ORGANIZAO DO TRABALHO

1-DEFINIES
A organizao do trabalho pode ser definida como a "especificao do contedo, mtodos e
inter-relaes entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos organizacionais e
tecnolgicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante do cargo" (Davis,
apud Bresciani, 1991).
Para Dejours (1987), a organizao do trabalho a definio das tarefas e das condies de
execuo, por instncias exteriores aos trabalhadores.
Para Fleury apud Proena (1993), o surgimento de uma forma especfica de organizao do
trabalho resultante de condicionantes polticas, econmicas, tecnolgicas e socioculturais.
Enfatiza que a adoo e implantao dessa forma especfica passam a influenciar essas
condicionantes, num processo dinmico.
2-EVOLUO DAS FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO
As diferentes formas de organizao do trabalho, desenvolvidas desde o comeo do sculo
passado, ainda coexistem em nossos dias, com o objetivo comum do aumento da
produtividade. Neste sentido, considera-se que cada uma delas assume no apenas
necessidades tcnicas, mas tambm, na medida em que considera a motivao dos
trabalhadores, certa concepo de homem que lhe atribui o lugar, o contedo e as condies
de seu trabalho (Proena, 1993).
2.1- Taylorismo e Fordismo
denominado taylorismo o movimento de racionalizao do trabalho que se inicia no final
do sculo XIX e, efetivamente, difundido e implantado em todo o mundo no incio do
sculo XX.
Segundo Proena (1993), no incio do sculo XX, o engenheiro americano F. W. Taylor foi
um dos primeiros a utilizar um mtodo de organizao objetiva do trabalho, conhecido no
Brasil, a partir dos anos 30, por Organizao Cientfica do Trabalho (OCT), ou
simplesmente Taylorismo, obtendo grande repercusso na industrializao nascente. Muito
jovem, preocupou-se com o esbanjamento de tempo, que significava para ele o tempo
morto na produo. Assim sendo, ele iniciou uma anlise racional, do tipo cartesiana, por
meio da cronometragem de cada fase do trabalho, eliminando os movimentos muito longos
e inteis. Desta forma, conseguiu dobrar a produo. Infelizmente, este mtodo, bastante
lgico do ponto de vista tcnico, ignorava os efeitos da fadiga e os aspectos humanos,
psicolgicos e fisiolgicos, das condies de trabalho.

A cronometragem definiu para cada operrio, um trabalho elementar, desinteressante, uma

vez que era parcelado, e que deveria ser realizado dentro de um tempo previsto pelos
engenheiros (Bart, 1976).
Taylor observava existir uma grande variedade de modos de operao e de ferramentas para
cada atividade, considerando que os trabalhadores eram incapazes de determinar os
melhores, por falta de instruo e/ou capacidade mental. Ao mesmo tempo, acreditava que
os mesmos tinham certa indolncia, natural ou premeditada, na execuo de suas tarefas.
Enfatizava, assim, ser de vital importncia a gerncia exercer um controle real sobre o
processo de trabalho, o que s poderia ser feito na medida em que a mesma dominasse o
seu contedo, o procedimento do trabalhador no ato de produzir.
Fleury apud Proena (1993), a partir dos textos de Taylor, relaciona as hipteses operativas
para a estruturao do trabalho dentro do esquema citado anteriormente como sendo:
"Existe uma maneira tima de realizar uma tarefa, para obt-la deve-se examinar a
realidade de uma forma cientfica".
" necessrio separar o planejamento da execuo do trabalho".
"Deve-se promover a seleo do melhor operrio para cada tarefa, promovendo-se o seu
treinamento e o seu desenvolvimento, substituindo-se o hbito corrente de deix-lo escolher
o seu prprio trabalho e de treinar da maneira que for capaz".
"Todo trabalhador procura maximizar seus ganhos monetrios".
"Deve-se evitar a formao de grupos de trabalho".
Enfim, Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver
atividades mentais, que depois de uma aprendizagem rpida, funcionava como uma
mquina. O homem, para Taylor, podia ser programado, sem possibilidades de alteraes,
em funo da experincia, das condicionantes ambientais, tcnicas e organizacionais
(Noulin, 1992). A reduo do trabalho mental tambm enfatizada na medida em que a
superespecializao da tarefa levou a simplificao do trabalho a um nvel elevado,
desprovendo o indivduo de sua capacidade pensante (Dallagnelo, 1994).
Visando obter maior intensidade no processo de trabalho, Henry Ford retoma e desenvolve
o taylorismo atravs de dois princpios complementares. Os mesmos so definidos pela
integrao, por meio de esteiras ou trilhos dos diversos segmentos do processo de trabalho,
assegurando o deslocamento das matrias primas em transformao; e pela fixao dos
trabalhadores em seus postos de trabalho. Deste modo, garantida que a cadncia de
trabalho passa a ser regulada de maneira mecnica e externa ao trabalhador, a regulao
do trabalho coletivo (Ruas apud Proena 1993).
No Fordismo, a segmentao dos gestos do taylorismo torna-se a segmentao das tarefas,
o nmero dos postos de trabalho multiplicado, cada um recobrindo o menor nmero de
atividades possveis. Fala-se, ento, de uma parcelizao do trabalho que se desenvolver
igualmente no setor administrativo.
O sistema taylorista-fordista percebe as organizaes como mquinas e administr-las
significa fixar metas e estabelecer formas de atingi-las; organizar tudo de forma racional,

clara e eficiente, detalhar todas as tarefas e principalmente, controlar, controlar,....(Wood

apud Dellagnelo 1994).
Em 1903, inaugurava-se a Ford Motor Company. Nesta poca, fabricar automveis era
funo reservada a profissionais que obtiveram sua formao nas oficinas de bicicletas e
viaturas de Michigan e Ohio, que eram naquela poca os centros daquelas indstrias.
Foi somente dez anos mais tarde, em 1913, que Ford aplicaria pela primeira vez,
plenamente, os princpios da linha de montagem. Subtraiu a ideia do sistema de carretilhas
areas usado nos matadouros de Chicago. A esteira rolante passou a ter um funcionamento
ininterrupto, combinando operaes extremamente parceladas dos trabalhadores.
Com base nesta experincia, Ford descreveu os seus princpios:
1 Sempre que possvel, o trabalhador no dar um passo suprfluo;
2 No permitir, em caso algum, que ele se canse inutilmente, com movimentos direita
ou esquerda, sem proveito algum. As regras gerais que nos levariam a consegui-los so
as seguintes:
1) Tanto os trabalhadores como as peas devem ser dispostos na ordem natural das
operaes, de modo que toda pea ou aparelho percorra o menor caminho possvel
durante a montagem;
2) Empreguem-se planos inclinados ou aparelhos similares, de modo que o operrio
sempre possa colocar no mesmo lugar as peas em que trabalhou , e sempre ao seu
alcance. Todas as vezes que for possvel deve-se usar a gravitao como meio de
transporte, para chegar s mos do operrio prximo pea em trabalho;
3) Construa-se uma rede auxiliar para a montagem dos carros, pela qual, deslizando
as peas que devem ser ajustadas, cheguem ao ponto exato onde so necessrias.
O resultado prtico destas normas a economia das faculdades mentais e a reduo ao
mnimo dos movimentos de cada operrio, que, sendo possvel, deve fazer sempre o mesmo
movimento ao executar a mesma operao
O resultado dessa nova organizao apareceu nos resultados da produo: o tempo de
montagem do chassi reduziu-se de 12 horas e 8 minutos para 1 hora e 33 minutos. E essa
atividade ficou separada em 45 operaes extremamente simplificadas.
O primeiro grupo de trabalhadores fixa-lhe os quatro suportes dos para-lamas. Na
dcima operao coloca-se o motor, e assim por diante. Alguns operrios executam uma
ou duas pequenas operaes; outros fazem muitas. O que coloca uma pea no a fixa; s
depois de muitas operaes que isto acontece . Quem coloca o parafuso no coloca a
porca, o que pe a porca no a fixa.
Em uma linha de montagem de motores o trabalho tambm foi parcelado nas mesmas
propores. Antes a operao era realizada por uma s pessoa. Com a esteira rolante ficou
dividida por 84 operrios.
Fixo no seu posto de trabalho, o homem passou a ser quase um componente da mquina.
Os seus movimentos deveriam ser feitos mecanicamente sem, segundo Ford, interferncia
da sua mente, guardando, assim, perfeita harmonia com o conjunto da linha de montagem.
Aquele trabalhador qualificado, antes necessrio no processo de montagem, era eliminado.
Em seu lugar surgia um novo homem, cuja nica funo era repetir indefinidamente
movimentos padronizados, desprovidos de qualquer conhecimento profissional, que para
Ford nada tem de desagradvel.

 evidente a vantagem econmica do trabalhador desqualificado sobre o seu antecessor.

Por este motivo todos os trabalhos foram levados mais extrema simplificao, de acordo
com os princpios j lanados por Taylor. As estatsticas de Ford comprovavam o
significado da nova ordem na esfera produtiva:
Uns 43% de todos os servios no requerem mais do que um dia de aprendizagem; 36%
requerem de um at oito dias; 6% de uma a duas semanas; 14% de um ms a um ano; 1%
de um a seis anos. Este ltimo trabalho, revela Ford, a fabricao dos instrumentos que
como a soldadura requerem uma aprendizagem especial.
O resultado desta simplificao e parcelamento extremos do trabalho levou-o a perceber
que eram reduzidas as necessidades de todo o potencial humano para o trabalho.
Portanto, a seleo de homens para o trabalho poderia ser feita de uma forma diferente. Em
verdade, a realidade estatstica da investigao de Ford dava-lhe condies de aprofundar
ainda mais a aplicao da seleo cientfica:
Por ocasio de estatsticas mais recentes possuamos como empregados 9563 homens em
condies inferiores ao nvel normal. Entre estes havia 129 mutilados, com braos,
antebraos e mos amputados. Havia um sem as duas mos, 4 cegos de ambas as vistas, 37
surdos-mudos, 60 epilticos, 4 com falta de todas as extremidades e 234 possuam uma
perna s e um s p. Os outros tinham defeitos fsicos de menor importncia.
O raciocnio de Ford estava guiado pela lgica do capital, que no seu desenvolvimento
procura colocar sob sua dependncia um contingente humano antes marginalizado.
Outro aspecto de particular importncia, que aparecia nos princpios da linha de montagem
relacionado com o desejo de concentrar no menor espao de tempo aquela parte do
trabalho que realmente transforma e valoriza a mercadoria.
No novo modo de organizao idealizado por Ford a prpria mquina assumia o papel antes
delegado ao corpo de planejamento fabril. Ao operrio s restava seguir a cadencia da
esteira, fixo no seu posto de trabalho, e alimentado continuamente de novos materiais que
sofreriam a ao de seus membros. A linha de montagem tornou-se notvel instrumento de
intensificao do trabalho.
Essa intensificao do trabalho resultava para o capital no mesmo que o aumento da
jornada de trabalho. Era a transformao de uma forma antiga de aumentar a quantidade de
trabalho produtivo dirio, comprimindo-se num menor esforo de tempo, sem ultrapassar
os limites normais. Assim, no seria correto dizer que houve um aumento de
produtividade, pois este aumento pressupe um incremento da produo com o
mesmo dispndio de energia do trabalhador.
Contudo, eram inmeras as vantagens para o utilizador da fora de trabalho; pois
aumentava a possibilidade de utilizao mais intensa, tambm, de seus equipamentos,
instrumentos e instalaes. Isto era muito importante para o capitalista, pois diminua a
depreciao dos equipamentos por obsolescncia.
Alm disso, as inovaes tecnolgicas da indstria mecnica, em especial o aprimoramento
das mquinas operatrizes, permitiram a produo em grande escala de peas
intercambiveis.
No novo modo de organizao idealizado por Ford a prpria mquina assumia o papel antes
delegado ao corpo de planejamento fabril. Ao operrio s restava seguir a cadencia da
esteira, fixo no seu posto de trabalho, e alimentado continuamente de novos materiais que
sofreriam a ao de seus membros. A linha de montagem tornou-se notvel instrumento de
intensificao do trabalho.

Essa intensificao do trabalho resultava para o capital no mesmo que o aumento da

jornada de trabalho. Era a transformao de uma forma antiga de aumentar a quantidade de
trabalho produtivo dirio, comprimindo-se num menor esforo de tempo, sem ultrapassar
os limites normais. Assim, no seria correto dizer que houve um aumento de
produtividade, pois este aumento pressupe um incremento da produo com o
mesmo dispndio de energia do trabalhador.
Contudo, eram inmeras as vantagens para o utilizador da fora de trabalho; pois
aumentava a possibilidade de utilizao mais intensa, tambm, de seus equipamentos,
instrumentos e instalaes. Isto era muito importante para o capitalista, pois diminua a
depreciao dos equipamentos por obsolescncia.
Alm disso, as inovaes tecnolgicas da industria mecnica, em especial o aprimoramento
das mquinas operatrizes, permitiram a produo em grande escala de peas
intercambiveis.
Essa produo de peas, dentro de rgidos padres, foi acompanhada de um enorme esforo
de padronizao de mtodos mquinas e instrumentos, minimizando, assim a coordenao e
controle da complexa estrutura produtiva de Ford, e permitindo tambm a
intercambialidade dos homens e mquinas.
Foram estas algumas das inovaes tcnicas e organizacionais que permitiram a introduo
da produo macia por meio da linha de montagem. O paradigma lanado por Ford, por
meio dos seus princpios, foi at pouco tempo inquestionvel na literatura sobre o assunto.
2.2 Escola das relaes humanas
Tentando reagir ao tradicionalismo da organizao cientfica do trabalho, que considerava o
homem de um ponto de vista atomstico e simplista, como apndice da mquina ou mero
ocupante de um cargo na hierarquia, surgiu, nos anos 20, a partir das experincias de Elton
Mayo, a escola das relaes humanas. A nova teoria deu nfase ao homem e ao clima
psicolgico de trabalho, enfatizando a necessidade do trabalhador pertencer a um grupo.
Considerou principalmente as expectativas dos trabalhadores, a organizao e liderana
informais e a rede no convencional de comunicaes (Chiavenato apud Proena, 1983).
Alguns autores salientam que os pressupostos considerados nesta escola so considerados
incompletos na medida em que no alteram, de forma alguma, o modo como o trabalho
organizado na organizao taylorista, sendo apenas mudanas perifricas.
Noulin (1992) salienta que estas mudanas referem-se ao aumento das vantagens materiais:
melhorias das condies fsicas do trabalho, aumento do nmero de pausas, direito de falar
durante o trabalho, reduo dos horrios e sobre a funo da hierarquia como estimuladora.
Desta forma, as mudanas foram encaradas mais como uma compensao ou complemento
do que como uma contradio ao taylorismo.
A Escola das relaes humanas desenvolve uma abordagem mecanicista, a exemplo de
Taylor que considerava o homem uma engrenagem da organizao. Mas com ela, o grupo
que torna-se a engrenagem essencial do funcionamento dos sistemas. possvel conhecer
cientificamente seus mecanismos para agir em um sentido favorvel produo.
Considerava o indivduo e o grupo como um elemento de um conjunto, que precisaria ser
conhecido, mas ao qual no era conferido nenhum tipo de deciso (Proena, 1993).

A teoria das Relaes Humanas surgiu a partir de:

necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos
conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos
padres de vida do povo americano.
O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e
a sociologia.
As ideias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt
Lewin foram capitais para o humanismo na administrao.
As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob
a coordenao de Elton Mayo.
Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para
empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar
de seus funcionrios, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relaes
industriais. Durante mais de 20 anos no se constatara nenhuma greve ou manifestao. Um
diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionrios
confiavam na competncia de seus administradores.
No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western
Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fbrica contava com
cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo
fatores ambientais -como a iluminao do ambiente de trabalho- influenciavam a
produtividade dos trabalhadores.
As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa
pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard.
Os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a
intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala
experimental. Esperava-se uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a
produo na verdade aumentou.
Eles verificaram que os resultados da experincia eram afetados por uma varivel, difcil
de ser isolada, denominada fator psicolgico. Comprovou-se a preponderncia do fator
psicolgico sobre o fator fisiolgico: a eficincia dos operrios afetada por condies
Psicolgicas.
Como os pesquisadores consideraram inoportuno o fator psicolgico, tentaram elimin-lo
ou neutraliz-lo.
Primeira Fase (concluses)
Efeito Hawthorne
O fato dos trabalhadores se comunicarem e serem observados pelos pesquisadores durante
seu trabalho levou os empregados a considerarem que havia maior interesse e
preocupao por parte da direo com a melhoria de suas condies de trabalho e a
produzir mais, independente da variao da iluminao. O simples fato de serem
observados altera o comportamento dos empregados Chamou-se a ateno para as
necessidades afetivas dos empregados.
Segunda Fase
A segunda fase teve inicio em 1927 e foi dividida em 12 perodos.

Objetivo: estudar os efeitos gerados por certas mudanas nas condies de trabalho
(intervalos de descanso, lanches etc.). Foi criado um grupo de observao formado por seis
moas (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento
de montagem dos rels de telefone. As moas, convidadas a participar da pesquisa, foram
esclarecidas quanto aos objetivos da mesma e eram informadas dos resultados
A produo do grupo de observao foi o ndice de comparao com o grupo de controle.
Segunda Fase (concluses)
As moas gostavam de trabalhar na sala de provas: era divertido. Havia pouca superviso,
podiam trabalhar com mais liberdade e sem presses. No havia temor ao supervisor.
Havia um ambiente amistoso e, a conversa era permitida, aumentando a satisfao no
trabalho. As moas fizeram amizades entre si que se estendiam para fora do trabalho.
As moas passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram se uma equipe. O grupo
desenvolveu liderana e objetivos comuns.
Terceira Fase
Com os resultados da segunda fase, os pesquisadores passaram ento a se fixar no estudo
das relaes humanas no trabalho. A terceira fase teve inicio em 1928 com um Programa de
Entrevistas. Essas entrevistas visavam conhecer melhor os empregados, ouvir suas opinies
e sugestes quanto ao trabalho e tratamento que recebiam etc.
O programa foi bem recebido e foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para
ampliar o programa de entrevistas.
O programa de entrevista revelou a existncia de uma organizao informal dos
empregados para se protegerem de ameaas.
Essa organizao informal manifestou-se por meio de :
Produo controlada por padres que os operrios julgavam ser a produo normal
que deveriam dar e que no eram ultrapassados por nenhum deles;
Prticas no formalizadas de punio social que o grupo aplicava aos operrios que
excediam os padres e que eram considerados sabotadores;
Expresses que faziam transparecer a insatisfao quanto aos resultados dos
pagamentos de incentivos por produo;
Liderana informal por certos operrios que mantinham unidos os grupos e
asseguravam o respeito pelas regras de conduta;
Sinais de contentamento e descontentamento com relao s atitudes dos superiores a
respeito do comportamento dos operrios.
Concluses da Experincia

O nvel de produo dos empregados era influenciado pela capacidade social do
trabalhador (integrao social) e no por sua capacidade fsica ou fisiolgica;

A empresa passou a ser visualizada como uma organizao composta de grupos
informais (organizao informal); Esses grupos informais definem suas regras de
comportamento, formas de recompensas ou sanes sociais, objetivos, etc;

Esses grupos so influenciados por elementos trazidos de suas culturas e hbitos.

A produtividade dos trabalhadores era determinada por padres e comportamentos
informais estabelecidos pelo grupo de trabalho.

Cada indivduo tem uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e
atitudes das pessoas com quem mantm contatos.


Os indivduos desenvolvem relaes humanas em seus grupos informais; a

compreenso da natureza dessas relaes humanas pode permitir ao administrador
melhores resultados de seus subordinados.
Consequncias da Experincia

A experincia de Hawthorne trouxe tona a importncia dos fatores humanos na
administrao.

Os pesquisadores comearam a se preocupar com os aspectos intangveisda
organizao, tais com liderana, comunicao, motivao, organizao informal a
fim de melhor compreender o comportamento humano na empresa e conseguir
respostas mais completas para os problemas organizacionais.
Ideias Centrais da escola de Relaes Humanas

Participao nas Decises

A escola de Relaes humanas, em sua preocupao entre moral e produtividade,
colocou na motivao a grande possibilidade de levar o indivduo a trabalhar para
os objetivos da organizao.

O homem para isso no podia executar tarefas que no conhecia; ele precisava da
deciso, com restries, que desse origem sua tarefa.

O tipo de liderana mais eficaz seria a democrtica; o subordinado deveria ter
liberdade de opinar sobre seu trabalho, contribuindo para seu aperfeioamento,
bem como estaria sujeito a controle pode resultados e no por superviso acirrada.

A Escola de Relaes Humanas s tratou da organizao informal; a estrutura
formal da empresa no foi analisada.

Organizao Informal: conjunto de relaes sociais, que surgem de forma
espontnea e que no est prevista em regulamento e organogramas.
Crticas Escola









A pesquisa ateve-se ao ambiente restrito das fbricas, deixando de verificar outros

tipos de organizaes;
Trouxe varios abusos e desvios, manipulao humana atravs de tticas sutis de
comunicao e dinmica de grupo;
O cientista social passou a ser um solucionador de problemas, no um crtico
independiente das relaes sociais;
No reconhecimento das condies econmicas, sociais ou polticas da sociedade
(no considerao da realidade da sociedade);
Crena do que o clima organizacional suficiente para o aumento da produtividade;
Pouca ateno foi dada estrutura organizacional (nfase exagerada nos grupos
informais);
medida que se valoriza o operrio, diminui a ateno dada aos consumidores e a
empresa;
Desconsiderao da diviso de classe.

2.3 - Enriquecimento de Cargos

 a ampliao do trabalho de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os
trabalhadores desenvolvam um trabalho que os leve a atingir as caractersticas de
personalidade de pessoas maduras.
O Enriquecimento de Cargos uma forma de organizar o trabalho, que surgiu a partir de
pesquisas realizadas por Maslow, Argyris e Herzberg. Estes autores consideraram a
motivao do trabalhador, ao analisar a relao entre a personalidade dos mesmos e o
contedo do trabalho.
Maslow formulou a Teoria da Hierarquia de Necessidades, na qual comparava as
necessidades humanas a uma pirmide. Esta teoria salientava que o homem se sentia
satisfeito quando alcanava as suas necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, de
estima e de auto-realizao.
Relacionando essas idias com os princpios da organizao taylorista, pode-se afirmar que
so satisfeitas somente as necessidades fisiolgicas e de segurana, no tendo o trabalhador
possibilidades de satisfazer as necessidades colocadas mais no topo da pirmide.
Herzberg desenvolveu a Teoria da Motivao-Higiene colocando que os fatores
determinantes da satisfao profissional no os mesmos que levam a insatisfao
profissional. O grupo dos fatores denominados ambientais ou higinicos so extrnsecos ao
trabalho, ou seja, no esto ligados diretamente ao trabalho desenvolvido, tais como,
condies de trabalho e salrio, poltica e prticas administrativas, superviso e relaes
interpessoais. J os fatores motivacionais so os que possibilitam o crescimento psicolgico
das pessoas e so intrnsicos ao trabalho desenvolvido, tais como, interesse, realizao,
reconhecimento, responsabilidade e promoo. Qualquer melhoria nos mesmos poder
motivar melhor desempenho.
Segundo Noulin (1992), Herzberg mostrou que o homem pode investir em suas
capacidades e as desenvolver se o contedo do trabalho que proposto a ele o motive.
Outra teoria a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois tipos de
personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro) (Moro, 1997).
Para Argyris (apud Fleury e Vargas, 1983), o enriquecimento de cargos concebido "como
uma ampliao do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os
trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as caractersticas de
personalidade de pessoas maduras".
A soluo para as questes colocadas por essas teorias foi um conjunto de idias para
organizar o trabalho denominado enriquecimento de cargos. Baseavam-se,
fundamentalmente, pela ampliao do contedo do trabalho, seja por Rotao de Cargos
(rodzio), Ampliao Horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num nico cargo),
Ampliao Vertical (tarefas diferentes agrupadas num nico cargo), ou pela combinao
dessas alternativas (Fleury apud Proena, 1993).
Para conseguir realizar essa proposta, sugerem os seguintes mtodos:

1 Rotao de cargos: revezamento das atividades entre as pessoas por um considervel

espao de tempo;
2 Ampliao horizontal: agrupam-se diversas tarefas de uma mesma natureza;
3 Ampliao vertical: agrupam-se diversas tarefas de diferentes naturezas em um s
cargo. O trabalhador responsvel pela execuo e controle das tarefas, o que permite
maior autonomia do trabalhador sobre o contedo do cargo.
4 Enriquecimento de cargos: aplicam-se a ampliao horizontal e vertical a um mesmo
cargo, acumulando-se os efeitos benficos das duas.
Consequncias indesejveis no enriquecimento de cargos:

Sensao de ansiedade e angstia;

Sensao de explorao pela organizao;

Insegurana com a nova atividade;

Resistncia mudana diante de tarefas e atribuies aumentadas.

Temor de falhar e a insegurana quanto possibilidade de no aprender
corretamente o novo trabalho podem criar obstculos.

Sindicatos vm acusando certas empresas de o fazerem exclusivamente pra proveito
prprio, com evidente explorao das pessoas.
Existem restries srias quanto possibilidade de enriquecer cargos, oriundas da prpria
tecnologia que a empresa utiliza. Alguns autores observam que existem sistemas onde as
tarefas so por demais complexas para serem desenvolvidas por uma nica pessoa e, assim,
qualquer ampliao da tarefa no vai permitir que um trabalhador tenha o sentimento de
realizao de todo um produto; a nica soluo seria a formao de grupos;
O processo de enriquecer cargos no envolve o prprio trabalhador. Em outras palavras, o
cargo enriquecido para o operrio, sem que ele participe do processo. Com isso, a
distribuio do poder dentro da empresa sofre poucas modificaes.
Fleury (1985) considera que este mtodo apresenta-se como uma espcie de corretivo para
as tcnicas do taylorismo, na medida em que depende da aplicao desse ltimo para ser
introduzido, "o Enriquecimento pressupe que exista alguma coisa no enriquecida".
Ressalta, ainda, que o cargo enriquecido para o trabalhador sem que o mesmo participe do
processo no ocorrendo assim, grandes modificaes na distribuio de poder na empresa
(Proena, 1993).
2.4 Corrente Sciotcnica
A corrente Sciotcnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock
de Londres, nos anos 50, sob a coordenao de E. Trist e de F. Emery (Noulin, 1992).
Segundo Fleury, apud Proena (1993), coloca que as tcnicas de organizao do trabalho
acima analisadas originaram-se de diferentes hipteses sobre a questo da produtividade. A
Organizao Cientfica do Trabalho parte da concepo eminentemente tcnica, enquanto o
Enriquecimento de Cargos enfatiza o sistema social, praticamente desconsiderando as
condicionantes tcnicas da produo.

Surge ento a corrente sciotcnica que, tendo como base a teoria geral dos sistemas,
classifica as empresas como sistemas abertos sciotcnicos.
O modelo sociotcnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada,
processamento e sada. Assim, a organizao enquanto sistema de produo recebe
(importa) matria-primas (energia, informao, recursos, ...) do meio ambiente, processa
essas matrias-prima, atravs de uma converso, em energia, informaes, produtos
acabados ou semi-acabados e servios, que so exportados conforme exigncias do meio
ambiente (Santos et al, 1997).
Segundo este modelo, a organizao concebida como um sistema sciotcnico,
estruturado em dois subsistemas:
O subsistema social, que compreende: os trabalhadores com suas caractersticas
fisiolgicas e psicolgicas, o seu nvel de qualificao: formao e experincia, as relaes
sociais dentro da organizao e as condies organizacionais do trabalho.
O subsistema tcnico, que compreende: as tarefas a serem realizadas e as condies
tcnicas para a sua realizao, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalaes, as
mquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais,
inclusive as condicionantes temporais para cada operao (Santos et al, 1997).
A abordagem sciotcnica fundamenta-se nos seguintes princpios:
A organizao um sistema aberto que interage com o meio ambiente:
A empresa como um sistema aberto significa considerar, na busca da melhor combinao
entre os sistemas tcnico e social, a inter-relao entre a empresa e o seu ambiente,
considerando que o problema essencial de adaptar-se a seu ambiente, s condicionantes
da concorrncia, etc.
A organizao tem uma capacidade de auto-regulao;
A organizao pode alcanar um sistema aberto que interage com o meio ambiente;
A organizao pode alcanar um mesmo objetivo por diferentes caminhos e utilizando
diferentes recursos.
A abordagem sciotcnica mostra que a tcnica e a organizao no podem ser pensadas
independentemente uma da outra. No que haja uma ligao determinstica entre elas: uma
tcnica no determina um nico modo de organizao; mas toda mudana tcnica tem
incidentes sobre a organizao e inversamente. A empresa um sistema sciotcnico no
qual toda modificao de um elemento reflete no sistema inteiro.
No modelo bsico adotado pela abordagem sciotcnica envolve as seguintes etapas
(Garcia, 1980):
Avaliao inicial: nesta etapa os atributos bsicos do sistema de produo so identificados
e as principais caractersticas do meio ambiente so determinadas;
Identificao das unidades de operao: nesta etapa so identificadas as operaes
fundamentais que caracterizam e descrevem as transformaes ocorridas no processo
produtivo;

Anlise do sistema social: nesta etapa so analisadas as relaes sociais dentro da

organizao;
Anlise do sistema tcnico: nesta etapa so analisados os aspectos tcnicos do sistema de
produo, em particular as instalaes, as mquinas, as ferramenta, os procedimentos
tcnicos de controle e os sistemas de apoio deciso;
Especificao do sistema cliente/fornecedor: nesta etapa especificada a rede de clientesfornecedores, para a elaborao de polticas e estratgias da organizao;
Avaliao: nesta etapa so avaliados os impactos provocados por iniciativas especiais;
Recomendaes: nesta etapa so elaboradas as propostas de mudana da organizao.
Nesse ponto considera-se importante a colocao de alguns aspectos da denominada Teoria
das Contingncias que confirmam e complementam o tpico aqui exposto. Segundo
Chiavenato (apud Proena, 1993) a abordagem contingencial salienta que a estrutura e o
funcionamento de uma organizao so dependentes da sua interface com o ambiente
externo. Conseqentemente, no se atinge a eficcia seguindo um nico e exclusivo
modelo, ou seja, no h uma nica melhor maneira (the best way) de se organizar. Tudo
depende da considerao das caractersticas ambientais e tecnolgicas relevantes para cada
organizao. Assim, as duas variveis identificadas como produtoras de maior impacto
sobre a organizao so o ambiente e a tecnologia.
2.5 Grupos Semi-Autnomos (Proena, 1993)
Os Grupos Semi-Autnomos surgiram a partir das questes levantadas pela corrente
sciotcnica. Fleury, apud Proena (1993), define este esquema como sendo "uma equipe
de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so designadas ao grupo,
sem que haja uma predefinio de funes para os seus membros". Suas caractersticas
bsicas so a auto-regulao, a cooperao mtua entre os membros do grupo e o uso de
habilidades mltiplas dos mesmos.
Bresciani, apud Proena (1993), salienta que no existe uma sistemtica para a implantao
de um GSA, uma vez que sua formao depender do tipo de trabalho e pessoas que
compem o sistema scio tcnico. As formas bsicas prevem grupos funcionando em
srie, paralelos ou independentes, cooperao progressiva, individual completa ou
cooperativa. A sua implantao tem os principais obstculos provenientes das limitaes
tecnolgicas preexistentes e da resistncia geral a mudanas.
Os Pesquisadores de Tavistock em suas concluses, destacam as seguintes caractersticas
dos grupos semi-autnomos:
1) O grupo deve ser coletivamente responsvel por uma substancial embora gerencivel
parcela do negcio;
2) O arranjo do trabalho deve facilitar o relacionamento social que alimenta a interao
cooperativa;
3) Os indivduos devem ter a oportunidade de aprender todos os trabalhos interiores a este
segmento organizacional;
4) Os grupos devem ter a autoridade, materiais e equipamentos necessrios execuo de
suas tarefas, e o retorno requerido para avaliar sua performance.
(Pearce & Ravlin, 1987)

Pearce & Ravlin (1987), em estudo que analisou cerca de trinta grupos semi-autnomos,
relacionaram as principais propriedades que caracterizam estes grupos:
Status dos membros;
Existir uma diferenciao de status entre os membros de um grupo pode ser uma vantagem
ou trazer problemas. No caso de grupos envolvidos com tarefas rotineiras, a presena de um
membro de alto status, estimula a produtividade do grupo. J em grupos criativos, voltados
resoluo de problemas, no deve existir tal diferenciao entre seus membros, tendo
como conseqncia a inibio da criatividade do grupo, enfraquecendo seus resultados.
Composio;
Quanto mais heterogneo for um grupo, relativamente s suas habilidades e atitudes,
maiores so as chances de que o grupo apresente inovao frente a resoluo de problemas.
O tamanho do grupo tambm fator decisivo ao seu sucesso e efetividade. Ele deve ter
entre cinco e doze membros, com nmero ideal de oito. Um grupo inferior a cinco pessoas
tende a dar um carter extremamente pessoal ao grupo, dificultando substituies. Um
grupo com mais de doze elementos, tende a formar subgrupos. Como regra, o grupo deve
ser suficientemente pequeno para que seus componentes conheam e identifiquem todos os
demais.
Coeso
A coeso de um grupo est diretamente vinculada a especificidade das metas traadas e
pelo retorno sobre a performance.
"A coeso baseada na atrao pela tarefa pode aumentar o comprometimento dos
membros s metas do grupo, sua habilidade para coordenar atravs do entendimento
comum e seu nvel de participao nos processos do grupo".(Pearce&Ravlin,1987))
Performance
A performance do grupo ditada pela aplicao dos demais fatores listados. A
harmonizao de todos estes fatores, levando-se em considerao a cultura da organizao
e o grau de abertura e democratizao das relaes de trabalho, ser proporcional ao nvel
de performance que se pode esperar de um grupo semi-autnomo.
Coordenao;
Grupos que desempenham tarefas rotineiras so mais eficientes quanto mais
descentralizadamente eles atuam. Grupos que recebem instrues consensuais
desempenham sistematicamente melhor, embora utilizem 50% mais tempo para a tomada
de deciso. O grau de especificao das tarefas decisivo para o conveniente
funcionamento do grupo e, existe um nvel timo de incerteza ou stress, - relativo
execuo das tarefas, tomada de deciso e s variaes provenientes do ambiente ao
qual um grupo semi-autnomo pode ser submetido. Fora deste valor, o envolvimento com
as tarefas diminui, a performance cai e, pode ocorrer aumento no grau de alienao.
Comunicao;
A comunicao dentro do grupo deve fluir de forma natural e sem barreiras. As diferenas
entre os membros deve ser trabalhada de forma a se extrair sinergia desta relao. A
questo do relacionamento interpessoal deve ser objeto de treinamento na fase de
montagem do grupo. Administrar diferenas e tirar proveito de opinies divergentes, a
chave
do
sucesso
de
grupos
de
alta
performance.
Da mesma forma, a comunicao do grupo com o exterior deve acontecer sem maiores
barreiras burocrticas. O grupo deve receber toda a informao necessria execuo de
suas tarefas, assim como aquelas para prevenir e corrigir desvios futuros.

Remunerao.
A melhor forma de remunerar um grupo, segundo Pearce & Ravlin (1987), combinar
recompensas individuais e em grupo. Esta forma, leva a um comprometimento maior tanto
para com execuo das tarefas individuais, quanto relativamente s metas do grupo.
Resultados Obtidos:

De maneira geral observam-se resultados de uma interveno deste tipo em dois
grandes mbitos:
- Cultural/Gerencial

melhora no clima geral da fbrica (maior envolvimento, comprometimento e
participao dos operrios);

maior autonomia na tomada de deciso, portanto, maior agilidade e rapidez de
resposta;

relaes de trabalho, verticais e horizontais, mais orientadas para parcerias (clientefornecedor);

operrios mais capacitados pessoal e profissionalmente;
- Tcnico:

melhora sensvel nos indicadores de performance da fbrica: produtividade,
qualidade, sade e segurana, e parmetros de RH;

flexibilidade da operao em funo da retirada de nveis hierrquicos, do trabalho
em equipe, e da autonomia dos trabalhadores (sinergia de tarefas e eliminao de
atividades de controle);

aparecimento espontneo de iniciativas de melhoria de processo.
A sua implantao tem os principais obstculos provenientes das limitaes tecnolgicas
preexistentes e da resistncia geral a mudanas.
As maiores dificuldades, porm, originam-se da resistncia desenvolvida pelos outros
setores da empresa contra as mudanas que acarreta a introduo de um esquema de GSA
na estrutura organizacional. Em primeiro lugar, ocorre uma reduo de nveis hierrquicos,
pois a necessidade de coordenao externa diminui. Em segundo lugar, existe a reduo da
mo de obra indireta, pois as tarefas de planejamento e controle do trabalho so entregues
aos prprios elementos do grupo. Finalmente, as mudanas no grau de autonomia parecem
acarretar modificaes na posio do trabalhador dentro da empresa.
2.6- O Modelo Japons (Toyotismo)
Com a crise do fordismo, a consolidao da regulao denominada flexvel e a expanso
do neoliberalismo, bem representadas pelas formas japonesas de organizao do trabalho,
como o toyotismo, o sistema just-in-time e os crculos de controles de qualidade.
NO CCQ, os grupos so formados pela prpria empresa, que define a estrutura e
organizao dos circulistas e os limites e mtodos do que pode ser discutido, na tentativa de
destruir as relaes informais dos trabalhadores estabelecidas no processo de produo. O
mesmo ocorre com o Kanban e Just in time, cuja participao se d dentro das
padronizaes e instrues fornecidas pela empresa.
Podemos dizer que estamos usando a tcnica ou sistema just-in-time ou, abreviadamente,
JIT, quando produzimos algo sem desperdcio de matria-prima; quando solicitamos e
utilizamos somente itens necessrios produo na quantidade e no momento exatos em

que so necessrios para consumo num determinado perodo; quando fabricamos nas
quantidades exatas, solicitadas pelos clientes; quando evitamos desperdcio de tempo
parado do operador e da mquina, sendo que esse desperdcio compreende tempo
exagerado para preparao e troca de ferramentas de mquinas, grande movimentao de
material, produo de peas defeituosas que necessitem retrabalho e manuteno de
grandes estoques de produtos acabados.
A tcnica just-in-time, cuja traduo do ingls significa, aproximadamente, bem-a-tempo,
consiste em se produzir somente o que necessrio e somente quando for necessrio.
Deve-se produzir aquilo que se vende, na quantidade pedida e no momento e na qualidade
indicadas pelos clientes. Resumidamente:
Produo = vendas: produzir s o que se vai vender.
Estoque = prejuzo: no guardar produtos (estoque).
A tcnica JIT procura eliminar todas as fontes de desperdcio em atividades produtoras,
colocando o componente certo no lugar certo e na hora certa.
No sistema tradicional, dizemos que a produo empurrada, ou seja, primeiro se produz
para depois tentar vender o produto. No sistema JIT acontece o contrrio. A produo
puxada a partir do pedido do cliente, na quantidade e na hora certas. Para usar o JIT, alm
do que j foi dito, no existe receita pronta. Entretanto, para melhorar a produtividade,
alguns procedimentos so importantes.
Procedimentos facilitadores JIT
Limpeza e arrumao do posto de trabalho e piso.
Solicitao da eliminao completa de mquinas, ferramentas, documentos, materiais que
no servem para mais nada. Colaborao com o programa regular de reviso e pintura de
mquinas, instalaes e manuteno preventiva.
Uso das mquinas num ritmo normal, no as forando a velocidade maior que acarrete eu
desgaste.
Indicao para que a manuteno das mquinas seja proporcional ao tempo de uso.
- Uso constante = manuteno constante.
- Uso prolongado = manuteno a longo prazo.
Parada imediata do trabalho, na ocorrncia de defeitos na mquina ou no produto, avisando
ao superior imediato.
Desenvolvimento da capacidade profissional do trabalhador para que ele prprio faa o
controle de qualidade do seu trabalho. Isso chamado autocontrole.
Produo sem nenhum defeito. Produzir sempre certo.
Troca rpida das ferramentas nas mquinas. Esse procedimento rpido denominado setape
e, em ingls, set-up. Se o tempo for exagerado, acarreta excesso de estoques. O setape
rpido um dos pontos bsicos do sistema JIT.

Kanban
Vamos imaginar que existem dois postos de trabalho prximos, aos quais chamaremos de
postos A e B. O posto A produz peas e abastece o posto B.

Quem deve dar a ordem de produo para o posto A o posto B, conforme o sistema JIT.
Para que a comunicao seja clara, simples e rpida, a ordem comunicada por meio de
fichas de cartolina, papelo, plstico, metal etc. e containers (caixas metlicas). De acordo
com entendidos em organizao, esses dois postos trabalham com trs containers com
capacidade para 30 peas cada um. As duas fichas de comunicao de ordens so chamadas
ficha de produo e ficha de movimentao.
Quando o container fica vazio, o trabalhador do posto B leva o container vazio com a ficha
de movimentao at o posto A. Deixa o container vazio no posto e pega o container cheio,
indicado com a ficha de produo. Retira essa ficha e a coloca no posto A, num local
visvel, indicando que um novo container deve ser enchido.
O trabalhador B volta com o container cheio e com a ficha de movimentao, que
colocada num local visvel no posto B.
A ficha de produo, colocada em local de destaque, indica que se devem produzir peas
somente para encher um container (30 peas).
Se no for colocada a ficha de produo, todos os postos da linha anterior e o posto A
param imediatamente de produzir, para no gerar estoques em excesso. O posto A tem
sempre dois containers. Quando um est vazio em espera, o outro est sendo enchido. Essas
fichas so chamadas, em japons, kanban, cuja traduo na nossa lngua carto, ficha etc.
O kanban , portanto, uma ficha que indica autorizao para puxar a produo e
movimentar materiais, de acordo com o sistema JIT.
A ficha de movimentao, ou kanban de movimentao, usada para transporte de
materiais.
A ficha de produo, ou kanban de produo, indica a necessidade de se produzir mais
peas, at o limite determinado pelo container.
O kanban um sistema muito simples, usado para autorizao e movimentao de
materiais. As fichas so de fcil visualizao e so controladas pelos prprios
trabalhadores.
Se o trabalho pra devido a quebras de mquinas ou problemas de qualidade, todos devem
parar e verificar onde est o problema, para encontrar uma soluo rpida. Quando temos
vrias mquinas ou postos de trabalho que alimentam as linhas de montagem com produtos,
devemos manter no meio desse arranjo fsico um local para guardar um mnimo de
materiais.
Esse local deve ficar entre os postos de trabalho e a linha de montagem, e chamado de
supermercado.

A montagem puxa a produo atravs do kanban. O responsvel pela montagem vai ao

supermercado com um container vazio e o kanban de movimentao. Apanha o container
cheio e coloca nele o kanban de produo, num local bem visvel. O responsvel volta com
o container cheio e deixa o container vazio com um kanban de movimentao, tambm
num local bem visvel da montagem.
2.7 Organizaes Virtuais
O tema "organizao virtual" ainda no possui um conceito definitivo, pois as discusses
sobre esse assunto comearam h muito pouco tempo.
De acordo com Strausak (1998, p. 11), existem atualmente duas abordagens principais para
se definir organizaes virtuais.
A primeira definio se refere a uma organizao virtual como uma empresa que faz mais
uso das tecnologias de informao e comunicao do que a presena fsica, para interagir e
conduzir seus negcios (Strausak, 1998, p. 12).
O atributo "virtual" utilizado para denominar uma lgica organizacional, onde as
fronteiras de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes
so menos importantes, enquanto que o uso de tecnologias de comunicao e informao
considerado altamente til (Klber, 1998, p. 95; Zimmermann, 2000; Siebert, 2000).
A segunda abordagem define uma organizao virtual como uma rede de organizaes
independentes, que se unem em carter temporrio atravs do uso de tecnologias de
informao e comunicao, visando assim obter vantagem competitiva. A organizao
virtual se comporta como uma nica empresa por meio da unio das competncias
essenciais de seus membros, que podem ser instituies, empresas ou pessoas
especializadas (Strausak, 1998, p. 12).
Para Ricci (2002), uma organizao virtual ocorre em resposta s necessidades do
consumidor e uma agregao temporria de organizaes autnomas e possivelmente
heterogneas, concebida para prover flexibilidade e adaptabilidade s mudanas frequentes
que caracterizam os cenrios de negcio.
Para Camarinha-Matos (2001), uma organizao virtual um consrcio de organizaes
que compartilham habilidades e recursos. No mesmo sentido, Molina (2001) define
organizao virtual como redes temporrias de organizaes independentes, conectadas
pela tecnologia da informao, as quais compartilham competncias, infraestrutura e
processos de negcio, com o propsito de atender a uma demanda especfica do mercado.
Desafios para as empresas:
Projetar sistemas competitivos e eficazes
2. Entender requisitos de sistema do ambiente de negcios global
3. Criar arquitetura de informao que apie os objetivos da organizao
4. Determinar o valor dos sistemas de informao para o negcio
5. Projetar sistemas que as pessoas possam controlar, entender e usar de maneira social e
eticamente responsvel

Quatro grandes mudanas de mbito mundial que alteraram o ambiente empresarial:

1. A emergncia da economia global
2. A transformao das economias industriais
3. A transformao da empresa
4. A emergncia da empresa digital
A emergncia da economia global

Gesto e controle em um mercado global

Competio em mercados mundiais

Grupos de trabalho globais

Sistemas de entrega globais
A transformao das economias industriais

Economias baseadas no conhecimento e na informao

Produtividade

Novos produtos e servios

Conhecimento: um ativo produtivo e estratgico fundamental

Concorrncia baseada em tempo

Produtos de vida mais curta

Ambiente turbulento

Base de conhecimento do funcionrio limitada
Transformao da empresa

Achatamento

Descentralizao

Flexibilidade

Independncia de localizao

Baixos custos de transao e coordenao

Maior autonomia da fora de trabalho

Trabalho colaborativo e em equipe
A emergncia da empresa digital

Relacionamentos possibilitados digitalmente com clientes, fornecedores e
funcionrios

Processos do negcio principal realizados via redes digitais

Gesto digital dos principais ativos da empresa

Rapidez em sentir e responder a mudanas ambientais


Por que a criao de uma organizao virtual?

Compartilhamento de recursos.
Devido a agilidade que o mercado demanda, as empresas buscam o
compartilhamento de recursos, cada qual utilizando a sua habilidade principal para
conquistar uma oportunidade de mercado, que se apresenta de uma maneira rpida e
temporria.

Compartilhamento de conhecimento.
Atualmente nenhuma empresa pode fazer tudo o tempo todo. impossvel para
qualquer empresa manter todo o conhecimento necessrio para fabricao e venda
de produtos e servios no mercado globalizado por si s. A empresa ter que
associar-se a parceiros que complementem a necessidade desse conhecimento, de tal
forma que a soma das parte consiga confeccionar o todo.

Rateio de custo.
outro fator motivador para a formao das organizaes virtuais, pois o item custo
um limitador na viabilizao de novos produtos ou projetos, inibindo a
competitividade no mercado.
Por que a criao de uma organizao virtual?

Cadeia de suprimentos.
A economia atual est baseada nos sistemas de informao e na economia de
servios. A estratgia de economia de servios lidera potencialmente a
rentabilidade. Porm, os servios dependem da manufatura. A manufatura por sua
vez, no somente um consumidor principal de servios, como tambm gera um
uso individual saudvel de compra de servios. A atuao isolada das empresas no
ter mais espao dentro da economia moderna.

Agilidade.
As exigncias cada vez mais especficas, personalizadas, imediatas e complexas do
mercado consumidor, foram as organizaes a diminurem o ciclo de vida do
produto. Portanto, a agilidade das comunicaes e troca de informaes sobre o
produto ou projeto essencial.

Acesso a mercados globais.
Com a formao das organizaes virtuais, os participantes tero a capacidade de
usufruir de um mercado muito mais abrangente.

Os sistemas de gerenciamento corporativos so antiquados e modelados nas
organizaes
hierrquicas,
antigas
e
ultrapassadas.
Essas estruturas no so mais necessrias atualmente, uma vez que os
computadores, equipamentos e recursos de telecomunicaes podem fazer melhor
uma srie de trabalhos que antigamente precisavam de controle e gerenciamento de
pessoas.

Solues globalizadas.
A potencialidade de conseguir solues parciais para a agregao ao produto final
deixa de ser local, passando ter rapidez de funcionamento obtida atravs de
parceiros estabelecidos em qualquer ponto.


Os sistemas de fabricao ou produo das empresas esto antiquados pois so

baseados
ainda
nos
conceitos
de
Ford
e
Taylor.
Os japoneses j esto demonstrando que novas metodologias de produo devem
ser implementadas, pois permitem um gerenciamento antecipado dos estoques e dos
pedidos de clientes.
Um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa,
armazena e distribui informaes destinadas a apoiar a tomada de decises e o controle em
uma organizao
Elementos-chave:

Pessoas: Gerentes, trabalhadores do conhecimento, trabalhadores de dados,
trabalhadores de produoou de servios

Estrutura: Organograma, grupos de especialistas, produtos, geografia
Procedimentos operacionais: Procedimentos operacionais padro (regras para a ao)

Poltica: Poder para persuadir, para conseguir que as coisas sejam feitas

Cultura: Comportamento habitual
Nveis:

Gerentes seniores: Tomam decises estratgicas de longo prazo sobre produtos e
servios

Gerentes de nvel mdio: Executam os programas e planos da gerncia snior

Gerentes operacionais: monitoram as atividades dirias da empresa
Ferramentas que os gerentes usam para lidar com a mudana

Hardware: Equipamento fsico

Software: Instrues detalhadas pr-programadas

Armazenamento: Meios fsicos para armazenamento dos dados e do software

Tecnologia de comunicaes: transfere dados de uma localizao fsica para outra

Redes: liga computadores para compartilhar dados ou recursos
Otimizar o desempenho de sistemas:

Tecnologia e organizao

As organizaes ajustam-se mutuamente umas s outras at que o ajuste seja
satisfatrio

Dcada de 1950: Mudanas tcnicas

Dcadas de 60-70: Controles gerenciais

Dcadas de 80-90: Atividades institucionais fundamentais
Importncia crescente

Comunicar e colaborar


Acessar informaes

Participar de discusses

Fornecer informaes

Divertir-se

Realizar transaes de negcios

Organizaoes achatadas

Separao do trabalho do local de trabalho

Reorganizao de fluxos de trabalho

Flexibilidade crescente

Redefinio das fronteiras organizacionais

Comrcio eletrnico

E-business

Mercado eletrnico: O sistema de informaes coloca compradores e vendedores
em contato para trocar informaes, produtos, servios, pagamentos

A Internet liga compradores e vendedores

Custos de transao mais baixos

Bens e servios so anunciados, comprados e trocados ao redor do mundo

Crescimento das transaes

Internet: As empresas constroem redes privadas e seguras

E-mail, documentos da Web, software em grupo: Amplia a comunicao e o
controle efetivos

Extranet: Extenso da intranet para usurios externos autorizados

Dificuldades nas organizaes virtuais
As empresas virtuais possuem o seu lado negativo, que apresenta alguns problemas que
sero solucionados com o tempo e outros com que se deve aprender a conviver. Para
permitir uma organizao virtual de completa funcionalidade, utilizando
videoconferncia full-screen para unir partes diferentes do mundo, seria necessrio muito
mais banda e os custos precisariam ser diminudos ou ento as empresas menores no
suportariam. H uma quantidade de funes que no podem ser realizadas ainda por falta
de tecnologia , mas com o tempo, essa falta tende a ser amenizada.
Um outro problema tcnico a possibilidade de os equipamentos de comunicao no
serem compatveis. Uma vez que a variao ao nvel global muito alta, poder haver a
necessidade de troca ou ajuste de equipamentos. Isso no seria nenhum problema se
acontecesse uma ou duas vezes, mas com a rotatividade de parceiros, simplesmente poder
ser impossvel aguentar tais despesas. Outro fator a considerar ser a complexidade criada
pela existncia de muitos parceiros na organizao virtual.

Dificuldades nas organizaes virtuais

Do ponto de vista do gerenciamento da informao, comunicar informao dentro de uma

empresa virtual oferece muitos desafios.

Controles de segurana insuficientes, visto que as corporaes participantes de uma
empresa virtual so independentes e frequentemente competem;

Perda de controle sobre projetos: tcnicas usadas para controlar um projeto em uma
corporao no poderem ser aplicadas a mltiplas corporaes por causa de cada
prtica de operao diferente das corporaes;

Inabilidade dos sistemas de aplicao de interoperarem. Os dados produzidos pelos
sistemas de uma corporao no conseguem ser lidos e processados pelos sistemas
das outras.

Dificuldades nas organizaes virtuais
Dentro de uma organizao virtual existem muitas questes difceis que devem ser
resolvidas, tais como responsabilidades e contrato. Que demandas sero depositadas em
cada parceiro? Quem possui os direitos legais e como dividir os riscos e os custos?
A natureza de uma organizao virtual ser criada e suavemente dissolvida quando o
trabalho terminar. Se a corporao eventualmente cessar a sua existncia, o que acontecer
com as responsabilidades no sentido dos clientes? Claramente leis so necessrias para
regular essa questo ou as corporaes devem informar sobre os contratempos que podem
provavelmente ocorrer.

Dificuldades nas organizaes virtuais
A falta da presena humana (fisicamente) faz com que os trabalhadores tenham de se
acostumar com o isolamento, com a solido. As demandas sobre os trabalhadores sero
maiores, considerando a cooperao, a comunicao e a responsabilidade. Os gerentes
devem ser acostumar com a diviso do poder, que ser extensivo aos demais integrantes da
equipe. As pessoas, especialmente os homens, tero grandes dificuldades em permitir que
outros, em uma organizao virtual, contribuam e tenham seu minuto de glria e rea de
responsabilidade. Somente pessoas maduras conseguiro deixar outras pessoas participarem
e dividirem informaes valiosas com elas sem se sentirem menos importantes. Podem
ocorrer crculos fechados de resistncia e locais onde no se quer abrir mo do poder.
Talvez haja uma tendncia de empregar pessoas mais velhas e com mais experincia nesses
tipos de organizao.
3 PONTOS DE CONVERGNCIA E DIVERGNCIA ENTRE A ERGONOMIA E
ORGANIZAO DO TRABALHO
Segundo Santos et al (1997), a organizao do trabalho comporta, ao mesmo tempo, um
aspecto que visa obter a eficcia no trabalho e outro que materializa a diviso tcnica do
trabalho, entre aqueles trabalhadores que projetam e aqueles que executam o trabalho.
A definio pela ergonomia, de critrios em matria de organizao do trabalho, no
assim to simples:

Os critrios exclusivos de eficcia do sistema de produo, colocados pela organizao do

trabalho, no so aceitveis em ergonomia, porque certas formas de organizao do
trabalho, julgadas "eficazes" num determinado momento, se traduzem por efeitos
desfavorveis sade do trabalhador;
Os critrios de "consenso social" so de extrema fragilidade, e no devem ser
superestimados.
4 A DEFINIO DA ORGANIZAO DO TRABALHO EM UMA DETERMINADA
SITUAO
H muitos debates sobre a questo das determinantes da organizao do trabalho. Por
exemplo, em que medida a organizao do trabalho determinada pelos procedimentos
tcnicos (determinismo tecnolgico), ou, ao contrrio, a organizao do trabalho
totalmente definida pelas relaes sociais existentes na empresa (determinismo
sociolgico).
A teoria contingencial das organizaes considera que existe, de fato, em cada situao
particular, um conjunto especfico de vrios fatores que conduz, escolha de uma
determinada forma de organizao do trabalho. Dentre estes fatores pode-se citar:
Os procedimentos tcnicos de produo;
As caractersticas da populao disponvel (compreendendo tambm os supervisores e os
gerentes);
Os grupos sociais existentes, as relaes que existem entre eles e suas estratgias.
Estes fatores, normalmente, no so objetos de uma descrio explcita. As diferentes
possibilidades em matria de organizao do trabalho so raramente explicitadas, a fim de
se estabelecer um debate na empresa, sobre as vantagens e os inconvenientes, de cada
soluo proposta. Durante a implantao de um sistema de produo, freqente que a
organizao do trabalho seja definida pela simples reconduo de formas existentes,
anteriormente ao projeto, ou de outras solues.
A posio da Ergonomia que um novo investimento, um projeto industrial, a ocasio de
uma reflexo de fundo sobre os sistemas organizacionais existentes e sobre as modificaes
que so possveis de serem introduzidas. Como visto anteriormente, o interesse da
Ergonomia o enriquecimento dos objetivos iniciais do empreendedor. Neste sentido,
necessrio definir que assegurar a gesto do projeto, no que diz respeito organizao do
trabalho.
4.1. A contribuio da Ergonomia na definio da organizao do trabalho
A contribuio da ergonomia definio de uma forma de organizao do trabalho, numa
determinada situao, pode assumir as seguintes abordagens:
A partir da anlise do trabalho, numa situao de referncia, a ergonomia pode contribuir
no sentido de evidenciar alguns fatores relativos ao meio ambiente e aos procedimentos
tcnicos, que podem ter sido subestimados, particularmente os elementos de variabilidade;

A ergonomia contribui no sentido de evidenciar situaes de ao tipo que devero ser

consideradas na definio;
A anlise do efetivo de trabalho das futuras instalaes permite evidenciar as principais
caractersticas dessa populao, que so importantes para a definio da organizao do
trabalho;
A ergonomia pode, tambm, contribuir orientando os organizadores do trabalho em
princpios metodolgicos sobre determinados pontos da organizao;
Quando h vrias proposies da organizao futura, a ergonomia pode auxiliar na tomada
de deciso, evidenciando as vantagens e os inconvenientes de cada forma de organizao,
do ponto de vista da atividade futura dos trabalhadores;
Enfim, a ergonomia pode favorecer numa evoluo contnua do sistema organizacional,
atravs da anlise do trabalho em funcionamento normal e atravs da formao do prprio
pessoal.
5 OS HORRIOS DE TRABALHO
5.1 Durao da Jornada de Trabalho
Uma durao diria de 8 horas de atividade profissional constitui um limiar. Uma jornada
superior a esse limite, em geral, decai a qualidade e/ou a quantidade de trabalho, sem
esquecer os danos sade do trabalhador.
Outros aspectos tambm devem ser considerados com relao aos efeitos da durao de
trabalho, tais como: a diminuio de rendimento um sinal indireto de fadiga, mas muitas
vezes, os aspectos econmicos (medo de perder o emprego, se no conseguir alcanar a
produo exigida) ou tcnicos (cadncia imposta pela mquina) impedem que o trabalhador
diminua a sua produo.
Nas ltimas dcadas, as divises dos horrios de trabalho no decorrer do dia vm se
alterando.
Na Frana e em outros pases europeus, existem as jornadas contnuas - com curtas
interrupes no meio da jornada, permitindo diminuir o tempo passado longe da famlia.
Nos pases industrializados h aumento do trabalho noturno e do trabalho em turnos, em
equipes alternadas.
A Organizao Internacional do Trabalho - OIT aponta trs razes para a existncia de
trabalhos em turnos de revezamento:
Razes tcnicas: quando o processo tecnolgico exige funcionamento contnuo, exemplo
disso so: as siderrgicas, as indstrias qumicas.
Necessidade de servios para a coletividade, atendimento sade, transporte e segurana
pblica.
Razes econmicas - para amortizar os custos do maquinrio, isto , rentabilizar ao
mximo as equipes dispendiosas.
5.2 O trabalho Noturno e por Turno

As direes das empresas esto utilizando cada vez mais processos contnuos. Para isto, so
empregadas diferentes modalidades de organizao dos horrios de trabalho:
Equipes de 2x8, de 3x8 e de 4x6 com rodzios peridicos variveis;
Trabalho noturno contnuo e
Horrios irregulares (ex.: transporte coletivo, empresas de aviao, etc.).
Os principais efeitos do trabalho sobre o ritmo circadiano
Como qualquer sistema vivo, a atividade do organismo humano no constante. Ela sofre
variaes em que podemos identificar ciclos longos, como: anuais, mensais e at os mais
curtos dirios e alternantes dia/noite. As mais variadas funes mostram, no homem e nos
animais, oscilaes no ritmo de 24 horas; chamam-se essas oscilaes de ritmos circadianos
(circa= em volta; diem= dia) e das variaes peridicas de atividade que foram
identificadas por diversas funes do organismo.
Segundo Grandjean (1998), mesmo quando no h influncias normais do dia e da noite
algo semelhante a um relgio interno, chamado ritmo endgeno, fica em funcionamento.
Os biorritmos so geneticamente determinados e socialmente sincronizados. No caso de
uma mudana de hbitos sociais (ex: nas viagens internacionais), as funes so atingidas
pelo ritmo circadiano, devido diferena de fuso horrio e algumas pessoas, levam dias ou
at semanas para se regular (variabilidade inter-individual).
Os ritmos circadianos endgenos so sincronizados normalmente por diferentes
sinalizadores de horrios no ritmo 24 horas. Destacam-se:
A alternncia do dia e da noite,
Os contatos sociais,
Trabalho e conhecimento da hora do dia.
Em funo do ritmo circadiano, inmeros processos de regulao vegetativa (metabolismo,
temperatura corprea, freqncia cardaca e presso sangunea) sofrem alteraes no
organismo:
1-Temperatura do corpo
2- Freqncia cardaca
3- Presso sangnea
4- Volume de respirao
5- Produo de adrenalina
6- Excreo de 17-ceto-esterides
7- Produo mental
8- Freqncia de fuso do olho
9- Capacidade de produo fsica
Efeitos do trabalho noturno
Nos trabalhadores noturnos cria-se no organismo um conflito, desencadeado pelos
sinalizadores de horrios, ex: o sinalizador "trabalho" corre em sentido contrrio ao

sinalizador "claro-escuro" e o dos "contatos sociais". De modo que ocorre uma

desorganizao na estrutura das funes com perturbaes na harmonia dos diferentes
biorritmos. A conseqncia disso que o sono qualitativamente e quantitativamente
insuficiente, com uma capacidade de recuperao reduzida causando efeitos colaterais.
O trabalho noturno e em equipes alternadas apresentam restries especficas aos
trabalhadores, no somente prejudicial a sua sade, mas tambm perturba a vida social e
afetiva. Os trabalhadores noturnos, freqentemente, tm um mau estado geral de sade e
muitos trabalhadores at precisam abandonar o servio em turnos.
As doenas apresentadas pelos trabalhadores por turnos em fbricas, tiveram seus primeiros
estudos nos pases escandinavos, na Noruega, onde foi realizado um levantamento com
1.100 trabalhadores, observando-se as freqncias das doenas entre trabalhadores do dia e
da noite. O levantamento revelou uma ntida elevao das doenas do aparelho digestivo e
perturbaes nervosas dos trabalhadores por turnos.
Hoje podemos falar j em algumas doenas profissionais dos trabalhadores noturnos, como
ilustra o quadro 1 a seguir.

Quadro 1: doenas profissionais dos trabalhadores noturnos

Outra observao que deve ser mencionada, que estudos realizados mostram que os
trabalhadores noturnos freqentemente usam medicamentos abusivamente - estimulantes
noite e plulas para dormir durante o dia.
Recomendaes
Para amenizar os problemas do trabalho noturno consiste em repensar o turno de modo a
proporcionar o menor desgaste possvel ao trabalhador. Algumas medidas so propostas:
Suprimir ou atenuar o trabalho noturno - reduzir a jornada diria de 8 para 6 horas
(conforme aprovada na Constituio de 1988);
Os perodos de recuperao alongados - aumentar os fins de semanas livres e nmero de
folgas;
Introduzir pausas;

Proporcionar boa alimentao e melhorar a remunerao e outras vantagens como forma

de compensao;
Intensificar o atendimento mdico.
6 POLIVALNCIA
A polivalncia pode ser definida como um modo de gesto do pessoal que conduz os
operadores a ocupar vrias funes ou postos tradicionalmente considerados como
distintos. Isto no um fenmeno novo, mas toma uma importncia cada vez maior nas
organizaes do trabalho. Sublinha-se trs funes assumidas pela polivalncia:
Resolver os problemas de absentesmo, sem recorrer, a um trabalhador suplementar que
geraria custos extras;
Recriar fatores de flexibilidade, em um sistema de produo instvel constantemente
obrigado a se adaptar s flutuaes da demanda;
Aumentar a produtividade, eliminado tempos desnecessrios, reduzindo os efetivos,
diminuindo o nmero de interventores que participam do processo de trabalho complexo
que exige vrios especialistas e cuja sucesso das intervenes sempre causa de perda de
tempo, de dificuldades de gesto do tempo.
Noulin (1992) coloca dois tipos de polivalncia:
1) Curinga - Os polivalentes "curingas", assim chamados, devem ocupar um conjunto de
postos diferentes, geralmente, pouco qualificados; eles asseguram a substituio dos
ausentes, entram em ao para assegurar variaes da produo.
Na grande maioria dos casos, os aspectos negativos superam os positivos, tanto para os
operadores quanto para a empresa. A ocupao de vrios postos ou funes poderia romper
a monotonia, aumentar as capacidades operatrias, desenvolver solidariedade com um
grande nmero de operadores. De fato, o que mais freqente ocorrer so as substituies
improvisadas, que acarretam os seguintes problemas:
Custo psquico elevado: ligado a ausncia de continuidade do trabalho, impossibilidade
de antecipar o trabalho a fazer, ao sentimento de no Ter o seu prprio lugar, dificuldade
de ser reconhecido pelos titulares;
Custo psicolgico elevado - ligado ao fato de no se ter o pleno domnio das diferentes
tarefas: ateno aumentada; emprego de regulaes limitadas (descoberta de astcias); a
aquisio de habilidades torna-se mais difcil, em funo das rotaes nos diferentes postos;
Um trabalho menos rico - isto , constitudo a partir de uma sucesso aleatria de tarefas
repetidas, onde a diversidade no significa, obrigatoriamente, que o trabalho interessante;
Pouco domnio do trabalho referente manuteno dos materiais e equipamentos,
qualidade e segurana - devido s mudanas constantes o trabalhador no tem o domnio
completo dos diversos postos por ele ocupados.
Mas possvel fazer evoluir esta forma de polivalncia. As escolhas no so entre tudo ou
nada, os curingas ou os especialistas. A metodologia ergonmica, fundamentada na

atividade real, permite construir com os atores da empresa formas de polivalncias que no
sejam sinnimos de "fazer no importa o que", no importa como".
2) O grupo de operadores polivalentes - Para Santos et al (1997), a polivalncia a
organizao da possibilidade, para um trabalhador, de ocupar vrios postos diferentes:
Ela apresenta o interesse de ampliar o espao de problema que um operador capaz de,
devidamente autorizado, tratar: fonte de evoluo individual, melhoria da capacidade do
sistema para fazer face variabilidade. Todavia, o benefcio individual no sempre
evidente se a polivalncia se limita alternncia de tarefas similares, cuja execuo no ir
enriquecer os conhecimentos utilizveis pelos outros;
Carter necessariamente progressivo da aquisio da polivalncia. Condies de
aprendizagem (dificuldades da aprendizagem sob condicionante de tempo);
Necessidade de emprego regular das competncias. Problemas ligados a uma polivalncia
terica, mas no exercida;
Problema relacionado remunerao da polivalncia, que no diz respeito ergonomia.
7 A AMPLIAO E O ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS
O enriquecimento de cargos foi proposto como uma forma de tornar o trabalho sempre
novo e desafiador, com isso satisfazendo s necessidades dos indivduos e proporcionando
uma melhora na produtividade (Fleury & Vargas, 1983). Mas isto nem sempre aplicado,
na realidade ocorre uma ampliao da tarefa, mas dentro de um esquema extremamente
rgido e formalizado. A nica mudana visvel foi em relao ao parcelamento das tarefas,
ou seja, no mais era entregue a um trabalhador uma parcela elementar do trabalho mas um
conjunto de tarefas, embora as tarefas em si continuavam a ser planejadas minuciosamente.
Ainda refora Fleury apud Santos et al (1997), esta ampliao pode ocorrer no sentido
horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num nico cargo) ou vertical (tarefas
diferentes agrupadas num nico cargo). Assim, a ampliao vertical de tarefas consiste em
confiar a um trabalhador tarefas suplementares, de natureza diferente aquelas que ele j
efetuava sobre o posto de trabalho. Ex.: um operador de produo encarregado de
executar tarefas de manuteno, de controle, etc.
Vantagens para o trabalhador:
Controle sobre o ritmo;
Diversidade de tarefas;
Desenvolvimento das competncias do operador e
Identificao do produto final, etc.
Outros aspectos devem ser considerados:
Interesse dessa ampliao melhor considerao do conjunto dos fatores que contribuem
para a qualidade da produo;
Riscos de um aumento da carga de trabalho se os meios apropriados no so empregados;
Risco que o operador seja levado a interiorizar conflitos que existiam anteriormente entre
dois servios: conflitos "qualidade/quantidade" ou conflitos "continuao da produo

/parada para manuteno". Necessidade de apoio deciso do operador (critrios) e

possibilidade de recursos, se for preciso.
8 AS QUALIFICAES PROFISSIONAIS
Vrias disciplinas abordam esta questo, sendo o sentido dado a esta palavra tambm
bastante variada.
A Ergonomia coloca em evidncia a "qualificao operativa" empregada numa determinada
atividade de trabalho. A qualificao operativa representa apenas uma parte da qualificao
pessoal do trabalhador, adquirida de sua histria, de sua formao, de sua experincia, de
suas atividades fora do trabalho. A qualificao operativa no tem relao direta com a
classificao profissional (remunerao).
Durante o desenvolvimento de um projeto industrial, importante caracterizar no somente
as qualificaes operativas, mas tambm as potencialidades que representam as
qualificaes pessoais reais, que no so investidas na organizao atual.
Segundo Berbaum apud Santos et al (1997), "a aprendizagem um processo de construo
e de assimilao de uma nova resposta em relao a uma nova situao de problema".
A primeira vez que a pessoa realiza uma tarefa senti mais dificuldade do que quando j est
acostumada, tendo mais probabilidade para erros e fadiga. Com o tempo a coordenao
motora e muscular vai melhorando, o consumo de energia se reduz, a fadiga diminui e sua
produtividade aumenta.
No organismo, durante o treinamento, algumas modificaes ocorrem, como:
Aprendizagem da seqncia de atividade ( aprende as instrues, imita o mediador);
Ajuste dos canais sensoriais - olhar o pedal antes de acionar;
Ajuste dos padres motores - velocidade, trajetria, ritmo;
Reduo da ateno consciente - automatismo.
9 AS COMUNICAES DE TRABALHO
Nas comunicaes, segundo Santos et al (1997), que ocorrem no trabalho devem ser
considerados os seguintes aspectos:
Favorecer a compatibilidade entre os "modelos mentais" das diferentes pessoas que so
levadas a se comunicar. Consideraes desses modelos quando da formao.
Cada comunicao se inscreve no curso de ao de cada interlocutor. Identificao pelo
outro desta ao em curso e seu estado de desenvolvimento;
A identificao precoce de situaes de ao tipo permite considerar a necessidade de
comunicaes, na disposio dos prprios meios de produo (proximidade, visibilidade,
acessibilidade,...).
Concepo dos meios de comunicao (nmero, localizao, caractersticas, tcnicas,...)
em relao com uma previso das aes de colaborao.
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