La rentabilit d'un investissement informatique

Proprits

Description

Intitul long

Exonet sur la gestion financire d'un parc informatique et plus particulirement

sur la notion de rentabilit d'un investissement informatique

Intitul court

La rentabilit d'un investissement informatique

Formation concerne BTS SIO

Matire

SI7 - Intgration et adaptation d'un service

Prsentation

Lobjectif est de :

connatre les variables dune tude de rentabilit dun investissement

informatique ;

savoir caractriser et prvoir les investissements informatiques ;

savoir prioriser les projets informatiques

Notions du
programme

Activits supports de lacquisition des comptences

D5.1 Gestion des configurations

A5.1.2 Recueil dinformations sur une configuration et ses lments
A5.1.3 Suivi dune configuration et de ses lments
A5.1.5 valuation dun lment de configuration ou dune configuration
A5.1.6 valuation d'un investissement informatique
Savoir-faire

valuer limpact financier de la consommation dun service

Savoirs associs

Indicateurs et tableau de bord de suivi dun projet et dun service

Pr-requis

Exonet sur le calcul de la valeur actuelle d'un lment d'actif :

http://www.reseaucerta.org/valeur-actuelle-element-parc-informatique
Exonet sur le TCO :
http://www.reseaucerta.org/le-pilotage-dun-parc-informatique-par-le-tco

Outils

Accs Internet

Mots-cls

Rentabilit investissement VAN TIR ROI gains priorisation projet productivit

Dure

6h

Auteur(es)

Apollonie Raffalli avec la prcieuse relecture et les suggestions de Patrice

Dignan et Galle Castel

Version

v 1.0

Date de publication Novembre 2014

Le premier objectif de la gestion de parc est oprationnel : il doit permettre l'organisation de
rendre les services attendus au niveau de son systme d'information.
Le deuxime objectif est financier : le service informatique, avec tous les quipements, est un
centre de cots pour l'entreprise. Sa gestion doit tre aussi rigoureuse que celle de n'importe quel
autre centre de cot.
Les questions qu'un DSI (Directeur de Service Informatique) doit se poser sont notamment les
suivantes :
1. Quelle est la valeur actuelle des lments de mon parc ?
2. Combien me cote rellement mon informatique ?
3. Comment rduire mes cots informatiques ?
4. Les services informatiques dlivrs sont-ils performants ?
5. Mes investissements informatiques sont-ils ncessaires et rentables ?
6. Comment simuler et valuer mes priorits dinvestissements informatiques ?
Ce troisime Exonet fournit des pistes pour rpondre aux trois dernires questions.
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La rentabilit dun investissement informatique

Il est difficile pour toute entreprise dvaluer le retour sur un investissement et fortiori lorsquil sagit
dun investissement informatique. Peu de directions de service informatique (DSI), notamment dans
les PME, s'y hasardent. Il existe pourtant des mthodes car, comme pour tout investissement, celui-ci
doit tre, dans la mesure du possible, valu. Un des enjeux de la gouvernance informatique (l'IT
governance1) est dailleurs que le service informatique soit reconnu en tant que crateur de valeur au
service de la stratgie de l'entreprise plutt que centre de cot.
De plus, ltude de la rentabilit dun projet permet den dfinir prcisment les tapes, les dlais et
den mesurer les risques ; le pilotage de sa ralisation puis le contrle de la rentabilit dgage
postriorit ne peuvent sen trouver que facilits.
En ce qui concerne les administrations, la rentabilit des projets informatiques a fait lobjet de deux
mesures du Conseil dtat :

Mesure 20 (P1) : chiffrer pralablement les retours sur investissement avant de prsenter des
projets informatiques.

Mesure 40 (P2) : contrler et garantir le retour sur investissement des projets informatiques.
Le document peut tre tlcharg ici :
https://memento.unige.ch/doc/0104/files/methode-evaluation-projets-informatiques.pdf
Du point de vue strictement comptable, linvestissement est une acquisition de biens
(investissement matriel) ou de services (investissement immatriel) durables ou une acquisition
financire dans le but d'en retirer des bnfices. Il rpond trois objectifs :

accrotre la capacit de production ;

amliorer la productivit ;

renouveler les quipements.

Un investissement ou un projet informatique peut prendre la forme :

d'une nouvelle application ou d'un nouvel quipement : site web, PGI (progiciel de gestion
intgr), application mtier, infrastructure de tlphonie IP, etc. ;

d'une amlioration d'un existant : mise en uvre de nouveaux modules dans un PGI, refonte
d'une application, etc. ;

de projets internes la DSI destins rationaliser lexistant : migration d'un lment

d'infrastructure, virtualisation des serveurs, gestion centralise des habilitations, etc.
Il existe de nombreuses mthodes pour valuer la rentabilit d'un investissement ou d'un projet
informatique, les plus courantes sont :

la VAN (valeur actuelle nette) : un investissement peut tre envisag si la somme des
rentres de trsorerie diminue des dpenses supplmentaires induites par le projet est
suprieure au montant de linvestissement une date donne. Ces flux financiers tant la
plupart du temps actualise l'anne de l'investissement via un taux d'actualisation tenant
compte du taux d'intrt moyen et d'un taux de risque variable selon l'investissement. Vous
trouverez ici http://financedemarche.fr/finance/la-valeur-actuelle-nette-dun-actif-comment-lacalculer une explication concernant ce calcul ;

le TRI (taux de rentabilit interne d'un investissement) correspond au taux d'actualisation

pour lequel la VAN est nulle ;

le ROI (retour sur investissement) : selon Wikipedia "Le retour sur investissement (RSI ou
rentabilit du capital investi), parfois appel rendement, taux de rendement, taux de profit ou
encore ROI (Return On Investment), dsigne un ratio financier qui mesure le montant
d'argent gagn ou perdu par rapport la somme initialement investie dans un
investissement." ;

le dlai de rcupration du capital investi (ou Payback en anglais) correspond au nombre

de priodes ncessaires pour rcuprer le montant investi grce aux flux de trsorerie induits.
Cest un critre important pour les projets informatiques qui dpassent souvent les dlais et les
cots prvus.
Les deux dernires mthodes peuvent faire appel ou non aux techniques de l'actualisation.
1

La gouvernance des Technologies de l'Information concerne la direction des oprations, les

structures de l'organisation et les processus mettre en uvre qui permettent l'organisation
informatique de supporter et de dvelopper la stratgie et les objectifs de l'organisation
(Wikipedia).
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Toutes ces mthodes ncessitent de savoir calculer le cot de l'investissement et de pouvoir

estimer les gains directement produits par l'investissement. Il s'agit d'un exercice difficile, en
particulier en ce qui concerne les investissements informatiques. Le chiffrage manant de diverses
sources comme le contrle de gestion ou la DSI doit, de surcrot, pouvoir tre expliqu et justifi.
Les bnfices attendus dpendent d'une part du projet en lui-mme (le changement d'un lment
d'infrastructure n'apportera aucun gain financier direct alors qu'un site web rapportera un chiffre
d'affaires quantifiable) et d'autre part des processus dj existants dans l'organisation qui seront
impacts par l'investissement (l'volution des postes et des mthodes de travail, l'volution des
comptences, etc.).
D'o les questions :

Comment utiliser les mthodes traditionnelles dans le cadre d'un investissement

informatique ?

Quels sont les difficults particulires dans ce cadre ?

Comment arbitrer entre plusieurs projets informatiques ?

Travail faire
Premire partie : calcul de la rentabilit d'un investissement informatique
La DSI de GSB envisage une modification importante de son systme d'information intgrant
notamment le renouvellement de 8 serveurs physiques, la virtualisation de l'ensemble de ses serveurs
et le dploiement du PGI (progiciel de gestion intgr) avec l'exploitation des modules de gestion
commerciale et gestion du personnel et de la paye (GRH). Le projet sera mis en uvre en janvier
2015.
Chez GSB, tous les projets ayant un TIR suprieur ou gal 10 % et un ROI suprieur ou gal 25 %
sont acceptables. Dans le cadre d'un investissement informatique, ces valeurs peuvent tre revues
la baisse sur deux ou trois points et sont combines des critres dordre qualitatifs.
Cot du projet :

tudes pralables :40 journes en 2014 avec un cot d'une journe de 400 .

Formation aux modules : 8 000

Achat et mise en service des serveurs : 90 000 en janvier 2015.

Dploiement des 2 modules de PGI : 6 000 en janvier 2015.

Le cot du projet est amortissable en linaire sur sa dure dutilisation estime 5 ans.
Le cot d'exploitation (intgrant une estimation des cots cachs et diffrs comme une formation
rgulire des employs) est estim 26 000 de 2015 2019.
conomies induites par le projet :

conomies directement lies la virtualisation et au choix des serveurs de type "lame" :

rduction de la consommation lectrique, moins de contrats de supports matriels, gains au
niveau des licences, simplification de l'infrastructure matrielle d'o de nombreux gains de
productivit pour le service informatique, scurisation accrue, gains au niveau des cots
cachs lis une interruption de service, plate-forme de test moins coteuse, etc.) ;

gains de productivit pour les services oprationnels ;

suppression de certains cots actuels.

On value 50 000 en 2015 et 62 000 les annes suivantes les conomies ralises grce la
mise en uvre du projet.
La DSI a pu renseigner les diffrentes variables sur une feuille de calcul visant dterminer la
rentabilit du projet avec les mthodes traditionnelles.
Les rsultats de l'tude sont fournis en Annexe 1.
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1.1 Dire quels sont les lments constituant l'investissement.

Pour valuer les donnes financires du projet et notamment les gains de productivit annuelle pour
les services oprationnels, la DSI de GSB a utilis la mthode d'valuation propose par le site
http://bi-paradigms.blogspot.fr/2012/06/calculer-le-roi-du-projet-decisionnel.html reproduit en Annexe
2.
Le dploiement des modules du PGI permettra d'conomiser, en moyenne, chacun des 3 employs
du service considr 20 heures de travail par mois la premire anne et 40 heures partir de la
seconde anne.
Le cot moyen d'un employ intgrant les charges sociales et la formation continue est 40 000 euros
annuel.
Nous nous baserons, comme dans l'exemple figurant sur le site, sur 1 650 heures travailles dans
l'anne (35 heures sur 47 semaines).
On estime par ailleurs que pour 1 heure conomise on a 2/3 dheure de travail effectif obtenu.
1.2 Calculer la part des gains de productivit des services oprationnels par rapport
l'ensemble des conomies ralises.

1.3 Reconstituer le calcul de la dotation annuelle aux amortissements.

1.4 Dire en justifiant si le TCO est bien pris en compte dans le chiffrage prvisionnel.

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1.5 Donner et vrifier la formule de calcul de chaque flux net actualis partir du flux
net de trsorerie annuel sachant que le taux d'actualisation retenu est de 5 %.

1.6 Donner la formule de calcul de la VAN et vrifier le rsultat donn.

1.7 Calculer le ROI et le dlai de rcupration du capital investi du projet (sans tenir
compte de lactualisation de flux).

1.8 Dire, en justifiant, si, sur la base du calcul de la VAN, du TIR, du ROI et du dlai de
rcupration du capital investi, l'investissement est rentable.

1.9 Donner dautres critres non chiffrs pour justifier de lopportunit dun
linvestissement.

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Deuxime partie : les difficults particulires dvaluation de la rentabilit dans

le cadre dun investissement informatique
partir des notions exposes en introduction, du travail ralis dans la partie prcdente ainsi que des
liens ci-aprs :

http://rfcomptable.grouperf.com/article/0345/ms/rfcompms0345_5552.html
(notamment
lencadr traitant plus particulirement des investissements informatiques)

http://www.6connect.fr/le-roi-informatique
Rpondre la question suivante :
Toutes les mthodes traditionnelles de calcul de rentabilit dun investissement ncessitent de savoir
calculer le cot de l'investissement et de pouvoir estimer les gains directement produits par
l'investissement. Il s'agit d'un exercice difficile, en particulier en ce qui concerne les investissements
informatiques. Par ailleurs, une phrase tire du document http://www.jaquet.org/pdfs/rentabilite.pdf
attire votre attention : "la rentabilit de l'informatique tient la qualit des investissements et non leur
montant".
En quoi la qualit ou la non-qualit dun projet informatique peut-elle influer sur la rentabilit
dun projet ?
Vous rappellerez les raisons particulires qui font quil est difficile dvaluer un projet informatique et
vous prciserez aussi ce que lon entend par "la qualit dun projet informatique".

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Troisime partie : priorisation des projets informatiques

Une organisation est souvent amene faire des choix quant aux projets informatiques mener :

Un mme projet implique souvent de nombreuses possibilits de solutions. Il sagit donc, en

gnral, de comparer les projets entre eux en mesurant la rentabilit de chacun et en
opposant les critres qualitatifs.
Plusieurs projets diffrents sont souvent en attente car compte tenu des moyens globaux
allous la DSI (moyens financiers, humains, organisationnels), ils ne peuvent tre mis en
uvre simultanment. Ils doivent cependant tre coordonns et prioriss. Le principe est de
valoriser chaque projet en fonction de son impact sur un certain nombre dlments dfinis
lavance. Ces lments sont pondrs en fonction de leur importance pour l'organisation et de
sa stratgie.

En ce qui concerne la priorisation des projets, GSB a dvelopp une mthode simplifie, librement
adapte de la mthode MAREVA (Mthode dAnalyse et de Remonte de la Valeur) mise au point en
France en 2005 par le pouvoir public (mise jour en 2007) et destine valuer les projets
informatiques du secteur public, en intgrant les problmatiques lies la ncessit du projet, ses
bnfices pour les agents et les citoyens, la matrise de ses risques et sa justification conomique
(retour sur investissement et gains de productivit).
Dans le choix de ces critres dvaluation, GSB a repris les axes conomiques, risques, utilit et
ncessit et a remplac laxe relatif aux "bnfices pour les agents et les citoyens" par son propre
objectif stratgique.
GSB a ainsi dfini 5 axes mesurables ou observables, prsents ci-dessous :

ncessit de faire le projet (comme, par exemple, lobligation de renouveler des

quipements en fin de vie) ;

risque du projet (risques lis au droulement du projet, sa ralisation, aux rglementations

existantes ou futures et au dploiement du nouveau service) ;

alignement stratgique (les objectifs poursuivis par le projet informatique sont-ils en phase
avec les missions et la stratgie de GSB ?) ;

apport conomique attendu du projet (correspond une combinaison des indicateurs

tudis dans la premire partie) ;

utilit/apport/efficacit mtier du projet peru par les personnes directement concernes.

Pour chaque projet, chacun de ces axes est valu sur une chelle allant de 1 4. Lvaluation
effective de chaque axe repose en fait sur des questionnaires sur tableur (questions fermes pour la
plupart) complter permettant une notation automatique par item (voir les exemples de questions en
Annexe 3).
Pour obtenir la note globale dun projet, chaque axe est lui-mme pondr de 1 5 en fonction de
limportance que lui accorde GSB.
Pour les trois projets informatiques en concurrence (le premier projet est celui tudi dans la premire
partie), il vous est prsent ci-dessous la matrice dvaluation obtenue sur tableur :
PondProjet 1
Projet 2
Projet 3
ration
Ncessit de faire le projet

Risque du projet

Alignement stratgique du projet

Apport conomique attendu du projet

Utilit/Apport/Efficacit mtier du projet

3.1 Justifier la dcision de mettre en uvre le projet tudi dans la premire partie.

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Complment
Sur le thme de la gestion financire d'un parc informatique, il peut tre aussi judicieux de proposer
des calculs de cot d'opportunits lis un investissement informatique faisant intervenir la
notion de charges fixes, charges variables et de seuil de rentabilit.
Les tudes de cas proposes en BTS IG peuvent servir de base cet exercice, notamment :

l'tude de cas ARLE en mtropole de la session 2010 portant sur l'investissement dans un
logiciel d'EDI (change de Donnes Informatises) ;

ltude de cas DEV de Nouma de la session 2010 ;

ltude de cas ARLE en mtropole de la session 2007.

Dans ce cadre, il est aussi possible d'tudier un cas concret en ligne d'une tude de rentabilit d'un
dispositif e-learning travers ces deux liens :

http://www.cerfi.ch/fr/Notre-entreprise/News/A-la-une/Calcul-de-la-rentabilite-d-un-projet-elearning.html

http://www.cerfi.ch/fr/CeRFI/Actualites/Produits/Un-exemple-concret-de-rentabilite-d-un-projetde-formation-en-ligne.html

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Annexe 1
Tableau des flux nets de trsorerie (FNT)
FIN D'ANNEES
Investissement
tudes pralables
Formation aux modules
Serveurs
Dploiement PGI

2014

2015

2016

2017

2018

2019

50 000
- 26 000
- 24 000
0
0
0
24 000

62 000
- 26 000
- 24 000
12 000
- 4 000
8 000
24 000

62 000
- 26 000
- 24 000
12 000
- 4 000
8 000
24 000

62 000
- 26 000
- 24 000
12 000
- 4 000
8 000
24 000

62 000
- 26 000
- 24 000
12 000
- 4 000
8 000
24 000

24 000

32 000

32 000

32 000

32 000

22 857

29 025

27 643

26 326

25 073

- 16 000
- 8 000
- 90 000
- 6 000

Exploitation
- 120 000
conomies d'exploitation
Cots d'exploitation
Dotations aux amortis.
Rsultat
Impt (1/3 du rsultat)
Rsultat net comptable
Dotations aux amortis.
Flux nets de trsorerie
. FNT actualiss
(taux :5%) arrondis
l'euro le plus proche

- 120 000

Remarques :

Les FNT sont gaux aux recettes nettes dexploitation aprs impt en tenant compte de la
dotation aux amortissements car cette dernire permet de rduire le bnfice imposable. Mais
elle doit ensuite tre rintgre parce qu'elle n'est pas rellement dcaisse.

Les FNT sont valus chaque anne pendant la dure de vie de linvestissement. Par mesure
de simplification, ils sont considrs avoir t gnrs en fin d'anne. Ici, on considre qu'il y a
un an entre le jour de l'investissement (dbut janvier 2015, soit fin dcembre 2014) et le
premier flux gnr de l'anne 2015.

Les FNT sont ensuite actualiss l'anne de l'investissement. Lactualisation dun FNT
lanne de linvestissement tient compte du fait quau jour de linvestissement le montant
investi aurait pu tre plac un taux donn pendant la mme dure et rapport ainsi de
manire quasi certaine des intrts. Ainsi, un montant M plac un taux i pendant n annes
vaut en fin de la nime anne : M(1+i)n. Paralllement, un montant X lanne n vaut donc
aujourdhui X/(1+i)n ou X(1+i)-n (voir ce lien qui comporte une explication avec un exemple de
calcul :
http://financedemarche.fr/finance/la-valeur-actuelle-nette-dun-actif-comment-lacalculer)

VAN = 10 924
TIR = 8,11 %

Annexe 2 - BI Paradigms : Calculer le ROI du projet dcisionnel

http://bi-paradigms.blogspot.fr/2012/06/calculer-le-roi-du-projet-decisionnel.html
La question du ROI (Retour sur investissement) du projet dcisionnel ou business intelligence est une
question qui revient souvent, comme c'est le cas pour tout projet informatique, les entreprises
prouvent une grande difficult le calculer. Cet article vise proposer une mthode simple qui
permet travers une checklist, des questions et commentaires de dterminer les lments inclure
dans le calcul du ROI. Une feuille de calcul Excel accompagnant le modle sera prochainement
ajoute.
Qu'est-ce que le ROI ?
Le ROI d'un projet est simplement le ratio du gain apport par ce projet par rapport au montant investi ;
il permet d'valuer la rentabilit du projet.
Pourquoi est-il difficile de calculer le ROI du projet dcisionnel ?
Le ROI est indicateur purement financier. Son calcul inclut uniquement les lments du projet ayant
des retombes financires (seulement ce qui touche au budget ou finances de l'entreprises).
Le calcul du ROI fait intervenir deux lments :

Les bnfices du projet : revenus additionnels gnrs ou conomies ralises grce au projet

Son cot : acquisition + maintenance + utilisation...

ROI = Bnfice du projet / cot du projet
Alors qu'il est relativement ais d'estimer le cot d'un projet dcisionnel, une grande difficult intervient
pour calculer un quivalent montaire des bnfices qui en dcouleront.
1. Calcul du cot
Comme souvent dans les projets d'investissement informatique, le cot du logiciel n'est que l'arbre qui
cache la foret. Pour calculer le cot total de possession (appel TCO) d'une solution dcisionnelle, il
convient de prendre en compte aussi bien les cots directs que les cots indirects lis l'acquisition et
utilisation de la solution.
Ceci inclut notamment les lments suivants (liste non exhaustive) :

Licences logicielles : systme d'exploitation, base de donnes, applications BI, autres

applications...

Cot du matriel : serveurs, stockage, rseau, autre...

Consulting : Prestation de consulting

Personnel : salaires du personnel travaillant sur le projet * dure du projet

Formation : ensemble des frais lis la formation des utilisateurs

2. Calcul des bnfices
Ceci est la partie la plus difficile et la plus dlicate pour la simple et bonne raison qu' l'inverse des
cots qui sont certains les bnfices attendus le sont beaucoup moins. Une large part des lments
calculs est issue d'estimations. Ces estimations doivent tre rgulirement confirmes auprs des
dpartements comptents afin d'affiner le rsultat de l'indicateur.
Bien qu'il soit trs difficile d'estimer les retombes financires d'un projet dcisionnel priori, il est
revanche plus ais de les calculer posteriori. Le modle propos ci-dessous fonctionne dans les
deux cas.
Le modle A.R.R.C.A.P, acronyme de :

Augmenter les Revenus

Rduire les Cots

Amliorer la Productivit.
D'une perspective financire, l'objectif d'une solution dcisionnelle n'est qu'un mix de ces trois
lments. Cela explique par ailleurs que les dpartements de finance et de marketing soient les plus
gros demandeurs de ce type de solution car leurs propres objectifs sont troitement lis aux objectifs
cits prcdemment..

Le modle A.R.R.C.A.P se base sur ces 3 dimensions pour le calcul du retour financier lis un projet
dcisionnel :
Augmentation des Revenus :
Cette partie vise calculer les gains de revenus gnrs grce des actions/dcisions entreprises
suite des informations ou connaissances obtenues par l'utilisation de la business intelligence.
L'exercice consiste rpondre aux questions suivantes :

Quel est le revenu annuel de votre socit ?

Quel est le pourcentage de croissance ralise grce aux actions entreprises suite une
meilleure visibilit sur les donnes des ventes ?
Rduction des Cots :
De faon similaire l'augmentation des revenus, estimer les conomies de cots ralises grce la
business intelligence (cots oprationnels, diminution de dpenses marketing inefficaces...) :

A combien slvent les dpenses annuelles de la socit ?

Quel est le pourcentage d'conomies ralises grce aux actions entreprises suite une
meilleure visibilit sur les cots ?
Amlioration la Productivit :
Sans solution dcisionnelle, les employs n'ont d'autres moyens pour couvrir leurs besoins d'analyse
et de reporting que de produire leurs rapports manuellement, cela inclut la collecte des donnes, leur
agrgation, mise en forme... Certaines entreprises comptent parmi elles des employs entirement
ddis la consolidation de rapports. En dpit des autres inconvnients qui peuvent survenir (scurit,
erreurs, partage...) nous nous intresseront dans notre calcul du ROI uniquement au temps
consomm pour la prparation de ces rapports car c'est le seul lment pouvant tre gnralis tous
les projets.
A l'inverse des lments prcdents directement exprimes en valeur montaire, les gains en
productivit (exprims en temps) devront tre convertis en quivalent financier pour pouvoir tre pris
en compte dans le calcul du ROI.
De plus, un facteur de correction devrait tre appliqu, du au fait que le temps conomis par un
employ n'est jamais entirement transform en temps travaill. Si l'on estime que pour 1 heure
conomise, on a 1/2 heure de travail effective obtenue, le facteur de correction devrait tre de 0.5.
Le calcul des bnfices lis l'augmentation de la productivit grce la solution
dcisionnelle se fait de la manire suivante :
Nombre d'employs x cot moyen de l'employ en pleine charge x nombre d'heures conomises par
an / nombre d'heures travailles par an
Un petit exemple s'impose :
Disons que la mise en place d'une solution automatise de reporting fasse conomiser 3h par mois
un employ du service marketing qui doit faire un rapport mensuellement., plus 1h par mois pour un
employ IT qui est sollicit par le prcdent employ pour l'assister dans sa tche.
Le cot moyen d'un employ pleines charges est de 50 000 euros annuel.
En comptant 1650 d'heures travailles dans l'anne.
Et en appliquant un facteur de correction de 0.5.
Notre gain de productivit exprim en euros est de :
1 x 50 000 x 1h x 0.5 x 12 mois / 1650 h = 182
1 x 50 000 x 3h x 0.5 x 12 mois / 1650 = 546
182 + 546 = 728
Calcul du ROI
Nous avons vu le calcul des cots ainsi que les bnfices du projet, dsormais tous les lments sont
prsents pour calculer le ROI, ce calcul ne sera pas dtaill dans cet article.
Ces lments doivent tre calculs pour chacune des 3, 5 ou N prochaines annes, afin de calculer le
payback du projet. D'autres lments comme l'amortissement des actifs (matriels et logiciels) et le
cot du capital doivent tre galement pris en compte.
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Annexe 3 valuation des axes

Quelques exemples de questions (peu par rapport lensemble des questions pour chaque axe),
destines illustrer les critres dvaluation, vous sont proposes.
Ncessit de faire le projet - Les questions poses sont relatives :

aux contraintes technologiques

La technologie actuelle est-elle encore dveloppe ?
La technologie actuelle est-elle encore supporte ?
Y a-t-il encore des pices/modules disponibles ?

lobligation de renouveler le matriel en fin de vie.

aux obligations dtre en conformit avec la lgislation.

Risque du projet - Les questions poses sont relatives :

aux risques lis au droulement du projet (budget, dlais, etc.)

Les objectifs du projet sont-ils clairement dfinis et formaliss ?
Le primtre du projet est-il clairement dfini et formalis ?
Le planning est-il souple afin de faire face aux alas du projet ?

aux risques lis sa ralisation

Ce projet est-il dune haute complexit fonctionnelle ou technique ?
La scurisation des accs et/ou des donnes du service est-il particulirement sensible ?
Ce projet sappuie-t-il sur lexprience de projets quivalents ?

aux risques lis aux rglementations existantes ou futures

La mise en uvre du projet implique-t-elle des changements de rglementations ?
Le projet est-il innovant dans son approche du traitement des donnes personnelles
(validation plus complexe de la CNIL) ?

aux risques lis au dploiement du nouveau service

La dimension conduite du changement est-elle prise en compte ?
Les ressources ncessaires la conduite du changement (budget, quipes) ont-elles t
clairement identifies et sont-elles suffisantes ?
Ce projet est-il susceptible dimpacter significativement les processus et/ou organisations
actuels ?
Des formations sont-elles prvues ?
Alignement stratgique
Les questions permettent de dterminer si les objectifs poursuivis par le projet informatique sont en
phase avec les missions et la stratgie de GSB. Elles seront diffrentes selon la stratgie de linstant.
Apport conomique attendu du projet correspond une combinaison des indicateurs tudis dans
la premire partie. Lobjectif est de classer, en fonction des critres tudis en premire partie les
projets en 4 catgories :

les projets qui rapportent beaucoup ;

les projets qui rapportent un peu ;

les projets qui cotent un peu ;

les projets qui cotent beaucoup.

Utilit/Apport/Efficacit mtier du projet peru par les personnes directement concernes.
Les questions poses sont relatives :

La prestation dlivre :
Le projet permet-il de dlivrer une nouvelle prestation significative ?
Le projet apporte-t-il une amlioration sensible une prestation existante ?
Le projet apporte-t-il une amlioration modeste une prestation existante ?
Sans ce projet, est-il difficile dexercer les activits actuelles ou nouvelles ?
Etc.

La population concerne :
Quelle est le pourcentage des salaris concerns par le nouveau service ?
Etc.