CASO DESARROLLADO PARA ESTUDIO: PACKING Logstica Integral

Packing, Logstica Integral es una empresa peruana especializada en servicios que integran todos
los procesos logsticos como carga internacional, agencia de aduanas, depsito temporal,
almacenaje, transporte y distribucin. Las necesidades que atiende son aquellas relacionadas
con clientes que manejan productos masivos, retail, energa, minera, industria y refrigeracin.
Atienden a nivel nacional desde el ao 2001 pero inici sus operaciones en 1990. Los recursos
con los que cuenta l colocan a Packing en una posicin expectante ya que dispone de un total de
300,000 de metros cuadrados de almacenes distribuidos en 200 lugares, de los cuales 100,000
son techados, silos graneleros con capacidad para 70,000 TM. de granos, 15 gras de alto
tonelaje para el movimiento de contenedores, 80 montacargas, 15 balanzas electrnicas de alto
tonelaje, mas de 320 unidades de transporte de carga y luego cuenta con capacidad de 800 TM.
de almacenamiento en fro y refrigerado, sistemas para el almacenaje y embolsado de
fertilizantes as como para productos de consumo masivo, infraestructura de distribucin para
estos productos y con 30 oficinas en todo el pas. Es necesario decir que pertenece a uno de los
grupos empresariales ms poderosos del pas los que han invertido en los recursos mencionados
para ser lderes en el rubro y ya han logrado presencia y cobertura en el mercado nacional y son
reconocidos como los mejores especialistas en logstica integral, que hace que los que trabajan
con esta empresa, tengan ms slida la cadena de valor. Ahora bien, todo esto es posible por el
movimiento comercial y productivo del Pas que contina en alza, situacin que segn los
directivos de Packing, debe ser aprovechada. Los directivos tienen tal seguridad al respecto que,
sus objetivos se sostienen en los acuerdos y contratos con las empresas cliente. Pero uno de los
inconvenientes es el valor creciente de los terrenos que hacen la inversin menos atractiva en
este rubro.
Entre otras decisiones, los Directivos de Packing estn abocados a la adecuacin de su
estructura para alinearla con los nuevos requerimientos y estrategias. Sepa usted que la
empresa est organizada de la siguiente forma:
1.
2.

3.

La Gerencia General que cuenta con el apoyo de 4 asistentes y un rea de asesora legal
interna que est compuesta por 5 abogados.
La Gerencia Comercial est estructurada por divisiones: masivos, retail, energa, minera,
industria y refrigeracin. Cada una de ellas es un departamento y cada uno cuenta con
asesores comerciales especializados que agregan valor con sus planteamientos a los
clientes.
La Gerencia de Operaciones est estructurada por tipo de servicio: Almacenes, aduanas,
carga internacional, transporte y distribucin. Cada tipo de servicio es una sub gerencia.
La Subgerencia de Almacenes est distribuida por zonas (que agrupa ciudades de
provincias) y cada zona tiene una Jefatura de Zona, que administra una determinada
cantidad de almacenes. A su vez cada almacn cuenta con una Jefatura de Almacn. La
Subgerencia de Carga Internacional tiene los departamentos de control documentario,
programacin, coordinacin de servicios y facturacin, que en conjunto se encargan de
ejecutar y monitorear el servicio de carga. En la Subgerencia de Aduanas encontramos
los departamentos de Administracin de Documentos, Servicio Martimo, Servicio Areo

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y Exportaciones que se encargan en conjunto del movimiento de mercaderas y

documentos en aduanas. Las Subgerencias de Transporte y de Distribucin se agrupan
de la misma forma que la subgerencia de Almacenes.
Importante: Tener en cuenta que en el organigrama los jefes de zona tienen mayor
jerarqua que los departamentos, sea cual fuere el rea.
4.
La Gerencia de Administracin y Finanzas que tiene los departamentos de presupuestos,
contabilidad, tesorera y servicios generales.
5.
La Gerencia de Recursos Humanos que cuenta con los departamentos de capacitacin,
seleccin de personal, Asistencia social, psicologa y salud ocupacional. Su trabajo es
eficiente ya que propicia el compromiso de los trabajadores y controla el correcto
desempeo y la oportuna capacitacin.
6.
La Gerencia de Tecnologa de la Informacin con los departamentos de Redes, sistemas,
mantenimiento y monitoreo.
Si bien, al evaluar la estructura actual, los gerentes concluyeron que ella responde a los
requerimientos del mercado y las operaciones, detectaron en su investigacin las siguientes
situaciones a tener en cuenta y que obligadamente significan cambios en el diseo de la
organizacin:
a. Al obtener la empresa en el perodo pasado la primera certificacin de calidad ISO9000
para los procesos de operaciones, Los auditores de calidad (que son externos a la
empresa) precisaron que si bien en todas las reas se cumple con la calidad es necesario
asegurar el cumplimiento de esa calidad mediante el monitoreo (esta recomendacin se
hizo a raz de detecciones de fallas en los procesos de almacenaje que pudieron ser
evitados). Esto implica la creacin de un nuevo rgano.
b. Una recomendacin similar hicieron los mismos auditores por la prevencin en la
seguridad ya que, por el tipo de trabajo el riesgo de accidentes es alto y a pesar de que
las reas cumplen con los estndares en normas, procesos y equipos (los mismos que
han sido implementados por asesores de seguridad) se detectaron situaciones que
significaban riesgo humano, por lo que se necesita ya dentro de la estructura, crear
funciones que normen la seguridad, la programen, la monitoreen y la controlen. Los
auditores agregaron a los comentarios que el trabajo que realiza el departamento de
Salud Ocupacional (ubicado en la Gerencia de Recursos Humanos) forma parte de esa
labor pero no cubre la necesidad.
c. La existencia de un porcentaje de 10% de errores del total de los servicios originado, por
fallas en la elaboracin de los documentos en los departamentos de la Gerencia de
Operaciones y otros que se presentan tambin en la Gerencia Comercial y todos esos
errores asociados a normas legales. Recordemos que existe el rea legal como asesora
interna a nivel de la Gerencia General, pero teniendo en cuenta la situacin presentada,
es insuficiente el trabajo que realiza hoy el rea legal.

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PREGUNTAS:
1. De acuerdo con la informacin del caso, complete el organigrama actual, teniendo en
cuenta que tambin faltan lneas de relacin.
El organigrama actual:

1. 3 asistentes.
2. Asesora legal es un rgano.
3. Observar que jefes de zona tienen nivel jerrquico mayor que todos los jefes de
departamento.

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4. Imaginar que cada subgerencia (almacn, transportes y distribucin) tiene N jefaturas de

zona y cada jefatura de zona tiene M almacenes.
2. Ubique en la lectura los elementos del FODA, tambin las estrategias, clasifique esas estrategias
de acuerdo al cuadro de tipos de estrategias y analice la situacin de acuerdo con la teora de
estrategias y organizacin.

Elementos de FODA:
Fortaleza: Inversin en recursos y gestin para hacerlos productivos.
Debilidad: control de normas
Oportunidad: movimiento comercial y productivo en alza en el pas
Amenaza: son lderes y los competidores estn a distancia por lo que no se aprecian amenazas.
ESTRATEGIAS QUE APARECEN EN EL CASO:
EXTERNAS
DE NEGOCIO
1. Competitiva
por 1. Calidad por valor de
diferenciacin
son
producto y servicio por
lderes por especialidad
el reconocimiento del
lo que es sinnimo de
mercado.
calidad.
2. Tamao por aumento
2. Intensiva
por
para
penetrar
el
penetracin
de
mercado.
mercado, cubren el 3. Tecnologa: tiene redes
mercado de manera
y sistemas que facilitan
geogrfica y con sus
el
traslado
de
servicios.
informacin
y
el
monitoreo o control y la
toma de decisiones.

1.

2.

3.

4.

FUNCIONALES
La comercial con las 4ps
para
penetrar
el
mercado.
Recursos:
disponibilidad, calidad y
cantidad.
Direccin:
inversin
centrada en los recursos
para tener capacidad de
prestar los servicios.
OJO: EL PROBLEMA SON
LAS NORMAS: LEGALES,
SEGURIDAD Y CALIDAD.

Anlisis de situacin:
Problema de riesgos en operaciones por seguridad (accidentes o deterioro de mercaderas),
calidad (servicios deficientes) y errores por normas (normas legales no son claras o personal
no capacitado). La causa es la coordinacin y el control sobre las normas en todos los
departamentos de operaciones. Entonces se deben enmendar los errores o fallas para que
funcionen las normas como parte de la estrategia funcional de operaciones.

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3. Plantee y describa los cambios que sean acordes con el anlisis efectuado por los
gerentes y que deben ser Incorporados en la estructura actual (importante: utilice los
trminos de la teora estudiados en clase). Luego grafique el nuevo rgano y grafique
tambin el tipo de relacin que debe tener con las otras gerencias para cumplir con la
necesidad.

Plantear y describir los cambios:

De acuerdo a las recomendaciones de los auditores de calidad y la observacin de los propios
gerentes sobre el problema de errores por normas legales y , teniendo en cuenta que estas
situaciones tienen un denominador comn: normas (de seguridad, de calidad y legales) y si el
problema es la coordinacin y el control, la solucin es crear un nuevo rgano:
Gerencia de normas (o tcnica) que tiene como funciones crear, actualizar o eliminar normas
de seguridad, calidad y legales y tambin controlar el cumplimiento de ellas. Implica a su vez
crear rganos subordinados a esa gerencia que se denominen (departamentos/subgerencias)
seguridad, calidad y legales. Ello implica contar con especialistas o profesionales en cada
actividad.
La responsabilidad principal o clave de cada departamento de la gerencia de normas es el
control pero con autoridad (autoridad funcional) para intervenir y decidir en cualquier
departamento de la gerencia de operaciones.
Nuevo organigrama:

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Ntese la nueva Gerencia de Normas con sus departamentos (o subgerencias) especializados

para controlar y decidir graficado en rojo con lneas punteadas que significa autoridad
funcional.
4. Aplicando la teora de configuraciones de Mintzberg, reconozca y explique el tipo de
configuracin que le corresponde a Packing.
Mintzberg: es una profesional ya que los servicios pueden ser combinados de muchas maneras
y eso le da carcter de servicios nicos.

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