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EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

CONTENIDO:
1 Planeamiento Estratgico
1.1Definicin................................................................................................... 2
1.2 La Visin ...................................................................................................... 6
1.3 La Misin...................................................................................................... 7
1.4 La cadena de Valor y el Benchmarking.. 8
1.4.1 La Cadena de Valor... 8
1.4.2 El Benchmarking... 10
1.5 El plan de tecnologas
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1.6 Diagnstico Situacional ........................................................................ 20
1.6.1 Anlisis Externo .................................................................................. 20
1.6.2 Anlisis Interno ................................................................................... 21
2.1 Anlisis FODA..........................................................................................
2.1.1 Componentes .......................................................................................
2.1.4.2 Metodologa........................................................................................
2.2 Matriz FODA.............................................................................................
2.3 Objetivos Estratgicos .............................................................................
2.3.1 Objetivos Estratgicos Generales .........................................................
2.3.2 Objetivos Estratgicos Especficos........................................................
2.4 Acciones Estratgicas ..............................................................................
2.4.1 Acciones Permanentes..........................................................................
2.4.2 Acciones Temporales ...........................................................................
2.5 Los Factores Crticos del xito y la propuesta de cadena de Valor..
2.6 La ventaja Competitiva.
3.1 Estrategia Competitiva.
3.2 Estrategias de Crecimiento.
3.3 Estrategias de Rentabilidad.
3.4 Factores Claves para la definicin de la estrategia.
3.5 El Posicionamiento
3.6 Transformacin del posicionamiento.

La nica manera de predecir el futuro es crendolo

Chimbote, Agosto del 2011


Autor : CPCC Eusebio Sarmiento Maza

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1 El Planeamiento Estratgico
El Planeamiento Estratgico es el punto de partida del proceso de planificacin
de tu organizacin. En el planeamiento estratgico se identifican las
orientaciones fundamentales que guiarn en el corto, mediano y largo plazo el
funcionamiento de una institucin; en tal sentido, cobra importancia poder dar
respuesta a las siguientes preguntas:
Quines somos?,
Por qu existimos? Y
Hacia dnde vamos?
O tambin el PE puede responder a las siguientes 3 preguntas bsicas:
- Dnde estamos yendo?
- Cul es el ambiente en el que estamos operando hoy?
- Cmo llegamos donde queremos estar?
Para hacer exitoso un proceso de Planeamiento Estratgico, ste debera
proporcionar el criterio para tomar decisiones organizacionales da a da y
debera proporcionar una plantilla contra la cul todas estas decisiones
puedan ser evaluadas. A menudo el plan estratgico de una organizacin es
aquel documento impreso que descansa en cajones de archivadores o
escritorios de gerentes y otros empleados.
1.1Definiciones
El planeamiento estratgico es el conjunto de actividades formales
encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de
muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las
metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de
datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la
unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico
para la empresa.
El Planeamiento Estratgico se define como El proceso por el cual los
miembros que guan una organizacin visionan y prevean su futuro, y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograr ese
futuro.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus
objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en
los
mercados de la
organizacin
y en
al
cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el
cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la
toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de

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largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos


funcionales) y corto plazo (planes operativos).

La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de


objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.
La planificacin Estratgica constituye un sistema gerencial que desplaza el
nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la
Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos
factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con
las
oportunidades
y
amenazas
que
ofrece
el
entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus
expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de
enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
a.El porvenir de las decisiones actuales, significa que la planeacin
estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante
un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el
director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin
sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado
e identificar las formas para lograrlo.

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b.Proceso, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el


establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un
proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe
hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har
con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de
que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.Para la
mayora de las empresas, la P.E. representa una serie de planes producidos
despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los
planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente
en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente
del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a
diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada
por acciones apropiadas cuando sea necesario.
c. Filosofa, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una
determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte
integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o
tcnicas prescritos.
d.Estructura, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de
planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin
estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa
para establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y
estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
Modelos conceptuales de la planeacin estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera
ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad
en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la
Planeacin Estratgica son:
a. Premisas de Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las
premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin
sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante
que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que
tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est
incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque
usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada

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en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin


se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.
b. Formulacin de Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas mencionadas, el siguiente
paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras
y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones,
propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de
programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos
para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y
se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de
cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y
propsitos de la Compaa a largo plazo. El periodo tpico es de 5 aos, pero
existe una tendencia en las Cias. ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de
planear por adelantado de 7 a 10 aos. Las empresas que enfrentan a
ambientes especialmente problemticos reducen la planeacin a 4 3 aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes
a mediano plazo. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los
planes de programacin a mediano plazo.
c. Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas,
incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directa y control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de subordinados, cuando los altos directivos
muestran un inters profundo en stos y en los resultados que producen.
En la actualidad, la mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de
planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del sigte. ciclo.
d. Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin
Los "flujos de informacin", solo deben transmitir el punto de que la informacin
"fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente,
dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la
informacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales,
las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas
de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.
1.2 Beneficios del Planeamiento estratgico
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto
Implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad
Operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

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Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y


cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que
esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va
ha suministrar a los consumidores.
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visin colectiva
y compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro. Refuerza los
principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta el planeamiento
y la comunicacin interdisciplinarios. Asigna prioridades en el destino de los
recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto
plazo. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro
perspectiva, sealando los objetivos centrales, de manera que nuestras
acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas.
Lo Que No Es La Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas
slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se
haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las
cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el
momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para
despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de
tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material,
instalaciones, mano de obra, etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni
tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas
revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o
una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas
para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente,
para lograr las metas dictadas.

1.2 La Visin
La Visin es una representacin de lo que la institucin deber ser en el futuro.
Para su definicin se recomienda responder a las siguientes interrogantes:
Cul es la situacin futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios?
Qu queremos ser en el futuro?
Cmo se puede lograr ese futuro?
ELABORACIN DE LA VISIN DE LA EMPRESA

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Responde las siguientes preguntas y podrs definir la Visin de tu empresa.


PREGUNTAS
Cmo ser el proyecto cuando
haya alcanzado su madurez en unos
aos?
Cules sern los principales
productos y servicios que ofrezca?
Quines trabajarn en la empresa?

APLICACIN A LA EMPRESA

Cules sern los valores, actitudes


y claves de la empresa?
Cmo hablarn de la empresa los
clientes, los trabajadores y la gente
en general que tenga relacin con
ella?

La visin del futuro estado de la organizacin proporciona direccin y


energa. Direccin en la cual la organizacin debera moverse, y energa
para comenzar el movimiento. El proceso de visionar es muy diferente del
planeamiento a largo plazo. Planeamiento a largo plazo es usualmente la
extrapolacin de las tendencias actuales del negocio.
Visionar y prever es ms que el intento de anticipar el futuro y prepararse
acordemente. Esto involucra la creencia de que aspectos del futuro pueden
ser influenciados y cambiados por lo que nosotros hacemos ahora. El
modelo de PE a usar ayuda a la organizacin ha entender que el proceso
de PE hace ms que planear para el futuro. Este ayuda a la organizacin a
crear su futuro.
1.3 La Misin
La Misin es la formulacin de los propsitos de tu organizacin, y debe crear
compromisos e inducir comportamientos en su organizacin.
La formulacin de la misin es una declaracin de conceptos y actitudes ms
que de detalles especficos. La declaracin de misin debe responder a las
siguientes interrogantes:
Quines somos?
Qu buscamos?
Por qu lo hacemos?
Para quienes trabajamos?
ELABORACIN DE LA MISIN DE LA EMPRESA
Responde las siguientes preguntas para elaborar la Misin de tu empresa.

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PREGUNTAS

CONSIDERACIONES

Qu hace su empresa
que es nico y no lo
hace nadie ms en su
campo de accin?

- Giro del Negocio


- Sector
- Mercados y segmento
objetivo Productos y/o
servicios

Para quin trabaja su


institucin?

Grupos de Inters:
- Los accionistas
- Los clientes o
Consumidores
- Los trabajadores
- La Comunidad

Cmo trabaja su
institucin: hay algo
diferente en su mtodo,
en el medio o la forma
de llegar a sus
Objetivos?

Fuerzas conductoras:
- Productos Ofrecidos
- Mercado Atendido
- Tecnologa
- Capacidad de producir a
Bajo Costo
- Capacidad de Operaciones
- Mtodos de Distribucin /
Ventas
- Recursos Naturales
- Utilidad / Retorno

APLICACIN
LA EMPRESA

Finalmente, la misin de la empresa sirve como gua consistente y


fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo
gerencial. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo
inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la
direccin en la que debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza
motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu productos y servicios
futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores potenciales. Los
planes de accin del PE y la accin misma harn realidad el futuro que
desean crear. El da a da es resultado de la misin y ejercicio permanente
de PE.
1.4 LA CADENA DE VALOR Y EL BENCHMARKING
1.4 .1 La Cadena de Valor
La cadena de valor, o cadena de valor empresarial, es un modelo terico
que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final

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DE

La cadena valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite
realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus
principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso
bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del
producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada
una de stas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:

1.4.1.1Actividades primarias o de lnea


Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y
comercializacin del producto:

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la


recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para
fabricar el producto.

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Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los


insumos en el producto final.

Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el


almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste
hacia el consumidor.

Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de


dar a conocer, promocionar y vender el producto.

Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios


complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin,
mantenimiento.

1.4.1.2Actividades de apoyo o de soporte


Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente
relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de
apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a


toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la
contabilidad.
Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la
bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la


investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las
dems actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de


compras.

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis


interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de
ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese
modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de
minimizar dichos costos.
En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar
generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo
tiempo procurar minimizar los costos en cada una de stas; buscando, de ese modo,
obtener el mayor margen de utilidad posible.

1.4.2 BENCHMARKING
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de
empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y

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procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores


prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las
mejores prcticas y su aplicacin.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta
destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los
mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las
empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica,
se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la
publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la
utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos
en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

1.4.2.1Origen del trmino


El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark
(marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo
podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la
Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra
o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para
asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de
medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en
la posicin y altura de dicha marca.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las
organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos,
con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su
utilizacin por administraciones pblicas y agencias gubernamentales para mejorar sus
procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones polticas,
la gestin estratgica de una ciudad, etc.

1.4.2.2El valor del benchmarking


La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la
comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso
necesario para realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como
en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad
generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que
generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no
generen valor (o no sea el deseado). adems de ser una herramienta en la mejora de
procesos.
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la
calidad, y su uso muy importante para la planeacin estratgica.

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1.4.2.3 Mapa Conceptual - Benchmarking

1.4.2.4Tipos de benchmarkings
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales
hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones
de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con
facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos
y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso
en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir
diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se
enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de

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investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio


externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a
cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno
de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el
hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los
competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y
es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos.
Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias
dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en
inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema
de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin
existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en
este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se
encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos
que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin
tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es
de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la
posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa
ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico
requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del
proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y
uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo

1.5. PLAN DE TECNOLOGIAS Y SISTEMAS DE


INFORMACION
El plan de tecnologas, es un plan estratgico para la integracin de las
tecnologas de informacin.

El plan de una empresa, es como si se hiciera un plan de marketing , para lo cual es


necesario hacer un plan de tecnologas de la informacin

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Para llevar a cabo un plan de tecnologa de la informacin, se debe de contar como


mnimo, con lo siguiente:
Contar con un ordenador personal por cada uno de los empleados. La opcin
de un ordenador porttil cada vez cobra ms fuerza, ya que sus precios estn
bajando mucho.
Cuando haya dos o tres empleados, un servidor para compartir la informacin
se hace imprescindible.

No hay que olvidar todo el software necesario para el funcionamiento de la


empresa, con sus respectivas licencias. Aqu hay que detallar todos estos
programas, desde los bsicos hasta los ms especficos del negocio.

A medida que vaya aumentando la empresa de tamao, nunca est de ms tener


algn ordenador personal libre, por si uno falla, y ms de un servidor.

Algn mecanismo para realizar copias de seguridad.

Acceso a Internet, ya sea mediante cable, radio, ADSL

Contratar una empresa de hospedaje web; segn las necesidades, hosting o


housing.

El diseo web tampoco se puede menospreciar, pues no olvidemos que es


nuestro escaparate en el mundo virtual de Internet.

1.5. 1Cmo desarrollar un plan de tecnologa de accesibilidad


Debido al crecimiento de las empresas, cada organizacin es nica y tiene unos
requerimientos nicos, existen unos pasos comunes a la hora de desarrollar un buen plan
de tecnologa accesible. A continuacin se muestra un plan de cinco pasos empleado en
muchos de los planes de desarrollo tecnolgico que se ha aplicado fcilmente a la
tecnologa accesible.
Tener en cuenta la estrategia y los requerimientos necesarios permite reducir los costes e
incrementar la eficiencia reduciendo los fallos, asegurando la compatibilidad con la
tecnologa existente y enfocando correctamente la situacin y necesidades nicas de
cada empresa.
Los cinco pasos son:
1. Definir la estrategia de tecnologa accesible . Este primer paso es crtico. En l
se debe definir cmo encajar la tecnologa accesible dentro del negocio
identificando los objetivos que sentarn las bases de los siguientes pasos.
2. Identificar los requisitos . En este paso se debe desarrollar un grupo amplio de
requerimientos que describan el alcance de las necesidades de accesibilidad de la
organizacin y evale la tecnologa en uso.
3. Diseo, desarrollo y adquisicin de la tecnologa. Este paso incluye el diseo
y el desarrollo de la tecnologa basada en los requisitos fijados en el paso 2. Este
paso tambin incluye la adquisicin de la tecnologa accesible y los productos de
tecnologa de asistencia e identifica los sistemas tecnolgicos internos que
necesitan ser actualizados para incrementar su accesibilidad.

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4. Implementacin y formacin. Una vez situada la tecnologa accesible en su


lugar, incluida la nueva tecnologa, llega el momento de extenderla por toda la
organizacin. Este paso incluye una mayor concienciacin entre los empleados
sobre la disponibilidad de la tecnologa accesible y la formacin de los mismos
sobre cmo utilizar las nuevas caractersticas.
5. Mantenimiento de la tecnologa y formacin contina En este ltimo paso es
necesario incrementar el nivel de concienciacin de la tecnologa accesible en la
organizacin, ofrecer soporte a los trabajadores en el uso de la tecnologa y
evaluar el xito y las oportunidades de mejora.

1.5.2 ELABORACION Y PLANEACION DEL PLAN TECNOLOGICO


Para la elaboracin del plan de tecnologa que deberan de desarrollar las empresas,
existen muchas definiciones en este mundo globalizado, para el desarrollo del curso,
tomaremos las siguientes definiciones :

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Se les invita a las empresas, grandes, medianas, pequeas o micro


empresas, sean comerciales, industriales o de servicios y a los centros d
investigacin a que desarrollen sus procesos y se fortalezcan a travs de
llevar adelante una adecuada planeacin tecnolgica y forjar el futuro con
una visin real y competitiva.

Planeacin de infraestructura tecnolgica.

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Los Planes de Infraestructura Tecnolgica a corto y largo plazo se refieren


entre otras cuestiones a las estrategias empresariales respecto a:
La arquitectura de sistemas: Que se refiere al tipo de Sistemas que
utilizar la empresa, la manera en que se interrelacionarn los sistemas, el
grado de automatizacin al cual pretende llegar la empresa, el alcance de
cada
uno
de
los
sistemas,
y
aspectos
similares.
La direccin tecnolgica: Consiste en la eleccin de alguna lnea de
hardware y software de base. En general lo habitual es que se decida la
ejecucin de cierto tipo de aplicaciones utilizando una lnea de hardware y
software, y otra en otro tipo de aplicaciones. Los tipos de aplicaciones
pueden ser por ejemplo: Sistemas Corporativos, Sistemas de Anlisis de
Datos, Sistemas de Toma de Decisiones, Ofimtica, Editoracin Electrnica,
Inteligencia
Artificial,
etc.
Las estrategias de migracin: La constante evolucin tecnolgica exige
cada vez ms frecuentes procesos de migracin desde las plataformas
anteriores a las nuevas. Las estrategias de migracin se refieren a la
determinacin de que sistemas sern migrados, hacia qu tipos de
plataforma,
en
qu
momento,
y
de
qu
manera.
El Plan de Infraestructura Tecnolgica se refiere principalmente a un mayor
grado de detalle en la definicin de estos tres aspectos. Mientras los Planes
de Infraestructura Tecnolgica a corto y largo plazo se refieren a la
tecnologa de manera conceptual, el Plan de Infraestructura Tecnolgica se
refiere a la misma de manera ms precisa, y puede llegar a especificar
fabricantes,
marcas,
y
normas
especficas.

El Plan de Infraestructura Tecnolgica debe contemplar siempre


aspectos de contingencia tales como:
Redundancia: Las aplicaciones crticas que requieren niveles de servicio
que no aceptan interrupciones (como varias de las aplicaciones del sistema
financiero), requieren de la previsin de situaciones de contingencia tales
como la falla del procesador central, la falla del disco donde reside el
sistema operativo, falla de memoria central, etc., las cuales tienen
soluciones tecnolgicas con la introduccin de hardware redundante
(tolerable
a
fallas)
y
el
software
apropiado.
Flexibilidad: Se refiere a la posibilidad de utilizar equipos y componentes
diversos de diversas maneras, a fin de solucionar situaciones de

21

contingencia con la aplicacin de ellos en los requerimientos prioritarios, en


substitucin de aquellos que hayan quedado fuera de servicio, a fin de
cumplir
con
los
niveles
de
servicio
establecidos.
Adecuacin: Las situaciones contingentes pueden afectar de diversas
maneras al software y hardware, por tanto deberan preverse diversas
maneras en que se podran adecuar los procesos en caso de que cualquiera
de dichas situaciones se presente. Por ejemplo, en caso de que sea
imposible procesar los datos con el equipo computacional de la empresa,
debera ser posible efectuar las adecuaciones necesarias en un tiempo
mnimo para que puedan ser procesados en otros equipos, de empresas con
las
cuales
se
tenga
un
convenio
vigente.
Adaptabilidad evolutiva del Plan: El Plan de Contingencia que forma
parte del Plan de Infraestructura Tecnolgica debe estar en constante
revisin y evolucin, puesto que ello llevar a soluciones de mayor calidad,
es decir que permitan sobrellevar de mejor manera las situaciones de
contingencia, lo cual posibilita mejores niveles de servicio en estos casos, y
en consecuencia acarrea costos menores

1.6 Diagnstico Situacional


Es el anlisis de la situacin respecto al entorno en el que se ubica el negocio y
al anlisis de sus caractersticas internas. El diagnstico debe comprender una
mirada a la situacin actual y a la evolucin que ha tenido en los aos
anteriores. Este diagnstico comprende los siguientes pasos:
1.6.1 Anlisis Externo
La parte Externa es la relacionada a las oportunidades que ofrecen el
mercado y las amenazas que debe enfrentar tu negocio en el segmento de
mercado escogido.
En este caso la empresa tiene poco o ningn control. Y se enfrenta no solo al
Macroentorno o Entorno General (Contexto Nacional), sino tambin al
Microentorno o Entorno Especfico (Industria).
1.6.1.1Macroentorno o Entorno General est constituido por factores:
a) Econmicos (tasa de inters, inflacin, tasa de empleo y desempleo,
tipo de cambio, polticas monetarias y fiscales, etc.).
b) Demogrficos (poblacin por edades y sexo, estructura familiar,
movimientos migratorios, crecimiento de la poblacin, etc.).
c) Sociocultural (estilos de vida, modas y costumbres, grupos sociales,
huelgas, sindicatos).
d) Poltico-legal (estabilidad poltica, regulaciones, normativas,
legislacin vigente, elecciones, etc.)

21

e) Tecnologa (innovaciones cientficas y tecnolgicas, desarrollo


tecnolgico por sectores econmicos, etc.)
f) Medio ambiente (lluvias, sequas, cambios meteorolgicos, etc.).
1.6.1.2El Microentorno o Entorno Especfico, se analiza a travs del Modelo de
las Fuerzas de Porter, las cuales son:
a) La amenaza de competidores potenciales
b) La rivalidad ente los competidores actuales
c) El poder de negociacin de los consumidores
d) El poder de negociacin de los proveedores y la amenaza de
productos sustitutos.
1.6.2 Anlisis Interno
La parte Interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de la
empresa, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control. Estos
elementos se refieren a los activos, al personal, las ventas y compras, y el
financiamiento. Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas,
equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone
o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Las Fortalezas constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan
la consecucin de los objetivos, y las debilidades son las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
a) Los activos que se posee o se pueden adquirir (local, taller,
maquinara, equipos, automviles, camionetas, insumos, materia
prima, etc.).
b) El personal (en la cantidad, el tiempo y cualidades que se le
requiera).
c) El financiamiento (que monto se requerir, que mecanismo voy a
emplear para adquirirlo, quin me financiar, etc.).
d) Comercial (fuerza de ventas disponible, inventarios, canales de
distribucin a emplear, promociones que se incurrirn, diferenciacin
del producto, etc.).
El anlisis interno implica, un anlisis de la estructura organizacional de
la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en
los departamentos y unidades, y como se distribuyen los objetivos
organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los
aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad,
innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
En
trminos
empresariales,
podemos
definirla
como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para

21

tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema


especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la
estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es
una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el
presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos
dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la
aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias
decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una
empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los
planes tcticos de cada uno de los aos.

2.1 EL FODA
2.1.1 Anlisis FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su
negocio, til para examinar sus FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y AMENAZAS.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre
las caractersticas particulares de tu organizacin y el entorno en el cual ste
interacta.
2.1.2 Componentes
De los cuatro componentes que conforman el FODA, las Fortalezas y
Debilidades son internas de la organizacin y se tiene control sobre ellas,
mientras que las Oportunidades y Amenazas son externas y la organizacin
no tiene control sobre las mismas.
Fortalezas
Son recursos que se controlan, capacidades especiales y habilidades con que
cuenta una empresa y tiene una posicin privilegiada frente a sus
competidores.
Oportunidades
Factores que resultan positivos y aprovechables que suceden en el entorno de
la organizacin y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades
Factores internos que causan una posicin desfavorable frente a los
competidores. Entre ellos tenemos: recursos de los que se carece, habilidades
que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.
Amenazas

21

Son situaciones que provienen del entrono exterior y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
2.1.3 Metodologa
El anlisis FODA es un concepto muy simple pero en l residen conceptos
fundamentales de la Administracin. El anlisis FODA tiene como objetivo
convertir los datos que disponemos en informacin procesada y lista para toma
de decisiones (estrategias).
Para poder realizar un buen anlisis se debe tener la capacidad en un universo
de informacin en una organizacin:
- Lo relevante de la irrelevante ,
- Lo externo de lo interno ,
- Lo bueno de lo malo.
El anlisis FODA se puede desarrollar contestando estas tres preguntas:
Es relevante para mi organizacin?
Es una variable interna o externa a mi empresa?
Es bueno o malo para mi empresa?
2.2 Matriz FODA
La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente
distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser
llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para
propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro
conjuntos de variables.
a) La Estrategia DA (Mini-Mini)
El objetivo de la ESTRATEGIA DA (Debilidades vs.- Amenazas), es minimizar
tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que se enfrenta slo
a amenazas externas y debilidades internas, puede encontrarse en una
situacin totalmente precaria, tendr que luchar por su supervivencia o llegar
hasta su liquidacin. Sin embargo, existen alternativas, por ejemplo, reducir
operaciones buscando sobreponerse a sus debilidades o esperando tiempos
mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas
esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la
posicin DA se deber siempre tratar de evitar.
b) La Estrategia DO (Mini-Maxi)
La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta minimizar
las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institucin podra identificar
oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
c) La Estrategia FA (Maxi-Mini).
Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la
institucin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo.
Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas.
Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte tenga

21

que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para


enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas
con mucho cuidado y discrecin.
d) La Estrategia FO (Maxi-Maxi).
A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera
maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar
siempre la estrategia FO (Fortalezas vs- Oportunidades) Tales instituciones
podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la
oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
CUADRO: Matriz FODA
Factores
Internos
Factores
Externos
Lista de
Oportunidades
O1
O2
Op
Lista de
Amenazas
A1
A2
Aq

Lista de Fortalezas
F1
F2

Fn.
FO (Maxi-Max)
Estrategia para maximizar
tanto las F como las O
1. xxxxxxxxxxxxxxxx
(O1, O2, F1, F3)
FA (Maxi-Mini)
Estrategia para maximizar
las fortalezas y minimizar
las amenazas
1. xxxxxxxxxxxxxxxx
(O1, O2, A1, A3)

Lista de Debilidades
D1
D2

Dr.
DO (Mini-Maxi)
Estrategia para
minimizar D y
maximizar las O
1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
(O1, O2, D1, D3)
DA (Mini-Mini)
Estrategia para
minimizar
tanto las A como las D
1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
(O1, O2, A1, A3)

2.3 Objetivos Estratgicos


Son declaraciones que describen la naturaleza, el alcance, el estilo, los ideales y sueos
de una organizacin para el mediano y largo plazo. En conjunto configuran una
definicin operativa de la visin y cuyo logro nos permite saber si la hemos alcanzado.
Cada objetivo estratgico debe responder (en la perspectiva en que est planteado) las
siguientes preguntas: qu se quiere lograr?, cundo se debe lograr?, cmo se sabr si
se ha logrado?.
Permiten:

Determinar los logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo


determinado para ser consistente con la orientacin y propsitos estratgicos
definidos en la misin.

21

2.3.1 Objetivos Estratgicos Generales


Los Objetivos Estratgicos Generales son, por definicin objetivos de largo
plazo que contribuirn al logro de la Visin del Sector.
Por lo tanto estos objetivos deben responder a qu deseamos cambiar de la
realidad interna y externa en la cual actuamos, y deben ser expresados en
trminos cualitativos y ser susceptibles de medicin a travs de Indicadores de
Resultado objetivamente verificables.
2.3.2 Objetivos Estratgicos Especficos
Objetivos Estratgicos Especficos Son propsitos en trminos especficos en
que se divide un objetivo general, se asocian principalmente a un proyecto y
comprende un conjunto de acciones.
Los Objetivos Estratgicos Especficos son, por definicin objetivos de mediano
plazo que contribuirn al logro del Objetivo Estratgico General y deben ser
expresados en trminos cualitativos y ser susceptibles de medicin a travs de
Indicadores de Resultado objetivamente verificables.

2.4 Acciones Estratgicas


Son categoras bsicas sobre las que se centra la implementacin estratgica
del plan, constituyendo las unidades fundamentales de asignacin de recursos
a fin de lograr Objetivos Estratgicos Especficos. Las acciones pueden ser
permanentes o temporales:
2.4.1Acciones Permanentes
Son aquellas que concurren en la operatividad y mantenimiento de los servicios
existentes. Representan la produccin de los bienes y servicios que la entidad
lleva a cabo de acuerdo a sus funciones. Son permanentes y continuas en el
tiempo. Responden a objetivos que pueden ser medidos cualitativa o
cuantitativamente, a travs de Indicadores de Producto y recursos necesarios.
2.4.2 Acciones Temporales
Representan la creacin, ampliacin y/o modernizacin de la produccin de los
bienes y servicios. Responden a objetivos que pueden ser medidos cualitativa
o cuantitativamente, a travs de Indicadores de Producto y recursos
necesarios. Son limitados en el tiempo y luego de su culminacin se integran o
dan origen a una accin permanente.

21

2.5 Los Factores crticos del xito y la propuesta de cadena de Valor

2.5.1 LOS FCE = Los Factores Crticos de xito


Los Factores Crticos de xito (FCE) describen aquellas actividades que son
necesarias de ejecutar o de realizar exitosamente para que la Misin de nuestra empresa
se cumpla.
Son una serie de enunciados, normalmente no son ms de ocho que garantizan si se
cumplen con el xito de la misin. Una buena manera para encontrar FCE es agrupando
influencias dominantes y traducindolas en acciones (verbos) que se deben realizar o
cumplir, y que en caso contrario generaran un caos en nuestra administracin y un
seguro incumplimiento de la misin. Hay que tener cuidado cuando elaboremos los
FCE ya que debemos de hacer que los FCE sean una reformulacin de la misin,
ejemplo:Si la misin dice ... y fortalecer el recurso humano..., entonces no sera
apropiado que el FCE diga tambin Fortalecer el recurso humano...Los FCE con
verbos como por ejemplo:
Desarrollar...
Incrementar...
Adquirir...
Fortalecer...
Capacitar...
Optimizar...
Controlar...
Una forma de verificar que se han definido todos los FCE que garanticen que se cumpla

21

la misin es hacerse la pregunta: Si se cumplen, FCE1... y... FCE2... y ... FCE3 ... y
...FCE4, tenemos la certeza que el logro de la misin est asegurado?. Si la respuesta
es no es probable que falten por definirse algunos FCE y es necesario hacer una
adicin de FCE hasta que la respuesta sea positiva y estar totalmente seguros que
hemos encontrado todos los FCE necesarios para el logro de nuestras metas.
Los FCE se deben ponderar, es decir encontrar el peso relativo de cada uno de los
factores frente a los dems.
Para ello puede utilizarse la siguiente metodologa:
Se construye colocando tanto en las filas como en las columnas cada uno de los FCE,
luego se enfrentan entre s tomando como base las filas y hacindose la siguiente
pregunta: El FCE (F1) es ms importante que el FCE (C1, C2, C3... Cn)? Si la
respuesta es SI escriba 1 en la casilla correspondiente: si la respuesta es NO
escriba un cero.
Esta misma pregunta se debe hacer para cada una de las filas hasta llegar a la
ltima. Cuando se enfrentan el mismo nmero de la fila con el mismo nmero
de columna se escribe una X, significando que no aplica. Cuando se ha
terminado este proceso se suman las filas y se totalizan, el total de esta
sumatoria se escribe en la ltima columna y a sta se le calcula su peso
relativo con respecto a las dems y determinando as la importancia relativa de
cada FCE.
(Para tener claridad sobre este mtodo ver tabla.)

21

Esta Matriz responde a la pregunta : Cules son los procesos esenciales que debemos
realizar especialmente bien para garantizar el cumplimiento del FCE?
Por ltimo, un FCE representa una caracterstica particular del entorno interno o externo
de una empresa que tiene una influencia importante para poder lograr las metas u
objetivos estratgicos propuestos y el indicador representa un calibrador cuantificable
que la empresa utiliza para medir su desempeo en trminos de alcanzar sus FCE.

LOS FACTORES CRITICOS DE XITO (FCE) Y LAS AREAS


RESULTADO CLAVE (ARC)

DE

De los modelos y herramientas gerenciales mas difundidos , en la prctica


gerencial en los ltimos aos, el de la Direccin (Planeacin) Estratgica es,
probablemente, el que mayor cantidad de trminos ha incorporado al sistema
conceptual del management. Conceptos como: identidad, misin, visin,
valores compartidos, cadena de valor, matrz DAFO, entre otros, son tpicos de
este enfoque.
Como sucede con otros trminos de esta disciplina, es frecuente encontrar
definiciones conceptuales y aplicaciones prcticas diferentes para un mismo
concepto. No hay que sorprenderse de esto. No estamos hablando de las
ciencias exactas como: la matemtica, la fsica o la qumica, cuyos trminos
tienen una consistencia experimental. Tampoco de ciencias sociales ms
maduras, como la economa, o las ciencias militares, cuyos conceptos se han
utilizado durante dcadas.
Muchos de los conceptos del management tienen un carcter emprico y
convencional. Su definicin y uso prctico depende del contexto y del inters
del autor que lo presente o utilice.
Dos conceptos, o herramientas, muy interrelacionados en los procesos de
planeacin estratgica, en los que con ms frecuencia se pueden encontrar
interpretaciones y usos prcticos diferentes son: los FCE (Factores Crticos
de xito) y las ARC(Areas de Resultados Clave). Puede resultar interesante,
no solo desde el punto de vista acadmico, sino tambin prctico, repasar
brevemente el origen de estos conceptos y las principales interpretaciones
convencionales y usos prcticos que se hacen de los mismos.
Para introducirnos en el concepto de los FCE es necesario, antes, repasar las
conclusiones de Rockart sobre el anlisis de los mtodos utilizados para definir
los sistemas de informacin, que es lo que constituye la base para la
formulacin de este trmino.
Anlisis de los sistemas utilizados para determinar las necesidades de
informacin

21

El trabajo se inicia con la pregunta que, supuestamente, se hizo un gerente


despus de un largo da de trabajo revisando papeles Por qu tendr yo que
tener docenas de informes al mes y, sin embargo, me llega tan poca
informacin de la que realmente necesito para dirigir esta empresa?. Ms
adelante, Rockart plantea que lo primero que llama la atencin en los sistemas
de informacin es que nos llega demasiada informacin, que la mayora se
asimila slo parcialmente y que, gran parte, no tiene ninguna importancia,
concluyendo que el problema est en la definicin exacta de qu datos son los
que el jefe necesita.
Para presentar el mtodo que propone el equipo del MIT(Instituto Tecnolgico
de Massachussets), Rockart analiza los cuatro sistemas que se utilizan para
determinar las necesidades de informacin, a los que llama: tcnica del
subproducto, el sistema del clculo nulo, el del indicador clave y el proceso
de estudio total, cuyas caractersticas se resumen a continuacin.
1- Tcnica del subproducto
Este sistema de informacin se centra en los procesos del trabajo burocrtico
en la empresa: ventas, compras, existencias, nminas, efectos por cobrar, etc.
Todas las informaciones son subproductos de sistemas particulares. Los
subproductos llegan al dirigente excesivamente condensados (real vs.
presupuestado) o, en informes de excepcin de un inters especial (ciertos
resultados crticos vs. el estndar). Es lo que otros autores llaman control por
excepcin que, segn Rockart, es el mtodo predominante.

2- El sistema nulo
Este sistema parte de que las actividades de los altos directivos son dinmicas
y siempre estn en un cambio continuo de modo que no se puede
predeterminar con exactitud, la informacin que va a necesitar. Los directivos,
por tanto, dependen y tiene que ser as, plantea Rockart, de las informaciones
generadas con rapidez, con vistas al futuro, subjetivas la mayora de las veces
y no estructuradas formalmente, emitidas verbalmente por consejeros de
confianza.
Los partidarios de este mtodo llaman la atencin sobre la inutilidad de la
tcnica del subproducto, comentada anteriormente, y que conduce a dos
situaciones: una, los informes utilizados por el gran jefe no son muy tiles y;
dos, como consecuencia de esto, los que dirigen se apoyan, esencialmente, en
la informacin oral, que pueden recibir de manera inmediata. Para ratificar esto,
Rockart acude a la investigacin de Mintzberg sobre lo que hacen los
directivos, donde se revel que estos le conceden ms valor a la informacin
blanda, es decir, la que reciben de forma oral inmediata. Rockart no comenta
la investigacin que hizo Kotter, que presenta en Qu hacen realmente los
lderes?, porque se realiz en fecha posterior, donde tambin se identific esta
preferencia.

21

Rockart considera que esta lnea de pensamiento es correcta hasta cierto


punto, ya que una parte de la informacin para dirigir, el jefe la obtiene,
necesariamente, de los sistemas de informacin de su organizacin que le
suministran datos con cierta regularidad a travs del sistema de ordenador.
3- Sistema de indicadores clave
Los tres componentes principales de este sistema son: uno, seleccin de
indicadores clave sobre el estado de salud del negocio; dos, informacin por
excepcin, es decir, que le lleguen al dirigente solamente los datos de las
desviaciones ms significativas y; tres, la disposicin de tcnicas de
presentacin visual con la utilizacin de grficos, colores y otros medios, en
pizarras de fcil acceso e interpretacin.
Segn Rockart, en el perodo en que el grupo del MIT realiz la investigacin,
este era el sistema que resultaba ms atractivo y que estaba sumando ms
partidarios.
4- Proceso de estudio total
En este sistema, se realiza una encuesta entre un grupo importante de
dirigentes y sus necesidades de informacin, cuyos resultados se comparan
con los sistemas existentes. Con esto, se identifican los vacos existentes y se
establecen los subsistemas para proveer la informacin no disponible,
asignndole prioridades. Aunque reconoce algunas ventajas de este sistema,
sobre todo por su adaptacin a las necesidades especficas de cada cual, as
como que ofrece un conocimiento amplio de la empresa, Rockart le critica que
resulta caro en trminos de personal y exhaustivo en su alcance.
Un resumen de las ventajas y desventajas de los cuatro mtodos analizados
por el grupo del MIT se presenta en el cuadro siguiente.
Mtodos

Ventajas

Desventajas

1-Subproducto

Enfocado a un proceso,
resulta poco costoso

Con frecuencia, resulta una simple


suma de datos sin interrelaciones.

2-Sistema
nulo

Informacin ms activa y
dinmica, centrada en
aspectos estratgicos

Pasa por alto el papel de control


del directivo, que puede hacerse en
forma rutinaria.

3-Indicadores Provee informacin til y


clave
selectiva

Tendencia a abarcar,
principalmente, solo indicadores
financieros

Permite identificar
4-Estudio total necesidades vitales del
sistema de direccin

Costoso, muchos datos, reproduce


la estructura de la empresa, falta
de integracin

Los Factores Crticos de xito (FCE)

21

Despus de analizar las ventajas y desventajas de los cuatro mtodos, Rockart


llega a las siguientes conclusiones:
El sistema de informacin de la empresa tiene que ser discriminatorio y
selectivo. Ha de orientarse hacia los factores crticos. En la mayora de los
sectores existen, normalmente, de tres a seis factores claves del xito; es
importante que estas actividades claves se efecten excepcionalmente bien,
para que la empresa consiga el xito.
Entre los ejemplos de FCE en algunos sectores Rockart seala los siguientes:
* En el sector del automvil: el diseo, la organizacin de distribuidores as
como un estricto control de los costos de fabricacin.
* En el sector de la alimentacin: el desarrollo de nuevos productos, la buena
distribucin comercial y una publicidad efectiva.
* En el ramo de seguros de vida: la formacin y preparacin del personal
directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las
innovaciones en la creacin de nuevos tipos de productos.
* En los supermercados: gama de productos, existencias en almacn,
promocin de ventas, y precios atractivos.
Con este enfoque, todas las empresas que compitan en una actividad
determinada, debern atender su desempeo en esos FCE, si quieren mejorar
su posicionamiento en los mercados donde actan. No obstante, en
investigacin realizada por otro grupo, que presenta Rockart, tres empresas de
un mismo tipo de negocio, identificaron FCE diferentes, en lo cual influyeron:
sus respectivas posiciones competitivas en el mercado y sus recursos internos,
entre otros factores.
Otro enfoque que plantea Rockart sobre la utilizacin de los FCE es partir de
las metas que se propone la empresa e identificar los factores crticos para
alcanzar el xito en las mismas. Algunos FCE pueden ser vlidos,
simultneamente, para varias metas; otros, especficos para alguna de ellas.
Analizando los FCE como instrumentos para un sistema de control de gestin,
plantea que este ltimo tambin tiene que estar concebido a la medida de
cada empresa en concreto. Por tanto, deben considerarse las necesidades
especficas que pueden tener diferentes dirigentes en una organizacin,
llegando a la conclusin de que los FCE pueden diferir de una empresa a otra,
as como de directivo a directivo.
Centrando su inters en la informacin para dirigir Rockart plantea que, un
buen sistema de control de gestin, debe responder a las siguientes
exigencias:
* Estar cortado a la medida del sector en el que acta la organizacin.
* Corresponderse con sus estrategias.
* Ser capaz de identificar los FCE que han de recibir cuidadosa y continua
atencin por sus dirigentes.
* Resaltar los resultados obtenidos en las variables clave.

21

Consecuente con esto, el mtodo que propone el equipo del MIT, plantea
utilizar cuatro fuentes para identificar FCE: una, la estructura del sector
concreto en el que se mueve la empresa; dos, la estrategia competitiva,
posicin del sector y situacin geogrfica de la empresa (nicho donde acta);
tres, factores del entorno (problemas energticos y medioambientales) y;
cuatro, factores temporales (prdida de dirigentes, stocks excesivos o
escasos).
Rockart concluye planteando lo siguiente:
..el mtodo de los FCE no intenta abordar el problema de las necesidades de
informacin para una planificacin estratgica, que son casi imposibles de
planificarse de antemano. El mtodo se centra, mas bien, sobre las
necesidades de informacin para el control de gestin, all donde los datos
necesarios para vigilar y mejorar las reas de negocio, ya existentes, se
pueden definir con ms facilidad.
Es curiosa esta afirmacin porque, precisamente, uno de los usos ms
generalizados del mtodo de los FCE, en la bibliografa posterior y en la
prctica gerencial, es precisamente en los procesos de planeacin estratgica.
En unos casos, para identificar los FCE de un sector de negocios (industria,
como le llama Porter); en otros, para determinar las actividades principales en
las que una empresa debe centrar su atencin, es decir, como veremos ms
adelante, un enfoque parecido al de las Areas de Resultados Clave (ARC) que
propuso Peter Drucker.
Tener claro cules son los FCE en el negocio (industria) en el que se mueve le
permite a la empresa, entre otras cosas, las siguientes ventajas:
* Identificar las actividades en las que debe centrar su atencin para mantener
o elevar su posicionamiento competitivo.
* Analizar qu hacen y cmo los competidores ms exitosos en cada uno de
esos FCE (benchmarking competitivo).
* Determinar qu puede copiar o hacer mejor que los competidores, para
mejorar su posicionamiento.
El trnsito de un concepto concebido para un propsito, a su utilizacin con
otro destino, es frecuente en la teora y la prctica del management. Sucede
tambin, por ejemplo, con el Cuadro de Mando Integral (Tablero de Comando)
que, inicialmente, Kaplan y Norton, sus creadores, propusieron como un
instrumento de Control de Gestin y, en aos posteriores, ellos mismos lo
concibieron como un instrumento para la formulacin, y gestin de la
estrategia, lo que fundamentan en lo siguiente.

Las Areas de Resultado Clave (ARC)

21

Se reconoce que, el primero que utiliz este concepto, fue Peter Drucker, que
lo plante en su obra clsica The Practice of Management, publicada en 1954,
donde propuso las bases del modelo gerencial de la Direccin (Administracin)
por Objetivos (DPO, APO).
De la propuesta de Drucker y sus seguidores en el desarrollo de la DPO
(Odiorne, Giegold, Mc Conkey, entre otros) se pueden resumir las
caractersticas de las ARC en lo siguiente:
* Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar mejores
resultados para lograr el xito.
* Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
* Son aspectos de la gestin en los cuales, si la empresa acta bien, se
garantiza el xito.
* No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qu esferas
deben obtenerse resultados.
* Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos.
* Su redaccin podemos expresarla en dos o tres palabras.
La utilizacin de las ARC, como instrumento para la formulacin de objetivos,
transita por tres momentos:
1. Identificacin de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad.
2. Determinacin del indicador que se utilizar como criterio de medida.
Ejemplo: Relacin Ganancia/Ventas de un ao respecto al anterior.
3. Definicin del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento
de un 10%.
Los mbitos en los que Drucker seala, a manera de ejemplo, que las
empresas pueden identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad,
Innovacin, Mercadotecnia, Productividad, Formacin de Personal, entre otros.
Si en los FCE podemos encontrar su utilizacin, indistintamente, en el anlisis
hacia fuera y hacia adentro de la empresa, en las ARC, al parecer, existe
una convencin mas definida sobre su utilizacin como instrumento de
anlisis hacia adentro de la empresa. Dos razones que pueden explicar esto
son: primero, se trata de un concepto mas antiguo y; segundo, por formar
parte de la DPO, que ha ejercido una influencia notable en los modelos y la
prctica gerenciales en las ltimas cinco dcadas.
En lo que se pueden encontrar confusiones y, con mucha frecuencia,
tropezamos con estas en procesos de consultora, es en identificar, como
sinnimo de Area a departamentos o secciones de la empresa. No se trata
slo de una confusin semntica, por la similitud de los trminos, sino que en
esto influye, adems, la pretensin de los jefes de esas reas de que la suya
sea un ARC, lo que supone una determinada prioridad en su atencin por la
direccin superior y en la preferencia en la asignacin de recursos.
Aunque no se excluye que, en un momento determinado, un departamento o
seccin, pueda ser definido como un ARC en la empresa, la utilizacin ms

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efectiva de este instrumento de gestin, es cuando se formula de manera que,


la obtencin de los resultados deseados, expresados en los objetivos que se
planteen para esa ARC, integren el esfuerzo de diferentes dependencias de la
estructura de la empresa.
Por ejemplo, en una consultora para la formulacin del Plan Estratgico de una
empresa en la que intervine como facilitador, se formul como un ARC el
incremento de la ganancia. El objetivo que se determin fue elevarla en un
10%, como promedio anual. Para esto, a la Gerencia de Produccin se le
plante el objetivo de reducir los costos de produccin en un 12%; a la de
Marketing y Ventas, elevar las ventas en un 15%; a la Gerencia de Finanzas,
reducir los costos financieros en un 8%, entre otros. El instrumento idneo para
esto es el Arbol de Objetivos que permite una especie de derrame de los
subobjetivos con los que cada dependencia de la empresa debe tributar al
objetivo de esa ARC.
2.6 La ventaja competitiva
la ventaja competitiva es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras
compaas competidoras, por ejem . La ventaja competitiva es uno de los
indicadores de gestin de negocios.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: nica, Posible de
mantener, Netamente superior a la competencia, Aplicable a variadas situaciones del
mercado.

3.1 Estrategia Competitiva

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3.2 Estrategias de Crecimiento

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3.3 Estrategias de Rentabilidad

3.4 Factores clave para la definicin de la estrategia

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3.5 El Posicionamiento

3.6 transformacin del Posicionamiento

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Chimbote, Agosto del 2011

Autor : CPCC Eusebio Sarmiento Maza


Docente

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