Kleer Equipos Mas Productivos PDF

EQUIPOS
MS PRODUCTIVOS
Personas e interacciones
por sobre procesos y herramientas.
Equipos ms productivos
Alaimo, Diego Martn

Equipos ms productivos : personas e interacciones por
sobre procesos y herramientas . - 1a ed. - Ciudad Autnoma de Buenos Aires : Kleer, 2014.
E-Book.
ISBN 978-987-45158-7-2
1. Liderazgo. 2. Gestin. 3. Coaching. I. Ttulo
CDD 658.409 2
Diseo de tapa e ilustraciones: Martn Alaimo
1 edicin: marzo de 2014
Ediciones Kleer http://www.kleer.la

publicamos@kleer.la
Tucumn 373, 1er Piso
Cdad. Autnoma de Buenos Aires, 1049, Argentina
2014 Martn Alaimo
Contacto autor: martin.alaimo@kleer.la
Queda hecho el depsito que establece la ley 11.723
Martn Alaimo
A quin ms, si no a Daniela? Constante inspiracin, luz y fuerza motora de esta escritura.
Contenido
Introduccin
10
Agradecimientos
11
Cmo se organiza el libro
13
1. EL CONTEXTO
16
Seamos ms productivos
Una nueva forma de concebir el trabajo
Desde el mundo del Desarrollo de Software
El desafo de Scrum
Las dos limitantes de Scrum
El aporte del Coaching
La limitante del Coaching
Hay coincidencia
17
19
20
20
21
22
23
23
Scrum
La ilusin del control
El menos comn de los sentidos
Que comience la danza
Prcticas emergentes
Tres roles
Ms all del correcto uso de Scrum
25
25
26
27
28
29
30
2. LAS COMPETENCIAS
32
El primer paso
33
El otro tiene la razn, tambin

Modelos mentales
Yo estoy en lo cierto
Pero, realmente es as!
35
38
44
45
Crea tu realidad
47
Martn Alaimo
De vctima a responsable
La frontera entre la vctima y el responsable
Habra que decir menos habra que
Es difcil hacerse cargo de nuestras elecciones
49
52
55
57
Afirmaciones y opiniones
Diferenciacin
Efectividad
El peligro
61
63
64
68
Hechos e interpretaciones
Las inferencias
La escalera de inferencias
Cada uno con su escalera
A revisar mi escalera!
71
72
72
75
76
Pedir y ofrecer
La efectividad de los pedidos
Hay superhroes que no piden
Hay canutos que no ofrecen
79
81
83
83
Honrar los compromisos

El nacimiento de los compromisos
Indagar sobre un pedido
Negociar las expectativas
Posponer un compromiso
Rechazar un pedido
Incumplir los compromisos
85
86
87
88
88
88
90
El Feedback
92
Y qu es feedback efectivo?
93
1. Tener el permiso del otro antes de darle feedback 94
2. Ser preciso con los hechos observados
95
3. Comentar cul es mi interpretacin de los hechos 96
4. Dar a conocer mi emocin al respecto
97
5
5. Hacer explcita la razn de mi incumbencia

6. Hacer un pedido efectivo
7. Indagar la opinin del otro
8. Generar un compromiso de accin con el otro
97
98
98
99
La confianza
Identifiquemos la confianza
La confianza es una opinin
La confianza est basada en otras opiniones
Integridad
Intencin
Capacidad
Resultados (o la hora de la verdad)
La confianza vs. el control
Confianza y accin
Confianza y vulnerabilidad
101
103
104
105
105
107
108
108
109
112
112
Permitir(se) aprender
Presos de nuestro no-aprendizaje
Nuestros propios enemigos
Yo me las s todas
Es imposible que aprenda eso
Ms enemigos del aprendizaje
Confort, expansin y temor
114
114
117
117
118
120
121
Qu emocionante!
Las emociones importan
Emociones vs. estados de nimo
Emociones
Estados de nimo
Estados de nimo de los equipos
Inteligencia emocional
Coherencia: Cuerpo + Emocin + Lenguaje
Reconstruccin lingstica de las emociones
124
124
125
126
128
129
130
130
131
Martn Alaimo
Ejemplos de emociones
Ejemplos de estados de nimo
Competencia emocional
Los tres cerebros
Secuestros emocionales
Poder de intervencin sobre las emociones
132
135
137
138
140
141
Cundo me vas a escuchar?

Or no es escuchar
Quien escucha le otorga sentido al mensaje
Escucharme, escucharlo, escucharnos
Nivel 1: Escucha interna
Nivel 2: Escucha enfocada
Nivel 3: Escucha global
Achicando la brecha
Verificar escuchas
Compartir inquietudes
Indagar
143
144
145
147
147
148
148
149
149
150
151
Conversemos un rato
Sobre las conversaciones
La organizacin como red de conversaciones
Conversaciones y auto-organizacin
Conversaciones significativas
Conversaciones estratgicas
Conversaciones para la accin
Conversaciones de aprendizaje
Conversaciones de innovacin y adaptacin
Conversaciones nocivas
Conversaciones pesimistas
Conversaciones de crticas
Conversaciones de quejas trianguladas
Buenos deseos
153
153
155
155
156
156
157
159
160
161
161
162
163
164
7
Recapitulemos
165
3. SCRUM
166
Un marco de trabajo
Principios operacionales
Roles y responsabilidades
El Equipo de Desarrollo
El Responsable del Producto
El Coach del Equipo
Conversaciones y elementos
Elemento: Backlog del Producto
Conversacin: Planificacin de la Iteracin
Parte estratgica: qu vamos a construir?
Parte tctica: cmo lo vamos a construir?
Elemento: Backlog de la Iteracin
Red de Conversaciones: La Iteracin
Retrasos y adelantos en una Iteracin
Conversaciones diarias: sincronizacin
Resultado: Incremento de Producto
Acuerdo: Definicin de Terminado
Conversacin de aprendizaje sobre el producto
Conversacin de aprendizaje sobre el equipo
167
169
171
171
172
173
176
176
177
177
179
180
181
181
182
184
185
185
187
4. MANOS A LA OBRA
188
Si quieres ser Coach de un equipo Scrum

Establece confianza
Est presente
Escucha activamente
Cuestiona con fuerza
Comuncate eficazmente
Crea conciencia para el aprendizaje
Asegura el diseo de acciones
189
189
190
191
192
192
193
194
Martn Alaimo
Asiste en el desarrollo personal

Fomenta el progreso y la responsabilidad
196
196
El Coach y las competencias relacionales en accin 199

Competencia 1: Legitimarse entre s
199
Competencia 2: Ser protagonistas
199
Competencia 3: Diferenciar sus afirmaciones de sus
opiniones
200
Competencia 4: Diferenciar los hechos de sus
interpretaciones
200
Competencia 5: Hacer pedidos y ofertas eficientemente
201
Competencia 6: Honrar sus compromisos
201
Competencia 7: Darse feedback constante y
efectivamente
202
Competencia 8: Construir un contexto de confianza 202
Competencia 9: Aprender a aprender juntos
203
Competencia 10 y 11: Identificar e Intervenir en las
emociones
203
Competencia 12: Escucharse entre s
204
Competencia 13: Tener conversaciones significativas204
5. Y AHORA QU?
206
Asociaciones
Scrum Alliance
International Coach Federation (ICF)
207
207
208
Comunidades
209
Bibliografa
211
Acerca del Autor
213
Acerca de Kleer
214
Introduccin
Mi obligacin contigo es ser claro, sincero y concreto. S
que el tiempo no nos sobra para andar con rodeos, por eso
me propuse usar las palabras ms directas que conozco y
que no tengas que leer dos veces la misma oracin para
entenderla.
Como vivo de esta actividad, puedo afirmar que cada rincn de este libro ha funcionado. Afortunadamente, viene
convirtindose en la prctica de muchas personas y ahora
las condenso en unas cuantas pginas para que lleguen a
muchas ms.
Dos aclaraciones. La primera es que, lamentablemente, no
he inventado nada de todo esto, pero cre en ello y lo puse
en prctica cuando empec a percibir que la forma en la
que estaba trabajando no me serva. La segunda aclaracin
es que la productividad de la que trata este libro no es la
que sobrevive en la conciencia colectiva. Para m, la productividad no solo se refiere a cunto se produce, sino que
tiene que ver con qu tan efectivas son mis relaciones personales en el contexto profesional, donde R=R (Resultados
= Relaciones).
Te garantizo que si empiezas a ver el mundo del trabajo
con estos nuevos anteojos, pronto vers cunto aumentarn
los resultados de tu equipo. Solo hay que animarse. Volvamos a pensar en las personas y las interacciones. Seamos ms productivos.
10
Martn Alaimo
Agradecimientos
Este libro sali al mundo, sin estar terminado, quince veces en diez meses. Eleg hacerlo de este modo para probar
y probarme. Intua lo que quera transmitir, pero no pretenda saber de antemano cul era la mejor forma de comunicar este conjunto de ideas; pens que una buena manera de encontrarla era sumergindome directamente en la
experiencia, aunque el resultado fuese en ese momento
incierto.
Debo reconocer que el libro ha tomado una forma completamente diferente a lo que haba esbozado a principios de
2013. Inspirado en los valores y principios de la agilidad,
publiqu peridicamente una pequea evolucin del libro,
basndome en el feedback de los lectores y el aprendizaje
que bamos transitando juntos. He recibido ms 70 emails con feedback de los cerca de 800 early adopters.
A todos ellos les debo un infinito reconocimiento. Tambin agradezco a la familia, a mis socios y amigos de
Kleer, a mis amigos personales, a colegas, clientes y
miembros de la comunidad de metodologas giles latinoamericana.
Expreso aqu mi agradecimiento especfico a Daniela Casquero, por haberme acompaado durante tantas horas de
edicin y revisin. A mis compaeros y amigos Israel Antezana, Ricardo Colusso, Juan Gabardini, Hiroshi Hiromoto, Constanza Molinari, Luis Mulato, ngel Nez Salazar, Nicols Paez, Carlos Peix, Florencia Poutn, Gustavo
Quiroz, Pablo Tortorella, Martn Salas y Claudia Sandoval por tanto feedback constante y por dejarme experimen11
tar da a da con nuestras relaciones como equipo de trabajo.

Tambin va mi agradecimiento a los miembros de la comunidad que no solo han ledo el libro, sino que tambin
han aportado de sus valiosas opiniones y observaciones:
Daniel Ceillan, Jorge Abad, Fabian Quinteros, Lennon
Shimokawa, entre muchos otros. Espero sepan comprender
si hay alguien a quien no he nombrado, pero nos requerira
de una pgina completa para el listado.
Finalmente, agradezco mucho a Martn Cainzos, Fernando
Hindi, Carolina Bompadre y Clara Detang por haber compartido sus conocimientos y experiencias, como as tambin a todos los coordinadores y compaeros de viaje en
mi formacin como Coach. En este contexto, tambin
quiero dar las gracias a Laura Bicondoa, coach organizacional por medio de quien conoc el concepto de R=R.
Tal cual sucede con la profesin apasionante que eleg, el
camino de elaboracin de este libro estuvo repleto de momentos que, ms all del resultado final, para m ya valen
por s solos. He aprendido mucho y espero que en algo
contribuya para las personas que estn buscando algunas
respuestas.
Nuevamente, Gracias a todos!
12
Martn Alaimo
Cmo se organiza el libro

En la primera seccin te mostrar el contexto en el que
transcurrir todo el resto del libro. Hablar sobre qu significa para m que un equipo sea ms productivo y te contar muy brevemente sobre la complejidad que nos rodea y
una forma novedosa de trabajo que responde a esta complejidad, conocida como Scrum.
En la segunda seccin nos adentraremos de lleno en la
dimensin de las competencias relacionales, las interacciones entre personas que determinan los resultados del
equipo. En esta seccin agrupo las competencias relacionases en diferentes captulos:
En el captulo El otro tiene la razn, hablaremos sobre la
importancia de los modelos mentales en la definicin del
observador de nuestro mundo que somos.
En el captulo Crea tu realidad, destaco la importancia de
asumir protagonismo con respecto a lo que nos sucede. Y,
en este contexto, veremos cmo identificar a quienes actan como vctimas y quienes como responsables.
El captulo llamado Afirmaciones y Opiniones diferenciaremos estos dos tipos de actos lingsticos y los peligros
que corremos al no poder identificarlos.
En el captulo que sigue, hablaremos sobre Hechos e Interpretaciones, la diferencias entre ambos y la forma en la
que subimos por la Escalera de Inferencias
Posteriormente, en el captulo Pedir y Ofrecer, discutiremos sobre la importancia de hacer pedidos y promesas, y
qu necesitan ambos para ser efectivos.
13
En el siguiente captulo, llamado Honrar los compromisos,

veremos el concepto de compromiso, en qu momento los
adquirimos, cmo manejarnos efectivamente frente a ellos
y el impacto que los compromisos tienen en nuestra imagen pblica.
El captulo que le sigue se titula El feedback. Mediante
este captulo exploraremos en concepto de feedback, su
importancia a la hora de forjar relaciones poderosas con
otras personas y los criterios para dar feedback de manera
efectiva.
En el captulo que le sigue, al que llam La confianza,
identificaremos los diferentes criterios que utilizamos como seres humanos para construir confianza con respecto a
otras personas, as como tambin veremos las caractersticas que debe tener un contexto laboral para construir confianza dentro de un equipo.
A continuacin, en el captulo llamado Permitir(se)
aprender, analizaremos el concepto de aprendizaje, las
diferentes etapas que puedes encontrar en el mismo y los
enemigos del aprendizaje que creamos, que nos mantienen
empantanados en el mismo lugar.
En el captulo Qu emocionante! presentar las emociones y los estados de nimo. La razn de por qu estar atento a ellos y el beneficio que podemos obtener al intervenir
en ellos.
Cundo me vas a escuchar? es el ttulo del captulo que
le sigue. All te contar, desde mi punto de vista, sobre la
importancia de tener una escucha activa en las relaciones
entre los miembros de un equipo.
14
Martn Alaimo
El ltimo captulo de esta seccin se titula Conversemos

un rato. Te propongo que me acompaes en un recorrido
para identificar las diferentes conversaciones que podemos
sostener en un contexto de trabajo en equipo, lo beneficioso de ciertos tipos de conversacin y lo txico de otros.
Ya en la seccin dedicada a Scrum, y con las competencias relacionales ya recorridas, nos adentraremos en el
detalle de esta novedosa forma de trabajo para contextos
complejos.
En la siguiente seccin, realizaremos una recapitulacin y
revisin ms profunda sobre las responsabilidades de un
coach de equipo Scrum.
Para finalizar, en la seccin llamada Y Ahora qu?, te
presentar las asociaciones ms reconocidas a las que puedes sumarte para profundizar tu conocimiento y relaciones,
tambin te contar sobre algunas comunidades de prctica
y te propondr ciertos textos para continuar tus lecturas.
Pero ya no nos demoremos ms, lleg el momento de comenzar el viaje por las competencias relacionales que hacen que un equipo sea ms productivo.
15
1. EL CONTEXTO
16
Martn Alaimo
Seamos ms productivos
Lo vi. Emilio llevaba sus clsicos pantalones color beige y
saco marrn, haciendo juego con el cinturn y los zapatos.
Cuando entramos a la sala esa maana, l estaba parado en
el frente, duro, con la mirada en alto, mirando a todos y a
ninguno a la vez, con su puntero lser en mano y una presentacin en PowerPoint.
La presentacin comenz con un video que mostraba un
fragmento de la pelcula Tiempos Modernos de Charles
Chaplin donde l mismo formaba parte de una lnea de
montaje en medio de varias situaciones tragicmicas.
Mientras veamos el fragmento del film, Emilio, muy convencido acota: ste es nuestro problema de raz, tenemos
muchos Chaplines en La Firma de esta forma dej clara
su interpretacin del problema: hay personas ineficientes,
y de la empresa: es una lnea de montaje.
Inmediatamente despus, present la solucin al problema.
Utiliz otro video, uno del Cirque Du Soleil, que consista
en dos escenas. La primera, mostraba a los equilibristas y
malabaristas haciendo una performance excepcional. La
segunda, mostraba cmo haban estado practicando y ensayando arduamente para lograrlo. La propuesta de solucin de Emilio fue: los procesos estn establecidos, lo
que nosotros debemos hacer es practicar y trabajar muy
duro, sin dejar lugar al error. Debemos ser malabaristas y
equilibristas en el Cirque Du Soleil, transformarnos en
magos de los procesos de La Firma.
17
Todava no s si fue el caf negro que estaba tomando o

las palabras de Emilio que estaba escuchando, pero me dio
acidez. Al lado mo estaba Jorge.
Che, Jorge, te das cuenta lo que est diciendo? pregunt.
S, eh... Que hay muchos de nosotros en La Firma
que no respetamos los procesos, y como consecuencia, somos una organizacin ineficiente
Ok, pero a mi me parece que si seguimos insistiendo slo en los procesos, la vamos a volver a errar acot.
Y bueno, s... Pero qu podemos hacer?
Meses ms tarde tom la decisin de abandonar la empresa. Mis convicciones merecan una oportunidad. Por qu
me fui? Porque tena la necesidad de ayudar a otras organizaciones: a aquellas que estuvieran dispuestas a considerar un punto de vista diferente, ms humano.
Algo me haba sucedido en esa presentacin. Sent un click
interno. Algo me deca que ese no era el camino correcto.
Yo ya haba formado parte de varias organizaciones, y
sistemticamente las haba visto tratando de elevar sus
resultados a travs de mejorar los procesos, estableciendo
mtricas y redefiniendo las tareas. Pero nada de eso haba
resultado.
Definitivamente ste no era el camino. Lo habl con Emilio; le propuse trabajar desde un plano diferente. Para ese
entonces yo ya llevaba varios aos trabajando bajo una
filosofa emergente conocida como Metodologas giles,
18
Martn Alaimo
que ponen a las personas en el centro de la escena. Aunque

mi rea de influencia en esta empresa estaba limitada a un
conjunto de equipos de trabajo, le coment a Emilio acerca
de esa nueva manera de hacer las cosas para utilizarla en
su iniciativa organizacional. Lamentablemente, el plan de
mejoras sigui apuntando a los procesos y a la especializacin de las tareas.
Desde mi experiencia, lo ms importante no son los procesos, ni las mtricas, ni las herramientas que utilicemos. Las
organizaciones y los equipos de trabajo estn compuestos
por personas y las personas tienen comportamientos, deseos, emociones; no somos objetos dispuestos a realizar a
rajatabla todo aquello que se nos indica. La creacin de
productos, la innovacin o el servicio brindado por un
equipo es principalmente una prctica social, por consiguiente, la manera ms efectiva de mejorar sus resultados
es mejorando las relaciones que existen entre los miembros, no solamente atendiendo los procesos y las tareas
que ellos realizan.
La creacin de productos, la innovacin o el
servicio brindado por un equipo es, principalmente, una prctica social.
Una nueva forma de concebir el trabajo

Te propongo contarte muy brevemente desde dnde surgi
todo lo que alimenta mi punto de vista. Prometo no demorarme demasiado y volver en menos de unos cuntos prrafos al tema central del libro.
19
Desde el mundo del Desarrollo de Software

Desde finales de la dcada del '90 tuve la oportunidad de
desempearme en la industria del anlisis de sistemas informticos y desarrollo de software. Una de las inquietudes ms habituales en las organizaciones de este rubro es
cmo aumentar la productividad de los equipos de trabajo
y la calidad de los productos construidos.
Los profesionales de sistemas nos hemos hecho cargo de
la productividad de los equipos y de la calidad del software basndonos principalmente en la ingeniera de procesos,
metodologas y nuevas herramientas.
En los ltimos aos, y cada vez con ms fuerza, ha venido
aflorando un conjunto de marcos de trabajo, agrupados
bajo el concepto de Metodologas giles1, cuyo principal
objetivo es el de transformar la forma en la que el trabajo
se ha venido haciendo y mejorar los resultados que, hasta
ahora, no se estaban viendo.
Uno de estos marcos es conocido con el nombre de
Scrum2. Scrum es un conjunto de prcticas, muy simples,
que determinan una dinmica relacional para hacer frente a
la complejidad y a la incertidumbre.
El desafo de Scrum
En la comunidad de profesionales de Scrum se ha hecho
popular una frase que dice "conocer Scrum es simple; ha-
1
2
Agile Manifesto: http://www.agilemanifesto.org

Scrum Alliance Core Scrum: http://agileatlas.org/atlas/scrum
20
Martn Alaimo
cer Scrum es extremadamente difcil". La razn de esta

dificultad radica, desde mi perspectiva, en dos cuestiones
fundamentales. Por un lado, Scrum plantea un cambio paradigmtico que consiste en pasar de una filosofa predictiva y de control a otra ms emprica y basada en la confianza. Sin embargo, como seres humanos que somos, es
sabida nuestra resistencia al cambio. La otra cuestin fundamental es la existencia de un cierto algo que se esconde
detrs del conjunto de elementos, roles y prcticas de
Scrum. El principal desafo es descubrir claramente qu es
ese Scrum detrs de Scrum.
Las dos limitantes de Scrum

1. Aislamiento lingstico. Si bien Scrum se encuentra
ampliamente difundido dentro de la industria del software,
poco se sabe de l y de sus beneficios fuera de este mbito.
Mi opinin es que los profesionales de sistemas que usamos y/o formamos personas en Scrum hablamos raro: utilizamos mucha jerga que no nos permite salir a visitar
otros jardines. Una de las finalidades de este libro est
relacionada justamente a este tema. Pretendo salir a pasear
por otros lugares, llevando conmigo un Scrum sin tecnicismos ni terminologa, evitando confusiones o ambigedades.
2. Adopcin en vez de transformacin. Muchas organizaciones adoptan la Agilidad como si sta fuera una simple
herramienta, la instalan como si se tratara de un nuevo
software, se preocupan solamente por las prcticas, los
elementos y los roles. A esto lo identifico como Adopcin.
Pero ser gil implica algo ms que adoptar una forma de
hacer las cosas, requiere un cambio de la forma en la que
21
los lderes de las organizaciones ven la actividad de creacin de productos, de innovacin, de trabajo en equipo; un
cambio en lo que tradicionalmente se entiende como Management. A esto lo identifico como Transformacin.
Solo cuando logremos transformar al observador que somos podremos decir que los cambios tendrn mayores
probabilidades de un impacto de largo plazo. Caso contrario, solo estaramos haciendo un buen trabajo de mmica.
El aporte del Coaching

Cuando comenc a presenciar esa suerte de ceguera que yo
llamo el Scrum detrs de Scrum, la adopt como una inquietud casi personal. Comenc a pensar el diseo de sistemas y desarrollo de software como una actividad social
ms que una actividad tcnica. Y me di cuenta que bajo
esa premisa, me estaban faltando herramientas ms humanas. Entonces, me acerqu a la disciplina del coaching.
Existen innumerables interpretaciones de lo que significa
la palabra coaching. Lo interesante (y lo examinaremos
pronto) es que, por definicin, desde el coaching no podemos decir que existe una respuesta correcta ni definitiva
a la pregunta qu es el coaching?. Sin embargo, podemos
tomar una de las tantas respuestas como referencia: "el
coaching es una disciplina, inclusive un arte, cuyo aspecto
ms importante es que permite a una persona observarse
a s misma, como persona, junto a sus limitaciones, y expandirse ms all de sus fronteras"3.
R. Echeverra y J. Olalla, El Arte del Coaching Ontolgico, 1993, p. 5
22
Martn Alaimo
Esta observacin y esta expansin se realizan principalmente sobre la actitud que esta persona tiene frente al
mundo, frente a s misma y a los dems. Muchas veces
decimos de alguien que sobresale de la media, que "es una
cuestin de actitud". Desde mi perspectiva personal, esta
actitud de las personas para con su entorno resulta ms
fcil pensarla como un conjunto de relaciones: cmo me
relaciono con el mundo?, cmo me relaciono con lo que
me pasa?, cmo me relaciono conmigo mismo?, cmo
me relaciono con lo que hacen mis pares?, etc.
Desde esta perspectiva, lo que busca el coaching es generar relaciones de calidad en un individuo u organizacin,
para que, de esa manera, ese individuo o esa organizacin
logre resultados no imaginados anteriormente.
La limitante del Coaching

Una limitante que viv en carne propia en el mundo del
coaching es que muchos coaches, al igual que los profesionales de Scrum, hablamos raro. Hay cierto tipo de lenguaje utilizado entre coaches que resulta impactante (y a
veces inentendible) desde fuera del crculo del coaching.
Otro de los objetivos de este libro es justamente, transmitir
conceptos del coaching evitando tecnicismos.
Hay coincidencia
Por un lado tenemos un marco de trabajo llamado Scrum
que tiene un algo escondido que a simple vista nos resulta
escurridizo. Por el otro lado, desde el coaching tenemos
relaciones de calidad entre las personas y su entorno.
23
Si juntamos estos dos mundos y reemplazamos ese algo

por "relaciones de calidad", descubrimos un gran espacio
de desarrollo. Mi planteo es que ese algo escondido detrs
de Scrum son las competencias relacionales de los miembros del equipo u organizacin. Nos dedicaremos a ellas
en profundidad ms adelante.
24
Martn Alaimo
Scrum
Un marco de trabajo relacional en un mundo complejo.
Para comprender la importancia de la unin que puede
haber entre Scrum y la disciplina del coaching, primero
voy a describir, tan brevemente como pueda, qu es y cmo funciona Scrum.
La ilusin del control

Comencemos por el principio: Scrum es una manera de
trabajar muy til a la hora de crear productos (o servicios,
en mi opinin) en contextos complejos, como por ejemplo
una campaa de marketing, una identidad corporativa, un
libro como ste, y tantos otros usos que ni siquiera se me
ocurren. Gracias a Scrum, es posible hacer frente a problemas complejos e impredecibles que emergen en este
tipo de trabajo creativo e innovador.
Cuntas veces hiciste planes que no resultaron como
creas? Cuntas veces ocurrieron cosas que ni te imagina25
bas que podran ocurrir? Cuntas veces hiciste todo lo

que estaba a tu alcance para lograr un objetivo, y al final
no lo lograste? Yo no tengo vergenza en reconocer que
me pas cientos de veces.
Es increble cmo recurrentemente creemos estar en control de algo y en realidad no lo estamos. Yo hoy creo firmemente que el control es una ilusin; y as y todo, me
veo con frecuencia en situaciones donde pretendo controlar todo.
Pero, por qu nos comportamos de esta manera? Para
analizarlo brevemente, tenemos que remontarnos mucho,
pero mucho, en el pasado.
El menos comn de los sentidos

Como seres humanos que somos, desde tiempos inmemoriales, hemos estado reaccionando de maneras particulares
a los estmulos y cambios que ocurren en nuestro entorno.
Cuando varios de nosotros comienzan a reaccionar de manera similar y a transmitir esa forma de reaccionar a travs
de las generaciones, se va formando una predisposicin
cultural a ciertas formas de hacer las cosas.
El sentido comn que predomina hoy en da en el mundo de las organizaciones fue forjado histricamente sobre
las bases del racionalismo, tambin conocido como cartesianismo, en referencia a su autor principal, Descartes.
Desde el racionalismo, se entiende a los seres humanos a
travs de la razn, el pensamiento. El gran postulado del
racionalismo es pienso, luego existo. Desde el pensamiento, entonces, es que hemos entendido la realidad, y
26
Martn Alaimo
esto nos ha llevado a creer, entre otras cosas, que el comportamiento humano se puede predecir.
Esta ilusin de prediccin sobre el comportamiento humano, nos ha hecho creer que podemos comandar y controlar lo que va a suceder. Hemos operado en base a la
estandarizacin, pirmides de mando, estructuras jerrquicas, planificaciones estrictas, herramientas de control. La
finalidad es siempre la misma: controlar lo que acontece.
Pero no solo controlar las acciones futuras, sino tambin la
conducta de las personas.
Hemos interpretado a las personas a travs del modelo de
la ameba: si la pincho se aleja, si le doy azcar se acerca.
A partir de esto han surgido en las organizaciones los sistemas de premios y castigos. Lamentablemente, as y todo,
los resultados siguen siendo diferentes a lo planificado.
Que comience la danza

Frente a estos resultados adversos tenemos dos opciones.
Una es ignorar la complejidad, atribuir los malos resultados a una mala planificacin, mala estandarizacin, mal
sistema de premios y castigos y seguir haciendo ms de lo
mismo bajo un paradigma racionalista. Otra podra ser
reconocer la complejidad y actuar en consecuencia, abandonando la pretensin de controlar el futuro y comenzando
a danzar con el mundo que nos rodea. Esto es lo que promueve Scrum y, casualmente, el coaching: suelta tus antiguas creencias, danza con la complejidad, deja de observar y comienza a transformar tu realidad.
27
Prcticas emergentes
Cuando nos enfrentamos a un contexto complejo, los resultados se vuelven ms impredecibles. No existen ni mejores ni buenas prcticas catalogadas para las situaciones
frente a las cuales nos podemos encontrar. Simplemente,
no sabemos con anticipacin si una determinada solucin
va a funcionar. Solo podemos examinar los resultados generados por una accin determinada y, si no es lo esperado, redisearnos, adaptarnos, y volver a actuar.
A diferencia del racionalismo donde el conocimiento antecede a la accin, en este contexto el conocimiento surge a
partir de la accin. Estamos en presencia del empirismo, el
dominio de las prcticas emergentes. Las soluciones encontradas, si bien pueden ser aplicadas a otros desafos
similares, rara vez producen los mismos resultados. Para
poder operar en la complejidad necesitamos 1) generar
contextos donde haya lugar para la experimentacin y
donde el fallo sea de bajo impacto y 2) niveles altos de
creatividad, innovacin, interaccin y comunicacin.
Con la finalidad de generar estos contextos, frtiles para
prcticas emergentes, en Scrum se trabaja en intervalos de
tiempo acotado y duracin fija. Durante este tiempo se
busca generar un producto de valor para el cliente de modo
tal de que al final de cada intervalo podamos entregar algo
que se pueda utilizar. La novedad es que el producto (o
servicio) no se ofrece al cliente al terminar por completo
su elaboracin. En cambio, Scrum propone entregar tempranamente un resultado preliminar y evolucionar desde
ese punto basados en el aprendizaje conjunto. Al final de
cada intervalo se revisa tambin la forma en la que el
28
Martn Alaimo
equipo hace su trabajo y se buscan oportunidades de mejora. Mediante la aplicacin de conceptos como Hansei4,
Kaizen5 y Kaikaku6, seremos capaces de redisearnos continuamente en busca de una mejor manera, emergente desde lo emprico, de hacer las cosas, sin pretender controlarlas anticipadamente.
Tres roles
En Scrum encontramos un Equipo cuyas responsabilidades
se dividen en tres roles diferentes. Si bien los nombres de
estos tres roles provienen de la definicin estricta de
Scrum y sus trminos originales se encuentran en ingls y
orientados al desarrollo de software, personalmente, me
tom la licencia de no hacer una traduccin literal debido a
que busco ampliar el alcance que estos trminos encierran.
Product Owner lo traduzco como Responsable del Producto o Servicio, Scrum Master como Coach del Equipo y
Development Team ser Equipo de Desarrollo del Producto o Servicio. Veamos cada uno de estos roles por separado:
Hansei, autorreflexin en japons. Es la idea de que uno debe primero

reconocer sus propios errores para luego poder comprometerse con la mejora a futuro.
Kaizen, cambio para mejor o mejora en japons. El uso comn de su
traduccin al castellano es mejora continua o mejoramiento continuo.
Este mejoramiento se lleva a cabo mediante pequeos cambios incrementales.
Kaikaku (en japons significa cambio radical) se trata de hacer cambios
fundamentales y radicales a un sistema de produccin, a diferencia de
Kaizen que se centra en pequeos cambios incrementales.
29
1. El Responsable del Producto o Servicio (en adelante

simplemente Responsable del Producto), quien vela por
que el equipo tenga una visin clara y una estrategia (qu
es lo que vamos a hacer) para la creacin de ese producto
o servicio. Se espera que el Responsable del Producto gestione eficientemente las variables de negocio involucradas
y las expectativas de los clientes. En resumen, es el responsable por el xito del producto o servicio.
2. El Equipo de Desarrollo del Producto o Servicio (en
adelante Equipo de Desarrollo), es el conjunto de personas
en particular dentro del Equipo Scrum, responsables de la
tctica (cmo lo vamos a hacer), de llevar adelante la
construccin del producto o ejecucin del servicio y de
asegurar su calidad. Las personas dejan de ser percibidas
como recursos o individuos independientes y pasan a ser
parte de un verdadero equipo, donde el xito o el fracaso
es colectivo y no individual.
3. El Coach del Equipo, quien vela por la correcta utilizacin de Scrum y a su vez, es el responsable de que el
Equipo Scrum en su totalidad, es decir el Responsable del
Producto, el Equipo de Desarrollo y l mismo, todos juntos, logren el mximo nivel de productividad y desarrollo
profesional posibles.
Ms all del correcto uso de Scrum

Cuando hablamos de velar por la correcta utilizacin de
Scrum, parece simple si lo vemos nicamente como un
conjunto de reglas a seguir.
30
Martn Alaimo
Pero ya vimos que hay algo ms, que no resulta evidente a

nuestros ojos, pero que est all y que nos proponemos
desentraar en este libro para tenerlo a nuestro alcance y
utilizarlo una y otra vez en el beneficio de la productividad. Porque, mal que nos pese, saber cmo se realiza una
tarea no es suficiente para tener xito en los resultados.
Sobre este otro lado de Scrum vamos a estar conversando
en los siguientes captulos. Lo llamaremos las competencias relacionales de las personas, responsabilidad fundamental del Coach del Equipo.
31
2. LAS COMPETENCIAS
32
Martn Alaimo
El primer paso
Recuerdo que en 1993 tuve mi primer tablero de dibujo.
En ese ao, estaba seguro que iba a ser arquitecto. Compr
varias puntas de diferentes grosores, una regla T, una escuadra, reglas de curvas y comenc a dibujar. Semanas
ms tarde vinieron de visita mis abuelos y les mostr mi
nuevo tablero, cmo usarlo, los grosores de las puntas, las
escuadras, varios de mis dibujos. Mi abuelo se qued en
silencio un rato y finalmente me dijo: Muy lindo todo,
pero un ignorante con tablero nuevo, no deja de ser un
ignorante. No te aferres a las herramientas, solamente
aprendiendo y haciendo vas a poder convertirte en un
buen arquitecto.
Muchos aos ms tarde, la observacin de mi abuelo me
sirvi para entender que la simple adopcin de una herramienta de trabajo como Scrum, sin una transformacin
personal que la acompae, no sirve de nada.
La simple adopcin de una herramienta de
trabajo como Scrum, sin una transformacin
personal que la acompae, no sirve de nada.
Los principios del management tradicional son de origen
cientfico, ingenieril; hablan acerca de la manipulacin de
cosas inertes (reportes, facturas, software, insumos, etc.).
Si abordamos Scrum desde esa misma perspectiva, nos
quedaremos en la superficie, en el proceso. El da a da de
una empresa tiene mucho ms que ver con las relaciones
33
que existen entre los seres humanos que la integran que

con la forma en la que esos seres humanos manipulan las
cosas.
Con esta diferencia en mente, conozcamos cules son las

competencias relacionales que nos van a permitir transformarnos a nivel personal para relacionarnos con los otros
de maneras ms productivas y generar, de esa forma, organizaciones mucho ms eficientes.
34
Martn Alaimo
El otro tiene la razn, tambin

"No sabemos cmo las cosas son. Slo sabemos cmo las
observamos o cmo las interpretamos. Vivimos en mundos
interpretativos."
Rafael Echeverra
***

***
Desde los comienzos de la civilizacin hemos interpretado
a los seres humanos como observadores que describen lo
que est all afuera. Nos enfrentamos al mundo con la
creencia de que tenemos la capacidad de verlo tal cual es.
Cada uno de nosotros habla sobre lo que ve, como si de su
boca saliera la verdad. S, todos los seres humanos somos
observadores, pero como observadores, cada uno de nosotros ve el mundo de una manera particular. Si yo tuviese la
posibilidad de hablar contigo en este mismo momento, te
aseguro que no tendramos una coincidencia perfecta sobre
la forma en la que percibimos el mundo que nos rodea.
Comenzaramos a discutir sobre las diferencias que vemos.
Y cmo lo solucionamos? Simple: t ests equivocado y
yo tengo la razn. Punto. Santo remedio.
Aunque te parezca inslito, cunta gente a tu alrededor
est buscando tener razn?, cunta gente est buscando
saber quin est equivocado? Imagnate por un segundo a
35
un brasileo y un argentino hablando de ftbol, a un fan de

Federer y un fan de Nadal conversando, a un socialista y
un defensor del libre mercado intercambiando comentarios
en Facebook, y as podemos seguir hasta maana dando
ejemplos.
Como dira un conocido cantante tropical argentino:
"dnde esta la clave, cul es el motivo, cmo es este
asunto?". Hay un nico mundo objetivo y racional y no
logramos ponernos de acuerdo? o hay tantos mundos como personas que observan? Si la respuesta fuese que hay
un nico mundo objetivo y racional, entonces s, en cada
discusin habra alguien que tiene la razn y alguien que
est equivocado. Y as terminaramos en una solucin demasiado simple para un problema demasiado complejo:
bien, mal; correcto, incorrecto; verdadero, falso. Te suena
haber pasado por esta experiencia?
Sorprendentemente, Maturana y Varela en su obra El rbol del Conocimiento, plantean algo radicalmente distinto.
Ellos sostienen que los seres humanos no tenemos acceso
a la verdad sobre las cosas; todas nuestras percepciones
son, en cierto grado, subjetivas. Ellos llaman a este fenmeno la (realidad)7. Los autores presentan un experimento
que podemos recrear fcilmente con dos crculos grises, en
este caso dos ojos grises, uno de ellos rodeado de una zona
gris ms oscura. Cualquiera que se encuentre frente a esta
representacin, ver el ojo izquierdo, en la zona oscura,
con una tonalidad diferente al ojo derecho, aunque ambos
sean de la mima tonalidad de gris.
7
La realidad entre parntesis.
36
Martn Alaimo
Ilustracin 1: Ambos ojos son del mismo color gris.

Este mismo experimento se puede realizar acudiendo a los colores gris, verde y rojo:
http://www.martinalaimo.com/img/mas-productivos/ojos-grises.jpg
sta, como muchas otras, la catalogamos como ilusin

ptica. El inconveniente que se presenta es que, al verlas
como ilusiones, las pones fuera tuyo y te olvidas el papel
que t mismo, como observador, juegas en esa percepcin
distorsionada. No puedes separar tu percepcin de tu
experiencia. Cuando t ves los ojos de diferentes tonalidades, no solo lo ves, tambin lo vives, lo experimentas,
como si esos ojos fuesen as. Para ti son de diferentes
tonalidades.
Asimilar esta nueva forma de entender nuestro comportamiento nos puede habilitar un mundo totalmente nuevo.
Sin caer en el relativismo absoluto, tan solo con respetar
las formas de observar de otros, podemos comenzar a
permitir la convivencia de diferentes puntos de vista. Ya
no hablamos de verdades u objetividades, simplemente
37
aceptamos y vivimos en paz con quienes opinan y ven las

cosas de manera diferente a cmo las estamos viendo.
Puedes encontrar este comportamiento en cualquier familia, pareja, equipo de trabajo, en cualquier organizacin,
ciudad, sociedad, pas. No todos vemos las mismas cosas,
no todos tenemos la misma interpretacin frente al mismo
hecho.
Modelos mentales
Si tomamos la idea que cada uno de nosotros es un observador particular del mundo que lo rodea, te propongo que
pasemos al prximo nivel: los modelos mentales.
Peter Senge8 define los modelos mentales con las siguientes palabras: Los modelos mentales son imgenes internas, que estn profundamente arraigadas, de cmo funciona el mundo, imgenes que nos limitan a las formas familiares de pensar y actuar. Muy a menudo, no somos conscientes de nuestros modelos mentales o los efectos que
tienen sobre nuestra conducta. Vers que ya no solamente estamos hablando acerca de cmo vemos el
mundo, sino tambin acerca de cmo actuamos en el
mundo.
Por ejemplo, en Kleer tenemos una poltica de nmeros abiertos, esto quiere decir que todos los que trabajan en Kleer tienen acceso a las finanzas: facturacin,
gastos, liquidez, proyeccin, ganancias, sueldos, etc.
8
Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization, Doubleday Currency, 1990, p. 8.
38
Martn Alaimo
Este hecho de nmeros abiertos, al comienzo, para el

contador era una locura, para el abogado era arriesgado, para algunos de los socios era desafiante, para
otros era normal, para alguien que vena de otro trabajo era raro, para alguien que comenzaba siendo su
primer trabajo era atractivo. Fjate que el hecho es el
mismo para todos, lo que condiciona la experiencia
que cada uno tiene frente a ste es, justamente, el modelo mental.
39
Estos modelos mentales se conforman y se ven influenciados por diferentes factores:
40
Biologa: el contacto que el modelo mental tiene con el mundo que lo rodea es el sistema
nervioso. Como seres humanos, no podramos
percibir un mundo externo a nosotros si no fuese por nuestros sentidos y nuestro sistema ner-
Martn Alaimo
vioso. Maturana y Varela9 plantean que el sistema

nervioso, a diferencia de la creencia tradicional, es
un sistema cerrado: los eventos que acontecen fuera de nosotros sirven de catalizador para procesos
internos que les dan sentido. En definitiva, la experimentacin del mundo sucede dentro nuestro, no
hay algo as como una experiencia all afuera que
solo est esperando ser vivida. La experiencia que
los felinos tienen por las noches no es la misma
experiencia que nosotros como seres humanos tenemos, principalmente porque nuestra biologa no
nos permite experimentar la oscuridad de la misma
manera que la de ellos. El ambiente, los objetos, las
distancias, la cantidad de luz, los olores, los ruidos,
son exactamente los mismos, pero la realidad experimentada por el felino y la experimentada por ti
sern radicalmente diferentes.
Lenguaje: tan pronto la informacin atraviesa
los sentidos, se topa con nuestro lenguaje. El
lenguaje que usamos constituye el universo de
conceptos lgicos con el que cada uno de nosotros cuenta para catalogar todo aquello que lo
rodea. Investigaciones de no muy larga data
dan cuenta que los seres humanos somos capaces de observar y experimentar solo aquellas
cosas que existen en nuestro lenguaje. Por
ejemplo, yo soy capaz de identificar un error
en la codificacin de un programa de computacin o de una aplicacin web, mientras que,
viendo exactamente lo mismo, Daniela, mi mu-
H. Maturana y F. Varela, El rbol del Conocimiento, Lumen, 1984

41
10
42
jer, observa una consecucin de signos raros,

inentendibles. Y por el contrario, Daniela comprende con facilidad noticias que contienen
cierta terminologa poltica o econmica que
yo prcticamente desconozco. Si bien ambos
compartimos un lenguaje de alto nivel como el
castellano, ms bien argentino, nos manejamos
con diferentes lenguajes especficos que nos
permiten observar diferentes cosas al estar mirando lo mismo.
Cultura: aquello que fuimos capaces de observar por medio de nuestra biologa y nuestro
lenguaje, ahora se encuentra con el filtro cultural que tenemos. Schneider 10 define la cultura
como la forma en la que hacemos las cosas
aqu para ser exitosos. La cultura es el modelo mental colectivo de un grupo de personas
que tom forma a partir de experiencias de
aprendizajes colectivas. Puede ser de una familia, de un grupo de amigos, de un equipo de
trabajo, del departamento de Marketing, de una
organizacin entera, de un pas, etc. Frases
como aqu no levantamos la voz, aqu buscamos que todos participen, aqu el cliente
siempre tiene razn, aqu se respetan la jerarqua, aqu nos importan las personas,
etc.; revelan premisas culturales. Estas culturas, muchas veces son referenciadas como el
sentido comn o prcticas sociales, que se tornan transparentes a nuestros ojos: no sabemos
W. Schneider, The The Reengineering Alternative, McGraw-Hill, 2000
Martn Alaimo
que las tenemos y suponemos que todos comparten las mismas premisas.
Historia personal: mi familia nuclear, las
maestras de mi knder, mis compaeros de colegio, la universidad, los vecinos del barrio en
el que crec, mis amigos con los que sala a
tomar unas copas, etc.; van dejando huellas en
mi memoria. Esas huellas personales son el
cuarto componente del modelo mental. A partir
de las experiencias del pasado se van forjando
nuestros propios juicios maestros. Los juicios
maestros son, segn Echeverra y Olalla 11,
calcos del alma de una persona. Estos juicios se anclan en lo ms profundo de la consciencia y son los que determinan y condicionan
la manera en la que actuamos. Esto no lo
puedo permitir, me va a escuchar!, si la vida
te castiga, ponle la otra mejilla, yo trabajo
para vivir, no vivo para trabajar, el del automvil de atrs me est haciendo luces a mi!
Quin se cree que es?, etc.; todas estas frases dejan entrever el modelo mental, condicionado por la propia historia personal, de cada
una de las personas que las emiten.
En resumen, podramos decir que tu biologa, lenguaje, cultura e historia personal van dando forma a tu
modelo mental, y desde ese lugar es que creas y vives
tu propia realidad, que probablemente ser diferente
11
R. Echeverra y J. Olalla, El arte del coaching ontolgico, San Francisco,

1992, p. 16
43
de la realidad de tu compaero de trabajo, tu pareja o

un amigo, cada uno con su propio modelo mental.
Yo estoy en lo cierto
Que cada uno tenga sus supuestos, opiniones, interpretaciones, inferencias, etc. no tiene nada de malo.
Lo malo aparece cuando las personas creen que su
forma de ver las cosas es la nica correcta, o lo que
es lo mismo, que est en lo cierto. Estas personas van
por la vida con la pretensin arrogante de creerse dueos
de la verdad. Quien vive sumergido en el paradigma de
yo estoy en lo cierto pasa gran parte de su tiempo preocupado por hacerles notar a aquellos que no ven el mundo
tal cual lo ve l, lo equivocados que estn.
Mis opiniones negativas o descalificadoras hacia los puntos de vista diferentes de los mos, no son ni ms ni menos
que los mecanismos de defensa de mi modelo mental.
Y esos otros, los que estn equivocados, ahora son exponentes del error. Humberto Maturana mencionaba que
cuando aparecen personas equivocadas, es tambin cuando
aparece el odio por sobre el amor. Y cmo podemos hacer para preservar el amor? Maturana recuerda que no importa lo que se haya dicho mientras seamos conscientes
que todo lo dicho es dicho por alguien.
Convencer al otro de tus razones, no te da la
razn
44
Martn Alaimo
Pero, realmente es as!

A esta altura del libro debes imaginarte, aproximadamente,
por dnde viene la cosa. Si tuviera que elegir una frase que
resuma todo lo previo, sera as: no somos capaces de percibir la realidad tal cul es, cada uno de nosotros hacemos lo que podemos y vivimos en nuestra propia realidad.
Esta visin parece chocar con esas frases que varias veces
debes haber escuchado, por ejemplo, cuando un compaero de trabajo te dice No, as no vas a lograr nada, realmente debes decirle a Juan que te ayude, o esto es todo
muy lindo en la teora, pero en la realidad no funciona.
La palabra realmente o la referencia a la realidad, cuando
queremos expresar nuestro punto de vista, es un recurso
retrico, dicen Maturana y Varela, que llama a la obediencia del otro, para que, quien ve las cosas de una forma diferente a nosotros, deje de hacerlo y adopte nuestro propio
modelo mental. Lo podemos ver cuando un gerente le dice
a los trabajadores que ha hablado con el cliente y realmente hay que entregar los cambios para el lunes, en vez de
reconocer que no tuvo la capacidad de negociar otra fecha
o que lo que l quiere es que se entregue el lunes mismo.
Lo vemos cuando un trabajador dice que realmente es imposible hacer algo para una determinada fecha, en vez de
decir que l no encuentra la manera de lograrlo. Yo particularmente lo veo en los talleres de Scrum, cuando algn
participante dice que, en su trabajo, realmente no se puede
trabajar as, en vez de decir que l no encuentra la manera
de generar el cambio cultural que ello implica.
Cuando alguien no opina igual que t, qu camino eliges?
Te preocupas por que entienda lo equivocado que est o
45
aceptas que los otros vean las cosas segn sus propios modelos mentales? Te preocupas por explorar otras alternativas a la forma en la que t ests viendo el mundo?
Con respecto al equipo con el que trabajas, Se dan situaciones donde los miembros discuten para ver quin es el
que tiene la razn? Qu sucede en esas conversaciones?
Cul es la emocin que las domina? Estas preguntas te
servirn de una forma que ni siquiera te imaginas para
generar un contexto ms inclusivo.
46
Martn Alaimo
Crea tu realidad
***

***
Como te comentaba anteriormente, desde tiempos inmemoriales tenemos la nocin de que el lenguaje nos sirve
para describir nuestro entorno. Por ejemplo hoy es Jueves, tengo tres tareas pendientes, Mariano lleg a las
10:30am. Todas estas afirmaciones estn efectivamente
describiendo lo que vemos o sabemos. Decimos que el
mundo antecede a la palabra, o lo que es lo mismo: hablamos para contar lo que vemos. Esta nocin de lenguaje
est muy arraigada en nuestra cultura.
Cuando describimos, el mundo antecede a la
palabra: hablamos para contar lo que vemos.
Pero, adems de la funcin descriptiva del lenguaje, existe
otra mucho ms poderosa. Por ejemplo, cuando decimos
voy a llamar al cliente y luego te cuento qu me dijo,
para maana este reporte va a estar terminado, la nueva
caracterstica del producto me va a llevar tres das, voy a
tener diseado el nuevo modelo de negocios para el martes, todas estas frases van ms all de una simple descripcin. Lo que estamos haciendo es generar nuevos espacios
de posibilidades para nosotros o para otros. Tu percepcin
del mundo no es la misma a partir de que alguien te dice
No te preocupes, yo te ayudo. Eso es generar (o decla47
rar) desde el lenguaje. En este punto, hablamos para generar nuevos escenarios.
Cuando declaramos, generamos nuevas posibilidades para nosotros o para otros: hablamos
para generar nuevos escenarios.
Recuerda esas veces que te has enfrentado a situaciones

dentro del equipo que no eran las esperadas. O esos inconvenientes que tuviste durante el ltimo mes. Las reuniones
que has tenido donde se presentaban situaciones desafiantes. En todos estos casos qu tipo de lenguaje fue el que
predomin? fue principalmente una descripcin de los
hechos o fue un espacio generativo?
Quedarnos describiendo los problemas no nos ayuda a

superarlos. De hecho, en este espacio es donde habitan las
culpas y las justificaciones. Es necesario moverse de un
espacio descriptivo a un espacio generativo para abrir nuevas posibilidades, para generar un cambio.
48
Martn Alaimo
De vctima a responsable
Hagamos un experimento. Toma un marcador y sostenlo
en tu mano. Ahora extiende el brazo con el que sostienes
el marcador, horizontalmente, a la altura de tus hombros.
Asegrate que no haya nada entre el marcador que ests
sosteniendo y el piso donde ests parado. Ahora, suelta el
marcador. Seguramente el marcador ha cado e impactado
contra el piso. Responde la siguiente pregunta: Qu hizo
que el marcador cayera e impacte contra el piso? La respuesta ms inmediata de la mayora de las personas es que
el marcador ha cado por la fuerza de gravedad. Pero tambin hay otra respuesta, que no est disponible para la gran
mayora en forma automtica: adems de la fuerza de gravedad, el marcador ha cado porque t lo has soltado.
Fred Kofman12 establece una diferencia entre variables
exgenas (las circunstancias que estn fuera de tu control)
y variables endgenas (las acciones que puedes hacer para
responder a las circunstancias). Y aqu yace la diferencia
entre la vctima, quien se enfoca en las variables exgenas,
convirtindose en una persona que transita su realidad de
manera pasiva, sobre quien actan las fuerzas ms incontrolables de la naturaleza, y el protagonista, una persona
generadora, declarativa, activa, con capacidad de modificar la realidad que lo rodea: yo solt el marcador.
Frecuentemente tengo la dicha de facilitar talleres sobre
Scrum en diferentes ciudades de Latinoamrica y Espaa.
Sin importar cul sea la ciudad, el mes del ao, o si el ta-
12
Kofman, Metamanagement, 2001, Tomo 1, p. 129

49
ller es privado o pblico, generalmente alguno de los participantes llega tarde. Mientras ingresa, dice a las personas
que estn en su misma mesa Uy!!, disculpen mi retraso,
pero no se imaginan el trfico que hay esta maana!.
Claro, la responsabilidad de que l haya llegado tarde es
de todas las otras personas que, con sus automviles, estaban ocupando el espacio por donde l debera haber pasado. Quin tiene la culpa? Los otros.
Lo mismo puedes encontrar en las reuniones donde se esperaba que el equipo entregara algo. Si no ha llegado a
terminarlo, es muy probable escuchar una infinidad de
justificaciones exgenas como es que Juan est de vacaciones, el servidor se cay durante el martes y el mircoles, los requerimientos no eran claros, el cliente no
sabe lo que quiere, surgi un imprevisto con la tecnologa que estamos utilizando, etc.
Todas estas respuestas no dejan de poder ser tomadas como vlidas, pero, en palabras de Kofman, tambin son
limitantes, porque a menos que los otros conductores de la
ciudad decidan cambiar su comportamiento, que Juan decida volver de sus vacaciones, que el servidor decida no
caerse ms, que los requerimientos decidan ser ms claros,
que el cliente decida saber lo que quiere o que los imprevistos decidan no aparecer, nada, pero nada, va a cambiar.
As es como en muchos equipos de trabajo el mundo se
mueve alrededor de la irresponsabilidad, desde una postura
de vctima, donde la razn de todos los males est fuera de
las personas del equipo: la reunin diaria no alcanza,
hubo mucho para hacer, el cliente no tuvo tiempo,
no me responden los e-mails, hay mala comunicacin,
50
Martn Alaimo
no hay visibilidad, hubo errores, hay mdulos mal

programados, etc. El factor comn es que nunca hay ningn sujeto responsable. Lo principal en estos equipos es
comenzar a hacerse cargo de los problemas. Cmo? En
principio comenzando a ser parte, hablando en primera
persona: no manejamos bien el tiempo, y la reunin diaria no nos alcanza, me compromet a entregar muchas
cosas, no logro que el cliente me dedique tiempo, no
s cmo hacer para que me respondan los e-mails, nos
comunicamos de forma deficiente, no visibilizamos las
cosas, comet errores.
Muchos equipos de trabajo se mueven alrededor de la irresponsabilidad, desde una postura
de vctima, donde la razn de todos los males
est fuera de las personas del equipo.
Nuevamente, como nos dice Humberto Maturana: Todo

lo dicho es dicho por alguien. Lo importante no son las
palabras que utilizo para decir lo que digo, sino la actitud o
pensamiento que ellas reflejan. Cuando me hago cargo de
mis problemas, cuando me incluyo en la situacin, cuando
hablo en primera persona; es cundo me posiciono en el
rol del protagonista.
51
La frontera entre la vctima y el responsable

En el best-seller The OZ Principle13, los autores presentan
un modelo que ilustra el estado de responsabilidad en una
organizacin, tambin aplicable a un rea, departamento o
equipo de trabajo.
En principio imagina una lnea horizontal, que ellos llaman LA LINEA. Por debajo de LA LINEA sucede the
blaming game, cuya traduccin ms conceptual sera algo
as como juguemos a culpar, mientras que por encima de
LA LINEA estn los pasos hacia la responsabilidad14.
Cuando jugamos a buscar culpables, debajo de LA LINEA, los autores distinguen seis etapas del ciclo de la vctima:
1. Ignorar/negar: Las personas pretenden no saber
que hay un problema, no reconocer que el problema los afecta o, inclusive, deliberadamente negar
el problema.
2. No es mi trabajo: Esta frase es como la frase de
cabecera de la persona irresponsable para justificar
la inaccin, muchas veces, su propia inaccin.
Cuntas veces has escuchado esta frase en alguna
13
14
52
C. Hickman, T. Smith, R. Connors, The Oz Principle: Getting Results

Through Individual and Organizational Accountability, Penguin Group,
1998
Los autores utilizan la palabra accountability, que significa rendicin de
cuentas. Personalmente yo no estoy de acuerdo con ese enfoque, que en
definitiva sigue buscando un culpable. Prefiero entenderlo como responsibility (responsabilidad).
Martn Alaimo
discusin? Esta excusa gan legitimidad en la era

de la especializacin de las tareas y de las descripciones detalladas de los puestos de trabajo, donde
las personas se podan escudar en la descripcin de
su rol, para justificar su no-involucramiento ms
all de sus fronteras, inclusive con un problema
claramente visible y una consecuencia que los
afecta directamente. Para estas personas los objetivos del equipo, rea u organizacin no son importantes, lo realmente importante es cumplir con la
descripcin del trabajo que le corresponde hacer.
3. Apuntar con el dedo: Bueno, esto que sucedi no
es mi culpa, deberan preguntarle al gerente de infraestructura. En esta etapa del ciclo de la vctima, la persona busca desprenderse de toda responsabilidad frente a los problemas. Busca culpables a
su alrededor, sean personas o departamentos o, inclusive, organizaciones completas.
4. Confusin/Dime qu debo hacer: En esta etapa,
la vctima alega confusin y falta de claridad para
camuflar su irresponsabilidad. El razonamiento
subyacente es: si no soy capaz de comprender el
problema, mucho menos ser capaz de hacer algo
al respecto. Otra cara del mismo comportamiento
es solicitar instrucciones detalladas sobre lo que
uno debe hacer, de forma tal de eliminar de uno
mismo la responsabilidad de que esas acciones no
generen el resultado esperado. Digamos, es buscar
un culpable de manera anticipada.
5. Cbrete el trasero: Ms de una vez debes haberte
cruzado con alguna persona que inventaba una
53
gran historia frente a un hecho que no sala segn

lo esperado. Inclusive, esa historia se la crea! La
parte curiosa es que algunas de estas historias son
fabricadas luego del hecho, pero otras, son construidas anticipadamente, por las dudas, de que suceda algo malo. As es cmo esta costumbre se incrusta en el seno de la cultura organizacional, donde se requiere todo bien documentado, se envan y
guardan e-mails con el nico propsito de que si
algo sale mal, uno pueda cubrir su trasero. Otras
veces las personas juegan este juego evitando estar
en reuniones complicadas, huyendo de las situaciones comprometidas.
6. Esperemos y veamos: Esta instancia del ciclo de
la vctima se da cuando las personas prefieren esperar y ver si un problema se soluciona solo, por
arte de magia. Los autores de The Oz Principle13
dicen, textualmente: La etapa esperemos y veamos del ciclo de la vctima, a menudo se convierte
en un pozo donde todas las soluciones posibles
quedan ahogadas en un pantano de la inaccin.
Por encima de LA LINEA transcurre un juego completamente diferente: el juego de la responsabilidad. Aqu es
donde los autores utilizan el recurso de la metfora, muy
creativamente:
1. Reconcelo (See It) - En el Mago de Oz, el len
pensaba que l no posee coraje. Es necesario tener
el coraje de ver lo que hay que hacer en tu equipo,
departamento o empresa. Tienes que ser capaz de
dar un paso atrs y preguntarte Qu es lo que nos
est faltando?.
54
Martn Alaimo
2. Aduate (Own it) - El Hombre de Hojalata pensaba que no tena corazn. Debes tener el corazn
necesario para realmente aduearte de tu posicin,
de tu tarea o proyecto y llevarlo a cabo hasta su finalizacin.
3. Resulvelo (Solve it) - El Espantapjaros no crea
que tuviera un cerebro. Se necesita el pensamiento
crtico para resolver los problemas en cuestin. Recuerda: la misma forma de pensar que te meti en
el problema, no te va a sacar de l. Cambia tu forma de pensar.
4. Hazlo (Do it!) - Dorothy no saba cmo volver a
Kansas. Sin embargo todo lo que tena que hacer
era hacerlo. El ltimo paso, hacerlo, demuestra
que tenemos que estar en accin constante para poder ver resultados.
Habra que decir menos habra que

En todos los equipos con los cuales he trabajando en el
pasado utilizando un modelo basado en la mejora continua, nos reunamos peridicamente para examinar la forma de trabajo y adaptarla a algo ms eficiente. En estas
reuniones, hay que reconocer, a las personas se le ocurren
multiplicidad de soluciones e ideas de mejora. La capacidad que tienes para pensar en soluciones a los problemas
que ves es infinita.
Los ejemplos con los que me quiero quedar, ahora, son del
tipo habra que hacer esto, habra que hacer aquello,
deberamos cambiar la forma de hacer eso, aqu, en
55
esta empresa, se deberan hacer las reuniones de esta

forma.
Todas estas son ideas, pero toda idea nace con una deficiencia: no est hecha. En tanto no est hecha, entonces,
no es ms que una expresin de deseo, y si no hay nada de
accin involucrada, lamentablemente, seguir siendo una
expresin de deseo.
Si pretendo ser realmente inteligente, adems de mostrar
cuntas grandes ideas tengo, es necesario que las baje a la
accin, que las ponga sobre la tierra. De lo contrario, solo
nos van a hacer perder el tiempo al quedarnos contemplndolas.
All por el ao 2001 tuve la fortuna de trabajar con un gerente del que aprend muchas cosas, entre ellas, que cada
vez que tuviese una idea, en vez de decir habra que era
muchsimo mejor si deca voy a. La diferencia parece
sutil, pero es, desde mi punto de vista, radical: nos pone en
el centro de la escena, transforma la idea en un compromiso y nos evita perder tiempo discutiendo ideas que luego
nadie lleva adelante.
Entones, antes de decir habra que, en un equipo, te sugiero hacerte estas preguntas:
1. Puedo llevar adelante esta idea? Y si no quin
podra hacerlo? ya se lo he pedido?
2. Cmo estoy contribuyendo al problema? Qu cosa no estoy haciendo y podra hacer?
3. Cmo puedo expresar la idea en forma de un
compromiso? (pasar del hay que al voy a)
56
Martn Alaimo
Desde mi punto de vista, el uso del hay que o habra

que sin una propuesta concreta de accin, dan muestra de
un cierto grado de falta de compromiso de la persona que
est presentando esa idea.
Cada vez que digo habra que estoy expresando un simple deseo. Sin accin nada va a cambiar.
Es difcil hacerse cargo de nuestras elecciones

Hace unas semanas estaba acompaando un equipo. Mi rol
era facilitar una reunin peridica de auto-evaluacin y
mejora del equipo y, a su vez, actuar como coach en aquellas situaciones que considerara necesario.
Una de las caractersticas que, en mi opinin, estaba muy
presente en este equipo era la falta de responsabilidad: se
quejaban de las llegadas tarde, pero seguan llegando tarde
a las reuniones, se quejaban de la falta de preparacin a la
hora de reunirse para discutir algn tema, pero seguan sin
preparar los temas, se quejaban de que las mejoras no se
llevaban adelante, pero no hacan nada al respecto. Remitindome a la seccin anterior, dira que estaban inmersos
en el rol de la vctima.
A la media hora de haber comenzado, Ramiro recibe un
correo electrnico en su telfono y dice en voz alta: les
voy a pedir disculpas, pero en quince minutos tengo que ir
a otra reunin.
57
Asombrado, porque este encuentro tena una duracin preacordada de dos horas, Juan Manuel argument: cmo
que te vas si esta reunin es de dos horas, todava nos
queda una hora y media por delante. A lo que Ramiro le
responde: s, lo s, pero debo ir a una reunin que acaba
de convocar uno de los clientes, por un inconveniente en
una de las transacciones de seguimiento de stock.
Inmediatamente se me vinieron a la cabeza pasajes de The
Oz Principle15, de Metamanagement16 y de The Advantage17. Los tres libros, aunque en diferente medida y desde
diferente lugar, hablan acerca de responsabilizarse de lo
que a uno le sucede: hacerse cargo.
Qu fue lo que me deton este pensamiento? Haber escuchado que Ramiro hablaba desde el deber hacer: en
quince minutos tengo que ir a otra reunin, lo s,
pero debo ir a una reunin. Completamente inconsciente
de su capacidad y libertad de eleccin. No es que Ramiro
tenga que ir, por el contrario, Ramiro elige ir a esa
reunin. Y eso no tiene nada de malo, en definitiva pasamos nuestros das haciendo cientos de elecciones. Lo malo, desde mi punto de vista, es no reconocerlas como elecciones, sino reconocerlas como deberes sobre los cuales no
tenemos ninguna capacidad de accin, nuevamente, nos
ubicamos en el papel de la vctima.
15
Hickman C., Smith T., Connors R., The Oz Principle: Getting Results
Through Individual and Organizational Accountability, Penguin Group,
1998
16
Kofman, F., Metamanagement, 2001
17
Lencioni P., The Advantage, Jossey-Bass, 2012
58
Martn Alaimo
Fred Kofman presenta en su libro Metamanagement dos

modelos que ayudan a ilustrar estas situaciones:
1. Estmulo > Reaccin: asumimos que nuestras acciones son consecuencia de lo que nos sucede.
Tengo que ausentarme (reaccin) porque hay
otra reunin con el cliente (estmulo), o en otras
palabras: no soy responsable de estar ausente
(reaccin). Si esto molesta, molstese con el cliente
(estmulo), porque yo no tengo nada que ver. Algo muy tpico hoy en da, siguiendo con este modelo, es estar en una conversacin con alguien y
que ese alguien conteste un mensaje de texto en el
celular. Habitualmente el interlocutor dice: disculpa, me han escrito (estmulo), debo responder el
mensaje (reaccin). El YO no est presente en este modelo. Bsicamente, YO no soy responsable.
Informacin > Consciencia > Eleccin > Comportamiento: a diferencia del modelo anterior, y alineado con lo que
habamos comentado sobre la propuesta de Maturana y
Varela18, este modelo plantea que los estmulos externos
son neutros, por eso los llama informacin. La informacin no nos hace hacer nada, simplemente notifica de algo
que est aconteciendo en nuestro entorno. A partir de esa
informacin es que elegimos qu hacer en base a nuestro
modelo mental: Ramiro elige ir a esa reunin, a pesar de
estar participando en otra, porque la considera ms importante. Y nuevamente, eso no est para nada mal, en absolu18
H. Maturana y F. Varela, El rbol del Conocimiento, Lumen, 1984

59
to, lo malo es disfrazar esa eleccin y hacerla pasar como

un deber. Qu logra Ramiro al decir disculpen, pero en
quince minutos tengo que ir a otra reunin? Logra la
aceptacin y la aprobacin del otro. La culpa de que l no
est en esta reunin es de la otra reunin, o del cliente,
pero no es su culpa. Sin embargo, decir disculpen, entiendo la importancia de esta reunin, pero hay un problema con un cliente, que considero ms importante en
este momento, an sabiendo que debo interrumpir lo que
estamos haciendo. Por lo tanto, en quince minutos voy a
retirarme, puede parecer menos gentil, menos inocente,
pero ser una opcin ms responsable.
60
Martn Alaimo
Afirmaciones y opiniones
La verdad es que ya me tienen cansada, estoy harta!
exclamaba Silvia mientras ingresaba a la oficina.
Qu te sucede Silvia? pregunt Mara.
Esto es increble, la nueva versin de la aplicacin
que entregaron es un desastre! Est llena de errores,
no funciona nada!
No puede ser! exclam Mara con tono de furia en
su voz Hemos estado trabajando hasta altas horas
de la noche, asegurndonos la calidad de la aplicacin!
Claro! Horas extras totalmente desperdiciadas. Yo no
recuerdo la clave y la aplicacin ni siquiera me da la
opcin de recuperarla, primer error, estuve como dos
horas hasta que logr recordarla. Una vez que logro
ingresar, el men de opciones tradicional ya no est
en su lugar, segundo error, A quin se le ocurre mover un men de lugar? Una incompetencia total!
Adems tengo que hacer 10 clics para llegar al informe, tercer error, y contando! Por favor, solucionen
eso! terminaba de indicar Silvia mientras dejaba la
habitacin.
Ay, qu mujer insoportable! No veo la hora de que se
jubile, nunca valora nada de lo que hacemos deca
Mara completamente decepcionada de Silvia.
***
Competencia 3: Diferenciar sus afirmaciones de sus opiniones

61
***
Acabamos de presenciar una discusin entre Silvia, gerente de Marketing, y Mara, lder de proyecto de sistemas.
Parece que Silvia no est conforme con la manera en que
fue construida la nueva versin de un determinado sistema. Atribuye eso a errores cometidos por el equipo de
Mara y, aparentemente, tampoco valora el esfuerzo invertido. En definitiva, otra tpica interaccin intil, que no
resuelve los problemas, sino que ms bien contribuye para
agravarlos: no hace que las cosas mejoren, deteriora las
relaciones interpersonales y aumenta en nivel de tensin y
estrs en las personas. Lamentablemente, este tipo de situaciones, son moneda corriente en muchas organizaciones
y equipos de trabajo.
Cuntas veces has opinado sobre algo o alguien sin ser

consciente de que era tu propia opinin? Cuntas veces te
sentiste lastimado, insultado, menospreciado por alguna
opinin expresada por otro? Cuntas relaciones se ven
lastimadas por alguna opinin mal expresada?
62
Martn Alaimo
Desde hace ya mucho tiempo que el ser humano ha descubierto el poder y la peligrosidad de sus propias opiniones;
as y todo, este tipo de situaciones nocivas se sigue dando
en innumerables organizaciones, produciendo como resultado las tpicas situaciones referenciadas como problemas
de comunicacin, haciendo del da a da de los involucrados un sufrimiento.
Diferenciacin
Con el trmino afirmacin me estar refiriendo a todo
aquello que prcticamente no genera ningn tipo de discusin o diferencia entre puntos de vista, por ejemplo, el
nombre de alguien, el color verde, el nmero cuatro, las
unidades de medida, una silla, el nombre de los das, etc.
No son discutibles ni podemos modificarlas nosotros mismos; por lo mismo, cualquier otro miembro de nuestra
misma sociedad puede comprobarlas. Podemos valorarlas
como verdaderas o falsas. Ejemplos tpicos de afirmaciones en las conversaciones son: hoy es viernes, me llamo Martn, Mariano lleg 10 minutos despus de la hora
acordada, est lloviendo, etc. Las afirmaciones estn
basadas en un consenso social para ponernos de acuerdo
sobre cmo identificar las diferentes cosas que nos rodean.
En cambio, una opinin es un juicio de valor, son afirmaciones sobre la experiencia interna de cada uno de nosotros. A diferencia de las afirmaciones, las opiniones las
puedo modificar, no puedo decir que sean verdaderas o
falsas, me hablan sobre la forma en que la persona que
opina est viendo el mundo. Cuando una persona opina,
declara cul es su posicin frente a lo que la rodea. Ejemplos de opiniones son: esta oficina es fea, Mariano es
63
un irresponsable, siempre llega tarde, Alberto es un

cliente muy pesado, ese error que cometi es un error
muy tonto, etc. Lo que me resulta ms interesante en este
asunto de las opiniones, es que las opiniones que yo guardo sobre mis amigos, mis vecinos, mi trabajo, mi jefe, mi
familia, mi pareja, incrementan o reducen las posibilidades
de accin que tengo frente a lo que me pasa. Ya lo veremos.
Efectividad
Tanto las afirmaciones como las opiniones pueden (o no)
ser efectivas.
Una afirmacin es efectiva19 cuando cumple las siguientes
caractersticas:
19
64
Verdadera: las palabras utilizadas en la afirmacin

se ajustan al mundo que se presenta frente a tus
sentidos. Parecera obvio, pero nunca est de ms
resaltarlo: un ambiente productivo es aquel en el
que las afirmaciones son verdaderas, no hay lugar
para las mentiras ni los ocultamientos.
Experimentable: frente a una contradiccin entre
afirmaciones, se puede recurrir a la experiencia.
Imagnemos dos miembros de un equipo discutiendo si determinada prctica puede ayudar a optimizar el uso del tiempo en una actividad recurrente.
La contradiccin puede existir solo antes de la experimentacin. En vez de quedarse en argumentos
F. Kofman, Metamanagement, 2001, Tomo 2, p. 129
Martn Alaimo
tericos, lo ms eficiente es ponerlo en accin, una

vez probado, ya no hay contradicciones.
Relevante: Como seres humanos, estamos todo el

tiempo haciendo afirmaciones, infinidad de ellas.
Para comprobarlo, te invito a levantar la vista, mirar lentamente a tu izquierda y luego a tu derecha.
Ahora mira al frente, detente unos segundos y mira
hacia atrs. Cuntas afirmaciones has encontrado
para hacer en cuestin de segundos? Debido a esta
condicin natural de observador constante, nuestra
mente selecciona de todas esas observaciones las
que considera relevantes. Relevantes para m o para ti, ya que la condicin de relevante es una opinin, por lo tanto, lo que para m signifique relevante, no necesariamente sea lo mismo que relevante para ti. En consecuencia, frente a las mismas
situaciones seremos capaces de seleccionar diferentes cosas. El momento en que podamos incorporar la nocin de que la relevancia es una opinin de
cada quien, estaremos ms cerca de comunicarnos
de manera efectiva.
Tiene sentido compartido: el sentido de una afirmacin existe dentro del grupo cultural que previamente gener el consenso sobre su significado.
Mdicos, mecnicos, informticos, diseadores;
todos tienen afirmaciones con sentido compartido:
las que pertenecen a la sociedad ms amplia. Pero
ms all de eso, cada sub-cultura tiene sus propias
afirmaciones con sus sentidos propios. Un ejemplo
personal que ilustra esto es la palabra ahora.
Cuando estoy facilitando talleres, yo utilizo mucho
65
la afirmacin ahora, por ejemplo, ahora los invito a ponerse de pie, ahora vamos a realizar un
ejercicio, ahora vamos a hacer un receso, etc.
Algo curioso que me ha sucedido es que en Colombia yo deca ahora los invito a ponerse de pie
y todos se quedaban sentados, mirndome, cuando
yo necesitaba que se pongan de pie ahora, en ese
preciso instante. Entonces deca vamos, vamos! y
un da me corrigieron: si quieres que algo suceda
en este preciso momento, debes decir ahorita,
porque ahora, en Colombia, significa dentro de
un rato. Muchos problemas de comunicacin aparecen cuando damos por supuesto que el otro le
otorga el mismo sentido que yo a una afirmacin.
Fomenta el aprendizaje: si yo observo ciertas

cuestiones y t observas otras (hacemos observaciones diferentes), tenemos frente a nuestros ojos
una gran oportunidad de aprendizaje mutuo acerca
de nuestra forma de percibir el mundo. Profundizar
en esas diferencias y entenderlas cada vez mejor,
en vez de ignorarlas, nos va a permitir interactuar
de formas mucho ms productivas.
Por su lado, una opinin es efectiva cuando cumple con las

siguientes caractersticas:
66
Vlida: la validez de una opinin est directamente

relacionada con la autoridad que tiene la persona
que emite la opinin. Veamos un ejemplo: el agente de trnsito tiene la autoridad delegada (est autorizado) a emitir su opinin sobre las infracciones
de trnsito, un sacerdote est autorizado a emitir su
opinin frente a la confesin de un feligrs, tu
Martn Alaimo
cliente, sea externo o interno, est autorizado a

evaluar los resultados de tu equipo. Cualquiera de
ellos, cambiado de contexto, emitira solo opiniones invlidas por no tener la autoridad para hacerlo, por ejemplo: no se espera del agente de trnsito
pueda excomulgar, ni tampoco de tu cliente que
puede opinar sobre infracciones de trnsito, tampoco se espera que un sacerdote evale los resultados
de tu equipo. Todas esas opiniones, si bien se pueden emitir, se vuelven invlidas.
Fundada: toda opinin debe estar respaldada por

datos observables que la fundamenten. Cuando
Silvia dice que la aplicacin entregada por el equipo de Mara es un desastre, debera tener observaciones concretas, observables, en base a las cuales
emite su juicio de valor, por ejemplo, que la aplicacin no est dando la opcin de recuperar la contrasea, que el men fue movido de lugar, que debe
hacer ms de 5 clics para llegar a un reporte. Si
bien Mara puede no compartir el razonamiento por
el cual Silvia llega a su opinin de desastre, no podr negar los hechos concretos observables.
En base a algn estndar: siempre que emites

una opinin sobre algo, lo que ests haciendo es
aplicar un proceso lgico de comparacin entre tus
observaciones y ciertos estndares propios que tienes. Cuando dices hace fro, ests comparando la
temperatura observable contra aquella temperatura
a partir de la cual a ti te produce la sensacin de
fro. Siempre que la primera est por debajo de la
segunda, para ti, har fro. Cabe destacar que no
67
todas la personas tiene el mismo estndar de comparacin, por lo tanto, mientras t ests sintiendo
fro, otras personas podran no sentirlo. Cuando
Silvia dice que esa aplicacin es un desastre, a su
vez, la est comparando contra sus propios estndares acerca de lo que representa una buena aplicacin. Comunicar estos estndares a tiempo puede
ayudar mucho a entender por qu se est emitiendo
cierta opinin. Inclusive, puede ser revelador hasta
para la misma persona que est haciendo el juicio
de valor. Muchas veces hay opiniones automticas
que emitimos sin pensar en los estndares contra
los que comparamos los hechos. Al discutir estos
estndares, en algunos casos podremos darnos
cuenta de que pueden estar siendo inconsistentes
con la opinin emitida.
Tendiente a la accin: las opiniones se apoyan en

observaciones del pasado con el fin de proyectar
hacia el futuro posibilidades de accin. Por ejemplo, yo opino que cierta persona es poco colaborativa en base a su involucramiento y comportamiento durante un trabajo conjunto en el pasado, para
decidir si quiero (o no) que sea parte del equipo en
el que estoy trabajando, y en todo caso, saber a qu
atenerme. Emitir una opinin sin que haya un curso
de accin sugerido es emitir una opinin ineficiente.
El peligro
El peligro radica en no poder diferenciar entre una afirmacin y una opinin. Esta situacin puede llevarnos a algu68
Martn Alaimo
na de las siguientes situaciones, provocando un efecto contraproducente para el equipo y para la organizacin.
1. Falta de identidad: ocurre cuando no se logra diferenciar las opiniones ajenas de las afirmaciones, en relacin
con uno mismo. Entonces, toda opinin que otra persona
emita, se convierte automticamente en un hecho. El peligro de esta situacin es que har, en este caso, todo lo posible por complacer a los dems, inclusive en contra de
mis creencias o valores.
2. Intolerancia: podramos decir que es el extremo opuesto a la falta de identidad. Yo tengo razn, y los dems se
equivocan, quien no ve las cosas como yo las veo, est
equivocado. En estas condiciones podemos generar un
clima de intolerancia y confrontacin dentro del equipo.
3. Frustracin: emerge cuando no logramos diferenciar
las opiniones con fundamento de las opiniones sin fundamento; propias o ajenas. Las cosas nunca resultan como
yo quisiera. Vivimos repitiendo las mismas formas de
trabajo una y otra vez, esperando resultados diferentes.
Como nada cambia, nos frustramos. Perdemos constantemente la oportunidad de analizarnos y redisearnos. Parecera que "la suerte nunca est de nuestro lado.
Ahora imaginmonos una conversacin con un compaero
de trabajo donde no opinamos lo mismo. Somos conscientes de que son simplemente opiniones? Al recibir un
comentario negativo sobre un trabajo realizado por nosotros, logramos diferenciar entre afirmaciones y opiniones?
69
La regla de oro es, como nos dice Fernando Flores, las

opiniones hablan ms de quienes las emiten que del objeto
de la opinin.
70
Martn Alaimo
Hechos e interpretaciones
Tu realidad es la suma de los hechos y tus interpretaciones.
***
Competencia 4: Diferenciar los hechos de

sus interpretaciones
***
Te temblaban las piernas por haber subido corriendo por
las escaleras los 3 pisos que separan tu puesto de trabajo
de la sala de reunin grande. Sabes que llegas tarde. La
reunin debi haber comenzado hace 15 minutos, pero te
demoraste imprimiendo los nuevos planos que contienen
los ajustes que hizo Daniel a ltimo momento. Daniel te
haba enviado un mail pidindote que los imprimas cinco
minutos antes del comienzo de la reunin. Entras. Estn
los cuatro ejecutivos de la constructora que planea construir el nuevo complejo de oficinas en el rea del Nuevo
Puerto, un proyecto en el que vienes trabajando hace 4
meses.
Frente a ellos estn Daniel, el director del proyecto, y
Camila, la especialista en urbanismo. Cuando abres la
puerta ves que todos estaban riendo por algo. Apenas te
ven entrar hacen silencio y dirigen su mirada hacia ti,
expresando algo de seriedad en sus rostros. Daniel te mira y te dice: ya podemos comenzar?.
71
Sin responder, sigues caminando y te sientas en una de las

sillas vacas de la sala. Mientras extiendes los planos sobre la mesa te vienen varios pensamientos a la cabeza con
respecto al comportamiento de Daniel.
Qu opinas sobre el comportamiento de Daniel? Para
responder la pregunta anterior has transitado en un instante
por algo conocido como La Escalera de Inferencias, bautizada as en 1992 por Chris Argyris y difundida por Peter
Senge20.
Las inferencias
Si ests en una estacin y llega un tren, seguramente asumirs que cuando arranque nuevamente, lo va a hacer respetando el sentido en el que lleg. Cuando ingresas a una
vivienda, asumes que saldrs por la misma puerta. Cuando
tu nuevo gerente te pide que enves un correo, asumes que
habla de un e-mail. Las inferencias son nuestras interpretaciones automticas de los hechos, nos ayudan a ahorrar
tiempo y energa. Ellas determinan la manera en la que
vemos el mundo, la forma en la que interpretamos nuestras
observaciones, y por consiguiente, la forma en la que actuamos.
La escalera de inferencias
Revisemos en ms detalle la escalera de inferencias, continuando con el ejemplo anterior:
20
72
Peter Senge, La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin

abierta al aprendizaje, 1998.
Martn Alaimo
Peldao Invisible. Todo comienza con los hechos observables de la realidad objetiva. Este peldao nos es completamente invisible, dado que, como hemos comentado anteriormente, somos incapaces de
acceder a esa realidad objetiva
que nos rodea. Nos limitamos a
listar solo algunos relevantes:
subiste corriendo, haba cuatro
ejecutivos, el pedido de impresin
te lleg cinco minutos antes del
comienzo de la reunin, llegaste a
la reunin 15 minutos pasada la
hora de comienzo, Daniel y Camila estaban presentes. Cuando
entraste estaban riendo, tan pronto te vieron hicieron silencio, te
miraron, Daniel te pregunt Ya
podemos comenzar?
Peldao Nro. 1: Distingues ciertos datos. Al mismo tiempo que
observas, seleccionas ciertos datos que para ti son relevantes,
discriminndolos del resto: corres, el pedido de impresin te
lleg cinco minutos antes del comienzo de la reunin, estaban
riendo, hicieron silencio cuando
te vieron, Daniel te pregunt ya
podemos comenzar?. Esta selec-
73
cin est condicionada por tu modelo mental.

Peldao Nro. 2: Das sentido a los datos. A los hechos
observables seleccionados les das tus sentidos propios
(una coherencia solo tuya) en base a tu modelo mental
(biologa, lenguaje, cultura e historia personal): el pedido
de impresin fue a ltimo momento, llegaste tarde, se
rean (de ti?), te miraron serios y Daniel hizo una pregunta haciendo referencia a tu impuntualidad.
Peldao Nro. 3: Opinas. Inmediatamente emites opiniones: el pedido de impresin a ltimo momento es una
irresponsabilidad de parte de Daniel, llegaste tarde por
culpa de Daniel, se rean de ti irrespetuosamente, te miraron serios porque llegaste tarde y Daniel hizo una pregunta sarcstica. Ya tienes tu versin de lo sucedido.
Peldao Nro. 4: Explicas. Ahora debes darle un sentido a
tu versin de lo sucedido, entonces la explicas: Daniel
hace esto porque est celoso de m y no quiere que yo me
destaque. Tiene miedo de que le quite el puesto.
Peldao Nro. 5: Emocionas. A todo esto le sigue una
emocin: Te enojas con Daniel.
Peldao Nro. 6: Decides. Adoptas una predisposicin
para hacer las cosas, basada en la emocin del enojo: la
prxima vez no se lo voy a imprimir, no slo eso, ya me
voy a vengar.
Sea cual haya sido tu inferencia respecto al ejemplo del
comienzo, ella no es una inferencia correcta o incorrecta.
La diferencia entre las inferencias radica en qu tan con74
Martn Alaimo
traproducente es para la toma de decisiones. Si tu opinas

que Daniel es claramente una mala persona, bueno, es
aqu donde deberas detenerte y analizar la forma en la que
subiste por la escalera de inferencias, para evitar hacerlo
en piloto automtico.
Cada uno con su escalera

Ya vimos la existencia de los modelos mentales. Tambin
son estos quienes rigen nuestro comportamiento, y subir
por la escalera de inferencias, en definitiva, es parte de
nuestro comportamiento. Mi modelo mental es el que gua
mis observaciones, mi seleccin, mis opiniones, mis articulaciones (dar sentido a las situaciones), mis emociones,
mis conclusiones y mis decisiones.
En el modelo mental existen juicios maestros y sus derivados, que nos permiten interpretar, de diferente manera que
otros, los mismos hechos. Kofman21 lo define como un
men interpretativo de situaciones tpicas que usamos
para entender lo que observamos. Si un gerente tiene el
juicio de que no es efectivo exponiendo, cuando una
persona bostece en medio de su charla, pensar que se est
aburriendo. Frente a la misma situacin, otra persona que
tiene el juicio que en esta empresa se trabaja duro, pensar que quien bostez lo hizo porque est cansado, y no
por aburrido.
La toma de decisiones que se realiza en base a las conclusiones de nuestras inferencias, y que es la base para nues-
21
F. Kofman, Metamanagement, 2001, Tomo 1, p. 129

75
tro accionar, tambin se ve afectada por nuestro modelo

mental. Como ejemplo, te cuento algo que me ha pasado el
da de ayer. Me encontraba tomando un caf con un socio,
se plante un caso hipottico de negocio y ambos coincidimos en que debamos aumentar los mrgenes de ganancias. Compartimos las mismas observaciones y el mismo
juicio de necesidad. Pero ambos concluimos que el camino
ms efectivo era diferente: yo propuse que haba que aumentar las ventas, debido a que el costo fijo se vera de esa
forma licuado; y l opin que haba que bajar los costos,
sin la necesidad de incrementar las ventas. Ambos caminos aumentan la rentabilidad, pero l y yo operamos con
juicios maestros diferentes.
A revisar mi escalera!
Cuando te encuentres en lo ms alto de tu escalera de inferencias junto con un resultado que no te satisface, recuerda
que ahora tienes una herramienta que te ayudar a bajar
peldao a peldao, para que, tanto t como los otros, puedan entender el proceso lgico y los estndares que te llevaron por el camino que hayas recorrido, se puedan involucrar en ese proceso y, de esa forma, logren tener un pensamiento colectivo compartido, y posiblemente, modificar
ese resultado.
Para comenzar, debes aceptar que, aunque el resultado
obtenido no te guste, eres el responsable de haberlo generado.
Una vez que te responsabilices de ser parte de lo que te
sucede, revisa el peldao nro. 1: explora los datos que
seleccionaste, indaga en busca de datos que nos hayas vis76
Martn Alaimo
to, solicita explicaciones sobre esos datos a los que fuiste

ciego.
Debes aceptar que, aunque el resultado obtenido no te guste, eres el responsable de haberlo
generado.
Luego, ser el turno del peldao nro. 2. Analiza el proceso
lgico que utilizaste para darle significado a esos datos.
Examina tu modelo mental. Intenta comprender los modelos mentales ajenos y los procesos mediante los cuales
otras personas pueden darle significado diferente a los
mismos datos. No lo olvides: todos tenemos razn!
Pasa al peldao nro. 3, identifica las opiniones que tuviste. Haz el ejercicio de fundamentar esas opiniones en busca de inconsistencias o automatismos. Logra diferenciar
tus opiniones de los hechos concretos y observables.
Sube un peldao ms, estando ahora en el peldao nro. 4,
acepta que tu explicacin de los hechos y opiniones es solo
eso: tu propia explicacin. Se permeable a otras explicaciones, aunque sean diferentes a la tuya.
Casi llegando al final, en el peldao nro. 5, analiza cul es
tu emocin, identifcala y haz algo al respecto. Hay formas
de intervenir en tu emocin, ya hablaremos de ellas en un
captulo dedicado.
77
Finalmente, revisa tu conclusin, tu decisin y tu predisposicin a la accin. No llegues al peldao nro. 6 sin darte
cuenta del proceso que all te llev. Responsabilzate.
78
Martn Alaimo
Pedir y ofrecer
Mi abuelo, Luis, sola mirar TV en el living mientras mi
abuela cocinaba. Se compenetraba tanto con la TV que se
abstraa del entorno. Cuando alguien tocaba timbre, por lo
general l no se daba cuenta. Pero inmediatamente yo escuchaba a mi abuela gritarle: Luis, el timbre est sonando!!. Entonces, l se levantaba e iba a mirar quin haba
llegado.
Aos ms tarde, estaba trabajando en un proyecto de desarrollo y mantenimiento de un software de gestin. El software estaba instalado en varios clientes. Uno de ellos era
Carpamatic S.A.22, una fbrica y distribuidora de carpas de
acampe. El ao anterior, su contador haba llevado los
libros contables de manera errnea y, al finalizar el ao
fiscal, tuvimos que dedicar largas noches a ayudarlos para
regenerar esos libros. Al ao siguiente, una tarde de marzo, nuestro gerente se acerca y dice: hay un error en el
alta de registro de venta en Carpamatic, dio media vuelta
y se fue. Todos nos quedamos pensando otra vez la misma historia, a fin de ao vamos a tener que trabajar para
ayudar al contador de Carpamatic porque est llevando
mal los registros de ventas. Termin el da y nos fuimos
cada cual a su casa. Al otro da al llegar, nuestro gerente
estaba que echaba fuego por las orejas. Nunca lo haba
visto tan enojado. Se acerc furioso y nos dijo: quin me
explica por qu no solucionaron el problema de Carpamatic ayer a la tarde?... a lo que todos respondimos casi al
22
El nombre y rubro de la empresa fueron cambiados.

79
unsono cul problema?. Mejor no te cuento la respuesta que obtuvimos.
***
Competencia 5: Hacer pedidos y ofertas

eficientemente
***
Yo encuentro un patrn comn entre mi abuela y el gerente. Ambos crean que explicar lo que estaba pasando (el
timbre est sonando o hay un error en Carpamatic) era
hacer un pedido de algo. La diferencia es que a mi abuela le funcionaba porque ya haba un acuerdo tcito con mi
abuelo de que est sonando el timbre significaba Puedes ir a ver quin toca?. Pero entre el gerente y nuestro
equipo, no haba ningn tipo de acuerdo con estas caractersticas.
Habitualmente, este tipo de situaciones pasan desapercibidas en los equipos de trabajo y no nos damos cuenta de lo
contraproducente que es confundir afirmaciones con pedidos. Cun diferente hubiese sido si nuestro gerente nos
hubiese hecho un pedido efectivo: Necesito que corrijan
el error que est ocurriendo en Carpamatic S.A., quien
puede resolverlo?.
80
Martn Alaimo
La efectividad de los pedidos

Analicemos otras situaciones tpicas de pedidos raros a los
que estamos acostumbrados, y que no deberamos.
1. Quin lo pide?: parece extrao pensar que un pedido
no lo hace nadie. Bueno, te sorprender lo habitual que es
escuchar este tipo de pedidos, como por ejemplo: se requiere que se llene el formulario 18, nos piden que nos
contactemos con el cliente, se solicit que enviemos la
presentacin anticipadamente. Ahora, si yo no tengo un
requirente claro, quin va a determinar si lo que estoy
haciendo es lo esperado? Con quin puedo indagar las
condiciones de satisfaccin del pedido?
2. A quin se le pide?: otra cosa rara, verdad? Cmo
alguien podra hacer un pedido sin un destinatario claro?
Pero yo en mi da a da escucho cientos de pedidos del
estilo alguien puede ordenar la sala? o alguien que
saque las fotocopias?. Si el pedido no est dirigido a nadie, cmo puedo esperar que haya una persona que se
haga cargo del mismo?
3. Qu se espera?: la semana pasada estaba llegando a un
almuerzo y me dispuse a estacionar el auto. Quien cuidaba
el lugar me dijo: llevalo all, al final de la fila. Me dirig hasta all, lo estacion y baj. Inmediatamente veo que
esta persona se acerca (medio enojado) y me dice: nooo...
ponelo de culata! (parquear de culata en Argentina significa parquear en reversa). Y yo me pregunt en qu
momento me pidi que lo estacionara de esa manera?, entonces se lo pregunt, y me respondi no te dije, pero te
tens que dar cuenta vos. Si prestas atencin vers la
81
cantidad de pedidos donde no se especifica qu es lo que

se espera, y se deja eso en manos del destinatario del pedido, quien debera darse cuenta solo, como si tuviese poderes telepticos. Lo ms curioso es que muchas veces me
veo a m mismo frente a una persona que me hace este tipo
de pedidos, y sistemticamente caigo en la trampa de no
indagar, inclusive sabiendo que esa persona es propensa al
date cuenta vos.
4. Para cundo?: hace unos aos, un amigo me pidi que
lo ayudara a presentar un plan de proyecto a una ONG. El
pedido me lleg por mensaje de texto al celular, era algo
as Hola Martn, necesito presentar un proyecto en
XXXX. Me das una mano?. mi respuesta fue inmediata,
claro que s, hablemos y coordinamos. Al otro da me
llam, mientras yo estaba ocupado con un cliente, para que
revisramos su proyecto. Deba presentarlo una hora ms
tarde. Te imaginars que no llegamos a revisarlo juntos.
Qu fue lo que fall en ese pedido? Por un lado, aclarar
de su parte que lo necesitaba para el da siguiente, y por el
otro, indagar por mi parte cundo era la fecha lmite. Tan
importante como el qu se espera es el para cundo se espera.
5. Fue aceptado?: esta es la caracterstica ms olvidada de
los pedidos. Hay personas que con el simple hecho de enviar un e-mail, o un mensaje de texto, o dejar una nota en
un escritorio, dan por sentado que la contraparte acept su
pedido. No es muy necesario aclarar la cantidad de veces
que esto lleva a malos entendidos.
82
Martn Alaimo
Hay superhroes que no piden

Una maana, mi amigo Gabriel (hola Gabriel!) nos dio la
sorpresa de que estaba internado por un cuadro de stress
laboral. Gaby es una de esas personas que trabaja hasta
tarde, desde la casa, desde el celular, en la oficina, algunos
fines de semana. Una vez le pregunt cuntas cosas que
vos hacs las podra hacer algn compaero de equipo?
Sus respuestas fueron de las ms variadas: hay muchas
cosas que me siento ms cmodo hacindolas yo, estn
con otras cosas, mejor no los voy a molestar, hay algunas con las que no creo que me quieran dar una mano, y
as podramos haber seguido elucubrando razones para no
pedir. Como Gaby, conozco otras personas que no piden.
No piden por miedo a que no las ayuden. No piden porque
no confan. No piden porque no se sienten merecedoras de
ayuda. No piden porque no pueden aceptar que necesitan
ser ayudadas.
Para pedir ayuda, es necesario aceptar con anticipacin
nuestra vulnerabilidad. Aceptar que hay cosas que no podemos hacer. Y hasta que no logremos aceptarlo, seguiremos caminando como supuestos Superhroes. Al menos
hasta que digamos basta.
Hay canutos que no ofrecen

canuto, ta.
Dicho de una persona: avara; egosta, no solidaria.
La contraparte de los pedidos son las ofertas. Es tambin
importante que, al hacer una oferta, tengamos claro qu es
lo que ofrezco, qu es lo que el otro necesita y para cundo
83
lo necesita. Pero ms importante an es que de nuestra

parte la oferta simplemente exista. Ya con eso estaremos
generando una diferencia ms que importante en nuestro
entorno.
Angel Java Lopez public en el 2008 un blogpost titulado Don't be a canuto23 que se utiliza como referencia
frecuentemente para fomentar el compartir conocimiento.
En este post, podemos citar ... no se encanute informacin, comprtala. No s si se entiende la expresin canuto, encanutar, fuera de mi pas Argentina. Significa
guardarse algo, sin mostrarlo, para tenerlo o usarlo uno
mismo, sin compartir. En resumen, no encanute lo que
sabe... A m me resuena ms all de la informacin. Encuentro muchos equipos donde los miembros se encanutan
sus habilidades, no las comparten, no ofrecen ayuda. Yo
soy el cajero, y ese tema es un problema de los repositores. La punta del iceberg de la falta de compromiso es no
ser oferta para los otros, para el equipo. La base para generar relaciones valiosas y duraderas es ser oferta para los
otros, ser de ayuda, brindar asistencia. Generar valor en
otras personas, compartir lo que s y lo que s hacer. Y
hasta que no logremos aceptar que dar es recibir, seguiremos viviendo como Canutos.
23
84
Angel "Java" Lopez, Don't be a canuto,

http://msmvps.com/blogs/lopez/archive/2008/01/15/don-t-be-acanuto.aspx
Martn Alaimo
Honrar los compromisos

Juancho era un amigo de la infancia. Nos juntbamos a
cenar el primer martes de cada mes. bamos rotando de
casa en casa, y tambin rotaba quien compraba la bebida.
Cada vez que le tocaba traer la bebida a Juancho, alguno
de nosotros compraba la bebida por las dudas. Generalmente acertbamos: Juancho nunca cumpla. Que no haba
tenido tiempo de comprar, que no haba conseguido, que
se haba olvidado, y miles de otras razones.
***
Competencia 6: Honrar los compromisos

***
He visto que en el mundo del trabajo (y en la vida en general) esta situacin se da con tanta frecuencia que, a mi parecer, merece que lo traigamos a la superficie y conversemos un poco al respecto. Quin no conoce casos propios o
ajenos de personas que olvidan llamar a quien haban
prometido llamar, o incluso, no envan el e-mail que haban prometido enviar. Basta con tomarnos unos minutos
para reflexionar sobre nuestra jornada laboral y seguramente encontraremos ms ejemplos. A veces podemos
pensar que si no lo hago no pasa nada o que sucedieron
cosas que se interpusieron. Es extremadamente fcil encontrar al menos una razn para no cumplir con algo con
lo que nos habamos comprometido o, al revs, para quedarnos sin eso que nos haban prometido, porque como
85
veremos ms adelante, los compromisos, al igual que la

luna, tienen dos caras.
Todas las situaciones que mencionamos arriba, han llevado a preguntarme qu nos pasa frente a los compromisos? Y digo nos pasa porque a m tambin me pasa. Pero
aqu no se trata de hacer un descargo personal, sino de
indagar acerca de cmo funcionan y qu significa adquirir
un compromiso. Intuyo que sta es una competencia relacional fundamental, por todos los espacios de posibilidades propias y ajenas que estamos creando con ellos.
El nacimiento de los compromisos

Los compromisos tienen dos caras en el sentido de que
para que haya un compromiso tiene que haber, por lo menos, alguien que se compromete y alguien que recibe (o
no) el objeto del compromiso. Desde el punto de vista
temporal, hay un primer momento que es cuando el compromiso se origina. Tanto los pedidos como las ofertas que
analizamos en el captulo anterior, son la semilla para la
86
Martn Alaimo
generacin de acuerdos entre las personas. Cuando yo

ofrezco algo y t lo aceptas, entonces hay un compromiso
de m para contigo. A la inversa, cuando yo hago un pedido y t lo aceptas, entonces hay un compromiso de tu parte
hacia m.
Destaquemos que sin aceptacin no existe compromiso, o
lo que es lo mismo, cuando hay aceptacin, nace un compromiso. A partir de que aceptamos hacernos cargo de un
pedido, todo lo que nos quedar es cumplir o incumplir lo
prometido, pero no podremos ignorar aquello a lo que dimos origen a partir de la aceptacin. Lo que estaremos
construyendo a partir de ahora por medio de nuestras acciones (o inacciones), no es ni ms ni menos que nuestra
imagen pblica.
Indagar sobre un pedido

Ubiqumonos en el instante previo a dar nuestra aceptacin frente a un pedido que nos hicieron. Se trata slo de
decir que s? Te resultara asombroso saber la cantidad de
personas que asumen compromisos sin siquiera indagar
cules son las expectativas, dando lugar a malos entendidos o diferencias entre lo hecho y lo esperado. En los
equipos de trabajo esto tiene un correlato especialmente
perjudicial porque habr que invertir ms horas de trabajo
para volver a hacer aquello que hicimos de una manera
que no se esperaba.
Posiblemente no te sientas seguro de asumir un compromiso si este pedido no est del todo claro para ti. En tal
caso, podras hacer preguntas para conocer en qu consiste
o cules son las expectativas sobre ese pedido antes de
87
acordar hacerlo. Creme que te ahorrars varios problemas.
Negociar las expectativas

Una vez que est claro lo que se espera, una posibilidad es
que veas que no te resulta posible cumplir con las expectativas. En este caso, la herramienta que tienes es la oferta.
Puedes hacer una oferta alternativa, iniciando as una negociacin.
Lamentablemente, existen personas que no ven posible la
negociacin, ya sea al momento de pedir o al momento de
aceptar. Por un lado, hay quienes hace un pedido y espera
que se haga todo o nada, y por el otro, hay otros que asumen el compromiso de hacer todo sin alternativa. Imagnate cules podrn ser los resultados.
Posponer un compromiso
Una situacin que tambin pude suceder es que no puedas
ocuparte de realizar las acciones comprometidas de inmediato, o inclusive para el momento en que se espera que lo
hagas. Entonces podras recurrir a pedir posponer el compromiso hasta un momento en el que puedas ejecutarlo. Es
importante negociar esto con quien hace el pedido, y dejar
claro el para cundo estar listo.
Rechazar un pedido
Una alternativa, aunque una de las menos utilizadas, consiste en rechazar el pedido. No es habitual encontrar personas que se permitan rechazar un pedido. Al contrario, lo
88
Martn Alaimo
aceptan a sabiendas de que no podrn cumplirlo y esperan

que la suerte los acompae. Tambin puede pasar que encontremos personas que no aceptan la posibilidad de que
el otro rechace su pedido. Tanto un caso como el otro,
aportan al alto grado de incumplimiento de compromisos
al que da a da estamos expuestos.
No es habitual encontrar personas que se permitan rechazar un pedido. Al contrario, lo
aceptan a sabiendas de que no podrn cumplirlo y esperan que la suerte los acompae.
Por qu nos cuesta tanto decir no? Pienso que tienen que
ver con que vemos el corto plazo, el quedar bien en lo inmediato al decir que s y no vemos el largo plazo, la prdida de confiabilidad por no cumplir nuestros compromisos.
Ya volveremos a hablar sobre el papel que el cumplimiento de compromisos juega en la construccin de confianza
con otros.
Mientras tanto, quedmonos al menos con que existe la
posibilidad de rechazar un pedido, y por lo tanto, de no
asumir un compromiso que de antemano sabemos que nos
encontramos imposibilitados de cumplir. No se trata de
mostrar los dientes al decir que no, sino de saber emplear
los modos correctos y dar una explicacin de los fundamentos para que el otro pueda entender el rechazo, o bien,
reformular su pedido, si cabe la posibilidad.
"El decir no es una de las declaraciones ms importantes
que un individuo puede hacer. A travs de ella asienta
89
tanto su autonoma como su legitimidad como persona y,

por lo tanto, es la declaracin en la que, en mayor grado,
comprometemos nuestra dignidad" - Rafael Echeverra24
Incumplir los compromisos

Habamos visto que el primer momento de los compromisos es su nacimiento, a partir de la aceptacin. La promesa
de hacer algo implica que luego vendr un segundo momento en que deberemos dar cuentas de la accin prometida.
En el caso de que esa accin no se realice dentro de los
tiempos esperados y cumpliendo con las expectativas, decimos que se ha quebrado un compromiso, o una promesa.
Recordemos que nuestros actos tienen consecuencias en
relacin a las personas que estn involucradas. No llevar
adelante nuestros compromisos genera inconvenientes en
las relaciones interpersonales. Dependiendo de la manera
en la que reaccionemos frente a esa situacin, podremos
hacernos cargo de ese problema para restablecer la relacin, o justificarlo, generando a mediano/largo plazo malestar con los otros.
Cuando digo que nos hacemos cargo del incumplimiento,
me refiero a que reconocemos no haber cumplido con lo
prometido y ofrecemos al otro un nuevo compromiso que
tienda a subsanar los efectos del incumplimiento previo.
Es ms efectivo si lo hacemos con anticipacin al incum-
24
90
Rafael Echeverra, Ontologa del Lenguaje, 1994, p. 46
Martn Alaimo
plimiento, dando tiempo al otro a tomar las medidas necesarias y anticiparse al acontecimiento.
En cambio, justificarnos, como lo haca mi amigo Juancho, es simplemente presentar las razones por las que incumplimos (no tuve tiempo, me surgi otra cosa), pero sin
ofrecer un nuevo compromiso para subsanar aquello que
sea necesario subsanar. Justificarnos es no hacernos cargo
de la situacin. Incumplir nuestros compromisos es no
valorar al otro, y en el fondo, tampoco a nosotros mismos.
91
El Feedback
Te propongo que hagamos un juego. Me atrevo a afirmar
que absolutamente todos hemos recibido y dado algn tipo
de feedback. Piensa por un instante cul de los tres ejemplos siguientes crees que podra ser un feedback efectivo:
- Hola Marcos, tengo feedback para darte. En
la reunin de hoy estuviste muy tmido, debera
ser ms osado.
- Hola Mariana, Puedo darte feedback?

- S, claro
- Me gustara que cuando programes la prxima
reunin, tambin invites al gerente de Marketing.
- Hola Mauricio. Me permites darte feedback?

-No, la verdad es que no
- Bueno, pero te lo tengo que decir... bla bla bla.
92
Martn Alaimo
La respuesta ms cercana es ninguno. Acertaste? A los

tres casos les faltan elementos que convierten el feedback
en feedback efectivo, aquel feedback que produce resultados positivos y deseables.
***

efectivamente
***
Y qu es feedback efectivo?
Una de las claves a la hora de trabajar eficientemente en
equipo, es que cuentes con libertad para dar a conocer a
los otros tus propias opiniones sobre sus acciones y recibir
de otros sus propias opiniones sobre tus acciones. A eso
llamamos retroalimentacin o feedback.
Cuando digo feedback efectivo me refiero a una conversacin mediante la cual compartimos lo que hemos observado, nuestra interpretacin de ello, la manera en la que nos
afecta y hacemos pedidos efectivos, para concluir con
compromisos claros de mejora a futuro.
Como habrs percibido, el feedback efectivo est formado
por muchos de los conceptos que hemos visitado en los
captulos anteriores: ser conscientes del poder que tienen
nuestras palabras, diferenciar hechos de interpretaciones,
hacer pedidos eficientemente y generar compromisos a
partir del lo compartido. Si ves los ejemplos anteriores,
ningunos de ellos cumple con este criterio.
93
Para ahondar en el feedback efectivo, te invito a tomar

como referencia ciertos pasos que propone Leonardo
Wolk25, y los apliquemos al contexto de un equipo de trabajo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Tener el permiso del otro antes de darle feedback

Ser preciso con los hechos observados
Comentar cul es mi interpretacin de los hechos
Dar a conocer mi emocin al respecto
Hacer explcita la razn de mi incumbencia
Hacer un pedido efectivo
Indagar la opinin
del otro
8. Generar un compromiso de accin con el
otro
1. Tener el permiso del

otro antes de darle
feedback
Como ya viste en el captulo
sobre el poder generativo del
lenguaje, nuestras palabras
tienen un poder mucho mayor del que generalmente somos
conscientes. Por esto, es necesario que la persona que va a
escuchar tus opiniones sobre sus acciones te haya autorizado. Bajo ningn punto de vista deberas darle feedback a
una persona sin haber obtenido previamente su permiso.
25
94
L. Wolk, Coaching El arte de soplar brasas, 2003, p. 99-100
Martn Alaimo
Existe la posibilidad de generar un ambiente abierto y de

confianza que te permita dar feedback a los otros, no salteando este paso, sino sabiendo que el permiso ya est
explcito en el contexto. Por ejemplo, nosotros en Kleer
fomentamos un ambiente 100% abierto para el feedback.
Para lograr esto, debemos trabajar antes sobre uno de los
pilares fundamentales (del cual ya hablaremos en este libro): la confianza.
2. Ser preciso con los hechos observados

la reunin de hoy estuviste muy tmido, debera
ser ms osado.
No tengo la menor duda de que en la mayora de los casos
en los que el feedback es dado de esta manera, quien ocupe el lugar de Marcos no va a entender por qu le dicen lo
que le dicen. Cules son los hechos que llevan a esta persona a opinar de esa manera? Qu es lo que observ durante esa reunin? Es super importante que estas observaciones estn descriptas desde los hechos y no desde las
interpretaciones:
la reunin de hoy vi que cuando te hablaban a ti
bajabas la mirada y cuando hablabas tu lo hacas mirando la mesa, sin mirar a nadie a los
ojos.
95
3. Comentar cul es mi interpretacin de los hechos

La interpretacin que tienes de los hechos que observas
tiene que ver mucho ms contigo mismo que con los hechos en s mismos. Tu interpretacin no es una propiedad
o caracterstica de los hechos. Por ejemplo, una persona
puede enfermar de gripe y tomarlos como un hecho negativo, una desgracia, por la cantidad de cosas que debe hacer, o un hecho positivo, una suerte, para as poder descansar. Recuerda que dos personas pueden tener interpretaciones diferentes, y hasta opuestas, sobre el mismo hecho.
la reunin de hoy vi que cuando te hablaban a
ti bajabas la mirada y cuando hablabas tu lo
hacas mirando la mesa, sin mirar a nadie a los
ojos. Pienso que tienes vergenza o timidez por
algo.
Dado que la interpretacin es exclusivamente

tuya, en este punto es
recomendable que la
expreses en primera
persona. No sera correcto decir eres vergonzoso o peor an,
"se ve que eres vergonzoso.
96
Martn Alaimo
4. Dar a conocer mi emocin al respecto

Pocas personas son las que muestran sus emociones. Las
emociones representan la forma en la que las interpretaciones nos afectan. Es importante transmitir las emociones
que nos disparan esas interpretaciones, no solo para que el
otro las conozca, sino tambin para que nosotros nos clarifiquemos con nosotros mismos.
algo. Siento miedo de que en una futura oportunidad nos vean como un equipo inseguro.
5. Hacer explcita la razn de mi incumbencia

Para qu das este feedback? Pudiendo no hacerlo, que te
lleva a elegir hacerlo?
97

algo. Siento miedo de que en una futura oportunidad nos vean como un equipo inseguro. Me
importa darte este feedback porque me afecta
personalmente si nos reducen el trabajo.
6. Hacer un pedido efectivo

Cuando digo efectivo me refiero a un pedido concreto,
accionable, con condiciones de satisfaccin claras. En este
punto es que los pedidos se diferencian de los deseos. En
vez de decir me gustara que seas ms osado, podemos
expresar este pedido de una forma mucho ms efectiva si
hacemos referencia a los hechos observables que reforzaran mi propia opinin de una persona osada: quisiera
pedirte que en la prxima reunin que tengamos con estos
clientes sostengas tu mirada en los ojos de quien te habla
y los mires a la cara cuando les hablas t.
7. Indagar la opinin del otro

Dado que vivimos en mundos interpretativos (no sabemos cmo las cosas son. Slo sabemos cmo las observamos o cmo las interpretamos)26 no podemos decir que la
26
98
Martn Alaimo
devolucin que hemos dado es la verdad. Por lo tanto, este

es el momento de invitar al otro a compartir su parecer al
respecto.
No es esto un espacio para la justificacin o el descargo
del otro (como si el feedback fuese una acusacin), sino un
espacio para compartir puntos de vista.
8. Generar un compromiso de accin con el otro

Este el objetivo que debemos tener en mente cada vez que
damos feedback. Qu buscamos? re-disear el futuro junto al otro. De lo contrario el feedback pasara a ser una
mera catarsis, regao o tiempo perdido. Cuntas veces
concluiste una conversacin de feedback generando compromisos a futuro con tu contraparte?
Haciendo un paralelismo con Scrum, este es un punto que
admiro del marco de trabajo: la Conversacin de Aprendizaje sobre el Equipo (Retrospectiva) debe terminar con
accionables concretos comprometidos para la prxima
iteracin. Lamentablemente es tambin uno de los puntos
ms flojos que encuentro en los equipos que hacen Scrum.
Ahora que hemos transitado por todos estos elementos que
constituyen un feedback efectivo, te animas a volver sobre los ejemplos del comienzo del captulo y pensar qu
elementos le est faltando a cada uno? Dar feedback efectivo no es algo que se produce de la noche a la maana. En
mi caso, llevo aos practicndolo y sin embargo sigo tropezando por momentos. Parte de ello tiene que ver con que
parece ms fcil dar y recibir feedback con personas que
99
no tenemos una relacin profunda. No hay que desanimarse, el secreto es practicar y practicar. Buen feedback!
100
Martn Alaimo
La confianza
Para mi la confianza en el trabajo es como el amor en la
pareja: as como no puedes estar en pareja con una persona
que no amas, tampoco puedes trabajar con una persona en
la que no confas. O al menos no podrs estar en paz.
Como todo en la vida, uno no llega a estas conclusiones en apariencia tan sencillas pero tan profundas en verdadsin haber transitado por un camino de aprendizajes.
***
Competencia 8: Construir un contexto de

confianza
***
Los primeros pasos en este camino me ocurrieron en el
2000 (parece mentira que ya hayan pasado 13 aos!). En
ese momento yo trabajaba en una pequea consultora de
desarrollo de software y pginas web. Tres de mis colegas
eran Matas, Ariel y Rodrigo.
Recuerdo que en cierta ocasin nos llam un cliente desde
la Patagonia, una regin del sur argentino, aduciendo que
una de las aplicaciones que habamos instalado en su planta estaba produciendo errores de inventario. Quin de
nosotros iba a solucionarlo? No lo dud ni un segundo que
Rodrigo era la persona indicada para resolver el problema,
porque tena la mayor capacidad tcnica y la inteligencia
necesaria a la hora de rastrear errores.
101
En otra ocasin, comenzaba a surgir Java como lenguaje

de programacin de aplicaciones empresariales. Nosotros
habamos hecho cosas en Java, pero todo haba sido a nivel de navegador web (conocidas como Java Applets). Por
lo tanto, debamos investigar la propuesta de Java para
aplicaciones empresariales (J2EE). Aqu tampoco lo dud,
Ariel me pareci la persona ms indicada para colaborar
en la investigacin y prueba de concepto. l era la persona
ms colaborativa, mientras que Rodrigo, tan tcnicamente
hbil, me resultaba una persona que pensaba principalmente en s mismo, pero no en el equipo. Por esta razn, yo no
me senta seguro de que luego Rodrigo fuera a compartir
el conocimiento con
el resto del equipo.
En nuestro da a da
gestionbamos varios temas, con diferentes prioridades e
importancias. Frente
a los temas de baja
prioridad, la persona
indicada era Matas.
Personalmente, opinaba que ningn
compromiso importante poda depender
de Matas, porque
consistentemente los
incumpla.
102
Martn Alaimo
Nada de todo esto quiere decir que las personas de ese

equipo estaban encasilladas de esta manera, si bien hemos
trabajado mucho, en forma conjunta, para desarrollar los
aspectos ms flojos en cada uno de los miembros del equipo, esto que presento aqu es solo una foto de un instante
en el tiempo.
Ahora, qu es lo que me llevaba a opinar de esta manera?: la confianza que tena en cada uno de ellos.
Identifiquemos la confianza
Definiciones de confianza hay muchas. Por su claridad y
contundencia, particularmente me atrae la que plantea Gorerg Simmel27: La confianza es una hiptesis sobre la
conducta futura del otro. A esta definicin, Laurence
Cornu28 agrega algunas consideraciones que me parecen
importantes: La confianza es una actitud que concierne
el futuro, en la medida en que este futuro depende de la
accin de un otro. Es una especie de apuesta que consiste
en no inquietarse del no-control ejercido sobre el otro...
Cul es el sentido de esta forma de ver la confianza en el
mundo del trabajo? Intuyo que tiene que ver con medir el
riesgo de encomendar algo a un otro en el futuro, en un
contexto de no-control sobre ese otro. Esta confianza se
basa en gran parte en las acciones de ese otro, quien, de
alguna manera, construye o alimenta la confianza.
27
Gorerg Simmel, Secreto y sociedades secretas, reedicin de CH V. de Sociologa, 1908
28
Laurence Cornu, La confianza en las relaciones pedaggicas, 2002, p. 1

103
La confianza es una opinin

Entonces, la confianza es una medicin? Ojal fuera tan
fcil. Si la confianza que tenemos en una persona pudiera
medirse sera fantstico, pero dudo que ocurra. En lugar de
eso, que una persona sea confiable o no lo sea, no es un
atributo medible de esa persona. Me atrevo incluso a decir
que ni siquiera es un atributo de ella. Y creo que en este
punto se encuentra la clave de la cuestin.
Nunca te ha sucedido que alguien confiara en una persona en la cual t no confas? (o viceversa). Si bien puede
existir cierto consenso en relacin a tal o cual persona en
determinados contextos, en la mayor parte de las oportunidades no todos vemos a una persona de la misma manera
con respecto a la confiabilidad. Por lo tanto, no puedo decir Ariel es confiable, debido a que confiable no sera
una afirmacin, es una opinin personal. En todo caso,
puedo decir yo confo en Ariel, que es muy diferente.
Es cierto tambin que la confianza que inspiro en otros
sobre m, la construyo y la sostengo a travs de mis acciones, como veremos en el prximo punto.
La confianza que inspiro en otros sobre m, la
construyo y la sostengo a travs de mis acciones.
Pero qu pasa cuando todava no existe ese historial de

acciones que me permiten confiar o no confiar (o que los
dems confen o no confen en m)? En ese caso, En este
104
Martn Alaimo
punto, las opciones se reducen a elegir qu hacer. Hay un

gran grupo de personas que, por ejemplo, cuando no tiene
experiencia trabajando con alguien prefieren ser cautelosas, no asumir demasiados riesgos, entonces piden referencias, opiniones y, eventualmente, estas personas controlan mucho las acciones de ese alguien. Estn eligiendo
desconfiar. Mientras que otro gran grupo de personas (admirables en mi opinin), frente a la misma situacin, eligen confiar y asumir mayores riesgos, delegar responsablemente y no ejercer control. Una vez atravesada esa primera eleccin sin muchos fundamentos, formamos nuestra
propia opinin de confianza sobre el otro.
La confianza est basada en otras opiniones

Existen cuatro factores que despuntan en el horizonte de la
confianza: integridad, intencin, capacidad y resultados29.
Todas ellas, no son ni ms ni menos que otras opiniones,
que al conjugarlas forman la opinin de la confianza.
Integridad
Ser ntegro implica ser congruente. Cuando actas de
acuerdo con tus valores, cuando no existe ninguna brecha
entre lo que t pretendes hacer y lo que realmente haces.
Ser ntegro, tambin es ser humilde, cuando tienes la capacidad de mirar hacia afuera para el bien de otros, ms all
de lo que es bueno para ti mismo. Una persona humilde
est ms preocupada por lo que es correcto que por tener
razn, por actuar en funcin de las buenas ideas que por
29
Stephen M.R. Covey, The SPEED of Trust, 2008

105
tener esas buenas ideas, por abrazar una nueva verdad

que por defender una posicin anticuada, por la construccin de un equipo que por ser l mismo el protagonista,
por reconocer la contribucin de otros que por ser reconocido15.
Una inquietud que surge una y otra vez en los talleres de
Scrum que brindamos en Kleer, se refiere a la medicin de
la productividad individual de los miembros del equipo.
Mi respuesta es siempre la misma: un equipo deja de ser
un equipo cuando comenzamos a medir la productividad
individual de sus miembros. Por qu? porque deja de
haber humildad en el equipo y cada miembro comienza a
perseguir su propio beneficio por sobre el beneficio colectivo del equipo. Hay un dicho popular en Argentina que
cuenta: cada quien se mira su propio ombligo.
Un equipo deja de ser un equipo cuando comenzamos a medir la productividad individual de
sus miembros.
Finalmente, es el coraje el que completa la percepcin de

integridad que proyectas. El coraje es otra opinin que los
otros tendrn sobre ti basada en tu capacidad de hacer lo
correcto, incluso cuando pueda ser difcil.
Como paso inicial para generar confianza dentro de un
equipo, cada miembro debe hacerse cargo de la integridad
que su persona proyecta en los dems: 1) actuar de acuerdo a sus valores, 2) actuar de forma humilde y 3) dar
muestras de coraje cuando sea necesario.
106
Martn Alaimo
Intencin
Decirle a alguien que te importa es importante, pero demostrarle que te importa es esencial. Agendar una reunin
con alguien y llegar 15 minutos tarde sin haber hecho lo
mejor posible por llegar a tiempo, es demostrar que el otro
no te importa. Comprometerte a hacer algo para alguien, y
luego no hacerlo es demostrar que el otro no te importa.
Ignorar un pedido o una necesidad de otro es demostrar
que ese otro no te importa. Incumplir cualquier tipo de
compromiso con el otro y no hacerte cargo de ello, es demostrar que el otro no te importa.
Incumplir cualquier tipo de compromiso con el
otro y no hacerte cargo de ello, es demostrar
que el otro no te importa.
Quieres que confen en ti? Adems de mostrar integridad,
hazte cargo de tus compromisos: llega puntual, haz aquello
que prometes, escucha a los dems, demustrales que te
importan.
En retrospectiva, intencin e integridad era la principal
diferencia que yo vea entre Rodrigo y Ariel. Ariel se
preocupaba por los dems, colaboraba, comparta el conocimiento, se haca cargo de sus compromisos; lamentablemente, Rodrigo pensaba en s mismo, no respetaba sus
compromisos ms esenciales con los dems, como llegar a
tiempo, enviar ese e-mail que haba prometido enviar,
ayudar al desarrollo personal de los otros.
107
Capacidad
Alguien puede demostrar integridad y buenas intenciones,
pero no tener la capacidad de hacer ciertas cosas. Por qu
no era Ariel la persona ms indicada para tomar las urgencias en aquellos tiempos? La respuesta es simple: yo juzgaba que Ariel no posea las capacidades requeridas para
actuar con la celeridad necesaria en ese momento. As como tambin juzgaba que Rodrigo no tena las capacidades
para llevar adelante investigaciones que luego generaran
conocimiento compartido.
En definitiva, las capacidades de alguien, no son nada ms
ni nada menos que las habilidades, conocimientos, destrezas y talentos de esa persona.
Resultados (o la hora de la verdad)

Podrn verme como una persona ntegra, con buenas intenciones y con grandes capacidades, pero nunca podr
escapar a mis resultados, y nadie va a confiar en m si no
tengo resultados de valor. La principal medida de progreso
es el resultado logrado. Tu aporte al equipo son tus resultados, no las tareas que haces. Y si hago mucho pero mis
resultados son pobres, no voy a inspirar confianza en los
dems. Este era el caso de Matas. Matas era ntegro, tena
las mejores intenciones, sus capacidades eran las adecuadas para el caso. Lamentablemente, Matas tena un historial de acuerdos incumplidos (malos resultados) que opacaban todo el resto. Yo no me permita confiar en l.
108
Martn Alaimo
Tu aporte al equipo son tus resultados, no las

tareas que haces.
Cmo puedes mejorar tus resultados? En primer lugar,

asumiendo la responsabilidad por tus resultados, no por la
actividad. Esta es una diferencia esencial que encuentro
que no muchos conocen. En segundo lugar, estando convencido de que vas a lograr tus metas. Asume que vas a
tener xito, este supuesto se traducir en accin. En tercer
lugar, termina. Los resultados estn en aquello que se termina, no en aquello que solo se comienza.
Los resultados estn en aquello que se termina,
no en aquello que solo se comienza.
La confianza vs. el control

Los tiempos que estamos viviendo son muy confusos,
porque muchas de las cosas que daban forma a nuestra
vida estn desapareciendo. Las instituciones en que nos
basbamos, especialmente la organizacin del trabajo, ya
no son tan seguras o tan ciertas
- Charles Handy
Hubo dos personas que revolucionaron la forma en la que
se vea y se organizaba el trabajo en la era industrial. La
primera fue Frederick Taylor con su propuesta de especializacin de las tareas (tambin conocido como Tayloris109
mo) y la segunda fue Henri Fayol con el aporte de la cadena de mando, comando y control.
Jefes que deciden y bajan lnea a los empleados. Empleados que hacen lo que sus jefes dicen, y deben mostrar mtricas de qu tanto se alinean con esas rdenes. Esta forma
de trabajar, conocida como comando y control, ha funcionado durante muchos aos. Claro que si todo est bien, se
genera un ambiente cordial y amable, cuando las rdenes
se cumplen. Pero cuando las rdenes comienzan a incumplirse, el contexto de amabilidad y cordialidad comienza a
mostrar la verdadera esencia en la cual se sustenta este
sistema de trabajo: el miedo. Aparecen premios y castigos,
se sanciona a los incumplidores, se realizan observaciones
sobre la performance de aquellos que no estn alineados.
Cuando pienso en esto, recuerdo siempre a Jorge. S, el
mismo Jorge del captulo introductorio de este libro, ese
Jorge con el cual estaba presenciando la reunin de Emilio. Jorge era una persona que sistemticamente cuestionaba las decisiones de quienes en su momento eran nuestros
jefes. Deberas haber visto el cambio significativo en el
contexto de trabajo cuando una de esas rdenes era cuestionada de la manera en la que Jorge lo haca, el aire se
cortaba con un cuchillo. La evaluacin de performance de
Jorge corra peligro casi todas las semanas. Ese contexto
era literalmente del tipo comando y control.
Ahora bien, qu pasa cuando mezclamos el trabajo creativo con el miedo? Imagnate que ests en tu trabajo, diseando una nueva decoracin para la sala de un famoso
actor, o creando el libreto de un nuevo juego para la Playstation, o escribiendo un comunicado, etc. El trabajo debe
110
Martn Alaimo
estar listo dentro de dos meses; sabes que no puedes equivocarte. Tu gerente te ha solicitado informes de avance
semanales para asegurarse que todo marche bien. Debes
cumplir con ciertos procesos que el rea de gestin de calidad ha definido, caso contrario obtendrs un mal indicador en las auditoras. Cuando realices la entrega, el cliente
debe aceptarla, caso contrario vers una observacin en tu
evaluacin anual de performance.
Bajo la influencia del miedo, el trabajador creativo se retrae, rinde menos. La nueva decoracin, el nueva comunicado, el nuevo juego; todos estos sern un producto ms
de la media; ninguno lograr destacarse, ninguno tendr un
impacto importante en el negocio o mercado. El miedo
acta como una gran fuerza inhibidora, hace que los trabajadores hagan ms de lo mismo, sin asumir riesgos, sin
salir de su zona de confort.
Un ambiente creativo, innovador, que asume riesgos, debe
estar sustentado por la fuerza de la confianza.
El miedo acta como una gran fuerza inhibidora, hace que los trabajadores hagan ms de lo
mismo, sin asumir riesgos, sin salir de su zona
de confort.
111
Confianza y accin
Podemos encontrar una relacin muy cercana30 entre la
confianza y la accin. Hay dos grandes tipos de acciones
en funcin de la confianza o la desconfianza.
La confianza nos lanza a acciones transformadoras. Es el
espacio donde creamos nuevas cosas, generamos nuevos
mundos, innovamos, inventamos. La confianza sustenta
toda accin creativa como el arte, los descubrimientos, la
invencin, la innovacin tecnolgica. En suma, los grandes pasos hacia adelante que nos hacen avanzar como grupos humanos.
Por el otro lado, la desconfianza lleva a acciones conservadoras. Un contexto donde lo que buscamos es preservarnos, protegernos. Todo lo que hagamos lo vamos a hacer buscando incrementar nuestra seguridad. Inclusive al
punto de no delegar, de hacer todo nosotros mismos, para
asegurarnos que est bien hecho. La pregunta es lo est?
Confianza y vulnerabilidad
Ms all de la confianza en el sentido que le dimos hasta
aqu, la que se hace cargo del comportamiento futuro del
otro, hay otro tipo de confianza que subyace a un equipo
altamente productivo. Este tipo de confianza es la confianza basada en vulnerabilidad31 tambin referenciada como
el sentido compartido de humildad (ya presentado previamente).
30
31
Rafael Echeverra, La empresa emergente, 2000, p.118

Patrik Lencioni, Las cinco disfunciones de un equipo, 2011
112
Martn Alaimo
Esta confianza se alcanza cuando los miembros de un

equipo no tienen reparo en expresarse abierta y libremente.
Cuando se sienten cmodos asumiendo sus errores, sus
desconocimientos, reconociendo que otros tengan mejores
ideas.
Este tipo de confianza es la que nos permite reconocer
nuestras propias debilidades y errores, sin esconderlos,
para as aprender como equipo y transitar el camino de la
mejora continua.
113
Permitir(se) aprender
Por las maanas, mi abuela sola decirme: Despirtate
Martn, en este mundo debes estudiar mucho para llegar a
ser alguien en el futuro. Ya vas a tener tiempo de descansar, ahora, es momento de aprender.
***

***
Presos de nuestro no-aprendizaje

Una de las ideas a las que muchos de nosotros nos vimos
expuestos desde muy chicos, es esa que plantea que el
aprendizaje acontece durante el primer periodo de nuestras
vidas; comenzamos por el kinder, luego llega la escuela
primaria, el bachillerato y, finalmente, la universidad.
Cuando egresamos de la universidad, se supone que nos
hemos preparado lo suficiente para enfrentar los desafos
profesionales de manera exitosa. Inclusive en este punto,
hay quienes sienten la necesidad de seguir preparndose
antes de enfrentar la carrera profesional, y eligen hacer un
posgrado inmediatamente despus de haber concluido la
universidad.
114
Martn Alaimo
Existen principalmente dos cuestiones que me hacen ruido

de esta forma de aprendizaje:
Por un lado, yo puedo leer durante aos sobre fsica, sobre
transmisin de fuerzas y fuerza centrfuga, sobre el funcionamiento del odo interno y los principios del equilibrio. As y todo, esto no me permite montar en bicicleta.
Muchas veces confundimos haber obtenido informacin
con haber aprendido y caemos en la trampa de la creencia
de que obteniendo informacin estamos aprendiendo sobre
algo. Para aclarar este aspecto, vamos a definir el aprendizaje como la expansin de mi capacidad de accin efectiva, o mejor dicho: ahora puedo hacer cosas, de forma
efectiva, que antes no poda hacer.
Por otro lado, recordando la diferencia entre afirmaciones
y opiniones, yo creo que el aprendizaje no es ni ms ni
menos que una opinin. Alguien opina que yo aprend, y
ese alguien puedo ser, inclusive, yo mismo. Qu criterios
voy a tener en cuenta a la hora de emitir esa opinin?
Bueno, eso depende de cada uno. Hay quienes pueden
opinar que he aprendido al verme responder una pregunta
que antes no poda responder, o al verme ejecutar una accin de forma efectiva, como por ejemplo, manejar un
115
automvil, cuando antes no poda hacerlo. En definitiva,

digo que aprend cuando logro ejecutar efectivamente una
accin que antes no poda, y lo puedo hacer recurrentemente, cuantas veces quiero. Entonces, si digo que el hecho de haber aprendido es una opinin, estoy diciendo
tambin que el aprendizaje no es algo que est ah afuera
esperando ser medido objetivamente. Y aqu es donde comenzamos a engaarnos a nosotros mismos, diciendo, por
ejemplo: no voy a buscar trabajo hasta no haber aprendido lo suficiente, no voy a utilizar Scrum hasta no haber aprendido todo lo que debo hacer, no voy a convocar la reunin con el directorio hasta no estar suficientemente preparado, no vamos a lanzar el producto hasta
no haber definido todo, no vamos a comenzar el desarrollo hasta no tener claros todos los requerimientos, y
as podemos seguir hasta maana.
En definitiva, seguimos encerrados en la creencia de que
primero hay que aprender todo para recin luego ejecutar
alguna accin, igual que mi abuela. Nuevamente, confundiendo el hecho de obtener informacin con el hecho de
aprender. Lo que estamos haciendo en estas situaciones es
propiciar un contexto de anlisis-parlisis32.
32
El Anlisis-Parlisis es un trmino tomado de las partidas de juegos de

mesa, donde un jugador entra en un estado mental de absoluto colapso a la
hora de tomar decisiones en su turno eternizando las partidas.
116
Martn Alaimo
Yo aprendo a nadar, nadando. Aprendo a montar en bicicleta, montando en bicicleta. Aprendo

a hacer cosas nuevas, hacindolas. No solo
informndome sobre cmo se hacen.
Nuestros propios enemigos

Ya deca Echeverra all por 1991, que nosotros mismos
nos creamos enemigos del aprendizaje33. Pero, te propongo que bajemos esto un poco ms a tierra, creo que lo vemos ms a menudo de lo que pensamos.
Yo me las s todas
El primer ejemplo que se me viene a la cabeza tiene que
ver con los talleres y seminarios que estoy facilitando desde hace ya unos aos. Algo que me sucede a menudo es
que frente a los primeros 5 minutos de la presentacin de
Scrum como marco de trabajo, algunas personas exclaman
Ah! eso es lo que hacemos nosotros, solo que ahora tiene
un nombre. Lamentablemente, al ahondar un poco ms
en detalle, la mayora de las veces nos damos cuenta que
lo que estn haciendo dista bastante de Scrum. La misma
conducta podemos ver cuando un cliente expone sus necesidades y cualquiera de nosotros, como proveedores, nos
apresuramos para hacerle saber cun bien ya entendemos
de su problema. En estas situaciones, habitualmente, la
33
Rafael Echeverra, Aprendiendo a Aprender, 1991, p. 2

117
solucin que proponemos est muy lejos de lo que realmente necesita nuestro cliente.
En resumen, el enemigo del aprendizaje que me creo yo
mismo en estos casos es estar asumiendo que yo esto ya
lo s. En este punto soy incapaz de ver lo nuevo como
nuevo, lo veo como algo que ya conozco, algo sobre lo
que ya s. No necesito aprender nada nuevo. Vivo, sin
darme cuenta, en un contexto de arrogancia, de ceguera
sobre el aprendizaje. Este, lamentablemente, es un contexto muy comn en las culturas empresariales que premian
el saber, donde me pagan por dar respuestas. No est bien
visto no saber.
Asumir que no sabes, esto que llamamos la declaracin de
ignorancia es para muchas personas un atentado narcisista,
est en juego mi imagen. Cmo voy a reconocer que
hay ciertas cosas que no s? Para poder asumir que hay
algo que no s, debo operar siempre desde la humildad,
valor necesario para dar lugar al aprendizaje, y sobre todo,
superar esa falta creencia generalizada de que no saber es
un pecado.
Cada vez que declaro que yo esto ya lo s
frente a las novedades, me cierro a la experiencia del aprendizaje.
Es imposible que aprenda eso

En diciembre de 2008 me encontraba trabajando en una
compaa multinacional. Decidimos reemplazar un softwa118
Martn Alaimo
re de gestin de cambios ya obsoleto por otro ms especfico llamado SAP Solution Manager. El salto tecnolgico
era significativo, por lo que se arm un equipo para determinar la factibilidad del proyecto. Llamativamente para
ese entonces, uno de los impedimentos en los que tuvimos
que trabajar no tena nada que ver con el software ni con el
negocio, sino con uno de los miembros del equipo, llammoslo Federico, quien persistentemente cometa errores en
las implementaciones piloto y en su operacin. Indagando
y trabajando ms de cerca, me di cuenta que l estaba inmerso en una emocin de frustracin debido a que le costaba mucho aprender a operar la aplicacin. Sin saberlo,
Federico estaba crendose otro de los enemigos tpicos del
aprendizaje: esto para mi es imposible de aprender, nunca
voy a poder operar Solution Manager. Pues claro, al creer
que no vamos a poder aprender determinada cosa nos estamos condicionando a que a s sea.
Este tipo de reaccin frente a lo nuevo es la manifestacin
de algo ms profundo, la falta de auto-confianza. Quien se
halla inmerso en este estado de nimo limita su predisposicin a la accin. Cmo es que esto ocurre? Si no confo
en que lo pueda hacer bien, entonces no lo har; en consecuencia, no estar aprendiendo. Quien no tiene confianza
en s mismo, no ve al aprendizaje como una posibilidad y
cierra su campo de accin, lo que no hace ms que continuar la espiral descendente de los crculos del infierno del
Dante.
119
Quien se halla inmerso en el estado de nimo

de la falta de auto-confianza limita su predisposicin a la accin, por lo tanto, limita su posibilidad de aprendizaje.
Ms enemigos del aprendizaje

A continuacin una breve enumeracin de algunos enemigos del aprendizaje comunes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
No tengo tiempo de hacer esto

Qu sabe esta persona ms que yo?
Respeten mi tiempo de aprendizaje
Pero por favor! Cmo no voy a saber esto?
Quiero que me enseen "as, como yo quiero"
Necesito aprenderlo y necesito aprenderlo YA
Quiero hacerlo bien de una sola vez, lo hago bien o
no lo hago.
8. Procrastinacin, dejarlo para ultimo momento
9. Cerrarme y no mostrar lo que me pasa.
10. Vivir con mis conversaciones
11. Quejarme y no hacer
12. Optimismo desmedido, solo ver el lado positivo de
todo
13. Trivializar: Esto es simple
14. No saber pedir ayuda
15. Enojo, frustracin cuando no me resulta
16. Sobre exigencia, querer hacerlo perfecto
17. Anlisis-Parlisis, mucha mente sin accin
18. No cuidarme. No equilibrar
19. No divertirme, tomarlo con gravedad.
120
Martn Alaimo
20. Ceguera. No se que me pasa que no me sale hacerlo.

21. Confundir aprendizaje y conocimiento. Informacin es distinto de accin efectiva.
22. Exceso de control. Quiero estar en todos lados, hacer todo, todo el tiempo.
23. Imposibilidad de delegar
24. Miedo a arriesgar, a errar
25. Exceso de liviandad falta de compromiso
Confort, expansin y temor

Leonardo Wolk34 nos presenta tres zonas de aprendizaje.
En este sentido, se refiere a la zona de confort como aquella situacin en la que no sentimos temor de operar, de
accionar, donde tenemos todo el conocimiento que necesitamos. Operamos con todo este contexto ya conocido y
familiar, en piloto automtico, con un nivel mnimo de
conciencia. Si eres un desarrollador Java, es muy probable
que te sientas cmodo programando aplicaciones en ese
lenguaje. Si eres un contador que opera SAP desde hace 5
aos, es muy probable que ya sientas comodidad en tu da
a da. La caracterstica de las acciones que ejecutamos en
nuestra zona de confort es que rara vez recordamos cmo
hicimos para realizarlas, por ejemplo, cuando manejas
desde tu casa al trabajo, sabes que lo hiciste, pero el hacerlo est tan metido en tu zona de confort, que no recuerdas
todas las operaciones y decisiones que tuviste que tomar
para poder realizarlo. La zona de confort no es ni buena ni
mala, simplemente est all para que puedas relajarte al
34

121
ejecutar ciertas actividades que ya dominas, y as operar

ms eficientemente y con menor estrs. Lo malo de la Zona de Confort es que, si nos mantenemos en ella, no
aprendemos nada nuevo, no expandimos nuestra capacidad
de accin efectiva.
Si nos quedamos, cmodos, en nuestra zona de
confort, no aprendemos nada nuevo.
Para esto, tenemos que salir de ah, ir a visitar nuestra zona
de expansin, que es donde el aprendizaje sucede. Pasar a
tu zona de expansin requiere un esfuerzo de tu parte, para
poder hacerlo debes declarar dos cuestiones. Primero, y
como ya vimos, reconocer que no sabes. Y en segundo
lugar debes tener la voluntad de aprender: No s, pero
quiero aprender Solo en esta zona, la zona de aprendizaje es cuando puedes expandir tu zona de confort, una vez
que hayas aprendido aquello que queras aprender.
Movernos a nuestra zona de aprendizaje reconoce un esfuerzo, cierta incomodidad. Un estiramiento.
Ms all de esta zona, est la zona de temor. En esta zona
no nos es posible aprender. Estos contextos estn regidos
por la emocin del miedo. Cuando tengo miedo no me
expongo, busco protegerme, esconder mis errores y mi
ignorancia. En las organizaciones podemos detectar una
zona de temor con solo ver el comportamiento de las per122
Martn Alaimo
sonas. Aqu, todos hacemos ms de lo mismo, buscamos

retener nuestra posicin, evitar que se den cuenta que hay
algo que no s, no participo, no aporto, evito la humillacin, el castigo. Castigo, suena fuerte, no?. As y todo, yo
nunca dejo de escuchar cosas como en esta organizacin
tenemos una poltica X de premios y castigos. No nos
damos cuenta el impacto que esto tiene en el aprendizaje,
la creatividad y la innovacin de las personas. Generamos
contextos de arrogancia, hipocresa, soberbia, poltica sinsentido. Alguna vez te preguntaste por qu, en estas organizaciones nadie innova, o por qu sus productos son
consistentemente mediocres? Pinsalo nuevamente.
En la Zona de Temor, no nos es posible aprender. Cuando tengo miedo no me expongo, busco
protegerme, esconder mis errores y mi ignorancia.
123
Qu emocionante!
El corazn tiene razones que la razn no entiende
- Blaise Pascal
***
Competencia 10: Identificar las emociones

***
Las emociones importan

Si hay algo que yo particularmente observo al distinguir
las organizaciones tradicionales de las organizaciones ms
contemporneas es, justamente, el lugar que estas ltimas
les dan a las emociones de las personas.
Ya hice referencia al cartesianismo en un captulo anterior,
el hombre concebido como un ser puramente racional,
recordemos el postulado pienso, luego existo. Esta fue
durante aos la mirada predominante de occidente, y en
base a ella han nacido y crecido las organizaciones de esta
parte del mundo donde el sol se pone.
Imaginemos generaciones atrs, entre personas racionales
no haba lugar para las emociones, no estaba bien visto
mostrarlas, deban ser ocultadas. Alguna vez escuchaste
la frase los hombres no lloran? Es un claro ejemplo de
cmo la sociedad occidental ve las emociones, y una pista
muy concreta sobre la forma en que las culturas organizacionales predominantes en esta parte del mundo han concebido el hecho de las emociones en el contexto laboral:
124
Martn Alaimo
no deben existir, trabajamos desde la razn, no desde la

emocin.
Lamentablemente, en nuestro presente, aun son mayora
las organizaciones que no reconocen las emociones como
parte constitutiva del actuar de las personas.
Sin embargo, las generaciones ms recientes que comienzan a ocupar gran parte de las plazas laborales estn aportando un modo distinto de concebir el balance entre racionalidad y emotividad. La fuerza de esta presencia est
"empujando" tanto a lderes como a coaches hacia la necesidad de un profundo entrenamiento en materia emocional.
Yo personalmente me considero afortunado por pertenecer
al mundo del trabajo en estos tiempos porque creo en la
importancia radical de las emociones, porque al contrario
de lo que sostienen los viejos postulados, pienso que dejar
las emociones en un segundo plano es perjudicial, y hasta
peligroso, desde el momento en que comprendemos que
no solamente actuamos desde nuestra razn, sino que tambin actuamos desde nuestra emocin.
En este captulo te propongo transitar por dos habilidades
referidas a las emociones: la Inteligencia Emocional, que
nos permitir reconocer y racionalizar las emociones y la
Competencia Emocional, que nos permitir intervenir sobre esas emociones previamente identificadas, y as obtener mejores resultados.
Emociones vs. estados de nimo

Antes de seguir adelante, vamos a hacer una diferenciacin entre dos cuestiones que pueden parecer lo mismo
ante los ojos menos entrenados, pero que hacen una dife125
rencia enorme para con el tema que nos incumbe: emociones y estados de nimo.
Emociones
Toda emocin se produce frente a la interrupcin del flujo
natural de nuestra vida, frente al cambio de posibilidades
futuras que experimentamos. Te propongo que lo analicemos por medio de un ejemplo: supongamos que ests llegando de tu casa a tu oficina. Son las 8:55am y tienes una
reunin a las 9:30am con el gerente de operaciones para
revisar el estado de los proyectos en curso. Ingresas al
edificio, tomas el ascensor y, como de costumbre, presionas el botn del octavo piso. Todo esto que t acabas de
hacer, acontece en un determinado espacio de posibilidades. Este espacio de posibilidades surge de tus opiniones:
t opinas que si presionas el botn del octavo piso, hay
grandes posibilidades de que el ascensor se mueva hasta el
octavo piso, y luego abra sus puertas y t puedas descender del ascensor, etc. A esto llamamos el acontecer normal
de un viaje en ascensor, y no hay cambios emocionales
asociados a este fluir de situaciones.
126
Martn Alaimo
Imaginemos ahora que a los pocos segundos, cuando el

ascensor est a la altura del quinto piso, escuchas un fuerte
ruido metlico, la cabina frena abruptamente, una de las
personas que viaja contigo grita muy fuerte y se apagan las
luces por completo. Nada de esto estaba dentro de tu espacio de posibilidades, el fluir de tu vida se vio abruptamente
interrumpido. Acaban de suceder cosas que no veas como
posibilidades ciertas, y todo lo que para ti eran casi obviedades han dejado de serlo: ya no es obvio que el ascensor se detendr recin en el octavo piso, ya no es obvio
que bajars en dicho piso, ya no es obvio que llegars a las
9:05am a tu escritorio, ni siquiera sigue siendo obvio que
estars a salvo. En este momento emocionas, sin importar
cul es esa emocin, si es miedo, alegra, excitacin,
asombro, pnico, etc., definitivamente, una emocin te
invadir.
127
Lo ms importante que debes retener en este punto es:

quin determinar cul ser la emocin que surja ser tu
modelo mental. Pensmoslo de este modo: toda emocin
se produce frente a un hecho determinado. Las emociones
son reactivas. Las emociones son disparadas por los acontecimientos. Por lo tanto, si identificamos la emocin, podemos identificar el acontecimiento que le dio origen. Si
desaparece el acontecimiento, desaparece la emocin asociada al mismo. Otros ejemplos de emociones son: la vergenza, la culpa, la lstima, el orgullo, la rabia, el respeto,
el desprecio.
Estados de nimo
A diferencia de las emociones, los estados de nimo no
son disparados por los acontecimientos, los estados de
nimo nos invaden, no los vemos venir, no podemos decir
que surgen a partir de un acontecimiento, de repente, nos
vemos sumergidos en ellos. Ejemplos de estados de nimo
son la resignacin, la aceptacin, la ambicin, el resentimiento, etc.
La percepcin que tenemos del mundo est fuertemente
influenciada por nuestros estados de nimo. El mismo
atardecer puede significar para cada uno un acontecimiento romntico, melanclico, clido, solitario o triste, dependiendo del estado de nimo en el que se encuentre presente. Los estados de nimo condicionan nuestro observar del
mundo.
Al condicionar el observar, los estados de nimo tambin
condicionan la predisposicin hacia la accin. Cuntos de
nosotros hemos aprendido a detectar los buenos y malos
momentos para darle una mala noticia a nuestro jefe? Eso
128
Martn Alaimo
que hemos detectado, es, ni ms ni menos, su estado de

nimo, su predisposicin para escuchar la mala noticia.
Los estados de nimo viven en el trasfondo desde el cual
actuamos35.
- Rafael Echeverra
Estados de nimo de los equipos

Como seres humanos, inevitablemente, siempre estamos
inmersos en algn tipo de estado de nimo. Aunque parezca que estos estados de nimo son elementos aislados, no
lo son. No lo son porque se contagian, se trasmiten, se
propagan; influencian y se ven influenciados por el entorno. Los pases, las ciudades, los barrios, las familias, las
organizaciones, los equipos de trabajo, etc.; todos ellos
tienen sus propios estados de nimo.
El estado de nimo de un equipo determina las posibilidades de accin que ese equipo tiene. Las acciones de un
equipo resignado no son las mismas acciones que las de un
equipo motivado, esto no es una ciencia oculta para nadie,
es ms, parece una obviedad, pero, as y todo, pocas veces
vemos el tema como una cuestin de estado de nimo
social. De hecho, los grandes lderes son esas personas
capaces de modelar e intervenir en los estados de nimo de
los equipos y grupos de personas a los que pertenecen.
35

129
Inteligencia emocional
Te propongo que entendamos la Inteligencia Emocional
como la capacidad de identificar y reconocer nuestro mundo emocional y el de los dems. Ser emocionalmente inteligente, en este contexto, significa poder leer las emociones y los estados de nimo que nos afectan y que nos rodean.
Coherencia: Cuerpo + Emocin + Lenguaje

Echeverra describe al ser humano como un complejo sistema basado en tres dominios bsicos: cuerpo, emocin y
lenguaje36.
Cuerpo: tu fsico, musculatura, postura, gestualidad.
Emocin: tus sentimientos, tu predisposicin para la accin.
Lenguaje: las conversaciones (o pensamientos) que tienes,
las que no tienes y las historias que cuentas a otros y que
te cuentas a ti mismo.
Este sistema de cuerpo + emocin + lenguaje tiende constantemente a buscar una coherencia. Qu significa eso?
Que los tres dominios se ven influenciados y representados
al mismo tiempo, entre s. Concretamente, si yo estoy triste, tanto mi cuerpo como mis pensamientos van a reflejar
esa emocin, si yo me encuentro envuelto en una conversacin apasionada y optimista, mi emocin como mi gestualidad lo van a demostrar. Los dominios se acompaan,
se reflejan. Notaste lo difcil que es sonrer y disimular
36
130
Martn Alaimo
una gestualidad de tristeza cuando estamos tristes por algo? Eso es debido a esta coherencia.
Reconstruccin lingstica de las emociones

La reconstruccin lingstica de las emociones es un concepto surgido a partir de diferentes trabajos de Fernando
Flores y Julio Olalla. Podemos entenderlo como un camino que nos permite poner en palabras las emociones y
estados de nimo que nos rodean.
Si entendemos la reconstruccin como la capacidad de
traducir elementos de uno de los tres dominios a elementos
de otro de los dominios (por ejemplo, traducir una postura
corporal en una emocin, o traducir una conversacin en
una emocin) podemos hablar entonces de la reconstruccin lingstica de las emociones: la capacidad de traducir
emociones en conversaciones o pensamientos (que no son
ni ms ni menos que conversaciones que mantenemos con
nosotros mismos). De esta manera, podremos identificar la
conversacin que vive en el trasfondo de cada emocin o
estado de nimo.
Ahora que podemos hablar sobre la reconstruccin lingstica, podemos poner en palabras las emociones y los
estados de nimo. Para lograrlo, vamos a seguir una secuencia de 5 pasos, basados en el trabajo de Julio Olalla37:
1. Identifica la experiencia de una emocin en particular (puede ser tu propia experiencia o la experiencia que t juzgues que alguien ms est vivien-
37
Olalla, J., R. Lingstica de Emociones y Estados de nimo, The Newfield

Network, 2000
131
do). Vas a descubrir que para poder encontrar

sentido de la experiencia hay alguna narrativa o
historia disponible para ello.
2. Describe la narrativa original separndola entre
afirmaciones y opiniones. Si puedes identificar un
evento detonador, escrbelo como una afirmacin.
En este caso estars reconstruyendo una emocin.
Si no puedes identificar ningn evento detonador
en particular, identifica la opinin ms relevante
que puedas encontrar en la narrativa. Empieza la
reconstruccin escribiendo esas opiniones. En este
caso, estars reconstruyendo un estado de nimo.
3. Si fuiste capaz de identificar un evento detonador,
anota los juicios (opiniones) acerca del evento que
encontraste en la narrativa.
4. Asegrate que en tu reconstruccin, la predisposicin para la accin sea revelada tan especficamente como sea posible: castigar, declarar gratitud, reparar cualquier dao, esconderse, etc.
5. Recuerda: no estas definiendo un estado emocional. No impongas tu interpretacin de una emocin en particular a la experiencia de la misma.
Permite que la experiencia te hable.
Veamos algunos ejemplos de cada tipo.
Ejemplos de emociones
(Recuerda, las emociones son reactivas, hay un hecho puntual, un acontecimiento que las detona.)
Admiracin
132
Martn Alaimo
Algo has hecho (afirmacin - hecho)

Ese algo est muy bien hecho (opinin)
Has excedido mis expectativas (opinin)
Si yo hiciera ese algo, quisiera hacerlo como tu lo
hiciste. (predisposicin)
Respeto
Algo has hecho (afirmacin - hecho)

Ese algo est muy bien hecho (opinin)
Has cumplido con mis expectativas (opinin)
Estoy dispuesto a seguir trabajando contigo (predisposicin)
Enojo
Algo ha ocurrido (afirmacin - hecho)

Alguien es responsable de eso (opinin)
Ese algo me hizo perder posibilidades (opinin)
Ese algo es una injusticia (opinin)
Quiero castigar a ese alguien (predisposicin)
Miedo
Algo ha sucedido (afirmacin - hecho)

Alguna otra cosa puede acontecer como consecuencia (opinin)
Si esa otra cosa acontece, yo voy a sufrir prdidas
(opinin)
Puedo prepararme para evitar o minimizar el impacto de ese otro acontecimiento (opinin)
Voy a prepararme (predisposicin)
133
Ansiedad
Algo ha ocurrido (afirmacin - hecho)

Por consiguiente, alguna otra cosa peligrosa puede
ocurrir (opinin)
No se qu hacer para evitarlo (predisposicin)
Nada puedo hacer para cambiar la incertidumbre
(opinin)
Quisiera tener alguna certidumbre (predisposicin)
Envidia
Alguien ha logrado algo (afirmacin - hecho)

Yo no he logrado eso (afirmacin)
Yo debera haberlo logrado (predisposicin)
El logro de ese alguien no tiene mucho mrito
(opinin)
Mi falta de logro es injusta (opinin)
Quiero lo que ese alguien logr (predisposicin)
Quiero que ese alguien pierda eso que logr (predisposicin)
Orgullo
He hecho algo (afirmacin - hecho)

Estoy satisfecho con lo que hice (opinin)
Reconozco mi mrito por haberlo logrado (predisposicin)
Me felicito por ello (predisposicin)
Agradecimiento
134
Martn Alaimo
Ha sucedido algo (afirmacin - hecho)

Eso que sucedi es maravilloso (opinin)
Estoy agradecido a la vida o a quien lo hizo (predisposicin)
Frustracin
Hice una promesa (afirmacin - hecho)

Estoy haciendo todo lo que est a mi alcance para
cumplir con ella (opinin)
A pesar de ello, no soy capaz de cumplirla (opinin)
No tengo control sobre la situacin (opinin)
Me dar por vencido (predisposicin)
Ejemplos de estados de nimo

(Recuerda, los estados de nimo no son reactivos, no son
detonados frente a un hecho puntual, simplemente, nos
vemos inmersos en ellos, son predisposiciones para la accin.)
Optimismo
En la vida ocurren cosas buenas y malas (opinin)

La mayor parte de lo que me pasa, es bueno (opinin)
Eso va a continuar siendo as (opinin)
Debido a mi habilidad o mi suerte (opinin)
Voy a actuar para confirmar esta tendencia (predisposicin)
Pesimismo
135
En la vida ocurren cosas buenas y malas (opinin)

La mayor parte de lo que pasa, en general, es malo
(opinin)
Eso es particularmente cierto con respecto a lo que
me pasa a m (opinin)
Esto va a continuar siendo as (opinin)
No voy a actuar debido a esta tendencia (predisposicin)
Confianza
En la vida tengo posibilidades (opinin)

Soy capaz de aprovechar muchas de ellas (opinin)
Soy capaz de aprender si lo creo necesario (opinin)
Estoy dispuesto a confirmarlo desde mis acciones
(predisposicin)
Resignacin
En la vida hay muy pocas posibilidades para mi

(opinin)
Soy incapaz de aprovecharlas (opinin)
No puedo cambiar ello (opinin)
Como consecuencia, no voy a hacer nada (predisposicin)
Resentimiento
136
No acepto la manera en que se ha desarrollado mi

vida (opinin)
Esto es totalmente injusto (opinin)
Martn Alaimo
Alguien pagar por esto (predisposicin)
Serenidad
En la vida, a veces ganar y otras perder (opinin)

En cualquier caso, estar agradecido (predisposicin)
Continuar haciendo sin que esto sea un impedimento (predisposicin)
Aceptacin
En la vida he perdido una o varias veces (opinin)

En cualquier caso, estar agradecido (predisposicin)
Continuar haciendo sin que esto sea un impedimento (predisposicin)
Resolucin (sana ambicin)
En la vida, tengo muchas posibilidades (opinin)

Voy a aprovechar alguna(s) de ellas (predisposicin)
Voy a comenzar a hacerlo ahora mismo (predisposicin)
Competencia emocional
Previamente hablamos sobre la Inteligencia Emocional,
como la capacidad de identificar y aprender sobre las
emociones. En este contexto, te propongo que entendamos
la Competencia Emocional como la capacidad de actuar
para intervenir frente a nuestras propias emociones, o las
137
de los dems. Podemos decir que si la Inteligencia hace

referencia al conocer, al aprender, entonces la Competencia hace referencia al hacer, al actuar.
Adicionalmente, si nos remitimos al captulo en el que
conversamos sobre tu protagonismo frente a la realidad
que te rodea, recordemos especficamente que los acontecimientos externos son neutros, informacin que no es ni
mala ni buena, que la valoracin positiva o negativa del
acontecimiento la hacemos internamente en base a nuestros modelos mentales, y que en base a ello es que nos
predisponemos a ciertas acciones. Y aqu es donde entra
en juego la Competencia Emocional, en la intervencin
frente a las emociones que surgen de mis propias interpretaciones.
***
Competencia 11: Intervenir en las emociones

***
Los tres cerebros

Paul MacLean38 elabor una teora por la cual identifica
tres formaciones o cerebros independientes, cada uno con
sus propia inteligencia, subjetividad, sentido del tiempo,
recuerdos, etc. Estos tres cerebros se fueron formando conforme la vida fue evolucionando.
38
MacLean, P.D., The Triune Brain in Evolution: Role in paleocerebra functions, Plenum Press, 1990.
138
Martn Alaimo
El primero de ellos es el cerebro que se desarroll inicialmente en los reptiles, MacLean lo llama cerebro reptiliano. Este cerebro, que heredamos de los reptiles prehistricos, es el responsable de las funciones fisiolgicas involuntarias de nuestro cuerpo. Es el responsable de la parte
ms primitiva. Responde instintivamente a los estmulos.
No piensa, no siente ningn tipo de emocin. Su valoracin del mundo est atada a la supervivencia, por lo tanto,
todo lo que lo rodea es amigo o enemigo.
El segundo cerebro se desarroll recin en los mamferos
inferiores. El nombre que MacLean le da a este cerebro es
cerebro lmbico. Este cerebro es el responsable de nuestras
emociones y nuestros recuerdos. Este cerebro es el responsable de emociones como el miedo, el amor, la ira, la admiracieon, los celos. En el cerebro lmbico se encuentra la
amgdala cerebral, base de la memoria afectiva.
Hacia el final de la evolucin de los mamferos ms avanzados, como los primates, aparece un tipo de cerebro superior al lmbico, que da origen al Hombre como lo conocemos hoy en da. MacLean lo llam neocortex. El neocortex es el cerebro racional, donde se desarrollan las capacidades cognitivas como la memorizacin, concentracin,
autoreflexin, resolucin de problemas, habilidad de escoger el comportamiento adecuado, etc. En el neocortex somos capaces de poner las emociones en palabras, nos da
consciencia de ellas y nos permite controlarlas.
Para los fines que nos competen en este momento, te propongo que agrupemos estos tres cerebros en dos: los primeros dos cerebros, reptiliano y lmbico, los llamaremos
cerebro emocional inconsciente, mientras al neocortex, lo
llamaremos cerebro emocional consciente.
139
Secuestros emocionales
Daniel Goleman39 llama Secuestro Emocional (amigdala
hijack) a esas situaciones en las que te ves desbordado por
tus emociones. Tcnicamente, la amgdala, deja de responder con normalidad y tu cerebro emotivo inconsciente
toma control de la situacin, salteando el neocortex y llevndote a la accin no consciente.
Discusiones en medio de la calle, golpes de puo entre
conductores, arrebatos de ira, parlisis por pnico, etc,
todas son ejemplos de secuestros emocionales. Si llevamos
este concepto a un equipo de trabajo, podremos identificar
secuestros emocionales en las cadenas de mails ofensivas,
discusiones en medio de reuniones, guerras fras, malas
caras y malos tratos.
Goleman identifica que luego de cada secuestro emocional, la persona se sumerge en el arrepentimiento, sin entender cmo es que actu de la forma en la que lo hizo.
La forma de evitar el secuestro emocional es estar atento a
un suceso previo conocido como Desbordamiento Emocional. Ese es el momento en el que debemos detectarnos a
nosotros mismos yendo hacia el Secuestro Emocional y
generar un punto de vista testigo, convertirnos en observadores de nuestras emociones para poder intervenir.
Dado que mi intencin no es adentrarme a niveles de alto
detalle en el tema emocional, recomiendo enfticamente
leer la obra de Fredy Kofman, Metamanagement40, para un
39
D. Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ,

Bantam Books, 1996
40
F. Kofman, Metamanagement, 2001, T. 2, cap. 19 y T. 3, cap. 21, 22 y 23
140
Martn Alaimo
desarrollo y entendimiento mucho ms profundo sobre el

tema.
Poder de intervencin sobre las emociones

Saber intervenir a tiempo y positivamente en tus propias
emociones y en las emociones de los dems es una competencia que te resultar de un valor impensable en el mundo
del trabajo (y en la vida en general). Te propongo que volvamos por un segundo al entendimiento del ser humano
como una coherencia entre cuerpo + emocin + lenguaje,
que podemos, adems, interpretarlo como un tringulo de
hierro: cada vez que modifiques uno de sus ngulos o la
longitud de uno de sus lados, vas a estar afectando a los
otros ngulos y/o longitudes de los otros lados; es decir, si
logras intervenir en cualquiera de estos tres dominios, vas
a estar afectando a los otros dos. Por ejemplo, si tienes una
emocin eufrica, esa emocin afectar la manera en la
que te paras, mueves tu cuerpo, te diriges a otras personas.
Ahora, si pones msica relajada, tu cuerpo comienza a
percibirla, tu emocin comenzar a cambiar, tu postura se
adaptar y tu conversacin interna, y para con los otros,
cambia. Acabas de intervenir en tu coherencia.
La intervencin en s misma la podemos simplificar a los
siguientes pasos:
1. Detecto que un acontecimiento me est desbordando emocionalmente
2. Me convierto en un observador distante de mi
emocin
3. La racionalizo, haciendo la reconstruccin lingstica de la misma
141
4. Verifico afirmaciones, fundamento mis opiniones y

me hago consciente de mis predisposiciones.
5. Me rediseo, redefiniendo mis interpretaciones, si
lo considero necesario.
142
Martn Alaimo
Cundo me vas a escuchar?

Or (Del lat. audre).
1. tr. Percibir con el odo los sonidos.
Escuchar (Del lat. vulg. ascultre, lat. auscultre).
1. tr. Prestar atencin a lo que se oye.
- DRAE
Cuando iba al colegio primario me ensearon la teora del
proceso comunicativo41. Decan: primero hay un emisor,
que es quien codifica y enva un mensaje de manera entendible. Este mensaje representa la informacin debidamente codificada, que incluye ideas, sentimientos, descripciones expresadas por el emisor. En el otro extremo
tenemos el receptor, encargado de decodificar el mensaje
tal cual fue emitido por el emisor.
Con el tiempo y el aprendizaje me di cuenta que esa teora
es aplicable solo cuando hablamos de mquinas como la
radio o la televisin. Lamentablemente, cuando hablamos
de seres humanos, la comunicacin se vuelve mucho, pero
mucho ms compleja.
***

***
41
http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n
143
Or no es escuchar
Mi abuela siempre se confunda estos dos trminos. La
recuerdo hablndole a mi abuelo mientras l miraba la
televisin. Ella le deca algo y despus le preguntaba:
Me oste lo que te dije?. Tcnicamente, salvo que mi
abuelo tuviese problemas de audicin, es imposible que no
la haya odo, ya que or es un acto fisiolgico que tiene
que ver con los sentidos. Podemos decir que or es percibir
los sonidos. Si, te o, le deca mi abuelo. Lo que l no
aclaraba es que no la haba escuchado.
Cmo es eso? Mi abuelo no la haba escuchado, porque

entendemos que el escuchar es la accin voluntaria de
comprender, deducir y atribuirle un sentido a lo odo. Al
escuchar damos un determinado sentido al sonido percibi144
Martn Alaimo
do. Y claramente, mi abuelo estaba escuchando la televisin, mientras mi abuela le hablaba. Por eso despus haca
cualquier cosa, menos lo que mi abuela le haba pedido. :)
Echeverra define el escuchar como or ms interpretar42.
Escuchar = or + interpretar
Quien escucha le otorga sentido al mensaje

Conversando en una reunin con amigos, uno de ellos dice
ya es muy tarde, yo escucho estoy cansado y pienso en
retirarme. Una maana de otoo me dispongo a salir, mi
mujer me dice hace mucho fro afuera, yo escucho
abrgate antes de salir. Le pido a mi socio que me
acompae a una reunin y me dice tengo que ir a otro
cliente, yo escucho no puedo acompaarte. Ninguno de
ellos dijo lo que yo escuch, entonces, Cmo es que escuch lo que escuch?
Uno dice lo que dice, el otro escucha lo que
escucha Humberto Maturana
Nosotros asumimos que en todo actuar hay una intencin.

Que nadie hara algo si no tuviese un para qu hacerlo. Lo
interesante es que en la mayora de los casos llegamos a
42
R. Echeverra, Ontologa del Lenguaje, 1994, p. 81

145
conocer solamente la accin, pero no la intencin que hay

detrs.
Por ejemplo, cuando alguien cruza corriendo la calle, suponemos que es para que no lo atropelle un automvil,
cuando alguien abraza en medio de la vereda a otra persona, suponemos que es porque le est demostrando su afecto. Pero nosotros no conocemos cul es el para qu, entonces lo suponemos: nos contamos una historia a nosotros
mismos que le atribuye una intencin a las acciones de los
otros.
Con el hecho de la escucha pasa exactamente lo mismo,
bajo el principio de que el hablar tambin es una accin
(como cruzar una calle, como abrazar a alguien), entonces
le atribuimos una intencin, un para qu. Cuando alguien
dice algo, nosotros suponemos el para qu de lo dicho, y
as es como yo escucho abrgate cuando mi mujer me
dice afuera hace mucho fro.
Ahora bien, esa intencin que atribuimos, debe ser una
intencin con sentido, no puede ser algo ilgico. Pero que
interesante es que lo lgico para m puede no ser lo lgico
para otros, debido a que el hecho de que algo sea o no sea
lgico, es ni ms ni menos que una opinin. Y ya hemos
visto que las opiniones estn asociadas a los modelos mentales, por lo tanto, tengo una mala noticia: cuando t supones lo que alguien quiere decir, lo haces desde tu propio
modelo mental, no desde el modelo mental de quien lo
est diciendo. Aqu es donde radica el hecho que uno dice
lo que dice, el otro escucha lo que escucha.
146
Martn Alaimo
Escucharme, escucharlo, escucharnos

Laura Whitworth establece tres niveles de escucha43 en los
que nos podemos encontrar al estar conversando con alguien:
Nivel 1: Escucha interna

La escucha interna ocurre cuando alguien nos est hablando y nosotros omos con mucha atencin todo lo que nos
dice, pero interpretamos esas palabras segn nuestro propio modelo mental. Podramos llamarla como la escucha
del principiante. Es el tipo de escucha ms comn que
podemos encontrar en las organizaciones de hoy.
Un ejemplo concreto podra ser cuando escuchamos al
cliente hablar sobre su preocupacin acerca de aceptar
ciertas especificaciones sabiendo que hay alto riesgo de
que las mismas cambien en el corto plazo.
Una persona que se mueve en el primer nivel de escucha,
se preguntara a ella misma cmo me afecta esto a m?,
lo que lo llevara inmediatamente a buscar soluciones en
su propio modelo mental, y decir, por ejemplo, no te
preocupes, si hay cambios en las especificaciones podremos tratarlos en la prxima iteracin de trabajo y efectuar
los ajustes que sean necesarios.
Al operar en este nivel de escucha, pierdo la oportunidad
de entender lo que est preocupando al cliente, creyendo
que su preocupacin es la misma que la ma.
43
L. Whitworth, Co-Active Coaching: New skills for coaching People Toward

Success in Work and Life, Davies - Black, 2007
147
Nivel 2: Escucha enfocada

En este nivel superior de escucha, establezco una conexin, cierta empata, con quien est hablando. Estoy enfocado y prestando absoluta atencin a lo que el otro est
diciendo, a sus palabras. Mientras el cliente expresa su
preocupacin, debo ser consciente que tenemos modelos
mentales diferentes, es entonces cundo debo indagar, por
ejemplo, y qu es especficamente lo que te preocupa?
a lo que l puede responder que el equipo se desmotive
por creer que no tengo las especificaciones bien definidas.
Siguiendo la misma lnea, y evitando que mis propios modelos mentales me invadan, debo asumir que no s por qu
el cliente ve esto como un problema, o qu es para l que
algo est bien definido, entonces mi conversacin podra
seguir con alguna de estas preguntas: por qu te preocupa que el equipo piense eso? o qu significa para vos
que una especificacin est bien definida?.
Inclusive, puedo ir ms all, probar si logramos explicitar
algn temor: y qu pasara si las especificaciones no
estuviesen bien definidas?. Y simplemente, escuchar en
silencio.
Nivel 3: Escucha global

En este nivel de escucha, no solo he establecido la conexin, la empata con el cliente, sino que tambin estoy
atento a otros factores, ms all de sus palabras. Veo sus
gestos, el tono de su voz, su corporalidad, y aqu es donde
la intuicin aparece.
148
Martn Alaimo
Lo que no debo olvidar, es que mi intuicin se ve afectada

por mi modelo mental, por lo tanto, la valido antes de
asumirla como correcta: te veo algo nervioso, un poco
tenso puede ser?, imagino, internamente, que puede ser
ansiedad. Recuerdo la reconstruccin lingstica de la ansiedad (captulo anterior), entonces pregunto hay algo
malo que pueda pasar si las especificaciones no estn bien
definidas?. Y as es como continuo escuchando, no solo a
sus palabras, tambin a sus inquietudes, a su cuerpo y a
sus emociones.
Achicando la brecha
Segn vimos hasta ahora, lo que escuchamos sera una
aproximacin a lo que el otro dice. Esta aproximacin
puede estar ms o menos distante de la intencin del que
habla. Rafael Echeverra44, plantea que esta brecha se puede reducir mediante tres tipos de acciones por parte de
quienes estn conversando:
Verificar escuchas
El primer paso es, como ya vimos, reconocer que lo que
yo digo puede no ser lo que el otro escucha (y viceversa).
Por lo tanto, recurro a la verificacin, tanto cuando soy el
orador como cuando soy el oyente.
Cuando soy el orador y sospecho que se est generando
una brecha en la comunicacin, le pido a quien me est
oyendo que repita con sus palabras lo que acabo de decir.
Echeverra resalta la importancia que tiene que la repeti-
44
R. Echeverra, Actos de lenguaje vol. 1: la escucha, J.C. Sez, 2006

149
cin por parte del otro sea con sus propias palabras para
poder exponer su interpretacin de lo que yo dije.
Cuando soy el oyente, no debo dar por sentada mi propia
escucha, aunque parezca que tiene todo el sentido. Si creo
que se est generando una brecha debera interrumpir la
conversacin y compartir con mis propias palabras lo que
creo haber escuchado, para que el orador lo verifique.
Retomando el ejemplo anterior, podra parafrasear con mis
palabras lo que yo escucho del cliente: entonces, me dices
que tu preocupacin es que el equipo pierda las ganas de
trabajar porque las especificaciones cambian continuamente. Es correcto?
Compartir inquietudes
Ya vimos que siempre que uno habla lo hace para algo.
Ese para qu es la inquietud que mueve a la persona a
hacer lo que hace, en este caso, hablar. El problema que
podemos encontrar al estar como oyentes es que el orador
no haga visible su inquietud, no porque quiera ocultarla,
probablemente ni siquiera sea consciente de que la tiene.
Para una buena escucha, podemos preguntar abiertamente
qu es lo que lo lleva al otro a decir lo que dice, para qu
lo hace. En nuestro ejemplo, la pregunta sera algo as como para qu te preocupas por la claridad de las especificaciones?
En el caso de que yo sea orador, podra directamente asegurarme de compartir mi inquietud al hablar.
150
Martn Alaimo
Indagar
Otro mecanismo para reducir la brecha es la indagacin.
La indagacin es bsicamente preguntar para profundizar
en las palabras del orador, para lograr una mayor comprensin de su modelo mental. Esto lo hicimos en el ejemplo, al preguntar qu significa para vos que una especificacin est bien definida?.
La indagacin puede hacerse con respecto al pasado, con
respecto a las opiniones, a las interpretaciones, a las creencia, a las emociones, y un sin fin de aspectos ms, todo va
a depender de la situacin y del contexto de la conversacin.
Con respecto al ejemplo que nos acompaa, una forma de
indagar podra ser:
-
Por qu crees que el equipo podra verse desmotivado frente a especificaciones cambiantes?
Bueno, porque a mi me desmotivara mucho.
Si te desmotiva, entonces por qu no te tomas ms

tiempo para realizar especificaciones mucho ms
claras, certeras y especficas?
Es que no depende del tiempo que le invierta, depende principalmente de los cambios en el contexto de negocio. Hoy las cosas son as, maana son
diferentes. Tu sabes bien cmo es el rubro de las
finanzas
Lo que me ests diciendo es que no importa cun

claras hagas las especificaciones, hay grandes probabilidades de que las mismas cambien. Es as?
151
S, tal cual.
De esta manera podremos comprender mucho mejor

las inquietudes de nuestro interlocutor, al apagar, de
alguna manera, nuestro modelo mental.
152
Martn Alaimo
Conversemos un rato
Viernes por la tarde, otoo. Afuera est algo nublado,
adentro se van apagando las computadoras unas tras otras.
Pasa Gustavo y saluda, hasta el lunes. Buen fin de semana!. Buen fin de semana!, respondo. Lo siguen Juan
Manuel, Leonardo y Ariel. Un rato ms tarde ya no queda
casi nadie. Me concentro en enviar los ltimos dos e-mails
que tengo en mi lista de pendientes, y al terminar, acomodo mis cosas para retirarme. Levanto la cabeza y descubro
que ya no estoy en la empresa. Qu curioso!, solo quedan
escritorios, bibliotecas, cuadernos, sillas y paredes. Pero
no hay empresa, no hay ms organizacin. Se fue junto a
las personas, qued un edificio vaco.
La organizacin es un conjunto de conversaciones. No hay
conversaciones, entonces no hay organizacin.
***
Competencia 13: Tener conversaciones

significativas
***
Sobre las conversaciones

La conversacin es un fenmeno humano. Podemos identificar una conversacin siempre que exista una interrelacin, un ida y vuelta constante entre el hablar de alguien y
el escuchar de otro, que se intercambian constantemente,
generando una danza comunicacional entre dos (o ms)
personas.
153
Cuando conversamos, intervienen nuestras palabras, nuestra gestualidad, nuestras posturas, nuestros movimientos y
nuestras emociones. Digamos, entonces, que al conversar
nos entrelazamos desde la emocin, el lenguaje y el cuerpo, con otros seres humanos. Cuando la emocin, el cuerpo y el lenguaje de alguien que est conversando contigo
no estn coherentemente alineados, es cuando tienes esa
sensacin en la que piensas aunque diga lo que diga, hay
algo aqu que no me cierra.
En el pasado hemos evolucionado de los simios hacia los
homo sapiens. Siendo que no tenemos grandes habilidades
fsicas y predatorias, comparadas con otras especies mucho ms equipadas, fue la coordinacin de acciones con
otros individuos de nuestra misma especie lo que nos permiti trepar hasta la cima de nuestra cadena alimenticia.
Esta coordinacin de acciones la hemos realizado y la continuamos haciendo a travs de las conversaciones. Por lo
154
Martn Alaimo
tanto, creo que es necesario que dediquemos cierto tiempo

a descubrir el poder transformador de las conversaciones.
La organizacin como red de conversaciones

Pensemos las organizaciones como grupos de seres humanos que coordinan acciones entre s por medio de conversaciones, que estn reunidos en torno a un objetivo comn
y que forman parte de un contexto (tambin conversacional). Con este sentido, la palabra organizacin no slo
comprende una compaa o empresa, sino que se extiende
al equipo, y a mbitos tan diferentes entre s como lo son
una familia, un equipo deportivo o una asociacin sin fines
de lucro.
Si nos enfocamos exclusivamente en un equipo, podramos
verlo como una estructura de conversaciones entrelazadas
y ejecutadas recurrentemente con el fin de coordinar acciones para construir satisfaccin en otra red conversacional creada por los clientes.
Entonces, la calidad de las conversaciones que se tengan
dentro del equipo y con los clientes como as tambin las
conversaciones que no se tengan, son las que van a determinar la calidad en la coordinacin de acciones dentro del
equipo, y por consiguiente su productividad, la calidad de
sus productos, la satisfaccin de los clientes y la felicidad
de los miembros.
Conversaciones y auto-organizacin
Ver a los equipos de trabajo como una red de conversaciones, nos permite, adems, identificar los diferentes tipos de
155
conversaciones que pueden aparecer, y utilizar la conversacin ms significativa, a nuestro favor, en las situaciones
que sean necesarias, evitando aquellas conversaciones
nocivas o intiles.
Utilizar conversaciones significativas en las instancias
necesarias es, desde mi punto de vista, un requisito clave
para lograr la autonoma responsable (auto-organizacin
efectiva) de un equipo.
Ahora te propongo un paseo por diferentes tipos de conversaciones en las que nos podemos ver inmersos al formar parte del da a da de un equipo.
Conversaciones significativas
Podemos identificar como conversaciones significativas
aquellas conversaciones que nos acercan al logro de nuestros objetivos y la mejora continua. Hay varios tipos de
conversaciones significativas. A continuacin, un detalle
de cada una.
Conversaciones estratgicas
A mediados de 2013 trabajamos con uno de mis socios
junto a un equipo con el fin de generar cohesin y autonoma operativa. Cuando nos vimos por primera vez, y tan
pronto finalizamos de presentar la intervencin, pregunt:
para qu forman parte de este equipo?. Ninguno de
ellos pudo responder esa pregunta.
Las conversaciones estratgicas son aquellas que permiten
al equipo articular una imagen del contexto en el cual estn inmersos y asociarla con una representacin de su dinmica interna de funcionamiento. Estas conversaciones
156
Martn Alaimo
construyen escenarios futuros, valores comunes, sentido de

pertenencia y claridad en el rumbo del equipo.
Una conversacin estratgica se centra en establecer:
Qu es lo que buscamos?
Cules son nuestros valores y principios comunes?
Quienes son nuestros clientes?
Cules son nuestras fortalezas y habilidades?
Qu es lo que necesitamos aprender?
Cules son los aspectos negociables y cules no?
Un equipo que no ha tenido al menos una conversacin

estratgica, es un equipo sin rumbo.
Es recomendable tener esta conversacin estratgica peridicamente, para revivir los resultados de las conversaciones.
Conversaciones para la accin

- Alejandro, necesito tu ayuda con el reporte de ingresos
- No puedo Juan, estoy trabajando en el plan financiero
- Cundo tienes que entregar el plan financiero
- No lo s
Este equipo tiene un serio problema en sus conversaciones
para la accin.
Las conversaciones para la accin son esas conversaciones
que nos mueven hacia un lugar en el que generamos com157
promisos crebles, pedidos efectivos y ofertas claras con el

resto de los miembros del equipo y para con los clientes.
Nos permiten enfocarnos en aquellas falencias que tenemos como equipo en el plano de los compromisos y comunicacin.
Las conversaciones para la accin las tenemos para establecer acciones futuras para hacernos cargo de las necesidades presentes. El objetivo de estas conversaciones es
lograr que algo pase.
En una conversacin para la accin podemos responder
preguntas del tipo:
Cul es la prxima necesidad ms prioritaria para

resolver?
Qu es lo que puedo hacer por ti?
Podras hacer determinada cosa para mi?
Para cundo es necesario que est terminado?
Cmo vas a determinar que he/hemos cumplido?
Qu sucede si no logramos hacerlo a tiempo?
Quin podra hacer determinada cosa?
Qu necesitamos para tener xito en determinadas

acciones?
Qu posibles acciones podramos llevar adelante?
Qu posibles conversaciones deberamos tener?
Un equipo que no ha tiene conversaciones para la accin

se ver estancado en el mismo lugar de siempre, sin generar valor ni intervenir en su contexto de forma efectiva.
158
Martn Alaimo
Es necesario tener este tipo de conversaciones constantemente, para mantener vivo el flujo de compromisos y la
consciencia de trabajo en progreso dentro del equipo.
Conversaciones de aprendizaje
Yo no puedo creer que los sueldos de este mes no estn
registrados en la contabilidad de la empresa. Todos los
meses nos pasa lo mismo! Cmo puede ser? en la medida en que este equipo no tenga conversaciones de aprendizaje, nada va a cambiar.
Las conversaciones de aprendizaje son aquellas conversaciones en las que evaluamos nuestro desempeo como
equipo y con individuos dentro de un equipo. Las conversaciones de aprendizaje son efectivas cuando podemos
darnos feedback abierto y honesto, diferenciando entre
afirmaciones y opiniones, hechos e interpretaciones, identificando los estados de nimo en los que nos encontramos.
En una conversacin de aprendizaje encontramos respuestas a preguntas del tipo:
Qu es lo que no est funcionando como equipo?
En qu compromisos hemos fallado?
Cules creemos que son las causas de esos errores?
Qu cosas nos gustara cambiar?
En qu mbitos podramos mejorar?
Qu aspectos de la comunicacin creemos que

debemos modificar?
159
Una conversacin de aprendizaje concluye abriendo la

puerta a una conversacin de innovacin o una conversacin para la accin, con el objetivo de que ellas se hagan
cargo de las necesidades identificadas en esta conversacin. De lo contrario, nada cambiara.
Conversaciones de innovacin y adaptacin

- Hemos identificado un problema en la lnea de produccin de manzanas de exportacin, especficamente en la
etapa de clasificacin segn su calibre -comenta Alberto
- Y qu tienen pensado hacer al respecto? -pregunt
Anala
- Ni idea -dijo Alberto
En este equipo estn haciendo falta las conversaciones
para la innovacin y adaptacin.
Las conversaciones para la innovacin y adaptacin son
aquellas conversaciones que nos permiten modificar nuestra forma de trabajo y nuestros procesos en pos de mejorar
la calidad de los entregables, las relaciones entre los
miembros del equipo y con el cliente. Estas conversaciones ponen a los miembros del equipo como protagonistas
de su mejora continua.
En una conversacin de innovacin y adaptacin podemos
encontrar respuestas a preguntas del tipo:
160
Qu aspecto de nuestro quehacer diario creemos

que podemos hacer diferente?
Qu mejora esperamos por el hecho hacer algo de

forma diferente?
Martn Alaimo
Cundo vamos a evaluar el impacto del cambio

introducido?
Qu prioridad tiene frente a otras posibles mejoras?
Inmediatamente despus de la conversacin de innovacin

y adaptacin, nos movemos hacia una conversacin para la
accin. De lo contrario, nada sucedera.
Conversaciones nocivas
Identificamos las conversaciones significativas como
aquellas que nos acercan hacia el logro de nuestros objetivos y la mejora continua. Tambin existe otro gran tipo de
conversaciones que transcurren en el sentido contrario,
alejndonos del logro de nuestros objetivos o, en el mejor
de los casos, sin movernos ms all de donde estemos.
Juan Carlos Lucas45 las identifica como conversaciones
empantanantes. Veamos algunas de ellas.
Conversaciones pesimistas
Este producto va a ser un fiasco o as como va este
negocio, vamos directo a estrellarnos contra una pared
Si te ves teniendo este tipo de conversaciones, se podra
asumir que ves algo para mejorar en la forma en la que las
cosas se estn haciendo hoy en da. No es nocivo advertirlo, pero s es nocivo el hecho de no hacer nada al respecto.
A esto debemos sumarle que este tipo de conversaciones
45
Lucas, J. C., El Arte de Hacer Historia, 2013

161
sin acciones de mejora asociadas contribuyen a la generacin de estados de nimo negativos dentro del equipo.
Cmo podramos transformar esta conversacin en una
conversacin significativa?:
1. Identifica qu es lo que no est funcionando correctamente (conversacin de aprendizaje)
2. Identifica qu alternativas hay para mejorar (conversaciones de innovacin y adaptacin)
3. Realiza una oferta para hacerte cargo de las acciones que estn haciendo falta y genera un compromiso de mejora (conversacin para la accin)
Pero claro, es mucho ms fcil emitir el presagio de fracaso en vez de hacer algo al respecto. Posiblemente las personas que viven encerradas en conversaciones pesimistas
tengan miedo al compromiso o a que su oferta de cambio
sea rechazada.
Conversaciones de crticas
Esa propuesta que preparaste la semana pasada es un
desastre. Yo s lo que te digo, literalmente un desastre.
Cmo no iba a rechazarnos el cliente?
Te ves inmerso en una crtica cuando emites opiniones
negativas asumiendo que esas opiniones son afirmaciones.
No logras ver que esa opinin surge de tu interpretacin
personal, de tu modelo mental, y la tomas como una verdad absoluta. De esta forma te cierras a cualquier tipo de
anlisis al respecto. En el ejemplo lo podemos identificar
donde la persona afirma: esto es un desastre.
162
Martn Alaimo
La forma de salir de la trampa de este tipo de conversaciones y movernos hacia una serie de conversaciones significativas sera:
1. Analizar si tus opiniones son fundadas
2. Analizar si el pedido que hiciste fue claro
3. Si lo fue, dar feedback y realizar un reclamo (ver
captulo de feedback)
4. Si no lo fue, identificar posibles mejoras (conversacin de innovacin y adaptacin)
5. Generar compromisos de accin a futuro (conversacin para la accin)
Conversaciones de quejas trianguladas

A vos te parece la especificacin que hizo Mario con
respecto a la nueva funcionalidad de facturacin? Est
totalmente desprolija, confusa y errada. Yo creo que la
debe haber hecho de un da para el otro, sin mucha anticipacin. Qu irresponsabilidad.
Esta conversacin sucede cuando te quejas con un tercero
frente a una situacin con la que no ests conforme. La
mayora de las veces ese tercero no tiene influencia sobre
la situacin en cuestin. Por ejemplo, te quejas con tu esposa sobre algo que hizo un compaero de oficina.
Este tipo de conversaciones son muy habituales debido a
que generan mucha menos exposicin que el hecho de
hacer este reclamo a la persona involucrada en el problema.
163
Para movernos de este tipo de conversaciones nocivas hacia conversaciones significativas deberas juntar valor, dar
feedback y realizar un reclamo respetuoso a la persona
indicada.
Buenos deseos
Sera bueno que alguien abra las puertas por la maana, Deberamos reunirnos ms seguido, Habra que
enviar un e-mail con el resumen de la situacin.
Todos estos son ejemplos de buenos deseos, conversaciones que ocurren frecuentemente en la oficina, pero que
no nos llevan absolutamente a ningn lado.
Para salir de este tipo de conversaciones nocivas, simplemente debes generar una conversacin para la accin.
Como comentamos en el apartado Habra que decir menos
habra que del captulo llamado Crea tu realidad, te
sugiero hacerte estas preguntas:
1. Puedo llevar adelante esta idea? Y si no quin
podra hacerlo? ya se lo he pedido?
2. Cmo estoy contribuyendo al problema? Qu cosa no estoy haciendo y podra hacer?
3. Cmo puedo expresar la idea en forma de un
compromiso? (pasar del hay que al voy a)
164
Martn Alaimo
Recapitulemos
A continuacin, repasaremos la lista de competencias relacionales que los miembros de un equipo deben dominar
para que ese equipo sea ms productivo de lo que actualmente es:
1. Legitimarse entre s
2. Ser protagonistas
3. Diferenciar sus afirmaciones de sus opiniones
4. Diferenciar los hechos de sus interpretaciones
5. Hacer pedidos y ofertas eficientemente
6. Honrar sus compromisos
7. Darse feedback constante y efectivamente
8. Construir un contexto de confianza
9. Aprender a aprender juntos
10. Identificar sus emociones
11. Intervenir en sus emociones
12. Escucharse entre s
13. Tener conversaciones significativas
En definitiva, podemos decir: individuos y sus interacciones por sobre procesos y herramientas.
A partir de aqu, nos ocuparemos de Scrum como marco
de trabajo relacional en el cual son vitales estas competencias relacionales.
165
3. SCRUM
166
Martn Alaimo
Un marco de trabajo
A continuacin presento un marco de trabajo que, entre
sus objetivos, tiene el de maximizar las relaciones interpersonales entre los miembros de un equipo para que ste
logre su mximo nivel de productividad posible.
Como parte de una corriente conocida como Metodologas giles, en la industria del desarrollo de software,
este marco de trabajo46 no es un proceso completo o una
metodologa. En lugar de proporcionar una descripcin
completa y detallada, pretendiendo predecir cmo deben
realizarse las tareas, deja este aspecto en manos del equipo
de desarrollo, debido a que es el equipo de desarrollo
quien conoce la mejor manera de resolver las problemticas que se presentan, y se enfoca exclusivamente en mejorar la dinmica de trabajo relacional entre las personas
involucradas.
El Equipo de Desarrollo se encuentra apoyado en dos roles claves: el Coach del Equipo y el Responsable del Producto. El Coach del Equipo es quien vela por asegurar la
utilizacin del marco, sostener un alto nivel de competencias relacionales y la capacidad de aprendizaje y mejora
continua del Equipo. Es un facilitador del aprendizaje,
lder servicial, encargado de acompaar al equipo de forma tal que encuentre su punto de mayor eficiencia. El
Responsable del Producto es quien representa al negocio,
stakeholders, clientes y usuarios finales. Tiene la respon46
Tambin conocido en el mbito de sistemas y desarrollo de software bajo el

nombre Scrum
167
sabilidad de conducir al Equipo de Desarrollo hacia el

producto adecuado, maximizando el retorno de la inversin y la satisfaccin del cliente por sobre el cumplimiento
de un plan elaborado en base a supuestos.
El progreso de los proyectos que utilizan este marco de
trabajo se realiza y verifica en una serie de iteraciones de
duracin fija, pre-establecida de no ms de un mes y enfocadas en un 100% en entregar valor al cliente. Esta es la
nica manera de obtener feedback y acelerar el aprendizaje. Al comienzo de cada iteracin el Equipo de Desarrollo
realiza un compromiso de entrega de una serie de caractersticas del producto en cuestin.
Al finalizar cada iteracin se espera que estas caractersticas comprometidas estn terminadas, lo que implica su
anlisis, diseo, desarrollo, prueba e integracin al producto final. En este momento es cuando se realiza una
reunin de revisin del producto construido durante la
iteracin, donde el Equipo Scrum muestra lo construido a
los stakeholders interesados en participar. El feedback
obtenido en esta reunin puede ser incluido entre las funcionalidades a construir en futuras iteraciones.
Inmediatamente despus de esto, el equipo en su totalidad,
analiza el trabajo realizado, las conductas interpersonales
que existieron durante la ltima iteracin y la evolucin
del contexto para redisearse y adaptarse hacia el futuro,
comenzando as una nueva iteracin siendo un equipo ms
maduro.
168
Martn Alaimo
Principios operacionales
Este marco de trabajo se basa en cuatro principios operacionales que determinan la manera en la que el trabajo y el
relacionamiento entre los individuos debe llevarse a cabo.
Revisemos a continuacin estos cuatro principios47.
1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Las personas son el principal factor de xito de un equipo.
El principal cimiento es la confianza puesta en los equipos,
los individuos dentro de esos equipos y la manera en que
stos interactan entre s. Es ms importante construir un
buen equipo que disear los procesos y elegir las herramientas con las cuales van a trabajar. Muchas veces se
comete el error de construir primero el entorno de trabajo
y esperar que el equipo se adapte automticamente. Por el
contrario, esta modalidad de trabajo propone crear el equipo y que ste construya su propio entorno y procesos en
base a sus propias necesidades.
Otro pilar fundamental es el pilar de la responsabilidad.
Los equipo son los responsables de identificar los obstculos que se interponen en su camino y removerlos. Si estos
obstculos estn fuera de su alcance inmediato, deben trabajar junto a otros equipos a nivel organizacional.
47
Manifiesto gil: http://www.agilemanifesto.org

169
2. Producto funcionando sobre documentacin extensiva

La regla a seguir es no producir documentos a menos que
sean necesarios de forma inmediata para tomar una decisin importante. Estos documentos deben ser cortos y
centrarse en lo esencial. La documentacin (diseo, especificacin tcnica, especificacin funcional) no es ms que
un resultado intermedio y su finalidad no es dar valor en
forma directa al cliente final. Medir avance en funcin de
resultados intermedios se convierte en una simple ilusin
de progreso y en un arma de doble filo. Bajo este marco
de trabajo, el resultado de cada iteracin debe ser un incremento de producto que provee valor al cliente final.
3. Colaboracin con el cliente sobre negociacin contractual
Se propone que exista una interaccin constante entre el
cliente y el equipo. Esta mutua colaboracin ser la que
garantice la satisfaccin del cliente. El Responsable del
Producto es un miembro del equipo y debe construir una
fuerte colaboracin con el resto de los integrantes del
mismo: el Coach del Equipoy el Equipo de Desarrollo.
4. Respuesta ante el cambio sobre el seguimiento de un
plan
La habilidad de responder a los cambios que puedan surgir
(cambios en las necesidades del cliente, en la tecnologa,
en el equipo, en el negocio, etc.) determina tambin su
xito o fracaso. Por lo tanto, la planificacin no debe ser
estricta sino flexible y abierta.
170
Martn Alaimo
Roles y responsabilidades
El Equipo de Desarrollo
El equipo de desarrollo est formado por todos los individuos necesarios para la construccin del producto o la ejecucin del servicio. Es el nico responsable por la construccin y calidad.
El equipo de desarrollo es auto-organizado. Esto significa
que no existe un lder externo que asigne las tareas ni que
determine la forma en la que sern resueltos los problemas. Es el mismo equipo quien determina la forma en que
realizar el trabajo y cmo resolver cada problemtica
que se presente.
Cada miembro del Equipo de Desarrollo debe poseer todas
las habilidades necesarias para realizar el trabajo requerido. Esta caracterstica se conoce como multi-funcionalidad
y significa que dentro del Equipo de Desarrollo no existen
especialistas exclusivos, sino ms bien individuos generalistas con capacidades especiales. Lo que se espera de un
miembro de un Equipo de Desarrollo es que no solo realice las tareas en las cuales se especializa sino tambin todo
lo que est a su alcance para colaborar con el xito del
equipo.
El Equipo de Desarrollo tiene tres responsabilidades tan
fundamentales como indelegables. La primera es proveer
las estimaciones de cunto esfuerzo ser requerido para
cada una de las caractersticas del producto. La segunda
responsabilidad es comprometerse al comienzo de cada
Iteracin a construir un conjunto determinado de caractersticas en el tiempo pre-estipulado. Y finalmente, tambin
171
es responsable por la entrega del producto terminado al

finalizar cada Iteracin.
El Responsable del Producto

El Responsable del Producto es la persona responsable del
xito del producto o servicio desde el punto de vista de los
clientes. Sus principales responsabilidades son:
172
Determinar la visin del producto o servicio, hacia

dnde va el Equipo de Desarrollo
Gestionar las expectativas de los clientes
Recolectar los requerimientos y/o necesidades
Determinar y conocer en detalle las caractersticas

del producto de alto y de bajo nivel
Generar y mantener el plan de entregas (release

plan): fechas de entrega y contenidos de cada una
Maximizar la rentabilidad del producto o servicio
Determinar las prioridades de cada una de las caractersticas por sobre el resto
Cambiar las prioridades de las caractersticas segn

avanza el proyecto, acompaando as los cambios
en el negocio
Aceptar/rechazar el producto construido durante la

Iteracin y proveer feedback valioso para su evolucin
Participar de la revisin del producto junto a los

miembros del Equipo de Desarrollo para obtener
feedback de los clientes.
Martn Alaimo
El Responsable del Producto se focaliza en maximizar la

rentabilidad del producto o servicio. La principal herramienta con la que cuenta para poder realizar esta tarea es
la priorizacin. De esta manera puede reordenar la cola de
trabajo del Equipo de Desarrollo para que ste construya
con mayor anticipacin las caractersticas ms requeridas
por el mercado o la competitividad comercial.
Otra responsabilidad importante del Responsable del Producto es la gestin de las expectativas de los clientes mediante la comprensin completa de la problemtica de negocio.
El Coach del Equipo

El Coach del Equipo es quien lo ayuda a alcanzar su mximo nivel de productividad posible.
Tomando algunas referencias de Leonardo Wolk48 podemos decir que el Coach del Equipo, es un lder, facilitador, provocador, detective y soplador de brasas.
Lder por ser un ejemplo a seguir, facilitador por fomentar
contextos de apertura y discusin donde todos pueden expresar sus opiniones y lograr consensos comunes, provocador por desafiar las estructuras rgidas y las antiguas
concepciones sobre cmo deben hacerse las cosas, detective por involucrarse activamente en la bsqueda e identificacin de indicios y pistas en la narrativa del equipo y los
individuos y finalmente, soplador de brasas, un socio
facilitador del aprendizaje, que acompaa al otro en una
bsqueda de su capacidad de aprender para generar nuevas
48

173
respuestas. Soplar brasas para re-conectar a las personas

con sus pasiones, con sus fuegos, muchas veces apagados.
Se espera, adems, que el Coach del Equipo acompae al
Equipo Scrum en su da a da y garantice que todos, incluyendo al Responsable del Producto, comprendan y utilicen
Scrum de forma correcta.
Las responsabilidades principales del Coach del Equipo
son:
Velar por el correcto empleo y evolucin de Scrum
Facilitar el uso de Scrum a medida que avanza el

tiempo.
Asegurar que el Equipo de Desarrollo sea multifuncional y eficiente
Proteger al Equipo de Desarrollo de distracciones y

trabas externas
Detectar, monitorear y facilitar la remocin de los

impedimentos que puedan surgir con respecto al
proyecto y a la metodologa
Asegurar la cooperacin, la comunicacin y las relaciones dentro del equipo
Adems de estas cuestiones, el Coach del Equipo debe

detectar problemas y conflictos interpersonales dentro del
equipo de trabajo. Para respetar la filosofa autoorganizativa del equipo, lo ideal es que el equipo mismo
sea quien resuelva estas cuestiones. En el caso de no poder
hacerlo, deber involucrarse al Coach del Equipo y eventualmente a niveles ms altos de la gerencia.
174
Martn Alaimo
Un Lder Facilitador
No es casualidad la aparicin de un nuevo nombre o rol.
Este nuevo concepto del enfoque gil representa el cambio
respecto de las responsabilidades y el modelo de gestin
de los gerentes tradicionales en relacin al un equipo de
trabajo.
El Coach del Equipo puede ser visto como un Facilitador.
Su responsabilidad es asegurar que se cumpla con el marco de trabajo de Scrum sin interferir directamente en el
desarrollo del producto o servicio. Es importante establecer que el Equipo Scrum elige la forma de trabajo que mejores resultados le genere, siempre que se cumplan las pautas bsicas de Scrum, por ello mientras lo hagan no existe
una forma errnea de trabajar.
El rol del Coach del Equipo tambin incluye asegurar que
el desarrollo del producto o ejecucin del servicio tenga la
mayor probabilidad de ser completado de forma exitosa.
Para lograr este cometido, trabaja de cerca con el Responsable del Producto asegurando una correcta priorizacin de
las necesidades, por un lado, y con el Equipo de Desarrollo
para convertir los requerimientos en un producto utilizable, por el otro.
Por lo que hemos visto, el Coach del Equipo tiene un rol
ms indirecto que un Gerente tradicional, a pesar de esto
es un rol vital para el xito de Scrum. Para todo Gerente
tradicional, el cambio hacia esta nueva filosofa de gestin
es desafiante. Se dice que Scrum es fcil, hacer Scrum es
difcil. Esta afirmacin tiene sus fundamentos en la idea
de que una cosa es aprender Scrum y otra muy diferente es
aplicar Scrum exitosamente. Emprender este camino signi175
fica adoptar una filosofa de liderazgo servicial por sobre

el comando y control.
Finalmente, cuando un Coach del Equipo logra cubrir exitosamente su rol, la implementacin de Scrum sucede sin
sobresaltos. Las responsabilidades del Coach del Equipo
deberan cubrir la totalidad de su tiempo. Si bien hay casos
en los que el Coach del Equipo cumple, adems de su rol,
el rol de desarrollador, no siempre es la mejor de las situaciones ya que ambas responsabilidades podran llegar a
exceder la disponibilidad de una sola persona, y as alguno
de ambos roles no estara siendo cubierto satisfactoriamente.
Conversaciones y elementos
El marco de trabajo que presentamos posee una mnima
cantidad necesaria de elementos y conversaciones formales para poder llevar adelante una dinmica clara. A continuacin describiremos cada uno de ellos.
Elemento: Backlog del Producto

El primero de los elementos, y principal, es el Backlog del
Producto o tambin conocido como Listado de Caractersticas del Producto, Pila de Producto o Product Backlog.
El Backlog del Producto es bsicamente un listado de
tems (Product Backlog Items o simplemente PBIs) que
representan las ideas y/o caractersticas del producto o
servicio a construir, mantenido por el Responsable del
Producto. Es importante que exista una clara priorizacin,
ya que esta priorizacin es la que determinar el orden en
176
Martn Alaimo
el que el Equipo de Desarrollo transformar las caractersticas (tems) en un producto funcional o servicio acabado.
Esta lista de tems y sus prioridades son responsabilidad
exclusiva del Responsable del Producto y, aunque el Equipo de Desarrollo pueda hacer sugerencias o recomendaciones, es el Responsable del Producto quien tiene la ltima palabra sobre el Product Backlog, teniendo en cuenta
el contexto de negocio, el producto o servicio y el mercado
en el que est inserto.
Conversacin: Planificacin de la Iteracin

Al comienzo de cada iteracin se realiza una conversacin
de planificacin donde sern generados los acuerdos y
compromisos entre el Equipo de Desarrollo y el Responsable del Producto sobre el alcance de la iteracin que comienza.
Esta conversacin de planificacin habitualmente se divide
en dos partes con finalidades diferentes: una primera parte
estratgica y enfocada en el qu construir, y una segunda
parte tctica cuyo hilo conductor principal es el cmo hacerlo.
Parte estratgica: qu vamos a construir?

Podramos decir que se trata de un taller donde el Responsable del Producto expone todos y cada uno de los PBIs
que podran formar parte de la iteracin, mientras que el
Equipo de Desarrollo realiza todas las preguntas que crea
necesarias para conocer sus detalles y as corroborar o
ajustar sus estimaciones.
177
An asumiendo que los PBIs ya han sido estimados con

anterioridad, debido al principio de aceptar los cambios
aun en etapas avanzadas del proyecto, es posible que en
esta reunin aparezcan PBIs que no haban sido estimados
anteriormente. Frente a esta situacin, el Equipo de Desarrollo indagar y estimar esos PBIs de inmediato.
El objetivo buscado durante esta parte de la conversacin
es identificar qu es lo que el Equipo de Desarrollo va a
realizar durante la iteracin, es decir, todos aquellos PBIs
que el equipo se comprometer a transformar en un producto funcionando y utilizable o en otras palabras: incremento funcional potencialmente entregable.
El Responsable del Producto y el Equipo de Desarrollo
deben participar de esta parte de la conversacin como
protagonistas principales. El Coach del Equipo, al tiempo
que facilita la reunin, tambin debe asegurar que cualquier stakeholder del proyecto que sea requerido para profundizar en detalles est presente o sea contactado.
El Equipo de Desarrollo utiliza su capacidad productiva
(tambin conocida como Velocidad o Velocity), obtenida
de las iteraciones pasadas, para conocer hasta cunto trabajo podra comprometerse a realizar. Esto determinara en
un principio cules seran los PBIs comprometidos en esta
iteracin.
Como se ha visto, hemos hablado en potencial: el Equipo
de Desarrollo podra, esto determinara. La razn es que
cada uno de los tems del Product Backlog debe ser discutido para entender cules son sus criterios de aceptacin y
as conocer en detalle qu se esperar de cada uno. De esta
178
Martn Alaimo
manera, el equipo de desarrollo discutir con el Responsable del Producto sobre cada PBI y generar un compromiso de entrega para aquellos que considera suficientemente
claros como para comenzar a trabajar y que adems podran formar parte del alcance de la iteracin que est comenzado. A esto se lo conoce como planificacin basada
en compromisos o Commitment-based Planning.
Al finalizar esta primera parte de la conversacin, tanto el
Responsable del Producto como los stakeholders involucrados (si los hubiese) se retirarn, dejando as al Coach
del Equipo y al Equipo de Desarrollo para que den comienzo a la segunda parte de esta conversacin, que se
describe a continuacin.
Parte tctica: cmo lo vamos a construir?

Durante este espacio de tiempo el Equipo de Desarrollo
determinar la forma en la que llevar adelante el trabajo.
Esto implica la definicin inicial de un diseo de alto nivel, el cual ser refinado durante la iteracin misma y la
identificacin de las tareas que el equipo en su conjunto
tendr que llevar a cabo.
Se espera que el diseo sea emergente, es decir, que surja
de la necesidad del Equipo de Desarrollo a medida que
ste avance en el conocimiento del negocio y del producto.
Por esta misma razn es que indicamos la no necesidad de
realizar un diseo completo y acabado de lo que ser realizado durante la iteracin. En cambio, se buscar un acuerdo de alto nivel que ser bajado a detalle durante la ejecucin de la iteracin.
179
Esto mismo sucede con las tareas que se realizarn durante

la iteracin, es decir que no es estrictamente necesario
enumerar por completo todas las tareas que sern realizadas durante la iteracin ya que muchas aparecern a medida que avancemos. Recordemos que a esta altura los PBIs
ya han sido estimados y el surgimiento de actividades durante la iteracin no habilita a incrementar las estimaciones de los PBIs, salvo excepciones donde la estimacin
inicial no haba considerado la totalidad del esfuerzo necesario. Adicionalmente, es recomendable que las actividades duren idealmente menos de un da. Esto permitir detectar bloqueos o retrasos durante las reuniones diarias
(ver siguiente).
Si bien el Responsable del Producto no participa de esta
reunin, debera ser contactado en el caso de que el equipo
de desarrollo necesite respuestas a nuevas preguntas con la
finalidad de clarificar su entendimiento de las necesidades.
Al finalizar esta reunin, el equipo habr arribado a un
Backlog de Iteracin que representa el alcance de la iteracin en cuestin: caractersticas del producto a ser construidas y tareas asociadas a cada una de ellas. Este Backlog de Iteracin se coloca en una pizarra conocida como
Taskboard (ver apndice) del equipo y se procede a dar
comienzo al trabajo de construccin del producto para esta
iteracin.
Elemento: Backlog de la Iteracin

El Backlog de la Iteracin es la lista de tems refinados del
Backlog del Producto que sern transformados en un incremento de producto potencialmente entregable y el plan
180
Martn Alaimo
del equipo para lograr dicho objetivo durante la iteracin

que est comenzando.
Red de Conversaciones: La Iteracin

Este marco de trabajo es un proceso de construccin incremental e iterativo. Esto significa que el producto se
construye en incrementos funcionales entregados en periodos cortos para obtener feedback frecuente.
En general, se recomienda una duracin de iteracin de
entre 1 y 4 semanas, siendo 2 o 3 semanas lo ms habitual
que encontraremos en la industria. Una de las decisiones
que debemos tomar al comenzar un proyecto o al adoptar
esta forma de trabajo es justamente la duracin de las iteraciones. Luego, el objetivo ser mantener esta duracin
constante a lo largo de la construccin del producto, lo que
implicar que la duracin de una iteracin no cambie una
vez que sea establecida.
Como excepcin podemos mencionar aquellas situaciones
donde el equipo mismo decida probar con iteraciones ms
largas o ms cortas. Esta decisin se basa principalmente
en la volatilidad del contexto: mientras ms voltil sea
(negocio cambiante, requerimientos desconocidos, etc.)
ms corta ser la duracin de la iteracin. Lo importante es
recordar que se logra mayor ritmo y previsibilidad teniendo iteraciones de duracin constante.
Retrasos y adelantos en una Iteracin

Muchas veces podremos encontrar situaciones en donde el
Equipo de Desarrollo se atrase o se adelante. En estos ca181
sos, la regla del timeboxing no nos permitir modificar

(adelantar o postergar) la fecha de entrega o finalizacin
de la iteracin. La variable de ajuste en estos casos ser el
alcance, esto es, en el caso de adelantarnos deberemos
incrementar el trabajo a realizar durante la iteracin agregando nuevos PBIs y reducirlo en el caso de retrasarnos.
Conversaciones diarias: sincronizacin

El objetivo buscado por medio de estas conversaciones
diarias es incrementar la comunicacin y la transparencia
dentro del Equipo de Desarrollo. Esto facilita la coordinacin de acciones entre los miembros del equipo y el conocimiento en vivo de las dependencias de las actividades
que realizan.
Por otro lado, se requiere, adems, aumentar y explicitar
los compromisos asumidos entre los miembros del Equipo
de Desarrollo y dar visibilidad a los impedimentos que
surjan del trabajo que est siendo realizando y que muchas
veces nos impiden lograr los objetivos.
Estos tres objetivos: 1) incrementar la comunicacin 2)
explicitar los compromisos y 3) dar visibilidad a los impedimentos, son logrados mediante estas conversaciones
diarias que no deberan durar ms de 15 minutos. Estos 15
minutos son un timebox, es decir, no se pueden superar.
A la conversacin diaria acude el Coach del Equipo y el
Equipo de Desarrollo. En el caso de que sea necesario, se
podr requerir la presencia del Responsable del Producto y
de los stakeholders. De todas maneras, se intenta que sea
una conversacin abierta donde cualquier interesado en
182
Martn Alaimo
escuchar lo que sucede pueda participar en calidad de observador. Se recomienda que los observadores no participen activamente en la conversacin, y mucho menos, que
soliciten a los miembros del equipo justificacin del progreso y explicacin de los problemas.
Esta reunin es facilitada por el Coach del Equipo. Todos
y cada uno de los miembros toman turnos para responder
las siguientes tres preguntas, y de esa manera comunicarse
entre ellos:
1. Qu hice desde la ltima conversacin diaria hasta ahora?
2. En qu voy a estar trabajando desde ahora hasta la
prxima conversacin diaria?
3. Qu problemas o impedimentos tengo?
Es importante destacar que en ningn momento se trata de
una reunin de reporte de avance o status al Coach del
Equipo ni a otras personas. Por el contrario, es un espacio
de estricta comunicacin abierta entre los miembros del
Equipo de Desarrollo.
El objetivo de la primera pregunta (qu hice...?) es verificar el cumplimiento de los compromisos contrados por los
miembros del equipo en funcin del cumplimiento del
objetivo de la iteracin. La finalidad de la segunda pregunta (qu voy a hacer...?) es generar nuevos compromisos
hacia el futuro. Cuando hablamos de compromisos, hacemos referencia a aqullos que los miembros del equipo
asumen ante sus compaeros.
183
La ltima pregunta (qu problemas...?) apunta a detectar

y dar visibilidad a los impedimentos. Estos impedimentos
no se resuelven en esta reunin, sino en posteriores. Es
responsabilidad del Coach del Equipo que se resuelvan lo
antes posible, generando las conversacin que sean necesarias e involucrando a las personas correctas.
En el caso de que los PBIs de la iteracin se hubiesen podido dividir en actividades de menos de un da: si una de
estas actividades se encuentra en progreso durante dos
conversacin diarias seguidas (con 24hs de separacin)
claramente se advierte un retraso.
Resultado: Incremento de Producto

El resultado de cada iteracin debe ser un incremento de
producto potencialmente entregable.
Incremento. Porque es una caracterstica funcional nueva
(o modificada) de un producto que est siendo construido
de manera evolutiva. El producto crece con cada iteracin.
Potencialmente entregable. Porque cada una de estas caractersticas se encuentra lo suficientemente validada y
verificada como para poder ser entregada a los clientes si
as el negocio lo permite o el cliente lo desea.
El Incremento de Producto debe cumplir con la Definicin
de Terminado actual del equipo completo y cada una de
sus partes haber sido aceptadas por el Responsable del
Producto.
184
Martn Alaimo
Acuerdo: Definicin de Terminado

Cuando se entrega el incremento de producto, ste tiene
que estar terminado de acuerdo a una visin compartida de
qu significa terminado. Esta definicin es diferente para
cada equipo y, a medida que el equipo madura, la definicin de terminado se ir expandiendo y se volver ms
exigente.
La definicin de terminado siempre debe incluir la nocin
de que el Incremento de Producto es de calidad suficiente
como para ser entregado a los clientes: el Responsable del
Producto podra elegir entregarlo en forma inmediata. El
Incremento de Producto contiene toda la funcionalidad de
Incrementos de Producto anteriores.
Conversacin de aprendizaje sobre el producto

Al finalizar cada Iteracin se recomienda tener una conversacin de revisin del incremento funcional potencialmente entregable construido por el Equipo de Desarrollo.
Mediante esta conversacin el equipo completo y los
Stakeholders revisan el Incremento de Producto construido
durante la Iteracin. Los stakeholders aportan sus impresiones, que pueden ser acerca de cambios en la funcionalidad construida o bien nuevas funcionalidades que surjan
de ver el producto en accin.
El Responsable del Producto es quien toma las decisiones
finales sobre el feedback recibido con respecto al futuro
del producto. Todas las nuevas caractersticas y/o modificaciones deben ser ingresadas como PBIs en el Product
185
Backlog. Para esto, los PBIs nuevos deben ser priorizados

con respecto a todos los ya existentes y, adicionalmente, el
Equipo de Desarrollo debe proveer una estimacin de esfuerzo necesario para cada uno de ellos, antes de incluirlos
como parte del Product Backlog. Una de las decisiones
que debe tomar el Responsable del Producto en este punto
es sobre cules de los PBIs existentes deben ser eliminados para no incurrir en el incremento desmedido del alcance (Scope Creeping): si se agrega trabajo entonces debemos quitar trabajo de otro lado. El Responsable del Producto cuenta para esto con la priorizacin de los tems del
Backlog como herramienta para la toma de este tipo de
decisiones.
En el caso de que una funcionalidad sea rechazada, el PBI
correspondiente reingresa al Product Backlog con mxima
prioridad, para ser tratado en la siguiente iteracin. La
nica excepcin a esta regla es que el Responsable del
Producto, por decisin propia, prefiera dar mayor prioridad a otros. En este caso, nada debe salir del Backlog ya
que esto no sera considerado como un incremento en el
alcance.
Al finalizar la revisin del producto, es recomendable definir la fecha de la prxima reunin de revisin, que corresponder al final de la Iteracin siguiente. De este modo
ya se tendrn las agendas bloqueadas a tal fin.
186
Martn Alaimo
Conversacin de aprendizaje sobre el equipo

En un mtodo emprico como ste, la retrospeccin del
equipo es el corazn de la mejora continua. Mediante el
mecanismo de reflexin acerca de sus propias acciones, el
equipo inspecciona la forma en la que realiz su trabajo y
los acontecimientos que sucedieron en la iteracin que
acaba de concluir para mejorar sus prcticas. Todo esto
sucede durante la conversacin de retrospectiva.
Esta conversacin tiene lugar inmediatamente despus de
la revisin del Incremento de Producto.
Valindose de tcnicas de facilitacin y anlisis de causas
races, se buscan tanto fortalezas como oportunidades de
mejora. Luego, el equipo de desarrollo decide por consenso cules sern las acciones de mejora a llevar a cabo el la
siguiente iteracin. Estas acciones y sus impactos se revisarn al finalizar la nueva iteracin.
187
4. MANOS A LA OBRA
188
Martn Alaimo
Si quieres ser Coach de un equipo

Scrum
Entonces, empecemos por una pregunta bsica: qu
hace el Coach de un equipo Scrum? Probablemente ya te
hayas hecho esta pregunta. Por mi parte, la he escuchado
muchas veces y lo atribuyo a la novedad de esta disciplina
porque difcilmente nos preguntemos qu hace un mdico,
o un abogado, o un contador.
Para responder esta pregunta, te propongo basarnos en
algunas de las Competencias Claves de la ICF (International Coach Federation)49 para comprender qu se debera
esperar de un Coach de equipo Scrum. Digo algunas, ya
que no todas aplican al 100% a este contexto, siendo muchas de ellas aplicables a la profesin del coaching en general y a la ICF en particular. En nuestro caso, las tomamos como base y las adaptamos al contexto de un equipo
Scrum.
Establece confianza
Como Coach de un equipo Scrum establece confianza e
intimidad con los miembros del equipo. Se capaz de crear
un entorno seguro y de apoyo que genere confianza y respeto mutuo.
Muestra inters sincero por el bienestar y el futuro del los
miembros del equipo Scrum.
49
http://www.coachfederation.org/icfcredentials/core-competencies/
189
Demuestra permanentemente integridad personal, honestidad y sinceridad.

Establece acuerdos claros y cumple lo pactado.
Demuestra respeto por las ideas, el estilo de aprendizaje y
la forma de ser de los miembros del equipo Scrum.
Presta apoyo permanente y defiende nuevos comportamientos y acciones, incluidos los que conllevan la asuncin de riesgos y el miedo al fracaso.
Pide permiso para ayudar a los miembros del equipo
Scrum en reas nuevas y delicadas.
Est presente
S plenamente consciente y crea una relacin espontnea
con los miembros del equipo Scrum utilizando un estilo
abierto, flexible y seguro.
Est presente y demuestra una actitud flexible, adaptndote a cada momento.
Usa tu propia intuicin y confa en tu conocimiento, sigue
tu instinto.
S abierto ante la novedad y asume riesgos.
Considera diferentes y variadas formas de trabajar con los
miembros del equipo Scrum y decide en cada momento la
ms adecuada.
Utiliza el humor eficazmente para desdramatizar y generar
energa.
Cambia de enfoque con confianza y experimenta nuevas
posibilidades en tu propia accin.
190
Martn Alaimo
Demuestra confianza al trabajar con emociones fuertes y

gestiona las emociones de los miembros del equipo Scrum
sin sentirte aturdido ni involucrado en ellas.
Escucha activamente
Ten la capacidad de centrarte completamente en lo que
dicen y lo que no dicen los miembros del equipo Scrum,
comprende el significado de sus palabras en su contexto y
s capaz de ayudar a los miembros del equipo Scrum a
expresarse.
Atiende a los miembros del equipo Scrum y respeta sus
prioridades sin intentar imponer tus propios intereses.
Escucha las preocupaciones, objetivos, valores y creencias
de los miembros del equipo Scrum con relacin a lo que
para ellos es y no es posible.
Distingue entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje
corporal de los miembros del equipo Scrum.
Resume, ampla, reitera y refleja lo que los miembros del
equipo Scrum han dicho para asegurar la claridad y la
comprensin.
Estimula, acepta, explora y refuerza la expresin de los
sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias,
sugerencias, etc. de los miembros del equipo Scrum.
Comprende la esencia de la comunicacin de los miembros del equipo Scrum y aydalos a concretar sus acciones
en lugar de prolongar sus conversaciones.
Permite a los miembros del equipo Scrum encontrar la
salida a las diferentes situaciones o resolverlas sin establecer opiniones para abordar los pasos futuros.
191
Cuestiona con fuerza

Ten la capacidad de hacer preguntas que revelen la informacin necesaria para obtener el mximo beneficio para la
relacin de coaching y para los miembros del equipo
Scrum.
Haz preguntas que reflejen la escucha activa y la comprensin del punto de vista de los miembros del equipo Scrum.
Haz preguntas que evoquen descubrimiento, perspectiva,
compromiso o accin (que ponen en duda las premisas y el
status quo de los miembros del equipo Scrum).
Haz preguntas abiertas que sean aclaratorias o creen nuevas posibilidades o enseanzas.
Haz preguntas que permitan avanzar a los miembros del
equipo Scrum hacia sus objetivos en lugar de pedirles que
se justifiquen o que miren hacia atrs.
Comuncate eficazmente
S capaz de comunicarte eficazmente durante las conversaciones de coaching y las conversaciones de Scrum y
utiliza el lenguaje que tenga el mayor efecto positivo en
los miembros del equipo Scrum.
S claro, estructurado y directo al compartir y ofrecer opiniones.
Reformula y estructura tus ideas para ayudar a los miembros del equipo Scrum a comprender desde otro punto de
vista lo que quieren o lo que dudan.
192
Martn Alaimo
Formula con claridad los objetivos del coaching, la agenda

de reuniones y el objetivo de las tcnicas y los ejercicios.
Utiliza un lenguaje apropiado y respetuoso con los miembros del equipo Scrum (no sexista, no racista, no ofensivo,
no especializado).
Utiliza metforas y analogas para ayudar a ilustrar un
argumento o crear una imagen verbal.
Crea conciencia para el aprendizaje

S capaz de integrar y evaluar con precisin varias fuentes
de informacin y de hacer interpretaciones que ayuden a
los miembros del equipo Scrum a ser conscientes para
obtener los resultados buscados.
Ve ms all de lo que dicen los miembros del equipo
Scrum al evaluar sus preocupaciones y no te veas atrapado
en la descripcin (interpretacin) que ellos hacen.
Haz averiguaciones para mejorar la comprensin, la conciencia y la claridad.
Identifica las preocupaciones ocultas de los miembros del
equipo Scrum, sus formas habituales y fijas de percibirse a
s mismos y de percibir el mundo, las diferencias entre los
hechos y las interpretaciones, las discrepancias entre pensamientos, sentimientos y acciones.
Ayuda a los miembros del equipo Scrum a descubrir nuevos pensamientos, creencias, percepciones, emociones,
193
estados de nimo, etc. que refuercen su capacidad de actuar y a conseguir lo que es importante para ellos.
Ofrece enfoques ms amplios a los miembros del equipo
Scrum e inspira compromiso para cambiar sus puntos de
vista y encontrar nuevas posibilidades de accin.
Ayuda a los miembros del equipo Scrum a ver los distintos
factores interrelacionados que condicionan sus comportamientos (pensamientos, emociones, lenguaje corporal,
antecedentes).
Expresa tu punto de vista de forma til y comprensible
para los miembros del equipo Scrum.
Identifica los principales puntos fuertes y las principales
reas de aprendizaje y crecimiento, as como lo que requiere un tratamiento prioritario en cualquier momento del
proyecto u operacin.
Pide a los miembros del equipo Scrum que distingan entre
los problemas triviales e importantes, entre los comportamientos coyunturales y recurrentes, cuando detectas una
diferencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Asegura el diseo de acciones

El diseo de acciones es la capacidad de crear oportunidades de aprendizaje continuo con los miembros del equipo
Scrum en el trabajo y la vida en general. Es la capacidad
de emprender nuevas acciones que conduzcan de la forma
ms eficaz a los resultados esperados.
194
Martn Alaimo
Como Coach de equipo Scrum, estimula y ayuda a los

miembros del equipo a definir acciones que les permitan
demostrar, poner en prctica y profundizar lo que van
aprendido.
Ayuda a los miembros del equipo Scrum a centrarse y a
explorar sistemticamente las preocupaciones y las oportunidades importantes para los objetivos pactados.
Incita a los miembros del equipo Scrum a explorar ideas y
soluciones alternativas, evaluar opciones y tomar las decisiones correspondientes.
Promueve la experimentacin activa y el autodescubrimiento, para que los miembros del equipo Scrum apliquen
de inmediato lo que se ha discutido y aprendido.
Celebra el xito y las posibilidades de crecimiento futuro
de los miembros del equipo Scrum.
Cuestiona las premisas y los puntos de vista de los miembros del equipo Scrum para provocar nuevas ideas y encontrar nuevas posibilidades de accin.
Defiende los puntos de vista que coinciden con los objetivos de los miembros del equipo Scrum y, sin comprometerte, anmalos para que los consideren.
Asiste a los miembros del equipo Scrum a actuar de inmediato, ofrecindoles tu apoyo en el momento necesario.
Fomenta los esfuerzos y desafos, pero tambin asegura un
ritmo cmodo y sostenible de aprendizaje.
195
Asiste en el desarrollo personal

Se trata de la capacidad de desarrollar y mantener un plan
eficaz de coaching con los miembros del equipo Scrum.
Como Coach de un equipo Scrum, consolida la informacin recopilada y establece con los miembros del equipo
Scrum un plan de coaching y objetivos de desarrollo personal que resuelven los aspectos principales del aprendizaje.
Crea un plan con resultados alcanzables, medibles, concretos y con objetivos temporales.
Realiza ajustes en el plan si as lo exigen el proceso de
coaching y los cambios de situacin.
Ayuda a los miembros del equipo Scrum a identificar y
acceder a los distintos recursos de aprendizaje (libros, conferencias, blogs, papers, comunidades, otros profesionales,
etc.).
Identifica y remarca los primeros xitos importantes para
los miembros del equipo.
Fomenta el progreso y la responsabilidad

Es la capacidad de mantener la atencin en lo que es importante para los miembros del equipo Scrum y de trasladar la responsabilidad de la accin hacia ellos.
196
Martn Alaimo
Como Coach de un equipo Scrum, solicita claramente la

definicin de acciones, a los miembros del equipo Scrum,
que les hagan avanzar hacia sus objetivos declarados.
Realiza un seguimiento preguntando a los miembros del
equipo Scrum por las acciones a las que se han comprometido para su desarrollo personal y profesional.
Reconoce a los miembros del equipo Scrum lo que estos
han hecho, lo que no han hecho, lo que han aprendido o lo
que han descubierto.
Prepara, organiza y revisa eficazmente con los miembros
del equipo Scrum la informacin obtenida durante las conversaciones de coaching.
Orienta a los miembros del equipo Scrum manteniendo su
atencin en el plan de coaching y los resultados, las rutas
de accin pactadas y los temas de las conversaciones futuras.
Cntrate en el plan de coaching sin cerrarte a ajustar los
comportamientos y las acciones en funcin del proceso de
coaching y de los cambios de direccin durante las conversaciones.
S capaz de adaptar tu discurso a distintos mbitos: la direccin que toman los miembros del equipo Scrum, el contexto de los temas tratados y la meta de los mismos.
197
Promueve la autodisciplina y auto-organizacin responsable de los miembros del equipo Scrum y haz que sean responsables de lo que dicen que van a hacer y de los resultados de una accin intencional.
Desarrolla el potencial de toma de decisiones de los
miembros del equipo Scrum, resuelve sus preocupaciones
claves y fomenta su desarrollo (para obtener informacin y
determinar las prioridades y el ritmo de aprendizaje, para
reflejar las experiencias y aprender de ellas).
Enfrenta a los miembros del equipo Scrum de forma positiva al hecho de que no adoptan las acciones pactadas, si
as lo hicieran.
198
Martn Alaimo
El Coach y las competencias relacionales en accin

Para que un equipo sea ms productivo es fundamental el
intercambio de ideas, la aceptacin de los otros miembros
del equipo como legtimos otros, con interpretaciones diferentes y tan vlidas como las mas, y evitar la censura,
especialmente esa censura que se vale de la objetividad, la
lgica o la razn para justificar su punto de vista. Como
Coach del Equipo es tu responsabilidad garantizar este
contexto de aceptacin y debate para que todo el resto de
las competencias relacionales puedan desarrollarse

Para que un equipo sea ms productivo es fundamental
identificar el espacio de reflexin sobre los problemas en
el que nos movemos. Si ese espacio es meramente descriptivo, irresponsable, nada nos va a mover fuera de nuestros
impedimentos. Como coach, es tu responsabilidad asistir
al equipo a visualizar el espacio en el que se mueven sus
conversaciones acerca de los impedimentos, y en el caso
de que slo sean conversaciones descriptivas, asistirlos a
que se transformen en conversaciones generativas, declarativas, a que se posicionen como responsables de la realidad que, por medio de sus acciones, generan a su alrededor.
Buscar que el equipo salga de una posicin de vctima y se
mueva a una posicin de responsabilidad.
199
Competencia 3: Diferenciar sus afirmaciones de sus opiniones

Como Coach del Equipo debes identificar las situaciones
presentadas y asistir a las personas para que logren diferenciar las afirmaciones de las opiniones ajenas, que logre
comprender que las opiniones de los otros son simplemente eso, opiniones. Alguien intolerante debe lograr ver la
diversidad de opiniones como una oportunidad de aprendizaje y de debate, una posibilidad para contemplar puntos
de vista diferentes y alternativos y tener la oportunidad de
complementar sus perspectivas propias. Una posibilidad
de crecimiento personal y profesional.
En el caso de un equipo o persona que no logra diferenciar
entre opiniones fundamentadas y opiniones infundadas,
debes responsabilizarte de que puedan hacerlo. Existe una
tcnica planteada por el Dr. Fernando Flores y difundida
por Rafael Echeverra conocida como Fundamentacin de
Juicios50 que puede resultarte muy til en estos casos
Competencia 4: Diferenciar los hechos de

sus interpretaciones
Diferenciar entre hechos e interpretaciones te permite asistir a los miembros de un equipo cuando no estn conformes con una determinada situacin, hecho o persona. Analizar esa disconformidad y asistirlos a transitar la escalera
de inferencias tiene el poder de hacerles ver no solo aquellos hechos que no vieron, sino tambin la forma en la que
50
R. Echeverra, Ontologa del Lenguaje, 1994, p. 69
200
Martn Alaimo
se comportan, las opiniones que emiten, la emocin que

les genera y las decisiones que toman. Pero lo ms importantes es que ahora que se pueden identificar todas estas
cosas, puedes intervenir y asistir a otros a intervenir en sus
interpretaciones.
Competencia 5: Hacer pedidos y ofertas

eficientemente
Muchas de las situaciones de inaccin o inefectividad dentro de un equipo tienen que ver con los pedidos y las ofertas. Se hacen muchos pedidos no efectivos. Caemos en las
trampas de creer que est claro lo que se espera. Describimos una situacin creyendo que hicimos un pedido. Muchas personas no comparten sus conocimientos. Hay
miembros del equipo que no ofrecen ayuda. Hay superhroes y hay canutos en muchos equipos de trabajo. Estas
son pistas para trabajar como Coach del Equipo. Que ellos
mismos se vean y se evalen. Se ven pidiendo? Qu tal
son esos pedidos? Se ven como oferta entre s mismos?
Qu necesitan para serlo? Qu necesita pedir el equipo y
no lo est haciendo? El equipo siempre espera que le pidan cosas o tambin generan ofertas?
Competencia 6: Honrar sus compromisos

Hay altas chances que en tu equipo existan interpretaciones diferentes de lo que un compromiso significa. Qu se
espera y que no se espera que haga frente a un compromiso? Cmo influye el cumplimiento o incumplimiento de
compromisos en las relaciones entre los miembros del
equipo? Cmo se relaciona cada uno de los miembros
con sus compromisos? Los honran o los menosprecian?
201
Qu pasa cuando no cumplen con un compromiso? Se

hacen cargo o se justifican? Estas son las preguntas que te
ayudaran a descubrir tu rol como Coach del equipo con
respecto a los compromisos. Asiste al equipo a que sea
capaz de verse en sus propios compromisos.

efectivamente
Fomentar la confianza, la apertura, el permiso de
feedback. Recordar continuamente la importancia de entender las opiniones de los otros como eso que son, tan
solo opiniones. No tomarse el feedback personalmente.
Que no exista el regao, sino el feedback. Que el feedback
no sea tan solo catrtico, que sea efectivo y lleve a compromisos de mejora.
Competencia 8: Construir un contexto de

confianza
Fomentar la confianza, en cada uno de los componentes
que hemos repasado, la apertura y honestidad. Resaltar la
importancia del conocimiento personal y mutuo de los
miembros del equipo.
Asegurar que cada miembro del equipo conozca la consecuencia de sus acciones respecto a su imagen pblica de
confiabilidad.
Asistir en forma individual a cada uno de los miembros a
identificar sus puntos flojos, generadores de desconfianza,
y a desarrollar comportamientos que produzcan el efecto
contrario.
202
Martn Alaimo

Fomentar el aprendizaje, evitar que el equipo quede atrapado en el Anlisis Parlisis.
Reforzar la nocin de que aprendemos haciendo. En este
contexto, el error y el tomar riesgos es central al proceso
de aprendizaje.
Vuelve al captulo anterior, examina el tema de la confianza. Muchas personas no se permiten aprender, por falta de
auto-confianza. Muchos contextos no permiten el aprendizaje, por falta de confianza en las personas.
Identifica cundo el equipo pueda estar creando un enemigo del aprendizaje para s mismo. Interviene y hazlo evidente.
Competencia 10 y 11: Identificar e Intervenir en las emociones

Asegurar que las emociones sean aceptadas y tengan su
lugar dentro del equipo.
Estar atento a las emociones y los estados de nimo de las
personas del equipo.
Tener lectura de las emociones desde las conversaciones o
las posturas corporales de las personas del equipo.
Tener la habilidad de asistir a los miembros del equipo a
realizar la reconstruccin lingstica de sus emociones y
estados de nimo.
203
Entrenarte y entrenar a las personas para intervenir en sus

emociones y estados de nimo unas vez racionalizados.

Asegurar que los miembros del equipo no den por sentado
que escuchan exactamente lo que el otro quiere decir.
Que la nocin de modelos mentales est presente siempre
que existan desacuerdos en las interpretaciones de lo escuchado.
Fomentar la verificacin, el compartir inquietudes y la
indagacin en las conversaciones del equipo.
Que los miembros del equipo sean conscientes que hay
otros dominios de escucha, ms all de las palabras, por
ejemplo, el cuerpo y las emociones.
Competencia 13: Tener conversaciones significativas

Estar atento a las conversaciones que predominan en el
equipo.
Caminar, recorrer, salir de tu escritorio. Escuchar.
Asegurarte que los miembros del equipo tengan clara la
diferencia entre conversaciones nocivas y conversaciones
significativas.
Asistir a las personas del equipo a moverse hacia conversaciones significativas cuando estn empantanadas en
204
Martn Alaimo
conversaciones de crticas, conversaciones pesimistas,

quejas a terceros y expresiones de deseo.
205
5. Y AHORA QU?
206
Martn Alaimo
Asociaciones
Tanto en el mbito de Scrum como en el del Coaching
existen asociaciones profesionales que te pueden ayudar
en la construccin de tu carrera profesional asociada a
cada disciplina.
Scrum Alliance
Visin
"La transformacin del mundo del trabajo"
Hay muchas maneras posibles de transformar el mundo del
trabajo, y creemos que el marco de Scrum sea uno de los
mejores.
Misin
Nuestra misin es fomentar y apoyar la adopcin generalizada y la prctica efectiva de Scrum.
Cumpliremos con esta misin, proporcionando la promocin, la comunidad y la educacin a cualquier persona
interesada en Scrum y lo haremos con excelencia operativa.
El nivel con el que lo conseguiremos ser la medida de
nuestro xito.
Sitio web: http://www.scrumalliance.org

207

Visin estratgica
Al servicio a la humanidad floreciente, elegimos liderar el
avance global de la profesin del coaching.
Visin de futuro
Hacer del coaching una parte integral de la sociedad, con
los miembros de la ICF representando los coaches profesionales de ms alta calidad.
Sitio web: http://www.coachfederation.org
208
Martn Alaimo
Comunidades
Las comunidades de prctica te ayudarn a mantenerte al
da sobre las prcticas emergentes, las experiencias compartidas y la resolucin de problemas comunes. Adicionalmente, la satisfaccin de estar en contacto permanente
con profesionales que comparten tus mismas inquietudes y
la posibilidad de aprender junto a ellos es moneda corriente en las comunidades de prctica. Aquellas que yo recomiendo, donde podrs encontrar profesionales de temticas afines a la de este libro, son:
Comunidad Latinoamericana de Metodologas

giles
http://www.agiles.org
Agile Spain
http://agile-spain.org
Agile Per
http://www.agile-peru.net
giles Argentina
http://www.agiles.org/argentina
giles Colombia
http://agilescolombia.org
giles Bolivia
http://www.agilesbolivia.org
209
210
Chilegil
http://www.chileagil.cl
Martn Alaimo
Bibliografa
CORNU, L., La confianza en las relaciones pedaggicas,
2002
COVEY, S., The SPEED of Trust, 2008
ECHEVERRA, R., Ontologa del Lenguaje, 1994
ECHEVERRA, R., Aprendiendo a Aprender, 1991
ECHEVERRA, R., Actos de lenguaje, vol. 1: la escucha,
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ECHEVERRA, R., La empresa emergente, 2000
ECHEVERRA, R. y OLALLA, J., El arte del coaching
ontolgico, San Francisco, 1992
HICKMAN C., et al., The Oz Principle: Getting Results
Through Individual and Organizational Accountability, Penguin Group, 1998
GOLEMAN, D., Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ, Bantam Books, 1996
KOFMAN, F., Metamanagement, 2001
LENCIONI, P., The Advantage, Jossey-Bass, 2012
LENCIONI, P., Las cinco disfunciones de un equipo, 2011
MACLEAN, P., The Triune Brain in Evolution: Role in
paleocerebra functions, Plenum Press, 1990
MATURANA, H. y VARELA F., El rbol del Conocimiento, Lumen, 1984
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OLALLA, J., Lingstica de Emociones y Estados de nimo, The Newfield Net-work, 2000
PINK, D.: The Surprising Truth About What Motivates Us,
Canongate Books, 2010
SCHNEIDER W., The The Reengineering Alternative,
McGraw-Hill, 2000
SENGE, P. M., La quinta disciplina: el arte y la prctica
de la organizacin abierta al aprendizaje, 1998
SIMMEL G., Secreto y sociedades secretas, reedicin de
CH V. de Sociologa, 2010
WITHWORTH L., Co-Active Coaching: New skills for
coaching People Toward Success in Work and Life,
Davies - Black, 2007
WOLK, L., Coaching: El arte de soplar brasas, 2003
OTRAS REFERENCIAS
http://www.coachfederation.org/icfcredentials/corecompetencies/
Agile Manifesto
http://www.agilemanifesto.org
Scrum Alliance
https://www.scrumalliance.org
Core Scrum
http://agileatlas.org/atlas/scrum
212
Martn Alaimo
Acerca del Autor

Me desempeo como coach organizacional y entrenador
profesional. Como Certified Scrum Coach (CSC) y Certified Scrum Trainer (CST), mi principal rea de intervencin es el trabajo en equipo bajo un marco colaborativo y
relacional conocido como Scrum dentro del mbito de del
desarrollo de productos tecnolgicos. Mi principal inquietud hoy en da pasa por asistir a otros rubros, ms all del
tecnolgico, a percibir y capitalizar los beneficios de esta
nueva propuesta de trabajo, haciendo nfasis en las relaciones interpersonales y las competencias de los miembros
de las organizaciones que pretenden adoptarla.
Crec como profesional en el rubro tecnolgico, tuve la
oportunidad de formar parte de empresas pequeas, medianas y organizaciones multinacionales con ms de
200.000 empleados.
En el 2009 fund Kleer, empresa de la que hoy formo parte. Junto a profesionales a los que admiro, da a da, llevamos adelante nuestra organizacin con el objetivo de promover y asistir a otras organizaciones a adoptar nuevas y
ms efectivas formas de trabajar y tcnicas de creacin de
productos y servicios innovadores.
Mi compromiso es asistir a los equipos y las organizaciones a alcanzar esos resultados que aun no alcanzaron
Martn Alaimo
http://www.martinalaimo.com
martin.alaimo@kleer.la - @martinalaimo
213
Acerca de Kleer
Somos una empresa de entrenamiento, consultora y
coaching. Creemos en una forma de trabajo clara, centrada
en las personas y orientada hacia las necesidades especficas de cada contexto.
Ayudamos a nuestros clientes a lograr:
Organizaciones Asombrosas. A partir del aprendizaje, la confianza, el compromiso, la visibilidad y

la flexibilidad tu organizacin, departamento o
equipo de trabajo lograr resultados nunca antes
vistos.
Clientes felices. Innovacin, comunicacin, colaboracin y participacin. Las claves para que tus
clientes se sientan orgullosos de vos.
Productos tecnolgicos de calidad. Te ayudamos
a tener productos robustos mediante la adopcin de
integracin continua, Test Driven Development,
Pair Programming, refactoring y cdigo limpio.
En Kleer Creemos que hay otras formas de relacionarnos

para conseguir resultados fantsticos que nos hagan sentir orgullosos
Kleer.la
http://www.kleer.la - hola@kleer.la
Kleer.us
http://www.kleer.us - hello@kleer.us
214

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EQUIPOS

Alaimo, Diego Martn

Ediciones Kleer http://www.kleer.la

Cmo se organiza el libro

El otro tiene la razn, tambin

Honrar los compromisos

5. Hacer explcita la razn de mi incumbencia

Cundo me vas a escuchar?

Si quieres ser Coach de un equipo Scrum

Asiste en el desarrollo personal

El Coach y las competencias relacionales en accin 199

Acerca del Autor

tar da a da con nuestras relaciones como equipo de trabajo.

Cmo se organiza el libro

En el siguiente captulo, llamado Honrar los compromisos,

El ltimo captulo de esta seccin se titula Conversemos

Todava no s si fue el caf negro que estaba tomando o

que ponen a las personas en el centro de la escena. Aunque

Una nueva forma de concebir el trabajo

Desde el mundo del Desarrollo de Software

Agile Manifesto: http://www.agilemanifesto.org

cer Scrum es extremadamente difcil". La razn de esta

Las dos limitantes de Scrum

El aporte del Coaching

R. Echeverra y J. Olalla, El Arte del Coaching Ontolgico, 1993, p. 5

La limitante del Coaching

Si juntamos estos dos mundos y reemplazamos ese algo

La ilusin del control

bas que podran ocurrir? Cuntas veces hiciste todo lo

El menos comn de los sentidos

Que comience la danza

Hansei, autorreflexin en japons. Es la idea de que uno debe primero

1. El Responsable del Producto o Servicio (en adelante

Ms all del correcto uso de Scrum

Pero ya vimos que hay algo ms, que no resulta evidente a

que existen entre los seres humanos que la integran que

Con esta diferencia en mente, conozcamos cules son las

El otro tiene la razn, tambin

Competencia 1: Legitimarse entre s

un brasileo y un argentino hablando de ftbol, a un fan de

La realidad entre parntesis.

Ilustracin 1: Ambos ojos son del mismo color gris.

sta, como muchas otras, la catalogamos como ilusin

aceptamos y vivimos en paz con quienes opinan y ven las

Este hecho de nmeros abiertos, al comienzo, para el

Estos modelos mentales se conforman y se ven influenciados por diferentes factores:

vioso. Maturana y Varela9 plantean que el sistema

H. Maturana y F. Varela, El rbol del Conocimiento, Lumen, 1984

jer, observa una consecucin de signos raros,

W. Schneider, The The Reengineering Alternative, McGraw-Hill, 2000

R. Echeverra y J. Olalla, El arte del coaching ontolgico, San Francisco,

de la realidad de tu compaero de trabajo, tu pareja o

Pero, realmente es as!

Competencia 2: Ser protagonistas

Recuerda esas veces que te has enfrentado a situaciones

Quedarnos describiendo los problemas no nos ayuda a

Kofman, Metamanagement, 2001, Tomo 1, p. 129

no hay visibilidad, hubo errores, hay mdulos mal

Nuevamente, como nos dice Humberto Maturana: Todo

La frontera entre la vctima y el responsable

C. Hickman, T. Smith, R. Connors, The Oz Principle: Getting Results

discusin? Esta excusa gan legitimidad en la era

gran historia frente a un hecho que no sala segn