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Modelo de negocio para la gerencia de CoiledTubing de la empresa

Environmental Solutions de Venezuela, C.A. (ESVENCA), sede Oriente-Venezuela


Business model for the management of coiled tubing of the company Environmental
Solutions de Venezuela, C.A. (ESVENCA), Headquarters East-Venezuela
Enrique J. Aguilarte C.
Departamento de Ingeniera de Sistemas, Universidad de Oriente, Ncleo de Monagas,
Venezuela. Email: enriqueaguilarte@hotmail.com
Recibido: 22/08/2013

Aceptado: 06/12/2013

RESUMEN
El objetivo del proyecto fue desarrollar un modelo de negocio para la Gerencia de
CoiledTubing de la Empresa ENVIRONMENTAL SOLUTIONS DE VENEZUELA, C.A.
(ESVENCA), Sede Oriente-Venezuela, que incluya mejoras estratgicas para sus
procesos. El tipo de investigacin fue proyectiva con un nivel comprensivo y un diseo
de investigacin mixto (Campo-Documental). Se cont con una poblacin referencial
conformada por diez (10) individuos, para el estudio de su entorno interrelacional. Se
utilizaron como metodolgicas de Sistemas Suaves (MSS) de Checkland (1981) y BMM
(Business Modeling Method) por Montilva y Barrios (2004). Los resultados del proyecto
de investigacin propuesto se presentaron en (2) fases: Situacin Actual, donde se
pudo percibir aquellos focos problemticos existente en la gerencia a travs de un
estudio holstico, que busc disear un modelo conceptual de las definiciones races de
los actores involucrados en los procesos de negocio, en la segunda fase llamada
Modelo de Negocio se disearon los manuales de procedimientos y aquellos
documentos relacionados con ellos, adems de los respectivos modelos de: objetivos,
actores, reglas, eventos, objetos y procesos, siendo este ltimo el ms transcendental
para la Gerencia de CoiledTubing (CT), puesto que le permitir a sta integrarse a los
estndares y principios de calidad de la empresa. Se recomend desarrollar una
reingeniera de procesos para incluir un proceso que abarque el mantenimiento de las
unidades que emplea la Gerencia de CoiledTubing.
Palabras clave: Modelo de Negocio, Gerencia de Procesos.

ABSTRACT
The objective of the project was to develop a business model for the management of
Coiled Tubing of the Company ENVIRONMENTAL SOLUTIONS DE VENEZUELA, C.A.
(ESVENCA), headquarters East-Venezuela, including strategic improvements to its
processes. The type of investigation was projective with a comprehensive level and a
mixed research design (Camp-Documentary). It had included a reference population
consisting of ten (10) individuals, to study of their inter-relational environment. They
were used as methodological of soft systems methodology (MSS) of Checkland (1981)
and BMM (Business Modeling Method) by Montilva and Barrios (2004). The results of
the proposed research project were presented in (2) phases: Current Situation, where
you could perceive those trouble spots existing in the Management through a holistic
study, that search to design a conceptual model of the definitions roots of the actors
involved in the processes of business, in the second phase called business model were
designed procedures manuals and documents related to them, also of the respective

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models: objectives, actors, rules, events, objects and processes, with the latter being the
most transcendental for the Management of Coiled Tubing (CT), since that will allow you
to integrate to the standards and principles of the company's quality. It was
recommended to develop a reengineering process to include a process that covers the
maintenance of the units that employs the Management of CoiledTubing.
Keywords: Business Model, Process Management.

INTRODUCCIN
Todas las empresas, en especial las empresas petroleras deben innovar sus
servicios y los procesos que involucran a estos. Por lo general, la velocidad de
innovacin y produccin son los retos claves de toda unidad que busca ser exitosa;
para ello deber precisar cmo hacer que los procesos de negocios funcionen
alineados con las estrategias globales de la organizacin, esto se podra alcanzar
diseando de manera ptima los procesos que generen beneficios activos para la
empresa, y conociendo el desempeo de sus procesos de negocios en trminos de
tiempo, costos y calidad.
Hoy en da las empresas que estn en el complejo campo de la economa
petrolera buscan posicionarse como empresas lderes, para ello presentan
procedimientos de manera flexible e innovadores, y que proporcionen una velocidad de
respuesta a las necesidades del mercado, dichas caractersticas son indispensables
para garantizar su competitividad en el tramo empresarial.
Dentro de la industria se encuentra el sector petrolero, el cual a nivel internacional
ha permanecido en constante crecimiento y esto se evidencia en las actividades de los
servicios de CoiledTubing desde su aplicacin en el campo petrolero desde los aos 60,
porque ofrecan numerosas ventajas, que incluyeron el ahorro esencial del tiempo,
flexibilidad en el bombeo, disminucin de daos a la formacin (pozo) y proporcionaban
mayor seguridad en las intervenciones de stos.
Durante los aos 90, la tcnica de coiledtubing ha ido ascendiendo relativamente
en los pases que se dedican a la industria petrolera y de gas, como son: Dubi,
Colombia, EEUU, Rusia, entre otros, los cuales disponen de este servicio y han
obtenido grandes ventajas operativas y econmicas a nivel mundial. Por consiguiente,
en Venezuela las intervenciones por el Servicio CoiledTubing han sido mnimas por
algunas empresas como: PDVSA, Halliburton, Schlumberger, Baker Hughes; debido a
los altos costos en la adquisicin/mantenimiento de unidades y equipos para este
servicio, estos datos se pueden evidencia por la constante ausencia de este servicio en
los pozos petroleros a lo largo del territorio venezolano. Actualmente, es importante
destacar que ESVENCA aspira convertirse en la empresa lder 100% venezolana
ofreciendo en el mbito econmico de la industria petrolera este nuevo servicio,
anexndolo en su portafolio de ofertas al cliente.
En la bsqueda de ir escalando en la economa petrolera venezolana ESVENCA,
decidi dar un nuevo paso con la creacin de una gerencia para ofrecer ste tipo de
servicio en las operaciones de la industria petrolera del pas, la gerencia fue designada
organizacionalmente con el nombre Gerencia de CoiledTubing, y por ser una nueva
adquisicin de la empresa se les adjudicaron equipos de operacin especiales que
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estarn bajo su control, es por esto que los representantes de ESVENCA tienen
grandes perspectivas en cuanto a la rentabilidad, en funcin de lo anterior la gerencia
se encuentra en la bsqueda de soluciones para su pleno funcionamiento y as
amoldarse a los procedimientos globales de la empresa, porque esta integracin es
imprescindible para las polticas establecidas.
Por tales motivos, surge la necesidad de entender el dinamismo de los elementos
y actividades de la Gerencia de CoiledTubing, mediante la representacin
y
estandarizacin de sus procesos en un lenguaje simblicos de fcil entendimiento para
los individuos involucrados en este complejo sistema organizacional, dicho lenguaje
permite explicar de forma clara el flujo de trabajo y sus interrelaciones con diversos
actores. Logrando as que la investigacin estuviera alineada con el planteamiento del
objetivo general siguiente: Desarrollar un modelo de negocio para la Gerencia de
CoiledTubing de la Empresa ENVIRONMENTAL SOLUTIONS DE VENEZUELA, C.A.
(ESVENCA), Sede Oriente-Venezuela, que incluya mejoras estratgicas para sus
procesos.
MATERIALES Y MTODOS
La investigacin cubri el desarrollo de un modelo de negocio ideal para la
Gerencia de CoiledTubing de la empresa (ESVENCA), que permitiera mejorar la
situacin existente actualmente en sta unidad organizativa, por tal motivo la
investigacin fue basado bajo un paradigma holstico.
El proyecto englob una poblacin referencial conformada por diez (10)
empleados activos adscritos a la Gerencia de CoiledTubing para el primer trimestre del
ao 2014; el personal fue estructurado organizacionalmente de la siguiente manera: 1)
Gerente CoiledTubing, 2) Planificador de Servicio, 3)Ing. De CoiledTubing, 4) Ing. En
Entrenamiento,5) Supervisor de CT, 6) Operador de CT, 7) Operador de N2, 8)
Operador de Bomba, 9)Chofer y 10) Ayudante.
Tomando en cuenta la estructura organizacional mencionada, es preciso decir que
en circunstancias como esta donde el total de los integrantes de la poblacin referencial
son fcilmente identificados y accesibles, es innecesario usar procedimientos
estadsticos para el clculo de la muestra, debido que la poblacin es finita y puede ser
abordada dentro de los lmites de tiempo y recursos disponibles por el investigador; de
esta forma, la muestra representara a la poblacin por ser reducida. Y esto es
corroborado por Hurtado (2002), que confirma que: si la poblacin, adems de ser
conocida es accesible, es decir, es posible ubicar a todos los miembros. No vale la pena
hacer un muestreo para poblaciones de menos de 100 integrantes. Es por este motivo
que la muestra que fue escogida para la estudio del desarrollo del modelo de negocio
fue igual a la poblacin referencial, ya que no fue obligatorio hacer un muestreo porque
la poblacin fue fcil de abordar por el modelador.
Durante el desarrollo de sta investigacin las tcnicas e instrumentos de
recopilacin de informacin utilizada fueron: observacin directa, revisin documental,
entrevistas no estructuradas y cuestionario. Y seguidamente se emplearon las tcnicas
de anlisis de datos una vez organizados, entre las que se encuentran: los anlisis
cuantitativos y cualitativos. Las tcnicas de anlisis antes descritas estuvieron apoyadas
con herramientas y procedimientos que permitiera la mayor compresin de los datos,
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como fue el uso de: tablas, grficos, diagrama Causa-Efecto de Ishikawa (1943), uso de
las matrices EFI (Evaluacin de Factores Internos), EFE (Evaluacin de Factores
Externos) y FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) expuestas por
David (2003) y del Lenguaje Unificado de Modelado (Unified Modeling Language - UML)
de Rumbaugh J., Jacobson I. &Booch G. (2000).
Aunado a lo anterior se plante un diseo operativo que determin cules fueron
los pasos para alcanzar el objetivo de la investigacin, y por la magnitud del alcance de
la investigacin fue necesaria la fusin de dos (2) metodologas, ya que aportaron una
forma sistemtica y lgica para su desarrollo, las cuales fueron: Metodologa de los
Sistemas Suaves (MSS) desarrollada por Checkland (1981) y BMM (Business Modeling
Method) por Montilva y Barrios (2004).
La Metodologa de los Sistemas Suaves (MSS) permiti diagnosticar la situacin
actual precisando los focos problemticos, las definiciones raz (cosmovisiones) de los
actores involucrados en el sistema suave, logrando as establecer un modelo
conceptual, y adems formular estrategias que le permitir a la gerencia pre-visualizar
posibles mejoras.
Una vez establecido un modelo conceptual con la anterior metodologa, se dio
inicio con la aplicacin de la metodologa BMM (Business Modeling Method), esto con el
fin de elaborar los sub-modelos importantes para la Gerencia de CoiledTubing, que
describan el conjunto de actividades que debern realizar. El modelo de negocio se
baso en el Lenguaje Unificado de Modelado (Unified Modeling Language - UML). Con
sta combinacin de metodologas se esquematizaron dos fases, la fase I denominada
situacin actual y la fase II llamada modelo de negocio.
En la Fase I, situacin actual se utilizo la Metodologa de los Sistemas Suaves
(MSS), en la cual se logro detectar la situacin problema no estructurada, permitiendo
posteriormente llegar haca una solucin organizacional para la unidad de estudio. En
otras palabras, sta permiti estructurar, vislumbrar, analizar, e interpretar la situacin
actual de la gerencia y la manera en que sta gestiona sus funciones, y de cmo la
gerencia se relaciona con las dems unidades organizacionales.
En la Fase II, modelo de negocio se uso el mtodo BMM (Business Modeling
Method), por permitir determinar el modelo del negocio ideal para Gerencia de
CoiledTubing. En donde se modelo un rumbo estratgico esbozndose los procesos y
el comportamiento de los mismos, determinados estos mediante el modelado de
procesos y los objetos a travs de su diagrama de respectivo.
Los diferentes productos finales que se realizaron con el modelado de negocio
estuvieron orientados a optimizar el funcionamiento de la Gerencia de CoiledTubing,
entre los sub-modelos a desarrollar se encuentran: el modelo de objetivos, de procesos
del negocio, de objetos, de reglas, de actores, de eventos, los cuales se integraron,
posteriormente se plasmaron los modelos de procesos, y los diagramas de flujo de las
actividades en un Manual de Gestin de la Calidad.
RESULTADOS Y DISCUSIN
En este apartado, se describe cada uno de los resultados obtenidos durante el
desarrollo de la investigacin, el cual estuvo enmarcado por el procedimiento
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establecido en la metodologa operativa logrando cumplir el objetivo general propuesto,


los resultados se muestran a continuacin:
Fase I. Situacin actual: en esta fase se estudi la situacin actual de la
Gerencia de CoiledTubing, donde se determinaron los focos problemticos, sus
caractersticas y causas. as como tambin se mostraron las posibles estrategias
organizacionales que permitan hacer cambios en la cultura organizacional de la
Empresa. La situacin actual de la Gerencia de CoiledTubing abarc diferentes puntos
los cuales se describen detalladamente a continuacin:
a.
Aspectos crticos bajo un enfoque sistmico:
Los aspectos crticos
encontrados de la Gerencia de CoiledTubing se evidenciaron mediante la realizaron de
entrevistas no estructuradas con el personal de la empresa en general y con el personal
de la unidad de estudio, y con los diversos resultados obtenidos se lograron identificar
los focos problemticos que presentaba la Gerencia de CT para ese momento, (ver
figura 1), este anlisis permiti determinar los factores internos y externos que se
encontraron alrededor de ella, (ver cuadros N 1 y 2), al final del anlisis de los
resultados se sintetiz en una matriz las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas del sistema de
negocio estudiado, permitiendo
as precisar la posicin de la
gerencia con respecto al
enfrentamiento
de
estos
factores, (ver cuadro 3).
b.

Anlisis de Resultados
mediante un enfoque
sistmicos

El Grfico 1, refleja las


distintas
interrelaciones
existentes de la Gerencia de
CoiledTubing,
con
otras
unidades organizativas que
integran
ESVENCA,
aqu
tambin se logr evidenciar la
confusin del personal, al
momento
de
identificar
aquellas
Gerencias
o
Coordinaciones con las que se
Grfico 1. Interrelaciones con otras Gerencias o
mantena
interrelaciones.
Coordinaciones con la Gerencia de CT
Desde la perspectiva de un
enfoque sistmico, ESVENCA
es un Sistema integrado por mltiples partes, las cuales forman un todo, y se
mantienen unidas por distintas relaciones, las cuales se orientan al objetivo principal
que es subsistir a los cambios de contexto (Mercado de la industria petrolera y
gasfera); las interrelaciones que situ el personal como importantes fueron:
Comunicaciones, Documentacin (Trmites), Peticiones de Requerimientos
(Materiales/Equipos/Personal), Capacitacin del Personal, Servicio de Transporte,
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Mantenimiento. Dentro de las que consideraron de moderada


importancia son:
Econmicas, Financieras, Interpersonales, Gestin, Contratos, Recreacionales;
mientras las de menor importancia pero necesarias para la Gerencia y para su personal
se encontraron: Sociales, Ambientales, Alimentarias/Salud, entre otras.
Con los datos recogidos a travs de la encuesta, la revisin documental y las
observaciones directas, se logr confirmar que las interrelaciones siempre existen
dentro de los sistemas organizacionales, de no ser as, no existiese vida organizacional
y la empresa caera en un descenso funcional, que ocasionara prdidas econmicas
para los inversionistas y para los clientes, afectando significativamente a la economa
petrolera del pas.
c.
Identificacin de los Problemas: Los focos problemticos determinados a
travs del estudio meticuloso de la situacin actual, se representaron con la aplicacin
de la herramienta Diagrama Causa-Efecto, el cual se consider como la herramienta
ms poderosa, que clasificaron y vincularon las causas y sub-causas, que originaron un
problema ms grande (efecto) dentro de la Gerencia de CoiledTubing, con sta
herramienta se logr visualizar las interrelaciones existentes de cada causa con el foco
problemtico respectivo, de tal manera que la realidad qued estructurada de manera
dinmica y clara.
En la figura 1 se refleja el diagrama que fue la representacin grfica, ordenada y
sistemtica de las relaciones mltiples de causa-efecto entre las diversas variables que
intervinieron en el proceso de estudio de la Gerencia de CoiledTubing (GCT) de la
Empresa ESVENCA, en este diagrama se exponen visualmente todas las causas que
contribuyeron a un efecto principal que fue el retardo en el inicio del servicio de
CoiledTubing.

Figura 1. Diagrama Ishikawa de la Gerencia de CoiledTubing.

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d.
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI): Para la elaboracin de
esta matriz se realizaron entrevistas no estructuradas y observacin directa al personal
de la unidad organizacional que fue objeto de estudio, determinndose as las
fortalezas y debilidades que posee la misma. Esta herramienta resumi y evalu las
fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas que abarca la Gerencia de
CoiledTubing. La Matriz EFI ofreci una base para identificar y evaluar las relaciones
entre las distintas Gerencias y/o Coordinaciones de ESVENCA. El resultado obtenido
de la Matriz EFI en el total ponderado fue de 2.84 lo que significa que estuvo por
encima de la media estratgica interna general, siendo el valor ponderado mnimo 1.0
cuando es deficiente y el mximo 4.0, cuando la empresa es eficiente en el control de
sus fortalezas y debilidades. Para el caso en estudio el resultado demostr que la
Gerencia estuvo utilizando sus fortalezas para cubrir sus debilidades, pero aun as
sigue enlistando debilidades, las cuales deben ser consideradas para fomentar el xito
del servicio que presta, y as evitar problemas en un futuro inmediato, (ver cuadro 1).

Total
ponde
rado

FUERZAS CRITICAS PARA EL XITO

Calific
acin

Peso

Cuadro 1. Matriz de Factores Internos (EFI)

FORTALEZAS
a.

Calidad del servicio ofrecido

0,08

0,32

b.

Precios Razonables del Servicio

0,06

0,18

c.

Alto Compromiso del equipo de trabajo

0,07

0,28

d.

Innovadoras Unidades de Coiled Tubing, Nitrgeno y Bombeo nuevas.

0,05

0,15

e.

Mejora continua del personal de Coiled Tubing

0,05

0,15

f.

Responsabilidad Social

0,04

0,12

g.

Apego a los marcos legales

0,06

0,18

h.

Compromiso con la proteccin del Ambiente

0,05

0,15

i.

Ganancias Econmicas mutuas por cada contratos (Cliente-Empresa)

0,05

0,20

j.

Disposicin al cambio.

0,05

0,20

k.

Estabilidad financiera de la empresa

0,06

0,24

l.

Personal con alto nivel de experiencia en la rea de CT

0,06

0,24

0,05

DEBILIDADES
a.

Sistemas informticos ERP (Enterprise Resource Planning) todava no amoldados al


servicio

0,05

b.

Nada de experiencia en relacin a sus competidores con este nuevo servicio de CT

0,06

0,12

c.

Falta de personal capacitado en el rea para conformar nuevas cuadrillas de trabajos.

0,05

0,10

d.

Falta de instalaciones oficinas fsicas dentro de la empresa

0,05

0,05

e.

Falta de departamento de mecnica paras las unidades (modelo de Gestin de


Mantenimiento)

0,06

0,06

f.

Procesos an no estandarizados.

0,05

0,05

TOTAL

1,00

2.84

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Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE): Para las definiciones y


calificaciones de la Matriz EFE, se tomaron en consideracin los rangos de evaluacin
de la matriz, los cuales oscilan entre un mnimo de 1.0 cuando la empresa no
aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas y de la existencia de un
valor mximo de 4.0, que indica que la empresa responde de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su sector. Para la elaboracin de la matriz se
realizaron diferentes entrevistas no estructuradas y observacin directa al personal de
la Gerencia de CoiledTubing, Clientes y Empresas que brindan servicios afines, tambin
se consult toda aquella informacin de dominio pblico. El resultado de la Matriz EFE
fue de 2.5 en la ponderacin total, este valor represent la media, y quiere decir, que se
considera a la gerencia externamente neutral, para ello no cabe duda que debe
esforzarse ms por aprovechar sus oportunidades, y deber saber manejar sus
amenazas para poder consolidarse como una unidad organizativa eficiente, productiva y
rentable para la empresa ESVENCA, (ver cuadro 2).
e.

f.
Matriz FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas): esta
matriz se elabor con la fusin de las matrices anteriormente mencionadas, y asimismo
de la situacin actual que fue observada, logrando as formular las distintas estrategias
basadas en un anlisis minucioso de los distintos factores del xitos encontrados en el
mbito de estudio. Dicha herramienta aplicada a la Gerencia de CoiledTubing, les
brind estrategias para que mejore su situacin actual existente para ese momento, y
as poder lograr una slida posicin competitiva de la unidad en estudio con respecto a
sus competidores siempre y cuando considere el apoyo de las estrategias planteada
dentro de esta matriz.
Las estrategias planteadas en la Matriz FODA surgieron de la combinacin de los
factores claves, Fi, Oi, Di y Ai, que significaron (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas) de la gerencia, cuyo subndices (i) identificaron los nmeros de los
factores claves del listado. Las estrategias que se lograron vislumbrar fueron
directamente e indirectamente fundamentadas en los factores claves, se fue capaz de
formular estrategias rpidas y lgicas que sean capaces de realizarse en el menor
tiempo posible y que generen grandes beneficios a la Gerencia de CT y a la propia
ESVENCA en su totalidad, (ver cuadro 3).

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FUERZAS CRITICAS PARA EL XITO

Total
ponderado

Peso

Calificacin

Cuadro 2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

OPORTUNIDADES
a.

Las empresas petroleras estn dispuestas a pagar altos precios


por los servicios de alta calidad

0,06

0,18

b.

Amplio mercado petrolero Occidente y Oriente

0,08

0,32

c.

El precio del Servicios son variados

0,07

0,28

d.

Aumento de las relaciones comerciales petroleras con ms


pases en el mundo, (Ej. Colombia).

0,08

0,32

e.

Gran cantidad de empresas petroleras (PDVSA Petrleo y


PDVSA Gas) a las cuales se les puede prestar servicio.

0,07

0,21

f.

Numerosos pozos que requieren los servicios de Coiled Tubing.

0,09

0,36

g.

Preferencias del cliente por una Empresa Nacional (ESVENCA)

0,08

0,24

AMENAZAS
a.

Empresas abarcan ms el mercado competitivo.

0,07

0,07

b.

Los problemas actuales a nivel nacional e internacional


(Economa, Poltica y /o Social)

0,07

0,07

c.

El aumento del valor del dlar.

0,07

0,07

d.

Costo elevado de los repuestos y materiales a ser utilizados en


los servicios

0,06

0,12

e.

Incremento de nuevas empresas que prestaran este servicio

0,06

0,12

f.

Adquisicin por parte del cliente de unidades de CT.

0,07

0,07

g.

Posibles incumplimientos del Contrato por el cliente

0,07

0,07

TOTAL

2.50

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Cuadro 3. Matriz FODA de la Gerencia de CoiledTubing (1/2)


FORTALEZA (Fi)

Matriz FODA de la Gerencia de


CoiledTubing

DEBILIDADES (Di)

1.

Calidad del servicio ofrecido.

2.

Precios Razonables del Servicio.

1. Sistemas informticos ERP


(Enterprise ResourcePlanning)
todava no amoldados al servicio.

3.

Alto Compromiso del equipo de


trabajo.

2. Nada de experiencia en relacin a


sus competidores.

4.

Innovadoras Unidades de
CoiledTubing, Nitrgeno y Bombeo
nuevas.

3. Falta de personal capacitado en el


rea para conformar nuevas
cuadrillas de trabajos.

5.

Mejora continua del personal de


CoiledTubing.

4. Falta de instalaciones oficinas


fsicas dentro de la empresa.

6.

Responsabilidad Social.

7.

Apego a los marcos legales.

5. Falta de departamento de mecnica


paras las unidades (modelo de
Gestin de Mantenimiento).

8.

Compromiso con la proteccin del


Ambiente.

6. Procesos an no estandarizados.

9.

Ganancias Econmicas mutuas por


cada contrato (Cliente-Empresa).

10. Disposicin al cambio.


11. Estabilidad financiera de la empresa.
12. Personal con alto nivel de
experiencia en el rea de CT.
OPORTUNIDADES (Oi)

ESTRATEGIAS FO

1.

Las empresas petroleras estn


dispuestas a pagar altos precios
por los servicios de alta calidad.

1.

Evaluar polticas internas de Calidad


constantemente (F1, F3, F6, F7, F9,
F10, y O1, O7).

2.

Amplio mercado petrolero


Occidente y Oriente.

2.

3.

El precio del Servicios son


variados.

Aplicar un Modelo de Gestin de


Mantenimiento para las unidades
(F1, F4 F8, F10 F!2 y O1, O2).

4.

Aumento de las relaciones


comerciales petroleras con ms
pases en el mundo, (Ej. Colombia).

5.

Gran cantidad de empresas


petroleras (PDVSA Petrleo y
PDVSA Gas) a las cuales se les
puede prestar servicio.

6.

Numerosos pozos que requieren


los servicios de CoiledTubing.

7.

Preferencias del cliente por una


Empresa Nacional (ESVENCA).

ESTRATEGIAS DO
1. Determinar y hacer conocer al
personal los procesos internos del
Servicio y funciones bsicas de la
Gerencia de CoiledTubing. (D2,D6,
y O1)
2. Aplicar una Ingeniera de
Requisitos para determinar los
requisitos necesarios para la
creacin o integracin de una
solucin tecnologa. (D1, D6, y O1).

3.

Estandarizar Precios de los Servicios


con el fin de hacer mejores ofertas
(F2, F4, F7, F9, F11 y, O1, O2, O3,
O4, O5, O6, O7).

4.

Establecer tiempos de entregas del


trabajo con el cliente (F1, F2, F3, F7,
F9, F12 y O1, O3, O5, O6, O7).

3. Pedir apoyo de las otras Gerencias


para el mejoramiento
organizacional interno (Procesos y
SSL). (D6 y O1).

5.

Crear un plan de visitas a los pozos,


para monitorear el servicio prestado
o proponer la aplicacin del servicio
al cliente. (F1, F3, F7, F8 y O1, O3,
O5, O6, O7).

4. Fomentar un plan de capacitacin


tcnica para el personal para cubrir
la demanda del servicio. (D1, D2,
D3 y O1, O2, O4, O5, O6).

6.

Adquirir otras unidades (F2,F4,,F9,


F11, y O2, O3,O4,O5, O6)

5. Adquirir personal especializado en


mecnica y electrnica, adems de
una infraestructura acorde (D4, D5
y O1).
6. Aprovechar la imagen de la
Empresa para presentar este nuevo
servicio (D2 y O5, O7)

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Cuadro 3. Matriz FODA de la Gerencia de CoiledTubing (2/2)


AMENAZAS (Ai)
1. Empresas abarcan ms el
mercado competitivo.
2. Los problemas actuales a nivel
nacional e internacional
(Economa, Poltica y /o Social).
3. El aumento del valor del dlar.
4. Costo elevado de los repuestos
y materiales a ser utilizados en
los servicios.
5. Incremento de nuevas
empresas que prestaran este
servicio.
6. Adquisicin por parte del cliente
de unidades de CT.
7. Posibles incumplimientos del
Contrato por el cliente.

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

1. Hacer proyecciones para


crecimiento de la lnea de Servicio
de CoiledTubing (F1, F3, F4, F5, F9,
F11, y A1, A5).

1. Motivar la participacin
proactiva y comprometida del
Personal de CoiledTubing que
permita fortalecer el
desempeo de la lnea de
Servicio. (D2, D6 y A2, A5, A6).

2. Mantener un presupuesto flexible


para la adquisicin de materiales y
repuestos (F1, F2, F3, F8, F9, F11 y
A2, A3, A4).
3. Listar materiales y repuestos que
puedan ser sustituidos por otros, si
no perjudica la ejecucin del
servicio. (F1, F2,F3, F8,F9, F11 y
A2,A3, A4)
4. Realizar marketing holstico de la
Lnea de CoiledTubing (F1, F2, F3,
F4, F5, F6, F7, F8, F9, F10, F11,
F12 y A1, A3, A4.A5).
5. Mantener relaciones constantes con
representantes responsables de los
clientes. (F1,F3, F7 y A7)
6. De ser posible, prestar apoyo al
cliente en la manipulacin de las
unidades con mutuo acuerdo
econmico. (F1, F2, F3, F5, F7,
F12).
7. Colaborar con el apoyo para la
fomentacin de valores sociales a
travs de Cursos, donaciones, etc.
(F5.F6, F7, F8, F10, F11 y A2).

2. Establecer y cumplir con


cronograma de reuniones
eventuales, de las
asignaciones de capacitacin
profesional y polticas de
calidad de la empresa, para
fortalecerlos procesos de la
lnea de servicios y la
comunicacin entre los actores
de la Gerencia de
CoiledTubing. (D1, D2, D3, D6
y A1, A2, A4, A5, A6, A7).
3. Desarrollar y aplicar los
lineamientos de una filosofa
organizativa, que fomente la
comunicacin, el compromiso,
el trabajo en equipo y cualquier
otro valor organizacional para
la consolidacin de los
objetivos estratgicos de la
Gerencia con los de ESVENCA
para lograr la participacin
activa en el mercado petrolero
y de gas. (D1, D2, D3, D4, D5 y
A1, A2, A3, A4, A5).

La Matriz FODA planteada se constituy con el fin de abarcar la situacin que


presenta ESVENCA y proyectar distintos escenarios para un futuro inmediato con la
formulacin de estrategias alternativas orientadas a la Gerencia de CT, para solventar
posibles obstculos que se encuentren durante el trayecto, y que imposibiliten alcanzar
la excelencia operacional y ser parte fundamental del mercado petrolero venezolano
g.
Definicin del Modelo Conceptual de Gerencia de CoiledTubing: La
definicin de modelo conceptual se obtuvo de las fusiones de las diferentes definiciones
races formuladas por los involucrados del sistema, estas se obtuvieron una vez siendo
entrevistado y encuestados por el investigador. De las definiciones se extrajeron
directrices principales para el desarrollo de modelo conceptual ideal, logrndose
visualizar la interrelacin con el ambiente. Los verbos que se utilizaron para el
desarrollo de modelo conceptual fueron extrados de dichas definiciones races, estos
en conjunto se tomaron como referencia para el desarrollo del modelo de negocio que
se mostrar ms adelante a travs del UML. Por otro lado en la figura 2 se visualiza el
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Modelo Conceptual para la Gerencia de CT basado en las definiciones races de los


actores inmersos en la situacin actual, recordando que las mismas son mayormente
ideas subjetivas de los empleados entrevistados hacia lo que era la Gerencia de
CoiledTubing para ese momento, que luego pasaron a ser analizadas por el
investigador para desarrollar la definicin final del modelo conceptual, (ver figura 2).

Figura 2. Modelo Conceptual de la GCT.

Fase II. Modelado de Negocio: aqu se prosigui a realizar el modelado de negocio


para la Gerencia de CoiledTubing de la empresa ESVENCA, basado en el modelo
conceptual definido y establecido por los involucrados directos con el sistema en
estudio. Luego de crear el modelo de negocio se document todo lo debidamente bajos
estndares y polticas propias de la empresa.
a.
Definicin del Sistema de Negocio: Estudiado el sistema desde el enfoque
holstico se logr mostrar las interrelaciones ms importantes de la Gerencia de CT con
el ambiente, permitiendo as visualizar que esta unidad organizativa vive en constante
feedback de Informacin, recursos, y/o energa; la figura 3 permiti obtener una
definicin global del sistema de negocio abordado.

Figura 3. Definicin del Sistema de Negocio de GCT.

Despus de ya definido el sistema de negocio, se redise la estructura


organizativa de ESVENCA incluyendo la nueva gerencia, que fue situada bajo la
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direccin de la Vicepresidencia de Operaciones, a continuacin en la figura 4, se


presenta el organigrama reestructurado bajo los estndares establecidos de la
organizacin, donde se apreci la integracin en la estructura organizacional:

Figura 4. Organigrama Estructural de la ESVENCA Rediseado.

b.
Modelo de Objetivo: Como la Gerencia de CoiledTubing (GCT) es relativamente
nueva dentro de la estructura organizacional, no posea ni misin, ni visin, ni los
objetivos estratgicos establecidos con exactitud, slo trabajaba de manera emprica y
basndose en los estndares y polticas generales de la Empresa ESVENCA .Para este
modelo de objetivo se realiz la respectiva recopilacin de informacin de los actores
involucrados para formularlo debidamente, adems de su formulacin se prosigui con
la evaluacin respectiva de la misin y visin respondindose las preguntas claves e
tems propuestos por David (2003), que permiten visualizar si estn bien elaboradas y
que estn en acorde al campo competitivo de la industria petrolera y de gas en la cual la
Gerencia se encuentran actualmente y que est en pleno proceso de incursin, (ver
figura 5).
c.
Modelo de Proceso: En esta etapa del Modelo de Negocio se expres los
procesos que se lograron determinar para la Gerencia de CoiledTubing, de tal manera
que permita evidenciar el desenvolvimiento dentro en la empresa, este modelo de
proceso describi grficamente los procesos que ejecuta la GCT, logrando
interrelacionar los elementos-entidades involucradas en cada proceso como son:
actores, reglas, objetivos y recursos que se encuentran involucrados.
1. Cadena de Valor para la Gerencia de CoiledTubing:
El xito de una unidad organizativa depende no solamente de cmo ejecuta su
trabajo cada individuo, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los
distintas Gerencias/Coordinaciones. Es por ello que la cadena de valor ayud a
determinar y establecer los procesos que permitirn generar una ventaja competitiva, y
a conocer con exactitud aquellos procesos que sern de sumo cuidado para la unidad
organizativa. Se realiz una notacin de los procesos fundamentales y de apoyo (ver
figura 6).
Ya determinados los procesos por la Gerencia de CoiledTubing se prosigui a la
descripcin de cada uno de ellos, para proporcionar mayor entendimiento del
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contenido de la Cadena de Valor realizada bajos las pautas de Porter (1997); la


descripcin incluye lo que conlleva cada uno de procesos fundamentales y de apoyo en
cuanto a la Gestin de la Gerencia de CoiledTubing (GCT).

Figura 5. Modelo de Objetivos de la GCT

Figura 6. Modelo de Procesos/ Cadena de Valor de la GCT.

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2. Descripcin de los procesos Fundamentales del Servicio que ofrece la


Gerencia deCoiledTubing:
P1 Solicitud del Servicio: Este proceso involucra todo aquel grupo de
actividades relacionadas con el servicio de CT, actividades que mantienen la
constante relaciones con otras Gerencias y la comunicacin permanente con el cliente.
Este proceso comienza con el primer contacto con el cliente para la determinacin de
los requerimientos que se necesita, y termina con la aprobacin de la propuesta de
trabajo.
P2 Planificacin del Servicio y Movilizacin de Recursos: Proceso que
analiza los requisitos del cliente que este acepta al momento de aprobar la propuesta
de trabajo que se realiza en el P1, involucra aquellas actividades que van desde la
seleccin e identificaciones de materiales, equipos y personal calificado, para la
operacin. Una vez ya identificado, seleccionado y verificado los requisitos en dicho
proceso se activa las actividades de movilizacin de recurso al pozo.
P3 Ejecucin de Servicio y Desinstalacin de Equipos: Involucra las
actividades propias del servicio, las actividades operativas que deben realizar el
personal de CoiledTubing, adems implica todas aquellas actividades de desinstalacin
de los equipos operacionales del pozo al momento de terminar el servicio.
P4 Seguimiento y Control del Servicio de CT: Abarca todas aquellas
actividades de seguimiento y control del servicio una vez culminado el trabajo en la
locacin, aqu las actividades van desde la recoleccin de informacin relevante sobre
el servicio desempeado, as como tambin aquellas actividades de retroalimentacin
con el cliente.
Los procesos de apoyos que se presentan en la Cadena de Valor van asociados
a otras Gerencias que prestarn indirectamente o directamente apoyo a la Gerencia, ya
que el funcionamiento de sus operaciones afecta a la Empresa, porque desde la
perspectiva holstica actualizada la Gerencia de CT ya forma parte integral del Sistema
Organizativo de ESVENCA, pero sin la ayuda de las dems dependencias la posicin
que tiene ESVENCA en el mbito competitivo petrolero decaer, es por ello que la
cooperacin de los procesos y la interrelaciones existentes, permitiran un ptimo
desenvolviendo de la Gerencia, lo que provocara un beneficio donde todas las partes
del Sistema ESVENCA se beneficien directa o indirectamente, en el prximo apartado
se elabor la descripcin de los procesos de apoyos:
3. Descripcin de Procesos de Apoyo o de Soporte de la Gerencia de CT
PA1 Infraestructura de Gestin: Son todas aquellas actividades que prestan
apoyo a toda la Gerencia, como la planificacin estratgica, contabilidad, finanzas.
Vienen relacionadas tambin a la estructura organizativa de la Empresa y as como las
rutinas de trabajos que permitan sostener la cultura organizacional.
PA2 Gestin de los Recursos Humanos: entre ella se encuentra la bsquedareclutamiento, capacitacin, liquidacin de nminas, renovaciones de contratos,
contratacin y motivacin del personal que es parte de la Gerencia de Coiled.
PA3 Gestin de las Tecnologas de Informacin y Comunicaciones:
actividades que ofrecen la obtencin, mejora y gestin de la tecnologa dentro de las
distintas direcciones, departamentos y oficinas de la Empresa. Involucra todos los
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sistemas administrativos e informativos que posee ESVENCA para el buen ejercicio de


la funciones de la Gerencia.
PA4 Gestin de la Logstica de Recursos y Abastecimiento: esta actividad
engloba todos los procesos de compra de materiales e insumos necesarios para el
buen funcionamiento del servicio de CoiledTubing.
Y finalmente se hizo la respectiva representacin de los procesos, con el fin de
integrar en todos los aspectos a esta unidad organizativa en el Sistema de Gestin de la
Calidad presente en la Empresa. En el Mapa de proceso de la Gerencia de CT, (ver
figura 7), se evidencia las areas interrelacinales, el objetivo principal de la gerencia,
los indicadores de calidad, las entradas y salidas respectivas del sistema de negocio, y
los elementos que sirven de apoyo para la ejecucin administrativa y operacional del
servicio de CoiledTubing.
Diagramas de Flujo de Actividades
Los procesos de la Gerencia de CoiledTubing determinados y estandarizados a
lo largo del desarrollo del modelo de procesos de negocio, fueron explicados a travs
de los diagramas de flujos de actividades y de forma reiterativa en los diagramas
actividad/actor, estos diagramas detallan las operaciones y decisiones que son
realizadas en cada uno de los procedimientos/procesos establecidos por los
involucrados y estos se incluyeron en el Manual de Gestin de la Calidad de la
Gerencia de CoiledTubing de ESVENCA debidamente codificados por el Sistema
Integrado de Gestin. Por otro lado, es importante acotar que estos diagramas de flujos
de actividades fueron avalados por la directiva de la Gerencia, ya que ellos requeran la
representacin de las tareas sin el ms mnimo detalles segn los estndares de la
empresa, es por ello que los mini procesos de decisiones fueron omitidos quedando
sintetizado y con una continuidad para evitar complicaciones de interpretacin por el
personal.

Figura 7. Mapa de Procesos de la Gerencia de CT.


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A continuacin se muestra a manera de ejemplo un diagrama de flujo de


actividades referente al proceso P1, a efectos del manual de muestra cada uno de los
procesos pertenecientes a la Gerencia de CoiledTubing. (ver figura 8):

Figura 8. Diagrama de Flujo de Actividad del P1 de la GCT

d.
Modelo de Actores: El modelo de actores permiti representar las estructuras
organizacionales de la Gerencia de Coiled. Y es a travs de este modelo que se
apreci las relaciones de manera directas o indirectas entre el personal involucrado,
permitiendo as determinar aquellas relaciones de jerarquas, que resulta inevitable
deshacer, tambin el modelo de actores permiti plasmar las comunicaciones de
dependencia, generalizacin y de asociaciones que se lograron identificar. Este modelo
alcanz expresar el conjunto de actores (personal) que participaran en la ejecucin de
las actividades y procesos de la Gerencia de CoiledTubing, (ver figura 9).
e.
Modelo de Evento: Los procesos de un negocio en su totalizada inicia su
ejecucin caracterstica en un instante de tiempo especfico y culmina en un instante
posterior, lo que determina el comienzo o el final del mismo, es una accin de muy
corta duracin denominada evento, el cual es el elemento que activa o desactiva el
proceso o los procesos. En este modelo de evento se representaron las acciones de
muy corta duracin que da lugar a la ejecucin de un conjunto de actividades y/o
cambia el estado de uno o ms objetos, este modelo permiti saber con exactitud el
inicio y la culminacin de los procedimientos/procesos de la Gerencia de CT. Las
acciones (eventos) fueron representadas por el smbolo de entrada y de salidas propios
del lenguaje UML, los estados de los objetos fueron representados por los valos y los
procesos con las flechas grandes, a efectos del presente artculo se representa un solo
evento, (ver figura 10).

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Figura 9. Modelo de Actores para la Gerencia de CoiledTubing.

Figura 10. Modelo de Evento del P1 de la Gerencia CT

f.
Modelo de Reglas: Dado que los procesos de la Empresa (ESVENCA) se
encuentran normalizados o controlados por una serie de reglas, normas, leyes,
polticas, entre otros. La Gerencia de CoiledTubing no escapa de estas regulaciones
para ello se identificaron anteriormente los procesos con el fin de determinar aquellas
medidas regulatorias y hacer partcipe a sus actores el conocimiento de las existencia
de estas pautas que controlan la ejecucin de los procesos,(ver figura 11).
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g.
Modelo de Objetos: En este modelo se describen los diferentes objetos del
negocio de la GCT, y sus relaciones entre s, este modelo de objeto permiti identificar,
conceptualizar, clasificar, representar y relacionar el conjunto de entidades fsicas o
abstractas que estn presentes y son de inters para la Gerencia de CoiledTubing
durante el desarrollo de las actividades asociadas a un determinado proceso del
negocio. En la figura 12, se evidencia de manera global aquellos los objetos de negocio
que son utilizados, creados, producidos o transformados dentro de los cuatros procesos
principales que se estandarizaron para la Gerencia de CoiledTubing.
h.
Integracin para el desarrollo final del Modelo de Negocio: En esta etapa del
proyecto se prosigui a integrar los sub-modelos en paquetes para ordenarlos y poder
visualizar cada uno de manera ms cmoda, lo que logr obtener una amplia visin de
la estructura de cada modelo,(ver figura 13).Para ello se procedi a validar cada submodelo con los actores de los procesos de negocios, debido a que ellos poseen
experiencias sobre aquellas actividades que debera ser ejecutada por la Gerencia de
CoiledTubing.

Documentacin del Modelo


CoiledTubing

de Negocio (PROCESOS) para la Gerencia de

Ya elaborados todos los modelos y analizados cada uno minuciosamente, con


sus diagramas respectivos y aquellas matrices que fueron necesarias para el estudio
de la situacin actual, se realiz la documentacin exigida por los estndares de la
Empresa (Gerencia SIG-Gerencia SSL) se usaron los formularios: Estndar para
Impresin cd. 01-SIG-01-01 y para ART (Anlisis de Riesgos en el Trabajo) cd.03SSL-01-02, para la elaboracin de los manuales de procedimientos y los ART(S)
involucrados en estos, as para los formularios asociado a cada procedimientos se
bas en un patrn propio del autor y en la codificacin estandarizada del Sistema
Integrado de Gestin de la Empresa.

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Figura 11. Modelo de Reglas para la Gerencia de CT

Figura 12. Modelo de Objetos para la Gerencia de CT.

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Figura 13. Modelo de Negocio para la Gerencia de CoiledTubing.

Para culminar, se notificaron los resultados arrojados un vez finalizado el proyecto,


difundindolos a todas las unidades organizativas de la empresa; mediante la
publicacin digitalizada de toda la documentacin que avala la calidad de los procesos
de negocios de la Gerencia de CoiledTubing (GCT), la documentacin se encuentra
disponible de manera on-line en los servidores internos de la Empresa ESVENCA a
travs del hipervnculo: http://intranet.esvenca.com.
La implementacin del modelo de negocio para la empresa ESVENCA en
especial a la Gerencia de CoiledTubing que es integrada a esta, o para cualquier
institucin u organizacin demanda tiempo, costos y un estudio muy minucioso, en
especial cuando surge la necesidad de crecer de manera acelerada, ya que este mbito
petrolero cada vez se percibe la lucha competitiva de manera voraz, es por ello que la
empresa debe permanecer y ofrecer servicios rpidos, cmodos y de alta calidad. Esto
se logra con la planeacin, organizacin, direccin y control de un modelo de negocio
adaptable, el cual incluye una serie de etapas debidamente especificadas, donde los
actores encargado debe llevar a cabo las operaciones administrativas-operacionales de
la manera eficiente, y esto no escapa de un servicio como es el CoiledTubing.
CONCLUSIONES
El estudio holstico realizado a la Gerencia de CoiledTubing, permiti vislumbrar
aquellos focos problemticos existente, provocando as la bsqueda de nuevas
soluciones para poder resolverlos, para ello se desarroll este modelo de negocio, que
al aplicarlo ayudar a solventar las problemticas ms recurrente.
Durante el anlisis a travs de un enfoque sistmico (Situacin Actual) se logr
desarrollar un modelo conceptual basado en los estudios de los focos problemticos y
de las definiciones races de los actores involucrados con los sistemas de negocio
estudiado, permitiendo visualizar las interrelaciones con el medio ambiente.
En la propuesta se muestra el desarrollo de un modelo de negocios del sistema,
mediante la aplicacin del Mtodo de Modelado de Negocios (BMM), en sta propuesta
se desarrollaron los sub-modelos como fueron: modelo de objetivos, de procesos, de
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reglas, de objetos, de actores y de eventos, para posteriormente integrarlos y conformar


el Modelo de Negocios para la Gerencia de CoiledTubing de ESVENCA.
Las estrategias organizacionales son orientadas a resolver los problemas
existentes en la Gerencia de CoiledTubing, estas se lograron representar en la Matriz
FODA, y con la Matriz EFI y la Matriz EFE se mostr el estatus competitivo de estas con
otras Gerencias internas de ESVENCA y con los competidores externos del servicio de
CoiledTubing.
RECOMENDACIONES
Se recomienda para estudios posteriores un modelo de gestin de mantenimiento
que atienda aquellos inconvenientes que se pudieran prevenir y corregir en las
unidades que prestaran el servicio basado en el modelado de negocio propuesto, ya
que para toda empresa del mbito petrolero el mantenimiento de sus unidades debe ser
una de las prioridades principales, porque representan unos de sus activos
operacionales ms valiosos y que sustenta la parte organizacional de la unidad que se
encuentran a su cargo.
Se debera hacer mediante una reingeniera de proceso, donde se incluya un
procedimiento o proceso basado en el mantenimiento de unidades de CoiledTubing,
as como la aplicacin de planes de mantenimiento para ellas, puesto que sin estas
unidades no se podra prestar los servicios de esta lnea de servicio y se privara de los
beneficios econmicos para las partes involucradas.
Para que una organizacin o unidad organizativa sea eficiente no basta slo
documentar sus procesos, sino conocerlos y cumplirlos bajo estricta supervisin, pues
para eso estn para lograr la excelencia operacional.
AGRADECIMIENTOS
Un enaltecido agradecimiento a la Empresa Venezolana ESVENCA, en especial a
sus trabajadores que siempre estuvieron dispuestos a nuevos cambios, ya que trabajan
fuertemente para contribuir con el progreso del pas. A los profesores e investigadores
de la Universidad de Oriente, quien fueron gua en el sendero acadmico y por sus
aportes significativos a esta investigacin.
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