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ANTENOR ORREGO
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
12/03/2010
Ingeniero Magster Walter Moncada Crcamo
En la actualidad, uno de los factores crticos en mltiples organizaciones, es el que mucha de su gente no
perciba a la organizacin como un todo, y muy por el contrario, se concentre en implementar mejoras en sus
funciones o departamentos especficos. Este tipo de cultura organizacional fomenta la toma de decisiones
orientadas a la maximizacin de los recursos locales, provocando con ello un sin fin de problemas puesto
que:
Conlleva a resultados que distan de ser ptimos para toda la organizacin.
Generan fricciones entre el personal con distintas funciones.
Limita la potencialidad de soluciones multifuncionales que son de gran alcance y que son derivadas por
medio de un anlisis holstico / integral del sistema.
La Teora de Restricciones nace como una solucin integral a los mltiples conflictos generados dentro de
nuestras organizaciones debido a esa visin parcial y fragmentaria que los gerentes de cada rea tienen de
su organizacin. Debemos entender que nuestras organizaciones estn conformadas por recursos limitados:
dinero, personas, tiempo; y que si queremos realizar mltiples mejoras en distintos lugares de nuestra
organizacin, el resultado siempre ser el mismo: desperdiciaremos nuestros limitados y valiosos recursos en
implementar cambios que no generarn mejoras sostenibles y de largo alcance que nos brinden una ventaja
competitiva clara.
Este material ha sido diseado para que el estudiante adquiera una visin global de la Administracin de las
operaciones. La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la
direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la estrategia
empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones
debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compaa.
INTRODUCCION
otros requerimientos.
La teora de la baera para la produccin
La relacin entre las reas de produccin e inventarios no ha sido muy bien comprendida en
muchas compaas. Las dos se consideran independientes y se administran en forma
separada. En tales compaas con frecuencia se emiten rdenes como reducir los
inventarios en un 20% sin reconocer la relacin fundamental que hay entre produccin,
ventas e inventarios. Los inventarios son el resultado de discrepancias entre produccin y
ventas. Aunque son el residuo que mide la produccin no vendida, no son una palanca
gerencial por s mismos.
La cantidad de produccin es una funcin de los recursos aplicados, tales como materiales,
capacidades de equipo, personal, informacin y capital de trabajo, y de qu tan bien se
apliquen stos. La cantidad de ventas que se alcance es una funcin de la demanda implcita
de los clientes, el atractivo de los productos, las ventas y los esfuerzos promocionales (e
incluso un poco de suerte). En los perodos en los que la produccin supera a las ventas, se
acumulan inventarios. La nica forma de reducirlos, aun si se detiene la produccin, consiste
en venderlos como tales, como desperdicio, o deshacerse de ellos. Sin los esfuerzos
adecuados para integrar la produccin y las ventas, la compaa puede quedarse con
inventarios no deseados y no contar con los productos que s tienen demanda, la cual es la
peor de todas las situaciones. Uno de los objetivos principales del planeamiento y control de
la produccin es asegurar que no ocurra esta situacin tan desafortunada.
La relacin entre las entradas y las salidas se resume en el modelo de la baera, que se
ilustra en la figura 1.1. La capacidad total disponible para produccin se determina mediante
los recursos con que se cuenta. La cantidad de produccin (la entrada) no puede ser mayor
que la que permite las limitaciones de recursos, pero puede ser menor. La salida se
determina por la demanda bsica, los esfuerzos de ventas, las transferencias entre
compaas, los desperdicios, etc. La discordancia entre la entrada y la salida se presenta
como un modelo en la figura 1.1 y se presenta por la cantidad de agua en la baera. La
tarea de los profesionales i consiste en vigilar la entrada y la salida, ajustar la capacidad que
realmente se utiliza, coordinar los flujos de produccin para obtener los artculos correctos
en los momentos precisos, minimizar los inventarios y lograr una integracin con las dems
Murallas de proteccin
SI recordamos la historia, por ejemplo Esparta fue la ciudad estado ms poderosa de la
antigua Grecia; a los espartanos se les conoca en todas partes por sus ejrcitos
disciplinarios y bien adiestrados. En esta poca de la historia se acostumbraba construir
murallas en torno a las ciudades para protegerlas contra las hordas de los bandidos y los
ejrcitos invasores. Pero Esparta no tenia esas murallas y ellos decan que Los escudos de
sus soldados eran su muralla y la proteccin contra sus enemigos
Qu tan eficaces fueron las murallas fsicas para proteger las murallas antiguas?, No
mucho, muchas ciudades con murallas en apariencia inexpugnables cayeron porque el
enemigo ms poderoso simplemente las rodeo y siti hasta que los habitantes padecieron
hambruna.
El instinto de defender el territorio, a fin de que sea ms seguro contra las fuerzas del mal y
la incertidumbre est muy arraigado en nuestra sociedad.
Quiz las murallas ms visibles en nuestras plantas de produccin son las casi montaosas
murallas de inventario. En nuestras plantas, a menudo hay abrumadoras cantidades de
producto terminado, de almacenes de componentes, de produccin en proceso y de materia
prima. Estas existencias tienen el propsito de dar proteccin contra las incertidumbres del
ambiente de manufactura, tales como la demanda variable de los consumidores, la
variabilidad en los procesos y las preparaciones de mquinas, los proveedores poco
costo unitario para producir esa pieza en cada operacin. Como resultado, los supervisores
actan como si trajeran anteojeras mientras se esfuerzan por cumplir con el tiempo y los
Tiempo estndar es el tiempo total de ejecucin de una tarea al ritmo tipo, o sea: contenido del trabajo y
suplementos por contingencias (demoras), tiempo no ocupado o interferencia de las mquinas, segn
corresponda
ms eficientes (para conservar una alta eficiencia) en tanto que las mquinas menos
eficientes estn paradas. Los cuellos de botella parecen cambiar de lugar e incluso irrumpen
en centros de trabajo que suelen tener sobrada capacidad.
Conforme se aproxima el final del periodo los embarques se atrasan y entonces las medidas
globales de rendimiento se desplazan en forma temporal por medidas de rendimiento ms
generales, como por ejemplo el estado de prdidas y ganancias que pasan a ocupar un
puesto central. La preocupacin inmediata es cumplir con los objetivos de embarques para el
periodo en cuestin. Ahora todas las energas se dirigen a expeditar los suficientes pedidos
semiterminados para cumplir con los objetivos de embarque. A los operarios se les paga
tiempo extra. Los abastecedores de material inician acciones que dan como resultado lotes
divididos y superpuestos, referencias alteradas y cambios en los programas de trabajo.
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
DE OPERACIONES.
Cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que se le impone
de
procesos,
calidad,
tecnologa,
La ADO es decisivo para cada tipo de organizacin, nos ensea a dirigir personas,
capital, informacin y materiales
La ADO es la direccin y control de los procesos mediante los cuales los insumos se
transforman en bienes y servicios terminados
Info
Ing. Magster Walter Fernando Moncada Crcamo
Info
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EL PROCESO DE PRODUCCIN
Conjunto de actividades que toma un conjunto de recursos y lo transforma en un producto o
rendimiento terminado til para satisfacer al cliente
Dinero
TRANSFORMACIN
CLIENTE
Recurso humano
Materiales
Tecnologa
ACTIVIDADES
AGREGAR VALOR
PRODUCTO
TERMINADO
Energa
Proceso de trabajo
Una exploracin geolgica busca oro
Un paciente recibe tratamiento en un hospital
Un molino recibe mantenimiento de rutina
Una pareja es atendida en un restaurante mientras cena
Una pliza de seguros es procesada
Se fabrica un componente de computadora
Se crea el piano de un diseo de Ingeniera
Se publica un peridico
Se enva un paquete por Express areo que se recibir a la maana siguiente
A primera vista, estas actividades parecen carecer de relacin. Servir la cena en un
restaurante elegante tiene poco que ver con la bsqueda de oro. No es posible relacionar la
creacin de un plano de Ingeniera con el proceso de una reclamacin de seguros o con el
envi de un paquete importante. De manera obvia, todas estas actividades parecen ser muy
distintas. Lo son en realidad?
Si bien a primera vista todas las actividades parecen diferentes, representan una cosa. Todas
ellas representan diferentes tipos de procesos. Y estos comparten caractersticas en comn.
Qu es un proceso?
Concluir una tarea. Los ejemplos de concluir una tarea incluyen el cambio del filtro
en una bomba, la inspeccin de tambores de acero que contienen productos qumicos
peligrosos y capturar un satlite fuera de control en el espacio exterior.
Personas
Materiales
Equipo
Informacin
Procedimientos
Polticas
Tiempo
Dinero
Sin embargo, la representacin grafica de un proceso no es del todo correcta. Deja fuera dos
importantes elementos: clientes y proveedores.
Los rendimientos van a los clientes. Estos reciben los productos o servicios. Existen dos tipos
de clientes: internos y externos. Los clientes internos trabajan en la misma empresa. Los
clientes externos trabajan fuera-de ella. Cuando el lector recibe un rendimiento, sea un
producto o servicio, por parte de un compaero de trabajo, el lector es un cliente interno. Y
cuando va al supermercado, es un cliente externo.
Los clientes, ya sean internos y externos, son la parte mas importante de cualquier proceso.
Son quienes compran o reciben los rendimientos. Cuando ya no necesitan o desean adquirir
los rendimientos, la empresa se encuentra en graves problemas.
Casi siempre, los rendimientos tienen alguna influencia en los clientes:
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con
xito
las
necesidades
de
los
clientes
es
la
razn
de
existir
del proceso. Los clientes satisfechos mantienen vivas a las empresas. Ya que son tan
importantes, es precise descubrir de manera constante lo que piensan de los rendimientos.
Es preciso escuchar sus opiniones. Y luego esta informacin, llamada retroalimentacin, se
ha de incorporar al proceso. La retroalimentacin de los clientes permite mejorar los rendimientos en forma constante.
Los proveedores proporcionan algunos insumos. En el ejemplo de la hamburguesa con
queso, el supermercado donde se adquirieron los ingredientes es un proveedor. Es
importante establecer parmetros a los proveedores. Si se han de producir rendimientos de
alta calidad, son necesarios insumos de alta calidad.
Malos insumos dan origen a males rendimientos. El antiguo dicho, "si se introduce basura, se
extrae basura", es verdadero. Es precise controlar la calidad de los insumos con el mismo
cuidado con que se controla la de los rendimientos. Como se ilustra en el flujo grama
siguiente, un modelo de proceso ms complete incluye a los proveedores y clientes:
Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta. Las plantas incluyen las
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INSUMOS
RECURSOS
PRIMARIOS
Hospital
Pacientes
Mdicos,
enfermeras,
suministros
FUNCION(ES) DE
RESULTADO
TRANSFORMACI
DESEADO
N PRIMARIA
TPICO
Atencin en salud
mdicos,
Individuos
saludables
equipos
Restaurante
Clientes
Alimentos,
Chef,
hambrientos
meseros, entorno
Alimentos
bien
preparados y bien
Clientes
satisfechos
servidos, entorno
agradable
Fbrica
de
automviles
Lminas
de
acero, piezas de
Herramientas,
equipos,
trabajadores
ensamble
motores
Universidad
Fabricacin
de
Automviles de
alta calidad
automviles
Bachilleres
Impartir
Individuos
conocimientos
instruidos
habilidades
Almacn
de
Compradores
departamentos
Exhibiciones, existencias
Atraer
Ventas
de
compradores,
clientes
promover
satisfechos
productos,
vendedores
productos,
hacer
pedidos
Centro
Distribucin
de
Unidades
de
Recipientes
mantenimiento
almacenamiento,
de existencias
recogedores
para
Almacenamiento
Entrega rpida
y redistribucin
de
existencias
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11. Tomando como modelo el Cuadro de relaciones de insumos-transformacinresultados en sistemas tpicos, describa las relaciones en los siguientes sistemas:
a.
Una aerolnea.
b.
c.
d.
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