Etude Cigref

Cration de valeur par lusage du systme dinformation
dans le secteur public
Le secteur public lheure de la

transformation numrique
Avril 2011
Structure du document
Structure du document
1. Synthse
2. Prambule
Sont exposs dans cette partie la gense de ltude, son articulation avec lenqute publie en
2009 sur linformation et les pratiques de cration de valeur par le systme dinformation, le
primtre de ltude ainsi que la dmarche utilise.
3. Enjeux mtiers et caractristiques du secteur public
11
Ce chapitre apporte une vision date des principaux enjeux mtiers du secteur public en
France. Sagissant de lenjeu damlioration de la qualit du service rendu au client/usager,
quelques ralisations rcentes sont prsentes. La modernisation de la fonction publique est
aborde sous langle de sa contribution au renforcement de la capacit du secteur public se
saisir de ces enjeux. Ce chapitre vise galement isoler les caractristiques particulires des
organisations publiques.
4. Enjeux des systmes dinformation du secteur public et leviers de

performance
21
Aprs avoir rappel la contribution du systme dinformation aux transformations luvre au

sein du secteur public, ce chapitre nonce sept axes de travail prioritaires pour dvelopper la
capacit des systmes dinformation du secteur public crer de la valeur. Chacun de ces axes
ou enjeux est analys et pour chacun dentre eux, des leviers daction et de performance sont
proposs sur la base, notamment, des bonnes pratiques rapportes par les membres du
groupe de travail.
5. Valeur du systme dinformation public : mesure et communication
54
Ce chapitre sintresse la manire dont la valeur du systme dinformation est caractrise et

mesure au sein du secteur public. Il suggre galement quelques pistes pour faire merger,
lintrieur des organisations, une communication sur la valeur gnre par les systmes
dinformation du secteur public.
6. Les DSI comme catalyseurs de la transformation des organisations

publiques vers le modle de lEntreprise Numrique
63
Enfin, ce dernier chapitre soumet le modle de lentreprise numrique comme un modle

viser pour les organisations publiques et propose aux DSI du secteur public de se poser en
catalyseurs de la mutation numrique du secteur public.
Annexes
68
Les annexes comprennent quelques donnes quantitatives utiles.
Remerciements
69
Le secteur public lheure de la transformation numrique - Page 2/69
Synthse
1. Synthse
Cette tude propose de mettre en vidence en quoi les systmes dinformation sont dsormais au cur de
la performance des administrations publiques et des organismes sociaux. Elle dfinit galement les
conditions dans lesquelles les rsultats atteints avec lapport des SI ce jour, peuvent et doivent se
prolonger et stendre lensemble des acteurs du monde public.
Une tude conduite en 2009 par les DSI du CIGREF et Capgemini Consulting, avait montr que les DSI du
secteur public se rpartissaient de faon quilibre entre les trois niveaux de maturit1 de la cration de
valeur, de la mme manire que le secteur priv.
Dans le prolongement de cette tude, les DSI du secteur public membres du CIGREF, en relation avec
Capgemini Consulting, ont analys le positionnement des SI dans les grands ministres et organismes sociaux
pour en retirer des lments de contexte et de constats et mettre en vidence les spcificits du secteur
public.
De manire gnrale, si les enjeux et proccupations rejoignent ceux du secteur priv, si les grands
ministres et les organismes sociaux dmontrent un professionnalisme certain dans la gouvernance et la
conduite des oprations SI, les injonctions paradoxales et les contraintes auxquelles sont confrontes les
organisations publiques psent sur lefficacit du systme. Lampleur, la multiplicit et la complexit des
transformations auxquelles font face les DSI du secteur public reprsentent un dfi considrable.
Le secteur public fait face un champ de contraintes de plus en plus

exigeant
Le secteur public a toujours prsent des caractristiques le diffrenciant fortement du secteur priv,
notamment avec lobligation de mettre en uvre, dans des dlais courts, des volutions dcides par le
politique , qui sous-estime parfois les critres defficience, voire de faisabilit.
Le rythme des rformes sacclre et la complexit de mise en uvre saccentue. Le secteur public doit ainsi
aujourd'hui relever un challenge qui comporte des paradoxes :
Des usagers qui expriment des besoins pouvant aller au-del des droits acquis, qui se comportent
comme des consommateurs attendant une qualit de service irrprochable ;
Des impratifs budgtaires renforcs, conduisant une slection drastique des investissements,
pourtant ncessaires pour un meilleur niveau defficience ;
Une exigence d'efficacit et d'excellence, mais aussi dquit, qui augmente, simultanment la
demande de services nouveaux personnaliss et de plus en plus territorialiss ;
Un besoin de scurisation trs forte des traitements mis en place, notamment, en termes de
confidentialit des donnes, de traabilit des accs, de contrle interne et de protection contre les
risques de fraude, dans un contexte douverture et de partage des services et des informations ;
Une comparaison des services publics lchelle europenne qui peut tre lorigine dambitions
nouvelles, sans pour autant prendre en compte les spcificits hexagonales et la cohrence
densemble.
Niveaux de maturit de la fonction SI : Utilitaire technologique > Centre de services > Technologie mtier
Synthse
Les transformations de grande ampleur des organisatio ns publiques

sont dj engages
La transformation du secteur public, engage depuis longtemps dans la protection sociale et les grands
ministres sacclre : fusions, rorganisations territoriales, simplification administrative, dmultiplication
des accs aux services, partage de rfrentiels mtiers, coproduction de services et interoprabilit, ...
Par l'ampleur de leurs projets et la complexit de leurs contraintes, les organisations publiques conduisent
un mouvement de modernisation comparable celui de grandes entreprises prives.
Le systme dinformation, au cur de ces transformations, doit prendre en

compte ces exigences
Le systme d'information est un levier cl daccompagnement de ces transformations :
Il amliore l'efficacit des organisations en industrialisant les tches et en accompagnant

loptimisation des processus mtiers et des structures ;
Il permet dinnover en matire de service (offre multicanal , dmatrialisation, informatique

embarque, ) ;
Il permet de valoriser le patrimoine informationnel contenu dans le SI en le mettant au service du

pilotage des politiques publiques, et en offrant un service personnalis fond sur la connaissance
des usagers.2
Le poids de la dpense informatique est estim aujourdhui 5% de la dpense totale des administrations
publiques, et le niveau dinvestissement technologique continue de progresser malgr la conjoncture,
mme si le rythme de progression sest fortement ralenti en 2009 : 6,5% de croissance en moyenne en
2007 et 2008 contre 2,5% estims en 2009 (mais 6% en moyenne pour les seuls ministres, dont les
dpenses informatiques ont t sanctuarises ). Entre 2010 et 2012, le march des logiciels et services
lis aux projets technologiques de lEtat devrait crotre de 4% par an en moyenne, pour atteindre 7,3
milliards deuros.2
Paralllement, la DSI doit conduire elle -mme sa propre transformation afin

damliorer sa performance
Face ces enjeux, les directions des systmes d'information sont de plus en plus considres non seulement
comme des acteurs cls de la modernisation, mais aussi comme des partenaires des acteurs mtiers et des
directions gnrales.
Si les fondamentaux de la gouvernance des SI et des projets SI sont appropris,

ils doivent tre gnraliss
Les directions des systmes d'information du secteur public ont atteint un niveau de maturit qui leur
permet de rpondre la plupart des enjeux auxquels elles sont confrontes : pilotage du portefeuille de
projets, rationalisation du patrimoine applicatif, intgration des nouvelles technologies, ouverture des
systmes, scurit,
Source : tudes Markess International, 2009-2010

Synthse
Cependant, la diffusion de ces pratiques nest pas encore homogne et leffort doit tre poursuivi pour les
gnraliser.
Pour progresser, il faut changer de prisme dans la gouvernance et

la gestion des ressources
Parmi les sept leviers cls identifis comme dterminants pour la modernisation des systmes (gouvernance,
budget, conduite de projet, gestion des ressources humaines, politique dachats, innovation, architecture),
quelques grandes pistes de progrs ont t juges majeures.
La gouvernance doit tre organise sur des primtres dpassant le cadre

propre un seul organisme
Les systmes dinformation des oprateurs publics sont encore trop cloisonns et juxtaposs. Pour optimiser
les processus et les cots, il faut privilgier une approche transversale. La question de la gouvernance
(dcisions, moyens) se pose aujourdhui un niveau inter-organismes.
Les organismes ont dj amorc leur propre mouvement de convergence et de rationalisation conduisant
fdrer ou mutualiser tout ou partie des SI : cration de la DGFIP au sein du Ministre des Finances, de Ple
emploi, mise en place de GIP sur des thmes transverses (information retraite, modernisation des donnes
sociales, ), dploiement dun standard dchanges scuris commun au sein de la protection sociale,
Aujourdhui, ce mouvement prend forme au niveau des grandes administrations, avec linstallation dune
Direction Interministrielle des Systmes dInformation et de Communication de lEtat (DISIC). Cette
fonction participe dune tendance de fond au sein des diffrents pays tudis dans le cadre de la prsente
tude. Mais cette fonction de DSI interministriel ne pourra prendre sens que si elle peut sappuyer sur des
initiatives de mise en cohrence transverse, comme cest en voie de construction dans le domaine de la
protection sociale avec le projet de plan stratgique SI sur lensemble du domaine, sous lgide de la
Direction de la Scurit Sociale. Cela suppose une dmarche collective durbanisation des systmes afin
de garantir la cohrence densemble.
Au sein de chacun des organismes, les efforts doivent tre poursuivis pour
dfinir et organiser clairement le rle de chacun des acteurs dans la
gouvernance du SI
La gouvernance est structurellement complexe du fait du nombre dacteurs et du processus de dcision
politique. Les relations Direction Gnrale Directions Mtier DSI ont globalement atteint un point
dquilibre dans la plupart des cas mme si les efforts pour continuer les entretenir doivent tre
maintenus. Ceci passe notamment par une double professionnalisation : du Mtier dans sa fonction de
prescription et dexpression du besoin, et de la DSI, notamment dans son appropriation des enjeux. La vision
de lvolution du SI doit se traduire dans une feuille de route ou un schma directeur pluriannuel tabli en
partenariat entre la DSI et les Directions Mtiers.
Lanimation de rseaux doprateurs locaux ajoute une dimension supplmentaire qui nest pas toujours
suffisamment prise en compte. La DSI doit faciliter la contribution des acteurs locaux la gouvernance
densemble du SI.
Le paradigme dalignement stratgique du SI et la sparation MOA-MOE sont en voie dtre dpasss ; la
distinction des rles entre matrise douvrage et matrise duvre doit tre positionne dans une
perspective de co-laboration du portefeuille de projets et de co-conduite des programmes. Cela peut
passer par : la mise en place au sein des DSI de profils de comptences assurant le lien entre les mtiers et
les techniciens, le recours des mthodes de conduite de projet plus interactives et une prise en compte
renforce du dploiement et de la conduite du changement.
Synthse
Pour atteindre ces objectifs, dfinir une politique RH ambitieuse est une
priorit.
Pour accompagner les transformations en cours, la DSI doit pouvoir s'appuyer sur les meilleures
comptences tout en prenant en compte la situation dmographique et le contexte budgtaire. La GPEC et
les politiques de recrutement doivent voluer en ce sens. Les domaines de comptence suivants sont
considrs comme particulirement critiques : urbanisation du SI, pilotage de programmes de
transformation complexes, accompagnement du changement, management de la production informatique,
mise en uvre des nouvelles technologies web. La politique de sourcing doit tre dfinie en
consquence en intgrant un recours adapt la prestation de service, garantissant aux administrations la
matrise de lvolution de leurs SI tant sur les innovations technologiques indispensables que sur leur cur
de mtier.
Le cadre dachat public est structurant, mais une juste lecture peut en faire
une opportunit
Les procdures dachat, qui impliquent des charges de travail et des dlais structurants peuvent parfois
limiter la ractivit. Elles offrent cependant un cadre normatif qui, bien utilis, peut tre gnrateur
dopportunits. Le renforcement des quipes internes et la professionnalisation des fonctions dacheteurs et
de juristes doivent tre poursuivis ; le recours la mutualisation au travers des structures dachats telles que
le Service des Achats de lEtat (SAE), est un lment supplmentaire de rationalisation, defficacit et
dinnovation dans les pratiques.
La proccupation de la mesure de la valeur, bien installe dans le cadre des

grands programmes, doit devenir un rflexe systmatique et une exigence des
dirigeants
Face la ncessaire matrise des budgets publics, la mesure de la valeur doit tre prise en compte dans la
conduite des programmes. Cest une question complexe, puisque tous les indicateurs de lconomie
marchande ne sappliquent pas directement. Mme si les grands programmes de transformation utilisent
dj des mthodes dvaluation multiaxiales, lapplication systmatique de celles-ci sur les projets reste un
chantier conduire. De plus, le contexte social des organismes publics impose une vigilance particulire sur
les calculs de retour sur investissement, qui incluent souvent des rductions de postes et rendent complexe
la communication sur les bnfices attendus des nouveaux projets.
Perspectives : le secteur public lheure de la transformation

numrique
Lensemble des processus se transforme aujourdhui dans toutes les sphres de lconomie du fait de
lavnement du tout numrique . Selon B. Mnard, prsident du CIGREF, aujourdhui, il est quasiment
impossible de concevoir un modle daffaires sans intgrer une vision numrique .
Pour le secteur public, cest une relle opportunit. Il a su poser toutes les bases ncessaires pour initier
avec succs les premires tapes vers ce modle dentreprise numrique. Ces profondes mutations dj en
cours positionnent naturellement le DSI aux curs des nouveaux enjeux auxquels font face les organisations
publiques aujourdhui. Les atouts du secteur public sont ainsi nombreux, la mutation dj ralise est
significative, mais le potentiel de dveloppement reste important.
Quatre principaux challenges sont relever :
Utiliser tous les canaux de faon complmentaire en optimisant les interactions, pour enrichir la
relation client usager ;
Synthse
Adapter la prsence et les services des organisations publiques aux nouveaux usages (mdias
sociaux, Internet mobile, ) ;
Adapter les modles dorganisation intra et inter organismes pour favoriser le travail en rseau et la
mise en uvre de processus transverses ;
Savoir organiser linnovation et lusage des nouvelles technologies de linformation et de la

communication, ce qui suppose de les matriser et de dvelopper lagilit dans la construction et la
mise en uvre des solutions.
Pour autant, tout en empruntant avec ambition cette voie pour ce quelle permet en termes de service et de
performance, le secteur public doit se prserver du risque dune image dshumanise . Lapport des
technologies de linformation, en mme temps quil facilite lautonomie et la responsabilisation des usagers,
doit aussi induire un traitement plus personnalis au profit des publics fragiles.
Il faudra composer avec ces deux dimensions, le technologique et lhumain, pour que la France tire le
meilleur parti de la transformation numrique au service d'un Etat conome et efficace.
Prambule
2. Prambule
Objet de ltude et articulation avec ltude 2009
Ltude L'information : Prochain dfi pour les entreprises - Pratiques de cration de valeur par les SI et
leur usage ralise en 2009 par le CIGREF en collaboration avec Capgemini Consulting a montr une
corrlation entre la performance de lorganisation, dune part, la maturit de sa fonction informatique et un
usage efficace de linformation, dautre part.
Trois niveaux de maturit de la fonction SI ont t caractriss, qui sont rappels ci-dessous, par ordre
croissant de maturit :
Utilitaire technologique. La fonction SI est avant tout considre comme une fonction support. Elle
est gouverne par les cots. Sa performance est tablie laune du taux de disponibilit des
applications et infrastructures quelle dploie et de la gamme des innovations technologiques quelle
propose.
Centre de services. La fonction SI se positionne en tant que prestataire de service auprs des
mtiers dans une relation client-fournisseur structure. Sa performance se mesure travers les
engagements de service quelle dfinit en collaboration avec les oprationnels.
Technologie mtier. La fonction SI est un partenaire des mtiers, voire considre comme cur de
mtier. Elle co-dveloppe avec les mtiers des services valeur ajoute. Elle tend simposer
comme un actif de lentreprise part entire et un atout concurrentiel majeur.
Sagissant spcifiquement du secteur public, ltude a galement montr que les informatiques publiques se
rpartissaient de manire relativement quilibre dans ces trois profils, mme si le Centre de services est
le plus reprsent.
A lanalyse, elle a galement laiss penser que le secteur public tait comparable aux autres secteurs tudis
en termes de maturit et de positionnement de la fonction informatique.
Pour autant, les investissements raliss dans le secteur public en matire de systme dinformation
montrent une dynamique de progression rapide vers un positionnement de partenaires des mtiers,
comparable ce quon observe dans les services financiers.
Distribution des profils de maturit (France)
75
60
44
47
41
40
16
12
40
12
13
0
Tous secteurs
Secteur public
Utilitaire technologique
Assurance
Centre de service
Banque
Technologie mtier
Dans la continuit des travaux mens en 2009, nous avons donc cherch dmontrer cette hypothse et audel cerner le caractre particulier des informatiques publiques.
Prambule
La prsente tude vise comprendre comment les DSI du secteur public relvent le dfi de la cration de
valeur par le systme dinformation, au travers de quatre grandes questions :
Quels sont les enjeux du secteur public et quelle dfinition peut-on donner de la valeur dans ce
contexte particulier ?
Quels sont les enjeux des systmes dinformation du secteur public et dans quel champ de
contraintes ou dopportunits propres au secteur doivent-ils sinscrire ?
Quels leviers daction les DSI du secteur public ont-ils leur disposition pour rpondre ces enjeux
et maximiser la contribution de linformatique la cration de la valeur ?
Comment mesurer la valeur du systme dinformation et comment communiquer sur la cration de

valeur au sein de lorganisation publique ?
Typologie dacteurs du secteur public

Le secteur public recouvre des acteurs nombreux, prsentant de fortes disparits et des caractristiques
varies :
Les ministres, incluant les administrations centrales et les services dconcentrs de lEtat ;
Les oprateurs publics, regroupant les Organismes de Protection Sociale (OPS), les tablissements de
sant, les tablissements publics, ;
Les collectivits territoriales.
Dmarche de ltude
Ce travail, pilot par Daniel Urbani, membre du Conseil dAdministration du CIGREF, est bas sur de
nombreuses contributions :
Une quarantaine dentretiens prliminaires avec des DSI publics, mens au cours de lt 2010 par
Capgemini Consulting, en France et en Europe (Allemagne, Belgique, Pays-Bas, Royaume-Uni, pays
scandinaves) ;
Une dizaine dateliers de travail, mobilisant un panel de DSI du secteur public (reprsentant les
grandes catgories suivantes : ministres, OPS, recherche, ) membres du CIGREF, ateliers raliss
entre septembre 2010 et mars 2011 ;
La mobilisation, en fonction des sujets abords, dintervenants du secteur public ou duniversitaires

qui ont partag avec le groupe leurs convictions et leur exprience ;
Une analyse documentaire coordonne par le bureau parisien de Capgemini Consulting, notamment
pour le complment sur les autres catgories du secteur public.
Prambule
Renaud Guillemot ACOSS

Daniel Lefebvre - AGIRC-ARRCO
Frdric Coutard - AGIRC-ARRCO
Philippe Boirin CEAEA
Franoise Roudaut - CEAEA
Alain Folliet CNAF
Eric Onado - CNAMTS
Jean-Franois Causse CNAVTS
Antoine Vigneron - Conseil Gnral des Hauts de Seine
Philippe Demeure GIP MDS
Elisabeth Humbert-Bottin - GIP Modernisation des

Dclaration Sociales
Eric Gautrin - INRIA

Priscilla Bouvet Ministre de la Dfense
Jean-Baptiste Le Brun - Ministres Economique et
Financier
Jerme Filippini - Ministre de lintrieur
Reynald Bouy - Ministre de l'Intrieur
Daniel Urbani Ple emploi (Prsident du groupe de travail)

Laurent Stricher - Ple emploi
Jacques Bouldoires - RSI
Enjeux mtiers et caractristiques du secteur public
3. Enjeux mtiers et caractristiques du

secteur public
La crise conomique globale a fait de la matrise des dpenses, et corrlativement de lamlioration de
lefficience oprationnelle, un des enjeux majeurs du secteur public franais.
Sagissant du service au client, le secteur public a pris de manire spectaculaire le virage du multicanal
qui le pousse dvelopper une vritable approche client, et non plus dusager.
Par ailleurs, les organisations publiques ont conscience de la richesse de leur patrimoine numrique et
sattachent le valoriser et le mettre au service des politiques publiques.
Le secteur public est confront des transformations de trs grande ampleur qui lui demandent
davantage de transversalit et une approche plus systmique des SI.
Il doit intgrer un faisceau de contraintes qui lui sont propres et qui peuvent prendre un caractre
paradoxal rendant plus difficile latteinte de tous les objectifs.
Le secteur public est confront des enjeux comparables ceux du

secteur priv et poursuit sa modernisation
Le secteur public est confront trois principaux enjeux, relativement stables dans le temps et comparables
ceux du secteur priv.
Faire face ces enjeux implique en outre de poursuivre la modernisation de la fonction publique en
dveloppant la capacit des organisations se transformer.
La matrise des dpenses publiques est aujourd hui la premire priorit du

secteur public
Bien que la crise conomique mondiale nait pas impact le secteur public aussi brutalement quelle a
impact le secteur priv, elle a in fine amen mettre en priorit les enjeux de matrise des dpenses et,
conjointement, damlioration de lefficience oprationnelle.
La matrise des dpenses passe par quatre leviers clairement identifis :
La rduction de la masse salariale ;
La rduction des dpenses d'intervention ;
Le renforcement de laudit interne, des contrles et de la lutte contre les fraudes ;
La rduction des dpenses de fonctionnement, travers notamment un effort de rationalisation et

de mutualisation des fonctions support (ex. : mutualisation de la paye des fonctionnaires).
Sagissant de la rduction des dpenses de fonctionnement, deux principes guident laction publique :
La poursuite de la mutualisation des comptences et des moyens au sein de chaque ministre, au

niveau interministriel, et entre les oprateurs, afin datteindre la taille critique permettant
daccomplir les missions au meilleur cot ;
Le renforcement de la gouvernance interministrielle et rgionale pour mieux animer, coordonner

et mener des actions transverses.
Pour autant, le secteur public continue damliorer la qualit et la densit du

service rendu aux usagers
Cet enjeu est double : il couvre la fois loptimisation des services existants et lenrichissement de loffre
(nouveaux services, nouveaux canaux).
Lamlioration du service rendu passe par plusieurs leviers daction :
Simplifier les dmarches administratives ;
Proposer de nouveaux services innovants ;
Amliorer laccueil des citoyens dans les services publics (guichets uniques, rduction des dlais de
traitement et dattente, gestion des rclamations, ) ;
Amliorer laccessibilit des services par le dveloppement des nouveaux canaux (internet,
tlphone, ) ;
Garantir la conformit rglementaire tout en permettant la personnalisation du traitement ;
Publier des baromtres de la qualit des services publics.
Quelques exemples remarquables :

Lune des premires dmarches inities dans ce sens a t la dmatrialisation des dmarches
administratives, engage depuis une dizaine dannes (voire depuis 1993 pour la tlprocdure DADS-TDS
de dclaration des donnes sociales), qui reste un axe de progrs identifi qui vise simplifier la vie des
usagers de ladministration.
Plus de 10 millions de dclarations

de revenus en ligne
1,2 millions de tlchargements de formulaires

par mois sur service -public.fr
84% des remboursements dmatrialiss grce

la Carte Vitale, soit lquivalent dun milliard de
feuilles de soin
18 millions de dclarations sociales

des entreprises
Dans une optique de poursuite de lamlioration du service client, la simplification du paysage numrique
dans le secteur public est engage afin dassurer celui-ci une meilleure visibilit des services offerts et de
leur fonctionnement.
Lobjectif est de diviser par 10 lhorizon 2012 le nombre des sites internet des administrations centrales
centrales.
soixantaine de sites regroupera donc lensemble des informations et des services de
Dici 2012, une soixantaine
ladministration.
Les organismes du secteur public ont galement dcid dacclrer le dveloppement de services
personnaliss.
mon.service-public.fr sera tendu au compte fiscal et Ple emploi,
Dici dbut 2012, le compte de mon.servicepermettant aux Franais de se connecter avec un mme authentifiant lensemble des principaux services
services
en ligne de ladministration.
Au sein de la sphre sociale, il existe depuis
depuis 10 ans un portail densemble pour porter les formalits de
dclarations des entreprises (net.entreprises.fr).
De plus, les usagers donnent via de nombreux sites leur apprciation sur les sites internet publics avec une
volution prvue pour rendre ce dispositif dvaluation commun et permanent.
Par ailleurs, le service public valorise son patrimoine informationnel pour

clairer les dcisions publiques
La valorisation du patrimoine informationnel ou numrique de lEtat et de la sphre sociale, qui constitue un
actif de grande valeur, est aujourdhui un chantier clairement identifi.
Lenjeu est en particulier dclairer les grands choix de politique publique en favorisant lvaluation de ces
politiques.
En complment, la cration dun portail unique des donnes publiques intitul ETALAB doit favoriser la
rutilisation des donnes publiques par des acteurs privs et leur ventuelle montisation, toujours dans le
strict respect des contraintes de confidentialits lgales et de dontologie qui simposent.
Dautres pays sont par ailleurs impliqus, et parfois mme plus avancs, dans des dmarches similaires de
type Open Gov . (cf. illustrations ci-aprs).
Benchmark de mise disposition des donnes publiques

De nombreux pays sont engags dans des dmarches de type Open Gov
Cette dmarche a pour but de rendre accessibles tous les donnes publiques dont disposent les Etats via des
plateformes internet dynamiques permettant de construire des applications bases sur ces jeux de donnes
Pays engags dans une dmarche de type Open Gov
Lgende
Pays engags dans une

dmarche de type Open
Gov
Modle de maturit de Tim Berners-Lee
Les donnes sont fournies sous une licence en permettant lutilisation libre.
Les donnes sont fournies dans un format lisible par les machines.
Les donnes sont fournies dans un format standard ouvert.
Les donnes sont fournies dans un format de type Linked Data permettant de lier les donnes.
Les liens entre les donnes sont effectivement construits pour pouvoir faire des analyses croises
dynamiques.
USA : data.gov
France : portail ETALAB
Danemark : digitaliser.dk
Le but de Data.gov est de :
Pour dvelopper loffre de

nouveaux services et
l'innovation, ladministration
souhaite favoriser lutilisation de
donnes publiques par des
acteurs autres que
ladministration ;
Digitaliser.dk est le dpt

central d'informations du
secteur public ;
Renforcer la dmocratie et
promouvoir l'efficience et
l'efficacit au sein du
gouvernement ;
Permettre aux citoyens
d'accder librement des jeux
de donnes gnrs par le
gouvernement fdral ;
Fournir des mtadonnes
(donnes de descriptions des
jeux de donnes), des
informations sur la faon
d'accder aux donnes, et des
outils pour en tirer le meilleur
parti ;
Etendre l'utilisation crative de
ces donnes au-del des murs
du gouvernement.
Un tat lab , portail internet

recensant les donnes
existantes et permettant leur
rutilisation, sera ainsi cr pour
favoriser laccs et la
valorisation des donnes
publiques ;
Une plateforme mettant
disposition les donnes
publiques administratives sera
mise en ligne dici juin 2011 ,
Avec Digitaliser.dk le Danemark

a pour objectif de crer un
nouveau modle de partenariat
entre la communaut
technologique et le
gouvernement, qui ouvre la voie
une communication plus
directe entre le secteur public,
les citoyens et les entreprises ;
Les citoyens et les entreprises
ne sont plus les destinataires
passifs de l'information du
public, mais participent au
partage de connaissances et au
dialogue avec le secteur public.
Lagence du patrimoine
immatriel de ltat (APIE) est
charge de la conception du
portail.
Paralllement, la modernisation de la fonction publique se poursuit et cre les

conditions de la transformation
Dans un environnement en mutation, tre la hauteur des enjeux prcits ncessite de renforcer lagilit
des organisations, de moderniser les structures et de faire voluer les cultures et les pratiques, notamment
en inscrivant les dmarches dans une vue densemble systmique des ressources en place et dans la
structuration dune cartographie cible partage. De nombreux grands projets emblmatiques de
rorganisation sont dailleurs dj en cours voire achevs dans le paysage public franais.
Exemples de grands projets de rorganisation franais

Cration de Ple emploi
(fusion Assedic / ANPE)
Rapprochement Gendarmerie /
Police Nationale
Cration de la Direction Gnrale des

Finances Publiques (DGFIP)
La loi du 13 fvrier 2008 nonce la

fusion de l'ANPE et du rseau des
ASSEDIC avec l'objectif de renforcer
le retour l'emploi , en simplifiant
le parcours des Demandeurs
d'Emploi (conseiller personnel) et
en augmentant l'efficience du
dispositif avec un oprateur unique.
Initi en 2002, le rattachement

depuis janvier 2009 de la Police
Nationale et de la Gendarmerie
Nationale au sein du Ministre de
lIntrieur constitue une tape forte
du rapprochement entre ces deux
entits.
Cre en 2008, la DGFP est issue de la

fusion de la Direction Gnrale des
Impts (DGI, charge du calcul et
contrle de limpt) et de la Direction
Gnrale de la Comptabilit Publique
(DGCP, charge du recouvrement des
impts des particuliers et du
rglement des dpenses de lEtat)
Quelques mois plus tard, le 5 janvier

2009 Ple emploi entrait dans
sa premire phase oprationnelle.
Au pralable, dans le cadre de la loi
de cohsion sociale, une structure
informatique unique avait t
cre par l'tat et les partenaires
sociaux, afin de faciliter notamment
:
La mise en place d'un fichier
unique des DE ;
Le rapprochement des deux
rseaux Anpe/Assedic autour
de la notion de Guichet
Unique
Ainsi, avec un an d'avance sur la
fusion
Anpe/Assdic,
cette
structure informatique commune issue des deux DSI et en charge
de la convergence du SI, a permis
d'assurer dans des dlais contraints l'ouverture oprationnelle
de Ple emploi.
Source : www.pole-emploi.fr
Ce rapprochement entre dans le

cadre de ladaptation du Ministre
de lIntrieur aux nouveaux enjeux
de la scurit et revt un objectif
double :
Amliorer
lagilit
de
organisations pour permettre
une meilleure collaboration
des forces de lordre ;
Optimiser
les
dpenses
publiques par la mise en
uvre dune politique de
mutualisation des moyens.
Cette mutualisation des moyens a
notamment donn lieu en 2009 la
ralisation dun schma directeur SI
pour lensemble du MIOMCT.
Source : www.gouvernement.fr
Cette fusion totale est la fois

tourne vers lusager, vers lagent et
vers lefficacit oprationnelle :
Mieux rpondre aux attentes
des usagers travers un guichet
fiscal unique ;
Mieux rpondre aux besoins des
collectivits locales grce au
conseil financier et fiscal ;
largir les perspectives

professionnelles des 130 000
agents de la nouvelle direction ;
Amliorer la performance des
services de ltat, en utilisant les
complmentarits.
Source : www.budget.gouv.fr
La modernisation de la fonction publique sappuie sur trois volets :
Ladaptation des structures : fusion, spcialisation, mutualisation, rationalisation des primtres ;
La gestion des comptences et des ressources humaines : responsabiliser le management, se doter

des politiques de recrutement et de rmunration adaptes, accompagner le changement et
lvolution des pratiques ;
Le dveloppement dune culture de linnovation permettant de tirer profit des nouvelles

technologies.
Linformation et la technologie sont au cur de ces transformations ; cela ajoute un volet indispensable
cette modernisation : les systmes dinformation, avec la ncessit de construire et porter une architecture
fonctionnelle de rfrence partage.
Spcificits des organismes de protection sociale

Dfinition du primtre de la protection sociale
Organismes appartenant strictement la Scurit Sociale (CNAV, CNAM, RSI etc.)

Organismes grant la protection sociale complmentaire (AGIRC-ARRCO)
Organismes du secteur de lemploi
Groupements dintrt collectifs crs par la protection sociale
Enjeux mtiers
Optimisation de
lorganisation des rseaux
Dmatrialisation des
changes
Renforcement de lefficacit
oprationnelle sur les
activits cur, sur les
activits de gestion et sur les
fonctions dappui
Niveau de qualit performant

vis--vis des assurs
Equilibre technique des

diffrents rgimes
Efficience oprationnelle
Renforcement de la gestion
des risques
Dveloppement des
politiques de prvention
Mise en place de nouveaux

services, notamment autour
du conseil
Dveloppement dune
approche multicanal
Mise en place de dmarches
qualit
Reporting oprationnel et comptable
Les secteurs publics europens sont confronts aux mmes enjeux mais les niveaux de priorit ne sont pas
les mmes.
En effet, si la rduction des dpenses et lorientation client sont lordre du jour dans lensemble des autres
pays tudis, les niveaux de priorit et des niveaux de rupture sont fonctions de la culture et de la
conjoncture conomique de ces pays. Il convient aussi de noter que sur un ensemble de champ, la matire
lgislative et rglementaire en France est nettement plus diversifie et dynamique que ce que lon peut
rencontrer ailleurs (par exemple en matire de donnes sociales et fiscales) et que cette caractristique
induit de fait une approche qui ne peut en aucun cas se calquer dun univers lautre.
Comparatif europen des enjeux des politiques publiques

Sude
Allemagne
Pays-Bas
Priorit 2
Belgique
Priorit 1
Renforcer
lefficacit
oprationnelle
Recentrage de
lEtat / dcentralisation
Priorit 1
Optimiser
loffre de
service
U. K.
Accessibilit et disponibilit
des services 24/7
Priorit 2
Attentes des
usagers /
nouveaux
mdias
Dans cette optique double damliorer la qualit de service et de rduire les dpenses publiques, de grands
projets de-gouvernement et de recentrage des Etats sur le domaine rgalien ont t raliss ou sont en
cours en Europe.
Bien que ses enjeux soient comparables ceux du priv, le secteur

public est soumis des paradoxes qui lui sont propres
Le secteur public est soumis un certain nombre de contraintes et de limites spcifiques.
Les trois principaux paradoxes du secteur public
Client exigant
/
Usager captif
Besoin de
transversalit entre les
organismes
/
Verticalit historique des
organisations
Politiques nationales
/
Dploiements locaux
Dimension CLIENTS / USAGERS

Le client / usager3 du secteur public se trouve tre un ayant-droit et un client captif , qui na pas la libert
de choisir son prestataire de service.
La relation avec le client public doit la fois respecter les canons de la relation client (au sens marchand du
terme) et intgrer le caractre particulier de ce client qui est aussi un bnficiaire et un contribuable.
Dimension PARTENAIRES
Offrir des services plus fluides et plus orients client passe par une meilleure articulation et une coopration
accrue entre les entits parties prenantes (voire une volution de leurs primtres respectifs), qui se heurte
la verticalit historique, native, des organisations du secteur public. Par exemple, la LOLF ou les
Conventions dObjectifs de Gestion conclues en bilatral, hritage dune conception historique des services
rgaliens en silo peuvent nuire la mutualisation et la transversalit.
Dimension TERRITOIRE
Le secteur public est soumis une obligation dunicit de politique, de qualit de service et de traitement
des usagers sur lensemble du territoire national, quil convient daccorder avec les marges de manuvre
parfois significatives dont disposent les centres de gestion ou de dcision locaux responsables de la mise en
uvre de la politique et de la relation client sur le terrain.
Autres dimensions caractristiques des organisations publiques

Simplicit de loffre / complexit rglementaire
La superposition des lois et des rglements, sans remise plat densemble et sans simplification ou retrait
des textes prexistants, rend plus complexe lapprciation de loffre de service du secteur public et
lamlioration de sa lisibilit par le client-usager. Les cycles de mise en place de nouvelles rformes ne
cessent de se rduire dans les calendriers politiques, engendrant une exigence accrue en termes de
comptences.
Par facilit, on utilisera le terme client, sans volont de rduire la complexit du sujet
Perfection / rapidit de mise en uvre

Le degr dexigence des textes de plus en plus dtaills sur les cas particuliers requiert des
dveloppements sophistiqus alors que les dlais de mise en uvre ne cessent de se rduire. Ce sujet
renvoie la question de la gouvernance des projets et de lvaluation de limpact des mesures
rglementaires et en consquence de la pertinence des choix dautomatisation et dintgration de
procdures spcifiques voire temporaires dans les systmes dinformation.
Agilit et performance / Contexte RH spcifique

Grer efficacement les ressources humaines en optimisant leur allocation et en conduisant lvolution des
cultures et des pratiques est une gageure au regard de la rigidit des dispositifs (statuts, relations sociales,
mobilit, ) et du caractre limit des leviers de valorisation de la performance individuelle. Il est cependant
noter que larrive de la prime de fonction et de rsultats (PFR) qui se met progressivement en place par
corps statutaire pourrait changer la donne sur ces aspects.
De plus, des comptences pointues et renouveles sont requises alors mme que les dparts la retraite ne
sont pas intgralement compenss. Par ailleurs, bien que les systmes dinformation soient un levier de
changement largement mis en uvre aujourdhui, linformatique et ses enjeux ne sont pas abords dans les
formations publiques des cadres de haut niveau.
Enfin, le contexte social des organismes publics impose une vigilance particulire sur le calcul de retours sur
Investissement souvent base de rduction demplois, et rend complexe la communication sur les nouveaux
projets.
Rduction des cots / Qualit de service et responsabilit socitale

Le secteur public doit matriser ses dpenses (dintervention, de fonctionnement), tout en contentant des
clients exigeants par une lvation de la qualit de service, et en montrant lexemple en matire de
responsabilit socitale : dveloppement durable, amnagement du territoire et ruralit, diversit du
recrutement, externalisation slective,
Agilit et ractivit / Rigidit du code des marchs publics

Pour faire face aux volutions de ses besoins, le secteur public doit gagner en souplesse dans la gestion de
ses ressources. Bien qutant un outil indispensable lquit et la transparence de lutilisation des fonds
publics, le cadre du code des marchs publics peut parfois tre peru comme un frein lagilit et la
ractivit des solutions mises en uvre. Si lon sen tient aux orientations clefs du code, des possibilits
existent mais sont souvent dlicates mettre en place et ncessitent en tout tat de cause des dlais longs.
Par ailleurs, trop souvent, une application pointilleuse en est faite, qui rend la ralisation de dmarches
innovantes contraignante et dlicate, dans un contexte de risque de recours de la part de fournisseurs.
En complment, la mise en place de Partenariats Public Priv (PPP) peut tre une rponse adapte aux
enjeux des organisations publiques mais est encore exceptionnelle.
Enjeux des systmes dinformation du secteur public et leviers de performance
4. Enjeux des systmes dinformation du

secteur public et leviers de performance
Le systme dinformation est de plus en plus considr comme un centre dinvestissement et non plus
seulement comme un centre de cot.
Linformatique est aujourdhui au cur des transformations luvre dans le secteur public et il est
important, dans le contexte de rduction de la dpense publique, de prserver voire de dvelopper les
investissements technologiques pour prparer lavenir.
Le systme dinformation est aujourdhui

transformations luvre dans le secteur public
au
cur
des
Les investissements en systme dinformation ont progress et se situent dans

la moyenne haute en Europe mais les efforts mritent dtre poursuivis
Lanalyse comparative des dpenses SI par pays en Europe (cf. graphique ci-dessous) permet de situer la
France parmi les pays dynamiques en termes dinvestissements SI, cependant la marge de progression reste
importante pour se rapprocher des pays leaders dans ce domaine.
Analyse comparative du niveau dinvestissement en SI par pays
et par secteur dactivit
Dpenses informatiques par employ,

par secteur en USD (2010)
Dpenses SI 2009 en pourcentage du PIB

(slection de pays)
Sweden
The United Kingdom
The Netherlands
Denmark
Finland
France
Germany
Austria
Belgium
Poland
Norway
Portugal
Italy
Spain
Greece
Utilities
Tlcom
Energie
Services aux entreprises

Technologie de l'information
Sant
Secteur publiC
Tourisme
Electronique
Biens de consommation
Transport
Industrie
0,0%
24500
Banque et services financiers
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
Source : 8th eGovernment Benchmark Measurement for the

European Commission - November 2009
Distribution
16400
14900
13000
12200
12200
11800
11100
9900
8900
7800
6700
6200
4600
Source : IT KMD Gartner Janvier 2010
Les systmes dinformation du secteur public prsentent, en outre, un certain

nombre de caractristiques qui influencent leur approche de la performance
Les volumes de donnes traits sont considrables ;
La fonction SI est expose des volutions brutales des exigences (volutions rglementaires et
mise en conformit du SI, inflexions des politiques publiques, ) ;
Le poids du rglementaire et celui des systmes hrits sont plus importants que dans les
entreprises du secteur priv ;
Sa construction dorigine hrite des proprits de verticalit ; ainsi, les traitements informatiques
publics sont encore trop souvent des processus linaires construits sur une base analytique de la
rglementation alors que la rponse aux enjeux de souplesse et de ractivit impose pour demain
un modle ensembliste ;
Lvolution des SI met en action de nombreux partenaires du secteur public, ncessitant une
coordination de lcosystme.
Plusieurs expriences montrent quun mouvement de convergence et de

rationalisation des systmes dinformation de lEtat est luvre
Le Ministre de la Dfense a t le premier ministre se doter, ds 2006, d'une direction charge de
conseiller le Ministre sur tous les aspects des systmes d'information et de communication. Son Directeur
Gnral, relevant directement du Ministre, propose la politique gnrale pour les Systmes d'Information et
de Communication (SIC) du Ministre, et en contrle l'application. Le Directeur Gnral des SIC du Ministre
de la Dfense est responsable du choix des normes, standards, et mthodes. Il value la pertinence et la
cohrence des projets, notamment d'acquisitions de systmes, produits ou services d'usage commun. Il est
investi dun rle spcifique pour la mise en cohrence des architectures fonctionnelles et techniques : les
architectes des SI forment dsormais un collge plac sous son autorit.
LAgence nationale de la Scurit des Systmes dInformation (ANSSI) a t cre au sein du SGDSN.
Sagissant de la scurit des systmes dinformation et de la cyberdfense, il existe dj une gouvernance
interministrielle qui sexerce au travers dun comit stratgique de la scurit des systmes dinformation,
anim par le Secrtariat Gnral de la Dfense et de la Scurit Nationale (SGDSN). Pour la dfinition et pour
la mise en uvre de cette politique, celui-ci sappuie sur lAgence Nationale de la Scurit des Systmes
dInformation (ANSSI). LANSSI est ainsi un exemple russi de la mise en place dune tte de rseau nationale
sur un domaine transversal : la scurit des systmes dinformation. Cest ce titre quil a t dcid quelle
sera autorit nationale pour la Lutte Informatique Dfensive (LID), charge de coordonner en temps rel les
moyens de dfense dans ce domaine.
Pour la rforme de ladministration territoriale, un Comit de Pilotage National des Systmes dInformation
(CPNSI)4 a t mis en place. Rendu ncessaire par la constitution de Directions Dpartementales
Interministrielles (DDI), ce comit a pilot la dmarche de mise en uvre des SI territoriaux, et identifi les
solutions techniques et organisationnelles ncessaires. Depuis la cration des DDI le 1er janvier 2010, il
valide les volutions du cadre technique et accompagne les services vers la cible en matire d'organisation
de la fonction SIC dans les dpartements. Son rseau cible interdpartemental, en cours de spcification,
pourrait servir de prototype un futur rseau interministriel largi au bnfice de tous les acteurs
lchelon dpartemental des interventions de lEtat.
Avec la cration de la DISIC, le CPNSI devient une formation particulire du Comit Technique des SIC runissant les
DSI des ministres.
Aujourdhui, ce mouvement sacclre avec la mise en place dune Direction

Interministrielle des Systmes dInformation et de Communication de lEtat.
Tout montre en effet que le moment est venu de raliser cette transformation, et quelle a trouv
maintenant les conditions de son acceptabilit :
Des technologies nouvelles mergent, fortement structurantes : linformatique en nuage, ou cloud

computing , en est un exemple notoire qui peut fortement impacter les stratgies de gestion des
infrastructures informatiques de lEtat ;
Un consensus entre les ministres se dgage sur lintrt dun rfrentiel commun de bonnes
pratiques, et sur les avantages dun partage dinitiatives et de ressources ;
La pression sur les moyens rend dautant plus ncessaire une dmarche de mutualisation : il y a l
une voie raisonne doptimisation des contraintes budgtaires ;
Ce consensus est renforc par lobsolescence prvisible ou annonce de certains systmes

dinformation existants : une dmarche interministrielle dharmonisation des architectures et de
mutualisation de ressources, pourra optimiser les cots de remplacement de ces systmes ;
Enfin, les exigences de scurit des systmes (applications et infrastructures) induisent un besoin de
cohrence entre les organismes.
Le Directeur Interministriel des Systmes dInformation

et de Communication de lEtat
Caractristiques du poste
Dcret du 21 fvrier 2011
Champ de la mission :
Systme dinformation interministriel
Communication (tlphonie, frquences)
Devoir dalerte sur les projets dimportance majeure
Gouvernance associe :
Conseil des SI : compos des secrtaires gnraux et anim par le DISIC. Dcide des orientations
majeures.
Comit technique des SIC: compos des DSI des ministres. Prpare larbitrage des choix techniques.
Les trois axes de la mission du DISIC

Cadre stratgique commun
Fonctions a minima
Mise en
en place
place du
du cadre
cadre
Mise
stratgique
stratgique
Plan
Plan de
de dveloppement
dveloppement des
des
comptences SI
comptences SI
Politique dachat
Politique
dachat
Harmonisation
et
Harmonisation
et schmas
consolidation des
consolidation
directeurs des schmas
directeurs
Primtre cible
Primtre
Animationcible
des rseaux de
concertation
les de
Animation
desavec
rseaux
collectivits
concertationlocales,
avec lesles
usagers, les partenaires
collectivits
locales, les
privs les partenaires
usagers,
privs
Gnralisation des revues
darchitecture, des
en vue
Gnralisation
revues
damliorer
la cohrence
darchitecture,
en vue et
la
rsilience la
des
systmes et
damliorer
cohrence
la rsilience des systmes
Oprations : infrastructure,
services et projets
Pilotage de la performance et
matrise des risques
Fonctions a minima
Infrastructures mutualises
mutualises
Infrastructures
de production
production informatique
informatique
de
Rseau
Rseau interministriel
interministriel
scuris incluant les chelons
scuris incluant les chelons
dconcentrs
dconcentrs selon
selon dcision
dcision
confirmer
confirmer
Tlphonie sur IP
Tlphonie sur IP
Fonctions a minima
Pilotage par
par la
la performance
performance
Pilotage
et matrise
risques
et
matrise des
des risques
Premier
de bonnes
bonnes
Premier palier
palier de
pratiques
pratiques
Meilleure transparence des
Meilleure
transparence des
cots
cots
Contrle et audit; matrise du
Contrle
et audit; matrise du
risque projet
risque projet
Primtre cible
Primtre
Mthodescible
standardises pour
la gestion du
risque projetpour
Mthodes
standardises
la
Analyse
la risque
valeur projet
des
gestiondedu
SI des
investissements
Analyse de la valeur
investissements SI
Primtre cible
Primtre
cible
Dploiement
Dploiement
dinfrastructures en nuage
nuage
dinfrastructures
Elargissement duen
primtre
de services mutualiss
Elargissement
du primtre
de services mutualiss
Cette fonction de DSI interministriel participe dailleurs dune tendance de

fond au sein des diffrents pays tudis dans le cadre de cette tude.
Benchmark des DSI interministrielles dans le monde

Modle de maturit des DSI transverses linternational et dans le secteur priv
Alignement
Maximiser lusage du levier SI/IT dans les

transformations, yc celles relevant dune
seule entit
Mettre en commun de faon significative
les moyens et les pratiques SI
Transversalit
Identifier, piloter, coordonner voire

oprer les sujets transverses ( la fois les
programmes de transformation
transverses et les moyens SI/IT
transverses)
Mettre en place de CSP sur les fonctions
transverses
Cadre de
rfrence
Pharma.
Energie
Automobile
FI
UK
QU
AU
Dfinir un cadre de rfrence de

management du SI, applicable par
lensemble des ministres / des
organismes
Atteindre une cohrence managriale
Etre capable de comparer les entits et
dappliquer les meilleures pratiques
Banque/
Assurance
AL
NL
AT
CA
DK
Matriaux /
Construction
Ptrole
Valorisation des
initiavives
Valoriser les innovations technologiques

En favoriser le dploiement
IT
NO
Distribution
SU
Points significatifs des missions des DSI transverses ltrangers

UK
Identifier et diffuser les leviers de changement systmiques
dans ladministration en matire de TI
Porte un regard extrieur et dispose dune vue densemble sur
les besoins de transformation des TI dans ladministration
CANADA
Dfinir le rle des services partags en matire
dinfrastructure de gestion de linformation
Dfinir et mettre en place des processus oprationnels
communs
QUEBEC
Crer un Centre de services partags permettant une gestion
intgre des services de soutien administratif
Coordonner la conception et la mise en place du
renouvellement de la prestation de services dans le cadre du
gouvernement en ligne
AUSTRALIE
Jouer le rle de catalyseur de changement dans
ladministration, pour amliorer loffre de services publics et
leur efficience sur le long terme grce lutilisation des TIC
Contribuer lamlioration des services publics en
encourageant linteroprabilit et lintgration des processus
entre administrations centrales et avec les autorits locales
ALLEMAGNE
Piloter la mise disposition dinfrastructures SI centralises
AUTRICHE
Porter la coordination des infrastructures techniques, de la
gestion de projets et de programmes, du contrle du budget
et des achats,
Promouvoir les solutions autrichiennes en matire de
-gouvernement au niveau europen et international
e -gouvernement
FINLANDE
Regrouper la production et la fourniture de services
informatiques partags, permettant ainsi aux ministres de
se concentrer sur le dveloppement des services de TI
supportant leur propre cur de mtier
Initier, promouvoir, coordonner et mettre en uvre des
projets conjoints et transverses
Dvelopper et dassurer la maintenance des systmes
dinformation communs
SUEDE
Prendre en charge la coordination des initiatives nationales
en matire de-gouvernement et les stratgies pour le
dveloppement les relations entre citoyens et
administration
Mais cette fonction de DSI interministriel ne pourra prendre sens que si la

dmarche peut sappuyer sur de vraies actions durbanisation au sein de
chacun des domaines et entre les domaines qui constituent l e secteur public
A cet gard, la dmarche ouverte par la Direction de la Scurit Sociale pour construire un plan stratgique
partag des SI de la protection sociale est exemplaire. En cours de construction avec les acteurs concerns,
mettant en avant les acquis des annes prcdentes et les confrontant aux forts enjeux de demain, elle
livrera un document de rfrence partag, vritable rfrentiel pour les actions de demain.
La DSS a mis en place une dmarche concerte pour la construction partage dun
plan stratgique des systmes dinformation de la protection sociale
La performance du service public de la scurit sociale
repose en grande partie sur ses systmes dinformation
qui irriguent lensemble des fonctions de recouvrement
des cotisations et des prestations servies par les caisses de
scurit sociale. Depuis 10 ans, les assurs et les
bnficiaires, les cotisants et les employeurs, les
professionnels et les tablissements de sant se sont
appropris massivement les services en ligne et les
changes informatiss proposs par lassurance maladie et
les branches famille, retraite et recouvrement : le taux de
pntration varie entre 43 et 90 % avec le chiffre
emblmatique de plus dun milliard de feuilles de soins
lectroniques par an pour les professionnels de sant.
Mais les systmes dinformation de la scurit sociale et

plus largement de la protection sociale sont de plus en plus
confronts des enjeux politiques majeurs lis aux
rformes sociales ainsi qu la modernisation du service
public, tant en termes de qualit de service et de
simplification que defficience des organismes et de lutte
contre la fraude.
La priorit est dimpulser une nouvelle dynamique pour

un alignement plus rapide des systmes dinformation
aux politiques publiques qui doivent tre mises en uvre
avec les organismes de scurit sociale et les partenaires
de la protection sociale.
Pour relever ce dfi, trs clairement il est ncessaire de

renforcer la gouvernance des systmes dinformation au
niveau de lEtat et des directions gnrales des
organismes en mettant en place une instance de pilotage
qui sinscrit dans le cadre de la revue gnrale des
politiques publiques. Ce 1er objectif comprend aussi
ladoption de m thodes communes, telle que la mthode
de pilotage COBIT recommande par la Cour des Comptes,

de standards techniques, tel que le standard
dinteroprabilit et de scurit de la protection sociale
InterOps conforme aux rfrentiels nationaux (RGI et RGS).
Egalement un dispositif homogne de gestion de la
dmatrialisation qui garantira la scurit juridique des
systmes dinformation avec une attention particulire
pour la certification des comptes de la scurit sociale.
Le deuxime objectif est celui de la performance lie

lurbanisation des systmes dinformation qui permettra
une ractivit plus forte lors de la mise en place de
nouvelles mesures, une offre de service sans couture
quel que soit le nombre de partenaires associs, pour la
dclaration sociale nominative (DSN) par exemple, des
mutations de dossiers inter-rgimes plus simples et plus
rapides, des pices justificatives demandes une fois pour
toute, des d marches prises en charge de bout en bout qui
simplifient la vie quel que soit le canal utilis : internet,
tlphone, visio-guichet, guichet et bientt smartphone.
Se donner les moyens de russir est le 3me objectif qui

ncessite doptimiser lorganisation infor matique et la
coordination des matrises douvrage, de raliser des
conomies en mutualisant achats, dveloppements et
tudes, en utilisant les techniques de virtualisation et de
dveloppement durable. Le volet le plus important de ce
programme est de partager une stratgie de
dveloppement des comptences qui faonne lattractivit
du service public de protection sociale, sa diversit, son
volutivit et ses enjeux.
Cette volution dans le positionnement du SI se traduit par la mise en uvre

de grands projets emblmatiques.
Aujourdhui, linformatique sinvite dans les comits de direction, et jusque dans les discours politiques. La
technologie est en effet lorigine de nouveaux concepts et de nouveaux services, tant en France quen
Europe.
Au-del des grands projets de progicialisation, la dmatrialisation et linterconnexion des SI sont des axes
de travail prioritaires. Quelques grands projets emblmatiques ont permis de placer le systme
dinformation au cur de la transformation du secteur public.
Exemples de grands projets o le SI est au cur de la transformation

Impts en ligne
Chorus
Lance en 2000, la dclaration d'impt en ligne est

aujourdhui lune des dmarches administratives en
ligne les plus utilises en France, avec un taux de
pntration de prs dun foyer sur trois.
Chorus est le programme dinformatisation intgre des

fonctions financires de lEtat et concerne lensemble des
ministres, tant au niveau de ladministration centrale
qu celui de services dconcentrs.
La tl-dclaration des impts est en effet aujourdhui

ralisable quelle que soit la situation familiale du
contribuable (clibataire, mari, divorc, veuf, ), y
compris en cas de mariage, de Pacs, de divorce ou de
dcs du conjoint en cours danne.
Chorus couvre lensemble du champ budgtaire et

comptable de lEtat (dpenses, recettes non fiscales et
comptabilit) et propose des solutions de modernisation
aux impacts qualitatifs forts.
Elle est galement, depuis 2009, accessible depuis

nimporte quel ordinateur connect Internet, et ce sans
certificat (qui obligeait prcdemment faire sa
dclaration depuis un ordinateur unique).
Elle est aussi plus intuitive grce lintgration de la
dclaration simplifie, au pr-remplissage des donnes
dj connues de ladministration fiscale ou encore au
calcul automatique des sommes des diffrents revenus et
aides la saisie.
Lanc en 2006 sur le principe dun dploiement

incrmental, la fois sur le plan fonctionnel et sur le plan
gographique, lobjectif du projet a t de doter,
lhorizon 2011, tous les acteurs financiers de lEtat dun
progiciel de gestion intgr, capable de traiter
annuellement plus de 350 milliards deuros de flux
comptable et connect prs de 35 000 utilisateurs.
Forte de ces atouts, la dclaration dimpts en ligne a t

utilise par 10,6 millions de personnes en 2010, soit prs
de trois fois plus quen 2005 (3,7 millions en 2005).
GIP MDS
Ds 2000, les organismes de protection sociale sous lgide de la DSS se sont mobiliss pour crer ensemble un
groupement afin de moderniser les donnes sociales et porter les formalits dclaratives au travers dun seul portail.
Cette cration rsultait dj dune histoire vieille lpoque de 15 ans, puisque cest ds 1985 que les organismes de
protection sociale et dautres grands acteurs du public staient runis autour de TDS (Transfert des Donnes Sociales)
pour rcuprer les donnes sociales sous forme dmatrialise ( lpoque sur disquette).
La mise en place du GIP en 2000 a permis daller plus loin en dveloppant de manire concerte un bouquet de
services motivant pour les entreprises qui dmarraient sur Internet. Ltape des 10 annes dexistence du GIP a t
franchie en mai 2010 avec un bilan prsentant des avances certaines sur la priode en termes de stabilisation et
dindustrialisation du fonctionnement face des volumes trs significatifs : prs de 18 millions de tl-dclarations et 2
millions dentreprises inscrites avec une disponibilit de plus de 99,5% ces 3 dernires annes et un taux de satisfaction
sur sondage suprieur 97% en 2010.
Cette efficience permet aujourdhui douvrir entre tous les partenaires du GIP une nouvelle phase, celle de la maturit
qui permet de tirer un profit partag des phases prcdentes, ayant conduit la mise en place dun lieu collectif et
structur de construction et dappui la dmatrialisation et la simplification des dclarations sociales. Le besoin
dune dmatrialisation toujours plus efficiente, apte soutenir les efforts de productivit demands aux acteurs de la
protection sociale et les attentes de plus en plus fortes de simplification e t personnalisation du monde conomique,
posent les termes de la rflexion. La prise de conscience reflte par les rcents rapports sur ladministration
numrique de la ncessit dune rponse concerte ces attentes renforce la prgnance de cet axe.
Pour maximiser la valeur du systme d information, le DSI du secteur

public doit adresser un certain nombre d enjeux
Sept enjeux ont t recenss et analyss. Bien que ceux-ci ne soient pas totalement indpendants les uns
des autres, chacun peut tre rattach lun des axes danalyse utilis dans le cadre de ltude.
Construire une relation

de confiance et de
partenariat avec la
direction gnrale et les
directions mtiers en
ouvrant le jeu vers les
directions rgionales
Investir le champ de
linnovation en dpassant
la seule informatique de
gestion et en faire une
opportunit de monte
en valeur
Innovation
Industrialiser la DSI
pour atteindre
lexcellence
oprationnelle et
rationaliser le patrimoine
en louvrant aux
autres acteurs
Gouvernance
Budget et
pilotage de
portefeuille
Architecture et
gestion des
oprations
Achats et
prestation de
services
Utiliser le levier de la
prestation de services en
veillant conserver maitrise
et autonomie et en
sinscrivant dans le cadre
normatif propre au
secteur public
Optimiser lallocation
des ressources et
prparer lavenir dans
un contexte de mise
sous tension
budgtaire
Conduite
de projet
Ressources
humaines
Etre en capacit de
piloter des
programmes la
mesure de la
complexit du secteur
public en sachant
sadapter aux alas
Grer les comptences de la DSI, les

ressources humaines et le dialogue
social, dans un champ de contrainte
particulier au secteur public
Gouvernance
Construire une relation de confiance et de partenariat avec la direction

gnrale et les directions mtiers en ouvrant le jeu vers les directions
rgionales
La consolidation du positionnement stratgique de la DSI reste dactualit : si le modle dalignement

stratgique du Systme dInformation est dsormais en place dans la plupart des grands organismes
publics, il reste consolider. Il doit tendre vers un modle de co-laboration stratgique DG/Mtier/SI et
intgrer la dimension rgionale en particulier dans la conduite du changement.
La gouvernance des systmes dinformation du secteur public doit galement intgrer la dimension interorganismes au plan central et la relation avec les centres de dcision locaux.
Le schma directeur ou plan stratgique du systme dinformation est un outil indispensable de
projection et de dialogue avec les donneurs dordre ; il est pertinent de ltendre en intgrant les
volutions des SI des partenaires.
Dans le mme temps afin dassurer la ractivit ncessaire pour la mise en place de nouvelles volutions
lgislatives ou rglementaires, la gouvernance doit disposer des processus dajustement des priorits
dactions et favoriser les investissements facilitant lagilit du SI.
Si de manire gnrale, le SI nest plus considr aujourdhui seulement comme une commodit voire un
mal ncessaire, la manire de rellement porter son caractre stratgique est toujours dactualit dans le
secteur public. Par ailleurs, la rotation des dirigeants conduit le DSI renouveler rgulirement ce travail de
pdagogie et de conviction.
La mise en place, avec les donneurs dordre de la DSI, dune relation partenariale imprgne de la culture du
compromis intelligent , implique que chacun comprenne le mtier de lautre et sapproprie son champ de
contraintes.
Dans le secteur public, la fonction SI est majoritairement positionne en tant que prestataire de service
auprs des mtiers dans une relation client-fournisseur structure ; sa performance se mesure travers les
engagements de service quelle dfinit en collaboration avec les oprationnels.
Nanmoins, le mode guichet ou le mode client-fournisseurs sont conus comme un premier palier,
dpasser dans un second temps au profit de structures de travail et de dynamiques de relation plus
collaboratives et plus intgres.
La monte en maturit des mtiers sur le sujet des SI est un facteur cl pour la mise en place dun dialogue
appropri avec le SI. Les mtiers peuvent encore aujourdhui trop souvent simaginer, la lumire de
brillantes prsentations commerciales, que la solution miraculeuse existe et quil ny a qu acheter tel ou tel
produit. Le renoncement une partie de leur prrogative ds lors quil sagit de construire des systmes
dans un contexte de cohrence reste trop souvent peru comme une prise de pouvoir indue des systmes
dinformation, alors que dans les faits, il sagit bien dun nouveau mtier qui doit merger : la matrise
douvrage du Systme dInformation trop souvent confondue avec la matrise douvrage mtier , alors
quelle est singulire puisquelle porte la cohrence densemble du SI et met en valeur ses sources de
performance.
Si lon reprend limage classique de la construction dans le btiment, il y est admis quentre le futur
propritaire dune maison et les matres duvre il existe un intermdiaire dnomm architecte qui doit
offrir au demandeur une traduction oprationnellement ralisable de ses dsidratas. La matire du SI est
devenue tellement large et complexe au fil des ans que cette comptence ne peut plus aujourdhui tre
noye dans la connaissance mtier.
Les synergies doivent sexprimer non seulement pendant la fabrication de la solution informatique, mais
aussi tout au long de son dploiement et mme au-del, travers lvaluation de son utilisation.
Lenvergure et le niveau dexposition des projets, la complexification des commandes et dans le mme
temps de tous les types de rponses technologiques qui peuvent senvisager requirent un effort de
construction conjointe puis de conduite du changement particulier dans lequel la DSI a toute sa place,
jusque dans la contribution au dialogue social.
Un schma directeur du Systme dInformation, ou un plan stratgique se projetant un horizon de trois
cinq ans, est un outil de dialogue indispensable entre linformatique et ses donneurs dordre, la condition,
toutefois, de dcliner celui-ci en feuilles de routes oprationnelles et de procder chaque anne sa
ractualisation.
Sagissant de la programmation des investissements informatiques, le cadre de fonctionnement cible
mtier / SI est de dpasser la logique dalignement du systme dinformation sur la stratgie mtier pour
aller vers une co-dfinition et un co-dploiement de la stratgie.
De plus, linterconnexion des oprateurs publics tant un levier de cration de valeur, aussi bien pour la
qualit du service rendu quen termes defficacit oprationnelle, il est important que le schma directeur
dpasse les bornes dune organisation et dune informatique proprement dites pour sintresser son
cosystme et aux arrimages avec les Systmes dInformation des partenaires (interoprabilit).
De mme, lintroduction dans des cursus de formation tels que lENA, dune comprhension de ce que sont
les systmes dinformation publics et de leurs potentiels serait intressante pour que les dirigeants
analysent de manire claire les propositions manant de multiples sphres.
Concernant la gouvernance des Systmes dInformation du secteur public, les moyens humains de la DSI
publique sont frquemment rpartis sur lensemble du territoire, ce qui est une source de complexit
managriale ; il convient en effet dassocier aux grands choix stratgiques, tactiques et oprationnels les
centres de dcision locaux, dans un mode ngociation ou gagnant-gagnant plutt que dans une
logique dimposition dune politique dfinie unilatralement au niveau national. A cet effet, des secrtaires
gnraux ministriels (SG) ont t mis en place depuis 2000, avec pour la plupart le rattachement auprs de
ceux-ci dune DISIC (Dlgation aux SIC) dont le dlgu sige au Comit de Direction.
La qualit de la relation avec les utilisateurs hors technostructure - le rseau - est un enjeu pour la DSI
comme pour les directions mtier nationales, que les deux peuvent adresser solidairement.
Modles de positionnement de la DSI

Modle classique
Modle secteur public
DG
DG
Directions
Mtiers
DSI
Directions
Mtiers
DSI
Rgions
Ainsi, par exemple, la CNAF a entam une profonde mutation de son rseau pour russir sa transformation
d un rseau dentreprises vers une entreprise en rseau .
La CNAF a engag une mutation pour passer dune logique
de rseau dentreprises celle dune entreprise en rseau.
Dans un contexte caractris par lvolution constante de
lexigence de qualit de service, la pression sur les moyens, le
besoin de comptences poi ntues , la gestion du risque et de la
fraude, la branche famille conduit depuis quelques annes une
rflexion sur lorganisation de son rseau.
Historiquement fonde sur une structure fortement
dcentralise (123 organismes locaux) linstitution engage une
mutation pour passer dune logique de rseau dentreprises
celle dune entreprise en rseau.
Plusieurs mobiles sont
organisationnels importants :
lorigine
de
changements
La cohrence politique : la cohrence avec la structure

administrative et politique conduit regrouper les caisses
selon une maille dpartementale dans le but de faciliter les
relations avec les collectivits territoriales, notamment les
conseils gnraux ;
Lefficience : la mutualisation des ressources et des
comptences conduit organiser le fonctionnement du
rseau sur un mode virtuel o la charge de travail se
distribue en fonction de la disponibilit des ressources et
non de faon strictement territoriales ;
Le partenariat : de plus en plus frquemment, le

traitement des situations passe par des processus associant
plusieurs acteurs pour une coproduction du service avec le
double objectif de simplification des dmarches pour les
usagers et de scurit des traitements. Dans ce cas
lentreprise devient tendue .
Cette volution plus souple et cooprative de lorganisation du
rseau des Caisses dallocations familiales et de ses partenaires
nest possible qu partir dun systme dinformation qui autorise
une forme de virtualisation de lentreprise. La dmatrialisation
et le recours aux technologies qui facilitent linteroprabilit
entre les entits concernes (web services ) sont des leviers
dterminants tant en interne de lentreprise qu lextrieur de
ses frontires historiques.
Loptimisation engendre par un travail en rseau tendu ne doit
pas introduire de contradiction avec une ralit sociale et
administrative qui doit respecter lidentification des
responsabilits et de leur exercice. Ainsi la vision plus globale de
lcosystme agissant ne doit pas faire disparatre lindividu quil
soit client ou oprateur. Ici encore le systme dinformation est
essentiel pour constituer les bases de connaissances (CRM)
permettant dassurer un pilotage effectif de lactivit et la
personnalisation de la relation de service.
Quelques chiffres cls de la branche famille de la CNAF
11 millions de
familles clientes
30 millions de
personnes concernes
72 milliards deuros
de prestations
123 CAF puis 102 aprs

dpartementalisation
30 000 collaborateurs
7,6 millions de clients

internautes pour
140 millions de visites/an
La MSA a mis en place une gouvernance associant troitement lchelon local

La MSA gre lensemble des branches de la scurit sociale du monde agricole et appuie des actions de proximit sur les
territoires. Lactualit sest fortement acclre ces dernires annes : lactualit de chaque branche sajoutent les
volutions consquentes de linter rgimes.
Une gouvernance associant troitement lchelon local la prise de dcision en m atire informatique a t mise en
place depuis 2005.
Des clubs utilisateurs produits et des groupes dorientations du comit des rgions informatiques assurent un vritable
partage entre lensemble des acteurs sur les choix en matire de SI.
Des rsultats positifs :
Des limites :
Couverture des projets majeurs ;

Relle interaction avec la ralit du terrain ;
Rurbanisation en profondeur du SI ;
Pertinence des approches daccompagnement
(Mareva, bilans, ingnierie de dploiement ).
Temps de partageen amont et en aval ;

Trs fortes volutions culturelles : dmatrialisation
et partage ;
Rgularisation de la maintenance ;
Changement de frontires du SI.
Niveau
Institutionnel
Conseil
Central
Caisses MO/
arMOnia
CII
Si arbitrage
CD21
COPIDOMOI
GO CRI
Directions
Mtiers
Si arbitrage
CRI
CII
CUP 1
CUP 2
CUP 3
CUP 4
CUP5
Rgions
informatiques
CDT
CIMAFAP
CIMAEST
CIMASAQ
Caisse Pivot
CIMARAL
MSA
CITIMAM
Runions diffusion
rgionales
Dploiement
MO
Oprationnelle
Runions
diffusion
nationales
La DSI au sein des organismes publics est de plus en plus en contact avec la totalit de
lorganisation. Ayant une visibilit sur la globalit du modle oprationnel elle est, ce titre, tout
fait comptente et lgitime pour uvrer la transversalit et loptimisation globale au sein de
sa propre administration mais galement en lien entre les diffrentes administrations.
Face la problmatique de normalisation des processus, particulirement importante dans les
organisations publiques, linformatique est ainsi un levier de convergence de premier plan.
Budget et Pilotage de portefeuille
Optimiser lallocation des ressources et prparer lavenir dans un contexte de

mise sous tension budgtaire
Toutes les grandes structures sont dotes dune gestion de portefeuille partage, donnant souvent une
perspective pluriannuelle. Cependant, lannualit du cycle budgtaire reste une contrainte dans beaucoup
de cas.
Les dcisions de lancement de nouveaux projets importants sont appuyes sur la base dun dossier
conomique valuant les bnfices quantitatifs et qualitatifs de ces projets. Il reste systmatiser ces
dmarches et amliorer la mesure des effets rels afin den tirer profit pour les prochaines
transformations.
Les processus darbitrage des portefeuilles doivent sappuyer sur des critres connus et partags, sur une
forte visibilit des cots informatiques et des estimations des projets, ainsi que sur lnonc de la valeur
par les directions mtiers.
Les projets techniques font partie intgrante du portefeuille : il est important de valoriser et expliquer
leurs enjeux et apports. Ce sont des passages obligs pour construire les volutions mtiers de demain et
rationaliser le patrimoine.
En phase avec le processus de gouvernance, la gestion du portefeuille de projets doit avoir la ractivit
ncessaire pour assurer la prise en compte des volutions lgislatives et rglementaires.
Les silos budgtaires annuels et la temporalit du politique ne favorisent pas la planification des
investissements et lengagement de projets pluriannuels ou ayant des dlais de retour sur investissement
moyen ou long terme.
Lannualit du cycle budgtaire prend cependant un caractre plus ou moins contraignant selon quon
considre les Ministres, les Organismes de Protection Sociale (OPS) ou dautres acteurs publics.
Les OPS ont ainsi la capacit, travers les Conventions dObjectifs et de Gestion (COG), de se donner une
perspective 4 ans et de rpartir lexcution budgtaire sur cet horizon de temps.
Dans un contexte de ressource rare, lexercice dlaboration des plans et dallocation budgtaire entre les
diffrents postes de dpense de la DSI et entre ses diffrents donneurs dordre est rendu encore plus ardu.
Des dispositions doivent tre mises en place, en faisant en sorte de protger les projets dont les mtiers
ne sont pas les donneurs dordre, mais qui peuvent tre porteurs de gains significatifs en matire de cots
de maintenance ou en volutivit accrue du SI : projets de refonte iso-fonctionnels pour raisons
techniques , projets de convergence applicative dans un contexte post fusion, projets de rationalisation
des infrastructures, installation des standards indispensables louverture des systmes de manire
scurise
En effet, le sous-investissement est chronique sur ces projets, qui sont rgulirement repousss dans les
plans projets. En labsence de levier de type refacturation des services, il est important de faire aux donneurs
dordre du systme dinformation la dmonstration que ces projets techniques permettent dconomiser
en bout de chane sur les cots dentretien du patrimoine et de librer des moyens supplmentaires pour
raliser des projets fonctionnels , voire de dvelopper lagilit du SI et par corollaire la capacit
dadaptation de lorganisation.
A ce titre, la mise en place, en transparence, dun mcanisme de rinvestissement dans de nouveaux projets
mtier des gains ainsi raliss, est perue comme vertueuse.
LAGIRC ARRCO a russi ce virage en introduisant le concept de dette technique , qui a permis de poser
les bases dun dialogue objectif avec les mtiers sur le cot de lobsolescence technologique des systmes.
La notion de dette technique lAGIRC ARRCO

Pour l'AGIRC ARRCO, lallocation de ressources informatiques a longtemps t mesure essentiellement au travers dun
ratio : le budget informatique, ramen lensemble des charges de gestion. Mais cet indicateur, simple communiquer
pour le DSI, va lencontre de lobjectif de production de valeur par le SI, puisquil ne distingue pas la part consacre aux
projets valeur ajoute pour les mtiers. De ce fait, il peut entraner la DSI dans une seule dmarche continue de
rduction de ses cots, en baissant dfinitivement la valeur relle et perue par les mtiers. Surtout, un tel indicateur
dissuade de lancer les projets informatiques qui participent la baisse des charges de gestion (ex : dmatrialisation des
dclarations sociales), car ceux-ci dgradent lindicateur.
La fixation dun budge t informatique discrtionnaire, donc arbitrable, consacr aux projets mtiers a t une premire
tape au m me titre quune mesure complte (incluant les bnfices mtiers) du retour sur investissement des projets
informatiques. Mais devant encore plus grer dans la dure les investissements informatiques, il est apparu ncessaire
pour l'AGIRC ARRCO de sassurer que des projets, justifis sur le court terme, ne mettaient pas en risque moyen terme
la performance du SI par des choix techniques peut-tre moins coteux dans un premier temps, mais finalement plus
coteux dans la dure car en contradiction avec la trajectoire technique de son SI.
Dans larbitrage des projets avec les matrises douvrage, lAGIRC ARRCO a ainsi dfini la notion de dette technique
pour mesurer concrtement et ainsi faire prendre conscience aux matrises douvrage que le non entretien technique
rgulier du patrimoine que constitue le SI, pouvait avoir des consquences lourdes sur le long terme en dgradant par
exemple sa maintenabilit ou son volutivit.
Par analogie une dette financire, la dette technique est la charge que porte dans la dure un syst me dinformation
lorsque des volutions (nouveaux besoins mtiers dans le cadre de nouveau projets ou de maintenances volutives, mais
aussi de corrections d'anomalies), sont apportes selon un seul point de vue court-termiste.
Par exemple, appliquer une maintenance volutive doit, en toute logique et selon les normes et standards dfinis,
impliquer systmatiquement une mise jour de la documentation fonctionnelle et technique (spcifications,
documentation des programmes, ...). Force est de constater que souvent, pour des questions de cot et/ou de dlais, des
impasses sont faites sur cette mise jour, sans dgrader court terme la qualit perue par l'utilisateur. Ce constat peut
s'appliquer bien d'autres thmatiques : volutions d'architecture technique, changement de versions de logiciels de
base, ...
Pour mieux grer son SI comme un patrimoine et dans la dure, l'AGIRC ARRCO estime ainsi pour chaque volution de
celui-ci, les surcots futurs induits par d'ventuels choix court terme qu'imposerait par exemple le dlai de mise en uvre
de telle ou telle mesure rglementaire.
Ces surcharges futures qui peuvent se cumuler d'un projet un autre pour une application mtier, deviennent ainsi un
outil de communication avec les matrises douvrage qui, reconnaissant l'importance de la valeur qu'apporte le SI,
peroivent le besoin d'investissements rguliers sur des fondamentaux du SI (architecture fonctionnelle et urbanisation,
architecture technique, documentation, ...), voire de prioriser ces investissements de fond par rapport de nouveaux
projets mtier si l' tat de telle ou telle application mtier s'est trop dgrade par un poids trop impor tant de sa dette
technique.
Progressivement le poids de la dette technique que porte chaque application mtier, devient un indicateur partag entre
les MOE et les MOA de l'tat de sant du patrimoine informatique, dans le cadre de la gouvernance du SI.
Lvaluation du retour sur investissement des projets SI est encore trs peu rpandue dans le secteur public.
Alors que les gains defficacit informatique sont plus facilement mesurables et gnralement mesurs, les
bnfices mtiers le sont beaucoup plus rarement et lapproche reste souvent purement qualitative.
La volont de lEtat de gnraliser les mthodes de type MAREVA, qui embrassent dautres dimensions que
lconomie des projets, est de nature acclrer la maturation des organisations publiques en matire
danalyse de la valeur des projets informatiques.
Par ailleurs, la mise sous tension des ressources oblige la DSI davantage de transparence dans son
dialogue de gestion.
Un travail important est faire dans les DSI pour donner aux donneurs dordre des grilles de lecture plus
claires sur la rpartition des investissements informatiques et lallocation des moyens.
Les progrs en matire de transparence rassureront les donneurs dordre et faciliteront le bon
fonctionnement de la gouvernance.
Il convient de mettre en place des instances stratgiques et dcisionnelles ddies au SI (par exemple un
rythme mensuel), qui permettent de rvaluer le portefeuille de projets en cours danne et dajuster, si
ncessaire, lallocation des ressources entre les projets.
La concentration du portefeuille sur 10 15 projets majeurs est une bonne pratique identifie. De mme, la
mise en vidence des taux respectifs des jours homme consacrs la maintenance courante, aux volutions
rglementaires ou aux relles transformations et modernisation des SI techniques et fonctionnelles permet
de montrer que trs souvent, si lon ny prte attention, les deux premiers items ont une tendance
dexpansion naturelle qui grve les autres possibilits.
Pour les Ministres Economique et Financier, la DGFIP a mis en uvre un tableau de bord
stratgique du SI et initi une gestion de portefeuille de projets
Sur la partie tableau de bord du DSI, la DGFIP a mis en place depuis le second semestre 2010 un tableau de bord du SSI. Il
est oprationnel et est destin donner une vision synthtique et stratgique de l'activit du SSI la chef de service de
faon priodique. Il regroupe des indicateurs d'activit relatifs :
Au budget, tels que le taux de consommation (Autorisations d'Engagement et Crdits de Paiement) ;

Aux ressources humaines, tels que l'volution du nombre d'emplois, du turn-over, et des jours de formation ;
Au dveloppement et l'exploitation, tels que le taux de disponibilit des applications et le taux d'anomalies ;
Au suivi des principaux projets.
Lobjectif principal de la d marche de gestion de por tefeuille de projets la DGFIP est de garantir laligne ment des
demandes informatiques sur sa stratgie et de dfinir les bons critres de priorisation. En effet, la mise en place dune
gestion de portefeuilles de projets vise :
Clarifier le processus de choix dinvestissement ;

Matriser le budget informatique ;
Vrifier le respect des engagements initiaux.
Les bnfices que la DGIP cherche tirer de la mise en place dune gestion de portefeuilles de projets sont multiples :
Objectivit des relations entre les mtiers et les matrises duvre ;

Rapprochement entre mtiers et matrise duvre ;
Transparence accrue du processus de choix ;
Responsabilisation de tous les acteurs ;
Suivi a posteriori des engagements pris ;
Gains defficacit impor tants grce une rduction des taux de redondance ou dchec des projets, mais aussi de leurs
cots et leurs dlais de finalisation.
La dmarche conduisant construire cette gestion de portefeuilles de projets sappuie sur une phase dexprimentation
avec deux domaines pilotes choisis par les directeurs gnraux adjoints.
Conduite de projet
Etre en capacit de piloter des programmes complexes et de grande ampleur

en intgrant laccompagnement du changement et en sachant sadapter aux
alas
Les systmes dinformation du secteur public sont soumis des alas (ractivit rglementaire,
rorientation, relations inter-organismes, ) qui exigent une agilit particulire en matire de pilotage des
projets.
Les logiques et les mthodes de conduite de projet sont alignes sur ltat de lart, et font appel la mise
en uvre de plus en plus importante de progiciels du march. Les relations MOA/MOE doivent sorienter
vers un modle de copilotage des projets.
Les organismes du secteur public doivent se doter des profils adapts pour tre en mesure de piloter les
projets de taille trs importante, transverses et dont le contexte et les mtiers sont souvent trs
spcifiques.
Par ailleurs, la conduite du changement est un lment qui nest pas toujours suffisamment pris en
compte. Les DSI doivent tre mobilises de faon significative, en appui de cette conduite du changement
auprs des directions mtiers et des utilisateurs des solutions.
Les Systmes dInformation du secteur public sont exposs de nombreux alas dont les natures et
causalits sont diverses (la tutelle, le politique, les media, la rglementation, ).
Ceux-ci amnent la DSI devoir tre lcoute de son environnement et sadapter en rordonnanant
priodiquement sa feuille de route ou sa trajectoire de transformation.
Dans ce contexte, la DSI doit tre en capacit de mobiliser de manire rapide le DG , le CODIR ou le
SG pour la ralisation des arbitrages qui sont de leur ressort.
Elle doit aussi reprer dans lenvironnement les prmices et potentiels dvolutions majeures o la
technologique constituera une valeur concurrentielle dcisive sur tel ou tel enjeu mtier dterminant.
En outre, les DSI publiques grent de grands projets qui ncessitent une capacit de pilotage par gros
temps quelles ont du mal trouver en interne et sur le march.
A cet gard, la mise en place dun corps de directeurs des projets de la fonction publique, en mode centre
de services partags est une piste instruire.
Il est noter que les cultures et pratiques de pilotage des projets luvre dans le secteur public tendent
saligner sur ltat de lart :
Les projets sont de plus en plus pilots par les dlais et jalonns de manire viter les effets
tunnels (en intgrant des paliers annuels valeur ajoute) ;
La coresponsabilit et le copilotage mtier/SI sont la cible sinon la norme ;
Les Directions Systmes dInformation du secteur public travaillent rduire leur time to market
en professionnalisant le pilotage des oprations et en raccourcissant les cycles de fabrication et les
chanes de commandement.
Nanmoins, des progrs restent faire sur le management du mode projet par opposition au
fonctionnement en mode structure : insertion du projet dans le plan de carrire, management matriciel,
valuation, rmunration, gestion de laprs-projet et valorisation de lexprience,
Il conviendrait de revaloriser les fonctions sur projet par rapport aux fonctions de management de
structure, principalement par lalignement des grilles et des statuts (ces fonctions ntant pas aussi poreuses
entre elles quil serait souhaitable).
La professionnalisation du dploiement et de laccompagnement du changement est galement ncessaire
compte-tenu du niveau de remise en cause des processus quimpliquent certains projets.
A cet gard, un certain nombre de bonnes pratiques a pu tre identifi : mettre en place, en troite
association avec les mtiers, des entits locales articules avec la structure de projet, faire si ncessaire une
ringnierie des processus, globaliser les dploiements lchelle dune catgorie de population, anticiper
les tudes dimpact,
Par ailleurs, il convient darticuler soigneusement un pilotage stratgique au niveau tte de rseau et un
pilotage oprationnel associant lensemble du management du rseau local.
Exemples de mise en place de mthodes de conduites de projets

dans les Ministres Economique et Financier
Les Directions des Ministres Economique et Financier ont mis en place des mthodes de conduite de projet qui :
Prcisent les instances associes la gouvernance, larbitrage des demandes nouvelles, la ralisation dtudes
dimpact et de risques et laffectation de ressources ;
Dterminent le cycle de vie, les mthodes et les outils de dveloppement associs sans omettre la conduite du
changement en matire de communication, de formation et de documentation pour faciliter lappropriation des
applications par les utilisateurs.
A ce titre, lINSEE utilise la mthode MDA (M thodologie de Dveloppement dApplications) qui prvoit notamment la
coopration dun CPS (Chef de Projet Statistique) et dun CPOI (Chef de Projet Organisation et Informatique),
lintervention plusieurs jalons dun comit des investissements ds la dclaration dintention du projet. Elle
saccompagne de travaux de conduite de changement MAIOL sous pilotage rgional qui prcisent les prconisations
dappropriation pour les quipes locales.
De mme la DGFIP a dfini une trajectoire de convergence des processus et damlioration des performances prcisant
Les livrables harmoniss et simplifis produire ;

Une rpartition claire des rles entre le bureau en charge des budgets et des marchs et les bureaux demandeurs ;
Le cycle de vie du projet : amont du cycle dune volution, conception et ralisation, intgration, mise en exploitation,
bilan dvolution et phases transverses ;
Le plan de charge et les chantiers fonctionnels dbouchant sur des plans dactivit annuels ;
La gouvernance avec des instances nouvelles et un audit contrle et qualit.
Ressources humaines
Grer spcifiquement les comptences et les ressources humaines de la DSI,

dans un champ de contraintes particuli er au secteur public
La gestion des ressources humaines de la DSI se heurte un certain nombre de contraintes et de limites
lies aux statuts des agents publics.
Pour recruter, motiver et fidliser des professionnels fort potentiel il est ncessaire de disposer de leviers
adapts (processus de recrutement / rmunration / volution de carrires).
La volont de matrise en interne de lvolution des SI passe par la mise en place dune gestion
prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences propre aux ressources SI.
Plus largement, une politique de sourcing intgrant une vision consolide des ressources internes et du
recours la prestation de service doit tre labore. Ces appels la prestation de service doivent tre une
opportunit de transferts de comptences.
Alors que linformatique est, dans un certain nombre de grands groupes industriels, un point de passage
oblig pour les collaborateurs fort potentiel, le mtier informatique, est, historiquement, faiblement
valoris au sein de la fonction publique en terme de gestion de carrire. Mme si les grilles salariales des
informaticiens sont parfois juges favorables par les acteurs administratifs, ces grilles restent en dessous des
prix moyens constats sur le march.
Par ailleurs, la gestion du corps social de la DSI prsente, dans le secteur public, un certain nombre de
caractristiques : diversit des statuts (cohabitation de personnels statutaires et contractuels), scurit de
lemploi, relations sociales,
La mobilit, quelle soit gographique ou fonctionnelle, est limite alors que, par comparaison, on observe
dans dautres pays europens une certaine porosit entre les fonctions mtier orientes client et
linformatique (et entre le priv et le public).
Les pyramides des ges sont vieillissantes (souvent 45 50 ans de moyenne dge, avec des anciennets
trs importantes) ; les agents partant la retraite doivent tre remplacs en assurant les transferts de
comptence ncessaires, dautant quils concentrent souvent une part significative de la comptence, en
particulier sur les SI historiques.
Les architectures ouvertes sont souvent portes par des personnes ayant t formes sur des technologies
historiques, la culture de rfrence doit voluer en profondeur et cela nest pas toujours simple.
De plus, la non fluidit du march des informaticiens publics sentend dans les deux sens puisque, si le flux
de dpart nest pas une variable dajustement, le flux dentre (le recrutement) pose galement problme
dans la mesure o le secteur public peine tre comptitif par rapport au secteur priv, et o, dautre part,
les dparts la retraite ne sont pas intgralement compenss.
En effet, le secteur public souffre dun dficit dimage, les grilles de salaires sont contraignantes, parfois peu
adaptes aux mtiers de la DSI (notamment les expertises techniques) et les marges de diffrenciation sont
faibles, pour les profils juniors comme expriments.
Les comptences techniques (architecte SOA, dveloppeur java / J2EE ) durbanisme et de direction de
projet sont parmi les plus recherches aujourdhui.
Le recours un volant de contractuels pour absorber les pics de charge ou pourvoir des besoins dexpertise
pointue reste une ralit dans certains organismes. Toutefois, il sagit dune solution qui doit tre
savamment rgule.
Sagissant du recrutement, il semble plus accessible de cibler de jeunes diplms sortis dcole et ayant une
apptence pour le service public et de les former plutt que dattirer des professionnels confirms ou
dembaucher des prestataires.
Dans ce contexte, des DSI publiques mettent en uvre avec profit des dmarches de gestion prvisionnelle
des emplois et des comptences intgrant notamment les volets suivants :
Dveloppement de lattractivit et recrutement ;
Gestion des parcours professionnels ;
Dtection et fidlisation des collaborateurs bon potentiel ;
Anticipation des dparts et mise en place des transferts de comptence ncessaires ;
Identification des nouveaux mtiers de la DSI et des besoins en comptence associs (mthodes et
outils, technologies, comportements, ) ;
Plan de maintien en comptence et dalignement sur les nouveaux besoins (plans de formation,
mesures daccompagnement, coaching, ).
La question de la sensibilisation des cadres dirigeants ces problmatiques est aussi pose.
Ces dmarches doivent tre conduites en troite collaboration avec la DRH. Pour autant, se doter, au sein de
la DSI, dune entit RH ddie est considr comme un facteur cl de succs, la condition que celle-ci
sinscrive en parfaite cohrence avec les politiques et les pratiques de la DRH groupe .
Face la problmatique frquente dans le secteur public de rationalisation des implantations de la DSI
(contributrice lenjeu daccroissement de lefficacit oprationnelle), le DSI na que peu de leviers daction
compte-tenu du volant insuffisant de dparts la retraite phnomne que la rforme des retraites va
dailleurs amplifier et du faible potentiel de mobilits.
La reconversion des sites vers lactivit de support lutilisateur ou la mise en uvre de lexploitation
distance font partie des solutions utilises par les DSI du secteur public pour permettre de maintenir lemploi
tout en rationalisant lorganisation.
Ainsi, la CNAV a russi, via notamment la mise en place dune dmarche GPEC, rduire le nombre de ses
sites gographiques et les restructurer en les spcialisant par processus mtiers.
Recensement des comptences et mise en place dune GPEC et rationalisation des sites
informatiques au sein de la CNAV
La CNAV a lanc une
dmarche de
recensement des
comptences et savoirs
technologiques des
quipes de la DSI
La dmarche recense la
fois les comptences et
les souhaits des
collaborateurs
La CNAV a en parallle
lanc un plan de
mutualisation qui vise
rationaliser et spcialiser
ses sites informatiques
Cette dmarche sappuie sur un recueil informatis dinformations au prs de

965 informaticiens sur 17 sites gographiques dans le but dobtenir :
Un panorama gnral des activits exerces au sein de la branche ;
Une connaissance des savoirs technologiques ;
Les souhaits de mobilit gographique 2010 au sein de la Branche.
Activits
Mise en place dun rfrentiel
dactivits hirarchique
Collecte
du
nombre
dannes
dexprience par activit
Savoirs technologiques
Pas de limitation de nombre sur le
nombre de savoirs techno
Collecte du niveau de connaissance
sur une chelle standard
Souhaits de mobilit
Exprims titre indicatif
Adquation
entre
les
besoins
oprationnels et les souhaits exprims
ncessaire pour une mobilit effective
Echanges avec le responsable

Echanges avec le responsable prvu
pour confirmer / amender les donnes
dun commun accord
Lobjectif de la CNAV a t de passer dune logique de sites multiples et

multiprocessus une logique de sites rationaliss et spcialiss.
Depuis dbut 2011, la DSI de la CNAV sorganise autour dune quinzaine de sites :
2 sites de productions
2 sites dintgration
Une douzaine de sites (centres) de dveloppement sur 5 processus mtiers
Les changes de primtres mtiers des sites ont pu se drouler en 14 mois. Cette
rapidit de transfert de primtre sexplique par :
Un socle technique commun
La dsignation de centres rfrents par processus mtier
Les Ministres Economique et Financier mettent en place une formation darchitecte

Les Ministres Economique et Financier ont mis en place une formation darchitecte urbaniste en 2009 pilote par
IGPDE et Polytechnique pour 14 laurats partir de module de formation et de suivi personnalis et la prsentation
dun projet durbanisation professionnel spcifique chaque candidat.
L'Institut de la Gestion Publique et du Dveloppement Economique (IGPDE) a mis en place destination des
administrations publiques, en partenariat avec la chaire d'ingnierie des systmes de l'Ecole Polytechnique et la chaire
d'ingnierie logicielle du Conservatoire National des Arts et Mtiers, une formation d'architecte-urbaniste en systmes
d'information.
Ouverte aux responsables des trois fonctions publiques, cette formation vise leur fournir les comptences qui leur sont
indispensables pour garantir la bonne intgration des projets infor matiques et une meilleure rationalisation des systmes
d'information.
Comportant dix modules de deux jours raison d'un module par mois, la formation a pour objectif de fournir aux
participants :
La matrise des concepts cls qu'ils rencontreront en situation professionnelle (alternance dapports conceptuels et
mthodologiques et de travaux pratiques sur des projets apports par les stagiaires) ;
Un accompagnement individualis des stagiaires sur un rythme bimensuel.
La premire session de cette formation diplmante a accueilli une quinzaine de participants de septembre 2009
juin 2010.
Achats et prestations de service
Transformer le cadre normatif dach at propre au secteur public en

opportunit, en se dotant des comptences et des moyens ncessaires.
Lappel la prestation de services se gre en complmentarit des quipes
internes
Le cadre dachat du secteur public est trs structurant. Llaboration, la mise en uvre et le
renouvellement des marchs ncessitent anticipation, dlai, savoir-faire et charges de travail. Les DSI
doivent disposer de comptences spcifiques dachats et porter les proccupations SI en relation avec les
quipes juridiques :
Des initiatives permettent de tirer profit de ce cadre, notamment avec le service des achats de
lEtat (matriels, fournitures, logiciels, ) qui a ralis des premires expriences russies de
mutualisation sur un primtre interministriel ;
De mme, la massification des achats peut permettre de peser sur les prix, les services, mais
galement sur loffre du march (alternative open source face des situations de monopole
par exemple) ;
Les Partenariats Publics Privs reprsentent un concept prometteur mais dont les applications
pratiques restent illustrer de manire concrte.
Le taux dappel a la prestation est assez contrast suivant les organismes et globalement plus faible dans
le secteur public que dans le secteur priv (15 40% contre plus de 50%) :
Le recours la prestation de service doit se faire dans le cadre dune politique raisonne. Elle
ncessite de runir en interne des connaissances solides sur les mtiers de lentreprise. Elle doit
galement garantir la rversibilit du choix la fin du projet, dans la dure,
A ces conditions, ce recours peut tre un levier de performance pour les DSI du secteur public et
une rponse lenjeu de consolidation de son socle de comptences.
Le recours la prestation de service est moins dvelopp dans le secteur public que dans le
secteur priv : 15 et 40 % des ressources mobilises pour le premier, souvent plus de 50% pour le
second.
Ceci sexplique, notamment, par les facteurs suivants :
Le code des marchs publics, sil permet de garantir la rgularit des procdures et mme la qualit
des prestations, induit des dlais parfois significatifs, soit intrinsquement, soit par excs de zle
dans son application face la crainte de procdures et de recours ;
Les marchs publics de prestation sont particulirement exposs ; les rfrs sont nombreux,
gnrent un surcrot de charge administrative (prparation du mmoire en dfense) et les
dmarches entreprises par certaines socits semblent parfois en dcalage avec la ralit du
terrain ;
De plus, contrairement ses homologues britanniques ou scandinaves, le secteur public franais ne

recourt pas massivement lexternalisation auprs doprateurs privs. L offshore , pas plus que
le nearshore ne sont des options encourages ;
La culture sociale des organismes publics soppose parfois un principe de recours la soustraitance ;
La richesse des systmes spcifiques en place (par rapport aux progiciels du march) est galement
un obstacle ;
Enfin, les contraintes lies la confidentialit des donnes peuvent imposer de conserver en interne
la matrise des applications qui les utilisent.
Il convient dinscrire lacte de sous-traitance dans le cadre dune politique raisonne, fonde sur une analyse
du portefeuille dactivits et du plan de charge.
Les principaux cas de recours lexterne sont les suivants :
Plan de charge excdant durablement la capacit de production interne (dans un contexte, par
exemple, de mise en uvre de projets de transformation) ;
Besoin temporaire de comptences non disponibles en interne avec dans ce cas la ncessit de
pouvoir assurer des transferts de comptences, voire des logiques daccompagnement personnalis,
ce que loffre standard nest pas toujours en capacit de proposer ;
Besoin plus prenne de comptences non disponibles en interne et dont le recrutement nest pas
accessible, notamment parce que ces comptences sont rares ou chres ;
Besoin particulier de souplesse (horaires, irrgularit de la charge, ).
La rflexion sur la politique de sous-traitance doit prendre en compte la criticit des applications.
Par exemple, il nest pas souhaitable de dpasser 20% dexternes sur la maintenance des applications cur
de mtier alors que lentretien de certains systmes priphriques peut tre externalis massivement.
La Tierce Maintenance Applicative (TMA) est une option considrer, notamment pour les applications dont
le remplacement est programm.
En tout tat de cause, il est absolument ncessaire de grer le risque de dpendance aux fournisseurs afin
de conserver la fois matrise et autonomie. Cette matrise du risque, peut se faire au travers de plusieurs
leviers :
Se doter dune comptence de pilotage des prestations de service qui nest pas seulement
administrative et dont le rle ne se limite pas la contractualisation ;
Anticiper, organiser et scuriser la sortie des prestataires pour viter de dstabiliser autant que
possible lorganisation ;
Se constituer une force de ngociation sur les prix face aux fournisseurs ayant une situation de
quasi monopole (les diteurs notamment) : cette force de ngociation peut prendre la forme dune
base de connaissances des solutions alternatives opposables au fournisseur (par exemple, les
marchs interministriels sur le support open-source).
Enfin, une autre forme de collaboration peut senvisager entre secteur public et fournisseurs privs, au
travers des Partenariats Public-Privs (PPP). Ces partenariats consistent confier une entreprise prive la
conception et la ralisation de tout ou partie des outils et infrastructures concourant aux missions de service
public de ladministration. Cette forme de partenariat permet :
Lacclration, par le prfinancement, de la ralisation des projets ;
Une innovation qui bnficie la collectivit par le dynamisme et la crativit du priv ;

Une approche en cot global et une rpartition du risque entre secteur public et priv.
Pour autant, la question de la ncessit de ce type de partenariat doit se poser avant chaque
contractualisation, car celle-ci reprsente un engagement moral et financier fort de la part de lorganisme
public et concoure laugmentation de la dpendance vis--vis des fournisseurs.
Afin de prendre en compte lensemble des spcificits du secteur public en matire dachats et de soustraitance, mais galement afin doptimiser ses investissements et de professionnaliser la fonction dachat au
sein des ministres, lEtat a mis en place un service centralis des achats. Ce Service des Achats de lEtat
permet de coordonner les politiques dachat et de massifier les achats sur un primtre interministriel.
Le Service des Achats de lEtat (SAE)

Les moyens daction du SAE
Le Service des Achats de l'Etat a pour mission de

dfinir et mettre en uvre la politique des achats
courants de l'Etat
Dmarche
Calypso
Professionnalisation
Stratgie
dachat
Cr par dcret du 17 mars 2009 et plac sous l'autorit

du Ministre du Budge t, des Comptes Publics et de la
Rforme de l'Etat, le SAE a pour mission de rendre les
politiques dachats des Ministres plus cohrentes,
avantageuses conomiquement, et globales travers la
rationalisation et la massification. Il a galement pour
mission de promouvoir une politique dachats coresponsables, et de faciliter laccs des PME la
commande publique.
Regrouper des
acheteurs, des
prescripteurs
et des juristes
pour gagner en
visibilit sur les
achats
Identifier les
potentiels
dconomies
ralisables
Institutionnaliser le mtier
dacheteur
Promouvoir
lanalyse
conomique
des contrats
Crer des liens
avec les
prescripteurs
et dvelopper
les synergies
Systmatiser
lanalyse de la
valeur
Promouvoir les
stratgies
contractuelles
innovantes
Assurer un
suivi de la
relation
fournisseur
Le SAE agit comme une vritable direction des achats de

lEtat sur le plan interministriel. Ses activits sont les
suivantes :
Le SAE en quelques chiffres

60 collaborateurs,
dont la moiti
dacheteurs
Dfinition de la stratgie dachats commune aux

diffrents ministres : choix du type de sourcing e t
passage de marchs mutualiss pour optimiser lachat ;
Animation dun rseau interministriel form par les

responsables des achats des ministres et des
correspondant locaux auprs des prfets de rgion ;
Communication sur les stratgies dachat et de
promouvoir les bonne pratiques en matire de
politique d'achat public.
10 Milliards deuros de
primtre daction
Objectif global de rduction

de 10% dici fin 2012
(soit 1 milliard d)
Rduction de 35%
ralise sur les
matriels dimpression
et de reprographie
Rduction de 60%
ralise sur les cots
de location de matriel
daffranchissement
Un groupement inter-Etablissements Publiques caractre Scientifique et Technique (EPST) a mis en place

un accord cadre afin de rduire les frais dachat et de matriel informatique pour chaque tablissement. (cf.
dtail ci-dessous).
Accord cadre inter-tablissements au sein des EPST

Contexte
Forces engages
En avril 2008, 13 tablisse ments (INSERM, INRA, INRIA,

CNRS, universits de Rennes 1 , de Bordeaux 1) ont rejoint
le groupement inter-EPST pour passer un march
dacquisition de PC et de serveurs. Ce groupement doit
permettre chaque tablissement :
Cette opration, dont les phases de conception et de

ralisation se sont droules sur une priode de prs de 18
mois, a ncessit 23 runions du groupe technique charg
de la conception du cahier des charges technique et de
lanalyse des offres, 10 runions du groupe juridique en
charge de la mise au point de la procdure et 7 runions
de coordination entre ces deux groupes.
Davoir une bonne couverture de ses besoins ;

Dobtenir un gain financier ;
De garder une bonne ractivit durant lexcution du
march ;
De disposer une offre commune avec ses partenaires ;
Dallger pour ces services la gestion de la procdure.
13 tablissements (INSERM, INRA, INRIA, CNRS, universit
de Rennes 1, universit de Bordeaux 1, ) ont rejoint ce
groupement.
Une phase de conception inter-tablissement a permis de
prendre en compte les besoins de lensemble. Sept socits
se sont portes candidates pour au moins un lot.
A lissue dune analyse des offres ralise conjointement,
les lot PC fixes, PC portables, serveurs et Apple ont t
confi 4 partenaires diffrents.
Bilan pour lINRIA

Couverture des besoins
Ces nouveaux marchs reprennent la composition ac tuelle
de ceux de lINRIA en 4 lots avec un primtre lgrement
suprieur. Le recours aux achats hors march est
actuellement infrieur 3 % en nombre de matriel. La
prsence de lensemble des configurations utilises par
lINRIA aujourdhui dans les nouveaux catalogues nous
permet donc dtre srs de la bonne couverture de nos
besoins.
Gain financier
Les gains financiers sont de l'ordre de 20 % en moyenne
sur les postes de travail et 33 % sur les serveurs.
Cette opration tant rentre depuis le 1er juillet 2009

dans sa phase dexploitation.
Les risques lis lexternalisation sont connus, ils ncessitent un traitement adapt au contexte du secteur
public (cf. illustration ci-dessous).
Externalisation et cration de valeurs

Risques identifis
Dpendance vis--vis fournisseurs
Rduction des comptences internes
Frein linnovation
Particulirement vraie dans les grands

pays, cette dpendance se manifeste
par une croissance continue des
montants dexternalisation, suprieure
la croissance globale des dpenses SI.
Sous leffet de lexternalisation, les

ressources de la DSI se concentrent de
plus en plus sur des activits de type
rdaction / dpouillement dappel
doffres, gestion de contrats de
services,.. Elles se pauprisent donc en
comptences productives : dveloppement, exploitation
Du fait des deux premiers risques, la DSI

perd de plus en pl us la main sur son SI
et nest plus en capacit dtre
innovante,
toute
cette
fonction
innovation
devenant
directement
dpendante de la performance des
fournisseurs, rarement contractualise
sur ce domaine.
Facteur cls de succs
Mettre en place une politique de

sourcing raisonne
Industrialiser le transfert
technologique depuis les fournisseurs
Investir sur le maintien de

comptences critiques en interne
Le sourcing doit faire lobjet dune

politique raisonne rpondant des
questions du type : choix des fonctions
externaliser, constitution type du
portefeuille de fournisseurs, taux de
rotation des fournisseurs, dure
standard des contrats
Le transfert de technologie des

fournisseurs privs vers le public est
spontanment faible et doit donc faire
lobjet dune dmarche proactive de la
part des organisations publiques pour
garantir sa ralisation effective.
Le dveloppement des comptences

internes doit tre anticip et faire
lobjet dun processus ddi, par
exemple travers la mise en uvre de
dmarches
de
type
Gestion
Prvisionnelle des Emplois et des
Comptences.
Source : daprs Claude Rochet
Architecture et gestion des oprations
Industrialiser la DSI pour viser lexcellence oprationnelle et rationaliser le

patrimoine en louvrant sur les autres acteurs
Lexcellence oprationnelle des Systmes dInformation publics est cl dans un contexte la fois de
rduction des dpenses et de criticit des SI publics compte-tenu de leur volumtrie et de la sensibilit des
donnes traites.
Si lindustrialisation des processus informatiques est un premier levier damlioration, il nest cependant
pas le seul dans le secteur public :
La scurit des donnes doit tre au cur des stratgies informatiques publiques ;
Lurbanisation des SI doit saccroitre pour permettre lagilit ncessaire lvolution des organisations
et ce au niveau national voire europen ;
La maitrise du patrimoine informationnel doit permettre la fois de gagner en efficacit au sein de la
DSI, mais galement doffrir de nouveaux services aux usagers et de renforcer lefficacit des agents
sur le terrain ;
La dtection des fraudes est un enjeu majeur pour le secteur public. Celle-ci passe notamment par lunicit
de la donne sur laquelle une attention toute particulire doit tre porte et par la diffusion doutillages
dinteroprabilit partags et performants.
La premire condition dune architecture performante dans le contexte public porte sans aucun doute sur sa
capacit assurer le bon niveau de scurit.
Le Livre blanc sur la dfense et la scurit nationale de juin 2008, a mis en exergue limportance de la cybermenace. Il a retenu le risque dune attaque informatique contre les infrastructures nationales comme lune
des menaces majeures des quinze prochaines annes.
Le dveloppement de la socit de linformation, lutilisation croissante des rseaux dans les processus
vitaux des organismes publics et de la socit font de la prvention et de la raction aux attaques
informatiques une priorit majeure des dispositifs de scurit nationale. Ces missions ont t confies en
juillet 2009 la nouvelle Agence Nationale de la Scurit des Systmes dInformation (ANSSI), rattache au
Secrtaire gnral de la dfense et de la scurit nationale, qui est linstrument de la mise en uvre dune
vritable politique de dfense contre les attaques informatiques.
De fait, le secteur public est confront des attaques de plus en plus frquentes et sophistiques et trouver
les parades adaptes est dune complexit croissante. Pour autant, les moyens et les outils de dfense
augmentent dans les mmes proportions que le risque afin dtre en mesure de suivre la dynamique de
ltat de lart en la matire. La recherche et la dfense sont, cet gard, des cibles privilgies.
Le phishing ou hameonnage technique utilise par des fraudeurs pour obtenir des renseignements
personnels dans le but dusurper une d'identit se propage rapidement tandis que les vritables attaques
de pirates informatiques restent encore rarissimes. Au Ministre de la Dfense, qui est le plus expos mais
aussi le mieux quip, une attention extrme est porte aux solutions de mobilit pour les collaborateurs. Le
cloud computing nest pas forcment exclu du champ de la rflexion dans le secteur public mais il est
rserver des applications et donnes non stratgiques (messagerie courante par exemple) ou dans un
cadre extrmement scuris ( cloud computing priv ).
Au-del de ces aspects sur la scurit, la mise en place dune vritable industrialisation des systmes
dinformation est aujourdhui incontournable.
Les Systmes dInformation du secteur public sont amens grer des volumes de donnes considrables et
des pics de charge trs levs avec une trs grande efficience. Dans ces conditions, lindustrialisation de la
DSI est un enjeu de premier ordre.
Grce la simplification et lalignement des modes de travail, il est ainsi possible damliorer lefficacit
oprationnelle en alignant les usages mtiers et le fonctionnement du SI. Lindustrialisation des processus
(ITIL, CMMI, Six Sigma, Lean) permet galement de concourir la diminution des dpenses informatiques. A
ce titre, les dmarches de certification constituent un levier managrial et culturel de transformation car
elles impliquent un engagement de lensemble des directions, de la DSI voire de lorganisme public. En outre,
les projets de rationalisation des infrastructures sont porteurs de gains importants car ils permettent
datteindre les volumes dconomies attendus.
Au del de ces problmatiques dindustrialisation et doptimisation des dpenses, les DSI publiques doivent
faire face un enjeu de continuit de service. La valorisation du patrimoine applicatif est une faon dobtenir
un taux minimal de maintenance ncessaire pour assurer le maintien en qualit du SI. Lestimation du risque
encouru en cas de non entretien du patrimoine est, en effet, un levier pour permettre de conserver des
projets techniques essentiels au bon fonctionnement du SI.
Le secteur public a pris pleinement conscience de ces faits et lon constate un alignement des informatiques
publiques sur les standards du march en matire de mise en place de mthodes industrielles .
Pour tre en capacit dadresser les enjeux du secteur, outre les aspects de protection des donnes, il est
ncessaire durbaniser et de moderniser le patrimoine applicatif.
Les organismes publics sont en pleine mutation, avec des projets de rforme majeurs de lorganisation
publique. Le domaine de lemploi a notamment connu la cration du service unifi Pole Emploi, regroupant
les anciens services de lAssurance Chmage et de lANPE. Mais cet exemple nest pas le seul et lon peut
galement citer titre dexemple le rapprochement entre la police et la gendarmerie nationale, ou bien la
cration de la Direction Gnrale des Finances Publiques.
Dun point de vue informatique, ces transformations organisationnelles donnent lieu des interconnexions
voire des volutions majeures des SI. Mais si la plupart du temps, la transformation des front-offices
informatiques peut se faire dans des dlais raisonnablement courts (de 6 mois 1 an), les systmes
historiques de back-office peinent voluer la vitesse des organisations.
Pour permettre de rattraper ce retard, larchitecture et lurbanisme des systmes dinformation du secteur
public devient cl ; un essor des architectures orientes services dans les projets de refonte a notamment
t constat ces dernires annes.
Les trajectoires informatiques des DSI du secteur public doivent ainsi prendre en considration lurbanisation
des systmes dans une optique dinteroprabilit avec les autres organismes au niveau national.
Pour aider les acteurs informatiques publics, lEtat a mis en place suite lordonnance de dcembre 2005
portant sur la dmatrialisation des changes, des rfrentiels interministriels sappuyant sur les meilleurs
pratiques du march et ayant pour objectif linteroprabilit des systmes tant au niveau national
queuropen. La DGME a t charge de porter ces actions, dsormais reprises dans le cadre de la DISIC.
La DGME met en place des rfrentiels interministriels dans une

optique durbanisation et de renforcement de la scurit
Rfrentiel gnral dinteroprabilit (RGI)
Rfrentiel gnral de scurit (RGS)
Lanc en mars 2007, le RGI (Rfrentiel Gnral

dInteroprabilit) a t publi en novembre 2009 et a pour
objectif de guider les autorits administratives dans
ladoption de normes, standards et bonnes pratiques, afin
de favoriser linteroprabilit de leurs systmes
dinformation.
Le RGS est un recueil de rgles et de bonnes pratiques en

matire de scurit des systmes dinformation destin
principalement aux autorits administratives qui proposent
des services en ligne aux usagers
Pour garantir le succs de son implmentation, le RGI

comporte un nombre de rgle rduit, soigneusement
dictes et qui font largement consensus auprs des
organismes. Au del de ces rgles, le RGI propose de
nombreuses
recommandations
pour
amliorer
linteroprabilit des systmes.
Lobjectif final est multiple :
Amliorer la qualit des services fournis aux
administrs ;
Matriser les cots de dveloppement et de
maintenance ;
Contribuer louverture des systmes dinformation
Diffuser les bonnes pratiques entre administrations
europennes et converger vers un cadre
dinteroprabilit commun.
Il aborde les quatre principales fonctions de scurit :
Lauthentification : valider lidentit de lusager ;

La signature lectronique : garantir lidentit du
signataire et lintgrit du document sign ;
La confidentialit : sassurer quune information ne
peut tre consulte par un tiers non autoris ;
Lhorodatage : garantir quun document ou un
message existait un instant donn.
Si le RGS permet de scuriser les informations changes
par voie lectroni que entre ladministra et ses usager, son
principal objectif est de dvelopper la confiance des
usagers et des administrations dans leurs changes
numriques.
Source : www.modernisation.gouv.fr
Une fois ces standards poss, les organismes du secteur public disposent de bases solides pour pouvoir
construire des systmes dchange et de partage dinformations. Cest ce qui a t fait dans le monde de la
protection avec la mise en place du rfrentiel Interops, puis la construction du Rpertoire National
Commun de la Protection Sociale.
Interops, une cration de la protection sociale au service de la dmatrialisation
et de la simplification
En 2004, la Direction de la Scurit Sociale (DSS) a lanc en
lien avec la CNAV le projet dtude inter organismes pour
dfinir les rgles communes dinteroprabilit des
systmes dinformation au sein e t avec la protection
sociale. Cette tude a dbouch en 2007 sur une premire
version du standard. Depuis le standard volue en fonction
des besoins des OPS.
Interops est aujourdhui le standard de rfrence pour
tous les changes au sein et avec la protection sociale.
Il consiste tablir une relation de confiance entre deux

organismes, qui se traduit sur le plan technique par un lien
scuris entre la brique dinfrastructure du client et celle
du fournisseur. Le standard spcifie le format du vecteur
dchange, contenant les informations didentification et
dhabilitations du client (demandeur des informations), et
les principes de traitement et dchange de ce vecteur :
Si un organisme A a besoin de consulter une donne
hberge dans un organisme B, cest lorganisme
source qui gre ses droits daccs et via une sphre
de confiance lorganisme B autorise la consultation
vis--vis de la requte adresse
Si un internaute est entr dans un por tail A pour faire
une formalit et que il souhaite poursuivre sur une
fonction disponible sur un portail B, si les deux
dtenteurs se sont accords sur un protocole interops
alors il pourra accder au service du portail B sans
avoir se rsigner
Le standard Interops ayant pour objectif de faciliter la

gnralisation des changes scuriss inter-organismes, la
Direction de la Scurit Sociale sest appuye sur un
comit de pilotage runissant les organismes sociaux pour
coordonner les projets et sur le GIP-MDS pour conduire ces
travaux de manire oprationnelle. Fort de son exprience
des mcanismes de scurisation par jeton acquise de
longue date sur Net-entreprises.fr, le GIP-MDS a dvelopp
une application permettant dimplmenter le standard de
faon simplifie, acclre et strictement conforme aux
recommandations.
Interops est conforme au RGI et au RGS.
La mise en place de ce standard est exemplaire plus dun
titre :
Pragmatique : il a t port par des groupes de
travail collgiaux au sein de la protection sociale
Visionnaire : il pose les conditions dchanges dans
un univers dmatrialis au sein de la protection
Oprationnel : il est port ce jour dans plus de 10
applications indispensables au bon fonctionne ment
de la protection sociale
Vecteur durbanisation et douverture : il permet
de construire des architectures base de
composants
Progressif : usages et sa couverture fonctionnelle
stendent au fur et mesure des besoins
La CNAV met en place le Rpertoire National Commun de la Protection Sociale, sous coordination
de la DSS et avec une forte implication de tous les acteurs de la sphre social
Dans la sphre sociale, afin de faciliter les changes et
services interoprables, il est ncessaire de mettre en
place des rfrentiels de donns en lien avec les SI des
organismes
La CNAV met ainsi son savoir-faire en matire de
rpertoire au service de la sphre sociale et travers du
RNCPS. Ce rpertoire adoss au SNGI (Systme
National de Gestion des Identifiants, dtenu par la
CNAV en partenariat avec lINSEE), permet de
connatre pour un assur ses organismes de
rattachement ainsi que la nature des prestations
servies et les adresses dclares par les assurs pour
les percevoir.
Il a t ouvert en 2010 et une 2me phase est en cours
de ralisation avec comme objectif davoir, en 2012, la
mise en uvre dune plate forme dchange entre les
organismes.
Les changes dj existants entre partenaires de la
protection sociale nont pas vocation tre
systmatiquement repris dans le cadre du service
dchange du RNCPS. En revanche, les nouveaux
changes peuvent sappuyer, pour la partie techni que,
sur le service offert par le RNCPS.
Lobjectif est de les rationaliser et de pouvoir disposer
dune vue globale et pilote, alors quils sont
actuellement labors et grs au cas par cas. Cette
option vise galement simplifier et scuriser
chaque dossier dpos la CNIL pour autoriser ces
changes .
Les partenaires contributeurs

du RNCPS
115 fonds ou
organismes
nationaux
environ 1500
organismes
gestionnaires
Le contenu du RNCPS
Le RNCPS contient :
Les donnes communes
d'identification des individus
issues du SNGI.
Les informations relatives :
- leur rattachement aux
diffrents rgimes
concerns
- leur rattachement
l'organisme qui leur sert les
prestations ou avantages
la nature des prestations ou
avantages servis par les
organismes
l'adresse dclare aux
organismes pour les
percevoir.
Le RNCPS ne contient pas :

les ressources des
bnficiaires et les
montants des prestations
les liens entre bnficiaires
Enfin, en complment de lurbanisation des systmes, ladministration des rfrentiels, et plus largement, du
patrimoine de donnes de lentreprise (scurit, unicit, pertinence, fiabilit, usage, ) est un enjeu aussi
bien pour le public que pour le priv. La fiabilit des donnes a fortement progress ces dernires annes
dans le secteur public ; le meilleur exemple tant le niveau de qualit de la tl dclaration de revenus prremplie.
La matrise des rfrentiels de donnes, un niveau supra-organismes, permet la fois une amlioration de
la performance informatique, mais galement, et surtout, une meilleure gestion mtier au niveau national.
Les enjeux dune meilleure gestion du patrimoine informationnel sexpriment ainsi en termes de nouveaux
services, de dtection des fraudes, dvaluation des politiques publiques,
Cot client, il devient ainsi possible de simplifier les diffrentes dmarches et doffrir des services de bout en
bout rpondant aux diffrents vnements de vie (gestion automatique et centralise dun dmnagement
auprs de lensemble des organismes, proposition systmatique des aides gouvernementales auxquelles
lusager a droit, ).
Cot organismes, les activits plus faible valeur ajoute, telles que la saisie de donnes, se rduisent par la
mise en commun des informations, permettant ainsi aux agents de dgager du temps pour les activits de
conseil vers lusager ; la dtection des fraudes devient galement plus aise grce au partage dinformations
inter-organisationnelles.
Cependant, la question centrale de la donne administrative partage avec les autres acteurs (qui est
dpositaire ? qui la dtient ? qui en est le garant ?) est trs complexe adresser. Lunicit de la donne,
marque par son exactitude, est un leurre : aucune administration ne peut garantir lexactitude permanente
de la donne. Il faut admettre qu un moment donn, un acteur est responsable de la donne. La dtection
des fraudes tant un enjeu majeur pour le secteur public, il est important de redoubler defforts et
dinvestissements sur ce plan. Afin de permettre que des solutions soient mises en place dans un cadre
conomique matris, les modalits oprationnelles de cette scurisation de la donne sont situer de
manire cohrente. Cest le propos de la circulaire sur la dmatrialisation dont la DSS porte la mise en place
au sein de la protection sociale.
Innovation
Promouvoir linnovation par les technologies au service des mtiers et des

usagers en faisant voluer la gouvernance et les moyens de la DSI, y compris
via des partenariats
Les domaines dapplications des nouvelles technologies sont nombreux, diffrentes typologies
dinnovation sont ainsi couvertes : linformatique de gestion via la dmatrialisation, loffre
multicanal 3 mais aussi linformatique oprationnelle via linformatique embarque, linternet des
objets, biomtrie,
Internet devient de plus en plus un vritable outil de production. Les DSI du public doivent contribuer la
fois la rationalisation de loffre du secteur public, amliorer sa lisibilit, et sapprter les nouveaux
mdias de type rseaux sociaux.
Le rle des DSI doit encore saccentuer sur le plan de linnovation, dpasser celui de linnovation
technologique pour leurs propres besoins et se renforcer sur linnovation par la technologie au service des
mtiers. Ils doivent se poser en apporteurs dides et en facilitateur des rflexions impliquant les
diffrents acteurs mtiers.
La mise en place de partenariats avec des PME, linstar du pacte PME, ou avec des universitaires est
galement considrer pour amener des comptences pointues tout en rpondant la problmatique de
contrainte budgtaire.
Les DSI du secteur public sont largement positionnes sur diffrentes typologies dinnovations.
Elles couvrent en effet linformatique de gestion au travers des projets de dmatrialisation et des
projets multicanal (relance amiable par SMS, tlmdecine, dclaration dembauche in situ via
smartphone, ) ainsi que le terrain de linnovation oprationnelle : lectronique embarque,
golocalisation, compteurs intelligents,
La juste articulation de ces dmarches avec lensemble du champ public, incluant les oprateurs
de la sphre sociale par exemple, reste situer de manire concerte pour viter que les
laboratoires ne produisent de la redondance sans valeur ajoute mais laiguillon ainsi constitu
peut, si cela est pos dans un cadre partag, permettre davancer en la matire.
Les projets multicanal obligent les DSI faire voluer leur modle dorganisation, leurs
comptences et amnent adapter les cycles projets traditionnels (mise en place de mthodes
agiles, ) ; pour autant, ces services doivent tre intgrs au cur du systme dinformation pour
pouvoir crer vritablement de la valeur.
Une offre multicanal est une offre qui sadresse diffrentes catgories dusagers, via des canaux vairs : papier,
agences, bornes, tlphonie, internet,.
Sur ce sujet, les DSI du secteur public sinterrogent sur la faon de saisir les opportunits
dinnovation lies aux nouveaux usages et aux rseaux sociaux. En premire analyse, on constate
un dplacement du flux de clients et dinformations des sites web classiques vers les rseaux
sociaux.
Modle de maturit dutilisation des rseaux sociaux dans les entreprises
Exemples
Avantage
comptitif Niveau
3
Lentreprise tire profit de sa prsence sur les rseaux sociaux pour

amliorer voire co-crer ses produits en fonction des attentes client
Elle est lcoute du buzz positif et ngatif existant sur sa marque
pour tre en capacit damliorer la satisfaction client
Niveau 2 :
Engagement
Lentreprise anime une ou plusieurs communauts autour

de la marque (blog, page facebook, )
La communication devient bilatrale avec de vrais changes
clients marque
Niveau 1 : Connexion
Lentreprise possde un compte officiel sur plusieurs

rseaux sociaux
La communication ralise reste essentiellement
unilatrale et similaire celle ralise selon les
canaux traditionnels (publipostage, publicit, )
Niveau 0 : Pr-social
Lentreprise ne possde pas de compte officiel

sur les rseaux sociaux
La communication de lentreprise avec ses
clients reste unidirectionnelle
Pas dexemples dans

le secteur public
Plate-forme
collaborative de
la DGME
Page facebook de la
maison blanche
Page facebook de
ministres
La plupart des entreprises non

prsentes officiellement sur les
rseaux sociaux possde malgr
elle des comptes officieux crs
par leurs clients
Source : Capgemini Consulting
La DSI a un rle essentiel jouer dans le portage de la dynamique dinnovation par la

technologie au service des mtiers. Cependant, il convient dy associer les directions mtiers car
limpact sur les organisations et les processus peut tre considrable (cannibalisation des
rseaux de distribution physique, ) et doit tre valu.
Globalement, se saisir des nouvelles technologies et de leurs possibles applications est un
moyen de monter en valeur pour les DSI du secteur public, dautant que les mtiers ne sont
pas toujours moteurs sur le sujet ou, lorsquils le sont, le font souvent de manire isole par
rapport au SI, crant dispersions de ressources et de moyens et rendant complexe lapplication
plus grande chelle de leurs initiatives.
La mise en uvre dexprimentations, conjointement avec le mtier , est aussi une bonne
pratique identifie pour la conduite des projets innovants.
Compte-tenu de la difficult des DSI publiques mobiliser certaines comptences pointues et
de la forte tension budgtaire, la mise en place de partenariats avec des universits est un
moyen de palier les ventuels manques en termes de comptences et de stimuler la dynamique
dinnovation au sein de la DSI.
De mme, les cercles dexperts que les systmes collaboratifs permettent de mettre en place
(exemple : installation dun groupe darchitectes au niveau du GIP MDS pour partager sur des
questions clefs de lefficience en architecture ouverte et virtualise) constituent des terreaux
propices lmergence de solutions labores et pragmatiques.
A titre dexemple,
dexemple, linnovation
linnovation ne dune collaboration entre oprationnels et acadmiques, le
Service Dpartemental dIncendie et de Secours des Bouches du Rhne a russi dvelopper un
dispositif innovant de prvention des feux de fort permettant notamment de rduire les dlais
dintervention.
Exemple dinnovation oprationnelle :
Prvention des feux de fort dans les Bouches du Rhne
Objectifs
Anticiper lvolution du risque
sur zones stratgiques
Evaluer le risque partir de
donnes in situ (micro donnes
relatives la T, Humidit
relative)
Amliorer le niveau de
ractivit des secours sur feu
naissant
Prioriser la gestion des
vnements simultans
Moyens mis en uvre

Dmarche ascendante mlant
oprationnels et monde
acadmique
Mise en place de propritaires
de processus et de
propritaires de donnes
Confection dun tableau de
bord partag entre un grand
nombre dacteurs
Revue priodiques des
indicateurs de performance et
processus damlioration
continue
Rsultats
Optimisation de la rponse
oprationnelle du SDIS
Rduction des cots
oprationnels dintervention
Rduction des cots induits par
limitation des consquences
des vnements.
A la CNAF le programme de transformation du SI NIMS est gnrateur dinnovations pour le

Mtier, telle que la go localisation (recherche dun mode de garde pour les jeunes enfants).
NIMS : un programme de transformation du SI de la CNAF

(Navigateur Intranet Multi Services)
Depuis quelques mois, la CNAF a engag un vritable programme de transformation fonctionnelle et technologique de
son systme dinformation. Il sagit de relever le dfi, souvent voqu dans cette tude, savoir comment moderniser
le SI tout en continuant prodiguer de la valeur aux mtiers.
Le manage ment des processus e t lintroduction des technologies issues de lInternet sont la base dune volution de
fond qui se manifeste dans divers domaines caractristiques :
La mise en uvre du concept et de la technologie de portail , permet le dcloisonnement du SI en fdrant des
applications conues et dveloppes de faon sectorielle et verticalement. Un premier enjeu est de fournir tout
utilisateur une image globale de la situation dun allocataire de faon synthtique ou dtaille en fonction du contexte
de la relation sans ce soucier des domaines applicatifs concerns ;
La conception fonctionnelle de NIMS du point de vue du mtier est directement inspire dune approche par
processus transverse et met en uvre les notions dactivit, de tche et de leur ordonnancement en fonction de
profils, de situations particulires, et de respect de bonnes pratiques. Le guidage dans le traitement et son contrle a
pour objet, une amlioration de lefficience. Il sagit de trouver un quilibre entre la structuration des process qui
encadre les usages, et la productivit qui requiert de la rapidit ;
La question de la mesure et de lvaluation des rsultats est gnralement traite de faon lacunaire alors quelle doit
tre embarque dans la conception m me du syst me. Cest lenjeu de la conception de services particuliers destins
au pilotage offrant la capacit dexploiter les indicateurs descriptifs de lactivit en application de la mthode
ABC/ABM ;
Une approche tendue des processus fait apparatre le besoin dinteraction (interoprabilit) avec les systmes
dinformation dacteurs du service qui ne relvent pas de la branche famille. La fonctionnalit daccs aux informations
du Ple Emploi via le service Ada illustre les possibilits dintgration quoffre NIMS, entre autre grce lapport de la
technique des Web services ;
Enfin, NIMS sinscrit dans un programme de transformation technologique fondamental et ambitieux :
Une grande partie du logiciel cur de mtier (Cristal) a t repense et dveloppe en utilisant les technologies issues
dInternet (Java, J2E dans une architecture oriente service), impliquant ainsi une restructuration du fonctionnement de
Cristal prcisment autour de cette notion de service.
Paralllement la consolidation des ressources informatiques (passage de 8 2 plate-formes de production) transforme

linfrastructure du SI en portant des objectifs de performance, de scurit et doptimisation des cots
Cette volution technique et fonctionnelle a pour objectif, par ailleurs, de permettre le dveloppement des tl
procdures par le canal du Caf.fr. (et Monenfant.fr). A terme, toutes dclarations de changement de situation et
demandes de prestation pourront tre effectues en ligne tout moment. Lingnierie du systme vise une intgration
optimum du front et du back office
- Nombre de visiteurs du site www.caf.fr (en millions) -
En matire dinnovation il convient

de souligner lintroduction de
technologies avances dans le
domaine de la gestion de bases de
connaissances (rglementaire) ou
de la golocalisation (recherche
dun mode de garde pour les jeunes
enfants).
Valeur du Systme dInformation public : mesure et communication
5. Valeur du systme dinformation public :

mesure et communication
Les DSI doivent encore gagner en maturit pour faire face aux
spcificits du secteur public en termes de mesure de la valeur
La valorisation patrimoniale ou comptable (la valeur gale les actifs) est une bonne faon pour les DSI de
justifier les investissements ncessaires au maintien en condition du patrimoine immatriel de lentreprise.
Quatre dimensions du calcul du Retour Sur Investissement peuvent tre utilises mais les spcificits du
secteur public rendent leur nonc plus complexe :
les gains sur les cots informatiques ;
les gains sur les cots de gestion administrative (lamlioration des processus gnrant des gains de
temps, des baisses deffectifs, ) ;
les gains sur la gestion technique (rduction des fraudes, ) ;
lamlioration de la qualit du service perue par le client.
Les tableaux de bord des DSI du secteur public sont encore principalement orients sur le respect des
engagements, dans un mode de relation majoritairement client-fournisseur. Il faut sorienter vers une
contribution lamlioration des indicateurs de performance de lentreprise en prenant notamment en
compte la mesure de lutilisation et la notion de valeur dusage.
Par ailleurs, pour leur permettre de progresser sur la voie de lefficience, les DSI du secteur public
pratiquent depuis le dbut des annes 2000 des comparaisons ( benchmarkings ) entre eux ou avec le
secteur priv au sein du CIGREF, ce qui leur permet de reprer les conomies potentielles.
Enrichir la valorisation patrimoniale dune mesure de la valeur dusage du SI

Sagissant de la valorisation des actifs intangibles, plusieurs mthodes peuvent tre mobilises.
Le Point de Fonction (PF) mesure la taille d'un logiciel en quantifiant les fonctionnalits offertes aux
utilisateurs, en se basant seulement sur la modlisation logique et les spcifications fonctionnelles.
Dans ce cadre, les principaux objectifs de la mesure PF sont les suivants (source : wikipedia) :
Mesurer les fonctionnalits demandes et obtenues par les utilisateurs ;
Mesurer la taille des logiciels produits et du parc applicatif, indpendamment des technologies mises
en uvre pour leur implmentation ;
Mesurer la productivit des activits de dveloppement et de maintenance logicielle ;
Fournir une mesure normalise, valable pour tous projets et organisations.
Au sein du Ministre des Finances, la DGFIP travaille sur la mesure PF, qui peut tre galement intressante
pour dmontrer la valeur associe aux projets de maintien un niveau prenne de son SI, projet pour
laquelle la valeur ajoute Mtier est parfois plus difficile quantifier. Cette mesure permet galement
dtudier la corrlation entre budget informatique et valeur des actifs ou bien encore de sensibiliser la
Direction Gnrale laccroissement du patrimoine informatique au regard de lvolution du budget SI.
Pour autant, le retour dexprience est que la mise en uvre et la mise jour rgulire de la mesure PF sont
chres et alatoires (le taux dabandon est lev).
Si elle est utile, voire ncessaire dans certains cas (fusion), la valorisation patrimoniale ou comptable (la
valeur gale les actifs) passe ct de la valeur dusage du systme dinformation.
La valeur dun systme dinformation se mesure in fine la manire dont il contribue lamlioration de la
performance de lorganisation (qualit de service, rduction des dpenses, rentabilit dans le secteur
priv marchand).
La valeur du systme dinformation dans le secteur public est fonction de :
Sa prennit (qui est lie au soin apport lentretien courant du patrimoine) ;
Sa conformit au cadre rglementaire ;
Son adquation aux besoins exprims par les donneurs dordre (primtre fonctionnel, ergonomie,
disponibilit, temps de rponse, ) et sa capacit intgrer en tant que de besoins de nouvelles
demandes dans les meilleurs dlais et au meilleur cot ;
Lutilisation qui en est faite par les utilisateurs et la capacit de lorganisation se servir de manire
pertinente de linformation (ce qui engage aussi les processus, les comptences, la culture, ). Il faut
noter que lutilisateur peut tre un client/usager dans le cas de services distance.
La prennit ainsi que la conformit au cadre rglementaire sont mesurables et mesures.

Ladquation aux besoins exprims peut tre value au travers denqutes de satisfaction auprs des MOA
et des utilisateurs finaux mais aussi sur la base dindicateurs objectifs (taux de conformit des projets aux
cahiers des charges, ).
En revanche, la mesure de lutilisation ou de lusage (Le produit est-il utilis ? Est-il correctement utilis ?
Est-il facilitant pour lacte mtier ? ) est encore embryonnaire.
La DSI de Ple emploi, par exemple, surveille le taux dutilisation des applications, notamment lors de la mise
en uvre de nouvelles applications ayant vocation se substituer progressivement de plus anciennes
Par ailleurs, des bilans post dploiement peuvent permettre de normaliser lutilisation des solutions
informatiques.
Valorisation du SI de lUnedic
Contexte
Avant la cration de Ple emploi, lUndic a mis en uvre des dmarches dvaluation de son SI. Sil nexiste pas de
mthodes standard rellement partages sur le march, plusieurs approches ont pu tre confrontes dans le cadre de
ces travaux :
Valeur de remplacement du patrimoine applicatif ;
Evaluation du capital immatriel ;
Evaluation classique des actifs corporels et incorporels.
Il faut souligner quil est galement possible destimer le patrimoine partir de sa valeur dusage : lestimation dans ce
cas est gnralement faite par comparaison avec des services fournis par des entreprises sur le march.
Lutilisation croise de diffrentes mthodes permet de corroborer les rsultats obtenus avec chacune dentre elles.
Valeur
de remplacement
du
Cadre stratgique
commun
patrimoine applicatif
Fonctions a minima
Dmarche
Mise en place du cadre stratgique
Un logiciel
comportant desdes
spcificits
Plan
de dveloppement
ne permet pas SI
toujours un calcul de la
comptences
valeur de remplacement par
Politique
dachat
comparaison du march ;
Harmonisation
et consolidation des
La valeur de remplacement a donc t
schmas
directeurs
calcule partir :
De lestimation du cot de
reconstruction lidentique des
Primtre
cibleapplicatifs spcifiques,
domaines
Animation
des rseaux
de
De lvaluation
des projets
dintgration
desles
domaines
non
concertation
avec
collectivits
spcifiques
(Finances,
).
locales,
les usagers,
lesRH,
partenaires
privs
Ces lments sont eux-mmes
obtenus par : des revues
Gnralisation
Estimation directe des charges et

darchitecture,
en vue damliorer
cots de dveloppement
initial et de
la cohrence
et la rsilience des
maintenance
systmes
Estimation par projection partir des
cots des programmes majeurs (part

de reconstruction du SI dans ces
programmes) ;
Estimation par projection partir de la
base du cot annuel de maintenance.
Evaluation du capital immatriel*
Dmarche
La dmarche propose prend en
considration les aspects quantitatifs
(lments financiers, ressources, ) et
qualitatifs (performance,
comptences, gouvernance SI, ) ;
Les valuations sont menes partir
de rfrentiels, dapprciations et
dlments de benchmarking.
Rsultats obtenus:
Compte dexploitation de la DSI tel
quil ressortirait en comparaison dune
SSII ainsi que son apport de valeur ;
lments dapprciation du
goodwill faisant ressortir
notamment les comptences internes
et le patrimoine applicatif ;
Positionnement par rapport aux DSI
ayant conduit ce type dvaluation.
Pilotage
de la performance
matrise
Evaluation
classique et
des
des risques
actifs corporels
et incorporels
Fonctions a minima
Dmarche
Pilotage par la performance et
matrise
Cette dmarche
repose sur les
des risques
fondamentaux
classiques
de
Premier
palierde
bonnes pratiques
valorisation
dun actif ; des cots
Meilleure
transparence
En effet, elle
consiste
valoriser
Contrle
et audit;
matrise
du les
actifs
corporels
et
incorporels
risque
projet
constituant la plate-forme
technologique.
Primtre cible
Mthodes standardises pour la
Rsultats
obtenus:
gestion du
risque projet
Valorisation
des
quatredes
Analyse
de la
valeur
natures dactifs : SI
investissements
Des logiciels dvelopps en interne ;

Des quipements informatiques ;
Des quipes constitues (qualifies et
formes) ;
Un patrimoine immobilier.
Rsultat obtenu :
Valeur de remplacement.
* Dmarche sappuyant sur les travaux du Professeur Bounfour sur la valorisation du Capital Immatriel (Mthode IC-dVAL)
Prenniser la valorisation quantitative des projets

A lchelle dun projet, le dlai de retour sur investissement est lindicateur de mesure de la valeur le plus
utilis, mais il est gnralement rserv de grands projets tandis que lapproche reste essentiellement
qualitative en gnral.
Quatre dimensions du calcul du retour sur investissement peuvent tre utilises. Toutefois les spcificits du
secteur public rendent leur nonc plus complexe :
Les gains sur les cots informatiques ;

Les gains sur les cots de gestion administrative (lamlioration des processus gnrant des gains de
temps, des baisses deffectifs). Sur cet aspect, il est parfois dlicat de valoriser une rduction
deffectifs pour promouvoir un projet ;
Les gains sur la gestion technique (rduction des fraudes, ). Sur cet aspect, il est cependant dlicat
dafficher comme un gain le fait davoir diminu lindemnisation dun ayant-droit, ;
Lamlioration de la qualit du service au client. Ici, la difficult rside dans lapprciation. Dune
part, il ny pas dindicateur quantitatif simple, tel que le chiffre daffaires, qui pourrait permettre
den dduire une volution de la satisfaction client. Il peut tre ncessaire de mettre en place des
enqutes qualitatives, avec les limites de lexercice : il est complexe de dissocier la satisfaction dun
usager lie la qualit du service rendu de sa satisfaction lie au service lui-mme (exemple :
satisfaction par rapport la retraite : est-on satisfait du montant ou du processus ?).
Notons galement que les mthodes de type MAREVA - dveloppe lorigine par lEtat pour mesurer la
valeur gnre par les projets de ladministration lectronique - se gnralisent de plus en plus.
MAREVA complte la mthode classique base sur la rentabilit (ROI) en sappuyant sur quatre dimensions
complmentaires :
Le niveau de risque ;
Les bnfices pour le client usager ;
Les bnfices pour les agents ;
Lalignement stratgique du projet.
Mthode MAREVA
MAREVA (Mthode dAnalyse et de Remonte
de la Valeur) est une mthode d'analyse de
valeur de projets informatiques dveloppe la
DGME depuis 2006.
La restitution globale de lanalyse MAREVA se lit sous la forme

dun radar 5 dimensions.
Cette mthode capitalise sur lexprience de

la DGME sur de grands projets de
Rentabilit
transformation tant publics que privs.
sphre tatique
La mthodologie MAREVA est aujourdhui
connue dune large majorit dorganismes
publics et a dj t mise en uvre avec
B
succs
dans
la
cas
des
projets
Ncessite du projet :
d'administration lectronique ADELE
Ncessit pour dautres
projets (ex : mise en place
Lapproche propose par MAREVA introduit
d'une infrastructure
la notion de ROI projet, au mme titre que
transverse)
dans le secteur priv, ainsi que quatre autres
B
Obligation externe
notions intgrant les spcificits du secteur
public pour dfinir la valeur dun projet :
(obligation rglementaire,
engagement politique)
Raison dobsolescence
Les externalits : il sagit des bnfices du
projet pour les usagers particuliers, les
associations ou les entreprises (gain de
temps, conomie
dargent, accs
simplifi...)
B
Internalits :
Les internalits : il sagit des bnfices du
Pertinence du projet
projet pour les agents et pour les services
Valorisation et motivation des
publics
agents
La ncessit du projet : cette ncessit
Amlioration de lefficience
peut tre de nature technique, politique,
Rentabilit additionnelle pour
rglementaire...
la sphre publique
Le niveau de matrise des risques du
projet : technique, organisationnel,
socital, juridique
Valeur Actualise Nette

Dlai de Retour
Taux de Rendement Interne
Dpenses vites vis--vis du
Cot Total du projet
C
Matrise des risques :
Risques concernant le
droulement du projet
Risques techniques
Risques juridiques et
rglementaires
Risques de dploiement
et dacceptation
Externalits :
Nombre dusagers touchs
Bnfices quantifiables
Amlioration de la qualit
du service
Citoyennet responsable
La capacit prendre des dcisions de non lancement sur des projets (le taux de non lancement) peut
aussi tre considre comme un indicateur de maturit des organisations en matire danalyse de la valeur.
Dvelopper des tableaux de bord intgrant la valeur dusage du SI

Il est noter que lanalyse de la valeur et la mesure de la performance du systme dinformation et de la DSI
intressent tonnamment peu les donneurs dordre dont la proccupation majeure reste le budget SI.
Les dmarches dvaluation de la qualit des processus mtiers sont, elles aussi, trs peu rpandues dans le
secteur public.
Mtiers et SI ne sont que rarement solidariss sur les indicateurs de qualit ou defficacit des processus,
alors que les partages de responsabilit mtiers / SI sur le pilotage des projets et limbrication SI / Processus
mtier sont de plus en plus forts.
De manire gnrale, la contribution du systme dinformation la performance oprationnelle est
rarement mesure, parce que cette mesure nest pas aise hors le cas particulier de services totalement
dmatrialiss. Il est relativement simple en revanche de rapprocher des indicateurs oprationnels,
notamment en comparant diffrentes directions rgionales dun mme organisme dune part (temps de
ralisation dun acte mtier donn par exemple) et des indicateurs dutilisation de linformatique dautre
part, pour objectiver limpact de lutilisation du systme dinformation.
Dans leurs tableaux de bord, les DSI du secteur publient en rgle gnrale des indicateurs axs sur le respect
des engagements de service pris auprs de leurs donneurs dordre (ce qui est cohrent avec le fait que la
relation est, dans le secteur public, encore majoritairement structure dans un mode client-fournisseur).
Des enqutes ou baromtres clients priodiques permettent de complter la vision apporte par les
indicateurs objectifs suivis par la DSI.
En revanche, peu ou pas dindicateurs sont utiliss en ce qui concerne lagilit du systme dinformation, son
usage et la qualit des services. Le mme constat peut tre fait pour les indicateurs orients mtiers ,
hors multicanal (ex. : volution du temps de ralisation dun acte en ligne, taux dexactitude des
informations pr-renseignes dans la dclaration dIR).
Par ailleurs, les indicateurs suivants sont utiliss avec profit dans certaines situations :
Taux dunification du Systme dInformation dans un contexte post-fusion ;
Part des ressources affectes la maintenance Vs des projets nouveaux (en lespce : 70 80 %
selon un sondage ralis auprs dun chantillon non reprsentatif de DSI du secteur public) ;
Exemple dutilisation dindicateurs lis la valeur dusage au GIP MDS

Les indicateurs rendant compte de la valeur dusage doivent pouvoir tre perus par lensemble des acteurs comme
indispensables la juste mesure de leurs actions.
Au GIP MDS la prime dintressement calcule chaque anne se fonde exclusivement sur des indicateurs de ce type avec :
Le taux de satisfaction des clients du portail, mesur par une enqute indpendante ;
Le taux de disponibilit du site tous types de pannes confondues ;
Le nombre dappels reus au centre tlphonique rapport au nombre de dclarations ;
La croissance du volume de dmatrialisation avec des objectifs de progrs ambitieux raffirms chaque anne.
Sappuyer sur des dmarches de comparaison pour reprer les points

damlioration
La pratique de la comparaison entre les organismes publics est engage depuis le dbut des annes 2000.
Pour exemple, compter de 2003, la DSS a produit chaque anne un rapport dnomm benchmarking
des cots informatiques entre les Organismes de Protection Sociale . Cette approche co-construite entre
les organismes suivants ACOSS, CCMSA, CNAF, CNAMTS, CNAVTS, RSI, CNRACL, IRCANTEC et
CNMSS a permis de reprer certains points dtonnement donnant lieu des travaux de rationalisation
dans tous les organismes.

Elle sappuie sur un rfrentiel tabli en concertation avec les organismes, et qui se compose :
Dune nomenclature commune de prsentation des cots complets de linformatique :

o
Frais de personnel (masse salariale et charges sociales), formation, frais de mission et de

dplacements ;
Matriels ;
Maintenance des matriels ;
Cot des rseaux ;
Logiciels ;
Prestations de service ;
Immobilier ;
Fournitures informatiques ;
Autres dpenses ;
Dindicateurs communs sur la performance informatique.

A partir de lanne 2006, de nouveaux indicateurs ont t mis en uvre pour affiner les mesures
comparatives effectues de 2003 2005, notamment sur les principaux secteurs que reprsentent
lexploitation, le dveloppement, lenvironnement des utilisateurs, lditique et le renforcement de la
scurit des systmes dinformation.
Pour illustration, lapproche permettait notamment de mettre en exergue quelques indicateurs phares
invitant les acteurs approfondir tel ou tel poste de dpenses ; ci-dessous les lments prcurseurs en 2003
et 2004 portant sur la comparaison entre cot de linformatique et cot densemble du fonctionnement des
organismes, qui ont invit les acteurs la rflexion.
Cot global informatique / cot de fonctionnement
21,4%
20,9%
17,4%
17,3%
19,8%
19,3%
17,3%
15,8%
14,1%
13,8%
14,1%
10,9%
10,7%
8,6%
16,6%
15,0%
12,0%
10,1%
8,6%
2003
2004
NS
Le rapport de cot de linformatique sur le cot global est manier avec prcaution et complter avec
dautres indicateurs, dans la mesure o il nincite pas ncessairement la DSI rduire le dnominateur, ce
qui lexpose diminuer dautant plus le numrateur, son budget.
Cette dmarche interne la protection sociale a t et est toujours utilement complte par des
rapprochements oprs par les organismes publics dans les groupes de travail du CIGREF sur ce mme
thme. Il convient de maintenir ces approches et de les renforcer par des analyses plus qualitatives
permettant de rapporter les comparaisons des dpenses de vritables benchmarkings de la valeur.
Il convient de communiquer sur cette valeur, en se raccrochant

des enjeux mtiers et en portant en commun le discours avec les
Directions Mtiers
Lchange avec les mtiers dans une logique de transparence contribue la fois amliorer limage de la
DSI et indirectement faire murir les mtiers eux-mmes sur leur relation aux projets SI. Les propositions de
valeur innovante doivent galement tre portes par la DSI, qui doit rester vigilante sur sa capacit
rpondre aux attentes cres.
La communication vers la DG nest pertinente et convaincante que si elle est porte conjointement avec le
mtier. Le thme de la cration de valeur au service du mtier doit tre rcurrent dans le discours du DSI.
La communication vers les usagers doit avant tout saxer autour de lextension et de lamlioration de la
qualit des services proposs.
Enfin, la communication vers les fournisseurs actifs ou potentiels permet dassurer une meilleure
comprhension des besoins et damliorer la qualit et la pertinence des rponses proposes par ceux-ci
tout en construisant des relations dans la dure gnratrice de plus de valeur.
La communication de la DSI doit adresser diffrentes cibles, pour lesquelles les enjeux, les moyens et les
messages varient significativement.
Valoriser la contribution du SI conjointement avec le mtier

La premire valeur de la communication et du dialogue avec les mtiers est de faire comprendre les raisons
des arbitrages du portefeuille projets et de lallocation des ressources. Lenjeu est bien de sinscrire dans une
logique de transparence, de traabilit et de co-construction du processus de dcision. Cette dmarche
vertueuse permet galement de faire murir les mtiers sur leur propre niveau de connaissance, de mesure
et dobjectivit sur les moyens queux mme allouent aux projets. Elle positionne la DSI comme un
partenaire responsable et objectif dans sa relation avec les mtiers plutt que comme une boite noire
source de perptuelles frustrations.
La DSI, dans son rle de proposition de valeur au service du mtier, doit galement positionner son discours
sur linnovation technologique et les ruptures de modles daffaires quelle peut proposer. Cette
communication peut par exemple prendre la forme de forums de linnovation organiss linitiative de la
DSI avec les acteurs mtiers. Ces initiatives proactives sont notamment utiles dans leur dimension
dducation des mtiers et de pdagogie prventive quelles peuvent avoir par rapport des industriels qui
ne manquent pas de proposer directement aux mtiers des solutions intgrs promettant des bnfices
rapides parfois exagrment optimistes (dcalage front office / back office ). En revanche, la DSI devra
galement tre vigilante ne pas faire natre des attentes irralistes chez les mtiers, et sassurer, a priori,
de sa capacit industrialiser les services proposs et rpondre aux attentes ainsi cres.
Axer le discours vers la Direction Gnrale sur la cration de valeur

Encore aujourdhui, la meilleure faon pour un DSI de communiquer avec sa Direction Gnrale est de
saligner, a priori, avec les mtiers et de porter un discours commun vers la Direction. Le thme de la
cration de valeur pour les mtiers est clairement privilgier et ne sera crdible que sil est confirm par
les directions mtiers concernes. Cet enjeu est critique dans un contexte de pression sur les moyens pour
justifier a minima le maintien voir, lexpansion des ressources SI au service de lintrt gnral de
lorganisme. Luniversalit des bnfices des investissements informatiques est bien une notion objectiver,
dmontrer et faire comprendre aux cadres dirigeants. Idalement, les projets SI devraient tre ports la
DG par les Directions Mtiers pour incarner leur engagement derrire les projets SI. Certains organismes
citent mme des exemples de Directions Mtiers acceptant de voir leurs moyens rduits au bnfice du SI
contre des effets positifs long terme sur leur propre Direction.
Valoriser le service public par une communication adquate vers les clients usagers
Au-del des messages classiques sur la qualit de service, la communication vers les usagers doit se faire
autour des innovations proposes par le SI au service de ceux-ci : ouverture de nouveaux services, mise en
place de tl-procdures, moyens daccs innovants sont autant doccasions saisir damliorer limage du
service public. Bien entendu, cette communication caractre externe ne peut senvisager sans une
concertation troite avec le marketing.
Tirer le meilleur parti des fournisseurs travers une meilleure communication

sur les enjeux
Moins rpandue, la communication vers les fournisseurs nen reste pas moins galement un levier de
cration de valeur non ngligeable. En effet, les chelles de temps des projets du secteur public et ceux des
objectifs commerciaux des industriels sont souvent trs diffrentes. Il est donc important, pour pouvoir
bnficier des meilleures rponses possibles des fournisseurs, de leur donner le plus de visibilit possible sur
les grands chantiers, les grands jalons et les marchs majeurs venir, afin que ceux-ci puissent sy prparer
dans les meilleures conditions. Au-del de cet objectif premier, ces moments dchange prsentent de
multiples avantages induits :
Ils offrent lopportunit aux organismes de secteur public de rcuprer de linformation rcente sur
les grandes tendances du march ;
Ils permettent aux fournisseurs plus modestes disposant de rseaux de veille moins structurs,
daccder galement aux informations ;
Ils contribuent structurer un change en rseau entre les fournisseurs.
Les DSI comme catalyseurs de la transformation des organisations publiques vers le modle de lEntreprise Numrique
6. Les DSI comme catalyseurs de la

transformation
des
organisations
publiques vers le modle de lEntreprise
Numrique
Ladoption massive des technologies travers le monde a donn naissance de nouveaux usages que les
entreprises et organismes publics doivent prendre en compte.
La transformation numrique cre des leviers de changement tous les niveaux dans les organisations :
stratgie, clients, oprations, management, technologies.
Dans un monde de plus en plus numrique, les organismes publics font face aux mmes enjeux que le
secteur priv.
Le secteur public de demain ne peut senvisager sans le numrique et la France doit redoubler defforts
pour russir cette transformation dans un contexte o la comptition entre les Etats est de plus en plus
comparable la comptition entre les entreprises prives.
Dans ce contexte, les DSI du secteur public ont un rle prpondrant jouer pour porter les sujets de
transformation numrique auprs des comits de direction des organisations publiques.
La rvolution numrique
Les technologies numriques ont t adoptes massivement
partout dans le monde un rythme qui na cess de crotre. A titre
dillustration, le temps ncessaire pour atteindre un taux de
pntration de cinquante millions dutilisateurs na t que de deux
ans pour Facebook et trois ans pour lIpod, l o le tlphone a mis
cinquante ans et la tlvision vingt-deux.
Un rythme dadoption qui acclre
Temps pass pour atteindre

les 50 millions dutilisateurs
Cette adoption des technologies a donn naissance de nouveaux

usages qui se sont dvelopps rapidement et de manire
Tlphone
50 ans
significative travers la plante : la mobilit sest aujourdhui
Radio
38 ans
impose comme un standard dans lensemble des pays dvelopps,
TV
22 ans
et chacun accde linformation et ses donnes personnelles
PC
14 ans.
depuis nimporte o nimporte quel moment et, depuis nimporte
Internet
7 ans
quel terminal (ordinateur professionnel, ordinateur personnel,
iPod
3 ans
smartphone, ). Avec cette mobilit sest dvelopp le march des
Facebook
2 ans
services mobiles, avec par exemple plus de 350 000 applications
mobiles sur lappstore dApple, ou encore une utilisation du mbanking (utilisation de son tlphone mobile pour raliser ses oprations bancaire) en croissance de 70%
par an.
Les rseaux sociaux ont galement connu une croissance spectaculaire avec plus de 900 millions
dutilisateurs dans le monde dont plus de 600 millions pour Facebook. Ces rseaux sociaux constituent pour
lutilisateur un nouveau moyen dchange et de contact avec ses pairs ; pour lentreprise ils se positionnent
comme une nouvelle plate-forme pour communiquer, vendre, recruter,
Au-del de ces rseaux sociaux, une nouvelle tendance dutilisation est la co-production de contenu : l o il
y a encore quelques annes, les internautes se contentaient de puiser de linformation, aujourdhui, chaque
utilisateur devient acteur de linformation et producteur de contenu. Les meilleurs exemples sont
lencyclopdie Wikipdia, alimente par lensemble des utilisateurs, ou bien les sites de classement qui
permettent dobtenir et de laisser des avis sur un voyage, un htel, un restaurant,
Enfin, un dernier constat fort de cette numrisation de notre environnement est lattnuation de la
frontire entre vie personnelle et vie professionnelle : il est devenu courant de consulter sa messagerie
personnelle au travail, ou linverse. La gnralisation de la mobilit travers les smartphones et les cls 3G
permet lemploy de travailler ou dinteragir avec les autres membres de lentreprise depuis nimporte o,
et nimporte quel moment. Grce aux technologies numriques, et notamment les connexions haut dbit
et la convivialit des terminaux, le tltravail se dveloppe galement avec 7% des salaris Franais
concerns.
Cette rvolution numrique touche ainsi la fois les clients de lentreprise mais galement ses
collaborateurs, et impose donc lentreprise de repenser son fonctionnement en profondeur. Une nouvelle
notion de stratgie dentreprise est ne ces dernires annes, la stratgie numrique . L o, auparavant,
on parlait de stratgie mtier et dalignement du systme dinformation sur cette stratgie, on voit
dsormais apparaitre le principe de la co-cration de la stratgie dentreprise par les mtiers et la DSI. La
stratgie numrique sintgre dans lcosystme de lentreprise en impliquant lensemble des mtiers, des
collaborateurs voire des partenaires. La rvolution numrique bouleverse lentreprise sur toutes les
dimensions de son modle daffaire et la DSI devient aujourdhui un mtier de lentreprise et non plus une
fonction support.
La transformation numrique cre des opportunits et des ruptures tous les niveaux de lentreprise et
notamment sa stratgie, son cur de mtier, sa relation client, son management.
La transformation digitale impacte lensemble des fonctions de lentreprise
Strategie
Chane de valeur et partenariats

Position dans la chane de valeur de lindustrie
Ecosystmes et partenariats
Entreprise tendue
Formulation et communication de la stratgie
Business models
Modles de revenus
Modles de prix
Management de la co-existence physique et digitale
Marketing digital
Organisation et processus marketing
Segmentation
Marketing viral
Mdias sociaux et CRM

E-rputation et image de marque
Stratgie pour les mdias sociaux
Intgration multi-canal des mdias
sociaux
Exprience client multi-canal

Gestions des canaux
Interaction et engagement client
Plateformes digitales et modles

opratoires digitaux
Modles opratoires globaux
Outsourcing & off shoring
Centres de services partags
Innovation et exprimentation
Open Innovation
Communauts dinnovation
Exprimentation et prototypes digitaux
Aide la dcision
Capacits analytiques avances
Donnes non structures
Modles prdictifs
Management
Collaboration tendue
Entreprise 2.0
Collaboration & fonctionnements en
rseaux
Gestion de la performance
Management du capital humain
Prise de dcision
Contrle et autonomie
Gouvernance dentreprise
Nouveaux modles dorganisation
Modles de gouvernance
Technologie
Innovation technologique
Innovation / laboratoire des usages
Partenariats avec les vendeurs de
technologies
Feuille de route technologique

Evolution de larchitecture
Cloud computing
Gouvernance technologique
Rle et priorits pour les CIO
Prise de dcision et gouvernance
autour des questions technologiques
Clients
Oprations
Lgende :
Impact majeur pour

le secteur public
Source : Capgemini Consulting
Les enjeux du secteur public face la rvolution numrique

Face cette numrisation, le secteur public fait face des enjeux similaires ceux du secteur priv avec des
problmatiques dachat (ou dutilisation de services) distance, doptimisation de son patrimoine
informationnel, de communication vers ses clients ou usagers, de qualit de service,
Le secteur public prend pleinement conscience de ces enjeux et a dailleurs entam sa transformation
numrique avec la dmatrialisation des changes, la mise en place de gestion de comptes sur Internet, les
e-procdures (dclaration des revenus en ligne), la prsence de certains ministres sur les rseaux sociaux,
et mme la mise en place dapplications pour smartphones (application de lElyse notamment).
Parmi lensemble des fonctions de lentreprise impactes par la transformation numrique, quelques unes
sont plus particulirement applicables au secteur public :
La relation client
L'utilisateur du secteur public, la fois client et usager, possde aujourdhui un niveau dexigence envers les
organismes qui est le mme quenvers une entreprise prive. La qualit de service attendue est leve, et le
secteur public est face un vritable enjeu de satisfaction client. Deux leviers numriques soffrent lui
sur ce domaine : le premier est la mise en place de stratgie multi-canal, incluant la mise en place de canaux
innovants (smartphones par exemple), la gestion de ces canaux et luniformisation des informations et
services entre les canaux. Le second est la communication au travers des rseaux sociaux : de plus en plus de
ministres ont entam cette communication via une prsence sur Facebook, mais ces intentions restent trop
timides. La gestion dune communication sociale devient cl dans la russite de sa relation client, tel
point que le plus souvent, les organismes ou entreprises absents des rseaux sociaux voient apparaitre des
fan pages (pages dinformation lies lentreprise) non officielles cres par des internautes.
Laide la dcision
Le patrimoine informationnel public est extrmement riche. Un enjeu majeur pour les organismes rside
dans la valorisation de ce patrimoine. Cette valorisation peut principalement prendre deux formes : dune
part la mise en place doutils daide la dcision, permettant dclairer les grands choix politiques, la
lumire de modles prdictifs bass sur les donnes contenues dans les bases de donnes des systmes
dinformation du secteur public. Dautre part, la mise disposition tout un chacun, de ce patrimoine
informationnel. Une premire tape a t franchie avec la cration dETALAB (portail unique daccs aux
donnes publiques) ; mais cette transformation doit se poursuivre linstar de ce qui peut se trouver aux
Etats-Unis avec le site data.gov.
Le bouleversement de la chaine de valeur

Afin damliorer son service client ainsi que son efficacit oprationnelle, le service public doit relever le dfi
de passer dune structure multi-organismes, une structure transversale lchelle nationale et bientt
europenne. La mise en commun de moyens, le partage de linformation, linterconnexion des ministres
sont autant de moyens de cration de valeur :
Mise en place de nouveaux services, organiss par vnement de vie et se rpercutant sur
lensemble des organismes (proposition daides au logement en fonction de la dclaration du
revenu, dclaration unique de dmnagement, ) ;
Amlioration de la performance oprationnelle par la mise en commun de moyens et

dinfrastructures dans des centres de services partags ;
Amlioration de la dtection des fraudes par le partage dinformation et le renforcement de la

qualit des donnes.
Le prochain dfi des DSI du secteur public

Le secteur public a pris conscience de la transformation numrique en cours au sein de notre socit. Les
attentes des usagers tant les mmes que celles des clients du secteur priv (qui sont dailleurs les mmes
individus), limplication des organismes publics dans cette mutation doit se renforcer.
La Sude, considre aujourdhui comme lun des pays dEurope les plus en avance en matire dusage des
technologies et de culture numrique, a lanc il y a quelques mois le digital agenda for Sweden , en se
basant sur la conviction que la transformation numrique est stratgique pour lEurope et en considrant
que leur avance sur les autres pays est une incitation maintenir un niveau deffort constant sur ces aspects
afin de conserver leur position de leader.
Ltude mondiale Digital Economy Rankings publie par The Economist Intelligence Unit ralise sur
70 pays place la France en vingtime position sur lchelle du dynamisme technologique. La France doit donc
redoubler defforts pour russir sa transformation numrique. Dans ce contexte, les DSI des organisations
publiques ont un rle prpondrant jouer pour porter ces sujets de transformation numrique auprs des
comits de direction. La culture numrique doit se renforcer au sein des organismes publics, les passerelles
entre mtiers et DSI doivent se gnraliser pour permettre de dvelopper des profils hybrides. La direction
gnrale, les directions mtiers et les directions informatiques doivent partager et construire ensemble leur
stratgie numrique.
Tout en empruntant avec ambition cette voie, pour ce quelle permet en termes de service et de
performance, le secteur public doit se prserver du risque dune image dshumanise . Lapport des
technologies de linformation en mme temps quil facilite lautonomie et la responsabilisation des usagers,
doit aussi induire un traitement plus personnalis au profit des publics fragiles.
Il faudra composer avec ces deux dimensions, le technologique et lhumain, pour que la France tire le
meilleur parti de la transformation numrique au service d'un Etat conome et efficace.
Annexes
Annexes
Distribution des profils de maturit Etude CIGREF/Capgemini
Consulting 2009
Distribution des profils de maturit (Monde)
52
44
39
39
37
31
37
30
28
28
24
11
Tous secteurs
Secteur public
Assurance
Centre de service
Banque
Technologie mtier
Distribution des profils de maturit (Europe)

51
44
39
40
37
33
35
32
29
24
27
Tous secteurs
Secteur public
Assurance
Centre de service
Banque
Technologie mtier
Distribution des profils de maturit (France)

75
60
44
47
41
40
16
12
40
12
13
0
Tous secteurs
Secteur public
Assurance
Centre de service
Banque
Technologie mtier
Remerciements
Remerciements et contacts
Pour le CIGREF, cette tude a t conduite dans le cadre des travaux dirigs par Pascal Buffard. Nous
tenons remercier particulirement les DSI appartenant au secteur public, membres du groupe de
travail coordonn par Daniel Urbani, ainsi que Jean-Franois Ppin, Dlgu Gnral et Sophie
Bouteiller, charge de mission, qui ont apport leurs concours au droulement des travaux.
Nous tenons galement remercier les intervenants ponctuels qui ont fait bnficier le groupe de
travail de leur expertise :
Herv Le Du (Service des Achats de lEtat) ;

Marc Meyer (DGME) ;
Claude Rochet (Professeur des Universits).
Pour Capgemini Consulting,
Lquipe projet comprenait Cyril Franois, Emmanuel Craipeau, Stefen Percoco et PierreAntoine Morin ;
L'quipe Marketing et Relations Presse : Claire Thiebaut et Basile Escoffier.
A propos du CIGREF
Le CIGREF, rseau de grandes entreprises, a t cr en 1970. Il regroupe plus de cent trs grandes
entreprises et organismes franais et europens de tous les secteurs d'activit (banque, assurance,
nergie, distribution, industrie, services...).
Le CIGREF a pour mission de promouvoir la culture numrique comme source dinnovation et de
performance .
Plus d'informations sur : www.cigref.fr
A propos de Capgemini Consulting

Marque de conseil en stratgie et transformation du Groupe Capgemini, Capgemini Consulting
accompagne ses clients dans leurs projets de transformation en les aidant concevoir et mettre en
uvre des stratgies innovantes au service de leur croissance et de leur comptitivit. Cette entit
globale propose aux entreprises de lensemble des secteurs conomiques une approche nouvelle qui
conjugue lutilisation de mthodes novatrices, le recours la technologie et lexpertise de son rseau
mondial de plus de 4 000 consultants.
Plus d'informations sur : www.capgemini.com/services/consulting

Etude Cigref

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Etude Cigref

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Cration de valeur par lusage du systme dinformation

dans le secteur public

Le secteur public lheure de la

3. Enjeux mtiers et caractristiques du secteur public

4. Enjeux des systmes dinformation du secteur public et leviers de

Aprs avoir rappel la contribution du systme dinformation aux transformations luvre au

5. Valeur du systme dinformation public : mesure et communication

Ce chapitre sintresse la manire dont la valeur du systme dinformation est caractrise et

6. Les DSI comme catalyseurs de la transformation des organisations

Enfin, ce dernier chapitre soumet le modle de lentreprise numrique comme un modle

Les annexes comprennent quelques donnes quantitatives utiles.

Le secteur public lheure de la transformation numrique - Page 2/69

Le secteur public fait face un champ de contraintes de plus en plus

Les transformations de grande ampleur des organisatio ns publiques

Le systme dinformation, au cur de ces transformations, doit prendre en

Il amliore l'efficacit des organisations en industrialisant les tches et en accompagnant

Il permet dinnover en matire de service (offre multicanal , dmatrialisation, informatique

Il permet de valoriser le patrimoine informationnel contenu dans le SI en le mettant au service du

Paralllement, la DSI doit conduire elle -mme sa propre transformation afin

Si les fondamentaux de la gouvernance des SI et des projets SI sont appropris,

Source : tudes Markess International, 2009-2010

Pour progresser, il faut changer de prisme dans la gouvernance et

La gouvernance doit tre organise sur des primtres dpassant le cadre

La proccupation de la mesure de la valeur, bien installe dans le cadre des

Perspectives : le secteur public lheure de la transformation

Le secteur public lheure de la transformation numrique - Page 6/69

Savoir organiser linnovation et lusage des nouvelles technologies de linformation et de la

Le secteur public lheure de la transformation numrique - Page 7/69

Comment mesurer la valeur du systme dinformation et comment communiquer sur la cration de

Typologie dacteurs du secteur public

Les collectivits territoriales.

La mobilisation, en fonction des sujets abords, dintervenants du secteur public ou duniversitaires

Le secteur public lheure de la transformation numrique - Page 9/69

Renaud Guillemot ACOSS

Elisabeth Humbert-Bottin - GIP Modernisation des

Eric Gautrin - INRIA

Reynald Bouy - Ministre de l'Intrieur

Daniel Urbani Ple emploi (Prsident du groupe de travail)

Le secteur public lheure de la transformation numrique - Page 10/69

Enjeux mtiers et caractristiques du secteur public

3. Enjeux mtiers et caractristiques du

Le secteur public est confront des enjeux comparables ceux du

Le secteur public lheure de la transformation numrique - Page 11/69

Enjeux mtiers et caractristiques du secteur public

La matrise des dpenses publiques est aujourd hui la premire priorit du

La matrise des dpenses passe par quatre leviers clairement identifis :

La rduction de la masse salariale ;

La rduction des dpenses d'intervention ;

Le renforcement de laudit interne, des contrles et de la lutte contre les fraudes ;

La rduction des dpenses de fonctionnement, travers notamment un effort de rationalisation et

La poursuite de la mutualisation des comptences et des moyens au sein de chaque ministre, au

Le renforcement de la gouvernance interministrielle et rgionale pour mieux animer, coordonner

Pour autant, le secteur public continue damliorer la qualit et la densit du

Simplifier les dmarches administratives ;

Proposer de nouveaux services innovants ;

Garantir la conformit rglementaire tout en permettant la personnalisation du traitement ;

Publier des baromtres de la qualit des services publics.

Quelques exemples remarquables :

Le secteur public lheure de la transformation numrique - Page 12/69

Enjeux mtiers et caractristiques du secteur public

Plus de 10 millions de dclarations

1,2 millions de tlchargements de formulaires

84% des remboursements dmatrialiss grce

18 millions de dclarations sociales