesse de coupe...) peuvent influencer la caractristique, se

sont les causes. En effet, une caractristique peut prsenter une variation, parfois anormale.
Cette variation apparat, lorsque les diffrents paramtres du processus, ne sont pas maitriss
et causent des dispersions.
Le diagramme dIshikawa permet de remonter la cause dun dfaut. Cest un
diagramme en arrt de poisson. Ce diagramme permet de visualiser toutes les causes multiples
lorigine dun certain dfaut. Pour cela, on fait une hirarchisation des causes suivant les 5
M:

Main duvre : (Formation conditions de travail ).

Mthode : gammes de fabrication, qualit des outillages...etc.

Machine : jeu des glissires.

Milieu : Humidit,
, temprature.

Matire : Matire premire de mauvaise qualit.

Figure 4 : diagramme Cause Effet.

La mthode dIshikawa se droule en plusieurs tapes :

1.On dfinit avec prcision LEFFET.
2.On recherche lensemble des causes possibles qui peuvent produire
produ
leffet. Cette
recherche est fate par un brainstorming (remue-mninges
(remue mninges ou dballage dides).
dides
3.On assemble les diffrentes causes par familles
4.On construit le diagramme
Lhistogramme : Il permet de reprsenter les donnes sous forme graphique. Chaque
barre est proportionnelle la frquence dapparition dune valeur lintrieur dun intervalle
(Classe).Il donne une bonne image de la distribution des valeurs et permet didentifier un
modle mathmatique applicable (loi normale, etc..).
etc..) Le principe consiste
siste regrouper les
individus ayant la mme caractristique. On tudie alors limportance de chaque groupe
(classe) par rapport lensemble des individus (population).

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Les feuilles de relevs : Toute action doit tre engage sur des donnes chiffres. Les
donnes doivent tre collectes avec soin et prcision. La feuille de relevs permet de faciliter
et de formaliser la saisie des informations sur le poste de travail.
Elles sont conues suivant les critres suivants : Facilit du relev, Facilit de lecture,
Facilit darchivage. Aussi, les objectifs pour lesquelles les donnes sont rcoltes doivent
tre clairs. Ces objectifs peuvent tre :

Analyse de la distribution dun processus.

Dtermination du type de dfaut.

Localisation des dfauts.

Dtermination de la cause dun dfaut.

Diagramme de dispersion : Lister les diffrents causes dun dfaut nest pas
suffisant, il faut analyse les relations de ces causes avec leffet considr (dfaut). Le
diagramme de dispersion, aussi appel de corrlation, illustre la relation entre deux
phnomnes partir de deux groupes de donnes.
La mthode se droule en diffrentes tapes, en effet, il faut :
1. Collecter les donnes
2. Tracer un graphe avec les causes au niveau des abscisses et les effets figurant sur les
ordonnes.
3. Pointer les donnes sur le graphe.
4. Vrifier les corrlations.
3.2.3 Proposer des solutions dfinitives
Pour l'ensemble des causes retenues, ou du moins pour les plus importantes d'entre
elles, il faut dfinir des actions correctives qui radiquent le problme dfinitivement. Les
matrices de dcision et le vote pondr aide dcider dans le cas de solutions multiples et
multicritres.
Matrice de dcision : Cest un outil de comparaison qualitatif entre des propositions
diverses en matire de causes, solutions, il prendre une dcision dans le cas de solutions
multiples et multicritres. Il permet de choisir collectivement la meilleure proposition pour un
en ensemble de critres donns qualitatif et dobtenir un consensus au niveau du choix dune
solution. Les tapes de la mthode sont :

On prcise les lments valuer,

Dfinir les facteurs dvaluation, fixer une pondration en fonction de limportance du

facteur et valider collgialement le rfrentiel.

Evaluer individuellement chaque lment et calculer les scores.

3.2.4 Mise en uvre des solutions

Lors de cette tape, il faut donc laborer un plan daction, affecter des acteurs chaque
action et planifier ces actions. En effet, un plan d'action reste une incantation tant qu'un
responsable pour la mise en uvre ne s'est pas engag sur un dlai. Il faut aussi, collecter les
donnes, mesures et preuve de la pertinence des solutions et de l'radication du problme. Il
faut s'assurer que les actions correctives slectionnes et mises en uvre rsolvent bien le
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problme, au travers de mesures et d'indicateurs, et ne crent pas d'effets secondaires

indsirables.
La documentation des actions ainsi que la mise jour des procdures, des standards et
modes opratoires vite d'oublier et d'tre confront au mme problme nouveau. C'est la
cale du PDCA.
Les outils utiliss au niveau de cette tape sont: la mthode QQOQCCP les feuilles
de releve lhistogramme les cartes de contrle

Conclusion :

Louverture au libre change a accru la concurrence et lexigence des clients. Aussi, la

qualit est devenue un aspect fondamental dans la stratgie des entreprises. La certification
permet de mettre en place une dmarche qualit ainsi que le concept qualit totale. Diffrents
modles de management ont t mis en place pour favoriser lapplication de la qualit au sein
des entreprises. De plus de nombreux outils permettent de rsoudre les problmes qualit et de
maitriser les processus de production. En effet, les cercles de qualit est un outil prdominant
pour mettre en place la qualit.

Bibliographie:

1. AFNOR. Grer et assurer la qualit, recueil des normes franaises. AFNOR gestion
paris 2000.
2 Christian HOHMANN, Portail Qualit. HC Online 2006 - http://chohmann.free.fr/
Site Visit le 20 Septembre 2011
3 Croiser Michel. Lentreprise lcoute. Interedition Paris1989.
4 Deming Edouard. Qualit la rvolution du management. Economica. Paris 1988.
5 V. Deslandres, H. Pierreval. Systmes experts pour la matrise de la qualit. Xmes
journes internationales sur les systmes experts et leurs applications 1, pp : 213-229. 1990.
6 K. Hosotani. Le guide qualit de rsolution des problmes : le secret de lefficacit
japonaise. Dunod, Paris. 1997.
7 K. Ishikawa. La gestion de la qualit: outils et applications pratiques. Dunod, Paris.
1996.
8 ISO 9001 : 2008. Systmes de management de la qualit Exigences
9 ISO 9004 : 2009. Gestion des performances durables d'un organisme -- Approche
de management par la qualit
10 Masaaki Imai. Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to
Management. McGraw-Hill 1997.
11 A. S. Masud, M. S. Thenappan. A knowledge based advisory system for statistical
quality control. International Journal of Production Research 31 (8) pp:1891-1900. 1993.
12 S. Shiba. A. Graham. D. Walden. TQM: 4 revolutions de management. Dunod,
Paris. 1997.
13 Juran Joseph. Planifier la qualit. AFNOR Gestion Paris 1989.
14 Senge. P. M. La cinquime discipline. Paris. Editions Gnrales First. 1991.

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