UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA DE ADMINISTRAO
NPGA NCLEO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

DIMENSES DA BUROCRACIA : ESTUDO DE CASO DA IMPLANTAO DO

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE NA ALCAN ARATU
Maurcio Campos Malachias

SALVADOR
2002

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA DE ADMINISTRAO
NPGA NCLEO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

DIMENSES DA BUROCRACIA : ESTUDO DE CASO DA IMPLANTAO DO

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE NA ALCAN ARATU
Maurcio Campos Malachias

Dissertao apresentada ao Curso de

Mestrado Profissional em Administrao
MPA da Escola de Administrao da
Universidade Federal da Bahia, para
obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.

ORIENTAO : Prof. Dr. JOS CLIO SILVEIRA ANDRADE

SALVADOR
2002

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA DE ADMINISTRAO
NPGA NCLEO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

DIMENSES DA BUROCRACIA : ESTUDO DE CASO DA IMPLANTAO DO

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE NA ALCAN ARATU
Maurcio Campos Malachias

---------------------------Prof. Dr. Jos Clio Silveira Andrade

---------------------------Prof. Dr. Francisco Teixeira

---------------------------Prof. Dr. Fabrcio Vasconcellos Soares

SALVADOR
2002

Dedico este trabalho minha esposa, Deri, pelo seu amor e

incentivo durante as longas jornadas de estudo e digitao,
minha filha, Jlia, que com sua alegria me fazia renovar as
energias a cada doce sorriso que me dirigia, e aos meus pais,
Luzia e Ulpiano, que com muita dedicao construram a base
do caminho que hoje trilho.

AGRADECIMENTO

Agradeo especialmente ao meu orientador, Jos Clio, pela valiosa contribuio na

consolidao dos ensinamentos adquiridos nesta longa jornada, pela objetividade e coerncia
com que conduzia as revises e orientaes, e, principalmente, pelo constante esprito positivo
que emanava a cada encontro, transformado em estmulo para que eu pudesse transpor as
barreiras e concluir este trabalho com o sentimento de que realmente foi uma experincia
enriquecedora, tanto pelo aspecto acadmico/profissional quanto pelo pessoal.

RESUMO
A burocracia, usualmente, considerada como vil no ambiente das organizaes,
carregando a culpa pelos exageros e falta de bom senso dos responsveis pela criao de
sistemas de gesto, principalmente aqueles ligados qualidade, caracterizados pela
complexidade e lentido. O termo burocracia nessa frase usado, na verdade, para indicar as
disfunes decorridas de sua m utilizao. Por outro lado, por mais benfico que seja a
existncia de um ambiente de abertura, participao, criatividade, inovao, to desejados
hoje em dia, faz-se necessrio um mnimo de organizao, ou de burocracia, como forma de
assegurar o bom andamento das rotinas presentes em uma indstria de base e estruturar as
formas de controle entre o realizado e o planejado. A dissertao aborda essa questo, atravs
de um estudo de caso do processo de implantao do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ),
com base na norma ISO 9001:2000, ocorrido na unidade de alumnio primrio da Alcan,
localizada em Aratu, Bahia. Este caso detidamente estudado luz das dimenses da
burocracia.
Trata-se de um estudo terico-emprico, onde a fase emprica desenvolvida atravs
de questionrio de pesquisa respondido pelas pessoas diretamente envolvidas no processo,
alm da observao participante do autor deste trabalho e da anlise dos documentos da
organizao relacionados ao assunto.
A pesquisa apresenta uma srie de evidncias da aplicao das dimenses da
burocracia como modelo de anlise do processo em estudo, permitindo a concluso de que h
um alto nvel de aderncia dessas dimenses ao processo de implantao do SGQ. Esta
concluso confirmada pelas respostas dos trs nveis da organizao estudados gerentes,
staff e executantes. Todos compartilharam da percepo de que a experincia vivida pela
organizao significou um aumento da padronizao das atividades, da clareza em relao s
responsabilidades e objetivos na organizao, do controle dos indicadores de performance e
do grau de previsibilidade do funcionamento, conferindo algumas caractersticas do modelo
burocrtico de Weber ao sistema de gesto da qualidade.

ABSTRACT

The bureaucracy, usually, is considered as villainous in the organizations

environment. It has been considered responsible for the excess and lacks of common-sense
during the creation of management systems, mainly quality systems which are characterized
for the complexity and slowness. The term bureaucracy in this phrase is used, in the truth, to
represent the misfunctions caused by its mistaken use. On the other hand, for more beneficial
that means the existence of an opening environment with participation, creativity, innovation,
so desired today, it becomes necessary a minimum of organization, or bureaucracy, in order to
assure the good course of work in a capital goods industry and to structuralize the ways of
getting control between actual and planned results. This dissertation approaches this subject
by means of a case study of a Quality Management System (QMS) implantation process,
based on the norm ISO 9001:2000, carried out at the primary aluminum plant belonging to
Alcan, located at Aratu, in the state of Bahia. This case is studied under the point of view of
the bureaucracy dimensions.
It is a theoretical-empirical study, in which the empirical phase is approached through
questionnaires answered by the people directly involved in the process, through the
participant observation of the author and through the analysis of the organizations documents
related to the theme.
The research presents many evidences of bureaucracy dimensions application, as a
analysis model of the case study, allowing the conclusion : there is a high level of tack of
these dimensions to the QMS implantation process. This conclusion is confirmed by the
answers of the three studied segments - managers, staff and operators. They all shared the
perception that the experience lived for the organization meant an increase in the level of the
activities standardization, in the clear definition of responsibilities and objectives, in the
performance indicators control and in the operational previsibility, conferring some
characteristics of the Webers bureaucratic model to the quality management system.

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... 10

INTRODUO .............................................................................................................. 11

MARCO TERICO ...................................................................................................... 17

2.1 REVISO DA LITERATURA ............................................................................... 18

2.1.1 Burocracia e administrao ........................................................................ 18
2.1.1.1 Escola da administrao cientfica .......................................................... 19
2.1.1.2 Escola de relaes humanas .................................................................... 24
2.1.2 Burocracia ..................................................................................................... 26
2.1.2.1 Burocracia Introduo ........................................................................ 26
2.1.2.2 A emergncia das burocracias ............................................................... 27
2.1.2.3 A organizao burocrtica ..................................................................... 30
2.1.2.4 Conceitos ............................................................................................... 31
2.1.2.5 Burocracia e os tipos de dominao ...................................................... 32
2.1.2.6 Dimenses da burocracia ...................................................................... 33
2.1.2.7 Vantagens da burocracia ....................................................................... 37
2.1.2.8 A crtica administrativa da burocracia - disfunes da burocracia ..... 40
2.1.2.9 Uma viso positiva da burocracia ......................................................... 44
2.1.3 Sistema de Gesto da Qualidade ................................................................ 45
2.1.3.1 ISO 9000 histrico ............................................................................. 45
2.1.3.2 Trabalho para a reviso da norma ......................................................... 45
2.1.3.3

Alteraes principais da nova verso .................................................... 46

2.1.3.4 Norma NBR ISO 9001 verso 2000 .................................................. 47

2.1.3.5 O administrador e a nova verso da norma ISO 9001 .......................... 49
2.1.3.6 Viso geral das sees bsicas da norma .............................................. 50

2.2 MODELO DE ANLISE

2.2.1 Construo do modelo de anlise ............................................................... 54
2.2.1.1 Dimenses e indicadores ........................................................................ 55

2.2.1.2 Formas de mensurao ........................................................................... 57

2.2.1.3 Limitaes do estudo ............................................................................. 58

DESCRIO DO CASO ............................................................................................... 59

3.1 HISTRICO DA EMPRESA .................................................................................. 60
3.2 HISTRICO DA ALCAN NO BRASIL ................................................................. 60
3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ALCAN ARATU ................................. 61
3.4 O PROCESSO DA QUALIDADE NA ALCAN ARATU ...................................... 62
3.5 O PROCESSO DE IMPLANTAO DO SISTEMA DE GESTO DA
QUALIDADE NA FBRICA ................................................................................. 63

DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS ...................................................... 68

4.1 ANLISE DETALHADA POR DIMENSO DA BUROCRACIA ...................... 73
4.1.1 Normas e regulamentos ............................................................................... 73
4.1.2 Hierarquia da autoridade ............................................................................ 76
4.1.3 Diviso do trabalho ...................................................................................... 79
4.1.4 Rotinas e procedimentos padronizados ...................................................... 82
4.1.5 Previsibilidade do funcionamento .............................................................. 85
4.2 ERROS NO PROCESSO DE IMPLANTAO DO SGQ OPORTUNIDADES DE
MELHORIA ............................................................................................................. 89
4.3 SNTESE DA ANLISE DOS RESULTADOS ..................................................... 91

CONCLUSO ................................................................................................................ 94

REFERNCIAS E BIBLIOGRAFIA ................................................................................ 97

ANEXO A - Quadro Sntese Modelo de anlise ........................................................... 101
ANEXO B - Questionrio de avaliao ............................................................................ 103

10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Estrutura de processos da ISO 9001:2000 ........................................................... 48

Figura 2 - Avaliao das dimenses por grupo, antes e aps a implantao do SGQ .......... 69
Figura 3 - Avaliao das dimenses da burocracia, por grupo, antes do SGQ ..................... 71
Figura 4 - Avaliao das dimenses da burocracia, por grupo, aps o SGQ ........................ 72
Figura 5 - Avaliao da dimenso Normas e regulamentos por indicador ........................... 73
Figura 6 - Avaliao da dimenso Normas e regulamentos por grupo ................................. 75
Figura 7 - Avaliao da dimenso Hierarquia da autoridade por indicador ....................... 77
Figura 8 - Avaliao da dimenso Hierarquia da autoridade por grupo ............................. 79
Figura 9 - Avaliao da dimenso Diviso do trabalho por indicador ................................. 80
Figura 10 - Avaliao da dimenso Diviso do trabalho por grupo ...................................... 82
Figura 11 - Avaliao da dimenso Rotinas e procedimentos padronizados por indicador .. 83
Figura 12 - Avaliao da dimenso Rotinas e procedimentos padronizados por grupo ....... 85
Figura 13 - Avaliao da dimenso Previsibilidade do funcionamento por indicador .......... 86
Figura 14 - Avaliao da dimenso Previsibilidade do funcionamento por grupo ................ 88

11

1. INTRODUO

12

Ao se ler a palavra burocracia ou o adjetivo burocrtico, logo vem a mente a idia

de algo com um nmero excessivo de tramitaes, papelada, apego exagerado a regulamentos,
causando ineficincia e engessamento dos processos. Na verdade, este o sentido popular,
que categoricamente est associado aos defeitos ou disfunes do sistema. No seu sentido
cientfico, foco do trabalho que se apresenta, burocracia ou organizao burocrtica definida
como o sistema social em que a diviso do trabalho sistemtica e coerentemente realizada,
tendo em vista os fins visados; o sistema social em que h procura deliberada de economizar
os meios para se atingir os objetivos; ou ainda : o sistema social que se administra segundo
o critrio da eficincia, no qual as decises so tomadas sempre tendo em vista o aumento de
produtividade.

J a palavra organizao tem pelo menos dois sentidos. Um primeiro, que a define
como um tipo de sistema social, uma instituio objetivamente existente. E um segundo, no
qual organizao a forma pela qual determinada coisa se estrutura, inclusive o modo pelo
qual as organizaes em seu primeiro sentido se ordenam. No presente trabalho, ao citar a
palavra organizao recorre-se ao primeiro sentido, muito embora, de forma extensiva, ser
abordada a condio de organizao no seu segundo sentido dessas instituies.

A organizao burocrtica o tipo de sistema social dominante nas sociedades

modernas. A burocracia tanto pode se manifestar em um grupo ou classe social, como
tambm pode ser identificada atravs das organizaes burocrticas.

No processo de desenvolvimento capitalista, medida que cresciam as empresas, a

classe capitalista verificou que uma condio essencial para a continuidade desse crescimento
era a estruturao das empresas na forma de organizaes burocrticas.

O conceito de organizao burocrtica adotado para nortear o presente trabalho, parte

de uma definio ampla retirada de Motta e Bresser-Pereira (1991), onde todo sistema social
administrado segundo critrios racionais e hierrquicos uma organizao burocrtica.
Considerando a possibilidade de existncia de organizaes burocrticas mais flexveis ou
mais rgidas, mais formalizadas ou menos, mais ou menos autoritrias.

O tema escolhido para ser desenvolvido neste trabalho dimenses da burocracia

estudado a partir de suas abordagens tericas utilizadas como modelo de anlise de uma

13

experincia vivida em uma organizao. Refere-se a um estudo de caso da implantao de um

sistema de gesto da qualidade na unidade da Alcan, situada no Centro Industrial de Aratu,
municpio de Candeias, estado da Bahia. A questo que direcionou o trabalho foi: em que
medida existe um nvel de aderncia das dimenses da burocracia ao processo de implantao
do sistema de gesto da qualidade conforme a norma ISO 9001:2000?.

O caso analisado envolve uma fbrica cujo sistema de gesto foi descrito, em um
recente trabalho de dissertao, como altamente participativo, onde encontra-se presente o
enriquecimento do trabalho, com um elevado sentimento de realizao com o mesmo, aliado a
um ambiente propcio para o crescimento pessoal e profissional, decorrente da fcil difuso
do aprendizado e do alto grau de autonomia (Gomes, 2000).

particularmente importante considerar a descrio acima para levantar uma questo

de compatibilidade, entre este ambiente de aprendizagem e crescimento com um forte vis
emocional, com um outro lado de racionalidade e padronizao, introduzido pela implantao
do sistema de gesto da qualidade. Embora, este no seja o tema central do estudo, ele traz
uma significativa contribuio para o entendimento do ambiente no qual se desenvolveu o
caso aqui analisado. Talvez, este seja o aspecto mais relevante de contribuio deste trabalho
para estudos futuros.

Sob a perspectiva do referencial terico sobre organizaes burocrticas, este trabalho tem
o objetivo de analisar o processo de implantao do sistema de gesto da qualidade, chamado
de SGQ, vivido pela Alcan Aratu, buscando encontrar convergncias entre o referencial
mencionado e a experincia da organizao analisada. A partir da viso das pessoas
envolvidas no processo de implantao, pretende-se comparar a situao da organizao antes
e aps a implantao do SGQ, referente ao seguinte conjunto de cinco dimenses da
burocracia :

normas e regulamentos

hierarquia de autoridade

diviso do trabalho

rotinas e procedimentos padronizados

previsibilidade do funcionamento

14

Baseado nos resultados da pesquisa, pretende-se ainda apresentar sugestes de aes, que
podem servir de subsdio para a implantao de um plano, visando atender s oportunidades
de melhoria levantadas.

Para atender aos objetivos mencionados, delineou-se um estudo terico-emprico, de

natureza mais quantitativa que, segundo Staw (apud Roesch, 1995), uma abordagem
apropriada para avaliar mudanas em grandes organizaes. A idia medir os resultados da
implantao do sistema de gesto da qualidade, comparando-se a percepo das pessoas
envolvidas em relao s dimenses da burocracia selecionadas, antes e aps a implantao
do sistema. Alm disto, procurou-se explorar as vantagens advindas desta implantao do
SGQ, levantando-se ainda as desvantagens, erros e oportunidades de melhoria.

O modelo de anlise (apresentado em detalhes no item 2.2.1) foi construdo tendo

como base o desdobramento do tema principal do estudo em dimenses representativas e
indicadores, com o objetivo de possibilitar a mensurao dos conceitos abstratos e, a partir
destas medidas, classificar o nvel de aderncia das dimenses ao processo de implantao do
SGQ. No anexo A, encontra-se o quadro sntese deste modelo de anlise.

A estratgia de pesquisa adotada foi a de estudo de caso, atravs da triangulao de dados

formada por : questionrio aplicado aos envolvidos no processo, observao participante do
autor deste trabalho, que participou de todas as etapas de implantao do SGQ, e pela anlise
dos documentos e registros da empresa pertinentes ao tema em estudo.

O principal instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionrio, entregue aos

pesquisados por um representante da organizao do SGQ orientado para esclarecer
instrues de preenchimento e incentivar o relato de comentrios, sendo retornado ao autor de
forma annima. A populao diretamente relacionada ao SGQ e que viveu o perodo anterior
sua implantao compreende um total de 65 pessoas, o que representa cerca de 20% do
efetivo total da organizao. A populao dividi-se em trs grupos, a saber : 9 gerentes, 16
participantes do grupo de nvel mdio (chamado de staff) e 40 executantes.

Foi preparado um questionrio nico a ser respondido por todos os grupos da populao.
O questionrio continha trs partes : uma primeira, com 30 itens fechados e uma rgua para
avaliao, onde a nota 1 correspondia a discordo plenamente e a nota 7 correspondia a

15

concordo plenamente (ver anexo B) com afirmaes relacionadas ao perodo anterior

implantao do SGQ; uma segunda, estruturada da mesma forma que a primeira, relacionada
ao perodo posterior implantao do SGQ; e uma terceira, com 08 perguntas abertas, com a
inteno de captar os sentimentos e percepes das pessoas. Para se evitar eventual vis s
respostas somente positivas, foram inseridas, no questionrio, itens tambm de carter
negativo (negao s afirmaes positivas).

Com o objetivo de facilitar a posterior tabulao e interpretao dos resultados, os itens

fechados do questionrio foram construdos a partir das cinco dimenses da burocracia
selecionadas para anlise do sistema de gesto da qualidade, onde, para cada dimenso, foram
estruturadas 06 afirmaes relacionadas aos seus indicadores, sendo 05 consideradas positivas
e 01 negativa. Essas afirmaes foram dispostas de forma aleatria, em cada parte do
questionrio, para se evitar tendncias durante o processo de preenchimento.

Na primeira etapa do processo de pesquisa, foi realizado um teste piloto abrangendo 10%
da populao, com o objetivo de avaliar a clareza das questes, em termos de linguagem e
entendimento, e, principalmente, a coerncia entre as respostas, considerando-se a existncia
de afirmaes positivas e negativas. A amostra foi escolhida aleatoriamente, considerando-se
a mesma proporcionalidade entre os grupos pesquisados.

Aps a anlise dos resultados da aplicao do questionrio durante o teste piloto, foi
observado que, as respostas relacionadas s afirmaes negativas, contidas na parte do
questionrio referente ao perodo anterior implantao do SGQ, no demonstravam
coerncia com as demais. Mesmo fato no ocorria com a parte do questionrio referente ao
perodo posterior implantao. Foi levantada, ento, a hiptese de que, como j existe uma
certa dificuldade em se avaliar um perodo passado, no recente, a incluso de afirmaes
negativas estava agindo como um fator complicador para o raciocnio do pblico pesquisado.
Ao mesmo tempo que, a coerncia demonstrada nas respostas entre as afirmaes positivas e
negativas da parte do questionrio relacionada ao perodo posterior implantao do SGQ
indicava que o preenchimento do instrumento de pesquisa havia sido feito conscientemente
sem apresentar vis positivo ou negativo. Deste modo, optou-se pela retirada das afirmaes
negativas da parte do questionrio referente ao perodo anterior implantao do SGQ para a
aplicao toda populao.

16

Foram enviados 65 questionrios. Obteve-se um retorno de 45 questionrios,

representando um ndice de 69 %. Distribudos em grupos conforme detalhado na tabela
abaixo :

Gerente

Staff

Executante

Total

Enviado

09

16

40

65

Respondido

07

11

27

45

78 %

69 %

68 %

69 %

% respondido

Todas as respostas foram lanadas em uma planilha Excel, onde atravs da utilizao
de recursos estatsticos e de construo de grficos, obteve-se uma malha de correlao entre
os indicadores que possibilitou uma detalhada anlise dos resultados obtidos. As respostas s
perguntas abertas foram agrupadas por tema, para melhor interpretao dos resultados, sendo
tambm utilizadas para enriquecer as interpretaes das correlaes citadas acima.

O presente relatrio de apresentao do trabalho est dividido em cinco partes, sendo a

primeira esta introduo. Na sua segunda parte, encontra-se o marco terico, composto por
uma visita ao referencial terico referente s Escolas da Administrao, burocracia e sistemas
de gesto da qualidade e pela descrio da forma de construo do modelo de anlise utilizado
para a avaliao dos resultados da etapa de coleta de dados. Em seguida, a terceira parte
descreve o caso em estudo, atravs de um resumo dos acontecimentos marcantes na
organizao pesquisada, relacionados gesto da qualidade. Na quarta parte, feita a anlise
das respostas dos questionrios, com a explorao do problema de pesquisa. Na quinta parte,
a concluso, feito o fechamento do trabalho comparando-se a experincia pesquisada com o
referencial terico, respondendo-se ao problema de pesquisa proposto.

17

2. MARCO TERICO

18

O marco terico do presente trabalho composto por duas etapas :

Reviso de Literatura

Modelo de Anlise

2.1 REVISO DA LITERATURA

A reviso de literatura consiste em um levantamento de conceitos, definies, anlises,

crticas e estudos em relao ao assunto da pesquisa, estabelecendo, desta forma, uma sntese
do contedo da literatura acerca do tema.

2.1.1 Burocracia e administrao

O conhecimento humano constitudo de algumas reas de razovel, ou relativa

certeza, e de muitas reas de incerteza. O objetivo maior da cincia reduzir essas reas de
incerteza. No setor das cincias sociais, porm, estamos ainda no incio de uma longa
caminhada, na qual a controvrsia obrigatria e as escolas, as teorias antagnicas, uma
necessidade. atravs da controvrsia que nos aprofundamos nas questes e passamos a
compreender os problemas em extenso e profundidade.

Diante deste cenrio, no h aqui a pretenso de enaltecer esses pontos controversos,

nem tampouco ignor-los, pretende-se, enfim, descrev-los, de forma sucinta, procurando
preparar o terreno para posteriores correlaes provenientes do desenvolvimento do trabalho
de pesquisa, de modo a inter relacionar conceitos, pensamentos e momentos histricos com o
caso estudado.

Existem, na Teoria da Administrao, duas escolas originais ou bsicas de

pensamentos: a Escola Clssica ou da Administrao Cientfica, e a Escola de Relaes
Humanas. Ambas visam, especificamente, operacionalizar a teoria da organizao burocrtica
formulada por Max Weber. Isto no significa que as primeiras teorias da Administrao

19

tenham desenvolvido suas idias a partir das de Weber. Taylor e Fayol escreveram seus
trabalhos alguns anos antes do socilogo alemo estudar a burocracia. Mas, enquanto Weber
estudava a organizao burocrtica de um ponto de vista estritamento sociolgico e histrico,
Taylor, Fayol, Elton Mayo e Barnard estudavam o mesmo problema, com o objetivo explcito
de estabelecer uma srie de princpios ou de recomendaes sobre como planejar, organizar e
controlar.

Ainda que a Escola de Relaes Humanas venha a criticar a Escola de Administrao

Cientfica pela sua pretenso em estabelecer princpios rgidos de Administrao, o certo
que tambm ela acaba se constituindo em um conjunto de propostas aos administradores.
Alm disso, essas escolas e toda a teoria da Administrao tero um sentido claramente
ideolgico, visando legitimar o capitalismo monopolista de grandes empresas do sculo XX.

2.1.1.1 Escola da Administrao Cientfica

Com a Escola da Administrao Cientfica iniciou-se o estudo sistemtico da

administrao das organizaes e, em particular, das empresas. tambm denominada como
Escola Clssica, sendo considerada como um fruto tardio do racionalismo, do racionalismo
que se ope ao tradicionalismo. Houve reaes contra o tradicionalismo na antiguidade,
especialmente entre os gregos, e na Idade Mdia. Mas foi s com o advento da Idade Moderna
que o tradicionalismo passou a ser sistematicamente atacado pelo racionalismo.

No campo da Filosofia, a primeira grande investida coube a Descartes, no sculo

XVII. Ele comea por negar todo o conhecimento que lhe fora transmitido anteriormente. A
partir da constatao de sua prpria existncia, derivada do fato de pensar, Descartes passa a
usar da razo para dirimir as demais dvidas, e constri sua filosofia, o primeiro grande
monumento do racionalismo.

No campo da Cincia, o esprito racionalista tem como primeiros expoentes Bacon e

Galileu. Aquele estabelece as bases filosficas do mtodo experimental moderno; este, sem
manter nenhum contato com Bacon, o primeiro a usar sistematicamente na pesquisa
cientfica o mtodo experimental, com suas experincias sobre acelerao dos corpos.

20

Na Poltica temos Hobbes, que procura dar uma base racional para o poder do estado
absoluto, seguido por Locke e os enciclopedistas, que advogam a causa do estado
constitucionalmente organizado. No Direito, Grotius, ainda no sculo XVII, afirma a
autonomia do direito natural em relao moral e teologia, dando-lhe como base a natureza
social do homem, da qual ele deve ser racionalmente deduzido.

O racionalismo tem seu pice no sculo XVIII o sculo das luzes ou o sculo da
razo. Seu coroamento se verifica com a Revoluo Francesa, em que a Deusa da Razo
entronizada. O sculo XIX marcado pelas grandes vitrias do racionalismo no campo das
cincias fsico-matemticas e sociais, que se desenvolvem como nunca anteriormente, no da
nao poltica com a vitria do sistema capitalista sobre o feudal, no do Direito, com o
aparecimento dos estados conastitucionais e dos cdigos escritos, e na atividade econmica,
com a produo industrial mecanizada.

Um setor, porm, ainda no sofrera de forma decisiva o grande impacto do

racionalismo: o do trabalho. O advento da mquina significou, sem dvida, o abandono
violento do sistema artesanal de produo, em nome da eficincia. A partir de ento, algum
ser um bom administrador na medida em que planejar cuidadosamente seus passos, organizar
e coordenar racionalmente as atividades de seus subordinados e souber comandar e controlar
tais atividades. A razo, o mtodo cientfico e os princpios lgicos passam a ter um
importante papel na histria da Administrao. o racionalismo em sua forma mais pura, a
servio da Administrao. E sob esse prisma que a Escola de Administrao Cientfica passa
a ser compreendida.

A Escola de Administrao Cientfica tem como seus fundadores Taylor, nos Estados
unidos, e Fayol, na Frana. O trabalho deles no s definem as linhas fundamentais dessa
Escola, como tambm inauguram os estudos sistemticos da Administrao, isolando-a de
outros campos de estudo como a Economia e a Engenharia.

Taylor, preocupa-se principalmente com a racionalizao do trabalho ao nvel dos

operrios. Suas experincias relacionam-se com o aumento de produtividade dos operrios,
usando ou no, mquinas e ferramentas. Ele estabelece os princpios da Escola Clssica,
relacionados racionalizao do trabalho manual. Quando fala em organizao, procupa-se
apenas com a ordenao do trabalho, ao nvel dos operrios e mestres, propondo o modelo da

21

organizao funcional, que daria origem a uma das nicas divergncias substantivas entre
ele e Fayol.

Fayol, por outro lado, se preocupa mais em racionalizar o trabalho do administrador

propriamente dito e a estrutura das empresas. Nelas, ele distingue vrias atividades, entre as
quais a administrativa. As funes do administrador so por ele definidas e amplamente
analisadas. dele, a clssica diviso das funes do administrador em planejar (prever),
organizar, comandar, coordenar e controlar (Fayol, 1977). A sua contribuio especialmente
significativa, na medida que ele coloca, em termos de princpios e recomendaes bem claros
e simples, aquilo que Max Weber, depois, delinearia como caracterstica da organizao
burocrtica.

De um modo geral, a diferena de mtodo e a diferena de ponto de focalizao, um

interessado mais pela base, outro mais pela cpula das empresas, fez com que a obra de
ambos se completasse. De forma que foi possvel, a partir desses primeiros trabalhos e das
obras de outros pioneiros como Henry Gantt, Frank e Lilian Gilbreth e Harrington Emerson,
construir uma teoria slida e, embora simplista, bem estruturada. Uma teoria que, apesar de
suas limitaes, revolucionou os mtodos de administrao dos pases industrializados. Uma
teoria que, surgia no ocaso do racionalismo ingnuo dos sculos XVIII e XIX, mas no auge da
industrializao americana e europia, quando essas economias realizavam sua Segunda
Revoluo Industrial, entrando pelo caminho da produo em massa. E seria exatamente
racionalizao dos mtodos de produo em massa, que a Escola Clssica emprestaria sua
maior contribuio.

Entre as afirmaes da Escola Clssica em relao ao trabalho e natureza do homem,

a primeira delas, e talvez a mais importante, a de que o homem um ser eminentemente
racional. Afirmando a perfeita racionalidade do homem, na verdade, estava-se aceitando o
modelo homo economicus, fruto do pensamento racionalista.

O homo economicus o homem cujos os valores so previamente definidos como

econmicos. Sua vida orientada por objetivos simples. Ele ter xito na medida em que suas
decises lhe trouxerem maiores lucros pessoais. Ele constitui, portanto, um modelo
extremamente simplificado da natureza humana. E nessa simplicidade que residem, ao
mesmo tempo, as suas vantagens e deficincias. A vantagem traduz-se na facilidade com que

22

podemos prever o comportamento humano e a desvantagem est no fato de que essa

simplicidade enganadora. O homem, realmente, no to simples assim. E na medida que
consideramos apenas a varivel econmica na determinao de seu comportamento, ns nos
tornamos, na realidade, incapazes de prever seu comportamento. Conseguindo prev-lo
teoricamente, mas no na prtica.

A segunda idia central da Escola da Administrao Cientfica refere-se diretamente

racionalizao do trabalho. Pode ser expressa nos termos : funo primordial do
administrador estabelecer a nica maneira certa de executar o trabalho, utilizando-se de um
sistema cientfico para sua determinao. Partindo-se da anlise da forma pelo qual o trabalho
vem sendo feito e passando-se pelo estudo de tempos e mtodos estabelecendo-se
movimentos e tempos-padres. O trabalho estar plenamente padronizado e todos os
operrios devero, a partir desse momento, adotar o mtodo prescrito, ao passo que, toda a
iniciativa e liberdade, sobre como executar o trabalho, no mais estar presente no ambiente.

Conforme diz Taylor (1990), a administrao cientfica vem substituir o antigo sistema
de administrao por iniciativa e incentivo. Esse sistema deixava a eficincia do trabalho
por conta da intuio do operrio e da forma tradicional de execut-la que lhe fora ensinada.
Como resultado, obtinha-se baixa eficincia e produtividade com desperdcios para os
proprietrios, os empregados e a sociedade em geral. O emprego dos mtodos cientficos de
administrao, entretanto, surgia como soluo para esses problemas e, assim, abrir novas
perspectivas de progresso econmico e paz social.

O aumento da produtividade, que era o objetivo principal, muitas vezes deixava de ser
atingido. Ignorando os fatores psicolgicos e sociais que influenciam o trabalho humano,
passando por cima das diferenas individuais. Os ensinamentos da Escola Clssica, quando
aplicados, tenderiam a baixar o nvel de satisfao dos operrios e a provocar o aparecimento
de atitudes negativas em relao ao trabalho, empresa e administrao, as quais se
traduziriam em perda de produtividade.

A Escola Clssica, atravs da introduo dos estudos de tempo e movimento e a nfase

dada ao planejamento e importncia dos administradores, estabeleceu marcos de conquistas
definitivas para o estudo da administrao. Ela poderia ter parado nesse ponto. Mas preferiu
levar o planejamento do trabalho, o estudo dos tempos e movimentos at suas ltimas

23

consequncias, at a admisso da existncia de uma nica maneira de executar o trabalho,

sendo ela realizada por um homem de primeira classe submetido s condies da lei da
fadiga. Tornando-se, por conseguinte, particularmente vulnervel s crticas de seus
adversrios.

Com o poder para estabelecer padres de produo elevados em suas mos, e com o
apoio de uma teoria que se pretendia cientfica, a administrao procurou no s um aumento
da produtividade legtimo, que mtodos racionais permitiam, mas um simples apressamento
do trabalho, at o limite possvel da fadiga. Mais tarde, o equilbrio de foras entre
administrao e operrios modificou-se, tendendo, agora, no mais para o primeiro lado,
tornando-se, ento, necessrio modificar tambm as teorias.

Seleo, treinamento, sistema de incentivos monetrios e controle por superviso so

os meios pelos quais os empregados sero levados a atingir os objetivos de produo, dizia a
Escola Clssica; retrucava a Escola de Relaes Humanas: seleo e treinamento so sem
dvida importantes, e nesses campos temos muitos que realizar juntos, mas os incentivos no
devem ser necessariamente monetrios; quanto ao controle, aquele por resultados, que deixa
mais iniciativa aos subordinados e o torna mais cooperativo com a administrao, dever ser
preferido ao controle por superviso.

Segundo Fayol, organizar uma das funes do administrador. Organizar

simplesmente colocar os recursos humanos da empresa em ordem. Fundamentalmente, um
processo de diviso racional do trabalho, no decorrer do qual so definidas as tarefas, que em
seguida so agrupadas.

Abaixo encontram-se enumeradas as quatro idias centrais que a Escola Clssica

apresenta relacionado a funo organizar : (1) quanto mais dividido for o trabalho em uma
organizao e, portanto, maior uso se fizer da especializao, mais eficiente ser a empresa;
(2) quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos obedecer ao critrio de
agrupamento por semelhana de processos de trabalho, e menos ao de agrupamento por
semelhana de objetivos, mais eficiente ser o trabalho; (3) um pequeno nmero de
subordinados para cada chefe e um alto grau de centralizao das decises, de forma que o
controle possa ser cerrado e completo, tender a tornara as organizaes mais eficientes; (4) o
objeto da ao de organizar so mais as tarefas do que os homens.

24

Finalmente, neste resumo crtico, pode-se dizer que esta Escola afirma que a
Administrao uma cincia, um conjunto de conhecimentos sistemtica e racionalmente
organizados. Ela constituda de princpios, os quais teriam origem, de um lado, em
experincias cientficas relacionadas com o trabalho e sua produtividade e, de outro, no
mtodo lgico-dedutivo. Ao administrador caberia aplicar esses princpios, clara e
precisamente definidos, dando, dessa forma, ao seu trabalho uma dimenso cientfica e
tornando-o muito mais eficiente.

Comparando a teoria de Weber e as de Taylor e Fayol, dentro de uma simplificao

apenas didtica, pode-se dizer que :

Taylor procurava meios e mtodos cientficos, para a realizao do trabalho rotineiro das
organizaes, sendo que sua maior contribuio foi voltada para a gerncia.

Fayol estudava as funes de direo, sendo que sua maior contribuio foi para a direo
das organizaes.

Weber preocupava-se com as caractersticas, com o crescimento e com as consequncias

da burocracia, sendo que sua maior contribuio foi para a organizao, considerada em
seu todo.

Todos os trs se ocuparam daquilo que se poderia chamar de componentes estruturais da

organizao (Chiavenato, 1993)

2.1.1.2 A Escola de Relaes Humanas

A Escola de Relaes Humanas surge dos estudos e experincias realizados por um

grupo de professores da Universidade de Harvard e de funcionrios da Western Eletric na
fbrica de equipamentos telefnicos da empresa. Os estudos iniciaram-se em 1924, por
iniciativa da empresa, com um grupo chefiado por Elton Mayo.

O ponto de partida foi a verificao dos efeitos da luz sobre a produtividade dos
operrios. Naquela poca, aps um grande foco dado aos estudos relacionados
racionalizao do trabalho, um segundo tema estava chamando a ateno : as condies de

25

trabalho. J se comeava a verificar que o mtodo proposto por Taylor no era, por si s,
capaz de aumentar a produtividade dos operrios na medida desejada. Talvez, nas condies
fsicas de trabalho, estivesse a resposta ao problema.

A partir desses primeiros experimentos, percebeu-se que existiam variveis que

estavam deixando de ser consideradas, e que, passariam a ser exaustivamente estudadas pela
Escola de Relaes Humanas. Eram o que se poderiam chamar de variveis psicolgicas e
sociais do trabalho, os fatores humanos, de ordem individual e social, que somados ao
processo tecnolgico, condicionam a produtividade do trabalho. Mas, essa foi apenas uma
causa imediata da origem da Escola das Relaes Humanas, pode-se citar, ainda, outras duas
causas. Em primeiro lugar, o desenvolvimento da Sociologia e da Psicologia, que tiveram
incio no sculo XIX, embora, somente na terceira dcada do sculo XX que ambas tinham
atingido suficiente grau de desenvolvimento e divulgao para ultrapassar de suas fronteiras e
contribuir de forma significativa para a Administrao. E, em segunda lugar, as modificaes
ocorridas no sistema de equilbrio entre administrao e operrios.

As principais idias da Escola de Relaes Humanas, esto abaixo enumeradas :

(1)

a empresa um sistema social um conjunto de indivduos e de relaes de

interdependncia entre eles, mantidos em funo de normas, valores, crenas e
objetivos comuns e de uma estrutura tecnolgica subjacente.

(2)

a existncia de alguns subsistemas dentro da empresa industrial : a organizao

tcnica constituda dos materiais, das mquinas, dos edifcios, dos materiais de
escritrio organizados para a produo; a organizao humana constituda pelos
indivduos.

(3)

se ope ao homo economicus, sugerindo um modelo da natureza humana a que

poderamos chamar de homem social um ser complexo, cujo comportamento no
pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas, que , ao mesmo tempo,
condicionado pelos sistemas sociais em que se insere e motivado a agir por
necessidades de ordem biolgicas, psicolgica e social.

As principais recomendaes prticas dessa Escola relaciona-se necessidade do

administrador de conhecer, o mais profundamente possvel, a organizao que administra,
obtendo a cooperao dos subordinados para a consecuo dos fins da organizao.

26

Considerando-se como funes principais da empresa: produzir um produto

lucrativamente e atender s necessidades daqueles que dela participam, pode-se estabelecer
relaes entre essas funes e o estado de equilbrio da organizao. Atravs da consecuo
do primeiro objetivo, a empresa estaria alcanando o seu equilbrio externo. O objetivo
intermedirio mais importante nesse campo o aumento da produtividade, a reduo dos
esforos em relao aos resultados, dos custos em relao produo. Atingindo o segundo
objetivo, a empresa estaria alcanando o seu equilbrio interno. Esse s existiria na medida em
que a administrao fosse capaz de criar, dentro da organizao, condies para que os
indivduos membros satisfizessem suas necessidades. A Escola de Administrao Cientfica
limitava-se ao primeiro objetivo. A Escola de Relaes Humanas acrescenta este segundo,
observando, porm, que ambos no esto em conflito ou totalmente em contradio. Afirma
ela que no possvel atingir-se plenamente o equilbrio externo, sem o equilbrio interno e
vice-versa. Se a empresa no for capaz de criar um alto nvel de satisfao no conseguir o
aumento da produtividade e, portanto, no atingir o equilbrio externo. A afirmao
discutvel, como so discutveis muitas das outras teses da Escola de Relaes Humanas. O
importante observar que essa escola, adotando esses dois objetivos para a empresa e
fazendo-os interdependentes, perfeitamente coerente com suas demais idias, as quais
poderiam ser resumidas nos seguintes termos : nada mais importante em uma organizao
do que o fator humano. Dessa forma, as relaes humanas estaro sendo melhoradas, os
possveis conflitos diminuiro e aumentaro o nvel de satisfao dos indivduos e a
produtividade da empresa.

2.1.2 Burocracia
2.1.2.1 Burocracia - introduo
Seria extremamente difcil entender os processos pelos quais nossas sociedades
reproduzem suas condies de existncia, atravs dos diversos modos de produo, sem
entender com clareza o que a burocracia significa em tais processos. E entend-la, significa
perceb-la como organizao racional instrumental, caracterizada pelo primado do
formalismo, da despersonalizao e do profissionalismo. Significa entender os meandros de
uma forma de poder que se insinua na esfera da produo, da poltica e da ideologia. Significa

27

entender uma forma dinmica do exerccio desse poder. Significa entender uma forma
especfica de conduta; significa igualmente, entender a lgica de um grupo social que faz
prevalecer um determinado tipo de organizao. (Motta e Bresser-Pereira, 1991)

Burocracia uma forma de poder que se expressa hoje de duas maneiras

fundamentais: (a) como um tipo de sistema social organizao burocrtica; e (b) como um
grupo social que hoje vai assumindo cada vez mais o carter de classe social, na medida em
que as organizaes burocrticas modernas as grandes empresas monopolistas e o prprio
Estado assumem de forma crescente o controle da produo. (Motta e Bresser-Pereira,
1991)

No presente trabalho, a burocracia abordada enquanto uma estratgia de

administrao. No processo de desenvolvimento capitalista, medida que cresciam as
empresas, a classe capitalista verificou que, uma condio essencial para a continuidade desse
crescimento, era a estruturao das empresas na forma de organizaes burocrticas. Definiuse, assim, uma estratgia de administrao baseada neste tipo de organizao.

Nesta etapa inicial do referencial terico, procura-se examinar de forma sistemtica a

organizao burocrtica, com o propsito de conceituar e verificar o seu funcionamento.
Destaca-se, no entanto, que ser privilegiado os aspectos que dizem respeito estrutura e a
dinmica das organizaes burocrticas ,em detrimento s descries puramente operacionais,
de como fazer, de como administrar.

2.1.2.2 A emergncia das burocracias

Desde a antiguidade constata-se a existncia de organizaes que se caracterizariam

burocrticas, com destaque para o Imprio Novo egpcio (1580-712 a.C.), que Max Weber
considera o modelo de todas as demais (Weber,1974). Pode-se tambm citar o Imprio
Romano, o Estado Bizantino, o Imprio Chins e a Igreja Catlica - a mais antiga ainda hoje
existente.

A partir dos fins da Idade Mdia comeam a aparecer as primeiras empresas e o

Estado moderno. As empresas surgem com o desenvolvimento do comrcio e o aparecimento

28

da burguesia, atravs da separao da contabilidade privada da comercial e do aparecimento

da sociedade por cotas de responsabilidade limitada. Separam-se, assim, o patrimnio e as
receitas e despesas familiares das da empresa. Mais tarde, com o aparecimento da sociedade
annima, quando as grandes empresas passam a perder paulatinamente seu carter
nitidamente patrimonial, o sistema de produo comea a ser dominado por burocracias.

Segundo Guida (1980), os fundadores da Administrao foram quase todos

engenheiros e industriais interessados na sua concepo como cincia e tcnica, abordando
aspectos especficos do trabalho industrial e s suas consequncias psicofsicas e econmicas.
Fayol talvez possa ser exceo neste cenrio, em face de sua viso da Administrao como
funo geral. Weber, ento, surge para abrir uma nova avenida na perspectiva administrativa,
introduzindo o estudo do seu aspecto institucional, partindo da cincia poltica, do Direito e
da Sociologia.

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao, por volta da dcada

de 40. Nesta poca, a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas, apresentavam sinais
de fragilidade e eram marcadas pela parcialidade e a luta entre si pela conquista de espao na
teoria administrativa. Apresentavam, ainda, sinais de obsolescncia para a sua poca,
carecendo de uma abordagem global e integrada dos problemas organizacionais.

Naquele perodo, cada vez mais, a unidade bsica do sistema de produo modificavase da famlia para a empresa burocrtica. Alia-se a este aspecto, o fato de que o crescente
tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem
definidos. Reforando, desta forma, o crescente interesse dos estudiosos de Administrao
pelas teorias de Max Weber.

As concepes de Weber foram refinadas e desenvolvidas por diversos autores. No

entanto, a escola fundada por ele, centrada na burocracia como fenmeno sociolgico,
permanece viva at hoje, atravs da influncia e da motivao que exerceu sobre praticamente
todos os autores da literatura tcnica moderna. Exemplos de tal influncia so: Gouldner,
Merton, G. Scott, R. Michels, Selznick, Dale, Barnard, T. Parsons, Peter M. Blau, R. Scott e
S.N. Eisenstadt (Guida, 1980).

29

O ltimo elo desta cadeia para Joo Bosco Lodi (1978), constitudo por Simon, Cyert
e March, os quais no s montaram modelos matemticos mais complexos de administrao,
mas tambm desenvolveram o conceito de conflito e o papel evolucionrio das disfunes
burocrticas.

As causas da emergncia das burocracias se confundem com suas caractersticas. Na

verdade, pode-se dizer que a primeira decorrncia da segunda e que ambas esto
intimamente ligadas questo da eficincia da organizao e condio de previsibilidade
atribuda s burocracias. A maior eficincia das burocracias a mais importante causa de sua
multiplicao. Aliado a este fato, pode-se destacar a crescente presso por maior eficincia
que se observa no mundo moderno. E, finalmente, as dificuldades para se lograr essa maior
eficincia administrativa, devido ao desenvolvimento tecnolgico dos sistema sociais.

Cabe colocar que, em referncia ao aspecto de maior eficincia das burocracias, diz
Max Weber (1974, p.40)
a razo decisiva que explica o desenvolvimento da organizao burocrtica foi sempre sua
superioridade tcnica sobre qualquer outra organizao. Um mecanismo burocrtico perfeitamente
desenvolvido atua em relao s demais organizaes da mesma forma que a mquina em relao aos
mtodos no mecnicos de fabricao. A preciso, a rapidez, a univocidade, o carter oficial, a
continuidade, a discrio, a uniformidade, a rigorosa subordinao, a reduo de frices e de custos
materiais e pessoais so infinitamente maiores em uma administrao severamente burocrtica.

Tal afirmao precisa ser entendida no conjunto da obra do socilogo e no marco histrico de
sua produo. Weber insere a burocracia na histria do capitalismo, na sua necessidade
crescente de clculo e previso.

A preocupao por maior eficincia faz parte do racionalismo do homem moderno.

um fenmeno que surgiu praticamente com a emergncia do capitalismo. Este era
eminentemente racionalista. Representava uma ruptura violenta com o sistema tradicionalista
e irracional do feudalismo. Sua base econmica era a concorrncia entre as empresas.

A forma de produo do capitalismo industrial a produo mecanizada permitia,

dada a padronizao dos produtos, que se medisse com relativa facilidade a eficincia de cada
empresa. Foi ento, a partir do momento que o homem percebeu que a eficincia do trabalho
no era s economicamente importante como tambm podia ser medida, que a preocupao, a
presso por maior eficincia teve verdadeiramente incio. Esse fato ocorreu na Europa e nos

30

Estados Unidos em fins do sculo XVIII e principalmente no sculo XIX. No Brasil, s veio a
ocorrer no sculo XX. A partir da 2 Grande Guerra, a presso foi redobrada com o
surgimento da preocupao pelo desenvolvimento econmico, transformando-se em um dos
objetivos mximos de quase todos os pases. E como, o desenvolvimento econmico de um
pas funo direta da eficincia, cresce, portanto, a presso por maior eficincia em todos os
pases capitalistas e socialistas, resultando, ento, no crescimento do nmero de organizaes.

A partir do momento em que a produo se torna mais complexa, onde a relao

capital fixo mo de obra aumenta em favor do primeiro, as tarefas administrativas tornamse extremamente mais complexas, torna-se necessrio um maior nmero de administradores, e
acaba-se por introduzir um sistema burocrtico, a fim de planejar e controlar a produo. Com
o crescimento dos sistemas sociais em geral e, particularmente, nas empresas e devido ao
desenvolvimento tecnolgico, o mundo moderno caracteriza-se pela produo em massa de
produtos padronizados e relativamente baratos. Favorecendo o surgimento de grandes
empresas, que, em pouco tempo, passam a dominar o cenrio econmico dos pases
industrializados.

Finalmente, acrescenta-se uma causa: a necessidade que logo sentiu a classe

capitalista, na medida em que cresciam as empresas, de garantir a disciplina dos
trabalhadores. (Motta e Bresser-Pereira, 1991)

2.1.2.3 A organizao burocrtica

A sociedade moderna se caracteriza pelas organizaes. O grande nmero de

organizaes, a predominncia desse tipo de sistema social uma das caractersticas mais
significativas da histria recente da Administrao. Razo esta, que explica o crescente
interesse pelo estudo das organizaes. No entanto, h outras razes. Por uma lado, as
organizaes tm um papel fundamental na formao da personalidade do homem moderno,
por outro, as organizaes e sua adequada administrao so condies de desenvolvimento
dos pases, tanto no campo econmico quanto no poltico e social.

As organizaes so orientadas essencialmente pelo princpio da eficincia. Para um

sistema social no condio bsica ser eficiente, produtivo. J nas organizaes, a eficincia

31

ou no mnimo a procura pela eficincia apresenta-se como uma condio de existncia.

Em outras palavras, pode-se dizer que sem eficincia, sem produtividade, no h
organizaes; sem aumento da eficincia no h desenvolvimento.

O aparecimento e a predominncia das organizaes na sociedade industrial moderna,

sua influncia no condicionamento social dos indivduos e sua posio estratgica em relao
ao desenvolvimento fizeram com que as organizaes atrassem a ateno de estudiosos de
todas as cincias sociais (Motta e Bresser-Pereira, 1991). Dentre esses estudiosos, Max Weber
destaca-se por ter sido o primeiro a estudar sistematicamente um sistema social
burocraticamente organizado, denominado de organizao burocrtica. Suas obras servem de
referncia aos estudos modernos a respeito desse tema.

2.1.2.4 Conceitos

O adjetivo burocrtico associado a palavra organizao advm da caracterizao

da instituio em relao ao seu grau de organizao, isto , quanto mais um sistema social
organizado, mais se aproxima do modelo ideal da organizao burocrtica caracterizado pelo
socilogo alemo Max Weber.

Um cuidado comum, levado pela maioria dos autores, ao adentrar no campo dos
conceitos relacionados a burocracia, diz respeito a esclarecer objetivamente a diferena
entre o sentido cientfico desse termo e o seu sentido popular. No sentido popular (senso
comum), burocracia entendido como nmero excessivo de tramitaes, papelada, apego
exagerado aos regulamentos, causando ineficincia e o engessamento dos processos. Na
verdade, o povo deu o nome de burocracia aos defeitos do sistema, ao que Robert K. Merton
chamaria de suas disfunes. Nas reas da Administrao e da Sociologia, burocracia ou
organizao burocrtica, ou ainda, simplesmente, organizao, definida, segundo Motta e
Bresser-Pereira (1991), como o sistema social em que a diviso do trabalho sistemtica e
coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; o sistema social em que h procura
deliberada de economizar os meios para se atingir os objetivos; ou ainda : o sistema social
que se administra segundo o critrio da eficincia, no qual as decises so tomadas sempre
tendo em vista o aumento de produtividade.

32

Max Weber no se preocupou em definir a organizao burocrtica, preferiu

conceitu-la atravs da extensa enumerao de suas caractersticas. Entretanto, partindo do
princpio de que no h nenhum sistema social que seja administrado segundo critrios
racionais estritos, utiliza o artifcio de estabelecer tipos ideais de organizao, onde tipo
ideal significa uma abstrao, atravs da qual as caractersticas extremas do fenmeno social
so definidas, de forma a fazer com que ele aparea em sua forma pura.

Uma conceituao igualmente importante relaciona-se aos termos eficincia e

racionalidade. Eficincia uma forma especfica de racionalidade, na qual a coerncia dos
meios em relao com os fins visados se traduz no emprego de um mnimo de esforos
(meios) para a obteno de um mximo de resultados (fins).

2.1.2.5 Burocracia e os tipos de dominao

Uma outra forma de delinear os limites que separam a burocracia dos outros sistemas
sociais atravs da classificao dos tipos de dominao. Segundo Weber, cada um distinguise dos demais pela sua origem, pela sua legitimidade. A legitimidade da dominao o fato
que a torna efetiva, o motivo que explica por que um determinado nmero de pessoas
obedece s ordens de algum, conferindo-lhe poder.

A dominao carismtica um poder sem base racional. instvel, arbitrrio e

facilmente adquire caractersticas revolucionrias. Sua instabilidade deriva da fluidez de suas
bases. essencialmente pessoal. Sua arbitrariedade explica-se pela ausncia de leis, estatutos
e tradies que o regulamentem. um poder cujos os limites so dados pela sua prpria
personalidade

A dominao tradicional se baseia no tradicionalismo, extremamente conservadora.

Ope-se mudana social, porque nada a legitima. Na medida em que as normas tradicionais
no so perfeitamente definidas, o senhor tradicional usufrui de uma certa rea de arbtrio.
Estas caractersticas tiram da dominao tradicional qualquer base racional. Ela no
exercida com uma preocupao de eficincia. caracterizada por dois tipos bsicos :
patriarcalismo e o patrimonialismo.

33

A dominao racional-legal, ou burocrtica aquela cuja legitimidade se baseia em

normas legais racionalmente definidas. O predomnio deste tipo de dominao dentro de um
sistema social define a existncia de uma organizao ou burocracia.

2.1.2.6 Dimenses da burocracia

Segundo Max Weber (1974), as burocracias tm as seguintes dimenses principais :

1. Normas e regulamentos

A burocracia uma organizao baseada em uma espcie de legislao prpria que define
antecipadamente como a organizao burocrtica dever funcionar, atravs de normas e
regulamentos escritos, que estabelecem regras gerais e procedimentos formais. As normas e
regulamentos so tambm exaustivas, isto , procuram cobrir todas as reas da organizao,
prever todas as ocorrncias e enquadr-las dentro de um comportamento definido. Dessa
forma, no s a alta administrao mantm mais firmemente o controle, reduzindo o mbito
de deciso dos administradores subordinados, como tambm facilita o trabalho destes, que
no precisam, a cada momento, estar medindo as vantagens e desvantagens de um ato antes de
agir. Em face a uma determinada situao, o funcionrio j sabe como agir, baseando-se nas
diretrizes, nas normas organizacionais e disciplinares, nos mtodos e rotinas, nos padres
previamente definidos. O comportamento de todos da organizao, torna-se ento muito mais
previsvel, muito mais preciso, muito mais controlvel.

Pode-se dizer que as normas e regulamentos so : (a) racionais, porque so coerentes com
os objetivos visados; (b) legais, porque conferem s pessoas que exercem autoridade um
poder de coao sobre os subordinados e tambm os meios coercitivos capazes de impor a
disciplina; (c) escritos, para proporcionar uma interpretao sistemtica e unvoca; (d)
formais, porque as regras, decises e aes administrativas so formuladas e registradas por
escrito, todas as aes e procedimentos so feitos para proporcionar comprovao e
documentao adequadas. O carter racional das normas e regulamentos relaciona-se tambm
com a necessidade de realizar modificaes e adaptaes (aos fatores novos que surgem no
ambiente) nestes instrumentos, uma vez que eles devem ser coerentes com os objetivos
visados pela organizao.

34

2. Hierarquia da autoridade

A burocracia se caracteriza pelo seu carter hierrquico, ou seja, por um sistema

firmemente organizado de mando e subordinao mtua das autoridades, mediante superviso
das inferiores pelas superiores, onde o comando e a responsabilidade esto claramente
estruturados e dimensionados. Weber afirma que, em uma burocracia plenamente
desenvolvida, a hierarquia de funes monocromtica, ou seja, existe apenas um chefe
para cada subordinado. Isto torna a administrao mais rpida e com diretrizes constantes,
livre dos compromissos e variaes da opinio da maioria.

A autoridade o poder de controle resultante de uma posio reconhecida inerente ao

cargo e no ao indivduo especfico que desempenha a funo. A distribuio da autoridade
dentro do sistema, tem o objetivo de minimizar as relaes de atrito, por via do contato
(oficial) amplamente restritivo, em relao s formas previamente definidas pelas regras da
organizao.

3. Diviso do trabalho

uma caracterstica marcante das burocracias uma sistemtica diviso do trabalho, do

direito e do poder, definindo as responsabilidades de cada participante, os meios de
obrigatoriedade e as condies necessrias. Esta diviso do trabalho segue uma racionalidade,
sendo adequada aos objetivos a serem atingidos pela organizao : a eficincia da
organizao.

Segundo Weber, a diviso do trabalho em funes realizada em termos de cargos

abstratamente definidos e no de pessoas. A autoridade e a responsabilidade pertencem ao
cargo, seja qual for a pessoa que o ocupe. Cada participante deve saber qual a sua esfera de
competncia e de responsabilidade, qual a sua tarefa e qual a sua capacidade de comando
sobre os outros.

4. Impessoalidade nas relaes

35

O carter impessoal da burocracia claramente definido por Weber quando ele diz que ela
obedece o princpio da administrao sine ira ac studio, sem dio ou paixo (Weber, 1974).
Dentro de uma burocracia, em seu estado puro, no h lugar para o favoritismo, para a
gratido, para as demonstraes de simpatia e antipatia. O administrador burocrtico um
homem imparcial e objetivo, que tem como misso cumprir as obrigaes de seu cargo e
contribuir para a consecuo dos objetivos da organizao.

A administrao da burocracia realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas

como ocupantes de cargos e funes. A burocracia necessita de uma garantia de continuidade
ao longo do tempo : as pessoas passam, mas os cargos e funes permanecem.

Um aspecto essencial atravs do qual se expressa o carter impessoal das burocracias,

refere-se forma de escolha dos funcionrios, relacionando-se desta forma caracterstica de
serem dirigidas por administradores profissionais. Para Weber, o administrador objetivo e
imparcial e tem como misso cumprir as obrigaes de seu cargo e contribuir para o alcance
dos objetivos institucionais.

5. Rotinas e procedimentos padronizados

As regras e normas tcnicas servem para regular a conduta do ocupante de cada cargo,
cujas tarefas devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos estabelecidos
pelas regras e normas tcnicas.

As atividades de cada cargo so executas de acordo com padres claramente

estabelecidos, onde cada conjunto de aes est funcionalmente relacionado com os objetivos
da organizao, segundo uma forma ideal. Esses padres facilitam a avaliao do desempenho
de cada participante.

A estrutura da burocracia desenhada intencionalmente de forma racional : o desempenho

no cargo e a disciplina no trabalho so assegurados por um conjunto de regras e normas que
procuram ajustar o funcionrio s exigncias do cargo e s exigncias da administrao :
eficincia e produtividade.

6. Competncia tcnica

36

A seleo dos funcionrios baseada no mrito e competncia tcnica e no em

preferncias pessoais. A transferncia e promoo dos funcionrios so baseados em critrios
particulares e no arbitrrios. So critrios de carter universal, considerando a competncia,
o mrito e a capacidade das pessoas em relao ao cargo ou funo considerados.

7. Separao entre proprietrio e administrador

O dirigente no necessariamente o dono do negcio ou um grande acionista da

organizao, mas um profissional especializado para sua administrao. Esta pessoa
selecionada de acordo com sua capacidade tcnica. H uma estrita separao entre os
rendimentos e os bens privados que configura uma caracterstica especfica da burocracia e
que a distingue dos tipos patrimonial e feudal de administrao.

8. Profissionalizao dos administradores

Os administradores burocrticos so profissionais pela seguintes razes : (a) so

especialistas, que fazem uso do conhecimento tcnico especializado; (b) tm em seu cargo sua
nica ou pelo menos principal atividade; (c) no possuem a propriedade dos meios de
administrao e produo, administram em nome de terceiros; (d) desenvolvem um esprito de
fidelidade ao cargo, onde o administrador privado adota os objetivos de sua empresa; (e)
recebem uma remunerao em troca de seu trabalho; (f) so nomeados por um superior
hierrquico; (g) o mandato dado por tempo indefinido, o que no significa que o cargo seja
vitalcio, podendo haver promoes, transferncias,...; (h) seguem uma carreira, com direito a
mritos e promoes.

O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as

organizaes. Segundo Weber, as organizaes burocrticas tendem a ser controladas pelos
administradores profissionais pelos seguintes fatos : (a) aumento do nmero de acionistas das
grandes organizaes, ocasionando disperso e fragmentao da propriedade das suas aes;
(b) os donos do capital que dirigiam uma nica organizao, concentrando nela toda a sua
fortuna, passaram a dispersar o risco do seu investimento em muitas outras organizaes; (c)
os administradores profissionais ao atingirem altas posies de comando, podem ter mais
poder sobre a organizao do que um grande acionista.

37

9. Previsibilidade do funcionamento

O modelo burocrtico de Weber, parte do pressuposto que o comportamento dos

membros da organizao perfeitamente previsvel: todos os funcionrios devero
comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao, com o objetivo de
atingir a mxima eficincia possvel. Aparentemente, Weber no previu variao no
comportamento do homem dentro da organizao, uma vez que tudo estar sob o controle de
normas racionais e legais, escritas e exaustivas.

Atualmente, a burocracia est sendo entendida mais como um continuum do que de maneira
absoluta. Hall (1984) prope que o grau varivel de burocratizao seja determinado pela
mensurao das dimenses da burocracia, cada qual em forma de um continuum. Cada
continuum pode ser medido, de modo que essas dimenses variam independentemente. O
conceito de burocracia mais vlido empiricamente quando abordado desta maneira do que
considerando a organizao como sendo totalmente burocrtica ou no-burocrtica.

2.1.2.7 Vantagens da burocracia

O sistema burocrtico formal, impessoal, dirigido por administradores normalmente

relacionado com as vantagens abaixo enumeradas :

(a)

Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao.

(b)

Preciso na definio do cargo e operao, na medida em que cada membro da

organizao sabe perfeitamente quais so as suas funes, o que lhe cabe e o que no
lhe cabe fazer, quais so os objetivos de sua atividade em particular e da organizao
como um todo;

(c)

Rapidez nas decises, na medida em que cada um conhece o que deve ser feito e a
tramitao das ordens e papis seguem canais j previamente definidos e conhecidos;

(d)

Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. Por

outros lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la.

(e)

Univocidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de

custos e erros, pois os procedimentos so definidos por escrito.

38

(f)

Continuidade da organizao, na medida em que, dada a sua impessoalidade, a

organizao no depende de pessoas para funcionar; se algum se afasta do cargo, ela
imediatamente substituda e a burocracia continua a funcionar normalmente.

(g)

Reduo de atrito entre as pessoas, pois as reas de autoridade e responsabilidade so

definidas com clareza.

(h)

Discrio, na medida em que o segredo profissional faz parte da tica do

administrador; na medida em que as informaes de ordem confidencial contidas em
documentos podem perfeitamente ter sua tramitao restringida a apenas aqueles que
delas devam tomar conhecimento.

(i)

Uniformidade, na medida em que se pode esperar dos funcionrios um comportamento

relativamente uniforme, dada a preciso com que seus encargos so definidos

(j)

Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas
circunstncias.

(k)

Univocidade de comando, onde, via de regra, cada subordinado presta contas a apenas
um chefe, de forma que no h conflitos de ordens.

(l)

Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo

que um grande nmero de casos similares so metodicamente tratados dentro da
mesma maneira sistemtica. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser
despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva,
preferncias pessoais, elimina a discriminao pessoal.

(m)

Benefcios sobre o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada,

o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas
para se tornarem especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na
organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica.

(n)

Reduo de custos materiais e pessoais esta realmente a consequncia geral de

todas as vantagens acima; a forma pelo qual se traduz a maior eficincia da
organizao.

Percebe-se que essas vantagens resultam, de uma forma ou de outra, do formalismo,

do carter impessoal e do carter profissional, que so prprios das organizaes. Esses traos
podem ser resumidos em um s : a previsibilidade do comportamento dos membros da
organizao. Essas caractersticas resultam, em ltima anlise, na possibilidade, para os
administradores burocrticos, de calcular com relativo grau de certeza qual ser o
comportamento dos seus subordinados, de que forma eles reagiro s comunicaes

39

recebidas, como agiro rotineiramente e que tipos de deciso podero tomar em face de
determinadas situaes.

Ressalta-se a importncia dessa previsibilidade para a eficincia da administrao.

Sem previso no so possveis nem o planejamento e nem o controle de uma organizao.
atravs da previso que se estabelecem as metas a serem atingidas. atravs da previso que
se controla por antecipao, evitando-se que a diferena entre o planejado e o realizado
aumente. Todos os conhecimentos cientficos se traduzem em leis e hipteses, que, em ltima
anlise, no passam de previses sobre o mundo que nos cerca, previses essas que nos
permitem control-lo. O sistema burocrtico exatamente aquele que, dado especialmente ao
seu carter formal, permite a maior previsibilidade do comportamento daqueles que dele
participam.

Muitas vezes essas previses falham e a organizao tende a tornar-se ineficiente,

tende a desorganizar-se. Ocorrem ento as disfunes, os efeitos no previstos nem
desejados da burocracia, que decorrem geralmente do excesso de burocratizao, do
formalismo exagerado, da impessoalidade, que termina por deixar de ver em cada funcionrio,
um ser humano nico.

At o surgimento da Teoria da Burocracia, as teorias administrativas estudadas

Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas so predominantemente prescritivas e
normativas. O modelo burocrtico concentra-se em descrever, analisar e explicar as
organizaes, afim de que o administrador possa escolher qual a maneira mais apropriada de
lidar com elas, levando em conta a sua natureza, as tarefas, os participantes, os problemas
envolvidos, a situao, as restries, etc. Assim, a Teoria da Burocracia se caracteriza por
uma abordagem descritiva e explicativa, capaz de levar o administrador a compreender a
situao e verificar qual a maneira mais adequada de liderar a organizao. Essa abordagem
tem a vantagem de proporcionar um conhecimento mais profundo sobre o objeto de estudo e
uma ampla flexibilidade e versatilidade na soluo de problemas.

Apesar de todas as crticas ao mecanicismo da burocracia como forma organizacional,

a abordagem metodolgica da Teoria da Burocracia trouxe uma nova imposio teoria
administrativa, que comeou a se libertar dos grilhes at ento impostos pelos padres

40

antecipadamente estabelecidos como dogmas de atuao do administrador (Chiavenato,

1993).

2.1.2.8 A crtica administrativa da burocracia - disfunes da Burocracia

O modelo de Merton (Maximiano, 1997; Motta e Bresser-Pereira, 1991)

Para Robert K. Merton, a burocracia pode ser estudada em termos de seu

direcionamento para a preciso, a confiana e a eficincia, e das suas limitaes para alcanar
esses fins. A sua anlise parte da exigncia de controle, por parte da burocracia, para seu
funcionamento satisfatrio. Assim, a administrao exerce presso sobre o funcionrio em
termos de comportamento metdico, prudente e disciplinado. Tal presso decorre da
necessidade de um alto grau de confiana na conduta dos funcionrios. Destaca-se, portanto, a
relevncia da disciplina. Em ltima instncia, a eficcia da burocracia depende da inculcao
de atitudes e sentimentos apropriados a seu funcionamento. (Motta, 1991)

Segundo Merton, o homem ao tomar parte da burocracia, faz com que a

previsibilidade do comportamento, que considerada como maior consequncia (e vantagem)
da organizao burocrtica, escape ao tipo ideal. Desta forma, verifica-se as disfunes da
burocracia, onde cada disfuno resultado de uma anomalia relacionada s caractersticas
do modelo burocrtico. So elas :

(a)

internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos

As diretrizes da burocracia, extradas das normas e regulamentos, para atingir os

objetivos

da

organizao,

tendem

adquirir

um

valor

prprio

importante,

independentemente daqueles objetivos, passando a substitu-los gradativamente. As normas e

regulamentos passam a se transformar de meios em fins, passando a ser absolutos e
prioritrios. Desta forma, o administrador torna-se um especialista, no pelo conhecimento de
suas atividades, mas por conhecer perfeitamente as normas e regulamentos que dizem respeito
ao seu cargo ou funo.

41

(b)

excesso de formalismo

Baseado na necessidade de documentar e de formalizar todas as relaes dentro da

burocracia afim de que tudo possa ser devidamente comprovado e evidenciado, pode ocorrer
o excesso de formalismo e de documentao. Esse um dos fatores que, por vezes, engessam
as engrenagens de uma organizao.

(c)

resistncia a mudanas

Atendendo s normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionrio acaba se

tornando um mero executor de rotinas e procedimentos, os quais passa a dominar com plena
segurana e tranquilidade com o passar do tempo. Ao se deparar com um processo de
mudana, essa mudana tende a ser interpretada pelo funcionrio como algo ameaador de
sua segurana e estabilidade na organizao, podendo, desta forma criar resistncias s
mudanas.

(d)

despersonalizao do relacionamento

A caracterstica impessoal da burocracia leva a uma diminuio das relaes

personalizadas entre os membros da organizao. Os administradores passam a tomar os
funcionrios no mais como pessoas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e deveres
previamente especificados.

(e)

categorizao com base no processo de deciso

A burocracia baseia-se em uma rgida estrutura hierarquizada de autoridade. Muitas

vezes, quem toma as decises no especialista no assunto, mas o ocupante do cargo de
maior nvel. Com o objetivo de lidar com mais facilidade com os diversos assuntos, usa-se
classificar os temas, estereotipadamente, em categorias. Quanto mais se lanar mo da
categorizao no processo de tomada de deciso, menor ser a procura de alternativas
diferentes de soluo.

(f)

superconformidade s rotinas e procedimentos

42

Uma burocracia eficaz pode exigir devoo estrita s normas e regulamentos, atravs
dos excessos, as regras e rotinas no so mais consideradas como relativas a um conjunto de
objetivos, mas passam a ser absolutas. O impacto desse aspecto sobre o funcionrio provoca
limitaes em sua liberdade e espontaneidade pessoal, alm da crescente incapacidade de
compreender o significado de suas prprias atividades. Essa superconformidade conduz a uma
rigidez no comportamento das pessoas : o funcionrio acaba por perder a sua flexibilidade,
iniciativa, criatividade e inovao, restringindo-se ao desempenho mnimo.

Disfunes segundo Perrow (1972) (Maximiano, 1997)

Charles Perrow est entre os que acreditam que o tipo ideal de Weber nunca
alcanado, devido ao fato de que as organizaes so essencialmente sistemas sociais, feitos
de pessoas, e as pessoas no existem apenas nas organizaes. As pessoas, segundo Perrow,
tm interesses independentes das organizaes em que vivem ou trabalho e levam para dentro
delas toda a sua vida externa. Portanto, dentro das organizaes coexistem a vida profissional
do funcionrio e seus interesses pessoais. Os funcionrios no so seres exclusivamente
burocrticos e as organizaes refletem as imperfeies dos seres humanos.

Alm disso, a organizao burocrtica que Weber idealizou parece servir melhor para
lidar com tarefas estveis e rotinizadas, nas quais se baseia a eficincia. Portanto, o tipo ideal
no retrata as organizaes dinmicas, para os quais a mudana constante. Perrow critica
ainda as prprias organizaes formais, apontando as disfunes que Weber deixou de
considerar em seu modelo :

(1)

particularismo : o fato de as pessoas levarem para dentro das organizaes os

interesses dos grupos de que participam fora dela.

(2)

fazer a cama : consiste em usar a organizao para fins pessoais do funcionrio e

no de um grupo.

(3)

excesso de regras : com o objetivo de prever tudo e tudo controlar, as organizaes

criam regras em excesso e funcionrios em excesso para fiscalizar o cumprimento
dessas regras.

(4)

hierarquia : segundo Perrow, hierarquia a negao da autonomia, liberdade,

espontaneidade, criatividade, dignidade e independncia. Ela faz as pessoas

43

procurarem orientao ou aprovao em quem se encontra em posio superior, a fim

de no errar, promovendo por isso a rigidez e a timidez.

Disfunes segundo Roth (1993) Maximiano, 1997)

Com o fenmeno de expanso das empresas industriais no incio do sculo XX,

William Roth props-se a comentar os males do crescimento das organizaes utilizando o
esquema conceitual de Weber. Roth cita o ponto de vista de Katz e Kahn, de que as
burocracias hierarquizadas reduzem a incerteza do comportamento dos empregados. No
entanto, o crescimento das organizaes acentua as desvantagens da burocracia, dificultando o
processo de tomar decises, por causa de cinco obstculos principais abaixo enumerados :

(1)

mecanicismo : refere-se exigncia de que as pessoas desempenhem papis

limitados, com responsabilidades limitadas e autonomia reduzida. Cada pessoa ocupa
um cargo, que tem competncias bem definidas.

(2)

individualismo : est relacionado ao fato da organizao oferecer vantagens para as

pessoas em posies de chefia, como smbolos diferenciadores e vantagens materiais.
Consequentemente, a burocracia incentiva o conflito entre as pessoas que desejam
essas posies por causa de suas vantagens e reala a vaidade de seus ocupantes,
prejudicando a qualidade da administrao.

(3)

interrupo do fluxo de informao : relacionada distncia existente entre os

funcionrios e os administradores que tomam as decises

(4)

desestmulo inovao : est ligado ao receio dos funcionrios de sugerir mudanas

nas rotinas aos administradores.

(5)

indefinio de responsabilidade : os administradores no assumem a responsabilidade

direta pelos resultados e sua eficincia no pode ser avaliada com preciso.

O modelo de Selznick

Philip Selznick, atravs de seu estudo, procurou demonstrar a flexibilidade e o

ajustamento da burocracia s exigncias externas dos clientes e s exigncias internas dos
participantes (Chiavenato, 1993). Diferentemente de Merton que salientou o papel das
decises derivadas da exigncia de controle, Selznick salienta o papel da delegao de
autoridade. Seu pressuposto o de que as burocracias se caracterizam pela busca constante de

44

integrao de objetivos de subgrupos doutrina oficial da organizao. portanto o reino do

conflito (Motta e Bresser-Pereira, 1991).

A anlise de Selznick nos indica que a delegao de autoridade, bifurcando interesses

mediante a especializao e propiciando o desenvolvimento de ideologias grupais ou
subgrupais, acaba por aumentar, no interior dos prprios membros dos subgrupos, a
internalizao de subobjetivos, processo em que desempenham um papel bsico as decises
de rotina. Como estas dependem, em primeira instncia, dos critrios estabelecidos pela
organizao, a prpria operao das tarefas especializadas ser responsvel pela criao de
precedentes que acabaro por se constituir na reao comum a determinadas situaes,
transformando-se, portanto, em padres repetitivos de conduta, internalizando cada vez mais
os objetivos dos subgrupos e no os da alta cpula hierrquica ou da burocracia, como prefere
Selznick (Motta e Bresser-Pereira, 1991).

Selznick no consegue escapar ao aspecto central da crtica administrativa da

burocracia: a expanso da razo do poder, muito mais do que o poder da razo (Motta e
Bresser-Pereira, 1991). Em resumo, para ele, a burocracia no rgida nem esttica, como
afirmava Weber, mas adaptativa e dinmica, interagindo intensamente como o ambiente
externo e adaptando-se a ele (Chiavenato, 1993).

2.1.2.9 Uma viso positiva da burocracia

A burocracia, segundo Weber, proporciona uma maneira racional de organizar pessoas

e atividades no sentido de alcanar objetivos especficos. A burocracia tem adversrios, mas
tem tambm defensores. Por exemplo, Perrow (1972) mostra-se advogado da burocracia:
Aps quinze anos de estudos das organizaes complexas, cheguei a duas concluses que colidem com muita
coisa da literatura organizacional. A primeira que erros geralmente atribudos burocracia no so erros de
todo ou so consequncias do fracasso em burocratizar suficientemente. Eu defendo a burocracia como o
princpio dominante de organizao em nossas grandes e complexas organizaes. A Segunda concluso que eu
alcancei que a preocupao extensiva com a reforma, humanizao e descentralizao das burocracias,
enquanto salutares, tm servido apenas para obscurecer a verdadeira natureza da burocracia dos teoristas
organizacionais e tm nos desviado do seu impacto sobre a sociedade. O impacto sobre a sociedade
incalculavelmente mais importante do que o impacto sobre os membros de uma particular organizao.

45

Perrow ainda acrescenta que as burocracias no tm sido adequadamente julgadas,

pois elas representam uma alternativa superior a todas as outras alternativas de organizao
(apud Chiavenato, 1993):
no concordamos em ter como origem da burocracia funcionrios nervosos, inseguros, mesquinhos, ocupados
apenas em manter o status quo a todo custo, ou em aumentar sua fora e influncia pessoal. Tampouco
encontramos situaes em que as organizaes menos burocrticas possam encarnar o esprito democrtico, a
autonomia individual, o bom relacionamento e a coexistncia sem temores. Ao contrrio, insistimos em que a
forma burocrtica resulta de uma tentativa bem sucedida de atingir o que todas as organizaes buscam
diminuir o impacto de influncias externas sobre os seus membros; propiciar um alto grau de especializao para
garantir eficincia e competncia e controlar tanto quanto possvel as inseguranas e variabilidade do ambiente.

2.1.3 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

2.1.3.1 ISO 9000 - histrico

A ISO 9000 um conjunto de normas de gesto da qualidade e diretrizes

internacionais. Desde a sua publicao inicial em 1987, vem ganhando reputao mundial
como uma norma de base para o estabelecimento de sistemas de gesto da qualidade.

Existem atualmente, em todo o mundo, cerca de 300.000 organizaes certificadas

segundo as normas ISO 9001, 9002 e 9003, que compem a srie de normas ISO 9000.

Devido exigncia de protocolos da International Organization for Standardization

ISO de que todas as normas sejam revisadas pelo menos a cada cinco anos para determinar se
h necessidade de confirmao, reviso ou excluso, as verses 1994 da srie ISO 9000 foram
recentemente revisadas e publicadas em dezembro do ano 2000. Foram eliminadas as normas
ISO 9002 e 9003, sendo que a ISO 9001 tornou-se mais abrangente ocupando tambm o
espao anteriormente ocupado por estas duas. As normas ISO 9000 e 9004 foram revisadas
com o propsito de auxiliar o entendimento e implementao dos requisitos definidos na nova
verso da ISO 9001.

2.1.3.2 Trabalho para a reviso da norma

46

Extensas pesquisas de nvel mundial foram realizadas com o objetivo de se entender

melhor as necessidades de todos os grupos de usurios. As normas revisadas levaram em
conta toda a experincia anterior com sistemas de gesto da qualidade, e resultaram num
alinhamento mais estrito do sistema de gesto da qualidade com as necessidades do dia-a-dia
das organizaes.

Por muito tempo, tem-se reconhecido que o investimento em sistemas de gesto da

qualidade, alm de corresponder s expectativas dos clientes, resulta em benefcios para a
eficincia das organizaes, para as suas operaes e desempenho econmico, como tambm
para a qualidade de seus produtos e servios. As normas revisadas tm representado uma
grande ajuda s organizaes que pretendem ir alm da simples conformidade com os
requisitos do sistema de gesto da qualidade por motivos de certificao.

O processo de reviso foi conduzido pelo Comit Tcnico (TC) 176 da ISO, e foi
administrado com base no consenso entre especialistas da qualidade e especialistas da
indstria, nomeados por organismos membros da ISO, e representando todas as partes
interessadas. Para esta nova verso, o TC adotou uma abordagem de gesto de projeto capaz
de suportar a complexidade da tarefa. As especificaes do projeto e as metas iniciais foram
estabelecidas aps terem sido realizadas as extensas pesquisas com usurios, para se
determinar as necessidades e expectativas quanto s revises.

Usurios de todas as partes do mundo, ouvidos atravs de uma pesquisa conduzida

pela prpria ISO, foram muito crticos em relao ISO 9001 edio de 1994, classificando-a
como "pesadona", "confusa" e com "forte vis de manufatura". Esses aspectos foram
detalhadamente analisados, em conjunto com as sugestes dos usurios que queriam uma
norma voltada para os processos da organizao, para seus clientes e para a melhoria contnua
do desempenho do sistema de gesto da qualidade.

2.1.3.3 Alteraes principais da nova verso

Com o propsito de refletir modernas abordagens de gesto e melhorar as prticas

organizacionais foram introduzidas alteraes estruturais nas normas, ainda que os requisitos
essenciais das normas anteriores tenham sido mantidos.

47

A srie anterior de normas ISO 9000 era composta por 27 normas e documentos. Essa
proliferao de normas tornou-se uma preocupao para os usurios e clientes. Para atender
essa preocupao, o TC 176 concordou em reduzir as normas da srie ISO 9000:2000 para
quatro normas primrias a saber :

ISO 9000: Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio

ISO 9001: Sistemas de gesto da qualidade Requisitos
ISO 9004: Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para a melhoria do desempenho
ISO 19011: Diretrizes para Auditorias da qualidade e ambiental

As normas revisadas ISO 9001 e 9004 foram desenvolvidas como um par

consistente de normas. Enquanto a ISO 9001 aborda de forma mais clara os requisitos do
sistema de gesto da qualidade relativos capacidade da organizao para atender s
necessidades dos clientes, a ISO 9004 revisada fornece uma orientao mais ampla com
respeito ao desenvolvimento de um sistema de grande alcance, projetado para lidar com as
necessidades de todas as partes interessadas. Foi adotada uma abordagem lgica e sistemtica
para formular as definies usadas na verso 2000 da ISO 9000 (ISO 9000:2000), com o
objetivo de gerar uma terminologia mais compatvel e amigvel.

Os principais fatores considerados no processo de reviso foram :

aplicabilidade para todas as categorias de produto e organizaes de todos os portes;

facilidade de uso, linguagem simples, traduo e compreenso fceis;

proviso de um degrau em direo Gesto da Qualidade Total;

maior orientao com respeito melhoria contnua e satisfao do cliente;

compatibilidade com outros sistemas de gesto.

2.1.3.4 Norma NBR ISO 9001 verso 2000

As principais alteraes das normas revisadas ISO 9000 foram: maior enfoque no
comprometimento da alta administrao e na satisfao do cliente, nfase em processos dentro
da organizao e introduo de conceitos de melhoria contnua.

48

As revises da ISO 9001 e 9004 baseiam-se em oito princpios bsicos de gesto da

qualidade, que refletem as melhores prticas de gesto :

organizao focada no cliente

liderana

envolvimento das pessoas

abordagem de processo

abordagem sistmica para a gesto

melhoria contnua

abordagem baseada em fatos para a tomada de decises

relao mutuamente benfica com os fornecedores

O destaque dado ao conceito de melhoria contnua pela ISO 9001, atravs da aplicao do
conceito do ciclo PDCA ("Plan", "Do", "Check", "Act"), resultou na seguinte estrutura de
processos, para a nova verso da norma :

Figura 01 - Estrutura de processos da ISO 9001:2000

Fonte : NBR ISO 9001: Sistema de gesto da qualidade requisitos, 2000

O ciclo de melhoria contnua - PDCA - pode ser aplicado a todos os processos.

Resumidamente, este ciclo pode ser descrito da seguinte maneira :

49

Planejamento ("Plan") : estabelecimento dos objetivos e dos processos necessrios para

a obteno de resultados, de acordo com os requisitos do cliente e com a poltica da
qualidade da organizao.

Execuo: ("Do") implementao dos processos.

Verificao: ("Check") monitoramento e medio de processos e produtos em relao

poltica, objetivos e requisitos para o produto, bem como comunicao dos resultados.

Ao: ("Act") tomada de aes a fim de melhorar continuamente o desempenho dos

processos.

2.1.3.5 O administrador e a nova verso da norma ISO 9001

Pode-se resumir as principais responsabilidades de um administrador em uma

organizao como sendo: a.) estabelecer objetivos e organizar as pessoas que estaro
encarregadas de alcan-los; b.)

fornecer recursos para que cada um possa exercer

adequadamente a sua funo; c.) gerenciar a entrega ao cliente de maneira que os objetivos
sejam alcanados; d.) monitorar a consecuo dos objetivos, fazendo as melhorias
necessrias.

Um sistema de gesto da qualidade baseado na ISO 9000:2000 fornece ao administrador

a estrutura necessria para concretizar essas quatro aes, apresentado nas cinco sees
bsicas, resultantes do novo formato desta norma, direcionada um enfoque de processo
unificado:

Seo 4 Sistema de Gesto da Qualidade: estabelece requisitos globais para um SGQ,

incluindo requisitos para documentao e registros.

Seo 5 - Responsabilidade da Direo: estabelece responsabilidades da alta direo em

relao ao SGQ, incluindo seu comprometimento, foco no cliente, planejamento e
comunicao interna.

50

Seo 6 Gesto de Recursos: estabelece requisitos para o fornecimento de recursos

para o SGQ, incluindo requisitos para treinamento.

Seo 7 Realizao do Produto: estabelece requisitos para produtos e servios,

incluindo atividades de anlise crtica de contrato, aquisio, projeto e calibrao.

Seo 8 Medio, Anlise e Melhoria: estabelece requisitos para atividades de

medio, incluindo medio da satisfao do cliente, anlise de dados e melhoria
contnua.

2.1.3.6 Viso geral das sees bsicas da norma ISO 9001:2000

Seo 4 Sistema de Gesto da Qualidade

Essa seo fornece os requisitos gerais do SGQ, que devem ser atendidos pela
organizao, destacando-se as seguintes condies:

Estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a eficcia do

SGQ;

Documentar a poltica, os objetivos e o manual da qualidade;

Implementar a documentao requerida pela norma e aquela definida pela prpria

organizao;

Controlar a documentao;

Estabelecer e manter registros.

Alm do manual da qualidade, a norma exige tambm que a organizao, para realizar
suas atividades de produo e servios associados sob condies controladas, deve considerar
a disponibilidade de instrues de trabalho. Para todas as outras reas, fica a critrio de cada
organizao definir quais documentos (procedimentos) cada rea necessitar, a fim de garantir
o planejamento, a operao e o controle efetivos de seus processos.

51

Essa definio por parte da empresa deve se basear no tamanho, tipo e atividades da
organizao, na complexidade e interao de seus processos e na competncia de seu pessoal.

Seo 5 - Responsabilidade da Direo

A alta direo da organizao tem um papel ativo em relao ao SGQ. requerido que a
alta administrao:

Fornea evidncias de seu comprometimento com o desenvolvimento, a implementao

e a melhoria contnua da eficcia do SGQ;

Assegure que os requisitos do cliente so determinados e cumpridos;

Estabelea a poltica da qualidade e garanta que essa poltica fornece uma estrutura para
definir e analisar criticamente os objetivos da qualidade;

Garanta que so estabelecidos os objetivos da qualidade nas funes e nveis pertinentes

da organizao, e assegure que tais objetivos so mensurveis e consistentes com a
poltica da qualidade;

Assegure que realizado o planejamento das atividades para o SGQ;

Assegure que so definidas e comunicadas as responsabilidades, autoridades e suas

inter-relaes;

Designe um representante da direo;

Assegure que so estabelecidos, na organizao, processos apropriados de comunicao

interna;

Conduza anlises crticas peridicas do SGQ, e demonstre que so tomadas decises e

aes relacionadas a atividades de melhoria do SGQ, dos processos e dos produtos da
organizao.

Seo 6 Gesto de Recursos

Essa seo requer que a organizao determine e fornea recursos para implementar,
manter e continuamente melhorar a eficcia do sistema de gesto da qualidade. Tambm
requerido que sejam determinados e fornecidos os recursos necessrios para aumentar a
satisfao do cliente, atendendo aos seus requisitos. Outros requisitos dessa seo incluem as
seguintes condies:

52

Executar atividades que afetam a qualidade do produto com pessoal competente, com
base em aes de educao, treinamento, habilidades e experincias apropriados, bem
como avaliar a eficcia das respectivas aes tomadas;

Assegurar que as pessoas esto conscientes da relevncia e importncia de suas

atividades e de como estas contribuem para que os objetivos da qualidade sejam
alcanados;

Manter registros da educao, treinamento, habilidades e experincia do pessoal;

Identificar, fornecer e manter a infra-estrutura (instalaes) necessria para alcanar

conformidade com os requisitos do produto, incluindo servios de apoio como
transporte, comunicao e manuteno;

Determinar e gerenciar os fatores do ambiente de trabalho necessrios para alcanar a

conformidade do produto.

Seo 7 Realizao do Produto

Os principais requisitos dessa seo incluem os elementos a seguir enumerados :

Planejamento e desenvolvimento dos processos necessrios para a realizao do produto;

Anlise crtica de contrato e comunicao com o cliente, nos processos relacionados ao

cliente;

Requisitos para projeto e desenvolvimento do produto, incluindo o controle de alteraes

desses elementos;

Requisitos para aquisio;

Produo e servios associados (controle de processos, incluindo processos especiais);

Identificao e rastreabilidade;

Controle da propriedade do cliente;

Preservao do produto;

Controle de dispositivos de monitoramento e medio.

Seo 8 Medio, Anlise e Melhoria

Nessa seo, os requisitos para auditoria interna foram ampliados, incluindo tambm a
auditoria do SGQ conforme disposies estabelecidas pela prpria organizao. Outros
elementos dessa seo abrangem:

53

Planejamento e implementao de processos de monitoramento, medio, anlise e

melhoria contnua;

Monitoramento de informaes relacionadas ao cliente, como uma das medidas de

desempenho do SGQ;

Conduo de auditorias internas;

Monitoramento e medio de processos;

Monitoramento e medio do produto;

Controle de produto no conforme;

Anlise de dados;

Melhoria contnua da eficcia do SGQ;

Ao corretiva;

Ao preventiva.

54

2.2 MODELO DE ANLISE

Com base no contedo da primeira etapa, foi ento estabelecido o Modelo de Anlise
que, atravs da extrao dos aspectos relevantes da Reviso de Literatura, tem como objetivo
configurar um framework com a ordenao das idias e conceitos centrais do tema,
possibilitando a montagem de uma estrutura de anlise do caso prtico a ser estudado luz da
teoria correlacionada.

2.2.1 Construo do Modelo de Anlise

A partir do conceito central do trabalho Burocracia foi extrado da Reviso de

Literatura o conjunto de caractersticas chaves que melhor representam o tema, chamadas
pelos estudiosos da poca de Dimenses da Burocracia.

Dentre as dimenses da burocracia levantadas na literatura, foram selecionadas

aquelas que diretamente se aplicam ao objeto em estudo.

Foi utilizado como referncia principal, basicamente, as dimenses enumeradas na

seo Dimenses da Burocracia (item 2.1.2.6). De todas as dimenses apresentadas
segundo Max Weber, as que se encontram abaixo listadas no foram consideradas no modelo
de anlise, por no estarem diretamente relacionadas ao objeto em estudo, ou ento, por j
estarem cobertas atravs de outras dimenses com caractersticas semelhantes. Vide
comentrios especficos descritos abaixo :

. Competncia tcnica esta dimenso est relacionada aos critrios utilizados no sistema de
promoes e transferncia dos funcionrios, no estando, desta forma, diretamente
correlacionado com o tema central do estudo.

. Separao entre proprietrio e administrador como este um estudo intra organizacional,

foi considerado como no aplicvel a anlise desta dimenso, uma vez que a referncia ao
proprietrio do negcio no contribui diretamente para o estudo da correlao do tema
burocracia com o sistema de gesto da qualidade.

55

Profissionalizao dos administradores esta dimenso est fortemente relacionada

anterior, que por analogia, tambm no tem uma contribuio direta para o estudo do tema
central do trabalho.

. Impessoalidade nas relaes - esta dimenso est coberta atravs das dimenses : normas e
regulamentos, que abrange as caractersticas de imparcialidade e objetividade nas relaes
com vistas ao alcance dos objetivos institucionais; diviso do trabalho, que abrange a
considerao de pessoas como ocupantes de cargos e funes; e previsibilidade do
funcionamento, que atende s questes relacionadas ao fato de que as decises so previsveis
e o processo decisrio, por ser despersonalizado, elimina a discriminao pessoal.

Todas as demais dimenses levantadas na etapa de reviso da literatura foram

consideradas no modelo de anlise. Para cada dimenso listada foram definidos indicadores
com o propsito de estabelecer uma conexo entre o conceito abstrato e uma forma de
mensurao da aplicao deste conceito no objeto de estudo.

2.2.1.1 Dimenses e indicadores

Aps a realizao da seleo das dimenses da burocracia, aplicadas ao estudo do

caso, conforme os critrios descritos no item anterior, foi, ento, feita uma correlao entre
estas dimenses e as caractersticas principais de um sistema de gesto da qualidade baseado
na norma ISO 9001:2000, com o objetivo de se definir os indicadores a serem utilizados na
etapa de pesquisa. As dimenses e seus respectivos indicadores esto relacionados a seguir :

A.) Normas e regulamentos

determinao e divulgao dos objetivos e metas da qualidade

coerncia entre os objetivos/metas da qualidade e as prticas padres das atividades

relacionadas qualidade

realizao de revises nas prticas padres com o propsito de atingir os objetivos/metas

da qualidade

determinao, nas prticas padres, da autoridade para exercer as tarefas designadas

56

gerao de registros de comprovao da execuo das atividades estabelecidas no SGQ

B.) Hierarquia da autoridade

existncia de um sistema organizado de responsabilidades e autoridades para as atividades

relacionadas qualidade

definio clara das responsabilidades

existncia de diretrizes alinhadas ao objetivo de se atingir a melhoria contnua da

qualidade

identificao dos responsveis pelas atividades atravs de prticas padres

descrio dos nveis de aprovao para cada cargo, relativo s atividades especficas

C.) Diviso do trabalho

definio das responsabilidades dos executantes das prticas padres

definio dos objetivos das atividades a serem executadas

descrio das responsabilidades de cada etapa do trabalho nas atividades que envolvem
vrias funes ou reas

existncia de uma linha de racionalidade nas diviso das atividades

diviso de trabalho em funes, atravs de cargos abstratamente definidos e no de

pessoas

D.) Rotinas e procedimentos padronizados

atividades executadas de acordo com padres claramente estabelecidos

cada conjunto de aes est funcionalmente relacionado com os objetivos/metas da

qualidade

a disciplina no trabalho assegurada atravs da execuo de prticas padres

avaliao do desempenho das funes atravs da execuo das prticas padres

contribuio das prticas padres para a reduo de custos na organizao

E.) Previsibilidade do funcionamento

o comportamento dos membros da organizao previsvel

57

existncia de sistemtica de tratamento dos desvios em relao ao programado

padronizao dos procedimentos de execuo das atividades ligadas qualidade atravs

de prticas padres

controle do que foi realizado em relao ao planejado

orientao do comportamento das pessoas pelas prticas padres

Esses indicadores foram utilizados para compor o questionrio de pesquisa, sob

a forma de afirmaes diretas, com o objetivo de avaliar a percepo das pessoas em relao
ao processo de implantao do SGQ. Deve-se ressaltar, a importncia dada forma de
construo deste instrumento de pesquisa : estruturado a partir das dimenses da burocracia,
mas que, ao mesmo tempo, utilizou-se das prprias caractersticas e linguagem aplicadas aos
sistemas de gesto da qualidade, com o propsito maior de avaliar o nvel de aderncia das
dimenses da burocracia para compreender o objeto de estudo : o processo de implantao do
sistema de gesto da qualidade na Alcan Aratu.

2.2.1.2. Formas de mensurao

O prximo passo da construo do modelo de anlise consistiu em se determinar as

formas de mensurao das caractersticas a serem pesquisadas. Podendo-se dividir esta etapa
em 02 partes :

grau de concordncia das pessoas em relao s afirmaes do questionrio de pesquisa,

obtidos diretamente pela resposta aos questionrios:

1. discordo plenamente
2. discordo muito
3. discordo levemente
4. no discordo, nem concordo
5. concordo levemente
6. concordo muito
7. concordo plenamente

58

nvel de aderncia das dimenses da qualidade ao processo de implantao do SGQ,

obtido a partir das mdias do grau de concordncia acima descrito:

de 1,0 a 3,5 - Baixo

de 3,5 a 5,5 - Mdio

de 5,5 a 7,0 - Alto

2.2.1.3 Limitaes do estudo

O presente trabalho tem como principal objetivo avaliar o nvel de aderncia das
dimenses da burocracia ao processo de implantao do SGQ na organizao em estudo.
Assim, os resultados atingidos no permitem generalizaes para as organizaes que no
apresentarem as mesmas caractersticas apresentadas no captulo 3, relacionados condio
de pr-existncia de um elevado sentimento de realizao em relao ao trabalho, aliado a um
ambiente propcio para o desenvolvimento pessoal e profissional.

Algumas informaes anteriores ao perodo de incio do processo de implantao do

SGQ, no consideradas neste trabalho, podem limitar a compreenso das mudanas do nvel
de aderncia das dimenses da burocracia ao processo em estudo. Ressaltando-se ainda, a
caracterstica de volatidilidade dos dados obtidos atravs de questionrios, uma vez que
podem mudar com o passar do tempo.

Os indicadores utilizados e levantados junto bibliografia consultada apresentam-se

como os mais pertinentes e significativos, de toda forma, no esgotam as possibilidades do
tema em referncia. Esses indicadores podero vir a ser associados a outros para obteno de
um melhor entendimento das possveis relaes existentes entre a burocracia e os sistemas de
gesto da qualidade.

59

3. DESCRIO DO CASO

60

O caso em estudo refere-se a uma experincia vivida pela Alcan Aratu envolvendo o
processo de implantao do sistema de gesto da qualidade.

3.1 HISTRICO DA EMPRESA

A Alcan uma companhia multinacional, lder global nos mercados de alumnio e

embalagens especiais, com um forte direcionamento para o mercado. Com uma receita anual
de US$ 12 bilhes em 2001, possui operaes de classe mundial em alumnio primrio,
produtos fabricados de alumnio e embalagens flexveis, empregando aproximadamente
48,000 pessoas em operaes em 38 pases. Mantm um escritrio em Montreal, responsvel
pela promoo das estratgias corporativas e iniciativas de crescimento, alocao de recursos
humanos e de capital estratgico e funes de liderana.

A Alcan uma companhia multicultural, que reflete as diferentes caractersticas

corporativas e sociais dos muitos pases nos quais atua. Atravs de uma estrutura universal de
polticas e objetivos, as subsidirias e divises conduzem suas operaes com uma grande
autonomia.

3.2 HISTRICO DA ALCAN NO BRASIL

A Alcan Alumnio do Brasil Ltda iniciou sua presena no Brasil em 1940, atravs da
fbrica de panelas Rochedo, e foi expandindo-se, chegando a ter onze unidades fabris em
meados dos anos 80. No final da dcada de 80, com a mudana do cenrio mundial provocada
pelo alto grau de competio entre as empresas, elas iniciaram um forte processo de
concentrao em suas competncias essenciais, com o intuito de tornarem-se mais
competitivas. Neste movimento a Alcan estabeleceu como foco de negcios a explorao da
bauxita, o minrio do qual produzido o alumnio, a produo de alumnio primrio, a
laminao, que transforma esse metal em chapas para aplicaes diversas e embalagens
especiais. O resultado desse reposicionamento foi uma reduo do nmero de unidades em

61

todo o mundo. A Alcan Brasil ficou com cinco unidades entre as quais a fbrica de alumnio
primrio de Aratu, situada no municpio de Candeias, no Estado da Bahia, objeto de nosso
estudo.

Mais recentemente, em 2001, com a fuso da Alcan com uma companhia internacional
com base na Sua Al-group ocorreu um fortalecimento da posio competitiva da
empresa no cenrio mundial, principalmente nos mercados de embalagens e fabricados para
indstria automotiva, com uma maior cobertura geogrfica na Europa. Esta fuso significou,
para a Alcan Brasil, uma maior presena no mercado de embalagens, atravs de uma nova
unidade.

3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ALCAN ARATU

A estrutura organizacional de apenas trs nveis, suportada por um forte trabalho em

equipe e forte senso de auto controle e autonomia nas decises. composta pelo diretor de
operaes, gerentes (denominados lderes de clula) e executantes.

No cho de fbrica no h a figura do supervisor. H cerca de 10 anos, as equipes de

operao trabalham como grupos semi autnomos, onde, baseados na programao de
atividades, as prioridades so estabelecidas em comum acordo com os membros da equipe,
como tambm a anlise de desvios e tomada de deciso. H um alto grau de autonomia dessas
equipes.

Esta caracterstica particular da organizao, implica em um importante ingrediente de

anlise do cenrio em que est contido o objeto de estudo. Com implicaes de carter
positivo, tais como, a maior participao dos membros da equipe, maior agilidade na
comunicao pelo menor nmero de nveis hierrquicos e maior agilidade na tomada de
deciso pelo alto grau de autonomia das pessoas; como tambm, algumas implicaes
negativas, relacionadas, principalmente, vulnerabilidade no controle dos resultados, como
consequncia da no existncia de superviso, alm da possibilidade de variaes na forma de
execuo das atividades, pelo fato de ficar em aberto o nmero de opes a serem seguidas
nos momentos de tomada de deciso e de haver uma forte tendncia de inovao informal na
maneira de execuo das atividades. Todas essas caractersticas, aliadas presena de uma

62

resistncia natural padronizao, decorrente do ambiente onde a liberdade privilegiada,

trazia, como resultado, algumas situaes de desvio dos objetivos e metas planejados.

3.4 O PROCESSO DA QUALIDADE NA ALCAN ARATU

No incio dos anos 90, a combinao de um elevado aumento no preo da energia,

insumo que corresponde a 30% do custo de produo do alumnio, com uma expressiva queda
do preo do mesmo nos mercados internacionais, ocasionou uma brusca deteriorao dos
resultados da Alcan Aratu. Os anos de 1991 e 1992 foram marcados por prejuzos acumulados
de US$ 20 milhes, o que levou deciso de uma reduo de cerca de 50% na produo. Foi
ento, realizado um brusco corte de pessoal, da ordem de 55%, acumulando uma reduo total
de 68% desde 1989. Concentrando, em meio a este cenrio, toda a produo em um nico
produto, com requisitos de qualidade padronizados internacionalmente, para atender,
exclusivamente, ao mercado de lingotes de alumnio primrio, comercializado sobre a forma
de commodittie, ou seja, sem requisitos de diferenciao entre os competidores, a no ser o
preo de oferta.

Neste contexto, todos os esforos j realizados e resultados existentes em termos de

estruturao de um sistema da qualidade, foram, pouco a pouco, sendo deixados de lado.
Deve-se tambm levar em conta que toda a expertise envolvida na estruturao desse sistema
foi perdida com o corte de pessoal.

A partir do ano de 1996, com uma retomada da produo aos seus patamares de
origem e com o retorno do atendimento a diferentes clientes atravs de produtos com um
conjunto de requisitos de qualidade especficos, foi-se, aos poucos, buscando-se retomar o
processo de implantao de um sistema da qualidade.

No perodo entre 1996 e 1999, o foco do processo da qualidade foi, exclusivamente,

voltado para o relacionamento com o principal cliente unidade de fabricao de chapas de
alumnio da Alcan em So Paulo, responsvel por cerca de 80% da carteira de vendas da
fbrica de Aratu. Com a obteno de um resultado crescente em termos de satisfao deste
cliente.

63

Nesta poca, quase a totalidade da produo estava direcionada para esta outra unidade
da Alcan, que no demandava uma formalizao do sistema da qualidade para a concretizao
da compra. O restante dos produtos eram direcionados a um mercado de commoditties que,
tipicamente, tambm no realizava esse tipo de exigncia. Soma-se a esses fatores, o fato de
ter havido um crescente aumento na avaliao do cliente. Este cenrio, trouxe um certo
acomodamento, devido aos resultados positivos obtidos, ofuscando a viso estratgica em
termos da necessidade de estruturao de um sistema de gesto da qualidade.

Em 2000, atravs da ocorrncia de uma queda nos resultados do grau de satisfao

deste principal cliente, e da identificao de que, esta queda estava relacionada, basicamente,
uma inconsistncia nos processos relacionados produo, levantou-se, ento, a
necessidade de implantao de um sistema que viesse a padronizar as atividades relacionadas
aos requisitos de qualidade dos produtos, de forma a recuperar a imagem com o cliente e
assegurar uma consistncia nos ganhos a serem obtidos atravs da melhoria dos resultados.

Ao mesmo tempo em que esses fatos desencadeavam uma movimentao interna em

busca da implantao de um sistema da qualidade, internacionalmente, estava em fase de
concluso uma reviso da srie de normas ISO 9000, com vistas a proporcionar uma maior
simplicidade, objetividade e eficcia no processo de implementao de sistemas de gesto da
qualidade. Aliado a isto, havia um forte direcionamento estratgico para o desenvolvimento
de novos mercados, que demandava nveis mais elevados de qualidade dos produtos e
servios.

Esta coincidncia de fatos apenas reforaram a deciso estratgica da direo da

fbrica em estruturar, no ano de 2001, um sistema de gesto da qualidade, conforme a norma
ISO 9001, j em sua nova verso, emitida em dezembro de 2000.

3.5

O PROCESSO DE IMPLANTAO DO SISTEMA DE GESTO DA

QUALIDADE NA FBRICA

A deciso de implantar um sistema de gesto da qualidade conforme a norma ISO

9001, por si s, j representava um desafio. Naquele momento, a deciso por implantar com

64

base na sua nova verso, emitida h apenas um ms, era uma tarefa ainda mais desafiadora
para a equipe responsvel pelo desenvolvimento deste trabalho.

O processo de implantao percorreu algumas etapas, a saber :

processo de benchmarking aprendendo com as outras unidades

Como existiam outras duas unidades industriais da Alcan Brasil com o sistema de gesto
da qualidade j implementado, sendo uma delas com atividades similares s executadas em
Aratu, foram realizadas visitas a estas fbricas, onde foram feitas entrevistas, anlise de
documentao e verificao da forma de execuo de atividades nas reas. Foi um processo
de benchmarking com o propsito de no reinventar a roda, ou seja, utilizar como ponto de
partida uma estruturao j existente de sistemas que funcionavam h mais de 05 anos.

Foi tomado o cuidado de se destacar os pontos do sistema em que as pessoas

consideravam como eficientes, daqueles em que eram chamados como burocrticos (no seu
sentido popular). Foram consideradas, ainda, as sugestes daqueles que diziam que, se
pudessem comear do zero, fariam tal coisa de forma diferente.

Cabe ressaltar, que os sistemas implementados nessas unidades estavam em conformidade

com a verso anterior da norma ISO 9001, sendo necessrio, portanto, desenvolver uma
estrutura para a implementao dos novos requisitos e modificaes realizadas na reviso de
dezembro de 2000 da norma.

a definio sobre a forma de conduo dos trabalhos

No incio, ocorreram dvidas sobre a utilizao de consultor externo no processo de

implantao do sistema. Aps vrias discusses, foi ento, concludo, baseado na forte
opinio do grupo de pessoas que efetivamente estariam frente da conduo dos trabalhos,
que seria assumido o desafio de estruturao do sistema utilizando-se apenas recursos internos
da empresa.

Esta deciso, trouxe um maior grau de dificuldade ao processo, por demandar um tempo
maior de estudo da norma e anlise da forma de atendimento ao requisito do sistema. Por

65

outro lado, atravs de um aumento da responsabilidade e, consequentemente, do grau de

autonomia do grupo responsvel pelo processo, trouxe maior motivao e abriu espao para a
construo de um benefcio mais duradouro, relacionado melhor capacitao dos
envolvidos. Onde, atravs da elaborao de solues prprias para os problemas que surgiam
ao longo do caminho, estabelecia-se uma maior identidade do sistema com a cultura da
fbrica, ao mesmo tempo que tornavam os conhecimentos adquiridos mais slidos do que se
eles tivessem sido apenas apontados como soluo por pessoas externas organizao.

Formao e qualificao da equipe responsvel pelo processo de implantao

O coordenador do processo foi escolhido baseado em sua experincia anterior na

implementao de sistema da qualidade em outra organizao, seus conhecimentos na rea
estabelecida como escopo do sistema e sua capacidade de liderana de equipes. Foi, ento,
realizada uma preparao deste coordenador, atravs da sua formao como auditor lder,
baseado na nova verso da norma, atravs de curso ministrado por empresa credenciada.
Deve-se considerar, ainda, o perodo de realizao do processo de benchmarking, como parte
da formao deste coordenador.

A equipe foi formada considerando-se a representatividade de seus membros perante as

diversas reas abrangidas pelo sistema, a experincia anterior na implantao do sistema de
gesto ambiental e a capacidade de trabalhar em equipe.

A capacitao dos membros desta equipe foi realizada atravs de cursos sobre a ISO
9001:2000 e de formao de auditores do sistema de gesto da qualidade ministrados pelo
coordenador do processo.

definio do escopo

Uma etapa fundamental do processo de implantao do sistema foi a definio do seu

escopo, isto , sua rea de abrangncia dentro da organizao. O escopo definido, limitou-se
ao processo de produo, comercializao e entrega dos produtos de alumnio e suas ligas sob
a forma de placas e lingotes, partindo do recebimento do metal lquido at a entrega do
produto ao cliente. Envolve as seguintes reas da Alcan Aratu : Fundio, Metrologia,
Laboratrio, Suprimentos, Vendas e Expedio.

66

definio quanto forma do sistema

Claro estava, a deciso de estruturar um sistema de gesto da qualidade conforme os

requisitos da norma ISO 9001:2000 , mas, a misso traada pela equipe de implantao foi de
construir um sistema enxuto, que no merecesse o adjetivo pejorativo de burocrtico,
caracterstica esta, considerada como a principal desvantagem da implantao de um sistema
de gesto da qualidade pelas organizaes ao redor do mundo.

construo do sistema

A primeira etapa de construo do sistema foi o mapeamento da organizao por

processos, segundo a orientao do ciclo PDCA, apresentado no contedo da norma. A partir
deste mapeamento, foram sendo elaboradas as prticas padres e matrizes de autoridade e
responsabilidade para cada atividade com impacto direto na qualidade do produto, em cada
um desses processos, como tambm, foram definidos os respectivos indicadores de
desempenho. Essas prticas foram elaboradas contando com a participao das pessoas
diretamente envolvidas nas atividades.

A partir da, foram estabelecidos os objetivos e metas da qualidade alinhados com a

estratgia da organizao. Desses objetivos foram estabelecidas aes, com o intuito de
assegurar que as metas estabelecidas seriam alcanadas, para possibilitar, atravs de reunies
de anlise crtica, avaliar a eficcia do sistema de gesto da qualidade.

Com base nos requisitos da norma ISO 9001:2000 foram sendo estruturadas e
padronizadas rotinas, que buscavam atender ao contedo dos requisitos da norma. Uma
constante, em todo o trabalho, foi a preocupao com a viso sistmica, a cada momento que
se elaborava uma prtica padro, procurava-se estabelecer as relaes desta com todo o
restante do sistema.

- mobilizao dos funcionrios

Aproveitando-se da forte cultura de participao dos funcionrios existente na

organizao, aps a elaborao das prticas padres e estruturao do sistema, iniciou-se o

67

processo de mobilizao das pessoas para alm dos limites da equipe de implantao. Foram
utilizados treinamentos formais em sala, treinamentos on the job, divulgaes em quadros de
comunicao/painis eletrnicos e em reunies dirias com os operadores antes do incio do
turno de trabalho.

acompanhamento do processo de implantao

A equipe de implantao, atravs de seus membros, alm de ministrar os treinamentos e

conduzir as reunies de orientao sobre o sistema, acompanhava, seja atravs de auditorias
formais ou mesmo de observao informal, o cumprimento da execuo das atividades
padronizadas nas reas para levantar necessidade de revises do que estava estabelecido e
tambm reforar a importncia do cumprimento dos padres para se atingir a qualidade
desejada aos produtos, com consequente satisfao dos clientes, traduzindo-se na eficcia do
sistema atravs do atendimento aos objetivos e metas estabelecidos.

o processo de auditoria

A etapa final de um processo de implantao do sistema consagrada pela auditoria de

certificao, realizada por entidade certificadora externa, com independncia em relao
organizao, com o objetivo de verificar a conformidade do sistema implantado com os
requisitos da norma solicitada. No caso em estudo, ela foi efetivada em dezembro de 2001, no
qual, o sistema de gesto da qualidade foi considerado conforme a norma ISO 9001:2000.

A Alcan Aratu foi a primeira unidade da Alcan Brasil a receber a certificao do sistema
de gesto da qualidade segundo esta nova verso da norma ISO 9001.

68

4. DESCRIO E ANLISE DOS

RESULTADOS

69

Para a anlise das respostas dos questionrios foram reagrupadas as questes relacionadas
s cinco dimenses da burocracia.

Normas e regulamentos

Hierarquia da autoridade

Diviso do trabalho

Rotinas e procedimentos padronizados

Previsibilidade do funcionamento

As respostas foram analisadas tanto em relao mdia global como para cada um dos
grupos envolvidos, sejam eles : os gerentes, o grupo staff e os executantes. O grfico abaixo
mostra a evoluo das percepes das pessoas quanto aos aspectos citados acima :

Figura 2 - Avaliao das dimenses por grupo, antes e aps a implantao do SGQ

Geral
7,0

6,0

Respostas

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

Executantes

Staff

Gerentes

Mdia

antes

3,4

2,8

2,2

3,1

depois

5,8

5,9

6,0

5,8

Grupos

Fonte : pesquisa de campo

70

Como se pode ver na figura 2, a mdia geral passou de 3,1 antes do SGQ, para 5,8,
aps a implementao do mesmo, uma evoluo considervel. Para os executantes, a evoluo
foi de 3,4 para 5,8. Para o grupo staff, houve uma variao de 2,8 para 5,9, enquanto no caso
dos gerentes, a mdia passou de 2,2 para 6,0, que se configurou como a maior evoluo de
percepo entre os trs grupos pesquisados. notria a concordncia entre todos os grupos
quanto evoluo positiva dos indicadores na implantao do sistema de gesto da qualidade
na organizao.

Na avaliao dos gerentes, comparando-se com os demais grupos, destaca-se a

obteno da mdia mais baixa para o perodo anterior ao SGQ e, ao mesmo tempo, a mdia
mais alta para o perodo posterior a sua implantao. Os gerentes so os maiores interessados
na obteno do controle da organizao, com vistas a atingir uma previsibilidade do seu
funcionamento, como tambm, utilizam rotineiramente um exerccio maior de viso sistmica
do que os demais grupos. Assim, possvel entender, que sejam mais crticos inexistncia
de um sistema organizado de padres de atividades, como tambm, atribuam maiores notas
condio posterior implantao deste sistema.

Na figura 3, mostrada a seguir, pode-se ver a percepo dos trs grupos para cada uma
das cinco dimenses da burocracia para o perodo anterior implantao do SGQ.

71

Figura 3 - Avaliao das dimenses da burocracia, por grupo, antes do SGQ

Antes

7,0

6,0

Respostas

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

Executantes

3,3

3,3

3,6

3,4

3,3

Staff

2,5

2,6

3,0

2,8

2,9

Gerentes

2,4

2,2

2,3

1,9

2,5

Mdia

3,0

3,0

3,3

3,1

3,1

Perguntas

Fonte : pesquisa de campo

Legenda :
A) Normas e regulamentos
B) Hierarquia da autoridade
C) Diviso do trabalho
D) Rotinas e procedimentos padronizados
E) Previsibilidade do funcionamento

Como se pode ver, todas as dimenses da burocracia foram avaliados abaixo da nota 4
(no concordo, nem discordo), no perodo anterior ao SGQ. Nota-se uma graduao
crescente no perfil das linhas de mdia das respostas para os trs grupos, comeando pelos
gerentes, que apresentaram a mdia mais baixa, passando pelo grupo staff e chegando aos
executantes, que apresentaram as mdias mais altas para o perodo em anlise. Constatando-se
ainda, uma homogeneidade na percepo de cada um dos grupos, em relao s cinco
dimenses da burocracia.

72

Por outro lado, aps a implantao do SGQ, pode-se observar no grfico abaixo (figura 4),
a grande diferena entre as respostas, aos mesmos itens, comparando-se com o perodo
anterior implantao.

Figura 4 Avaliao das dimenses da burocracia, por grupo, aps o SGQ

Depois
7,0

6,0

Respostas

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

Executantes

5,8

5,8

5,4

5,8

6,0

Staff

5,9

5,9

5,6

5,4

6,1

Gerentes

6,1

6,3

5,6

6,0

6,2

Mdia

5,9

5,9

5,5

5,8

6,1

Perguntas

Fonte : pesquisa de campo

Legenda :
A) Normas e regulamentos
B) Hierarquia da autoridade
C) Diviso do trabalho
D) Rotinas e procedimentos padronizados
E) Previsibilidade do funcionamento

bastante perceptvel a evoluo positiva em todas as dimenses da burocracia para os trs

grupos, com uma avaliao bastante homognea, tanto entre itens, como entre grupos. Nota-se
que a dimenso diviso do trabalho foi a que obteve a menor pontuao dentre as demais,
no entanto, esteve prxima da mdia geral e, ainda assim, acima da nota 5 (concordo
levemente).

73

4.1 ANLISE DETALHADA POR DIMENSO DA BUROCRACIA

Aps a avaliao da evoluo da percepo das pessoas quanto ao SGQ, apresentada no

item anterior, passamos anlise mais aprofundada das dimenses da burocracia na viso dos
trs grupos, comparando-se a situao anterior e posterior implantao do sistema de gesto
da qualidade. Para proceder esta anlise, para cada dimenso foram utilizados cinco
indicadores, conforme quadro sntese do modelo de anlise (Anexo A).

4.1.1

Dimenso da burocracia - normas e regulamentos

A primeira dimenso a ser analisada a relacionada s normas e regulamentos. Na figura

5, pode-se observar a considervel evoluo dos indicadores desta dimenso, partir da
implantao do SGQ.

Figura 5 - Avaliao da dimenso Normas e regulamentos por indicador

Dimenso - Normas e regulamentos

7,0

6,0

Respostas

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

A1

A2

A3

A4

A5

Mdia

Depois

6,4

6,0

6,0

5,7

5,5

5,9

Antes

3,1

2,8

3,1

3,3

2,9

3,0

Perguntas

Fonte : pesquisa de campo

74

Legenda :
A1) Os objetivos e metas da qualidade foram determinados e divulgados
A2) As prticas padres do SGQ so coerentes com os objetivos e metas da qualidade
A3) Quando aplicvel, so realizadas revises nas prticas padres com vistas a atingir os
objetivos e metas da qualidade
A4) A autoridade para exercer as tarefas designadas so determinadas nas prticas padres
A5) So gerados registros que comprovem a execuo das atividades estabelecidas no SGQ

O indicador com maior avaliao foi o A1, depois da implantao do SGQ, com mdia
de 6,4, que refere-se determinao e comunicao/divulgao dos objetivos e metas da
qualidade utilizados como norteadores do sistema de gesto. A divulgao mensal em quadros
de aviso, com forte apelo visual, contribuiu positivamente para a avaliao deste indicador.

Este resultado pode ser reforado, quando considera-se as vantagens percebidas, aps
a implantao do SGQ, relacionadas a este indicador, citadas nas respostas das questes
abertas do questionrio: ... objetivos e metas bem claros (...) informaes claras dos
objetivos da qualidade a serem atingidos (...) alinhamento dos objetivos da organizao.

Observa-se, como item de menor avaliao, o indicador A2, antes do SGQ, com mdia
de 2,8, levando-se interpretao de que no estavam claramente identificados os objetivos e
metas da qualidade, dentro da organizao, antes da implantao do sistema. Este indicador
est relacionado ao carter racional da burocracia. A grande evoluo, de 2,8 para 6,0,
demonstra uma forte caracterstica de racionalidade no sistema de gesto da qualidade
implantado.

relevante, ainda, destacar a mdia obtida para o indicador A5, depois do SGQ, de
5,5, que, apesar de ser uma nota elevada, demonstra oportunidade de melhoria, se comparada
com os demais indicadores. Este item est relacionado ao carter formal da burocracia, onde,
segundo Weber, as regras, decises e aes administrativas so formuladas e registrados por
escrito e todas as aes e procedimentos so feitos para proporcionar comprovao e
documentao adequadas. Como os registros so gerados rotineiramente, exige-se uma
disciplina e, at mesmo cultura, para se atender a esta exigncia de registros, determinada pelo
sistema. Como exemplo, pode-se citar as respostas s questes abertas sobre os principais
acertos e principais mudanas ocorridas com a implantao do SGQ : ... adequao de

75

registros conforme controle de documentos (...) registros de desvios nos produtos (...)
registros de todas as atividades exercidas (...) preenchimento de formulrios (...) emisso de
registros de no conformidade.

Figura 6 - Avaliao da dimenso Normas e regulamentos por grupo

Dimenso - Normas e regulamentos
7,0

6,0

Respostas

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

Executantes

Staff

Gerentes

antes

3,4

2,9

2,4

depois

5,8

6,0

6,1

Grupos

Fonte : pesquisa de campo

notvel a evoluo nesta dimenso para os trs grupos pesquisados, passando de um

valor mdio de 3,0, antes do SGQ, para 5,9, aps sua implantao. Pode-se observar que, os
gerentes conferiram as notas mais baixas a esta dimenso, antes do SGQ, mdia de 2,4, e os
executantes, as mais altas, mdia de 3,4. Tipicamente, os gerentes tendem a valorizar as
caractersticas formais, legais, racionais de um sistema, pois elas so as ferramentas-chave
para obteno do controle, objetivo este, prioritrio dentro do papel de cada gerente. J para
os executantes, existe uma tendncia inversa, em se valorizar a flexibilidade e liberdade de
atuao, algumas vezes confundindo-se como informalidade na forma de executar uma
atividade. No entanto, para a avaliao do perodo aps a implantao do SGQ, ambos os
grupos conferiram altas notas, ilustrando o carter burocrtico apresentado pelo sistema
implantado e uma certa homogeneidade de percepo para esta dimenso.

76

4.1.2

Dimenso da burocracia - hierarquia da autoridade

Passa-se, agora, a analisar a dimenso da burocracia relacionada s caractersticas de

estabelecimento de hierarquia da autoridade dentro da organizao, para as atividades com
impacto direto na qualidade dos produtos e servios fornecidos.

Cabe aqui destacar, um aspecto relevante da organizao analisada : trata-se de uma

organizao enxuta com apenas trs nveis hierrquicos, do executante ao diretor de
operaes, com uma slida estruturao de grupos semi autnomos, que promove a auto
gesto em todos os nveis, utilizando-se, como base, o trabalho em equipe. No cabendo,
portanto, a generalizao do conceito de mando e subordinao, utilizada pelos autores, para
definir uma das caractersticas desta dimenso.

Por outro lado, como o objetivo do presente trabalho no refere-se anlise da

organizao como um todo, mas sim ao processo de implantao do sistema de gesto da
qualidade. Este sim, determina os nveis especficos de autoridade atravs da Matriz de
Responsabilidades contida no Manual do SGQ para todas as atividades pertinentes ao sistema.

Na figura 7 est apresentada a evoluo da avaliao dos indicadores desta dimenso nos
perodos antes e aps a implantao do SGQ.

77

Figura 7 - Avaliao da dimenso Hierarquia da autoridade por indicador

Dimenso - Hierarquia da autoridade
7,0

6,0

Respostas

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

B1

B2

B3

B4

B5

Mdia

Depois

6,2

6,3

6,2

5,7

5,3

5,9

Antes

3,1

2,8

3,1

3,3

2,9

3,0

Perguntas

Fonte : pesquisa de campo

Legenda :
B1) H um sistema organizado de responsabilidades e autoridades dentro do SGQ
B2) As responsabilidades esto claramente definidas nas prticas padres
B3) Percebe-se a existncia de diretrizes alinhadas com o objetivo de se atingir a melhoria
contnua da qualidade
B4) Atravs das prticas padres possvel identificar os responsveis pelas atividades
descritas
B5) Para as atividades relacionadas liberao de produtos e matrias primas, as prticas
padres descrevem os nveis de aprovao para cada cargo

No geral, a mdia das avaliaes dos indicadores desta dimenso passou de 3,0 para
5,9. Os indicadores B1, B2 e B3 obtiveram uma alta pontuao (acima do conceito concordo
muito) evidenciando a existncia de um sistema organizado de responsabilidades e
autoridades, para as atividades pertencentes ao SGQ, estando as mesmas claramente definidas

78

em prticas padres, alm da percepo da existncia de diretrizes alinhadas com o objetivo

de se atingir a melhoria contnua.

Ainda relacionado ao indicador B3, foram extrados das respostas aos questionrios,
referente aos acertos e mudanas percebidos aps a implantao do SGQ, os trechos abaixo,
que demonstram um alto grau de envolvimento e comprometimento das pessoas envolvidas
com os objetivos :
... hoje trabalhamos buscando fazer o melhor produto com o menor custo, atendendo a todas as normas
e prticas (...) hoje todos os operadores esto envolvidos em fazer o melhor possvel para melhorar
ainda mais a qualidade dos produtos (...) acho que a qualidade dos produtos e servios melhoraram
bastante (...) melhoria na rea em que trabalhamos (...) estamos cada vez mais melhorando a qualidade,
o desempenho e a competitividade (...) o seguimento das prticas padres para as tarefas realizadas, os
registros nos desvios dos produtos, para melhorar a performance dentro do sistema.

Cabe destacar tambm, a mdia obtida pelo indicador B5 de 5,3, aps a implantao
do SGQ, que foi a menor dentre os itens avaliados para esta dimenso. Levantando-se a
hiptese da possibilidade de que, nem todas as pessoas pesquisadas, tem o conhecimento da
atividade de liberao de produtos e matrias primas, indicando uma possvel falha na
elaborao dos itens do questionrio, uma vez que, todos os demais itens trataram de
atividades no especficas.

Na figura 8 encontra-se o grfico que representa a avaliao desta dimenso para os

trs diferentes grupos.

79

Figura 8 - Avaliao da dimenso Hierarquia da autoridade por grupo

Dimenso - Hierarquia da autoridade

7,0

6,0

Respostas

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

Executantes

Staff

Gerentes

antes

3,4

3,0

2,2

depois

5,9

5,9

6,3

Grupos

Fonte : pesquisa de campo

Observa-se uma evoluo significativa na avaliao desta dimenso, para os trs grupos
pesquisados, entre os perodos antes e depois da implantao do SGQ. Destaca-se, conforme o
perfil padro apresentado em todas as outras dimenses, uma maior evoluo ocorrida na
avaliao dos gerentes, passando de 2,2 para 6,3. Demonstrando a alta percepo existente por
parte deste grupo, em relao implantao de um sistema organizado de responsabilidades e
autoridades.

4.1.3 Dimenso da burocracia - Diviso do trabalho

Outra dimenso abordada na anlise do sistema de gesto da qualidade a relacionada

diviso do trabalho. Na figura 9 est apresentada a sua avaliao conforme as mdias das
notas atribudas a cada um dos seus indicadores.

80

Figura 9 - Avaliao da dimenso Diviso do trabalho por indicador

Dimenso - Diviso do trabalho

7,0

6,0

5,0

Respostas

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

C1

C2

C3

C4

C5

Mdia

Depois

6,1

5,9

5,5

5,4

4,7

5,5

Antes

3,1

2,8

3,1

3,3

2,9

3,0

Perguntas

Fonte : pesquisa de campo

Legenda :

C1) Esto definidas as responsabilidades dos executantes das prticas padres

C2) Esto definidos nas prticas padres os objetivos das atividades a serem executadas
C3) Nas prticas padres que envolvem vrias funes (cargos) ou reas esto descritas as
responsabilidades de cada uma destas partes
C4) A diviso das atividades e prticas padres seguem uma racionalidade
C5) A definio de responsabilidades nas prticas padres est relacionada a cargos e no a
pessoas.

Esta dimenso a que obteve a maior avaliao no perodo anterior ao SGQ, com
mdia de 3,3, e a menor avaliao no perodo aps o SGQ, com mdia de 5,5 (ver figuras 3 e
4). Configurando-se como a menor evoluo dentre todas as dimenses avaliadas, apesar do
alto valor obtido pela maioria de seus indicadores no perodo posterior implantao do
sistema de gesto da qualidade.

81

Destaca-se a mdia de 6,1, obtida para o indicador C1, aps a implantao do sistema
de gesto, indicando um alto nvel de atendimento caracterstica de definio de
responsabilidades. Encontram-se abaixo trechos destacados das respostas s questes sobre
acertos e melhorias ocorridos/obtidas com a implantao do SGQ, referente a este indicador :
... a definio de responsabilidades (...) ficamos sabendo de nossa responsabilidade e contribuio para
as tarefas executadas (...) foram divididas as responsabilidades (...) foram definidas as
atividades/responsabilidades para cada rea/funo (...) definio de responsabilidades para a liberao,
inspeo e realizao dos produtos (...) definio das responsabilidades nas prticas e documentos (...)
informaes claras das responsabilidades na execuo das atividades (...) definio das
responsabilidades e padro para as pessoas envolvidas, no que se refere ao item qualidade (...) a
conscincia na inspeo dos produtos.

O valor obtido pelo indicador C5 de 4,7 de mdia, aps o SGQ, representa uma
evoluo, se comparado ao valor de 2,9, obtido no perodo anterior ao SGQ, mas, indica
tambm, a existncia de uma oportunidade de melhoria, no que diz respeito ao entendimento
das pessoas, em relao especificao mais clara de cargos, na definio de autoridades nas
prticas padres.

Na figura 10 encontra-se a comparao das mdias obtidas pelas avaliaes dos trs
diferentes grupos, em relao dimenso de diviso do trabalho.

82

Figura 10 - Avaliao da dimenso Diviso do trabalho por grupo

Dimenso - Diviso do trabalho

7,0

6,0

Respostas

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

Executantes

Staff

Gerentes

antes

3,7

3,2

2,3

depois

5,4

5,7

5,6

Grupos

Fonte : pesquisa de campo

Nota-se uma evoluo em todos os indicadores, com destaque para uma diferena entre os
valores de evoluo das mdias, aps a implantao do SGQ, avaliados pelos executantes e
pelos gerentes. Estes ltimos percebem a diviso do trabalho com uma mdia de 2,3, antes do
SGQ, passando para 5,6, aps o SGQ, representando uma evoluo em 3,3 pontos. J para os
primeiros, a avaliao passou de 3,7 para 5,4, com uma evoluo de 1,7. Confirmando o perfil
padro, onde os gerentes conferem uma menor avaliao no perodo anterior ao SGQ, se
comparado com os outros grupos, passando uma nota superior aps a implantao do SGQ.
No caso desta dimenso, estes resultados refletem uma maior valorizao, por parte dos
gerentes, dos aspectos ligados diviso do trabalho.

4.1.4

Dimenso da burocracia - Rotinas e procedimentos padronizados

83

Os resultados contidos no grfico da figura 11 representam a evoluo na avaliao da

dimenso rotinas e procedimentos padronizados, atravs de seus indicadores.

Figura 11 - Avaliao da dimenso Rotinas e procedimentos padronizados por indicador

Dimenso - Rotinas e procedimentos padronizados
7,0

6,0

Respostas

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

D1

D2

D3

D4

D5

Mdia

Depois

5,9

5,9

6,1

5,5

5,4

5,8

Antes

3,1

2,8

3,1

3,3

2,9

3,0

Perguntas

Fonte : pesquisa de campo

Legenda :
D1) As atividades do SGQ so realizadas de acordo com as prticas padres
D2) Existe uma relao entre as atividades do SGQ e os objetivos/metas da qualidade
D3)

As prticas padres do SGQ representam uma forma de assegurar a disciplina no

trabalho
D4) Atravs da execuo das prticas padres do SGQ possvel avaliar o desempenho das
funes envolvidas
D5) As prticas padres contribuem para a reduo de custos

Observa-se uma homogeneidade na distribuio das mdias entre os dois perodos :

antes e depois do SGQ, indicando uma evoluo considervel na avaliao, aps a
implantao deste sistema de gesto da qualidade. A mdia das avaliaes dos indicadores
desta dimenso passou de 3,1 para 5,8. Este resultado, indica um alto grau de padronizao

84

das rotinas e procedimentos, referentes s atividades relacionadas qualidade dos produtos e

servios.

Em relao ao indicador D1, pode-se destacar as seguintes respostas s perguntas do

questionrio sobre as principais vantagens, acertos e mudanas ocorridas com a implantao
do SGQ, no que se refere ao cumprimento de padres :
... elaborao de prticas padres que no existiam (...) padronizao das atividades (...) a
disponibilidade das prticas padres na rea para os operadores (...) informao e orientao mais
precisa aos executantes (...) passamos a aplicar de maneira correta as normas e prticas padres da
empresa (...) os procedimentos operacionais de planejamento e controle da produo (...) padronizao
das tarefas, principalmente no produto final (...) padronizao de procedimentos (...) o cumprimento das
prticas padres para as tarefas realizadas (...) padronizao das operaes.

Relacionado ao indicador D2, o comentrio abaixo, colocado em resposta questo

sobre as vantagens da implantao do SGQ, contida no questionrio de pesquisa, demonstra a
relao existente entre as atividades e os objetivos/metas da qualidade : ... o atendimento ao
cliente, tendo como principal ferramenta, os objetivos e metas, dentro das prticas do SGQ.

Em relao ao aspecto de disciplina no trabalho, foi utilizada uma metfora, em uma

das respostas ao questionrio, que pode servir como ilustrao ao tema. Em resposta questo
sobre as principais mudanas ocorridas com a implantao do SGQ, foi colocado por um
executante : ... a conscincia profissional adquirida com o SGQ ....

Atravs das respostas aos questionrios, transcritas a seguir, possvel levantar um

relacionamento entre os indicadores D1, D3 e D5 desta dimenso. Esses trechos referem-se s
respostas questo sobre as principais mudanas ocorridas com a implantao do SGQ :
... critrio na execuo de atividades, sempre com o objetivo de atingir o mais alto padro de qualidade
e sempre pensando no fator primordial, que o cliente (...) estamos trabalhando com mais dedicao e
padronizao (...) hoje trabalhamos buscando fazer o melhor produto, com menor custo, atendendo a
todas as normas e prticas.

Mais especificamente sobre o indicador D5, foram feitas as seguintes citaes nas
respostas s questes abertas sobre as vantagens da implantao do SGQ : ... reduo de
custo, eliminao de retrabalho (...) envolvimento de todos na qualidade e reduo de custos.

85

Na figura abaixo est apresentado o resultado das avaliaes desta dimenso,

conforme as notas dadas pelos trs diferentes grupos.

Figura 12 - Avaliao da dimenso Rotinas e procedimentos padronizados por grupo

Dimenso - Rotinas e procedimentos padronizados

7,0

6,0

Respostas

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

Executantes

Staff

Gerentes

antes

3,5

3,0

1,9

depois

5,8

5,6

6,0

Grupos

Fonte : pesquisa de campo

Mais uma vez, percebe-se um comportamento tpico na anlise deste grfico, para os
resultados apresentados pelos grupos de executantes e de gerentes. Apresentando uma menor
evoluo para o primeiro grupo e uma maior evoluo para este ltimo.

4.1.5

Dimenso da burocracia - Previsibilidade do funcionamento

Na figura abaixo esto apresentados os resultados da quinta dimenso avaliada previsibilidade do funcionamento atravs dos seus indicadores, considerando os diferentes
perodos : antes e depois da implantao do SGQ.

86

Figura 13 - Avaliao da dimenso Previsibilidade do funcionamento por indicador

Dimenso - Previsibilidade do funcionamento

7,0

6,0

Respostas

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

E1

E2

E3

E4

E5

Mdia

Depois

6,5

6,1

5,5

6,3

6,0

6,1

Antes

3,1

2,8

3,1

3,3

2,9

3,0

Perguntas

Fonte : pesquisa de campo

Legenda :
E1) H um procedimento que determina que os desvios devem ser tratados conforme uma
sistemtica de anlise e soluo de no conformidades.
E2) Pode-se dizer que foi estabelecida uma padronizao dos procedimentos de execuo das
atividades ligadas qualidade atravs das prticas padres.
E3) O SGQ possibilita um melhor controle do que foi planejado versus o que foi realizado.
E4)

As prticas padres buscam descrever a forma de se obter a melhor eficincia na

realizao da atividade.
E5) O comportamento das pessoas em relao s atividades relacionadas qualidade so
orientados pelas prticas padres do SGQ

Esta dimenso foi a que apresentou a maior mdia na avaliao do perodo aps a
implantao do SGQ, passando de 3,1 para 6,1. Na verdade, esta dimenso representa um
resultado da aplicao do conjunto das demais. Ela se configura o resultado ou objetivo final
da implantao de um sistema de gesto nos moldes do modelo burocrtico, atendendo

87

necessidade eminente dos gerentes, que a previsibilidade do funcionamento, que pode ainda,
em uma indstria tipicamente de processos, como a organizao em estudo, ser tambm
entendida como consistncia e confiabilidade dos seus processos.

A mdia obtida pelo indicador E1, aps a implantao do SGQ, indica uma forte
percepo sobre a existncia de uma sistemtica de anlise e soluo de no conformidades.
Acrescenta-se, ainda, as citaes abaixo, destacadas das respostas s perguntas sobre
vantagens e mudanas ocorridas com a implantao do sistema de gesto da qualidade : ... a
emisso de registros de no conformidades (...) o tratamento das no conformidades.

Relacionado ao indicador E3, pode-se destacar as seguintes respostas s perguntas

sobre principais vantagens e mudanas ocorridas com a implantao do SGQ :

... controle de todas as atividades exercidas (...) melhoria e eficcia nos controles (...) antes no tinha
controle algum em relao ao recebimento e inspeo, hoje h esse controle (...) maior vigilncia com o
processo de aquisio (...) maior controle com fornecedores e produtos (...) o controle de recebimento
de matria prima (...) controle efetivo da calibrao dos instrumentos e malhas de controle (...) mais
responsabilidade no controle (...) maior responsabilidade e controle na aquisio e recebimento de
produtos controlados (...) definio de itens de controle (...) os grficos que so colocados no quadro de
aviso, indicando o andamento do SGQ e o grau de satisfao dos clientes em relao aos nossos
produtos e servios (...) acompanhamento mais intenso no processo de placas de alumnio e lingotes (...)
a rea de suprimentos recebeu atividades que antes no eram feitas, como cobrar certificados e
qualificao dos fornecedores envolvidos no processo (...) monitoramento da evoluo atravs de
objetivos/metas e auditorias..

Quanto ao indicador E4, o comentrio abaixo, citado como vantagem da implantao

do SGQ, ilustra o direcionamento do sistema de gesto da qualidade para a busca de uma
melhor eficincia : ... descrio clara e transparente de como se obter a melhor eficincia na
realizao das atividades.

Na figura 14 est apresentada a avaliao desta dimenso pelos trs diferentes grupos
executantes, staff e gerentes.

88

Figura 14 - Avaliao da dimenso Previsibilidade do funcionamento por grupo

Dimenso - Previsibilidade do funcionamento
7,0

6,0

Respostas

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

Executantes

Staff

Gerentes

antes

3,4

3,1

2,5

depois

6,1

6,1

6,2

Grupos

Fonte : pesquisa de campo

notvel a evoluo desta dimenso para os trs grupos pesquisados, passando de um

valor mdio de 3,0, antes do SGQ, para 6,1, aps sua implantao. Pode-se observar que os
gerentes conferiram as notas mais baixas a esta dimenso, antes do SGQ, mdia de 2,5, e os
executantes as mais altas, mdia de 3,4. Conforme j comentado anteriormente, mantm-se a
tendncia de se obter uma maior evoluo na percepo do grupo de gerentes em comparao
ao grupo de executantes. Pode-se inferir que, o fato desta dimenso ter um especial
significado para o grupo de gerentes, que tem como papel fundamental planejar e assegurar
recursos para atingir o que foi planejado, explica a existncia desta maior evoluo, nas
mdias obtidas para este grupo, comparativamente ao resultado obtido para o grupo de
executantes.

89

4.2

ERROS NO PROCESSO DE IMPLANTAO DO SGQ - OPORTUNIDADES

DE MELHORIA

Em resposta questo sobre a existncia de erros no processo de implantao do SGQ,

31% das pessoas responderam afirmativamente. Os comentrios referentes esta questo,
podem ser agrupados nas seguintes categorias principais :

tempo de preparao do sistema : ... tivemos que fazer muitas coisas em cima da hora
(...) tempo curto para implantao do sistema (...) trabalhos de ltima hora.

envolvimento das pessoas :

... no envolvimento de algumas pessoas que poderiam enriquecer os procedimentos operacionais (...)
pouco envolvimento de pessoas-chave da rea da produo (...) baixo envolvimento de outras reas (...)
poderamos ter envolvido mais pessoas que estavam diretamente com processo/operao (...) o sistema
foi montado com o auxlio de poucas pessoas.

manuteno do sistema : ... aps a implantao houve dificuldade da manuteno do

sistema (...) faltou acompanhamento do sistema aps ser implantado.

treinamento : treinamento mais aprofundado para os executantes no preenchimento de

documentos e registros (...) um melhor conhecimento das prticas.

No que diz respeito ao tempo de preparao do sistema, cabe aqui considerar, que o
sistema foi implantado em um tempo relativamente curto, utilizando-se somente recursos
internos organizao, sem a contratao de consultores externos, o que resultou em uma
maior demanda de tempo, por parte das pessoas envolvidas no processo de implantao, pelo
fato de que no estava-se trabalhando com frmulas prontas ou receitas. Na verdade,
observou-se que o sistema foi construdo, a partir de discusses sobre a melhor forma de se
planejar/executar cada etapa. Fato este, que mereceu um destaque positivo em um comentrio,
citado como acerto no processo de implantao, em resposta ao questionrio : ... a montagem
de um grupo para implantao, apostar na prata da casa.

Quanto ao baixo envolvimento de algumas pessoas-chave das reas, este fato, pode ter um
peso relevante em termos de qualidade e, principalmente, de propriedade do sistema por essas

90

pessoas. um aspecto que pode estar relacionado ao curto espao de tempo em que o sistema
foi implantado, aliado a uma alta dedicao das pessoas diretamente envolvidas, e
concorrncia com outras prioridades emergenciais da rotina da fbrica, existentes naquele
perodo. Em contra partida, pode-se, tambm, destacar as seguintes respostas, referentes
questo sobre os acertos na implantao do SGQ, que demonstram uma percepo adversa da
anterior sobre o envolvimento das pessoas no processo :
... as pessoas na implantao (...) o envolvimento de pessoas das diversas funes e cargos e reas de
atuao (...) envolver os operadores na criao de prticas (...) envolvimento de todos (...) alm da
participao, envolvimento, conhecimento das atividades das reas envolvidas (...) uma das principais
vantagens foi o envolvimento de toda a equipe, para chegarmos ao ponto ideal em qualidade(...)
envolvimento de todos em relao qualidade.

Ao se destacar as dificuldades de manuteno e acompanhamento do sistema no perodo

posterior sua implantao, deve-se considerar que o SGQ representa uma mudana cultural,
uma transformao nos hbitos e rotinas das pessoas e que, esta dificuldade, faz parte do
processo de amadurecimento do sistema, onde, necessrio a sua utilizao para torn-lo
parte da cultura da fbrica.

Quanto ao aspecto de treinamento, foi registrado um grande nmero de horas dedicadas

tanto preparao, quanto sua execuo. O erro apontado nas respostas ao questionrio, est
relacionado, especificamente, ao preenchimento de documentos e registros. Este fato
condizente com os desvios detectados, atravs das ferramentas de acompanhamento do
sistema, conforme relatrio de auditoria de certificao (2001).

Baseado nos pontos relatados acima, encontram-se, abaixo listadas, algumas sugestes de
aes para a melhoria do sistema de gesto da qualidade atual, que podem servir, ainda, como
orientao para o planejamento da implantao de novos sistemas de gesto :

necessidade de reforar a utilizao das ferramentas de acompanhamento e controle, com

o objetivo de melhorar a manuteno do funcionamento do sistema;

necessidade de desenvolver formas de maior envolvimento das pessoas-chave dos

processos crticos durante a implantao do sistema;

estar atento ao dimensionamento do tempo alocado para realizao de cada etapa do

processo de implantao do sistema;

reforar o treinamento de preenchimento dos documentos e registros do sistema.

91

4.3 SNTESE DA ANLISE DOS RESULTADOS

Com o objetivo de sintetizar as informaes decorrentes de todo o processo de anlise
dos dados, coletados atravs do questionrio de pesquisa, da observao participante e dos
documentos da empresa referentes ao processo de implantao do SGQ, encontra-se, a seguir,
um resumo das principais constataes e sua anlises. Para cada dimenso da burocracia
mencionada,

deve-se

considerar

que,

os

valores

de

mdia

citados,

referem-se,

respectivamente, ao perodo anterior e posterior implantao do SGQ .

Em relao dimenso Normas e Regulamentos foi evidenciado um aumento do grau de

concordncia com as afirmaes do questionrio de pesquisa de 3,0 para 5,9,
caracterizando o estabelecimento de normas e regulamentos abrangendo as atividades
relacionadas diretamente qualidade dos produtos e servios, em todos os nveis. Pode-se
destacar ainda, o conjunto de afirmaes e comentrios, contidos nas respostas s questes
abertas, que evidenciaram a utilizao de registros para comprovao das atividades
executadas, como tambm, identificaram a existncia de uma forma coerente de
determinao dos objetivos e metas da organizao, em relao qualidade, com
acompanhamento e divulgao de resultados a todos os envolvidos no sistema.

Para a dimenso Hierarquia de Autoridade constatou-se o aumento do grau de

concordncia com as afirmaes do questionrio de pesquisa de 3,0 para 5,9, com
destaque para a clareza com que estavam definidas as relao de autoridade e
responsabilidade dentro do sistema. Sendo facilmente percebida, atravs da consulta s
prticas padres, a identificao dos responsveis pelas atividades descritas. Cabe ainda
ressaltar, a elevada mdia obtida para as respostas referentes existncia de diretrizes
alinhadas com o objetivo de se atingir a melhoria contnua (6,2) e existncia de um
sistema organizado de responsabilidades e autoridades dentro do SGQ (6,2).

Para a dimenso Diviso do Trabalho obteve-se uma elevao de 3,3 para 5,5 na mdia do
grau de concordncia com as afirmaes do questionrio. Sem dvida, o maior destaque,
que mereceu um grande nmero de citaes e comentrios nas respostas s questes de

92

vantagens e mudanas ocorridas aps a implantao do SGQ, diz respeito clara

definio e comunicao das responsabilidades, de cada um dos envolvidos, atravs das
prticas padres das atividades.

Em relao dimenso Rotinas e Procedimentos Padronizados foi identificada uma

elevao das mdias de 3,1 para 5,8, em relao ao grau de concordncia com as
afirmaes do questionrio de pesquisa. Foi constatado, ainda, que as prticas padres das
atividades encontravam-se adequadamente documentadas, em pastas padronizadas,
localizadas prximo aos locais de execuo de cada atividade.

Para a dimenso Previsibilidade do Funcionamento foi evidenciado um aumento do grau

de concordncia com as afirmaes do questionrio de 3,1 para 6,1. Ressaltam-se os
vrios comentrios, colocados em resposta ao questionrio, relacionados ao alto grau de
controle das atividades, comparando-se o que foi realizado ao planejado. O destaque
maior, fica por conta da mdia de 6,5, atribuda questo relativa sistemtica de
tratamento de desvios do planejado (maior valor obtido entre todos os indicadores). Esta
dimenso , segundo o modelo burocrtico de Weber, a consequncia natural da aplicao
deste modelo.

Foi verificado que 94 % das pessoas responderam que a implantao do SGQ trouxe
vantagens para a sua rea de trabalho e este, tambm, foi o mesmo percentual de pessoas
que responderam que o SGQ representou uma mudana na forma de trabalho em sua rea.

Apenas 10% das pessoas responderam que a implantao do SGQ trouxe desvantagens
para a sua rea de trabalho, sendo que apenas 02 pessoas complementaram a resposta com
comentrios.

Foi obtido um percentual de 100% das pessoas que responderam sim s questes Eu
sei o que representa o SGQ e Houve melhoria no entendimento das responsabilidades
para as atividades relacionadas qualidade. Sendo que a grande maioria complementou a
resposta com comentrios, que foram inseridos nas anlises das dimenses
correspondentes.

93

Em resposta afirmao do questionrio Eu sei o que representa o SGQ foi obtido um

percentual de 97% de respostas afirmativas, acrescidas de um grande nmero de
comentrios, dos quais, destacam-se os abaixo relacionados, que contribuem,
sobremaneira, ao trabalho de sntese do que representou o a implantao do SGQ para as
pessoas consultadas. Os principais conceitos que apareceram combinados nas respostas
foram: padronizao, controle, satisfao do cliente, melhoria contnua, qualidade dos
produtos e servios, desempenho e correo de desvios.
... um conjunto de diretrizes que tem como objetivo o controle do que foi planejado com o que foi
realizado, desde a entrada da matria prima at a sada do produto final (...) um sistema que garante a
qualidade dos produtos e servios, atravs da padronizao das atividades e de um sistema de
rastreabilidade e correo dos desvios atravs da melhoria contnua do processo (...) um sistema que
gerencia a qualidade de todo o produto que produzimos, buscando atender s especificaes do cliente,
dos produtos e atendendo todas as legislaes e prticas (...) um gerenciamento da qualidade com
prticas padres para um melhor desempenho, trabalhando de acordo, para obtermos uma tima
qualidade no produto final (...) uma forma que uma organizao tem para conduzir e operar de forma
transparente e sistemtica os seus processos, visando melhorar continuamente o seu desempenho e
agregando valor (...) sistema que define, padroniza, registra, mantm e audita as atividades e
responsabilidades para gesto da qualidade na fbrica..

94

5. CONCLUSO

95

No presente trabalho, foi pesquisada uma experincia de implantao do sistema de gesto

da qualidade na Alcan Aratu, tendo como foco levantar convergncias entre a referida
experincia e a Teoria da Burocracia, com destaque para as dimenses da burocracia. Ao
longo deste relatrio, ressaltou-se diversas evidncias de que a experincia vivida pela
organizao em estudo pode ser analisada luz do referencial terico apresentado.

Conforme evidenciado nos grficos e anlises referentes ao trabalho de pesquisa,

considerando-se a apurao e interpretao das informaes e dados obtidos atravs do
questionrio e do trabalho de observao participante, constatou-se que todos os segmentos
gerentes, staff e executantes da organizao compartilharam da percepo de que a
implantao do sistema de gesto da qualidade proporcionou um alto grau de padronizao
das atividades.

A elevao significativa da mdia geral do grau de concordncia das afirmaes do

questionrio, partindo do valor de 3,1, antes da implantao do SGQ situado na faixa
equivalente ao nvel de aderncia baixo, para atingir o valor de 5,8 aps a implantao do
SGQ situado na faixa equivalente ao nvel de aderncia alto das dimenses da burocracia ao
processo de implantao do sistema de gesto da qualidade, representa uma forte evidncia da
presena das dimenses da burocracia na experincia vivida pela Alcan Aratu.

Essas constataes, aliadas s convergncias com a Teoria da Burocracia, nos leva a

concluir que h um alto nvel de aderncia das dimenses da burocracia ao processo de
implantao do SGQ,

respondendo ao problema de pesquisa formulado no incio deste

trabalho.

No entanto, esse alto nvel de aderncia das dimenses da burocracia acompanhado

da aplicao do trabalho em equipe, atravs da utilizao de ferramentas de melhoria
contnua, com envolvimento de todos os nveis, com vistas a atingir os objetivos e metas da
qualidade, que se encontram alinhados ao direcionamento estratgico da organizao. Este
fato, caracteriza uma diferenciao entre o sistema burocrtico estabelecido na Alcan Aratu e
o modelo tradicional da burocracia weberiana. Toda a padronizao, regulamentao e

96

controle estabelecidos no so to rgidos e impostos como os defendidos por Weber. Uma

consequncia natural dessa nova forma de aplicao das dimenses da burocracia a
considervel diminuio dos efeitos colaterais (denominados de disfunes), que, de acordo
com os resultados do trabalho de pesquisa, no foram representativos e, nem de longe,
chegaram a engessar a organizao. Pelo contrrio, contata-se que o SGQ demonstrou ser uma
forma efetiva de obteno do controle e do registro formal do que deve ser feito para atingir
os objetivos da qualidade da organizao.

Tomando-se por base o que Motta e Bresser-Pereira (1991) escreveram sobre as

organizaes burocrticas, face s crticas a esse modelo, relacionadas ao fato de ele ser
caracterizado por uma forte hierarquia de autoridade e pela no valorizao da opinio dos
executantes das rotinas :

Isto no significa, entretanto, que no exista nenhuma alternativa para a organizao burocrtica. Ela
existe exclusivamente na forma de organizao democrtica ou auto gestionria em que a racionalidade
administrativa se expressa no sentido inverso, de baixo para cima. Desta forma, a alternativa
organizao burocrtica existe mais em termos de utopia do que em termos de realidade. Mas utopias
para ns no so projetos irrealizveis. So simplesmente projetos revolucionrios que apontam o
caminho da histria. (p.14)

Cabe colocar, sobre esse prisma, que o processo de implantao do sistema de gesto
da qualidade na Alcan Aratu pode ser denominado como um projeto revolucionrio,
representando uma alternativa para a organizao burocrtica, escrevendo, desta forma, mais
uma pgina na evoluo da Teoria da Burocracia.

Essa abordagem, abre espao para futuros trabalhos que possam vir a estudar as
possveis relaes existentes entre os sistemas de gesto da qualidade, a burocracia e as
formas de organizao democrtica ou auto gestionria.

97

REFERNCIAS E BIBLIOGRAFIA

98

REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001: Sistemas de
gesto da qualidade requisitos. Rio de Janeiro, 2000.
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gesto da qualidade diretrizes para melhoria de desempenho. Rio de Janeiro, 2000.
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uma mudana organizacional na Alcan. Salvador, 2000. Dissertao (Mestrado Profissional
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LODI, Joo Bosco. Histria da Administrao. 10 ed. So Paulo: Pioneira, 1993.
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1997.
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burocrtica. 7 ed. So Paulo: Brasiliense, 1991.
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1972.
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pesquisas, projetos, estgios e trabalho de concluso de curso. So Paulo: Atlas, 1995
ROTH, William. The evolution of management theory. Orefield: Roth & Associates, 1993
TAYLOR, F.. Princpios da administrao cientfica. So Paulo: Atlas, 1990.
WEBER, Max. Ensaios de sociologia. 3 ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1974.

99

BIBLIOGRAFIA
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01. 2001. 31 p.
ALCAN ALUMNIO DO BRASIL. PP-GS-0-005 Registro e Tratamento de No
Conformidade. Reviso 06. 2002. 12 p.
ALCAN ALUMNIO DO BRASIL. PP-GS-0-007 Controle de Documentos. Reviso 07.
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ALCAN ALUMNIO DO BRASIL. PP-GS-0-013 Definio e acompanhamento de
Objetivos e Metas. Reviso 01. 2001. 11 p.
ALCAN ALUMNIO DO BRASIL. PP-GS-0-026
Monitoramento de Processos. Reviso 02. 2002. 6 p.

Planejamento,

Medio

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100

Dissertao (Mestrado em Administrao) Escola de Administrao da Universidade

Federal da Bahia.
HAMEL, Gary, PRAHALAD C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
JURAN, J. M.. Juran: planejando para a qualidade. 2 ed. So Paulo: Pioneira, 1992.
KATZ, Daniel, KAHN, Robert. Psicologia social das organizaes. So Paulo: Atlas, 1970.
MARANHO, Mauriti. ISO Srie 9000 Manual de Implementao Verso 2000. Rio
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MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria das organizaes: evoluo e crtica. So Paulo:
Pioneira, 1986.
RAMOS, Guerreiro. Administrao e contexto brasileiro: esboo de uma teoria geral da
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SERVA, Maurcio. A racionalidade substantiva demonstrada na prtica administrativa.
Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 37, n. 2, p. 18-30, abr./jun., 1997.
SALOMON, Dcio Vieira. Como fazer uma monografia. 9 ed. So Paulo: Martins Fontes,
1999.
WEBER, Max. A tica protestante e o esprito do capitalismo. 6. ed. So Paulo: Pioneira,
1989.
WEBER, Max. Conceitos bsicos de sociologia. So Paulo: Moraes, 1987.

101

ANEXO A QUADRO SNTESE MODELO

DE ANLISE

102

ANEXO A QUADRO SNTESE MODELO DE ANLISE

Tema
Principal

Dimenses

Indicadores

Normas e
regulamentos

- determinao e divulgao dos objetivos e metas da qualidade

- coerncia entre os objetivos e metas da qualidade e as prticas padres das
atividades relacionadas a qualidade
- realizao de revises nas prticas padres com o propsito de atingir os
objetivos e metas da qualidade
- determinao, nas prticas padres, da autoridade para exercer as tarefas
designadas
- gerao de registros de comprovao da execuo das atividades
estabelecidas no SGQ

Hierarquia da
autoridade

- existncia de um sistema organizado de responsabilidades e autoridades para

as atividades relacionadas a qualidade
- definio clara das responsabilidades
- existncia de diretrizes alinhadas ao objetivo de se atingir a melhoria contnua
da qualidade
- identificao dos responsveis pelas atividades atravs de prticas padres
- descrio dos nveis de aprovao para cada cargo relativo a atividades
especficas

Diviso do
trabalho

- definio das responsabilidades dos executantes das prticas padres

- definio dos objetivos das atividades a serem executadas
- descrio das responsabilidades de cada etapa do trabalho nas atividades que
envolvem vrias funes ou reas
- existncia de uma linha de racionalidade nas diviso das atividades
- diviso de trabalho em funes atravs de cargos abstratamente definidos e
no de pessoas

Rotinas e
procedimentos
padronizados

- atividades executadas de acordo com padres claramente estabelecidos

- cada conjunto de aes est funcionalmente relacionado com os
objetivos/metas da qualidade
- a disciplina no trabalho assegurada atravs da execuo de prticas padres
- avaliao do desempenho das funes atravs da execuo das prticas
padres
- contribuio das prticas padres para a reduo de custos na organizao

Previsibilidade
do
funcionamento

- o comportamento dos membros da organizao previsvel

- existncia de sistemtica de tratamento dos desvios em relao ao
programado
- padronizao dos procedimentos de execuo das atividades ligadas
qualidade atravs de prticas padres
- controle do que foi realizado em relao ao planejado
- orientao do comportamento das pessoas pelas prticas padres

Burocracia

103

ANEXO B QUESTIONRIO DE PESQUISA

104

ANEXO B QUESTIONRIO DE PESQUISA

Trabalho de pesquisa sob orientao da Universidade Federal da Bahia
UFBA
Este questionrio de pesquisa tem como objetivo levantar informaes a respeito do
Sistema de Gesto da Qualidade SGQ com o propsito de tornar possvel uma
anlise do modelo implantado utilizando-se como base as Teorias de Administrao.
parte integrante do trabalho de dissertao do curso de Mestrado Profissional em
Administrao.
Aps a concluso do trabalho, os resultados das anlises sero apresentadas aos
participantes desta pesquisa como forma de promover o processo de melhoria contnua
do sistema de gesto da empresa.

Instrues :
A depender do quanto voc concorde ou discorde de cada uma das afirmaes contidas
nos questionrios, assinale uma nota de 1 a 7, conforme tabela de pontuao abaixo :
1. discordo plenamente
2. discordo muito
3. discordo levemente
4. no discordo, nem concordo
5. concordo levemente
6. concordo muito
7. concordo plenamente

Este questionrio confidencial. No necessrio escrever seu nome ou assinar.

Para facilitar a tabulao, assinale apenas o grupo funcional a que voc pertence :

............

Operadores / Executantes

............

Staff / Tcnicos

............

Gerncia / Lder de Clula

105

106

107

108