UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMTICA

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS E
INFORMTICA

Coleccin de buenas prcticas para la implementacin de una Oficina

de Proyectos en una consultora de soluciones empresariales
Tesina para optar el ttulo profesional de Ingeniero de Sistemas
Autor
ARELLANO VARGAS, Mauro Esteban
Asesor
MOLINA NEYRA, CESAR
Lima Per
2013

CAPITULO II. MARCO TERICO

En el presente captulo se definirn los diversos conceptos que sern utilizados a lo
largo de este trabajo de tesis, los cuales servirn de ayuda para un mejor entendimiento
de la solucin explicada. Se abarcan conceptos desde Proyecto, Direccin de Proyectos
y las diversas reas de conocimiento existentes definidas por el PMBOK.
2.1.

Proyecto

El Project Management Institute define proyecto de la siguiente manera: Un proyecto

es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
nico (PMI, 2004).
Mediante la ejecucin de un proyecto se busca satisfacer una necesidad especfica de
una empresa, organizacin o persona. Los proyectos se caracterizan por estar limitados
en el tiempo, es decir, tienen un principio y un final definidos, son singulares o nicos
ya que cada uno genera un servicio o crea un producto especfico finalmente, cada
proyecto se desarrolla en forma gradual.
Los proyectos pueden ser ejecutados por una o varias personas a la vez y puede
involucrar a uno o varios departamentos de una misma organizacin.
2.2.

Alcance del proyecto

Es el trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las
caractersticas y funciones especificadas.
La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que
el proyecto incluya todo (y nicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con
xito. El objetivo principal de la Gestin del Alcance del Proyecto es definir y controlar
qu se incluye y qu no se incluye en el proyecto. A continuacin se describen los
procesos a realizarse:

1) Recopilar Requisitos. Es el proceso que consiste en definir y documentar las

necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
2) Definir el Alcance. Es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin
detallada del proyecto y del producto.
3) Crear la EDT. Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo
del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.
4) Verificar el Alcance. Es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los
entregables del proyecto que se han completado.
5) Controlar el Alcance. Es el proceso que consiste en monitorear el estado del
alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la lnea base del
alcance.
Estos procesos interactan entre s y con los procesos de las otras reas de conocimiento

2.3.

Costos del proyecto

Es el capital dirigido a la realizacin efectiva del proyecto desde la fase inicial hasta su
cierre. La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en
estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro
del presupuesto aprobado.
A continuacin se describen los procesos a realizarse:
1. Estimar los Costos. Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de
los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
2. Determinar el Presupuesto. Es el proceso que consiste en sumar los costos
estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una
lnea base de costo autorizada.

3. Controlar los Costos. Es el proceso que consiste en monitorear la situacin del

proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea
base de costo.
2.4.

Calidad del proyecto

Es el nivel en el que un conjunto de caractersticas inherentes satisface los requisitos.

La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la
organizacin ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y polticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.
Implementa el sistema de gestin de calidad por medio de polticas y procedimientos,
con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el
proyecto, segn corresponda.
A continuacin se describen los procesos a realizarse:
1) Planificar la Calidad. Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de
calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que
el proyecto demostrar el cumplimiento con los mismos.
2) Realizar el Aseguramiento de Calidad. Es el proceso que consiste en auditar los
requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para
asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones
operacionales.
3) Realizar el Control de Calidad. Es el proceso por el que se monitorean y registran
los resultados de la ejecucin de actividades de control de calidad, a fin de evaluar
el desempeo y recomendar cambios necesarios.
Estos procesos interactan entre s y con los procesos de las otras reas de
conocimiento.

2.5.

Cronograma del proyecto

Es el conjunto de actividades que se identifican para un proyecto desde el inicio hasta el

fin del mismo con el objetivo de detallar que acciones sern realizadas para el
cumplimiento.
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la
finalizacin del proyecto a tiempo. El Grfico 6-1 proporciona un panorama general de
los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto, a saber:
1) Definir las ActividadesEs el proceso que consiste en identificar las acciones
especficas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
2) Secuenciar las ActividadesEs el proceso que consiste en identificar y
documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
3) Estimar los Recursos de las ActividadesEs el proceso que consiste en estimar el
tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para
ejecutar cada actividad.
4) Estimar la Duracin de las ActividadesEs el proceso que consiste en establecer
aproximadamente la cantidad de perodos de trabajo necesarios para finalizar cada
actividad con los recursos estimados.
5) Desarrollar el CronogramaEs el proceso que consiste en analizar la secuencia
de las actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto.
6) Controlar el CronogramaEs el proceso por el que se da seguimiento al estado
del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base
del cronograma.
Estos procesos interactan entre s y con procesos de las otras reas de conocimiento.

2.6.

Ciclo de vida del proyecto.

El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente

secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y nmero se determinan por las
necesidades de gestin y control de la organizacin u organizaciones que participan en
el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su rea de aplicacin. Un ciclo de vida
puede documentarse con ayuda de una metodologa. El ciclo de vida del proyecto puede
ser determinado o conformado por los aspectos nicos de la organizacin, de la
industria o de la tecnologa empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un
final definidos, los entregables especficos y las actividades que se llevan a cabo entre
stos variarn ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el
marco de referencia bsico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo
especfico involucrado.
2.7.

Caractersticas del ciclo de vida del proyecto.

Los proyectos varan en tamao y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cun
pequeos o grandes, o cun sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de
la siguiente estructura del ciclo de vida (vase el Grfico A):

inicio,

organizacin y preparacin,

ejecucin del trabajo y

cierre.

A menudo se hace referencia a esta estructura genrica del ciclo de vida durante las
comunicaciones con la alta direccin u otras entidades menos familiarizadas con los

detalles del proyecto. Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de

referencia comn para comparar proyectos, incluso si son de naturaleza diferente.

Grfico A. Niveles tpicos de costo y dotacin de personal durante el ciclo de vida del proyecto

La estructura genrica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes
caractersticas:

Los niveles de costo y dotacin de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan
su punto mximo segn se desarrolla el trabajo y caen rpidamente cuando el
proyecto se acerca al cierre. Este patrn tpico est representado en el Grfico A por
la lnea punteada.

La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre (segn

ilustrado en el Grfico B) son mayores al inicio del proyecto. Estos factores
disminuyen durante la vida del proyecto.

La capacidad de influir en las caractersticas finales del producto del proyecto, sin
afectar significativamente el costo, es ms alta al inicio del proyecto y va
disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusin. El Grfico B

ilustra la idea de que el costo de los cambios y de corregir errores suele aumentar
sustancialmente segn el proyecto se acerca a su fin.

Grfico B. Impacto de la variable en funcin del tiempo del proyecto

Dentro del contexto de la estructura genrica del ciclo de vida, un director del proyecto
puede determinar la necesidad de un control ms efectivo sobre ciertos entregables. En
particular, los proyectos grandes y complejos pueden requerir este nivel adicional de
control.
En tales casos, el trabajo desarrollado para cumplir con los objetivos del proyecto puede
verse beneficiado por la divisin formal en fases.
2.8.

Direccin de Proyectos

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas

y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se
logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 42 procesos de la direccin
de proyectos, agrupados lgicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5
grupos de procesos son:

Iniciacin,

Planificacin,

Ejecucin,

Seguimiento y Control, y

Cierre.

Dirigir un proyecto por lo general implica:

identificar requisitos,
abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados segn se
planifica y efecta el proyecto,
equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros
aspectos, con:

el alcance,

la calidad,

el cronograma,

el presupuesto,

los recursos y

el riesgo

2.9.

Modelo De Madurez De La Gerencia De Proyectos (PMMM)

El Modelo de Madurez de la Gerencia de Proyectos se refiere a los pasos bsicos que

una organizacin puede tomar para lograr la excelencia en la gestin de proyectos. Los
principales beneficios de la mejora de la madurez de una organizacin de gestin de
proyectos son incremento de la eficiencia, beneficios de desempeo y satisfaccin del
cliente. Para evaluar la madurez de una organizacin de gestin de proyectos, el
desempeo de la organizacin en las diversas reas del proyecto de gestin del
conocimiento se evala.

Gestin del Proyecto Modelo de Madurez - 5 Niveles de Excelencia

Estos se detallan a continuacin:
Nivel 1: Lenguaje Comn
El primer nivel hacia el logro de la excelencia de gestin de proyectos es el lenguaje
comn. La organizacin debera activamente reconocer la importancia de la gestin de
proyectos y promover la distribucin de los elementos bsicos de gestin de proyectos y
la terminologa asociada.
Las caractersticas comunes de las organizaciones en el Nivel 1 del Modelo de Madurez
de Gestin del Proyecto son: el uso irregular de la gestin de proyectos, pocas personas
interesadas en la gestin de proyectos y ningn compromiso serio por parte de la
organizacin en reconocer la importancia de la gestin de proyectos. Organizaciones del
Nivel 1 deben tomar los siguientes pasos para pasar a un nivel ms alto de madurez de
gestin de proyectos:

Proporcionar capacitacin en gestin de proyectos y contratar a gerentes de

proyectos certificados.

Apoyar el uso de terminologa de gestin de proyectos en proyectos.

Fomentar el uso de diversas herramientas de gestin de proyectos, plantillas, listas

de control y formularios.

Nivel 2: Procesos Comunes

El segundo nivel en el Modelo de Madurez de la Gestin de Proyectos es procesos
comunes. La organizacin debera hacer un esfuerzo sincero para utilizar la metodologa
de gestin de proyectos y establecer procesos estndar para ser replicados en proyectos
futuros para asegurar la repeticin del xito.

Las caractersticas comunes de las organizaciones en el Nivel 2 del Modelo de Madurez

de Gestin del Proyecto son: Comprensin de los beneficios de la gestin de proyectos,
el apoyo a la gestin de proyectos a travs de los distintos niveles, y un proceso y una
metodologa definida para la gestin de proyectos. Las organizaciones del Nivel 2
deberan realizar los siguientes pasos para pasar a un nivel ms alto de madurez de
gestin de proyectos:

Desarrollar un soporte para la gestin de proyectos en toda la organizacin

Reconocer los beneficios a largo plazo de la gestin de proyectos

Elija una de las metodologas de gestin de proyectos y asegurar el proceso definido

se replica en todos los proyectos.

Nivel 3: Metodologa Singular

Este es el tercer nivel del modelo de madurez de gestin de proyectos. La organizacin
de nivel 3 entiende el valor de la combinacin de metodologas corporativas en una
metodologa singular para la gestin de proyectos.
Las caractersticas comunes de las organizaciones en el Nivel 3 del Modelo de Madurez
de la Gestin de Proyectos son: procesos integrados, apoyo incondicional de la
organizacin a la metodologa singular de gestin de proyectos y menos papeleo para
las polticas y procedimientos rgidos. Las organizaciones de Nivel 3 deben tomar los
siguientes pasos para pasar a un nivel ms alto de madurez de gestin de proyectos:

Integrar todos los procesos en una metodologa de gestin de proyectos

universalmente aceptado.

Desarrollar un sentido de responsabilidad compartida por los principios de la gestin

de proyectos.

Nivel 4: Benchmarking

Este es el cuarto nivel del Modelo de Madurez de Gestin del Proyectos. Las
organizaciones de nivel 4 entienden la esencia del proceso de mejora continua para
mantener la competitividad en el mercado. Estas organizaciones continuamente
comparan su gestin de proyectos con los de los lderes en el mercado para establecer
puntos de referencia.
Las caractersticas comunes de las organizaciones en el Nivel 4 del modelo de madurez
de gestin de proyectos son: la existencia de una oficina de gestin de proyectos (PMO)
dedicada a la mejora de los procesos y rendimiento del benchmarking tanto cuantitativa
como cualitativa. Las organizaciones de Nivel 4 deben realizar los siguientes pasos para
pasar a un nivel ms alto de madurez de gestin de proyectos:

Crear una cultura de benchmarking dentro de la organizacin

Establecer un proceso de gestin de proyectos de benchmarking que se utiliza en

proyectos de Six Sigma.

Comprender los beneficios del benchmarking

Nivel 5: Mejora Continua

Este es el quinto nivel del Modelo de Madurez de Gestin del Proyecto. Las
organizaciones de nivel 5 continuamente analizan la informacin obtenida del
benchmarking y ponerlo en prctica para mejorar sus procesos de gestin de proyectos.
Estas organizaciones se esfuerzan constantemente por la excelencia de gestin de
proyectos.
Las caractersticas comunes de las organizaciones en nivel 5 del Modelo de Madurez de
Gestin de Proyectos son: creacin de las lecciones aprendidas despus de cada
proyecto y la aplicacin de las lecciones aprendidas de proyectos anteriores en
proyectos posteriores.

2.10.

Oficina De Gestion De Proyectos

Una oficina de gestin de proyectos es un departamento o grupo que define y mantiene

estndares de procesos, generalmente relacionados a la gestin de proyectos, dentro de
una organizacin. La PMO trabaja en estandarizar y economizar recursos mediante la
repeticin de aspectos en la ejecucin de diferentes proyectos. La PMO es la fuente de
la documentacin, direccin y mtrica en la prctica de la gestin y de la ejecucin de
proyectos.1
Una PMO puede basar sus principios de gestin de proyectos en metodologas y
estndares en la industria, tales como PMI, ISO 9001y requisitos reguladores de algunos
gobiernos como el Acta Sarbanes-Oxley en los Estados Unidos, han propulsado a las
organizaciones a estandarizar sus procesos.
Organizaciones

alrededor

del

mundo

estn

definiendo,

compartiendo

recogiendo buenas prcticas en la gestin de procesos y proyectos. Cada vez ms, se

est asignando a las PMO la responsabilidad de ejercer una influencia total sobre ellas,
y de lograr una evolucin de pensamiento que lleve hacia la continua mejora de la
organizacin.
Las PMO pueden operar en aspectos que van desde proporcionar las funciones de
respaldo para la direccin de proyectos bajo la forma de formacin, software, polticas
estandarizadas y procedimientos, hasta la direccin y responsabilidad directas en s
mismas para lograr los objetivos del proyecto.
2.11.

Funciones de la oficina de proyectos

La descripcin utilizada generalmente de las funciones de la oficina de proyectos, es,

que son aquellas que ayudan a los proyectos. Si stas se complementan por funciones
orientadas a la organizacin, entonces la Oficina de Proyectos resultante, ser una
unidad efectiva en lograr la madurez en gestin de proyectos, y mucho mas importante,

en facilitar beneficios mayores y mantener la ventaja competitiva de la organizacin. La

oficina de proyectos entonces actua como la interfaz entre los gerentes de proyectos y la
organizacin. Incluso en este punto, la oficina de proyectos puede cambiar la direccin
de la organizacin a una en la cual haya gestin de proyectos empresariales.
Alternativamente, los objetivos y necesidades de la organizacin, podran llevar a la
adopcin de solo un pequeo grupo de estas funciones,
2.11.1. Funciones orientadas a proyectos
2.12.

Tipos De Oficinas De Proyectos:

Existen 3 tipos bsicos de PMOs, que varan en el grado de control e influencia que
tienen sobre los proyectos dentro de la organizacin. Usted tendr que determinar qu
tipo es necesario establecer con el fin de tener una oficina eficaz del proyecto.
Los 3 tipos de oficinas de gestin de proyectos son:
PMO de apoyo: Generalmente proporciona apoyo en forma de experiencia ondemmand, plantillas, mejores prcticas, acceso a la informacin y experiencia en otros
proyectos, y similares. Esto puede funcionar en una organizacin donde los proyectos
se llevan a cabo con xito en una manera vagamente controlado y donde el control
adicional se consider innecesario. Adems, si el objetivo es tener una especie de
"facilitacin" de la informacin de gestin de proyectos en toda la empresa para ser
utilizadas libremente por los directores de proyectos, la PMO de apoyo es del tipo
correcto.
PMO de control: En las organizaciones donde hay un deseo de "controlar" las
actividades, procesos, procedimientos, documentacin y mucho ms, las PMO de
control pueden ayudar a cumplir dicho deseo. No slo la organizacin proporciona
apoyo, pero tambin requiere que el apoyo sea utilizado. Los requisitos podran incluir
la adopcin de metodologas especficas, las plantillas, las formas, la conformidad con

la gobernabilidad y la aplicacin de otros conjuntos de reglas controlados por PMO.

Adems, las oficinas de proyecto podran necesitar pasar revisiones peridicas por la
PMO de control, y esto puede representar un factor de riesgo del proyecto. Esto
funciona si a) hay un claro caso de que el cumplimiento con las ofertas de los proyectos
de gestin de la organizacin llevar a una mejora en la organizacin y la forma en que
se ejecuta en los proyectos, y b) la PMO cuenta con el apoyo ejecutivo suficiente para
estar detrs de los controles que la PMO pone en su lugar.
PMO directriz: Este tipo va ms all del control y en la realidad "se hace cargo" de los
proyectos, proporcionando la experiencia de gestin de proyectos y recursos para la
gestin del proyecto. Como organizaciones de emprender proyectos, los gerentes de
proyectos del cuadro orgnico de la PMO se asignan a los proyectos. Esto inyecta una
gran profesionalidad en los proyectos, y, puesto que cada uno de los responsables del
proyecto reporta a la PMO Directiva, que garantiza un alto nivel de coherencia de la
prctica en todos los proyectos. Esto es eficaz en las organizaciones ms grandes que a
menudo matriz a partir apoyo en diversas reas, y donde esta instalacin se ajuste a la
cultura.
El mejor tipo es muy especfico a la organizacin, la cultura y la historia de lo que
funciona y lo que no. Pero los objetivos son - ms o menos - para:

Implementar una metodologa comn

Normalizar la terminologa

Introducir eficaces procesos repetibles de gestin de proyectos

Proporcionar herramientas comunes de apoyo

En ltima instancia, el objetivo es mejorar los niveles de xito de los proyectos dentro
de la organizacin

Consciente de estos tipos puede ayudar a usted ya su organizacin sea ms fcil lograr
esto.
2.13.

Modelo de madurez de la oficina de proyectos.

2.14.

Roles de la oficina de proyectos.

2.15.

Buenas prcticas

Es el subconjunto de fundamentos de la direccin de proyectos generalmente

reconocido. Generalmente reconocido significa que los conocimientos y prcticas
descritos se aplican a la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que
existe consenso sobre su valor y utilidad. Buenas prcticas significa que se est de
acuerdo, en general, en que la aplicacin de estas habilidades, herramientas y tcnicas
puede aumentar las posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos. Buenas
prcticas no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma
manera en todos los proyectos; la organizacin y/o el equipo de direccin del proyecto
son responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado
2.16.

Lecciones aprendidas

Es el conocimiento adquirido a travs de experiencias, exitosas o no, con el propsito de

mejorar ejecuciones futuras. Puede ser en la forma de conocimiento que est
incorporado dentro de un proceso de trabajo, poltica, o gua, una sugerencia para
mejorar el rendimiento futuro, una solucin a un problema o una accin correctiva, o un
ejemplo de una situacin adversa que se debe evitar.
Las Lecciones Aprendidas es la ltima oportunidad que tiene el gerente de proyecto de
intercambiar opiniones y vivencias del proyecto con su equipo, antes que este se
disuelva. Es una actividad que podra llevar solamente unas horas al final del proyecto,

pero que sus frutos son inmensamente valiosos para los proyectos futuros en la
organizacin.
2.17.

Tecnologa de Informacin

2.18.

Resumen del Captulo

En este captulo se han presentado los diferentes trminos que sern utilizados en este
trabajo de tesis. A partir del entendimiento de estas definiciones se obtiene una mejor
idea del problema a resolver planteado en el captulo 1 de este trabajo. En el siguiente
captulo se describirn algunas fuentes que realizaron y presentaron investigaciones o
estudios similares a las realizadas en este trabajo

CAPITULO III ESTADO DEL ARTE

3.1. Introduccin
En el presente captulo se mostrar los proyectos de creacin o implementacin de una
Oficina de Proyectos realizados en diferentes partes del mundo. ste anlisis es
realizado para que sirva de modelo o gua en mi proyecto de implementacin.
3.2. Descripcin y Anlisis de mtodos de Implementacin de Oficina de Proyectos
3.2.1.

Propuesta para la creacin de una Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)

en la unidad de negocio Hidropaute de la Corporacin Elctrica del Ecuador

CELEC EP
Esta tesis fue elaborada por Juan Jos Paredes Quevedo para la obtencin de ttulo de
Ingeniero Industrial en la Universidad de Cuenca en el ao 2013.
En esta tesis, el autor expone su propuesta de implementacin de la cual he rescatado
los siguientes puntos que son detallados a continuacin.
3.2.1.1.Misin de la PMO
Somos un ente estratgico con la misin de contribuir a la consecucin de los objetivos
de la Unidad de Negocio Hidropaute promoviendo una cultura organizacional con
perspectiva sistemtica y metodolgica, enfocada en el aprendizaje y desarrollo tanto
individual como colectivo para mejorar continuamente en relacin a la Direccin de
Proyectos.
3.2.1.2.Visin de la PMO
Consolidarse a mediano plazo como una Oficina de Direccin de Proyectos Operativa
permitiendo que la

Unidad de Negocio Hidropaute alcance

madurez en relacin al dominio de proyectos

todos los niveles de

3.2.1.3.Objetivos de la PMO
Alinear los Proyectos a los objetivos estratgicos de la organizacin, con una visin

sistmica y metodolgica.
Mantener un control documental de todos los proyectos, principalmente para
administrar los cambios y generar una base de datos de lecciones aprendidas. stas
permitirn a la organizacin una retroalimentacin para mejorar continuamente en la

Direccin de Proyectos.
Estandarizar los procesos de Direccin de Proyectos, empezando en el corto plazo

por establecer un Lenguaje Comn en todos los dominios de la organizacin.

Proveer soporte a los Directores durante el ciclo de vida del proyecto (desde la

definicin de directrices para las iniciativas hasta el cierre del proyecto).

Promover el aprendizaje y desarrollo continuo tanto individual como colectivo en

Direccin de Proyectos.
3.2.1.4.Estructura de la PMO
Se consider conveniente una nueva estructura que brinde sostenibilidad a la PMO en el
tiempo para la consecucin de los objetivos de la misma.
La estructura que se muestra en el Grfico 1 es la estructura que se ha considerado
idnea para poder alcanzar los objetivos, cumplir la misin del modelo de PMO
propuesto y para suplir las necesidades y oportunidades de mejora que se encontr en la
situacin actual de la Unidad de Negocio Hidropaute en Direccin de Proyectos.

Grafico 1

Esta estructura se ha concebido de tal manera que la Oficina de Direccin de Proyectos

se encuentre al mismo nivel de las dems reas funcionales para darle mayor autoridad
y autonoma, lo cual no se podra alcanzar si se planteara que se encuentre en un nivel
inferior.
La PMO tendr bsicamente dos funciones: La Direccin Tctica y la Direccin
Operativa. La Direccin Tctica es la funcin encargada fundamentalmente de la
consecucin del objetivo de Alinear los Proyectos a los objetivos estratgicos de la
organizacin, con una visin sistmica y metodolgica. La Direccin Operativa es la
asignada esencialmente para alcanzar los dos siguientes objetivos de la PMO propuesta:
el primero Promover el aprendizaje y desarrollo continuo tanto individual como
colectivo en Direccin de Proyectos y el segundo Proveer soporte a los Directores
durante el ciclo de vida del proyecto.
En lo concerniente a un nivel organizacional en Direccin de Proyectos la Unidad de
Negocio Hidropaute tiene una estructura funcional clsica, en donde cada rea realiza el
trabajo del proyecto de forma independiente de las dems reas. En torno a esto se ha

credo conveniente plantear como parte del modelo de PMO propuesta, modificar la
estructura organizacional actual a una estructura matricial equilibrada que permitir que
los proyectos (en caso de ser necesario) puedan realizarse en coordinacin con las
dems reas, manteniendo la figura del Director del proyecto.
3.2.1.5. Procesos para la direccin de proyectos.
El anlisis de la evaluacin del nivel de madurez di como resultado que la Unidad de
Negocio Hidropaute no utilizaba procesos para la direccin de proyectos, ms all de
los procesos que utilizaba para las adquisiciones. Dichos procesos si bien eran de
naturaleza esencial no representan un porcentaje considerable con respecto al total de
procesos que se destinan para la direccin de proyectos en la Gua PMBOK.
Los procesos para la direccin de proyectos son 42, que se encuentran clasificados en 5
grupos de procesos y en nueve reas de conocimiento. Los 5 grupos tanto como los 42
procesos se presentan como elementos aislados y de caractersticas bien definidas, sin
embargo en la prctica existe interaccin entre los procesos de un mismo grupo y entre
grupos de procesos.
Los grupos de procesos de la direccin de proyectos interactan entre s a travs de las
salidas que producen, ocasionalmente son sucesos diferenciados, por lo general son
actividades que se superponen a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

3.2.2.

Propuesta para la implementacin de una Oficina de Administracin de

Proyectos en la Municipalidad de Aguirre

La municipalidad de Aguirre se ubica en la ciudad de San Jos Costa Rica, y sta
propuesta es un proyecto final para la obtencin del titulo de Mster en Administracin
de Proyectos en el ao 2009.

3.2.2.1.

Visin General

En dicha municipalidad se decidi implantar la PMO de tipo Torre de Control (ver

Figura 2). Se aplicarn los cinco procesos en el desarrollo de proyectos: Inicio,
Planificacin, Ejecucin, Control y Cierre. Dentro de estos procesos se consideran las
nueve reas del conocimiento de acuerdo con el PMBOK (PMI, 2004) como estndar,
las que son: Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicacin,
Riesgo, Abastecimiento e Integracin.

Figura 2 Cuadro de tipos de PMO aplicable a la Mun. De Aguirre

La PMO, debe implementar una metodologa para que los servicios de todas las
unidades se realicen bajo estndares adecuados de Administracin de Proyectos y
servir de apoyo y control a los profesionales que realicen proyectos de la
municipalidad.
3.2.2.2.

Ubicacin en el organigrama

De acuerdo con la investigacin en la Municipalidad de Aguirre, en la que se conoce

que los proyectos deben pasar por el Departamento de Ingeniera y Control Urbano, se
decidi establecer la Oficina en Administracin de Proyectos de la Municipalidad de
Aguirre (PMO MUNIAG), dentro de este Departamento como una Unidad ms de
apoyo al mismo y para el resto de los Departamentos de la Municipalidad (ver figura 3).
Dentro del Departamento de Ingeniera y Control Urbano existen las Unidades de
Topografa, Desarrollo y Control Constructivo, Planificacin Urbana, Catastro

Municipal, Zona Martimo Terrestre y Bienes Inmuebles, la PMO llegar a ser una
Unidad ms dentro de este Departamento, que establecer los estndares para el control
de todos los proyectos que se manejan

Figura 4. Ubicacin de la PMO en el Area de Ingeniera y Desarrollo Urbano

3.2.2.3.

Establecer roles y responsabilidades

Para iniciar la integracin de la PMO a la Municipalidad de Aguirre se pens en contar

con un Director de la Oficina y dos Gerentes de Proyectos, esto debido a la cantidad de
proyectos que se estn manejando en la Municipalidad y por su presupuesto. En los
cuadros 1, 2 y 3 se muestran las funciones que debe cumplir cada rol en la Oficina.
Puesto

Director de la PMO

 Establecer los mtodos para evaluacin y seleccin de proyectos.

Crear estndares para metodologas, procesos plantillas y herramientas
para la PMO.
Implementar los estndares para confeccionar los presupuestos de los
proyectos.
Elaborar los estndares para llevar a cabo los programas de ruta crtica
de los proyectos.
Fomentar los controles de calidad y sus estndares para controlar los
proyectos.
Establecer las tcnicas para escoger a los profesionales que se
Funciones
encargaran de los proyectos y el personal de los mismos.
Determinar los procedimientos adecuados para llevar a cabo las
solicitaciones de materiales para los proyectos.
Fijar los estndares y plantillas para la comunicacin de la PMO con los
diferentes Departamentos de la Municipalidad.
Asignar a cada Gerente de Proyecto del equipo de trabajo los diferentes
proyectos a desarrollar.
Coordinar con el resto de los Departamentos de la Municipalidad y el

Alcalde Municipal el entrenamiento del resto del personal en

Administracin de Proyectos, por medio de cursos especializados.
Cuadro1 Puesto y funciones del Director de la PMO

Puesto

Gerente de Proyecto

 Disear, presupuestar y programar el proyectos asignado por el Director

de la PMO.
Aplicar los estndares desarrollados por el Director de la PMO a los
proyectos asignados, as como las metodologas, procesos plantillas y
herramientas.
Aplicar los estndares para confeccionar los presupuestos de los
proyectos.
Aplicar los estndares para llevar a cabo los programas de ruta crtica de
Funciones
los proyectos.
Aplicar los controles de calidad y sus estndares para controlar la
calidad de cada proyecto.
Aplicar las plantillas para las adecuadas solicitaciones de materiales de
cada proyecto.
Aplicar los estndares y plantillas para la comunicacin dentro de los
proyectos y otros Departamentos de la Municipalidad.
Controlar los contratistas o subcontratistas
Cuadro 2 Puesto y funciones del Gerente de Proyecto

Puesto
Asistente Administrativo
Funciones Habilidad para analizar, expresar y redactar ideas.
Sentido del orden.
Actitud positiva ante el cambio.
Habilidad para las matemticas.
Afabilidad y Discrecin.
Atencin al detalle y orientacin hacia el logro.
Capacidad para el trabajo en equipo.

 Sentido de urgencia.
Asistir en la redaccin y confeccin de oficios y notas para los
diferentes interesados de los proyectos.
Asistir al Director y a los Gerentes de Proyectos en la confeccin de los

diferentes oficios y documentos para los proyectos.

Cuadro 3 Puesto y funciones del Asistente Administrativo de la PMO

3.2.2.4.

Cronograma de implementacin.

Para poder realizar la implementacin de la PMO en la Municipalidad de Aguirre se

requiere llevar a cabo varias tareas, las que se mencionan a continuacin:
3.2.2.4.1.

Diagnstico de la Organizacin.

El diagnstico de la Institucin se ha realizado al inicio de este trabajo, es una realidad

que la Municipalidad de Aguirre no ha trabajado bajo la Cultura de la Administracin de
Proyectos.
a. Requerimientos y Expectativas de la Municipalidad de Aguirre.
Por medio de encuestas a los funcionarios de la Institucin, incluyendo el Alcalde y el
Concejo Municipal, para llegar a conocer cuales requerimientos y expectativas se
visualizan por estos para la Municipalidad de Aguirre, en Administracin de Proyectos.
b. Anlisis del Grado de Madurez.
El grado de madurez de la Municipalidad de Aguirre, por el hecho de que nunca se
hubiese trabajado bajo la cultura de la Administracin de Proyectos, se ha considerado
bajo, casi nulo, por no decir que nunca ha existido.

c. Planeacin de posibles mejoras.

Se planearan las posibles mejoras dentro de la Municipalidad de Aguirre, esto con la

finalidad de implantar el conocimiento y la puesta en prctica de la Cultura en
Administracin de Proyectos
3.2.2.4.2. Planeacin Estratgica.
-

Patrocinio de la Municipalidad de Aguirre.

Se debe plantear al Alcalde y al Concejo Municipal la propuesta de la Oficina en
Administracin de Proyectos, de modo que sean comprensibles todos los beneficios que
traera a la Institucin implementar la PMO y por medio de sta difundir la Cultura en
Administracin de Proyectos dentro de la Institucin, as tambin se debe de presentar
el presupuesto para la Oficina en Administracin de Proyectos con el fin de lograr el
patrocinio para sta.

Presupuesto para la PMO.

Luego de aprobado por el Concejo Municipal de Aguirre y con el apoyo de la Alcalda,
se entregar el presupuesto para el primer ao de labores de la PMO, con la finalidad de
que sea aprobado y enviado a la Contralora General de la Repblica para su
aprobacin.

Recursos de la PMO.
Los recursos para la PMO se han planteado dentro del presupuesto para sta, luego de
aprobado el presupuesto se asignarn los recursos solicitados.

Ubicacin dentro de la Organizacin Municipal.

Se ha ubicado dentro del Departamento de Ingeniera y Control Interno, como una
Unidad ms en forma temporal, hasta que adquiera la suficiente madurez para que
llegue a ser un Departamento de la Municipalidad.

Establecer Marco Filosfico de la PMO.

El Director de la PMO debe desarrollar y plantear el marco filosfico para la PMO de la
Municipalidad de Aguirre. El Marco incluye los siguientes conceptos bsicos, Misin,
Visin, Objetivos y Responsabilidades de la Oficina de Proyectos.

Establecer Funciones y Responsabilidades.

El Director de la PMO debe establecer en este periodo las funciones y responsabilidades
de acuerdo con su ubicacin dentro de la Municipalidad y la estructura a la que vaya a
servir.

Escoger el Tipo de PMO.

El Tipo de PMO se elegir de acuerdo con las funciones que sta desarrollar y de las
necesidades que tenga la Municipalidad de Aguirre para tener un mejor control de los
proyectos.

3.2.2.4.3. Desarrollo e Implementacin.

-

Definir necesidades.
Se deben tener en cuenta las necesidades reales que tiene en este momento la
Municipalidad de Aguirre, esto con la finalidad de llevar un mejor control de los
proyectos y una mejor utilizacin de los fondos pblicos.

Definir servicios.
Se deben definir claramente los servicios que la PMO dar a la Municipalidad de
Aguirre, dentro de estos se tienen que tomar en cuenta el desarrollo de los proyectos en
general de la Municipalidad y la capacitacin y entrenamiento del personal de la
Municipalidad en la Cultura de la Administracin de Proyectos.

Creacin de la PMO en la estructura de la Organizacin.

Al instalarse dentro del Departamento de Ingeniera y Control Urbano, la PMO se debe

integrar completamente dentro de la estructura de la Municipalidad en el menor tiempo
posible.
3.2.2.4.4.
-

Preparacin y divulgacin de documentos.

Manuales.
Creacin de los manuales de la Oficina en Administracin de Proyectos por parte de su
Director.

Polticas.
Establecer claramente las polticas que la Oficina aplicar para recibir los proyectos, el
control de los mismos e incluso el cierre de estos. Adems las polticas de Tiempo,
Costo, Calidad, Recursos Humanos y Adquisiciones para los proyectos, as como la
Comunicacin de la PMO con las otras Unidades de la Municipalidad.

Metodologa.
El Director de la PMO debe de establecer la mejor metodologa para la misma.

Herramientas.
En este tiempo se deben de escoger el tipo de herramientas, especialmente en software
que utilizar la Oficina.

Procedimientos.
El Director de la PMO establece los procedimientos que utilizar la misma, para el
desarrollo de sus funciones.

Definicin de Roles y Responsabilidades del equipo de trabajo.

Dentro de esta fase de la implementacin se tienen que definir los Roles y
Responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo de trabajo de la PMO, a
saber Director, Gerentes de Proyectos y Asistente Administrativo.

Asignar personal de la PMO.

Dentro de esta fase se asignara el personal para la Oficina en Administracin de
Proyectos de la Municipalidad de Aguirre, de acuerdo al presupuesto asignado para el
primer ao de labores.

Capacitar equipo de trabajo.

Dentro de esta fase se proceder a capacitar al personal de la PMO en los estndares
bsicos de una Oficina en Administracin de Proyectos, de acuerdo a las reas del
conocimiento.

Divulgar la PMO en la Municipalidad de Aguirre.

El divulgar la existencia y el porqu de la Oficina en Administracin de Proyectos de la
Municipalidad de Aguirre es de suma importancia para que se inicie la utilizacin de la
misma por parte del resto de Unidades y Departamentos de la Municipalidad. La
divulgacin se debe de hacer por medio de informacin en pizarras, en forma verbal y
por medio de reuniones de divulgacin al resto del personal de la Institucin.

3.2.3.

Implementacin de una PMO segn el libro The Project Management

Office Toolkit de Jolyon O Hallows

El camino a seguir para establecer una PMO en una organizacin es el siguiente:
a) Definir la situacin actual
Definir en qu nivel de la escala de capacidad se encuentra nuestra direccin de
proyectos. Mientras la capacidad en direccin de proyectos de la organizacin es mas
baja, la implementacin de una oficina de proyectos ser ms difcil. Esto no solo
debido a que es un proceso largo, sino tambin porque se est introduciendo un cambio
fundamental dentro de la organizacin. En contraposicin a lo planteado en este prrafo,

mientras mas bajo sea el nivel, es mas fcil mejorar: Pequeas acciones tendrn grandes
resultados.
b) Decidir implementar una PMO.
Hay dos aproximaciones que se pueden tomar:

Un enfoque directo y abierto en el cual se desarrollan los planes, se presentan al

equipo y a la administracin, se consigue la aprobacin y se hace. Este es el modelo
de proyectos estndar: Justificar, lograr la aprobacin, planificar, desarrollar e
implementar.

Otro enfoque se presenta cuando la organizacin posee fracasos en proyectos. Lo

mas aceptable y apropiado es proponer los pasos para lograr una oficina de
proyectos. Siempre sujeta a resultados, se puede encontrar que la organizacin est
lista para el cambio y aceptar alguna propuesta razonable que sea presentada.

c) Justificar la decisin. Medir los beneficios y costos.

Cualquier iniciativa debe ser justificada. Esto es verdad si la propuesta es pblica y se
necesita la aprobacin de la Gerencia para proceder. Sin embargo, incluso si est
procediendo de manera privada, aun se necesita los nmeros que validen o soporten tu
decisin y te provean de un objetivo una vez que hayas terminado.
d) Identificar candidatos en Direccin de Proyectos.
Se necesitarn uno o mas directores de proyectos. Tus alternativas son promover a
alguien del equipo actual o contratar a alguien externo. Las ventajas de las personas de
tu equipo son que ya conoces sus habilidades y seria mas fcil promover a las personas
del equipo y contratar gente que ocupara su actual cargo. Sin embargo, si se tiene que
contratar externos, se evita los pasos de ensear y entrenar al inicio a los nuevos
directores de proyectos.
e) Identificar mentores en Direccin de Proyectos.

Si se promueve a algunas personas del personal actual como directores de proyecto,

entonces sern novatos. Incluso si se les entrena, uno vez que se encuentran en su
primer proyecto real, necesitaran una gua. Si la organizacin tiene directores
experimentados, o persona que son asignados a grandes proyectos, ellos pueden ser un
recurso valioso de ayuda para los dems. En otro caso, se aconseja dar capacitacin y
entrenamiento al equipo.
f) Definir plantillas y herramientas bsicas.
La mayora de compaas establecen la direccin de proyectos de forma arbitraria,
permitiendo a los directores de proyecto elaborar entregables en la forma que estn
acostumbrados a hacer. Los estndares son implantados tiempo despus. Un enfoque
mas productivo es definir estndares bsicos, tales como los contenidos del plan de
proyecto o reportes de estado, como una de las primeras actividades.
g) Entrenar a los gerentes de proyectos en herramientas y tcnicas.
Cualquiera que tenga la responsabilidad de un proyecto tiene la necesidad de entender
las herramientas y tcnicas bsicas de la direccin de proyectos. Es un error asumir que
alguien puede aprenderlo en el camino, incluso con capacitacin o gua.
h) Asignar gerentes de proyectos a los proyectos. Medir los resultados.
En este paso, los directores de proyectos aplicarn sus nuevas habilidades, y se podr
empezar a establecer la direccin de proyectos como una funcin esencial dentro de la
organizacin
i) Establecer una funcin de revisin del proyecto en la organizacin.
Este paso es un proceso peridico en el cual la oficina de proyectos establece revisiones
de los estados de los proyectos a travs de los reportes de estado que tus directores
preparan.
j) Introducir de manera gradual mas estndares y plantillas.

Ya se ha introducido estndares y plantillas bsicas, pero existen muchas mas

disponibles. Cada uno de estos entregables tiene su propio real y un tiempo cuando
tienen valor.
k) Entrenar a los gerentes de proyectos en habilidades de Administracin.
Luego que los directores de proyecto han ejecutado dos o tres proyectos, tendrn una
mejor vista del principio que cuando un proyecto falla, las razones son usualmente
interpersonales mas que tcnicas.
l) Establecer una funcin para estables prioridades en los proyectos.
Una de las caractersticas de la mayora de las organizaciones es que no hay medios
para establecer prioridades entre los proyectos, cada proyecto es critico. Sin embargo, la
realidad es que los recursos son escasos y deben ser asignados a los proyectos basados
en algn criterio.
m) Definir un plan de carrera a la Direccin de Proyectos.
Este paso dice a los directores de proyecto, y a tu organizacin, que la direccin de
proyectos es una funcin madura en la cual las personas pueden progresar a niveles
mayores y en la cual hay una jerarqua reconocida de directores basados en su posicin
y habilidades.
3.2.4.

Metodologa para implementar una oficina de Administracin de proyectos

en una mediana empresa.

Esta tesis fue presentada en mayo de 2011 por Cynthia Rotten para optar por el grado de
Magister en Tecnologas de Informacin en la Universidad de Chile.
El objetivo general de la propuesta de tesis fue disear e implementar una PMO para la
administracin del portafolio de proyectos. Se definieron los siguientes objetivos
especficos:

1. Definir el modelo a implementar e identificar los procesos necesarios para administrar y

gestionar los proyectos de manera eficiente en la empresa.
2. Implementar una experiencia piloto, con 5 proyectos representativos y de corto tiempo
de ejecucin, que permita validar el modelo definido en forma rpida. Esto permitir
realizar ajustes a los procesos en caso de ser necesario.
3. Preparar a la organizacin para implementar la PMO en el plazo definido con el mnimo
impacto y disminuyendo al mximo la resistencia al cambio.

El plan de trabajo que se llev a cabo para alcanzar los objetivos planteados, es el que se
detalla a continuacin:
1. Levantamiento formal de requisitos de negocio y definicin de los requisitos de la
solucin.
2. Definicin del proceso de generacin de portafolio. Este proceso permitir identificar
los proyectos a desarrollar, con una mirada integral que considere los objetivos
estratgicos, balance scorecard y lneas de negocios de la empresa. Se considera
tambin incluir la definicin de la metodologa para priorizar los proyectos a nivel
empresa.
3. Diseo del proceso de gestin de proyectos en ejecucin, el cual permitir cubrir el
proceso de concepcin del proyecto desde un inicio y con la visin de todas las reas
involucradas. De esta forma, el producto generado ser el esperado por todas las partes.
Se incluye una definicin de la evaluacin completa del proyecto, antes de aprobar su
ejecucin. As se podrn generar productos que sean rentables en el tiempo y justificar
de esta manera la inversin realizada en ellos.

4. Diseo del proceso de seguimiento de proyectos, manteniendo informacin actualizada

y oportuna respecto del avance de los mismos. Esto permitir tomar acciones
correctivas en el tiempo.
5. Diseo del proceso de control de presupuesto asignado para evitar desviaciones y si
estas ocurren, que estn debidamente autorizadas por todas las reas de la empresa, en
particular por la Gerencia de Finanzas.
6. Ejecucin de una experiencia piloto para validar los procesos definidos. El resultado de
la evaluacin podra significar hacer ajustes en caso de requerirse.
7. Definicin del procedimiento administrativo que involucre los nuevos procesos
generados o normen su cumplimiento por parte de los colaboradores de la empresa.
8. Conformacin de equipos de trabajo de proyectos eficientes e integrales, con roles
definidos y responsabilidades claras que permitan ejecutar los proyectos de manera
adecuada y asegurando llegar a su fin.
9. Definicin de una nueva rea o funcin a desarrollar en la empresa, la cual deber ser
capaz de concretar la PMO.
10. Implementacin de una PMO de manera adecuada, con una buena recepcin y
participacin activa de los colaboradores, reduciendo al mnimo el impacto de esta
nueva forma de trabajar.
3.2.5.

Resumen del captulo

En este captulo se han presentado las implementaciones principales encontradas

durante el proceso de investigacin de trabajos pasados relacionados al tema de tesis
planteado. En el siguiente captulo ser formulada la solucin necesaria para solucionar
el problema planteado en esta tesis.