1.3.

ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Qu es una organizacin Inteligente?
Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un
todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la
esencia de su carcter; tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y
estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional
Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de su
conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su
capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn
lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los
miembros de la empresa
Ventajas de la organizacin inteligente:

Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la

empresa

La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin

desde cero

Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad

de xito

Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa

Conocimiento
La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organizacin, es
por eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor
clave del xito
El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a
la inteligencia, es una sntesis de informaciones, mientras que la inteligencia es
lo que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra
capacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar,
contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas de anlisis, generar
vas alternativas y tomar decisiones sabias
Para que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por
los datos y la informacin. Todo empieza por los datos, que viene a ser el
primer nivel de la escalera de las decisiones y acciones. Los datos son as como
las cosas que nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor del
significado (para nosotros) o no. Nos llegan provenientes del mundo, del
entorno que nos rodea; a veces ni siquiera los solicitamos (como el junko mail),
pero llegan, estn ah. Hay datos de origen econmico, financiero, productivo,
de mercado, etc.
Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo llamamos informacin

(segundo nivel). La informacin tiene un valor distinto en cada organizacin y

generalmente un precio en su mercado de origen. Por ejm. Las proyecciones de
los indicadores macroeconmicos de un pas pueden ser de gran valor para
una empresa como por ejemplo el PBI, la balanza comercial, el dficit fiscal,
etc. esto es informacin y de origen econmico
Ahora el punto es, sabemos qu es el PBI?, Qu se puede entender con que
un pas tenga, por ejemplo, 2% de PBI? Es bueno para un pas que el PBI sea
positivo?, Cul puede ser el PBI mximo para un pas?. En fin, empezamos a
tener varias interrogantes. Volviendo al inicio, y, qu es PBI? Esto es
conocimiento (tercer nivel de la escalera. Cuando a partir de una informacin,
podemos obtener aspectos favorables o desfavorables, ventajas o
desventajas, costos o beneficios, pros o contras, posibilidad o imposibilidad;
decimos que tenemos visibilidad de consecuencias sobre esa materia o
contenido. Eso es conocimiento, en un sentido productivo y estratgico
Los siguientes niveles de la escalera son las decisiones y las acciones. Una vez
que disponemos de conocimiento, podemos evaluar opciones, caminos, vas
para ejecutar la accin, calculando los retornos y el valor agregado que
generara cada accin. Con este anlisis y evaluacin llegamos al nivel de
decisiones. Luego la manera de tomar la accin se ver influenciada por
la conducta o actitud del decisor. Este es el ltimo nivel del proceso de toma de
acciones
Implementacion Del Conocimiento
El conocimiento se ha convertido en el factor ms importante de la vida
econmica. Es el componente de todo lo que compramos y vendemos,
la materia prima con la cual trabajamos. Entre los bienes de la
empresa- recursos naturales, maquinaria, capital financiero el que destaca
entre todos es el capital intelectual. La empresa de la actualidad, opera en una
economa basada en el conocimiento, por lo tanto el capital intelectual es la
nueva riqueza de las organizaciones, de all que el incremento del valor del
conocimiento se puede conseguir con el desarrollo de la inteligencia. Pero,
qu significa conocimiento para la empresa? Cmo se puede convertir en
beneficios?. El conocimiento, puede ser definido como informacin que posee
valor para la organizacin. Para incrementar el valor del conocimiento, se debe:

Crear una organizacin que aprende de s misma. La habilidad de

aprender es una ventaja distintiva que el conocimiento compartido
genera. Con el aprendizaje se llega a una mayor innovacin
y creatividad, ms rpida toma de decisiones, mejor orientacin hacia
el cliente y una mayor capacidad de respuesta a los nuevos cambios del
entorno comercial

Crear una empresa con disposicin aprender de su propia gestin, para

as aprovechar la informacin y su valor humano, quien deber aprender
desde una perspectiva prctica, las distintas facetas de informacin,

tecnologa, procesos empresariales y planteamientos estratgicos. Para

lo cual el valor humano, debe desarrollar su inteligencia emocional por
medio de:

Conocerse a s mismo, es decir tener una idea cabal de sus habilidades y

una marcada confianza en s mismo.

Autorregulacin, es decir manejar las emociones de modo que

fcilmente pueda manejar y recuperarse de sus emociones

Motivacin. Es decir utilizar las preferencias para orientarse y avanzar

hacia los objetivos propuestos, para tomar iniciativas frente a
contratiempos y posibles frustraciones

Empata, es decir percibir lo que sienten los dems y cultivar la afinidad

con una amplia diversidad de personas

Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleando

habilidades para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipo
Organizaciones inteligentes son aquellas en la que los individuos son
capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que
realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento
son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y
en conjunto, como parte de untodo.
Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equiposdesarrollen
estas cinco disciplinas:
Dominio Personal:
Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las
de las personas que nos rodean. Solo si conocemos quines somos en
realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer,
tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la
organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el
compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. Las
personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen.
Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la
influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante
un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los
dems para ampliar nuestro modelo de representacin del mundo.
Modelos Mentales:

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que

pueden restringir nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos.
Para descubrirlos debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos
conceptos que nos gobiernan y que marcan y condicionan nuestro
comportamiento. Conocer y manejar nuestros modelos mentales o
paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin clara y
efectiva dentro de la organizacin, que sean un apoyo para el
crecimiento y no un obstculo.
Construccin de una visin compartida:
Lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y
productividad para la organizacin, para que todos los miembros de la
organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear
una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la
visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van
alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella
una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en
realidad.
Aprendizaje en equipo:
Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo,
logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la
perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se
centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener
mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones
inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como:
mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos
mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a
reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a
punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la
inteligencia del grupo.
El pensamiento sistmico:

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar

en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas
globales. Para ello, es necesario que comprendamos como funciona el
mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste en un
cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder
identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales
de causa efecto.

Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las

imgenes instantneas que se producen.
Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que
descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la
gente en todos los niveles de la organizacin. Para Senge la inteligencia del
equipo supera la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden
no slo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor
rapidez. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para
el aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el
equipo. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones bsicas:
- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes
para ser ms inteligentes que una mente sola.
- Necesidad de una accin innovadora y coordinada.
- El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que
aprende alienta continuamente a otros equipos.
1.4. INNOVACION Y CAMBIO
La INNOVACIN es considerada como algo nuevo que lleva al cambio, mientras
que el cambio no siempre es visto como una innovacin ya que no siempre
implica nuevas ideas o no siempre lleva a la mejora en una organizacin.
CARACTERIZACIN DE LA INNOVACIN
(KING Y ANDERSON)

Es un producto tangible.
Debe ser nuevo para la unidad social en la que es introducido.
Debe ser intencional ms que accidental.
No debe ser un cambio rutinario.
Debe tener como objetivo producir beneficio en la organizacin.
Debera ser pblica en sus efectos.
OTRAS DEFINICINES DE INNOVACIN

WEST Y FARR
La introduccin y aplicacin intencional, dentro de un rol, grupo y organizacin,
de ideas, procesos, productos o procedimientos nuevos diseados para
beneficiar de forma significativa los resultados del rol, del grupo, o de la
sociedad en general.
LEVINE, MORELAND Y CHOI
Cualquier cambio significativo en la estructura, dinmicas y desempao de un
grupo, tanto de forma intencionada como no intencionada.
CAMISN-ZORZONA ET AL.
Consideran que un elemento comn en las definiciones de innovacin es que
se trata de una nueva idea que es puesta en prctica prestando una atencin
especial a su utilidad.

Innovar o perecer
1. Las organizaciones deben hallar la manera de poder actuar como si
fueran pequeas y flexibles: no estar muy burocratizadas para poder
responder mejor ante cambios en el entorno.
2. Encontrar y adquirir un equilibrio para innovar y cambiar, no solamente
para seguir triunfando, sino tambin para lograr sobrevivir en un mundo
de creciente competencia.

Los cambios paulatinos (o cambios dados en un periodo de tiempo largo)

ofrecen a la empresa una forma sostenible de ventajas, que propician una
manera de poder afrontar mejor los fracasos de estos cuando ocurran.
En cambio, los cambios radicales importantes conllevan una transformacin
ntegra de todo el ente corporativo, vanse: estructura, sistemas de direccin,
tecnologa, productos e inclusive su cultura.

Elementos a considerar para lograr un cambio exitoso

1. Ideas: Fomentar la creatividad interna a travs de la diversificacin y la
tolerancia al fracaso.
2. Necesidad: Instigar un sentido de urgencia e importancia a la
necesidad de cambio.
3. Adopcin: Tomar la decisin de adoptar una idea propuesta mediante
un consenso.
4. Implementacin: En esta etapa se trata de implementar la idea
adoptada a la organizacin; es la ms difcil y crucial en el xito del
cambio.
5. Recursos: Requiere energa y la actividad humana para lograr el
cambio.
ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR
LA INNOVACIN ORGANIZACIONAL
Uso de tcnicas para fomentar la generacin de nuevas ideas - Brainstorming
Entrenamiento del personal en habilidades necesarias para lograr un
desempeo creativo.
Proceso de seleccin y evaluacin que reclute individuos creativos y
asigne puestos de trabajo ms individualizados
Cambiar la estructura, el clima y la cultura organizacional de forma que
faciliten la creatividad y la innovacin