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LE COMPTE DEXPLOITATION ATELIER (TABLEAU

DE BORD ATELIER)
I. INTRODUCTION
Afin de pouvoir observer rgulirement la situation conomique de lentreprise dans un
milieu devenant de plus en plus comptitif et de prendre, si ncessaire, les mesures
correctrices qui simposent, la connaissance et limportance des ratios de latelier sont
indispensables pour chaque responsable S.A.V.
Ce nest quen sassurant que les ratios de latelier de lentreprise soient collects et analyss
rgulirement, correctement et entirement que vous serez en mesure de dtecter et de
supprimer de manire cible ses faiblesses.
Voici une slection des diffrentes informations les plus importantes, avec une abrviation
correspondante et les manires de les calculer que lon peut trouver sur un T.B.A :
O.R Client

Travaux pour lesquels le client donne un ordre de rparation.

O.R Garantie

O.R Internes

O.R spar pour les travaux effectus dans le cadre des conditions de garantie
en vigueur.
Un O.R interne est tabli lorsque les travaux / prestations sont effectus pour
dautres services au sein de la mme entreprise. Cest le poste budgtaire
passant lO.R qui sera dbit (ex : Prparation vhicule doccasion, pose dun
accessoire pour le service VN, etc.)
Font partie des O.R Atelier pour Atelier , tous les O.R pour le propre compte
de latelier et les temps morts.
Les O.R Atelier donc les temps Atelier sont, contrairement aux O.R K, G ou
I , non productifs et nengendrent pas de recettes main duvre. Ils seront
donc limits un minimum invitable.

O.R Atelier

Afin de dterminer les diffrentes raisons des heures improductives, celles-ci

sont rparties dans les groupes suivants :
-

W1 = Atelier pour atelier (entretien et maintenance des installations,

travaux de rangement, etc.)

W2 = Temps morts.

W3 = Temps de formation, travail commun avec les mcaniciens

(apprentis).

W4 = Retouches pour des travaux qui devaient tre excuts la suite

du contrle final (mal faon).

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Heures Totales (heures payes

ou achetes)
Heures de prsence

Heures dabsence payes

Heures productives
Heures productives thoriques

Heures productives Relles

Heures improductives

Heures Vendues (Factures)

Heures de prsence + Heures dabsence payes.

Heures productives pour les O.R : K, G et I, plus les
heures improductives pour W1 W4.
W5 = Jours de congs et jours fris pays ;
W6 = Formation (cours internes et externes) ;
W7 = Jours de maladie pays ;
W8 = Divers (Remplacement rceptionnaire, conseiller
technique, etc.).
Heures passes pour O.R Client, Garantie et Internes
(K+ G + I).
Nombre dheures durant lesquelles tous les productifs
devraient tre productifs en raison de leur temps de
prsence et de limpratif de productivit allou.
Nombre dheures qui ont t consacres rellement aux
O.R Client, Garantie et Internes (K+ G + I).
Heures passes pour W1 W4.
Heures passes pour les O.R Client, Garantie et Internes
(K + G + I), qui ont t vendues aux clients. Les heures
vendues doivent tre saisies de la manire la plus prcise
pour servir dautres calculs.

II. LES INDICES DE PRODUCTION ATELIER

Pour assurer lavenir dune concession, le S.A.V doit garantir un standard lev de qualit et
dgager des rsultats dexploitation adquats. La qualit doit tre bonne afin que les clients
restent fidles et les rsultats doivent tre bons afin que la concession reste viable, mme en
cas de revers de conjoncture.
Si le S.A.V ne dgage pas assez de bnfices, il faut donc amliorer cette situation. Mais
comment ? Diminuer les cots ? Comprimer les effectifs ? Augmenter les recettes / prix ? ou
faire un peu de tout ?
Prendre les bonnes dcisions et les mesures appropris nest possible que si lon connat
exactement quel endroit se situent les points faibles du service. Pour cela, on a besoin en
premier lieu dune bonne vue densemble des indices de Production quil est intressant
dexpliquer :
NOTA : Chaque Constructeur a sa propre appellation concernant les ratios datelier et
peuvent dans certains cas tre diffrents malgr la mme appellation. Limportant est dutiliser
les mme calculs pour que les rsultats finaux soient comparables entre eux
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3
1) Taux de Prsence :
Le taux de prsence, en plus du taux dutilisation des capacits et du taux de productivit, fait
partie du Temps productifs des productifs . Il exprime dans quelle proportion des heures
payes, un collaborateur tait prsent dans la concession et quelle tait sa disponibilit pour
un travail productif. Le taux de prsence est calcul comme suit :
Heures

de

prsence 100
(%)
payes)

Taux de prsence Heures Totales ( heures

En raison des jours de congs, des jours fris, des jours de maladie et des jours de formation,
etc., le Taux de prsence ne peut jamais atteindre 100 %, mais il devrait toujours rester
un niveau lev ; Le mieux est alors de sorienter sur les moyennes des concessions
comparables.
Si le taux de prsence est largement ou constamment au-dessous de la moyenne, il faut
observer trs attentivement les temps W7 (interruptions de travail pour maladie) et W6
(formation) des collaborateurs.

2) Taux dutilisation des capacits :

Une forte utilisation des capacits constitue lune des conditions fondamentales pour raliser
des recettes de M.O convenables. Il est clair que les heures de prsence ne peuvent pas tre
utilises productivement 100%, parce que cela nest pas possible au niveau de
lorganisation ; cest pour cela quun taux de rfrence moyen de 90 % est applicable pour le
Taux dutilisation des capacits.
Si ce taux de vos collaborateurs est infrieur 90 %, cest que la plupart des cas, le nombre
des heures de temps mort est lev. Sil est suprieur 90 %, cest que le temps de prsence a
t mieux exploit que dans la moyenne. Par contre, un taux lev nest plus acceptable sil
entrane des temps dattente importants pour les clients.

Taux dutilisation des capacits

Heures Pr oductives relles

Heures de Pr sence

100

(%)

3) Taux de Performance (Productivit) :

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Il exprime avec quelle efficacit et quelle rapidit le temps de travail a t utilis par les
compagnons. Si un compagnon effectue un travail exactement dans le temps allou prescrit
par le barme constructeur, son taux de performance sera de 100 %.
Sil a besoin de moins de temps, le taux de performance augmentera ; Sil a besoin de plus de
temps, le taux de performance diminuera.
Heures

Vendues

100

Taux de Performance Heures Pr oductives relles

(%)

Les heures vendues doivent tre dtermines de la manire la plus prcise.

Exemples de causes qui engendrent une baisse du Taux de Performance :
-

O.R mal rdig ;

Travaux effectus mais non facturs ;
Qualification insuffisante des compagnons ;
Directives de travail non donnes ou de faon incomplte seulement ;
Lquipement et les dispositifs datelier ne suffisent pas ;
La saisie des temps est imprcise ;
Les temps de dmarrage sur travaux sont trop longs ;
Allongement du temps dexcution des O.R en raison du manque dO.R ;
Manque de motivation pour atteindre un taux de performance plus lev ;
Les compagnons font le travail du rceptionnaire
Etc.

4) Rendement :
Il tablit un rapport entre le taux dutilisation des capacits et le taux de performance et
value de manire nette la valeur relative du rsultat des heures rellement vendues par
rapport aux heures de prsence. Les valeurs cibles atteindre au minimum pour le
rendement sont de 90 % pour les mcaniciens.
Le rendement indique lefficacit moyenne du personnel productif de lentreprise et est
calcule de la formule suivante :
Rendement

Heures
Heures

Vendues 100 Taux

de Pr sence

d ' utilisation

Taux
100

de

Performance

(%)

5) Taux de Performance annuelle :

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Ce ratio est calcul la fin de chaque anne et exprime clairement dans quelle mesure les
heures achetes et payes des productifs ont t convenablement utilises au cours de lanne.
Pour ce faire, la performance annuelle regroupe les diffrentes donnes concernant les
absences, lutilisation des capacits et le rendement. Les valeurs cibles atteindre au
minimum pour la performance annuelle sont de 71 % en ce qui concerne les mcaniciens.
La performance annuelle est exprime galement en pourcentage, selon la formule suivante :
Performance annuelle

Taux d ' utilisatio n Taux de Performance Taux Pr sence

Heures Vendues 100

10000
Heures Totales

(%)

6) Nombre dentres latelier :

Le nombre dentres par jour constitue un autre facteur dcisif pour le succs commercial
dans son ensemble. Lvolution des entres constitue ainsi la rfrence pour la performance de
la concession sur les points essentiels suivants :
-

Qualit du travail ;
Bien-fond du prix ;
Service correct et aimable ;
Horaires douverture et de travail prenant en compte les besoins des clients ;
Des signes clairs pour une grande disponibilit ;
Une offre de service tout compris tendue et actuelle ;
Au final, une grande satisfaction de la clientle.

Il y a donc suffisamment de bonnes raisons pour observer constamment et en dtail les entres
(par type dopration et par marque), danalyser avec soin les variations ngatives, de
planifier et de prendre des mesures correctives.
Un atelier sous occup cote beaucoup dargent. Un mcanicien que vous ne pouvez utiliser
fond en raison dune trop faible occupation de latelier ne ralise aucune contribution pour
couvrir les frais fixes courants comme le loyer, les amortissements, les intrts et les frais de
gestion.
Lapprciation de la charge de latelier ne doit donc pas se limiter uniquement aux
mcaniciens, mais aussi comprendre les postes de travail. Car les capacits de travail non
utilises entranent des cots qui rduisent le bnfice.
Nombre

Entres par jour Nombre de

de clients atelier dans la priode

jours ouvrs dans la mme priode

7) Recettes Main duvre (M.O) :

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Les recettes tires de la M.O constituent un autre indice important de productivit de
lentreprise. La compilation des rsultats journaliers est effectue tous les mois.
Pour mieux suivre et valuer les rsultats, les recettes de M.O ralises pendant une certaine
priode dobservation sont divises au total par le nombre de jours ouvrs pendant la mme
priode. Le rsultat exprime les Recettes de M.O en moyenne journalire .
On peut utiliser le rsultat de lopration suivante comme une valeur-repre Recette
thorique tire de la M.O raliser en moyenne pour un rendement de 90 % :
Recettes M.O / priode = Heures de prsence x 0,9 x Taux de facturation horaire.
Total

Recettes M.O / jour Nombre de

recettes M .O
jours ouvrs priode

8) Recettes Pices de Rechange (P.R) :

Le suivi des recettes P.R du point de vue du service se limite aux recettes ralises par
latelier. Les rsultats mensuels inscrits ici sont convertis galement en moyennes journalires
pour faciliter le suivi.
Somme

Recettes P.R par jour Nombre

Re cettes P.R
jours ouvrs

priode
priode

CONCLUSION

Le plus important lors de lutilisation du formulaire des indices de production Atelier, cest
la comparaison rgulire avec les valeurs des annes prcdentes et des objectifs fixs pour
lanne en cours, inscrits dans ce mme document.
Si les objectifs fixs ne sont pas atteints, il faudra rechercher quelles en sont les raisons et
ce qui doit tre fait.
Il existe la possibilit de transposer sous forme de points (graphiques EXCEL) les valeurs
ralises chaque mois et inscrites dans le tableau. Les courbes qui se forment ainsi
permettent de voir rapidement ou sont les valeurs mensuelles, comment elles voluent et ou
et quel moment il y a eu des fortes chutes.

III. LES COUTS DU SERVICE APRES -VENTE

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Les cots du S.A.V sont composs des Frais de Personnel et des Frais
dExploitation .
1. Frais de Personnel :
Les frais de personnel sont les frais qui sont entrans par la mise en uvre du personnel.
En font partie :
Cots Directs M.O : Le cot direct de M.O est la partie des charges salariales totales payes
aux mcaniciens pour des prestations productives (O.R : K, G et I).
Cot Direct M.O = Heures Productives Relles x Salaire Horaire
Cots Indirects M.O : Les cots indirects de M.O sont les salaires pays pour les travaux
(heures de M.O) non productifs des collaborateurs du secteur Atelier.

Cession Atelier pour atelier, travaux gnraux datelier (W1) ;

Temps morts, temps dattente (W2) ;
Rparations sur vhicules de latelier (W3) ;
Retouches, Malfaons (W4) ;
Congs pays, jours fris (W5) ;
Formation (W6) ;
Maladie (W7) ;
Divers (W8).

Appointements : Tous les salaires des employs administratifs imputs totalement ou en

partie au S.A.V.
Viennent sajouter les charges sociales lgales, telles que :
o Les cotisations patronales pour lassurance-maladie ;
o Les cotisations patronales pour lassurance-invalidit ;
o Les cotisations patronales pour lassurance-invalidit-vieillesse des employs et des
cadres ;
o Les cotisations aux caisses mutuelles dassurance-accident, etc.
Ainsi que les charges sociales facultatives, telles que :
o
o
o
o
o

Les aides ;
Les subventions ;
Les frais de dplacement ;
Les vtements de travail ;
Les primes de Nol, etc.

Le rapport entre les collaborateur productifs et non productifs devrait tre quilibr,
raisonnable au plan conomique, et adapt la clientle ; normalement, il convient de viser un
rapport de 3 : 1.
2. Frais dExploitation Directs :
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Font partie des frais dexploitation directs tous les cots qui peuvent tre directement affects
au Service sur la base des justificatifs des postes budgtaires en fonction de ceux qui les ont
occasionns.
Les frais dexploitation directs typiques sont :
-

Lentretien ;
Le matriel de bureau ;
Les frais de dplacement ;
Les vhicules de Service ;
La promotion des ventes / les articles cadeaux ;
Les frais de reprsentation ;
Les matires consommables ;
Le petit matriel ;
La garantie datelier ;
Llimination des dchets ;
Etc.

Les frais dexploitation directs sont des charges sur lesquelles le Chef de lentreprise peut
directement influer et dont il est responsable.
3. Frais dExploitation Indirects :
En font partie :
-

Le loyer, le bail pour les biens immobiliers (y compris les charges suppltives) ;
Le chauffage, llectricit, le gaz, leau ;
Les assurances, les impts, les taxes ;
Les intrts calculs ;
Linformatique ;
Le loyer et les amortissements sur les biens mobiliers ;
La participation commerciale propre ;
Etc.

Ces frais ne sont en rgle gnrale ni sous linfluence ni sous la responsabilit directe du
Responsable S.A.V. Ils sont imputs lensemble de la concession dans le cadre du calcul du
montant de couverture.
Remarque finale :
Tous les cots doivent se trouver dans un rapport conomique vis--vis des recettes tires de
la M.O.
Mais avant de commencer baisser les cots tout prix, il sagit dans un premier temps de
bien analyser le rendement des heures Atelier.

EXERCICE DAPPLICATION N 1
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Ce premier exercice a pour but de se familiariser avec les units de temps (UT) et dexploiter
une Carte Journalire de production (carton de pointage).

Genre

N O.R

W4

UT
Fin : F
alloues/factures
en centimes
Dbut : D
dheures

Pointage en heures
et
minutes dcimales

17,00

16,35

16,35

16,15

16,15

15,20

15,20

14,00

12,00

UT
relles en
centimes
dheures

/
65

W1

/
20

89651

/
95

21422

80
120

W2

21422

21478

140

130
D

10,70

10,70

40
D

10,30

10,30

8,00

260
230

Dterminer et calculer les lments suivants :

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Dsignation des lments

Calculs

Heures de Prsence : H1

H1 = 7 h = 700 centimes dheure (UT)

Heures Productives Relles : H2

H2 = K + G + I = 230 + 130 + 120 + 95 = 575 UT

Heures de Prsence W (Atelier) : H3

H3 = W1 + W2 + W4 = 125 UT

Heures dAbsence payes W : H4

H4 = 00 UT

Heures Totales (payes) : H5

H5 = H1 = 700 UT

Heures Vendues : H6

H6 = 260 + 140 + 80 + 95 = 575 UT

EXERCICE DAPPLICATION N 2
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Les informations suivantes concernent lactivit dun Technicien Atelier de mcanique

automobile (Jrmy Taclianplace) dune concession, sur une priode donne (mois dAot 99)
en sachant quil ne travaille que 35 heures par semaine (5 x 7 h). Le tableau suivant concerne
la ventilation du temps de travail en fonction des activits exerces.
Taux Client moyen Mcanique = 45 H.T ;
Taux Garantie moyen Mcanique = 38 H.T ;
Taux Cessions Internes Mcanique = 40 H.T
PRESENCE
Heures
Date prsence
1
2
7,00
3
7,00
4
7,00
5
7,00
6
7,00
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
7,00
17
7,00
18
7,00
19
7,00
20
7,00
21
22
23
24
25
7,00
26
7,00
27
7,00
28
29
30
7,00
31
7,00
=

105,00

5,00
3,50
6,00
4,70
5,70

1,00
0,70

I
0,30
1,00

W1

ABSENCE
W2

W3

W4

W5

W6

W7

W8

0,50 0,50
0,30 1,00 1,20

1,50

0,80
1,30
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00

4,45
6,60
4,50
7,00
4,00

1,55

1,00
0,40

1,20
1,60

1,30
0,70

0,70
7,00
7,00

5,60
3,00
5,00

0,40
0,55

2,70

1,20

1,00
2,45

1,00
1,50

0,50
1,00

0,10
6,00

67,75 09,70 08,75 1,80 1,20 1,00 3,30 35,00 20,00 0,00

2,00
1,00
5,50

Dterminer et calculer les lments suivants :

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Le volume des heures factures slve 98,60 heures.

Dsignation des lments

Calculs

Heures de Prsence : H1

H1 = 15 x 7 h = 105,00 h

Heures Productives Relles : H2

H2 = K + G + I = 67,75 + 9,70 + 8,75 = 86,20 h

Heures de Prsence W (Atelier) : H3

H3 = W1 + W2 + W3 + W4 = 07,30 h

Heures dAbsence payes W : H4

H4 = W5 + W6 + W7 + W8 = 60,50 h

Heures Totales (payes) : H5

H5 = H1 + H4 = 105,00 + 60,50 = 165,50 h

Heures Vendues : H6

H6 = 98,60 h

Taux de Prsence : TP

TP

Taux dutilisation des capacits : TUC

TUC H 1 105,00 0,82 = 82 %

Taux de Performance (Productivit) : TPerf

TPerf H 2 86,20 1,14 = 114 %

Rendement : R

H 1 105,00
0,63 = 63 %

H 5 165,50
H2

H6

86,20

98,60

TUC Tperf
H6
98,60

0,94 = 94
100
H 1 105,00

%
C.A.M.O
Chiffre dAffaires H.T de la M.O : C.A.M.O

=
(67,75 x 45) + (9,70 x 38) + (8,75 x 40)
=
3048,75 + 368,6 + 350
=
3767,35 H.T

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EXERCICE DAPPLICATION N 3
Une Concession automobile emploie du 01/01/02 au 30/06/02 une quipe de 12 compagnons variable suivant les mois au sein de son atelier
mcanique. A laide du calendrier fourni en annexe et de votre cours, complter les 2 tableaux ci-aprs :
JANVIER
Jours
ouvrables
Effectifs
Nbre heures
payes par
compagnon
Heures
thoriques
Heures
payes
Heures
prsence
Heures
absence
Heures
factures
Heures
productives
Taux
prsence
Taux
performance
Taux
utilisation
Taux
improductivit
Rendement

Mensuel
21

FEVRIER
Cumul
21

Mensuel
20

MARS
Cumul
41

Mensuel
21

12

12

13

151,67

151,67

151,67

Cumul
62

1764,00

1764,00

1680

3444

1911

5355,00

1820,04

1820,04

1820,04

3640,08

1971,71

5611,79

1683,70

1683,70

1714,40

3398,10

1774,30

5172,40

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14

AVRIL
Jours
ouvrables
Effectifs
Nbre heures
payes par
compagnon
Heures
thoriques
Heures
payes
Heures
prsence
Heures
absence
Heures
factures
Heures
productives
Taux
prsence
Taux
performance
Taux
utilisation
Taux
improductivit
Rendement

Mensuel
21

MAI
Cumul
83

Mensuel
19

JUIN
Cumul
102

Mensuel
20

12,5

12,5

13,5

151,67

151,67

151,67

Cumul
122

1837,5

7192,50

1662,50

8855,00

1890,00

10745,00

1895,88

7507,67

1895,88

9403,55

2047,55

11451,10

1725,30

6897,70

1679,50

8577,20

1731,50

10308,70

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