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AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Symon Hill

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Symon Hill

Symon Hill.
Design da capa Apalestra
HILL, Symon.
Amarre as calas, o lder sumiu! Agora todos devem dar o
exemplo / Symon Hill. So Paulo, Apalestra : 2014.
ISBN
000-85-000-000-00
1. Administrao 2. Psicologia 3. Liderana
VENDA EXCLUSIVA na plataforma Clube de Autores e
em sites parceiros
Demonstrativo em www.symonhill.com.br

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Apresentao
O que se pode esperar deste livro

O objetivo deste livro no esclarecer nada


sobre o modo como esto convencionadas as ideias em
seu ambiente e sim ajuda-lo atravs da apresentao de
ideias prticas frutos da observao e do estudo a
(re) pensar o trabalho, a vida e as relaes humanas do
ponto de vista pragmtico, confrontando as ideias
estabelecidas em livros e cursos de negcios com o que
realmente acontece na realidade empresarial. Com
certeza existem situaes, momentos em sua vida que
lhe travam a mente e o fazem questionar se o que voc
aprendeu na ps-graduao foi suficiente para vencer no
mundo corporativo e estas dvidas o fazem questionar
porque ainda no chegou a sua vez. Onde est seu lugar
ao sol? como se estivssemos sempre um passo atrs
dos problemas, sem conseguir antecipar-se aos desafios
por mais que nos esforcemos. Nunca sabemos qual a
regra do jogo e nem quem manda de verdade. A
consequncia natural ficar sem saber para onde ir,
agindo como trouxas, sendo baratas tontas: correndo
para todos os lados para s depois de muito tempo
perceber que a corrida foi atrs do vento.
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nesta fase que a mente entra em dissonncia


cognitiva, uma confuso que ocorre quando aquilo que
sabemos diferente do que queremos, fazemos ou
sentimos. Muitas vezes queremos uma coisa e acabamos
cedendo norma vigente. Outras vezes queremos sentir
o prazer de fazer o que errado e a mesma conscincia
que nos incentiva a que nos condena, mostrando-se a
nossa mais feroz credora de valores e princpios. Mas,
parece que estamos nos referindo a um modelo tipo
certo ou errado, o que leva a nos perguntarmos o que
certo. Afinal de contas, como encontrar o certo num
mundo errado? Combinar o discurso com a prtica
sempre foi difcil na vida das pessoas e nos ltimos
tempos esta discrepncia cada vez mais incmoda.
Talvez a primeira dissonncia que voc
enfrentar ao ler este livro ser confrontar o que voc
aprendeu anteriormente com o que funciona na prtica
ao passo que for avanando na leitura. Picasso dizia que
no existe construo sem destruio. Para criar novos
modelos preciso destruir os velhos, no tentar
combin-los. Neste sentido, o que pode impedi-lo o
apego a modelos ultrapassados, obsoletos em sua
substncia, que o impedem de ver as coisas como elas
realmente so. Aquilo que lhe fora apresentado como a
quinta-essncia pelos livros de negcios, prometendo
a gesto de carreiras e empresas rumo ao sucesso, no
passa de produtos podres em embalagens novas. Assim
como sepulcros caiados que so branquinhos por fora,
estes modelos de 5 passos para a felicidade e muitos
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outros livros e conceitos que voc conhece, se


mostraram mais alienadores do que facilitadores. No
tenho nenhuma pretenso que este livro se torne um
sucesso editorial. No escrevi um livro de regras, mas de
confrontaes, dissonncias que esto a travando
pessoas, talentos e empresas promissoras. A ideia
central desta obra ajuda-lo a se posicionar
corretamente diante das situaes que a vida lhe trouxer.
Para isso, saber ler o contexto fundamental. Entender a
realidade em que se est inserido e analisar as formas
mais adequadas de intervir ativamente nela a chave do
futuro. As habilidades necessrias para uma vida
satisfatria livre dos problemas de comunicao o
ajudaro a ser um lder melhor, um excelente membro
de equipe, uma pessoa altamente motivada e
entusiasmada pela vida, um excelente vendedor.
Como toda boa dissonncia, este livro trar mais
problemas do que solues, mas, como disse certa vez o
ganhador do Prmio Nobel, Ilya Prigogine, o crebro
como sistema aberto, sempre que confrontado com uma
situao desafiadora, se expandir e encontrar a melhor
sada para o momento (dentro de suas condies) se
expandindo para solucionar a questo. E assim como
uma ma que, aps amadurecer jamais voltar a ser
verde, uma vez que a mente humana se expande, jamais
voltar atrs em seu desempenho. Este o valor de um
livro como esse. Vendo por este ngulo meu trabalho
aqui (diferente de outros palestrantes e gurus de palco)
confundir a sua cabea e no prometer receitas mgicas
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falidas. Voc h de concordar que no sei quais so os


problemas voc enfrenta. Desconheo que tipo de
situao voc vive e quais destas situaes representam
um desafio para voc e quais no so. Ora, se no
conheo os problemas que voc e por extenso sua
empresa enfrentam, como posso apresentar solues
para eles? No entanto, voc os conhece. Voc tem
vivido o problema. E atravs deste livro posso ajuda-lo a
expandir seu modo de pensar para encontrar solues
hierarquicamente melhores. Partindo do meu conceito
de que o modo como voc se posiciona define a
qualidade de suas interaes e relacionamentos,
utilizarei em todo o livro o poder da dissonncia
cognitiva para provocar um reposicionamento social.
Confuso para causar tenso estrutural e deixar a mente
fazer o que ela sabe melhor: encontrar as melhores
solues dentro da realidade em que ela se encontra.
Portanto, absorva estas ideias. Utilize os termos
essenciais em sua linguagem diria. Faa perguntas a
voc mesmo enquanto l e busque maneiras de mudar o
modo como as pessoas o veem. Enfim, reposicione-se.
Assim como um farol que ilumina o caminho, mas no
nos faz caminhar, meu trabalho aqui iluminar o
caminho do pensamento e mostrar novas sadas, mas
est em suas mos trilhar este caminho rumo soluo
dos problemas que voc buscava resolver ao adquirir
este livro. Permita-me dizer que ainda ter que pensar
mais um pouco. Mas este esforo valer a pena.

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1.
Os 3 Papis do Lder Eficaz
A gesto com base em valores
Se todos devem dar o exemplo, como o lder se
destacar dos demais colaboradores?

comum observar uma confuso feita pela


maioria das pessoas nos ambientes organizacionais,
quando se trata de seguir a orientao ou as ordens de
algum. Alm do significado de contedo presentes nas
palavras, h tambm o contedo relacional que cada
uma delas encerra que muitas vezes ignorado. No
raro as pessoas misturam os significados de seguir, o
que pressupe uma ao voluntria em direo a um
objetivo, enquanto obedecer muitas vezes est vinculado
a fazer algo mesmo contra a vontade. Qualquer um pode
muito bem obedecer por imposio do cargo de quem d
a ordem, mesmo que no ntimo pense ou deseje o
contrrio. Assim, seguir a algum um ato voluntrio
movido pela admirao, respeito ou confiana
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depositada na pessoa ou naquilo que ela representa,


sendo que o ato de obedecer (no sentido de escutar e
agir em conformidade) passa a ser mera consequncia
da admirao.
Entretanto, quando uma pessoa
simplesmente obedece, ela o faz por mera obrigao e
raramente seguir por livre desejo a quem pouco ou
quase nada admira, no respeita nem confia. Esta
diferenciao explica bem porque muitos obedecem
(no seguem) um lder que age como trouxa.
Paralelo a isso, nota-se que as empresas esto
penando debaixo do desafio de encontrar pessoas
dispostas assumir mais e maiores responsabilidades em
suas fileiras. Uma pesquisa realizada pela Fundao
Getlio Vargas em todas as universidades brasileiras
apontou que apenas 3% dos estudantes universitrios
brasileiros querem ser empresrios, ou seja, o que a
esquerda brasileira chama de classe dominante no
quer dominar. Prefere ser dependente a assumir maiores
responsabilidades (Carvalho, 2013). O que tem se
estabelecido nesta dcada uma escassez de pessoas
que assumam a responsabilidade, ou seja, pessoas que
assumam a liderana, visto que liderar uma atividade
que independe de posio poltica partidria ou de
cargos empresariais, mas depende de uma srie de
atributos morais e ticos que fazem da pessoa uma
referncia para os demais. Um destes atributos a
coragem. Uma pesquisa publicada pelo Instituto
Endeavor em maro de 2013, destacou que embora
76% da populao queira empreender e a maioria abra
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negcios por enxergar oportunidades, existem 19% que


preferem ser empregados a ter o prprio negcio. Entre
os motivos citados pelos entrevistados est a
estabilidade que o emprego proporciona (com 50%); o
direito ao seguro social e outros benefcios (38%); as
possveis incertezas do mercado versus a renda fixa
garantida no fim do ms (33%) e; 11% dos entrevistados
disseram que um fator impeditivo para que eles
assumissem posies de liderana no marcado, a
quantidade de horas fixas semanais que, no caso do
lder, so maiores. Obviamente, para despertar a
admirao, respeito e confiana dos outros, preciso
mais do que meias verdades e uma gravata bonita.
preciso ser exemplar.
No entanto, voc j deve ter percebido que h
dentro das empresas, pessoas que mesmo com toda a
capacidade intelectual e prtica para assumir a liderana,
ainda assim no o fazem, reforando o problema
supracitado por no desenvolverem o desejo pessoal de
liderar. Em outras palavras no querem ser promovidos.
Esta rejeio pode ter origem no pensamento mal
orientado de que apenas quem assume a liderana deve
ser exemplar, ou ainda pela dificuldade em dar ordens a
outras pessoas. No saber mandar uma das causas
apontadas pela maioria das pessoas que aparentemente
tm tudo para chefiar, porm, no querem as
responsabilidades dos lderes. Gestores at bem
intencionados pagam cursinhos de chefia e liderana e,

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segundo eles, investem no sujeito para s depois


descobrirem que o fulano no quer mandar.
Tal entendimento limitado em relao
liderana, fora muito bem semeado nos ltimos anos
pelos livros de ditos especialistas no assunto que se
dividiu em duas linhas de raciocnio que apresentou de
um lado, o carter exemplar como sendo o trunfo da
liderana ou ento a liderana servidora como
ferramenta chave para o sucesso neste campo, em que o
sujeito deixaria de ser chefe (o que muitos
interpretaram como deixar de trabalhar para passar a
servir os outros) at serem mandados embora, visto que
a lei trabalhista no Brasil no permite rebaixar de posto
um sujeito outrora promovido, mas que agora no
entrega os resultados dele esperados na nova funo. A
empresa que apostava nele como ponta de lana,
estrategista e promotor dos princpios da empresa,
recebia muitas vezes, um funcionrio de baixo escalo
um pouco melhorado, que continuava a servir os outros
que acabavam montando cavalo e fazendo o novo
lder trabalhar para eles, em pleno boicote aos
propsitos empresariais.
Obviamente, viro aqueles que defendem a
questo do exemplo. Questo fraca em si mesma, visto
que pouco adianta dar o exemplo para pessoas que no o
observam, ou porque no querem ou porque no sabem
como faz-lo. Ou seja, h lderes que do o exemplo,
mas tambm h os liderados que no tem o mnimo de
inteligncia social necessria para ler o contexto e
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aprender deste exemplo. So pessoas que no sabem


diferenciar o certo do errado. Logo, pouco importa se
tm ou no um exemplo diante delas. Para estas pessoas
mais cmodo apelidar o bom exemplo de bajulador ou
x9 do que observ-lo e aprender dele. Por outro lado,
o lder que d o exemplo para este tipo de pessoa
comporta-se como o rapaz que vai a uma festa e fica
flertando no escuro: ela sabe o que est fazendo mesmo
sem saber o que o outro est enxergando.
E ainda h autores dizendo que devemos ser
como Jesus de Nazar e aplicar a liderana servidora na
empresa. Espere a! Eles s se esqueceram de mencionar
que os nossos colaboradores no so como os apstolos
de Jesus. Em termos claros: se voc, lder abaixar para
lavar os ps de seus colaboradores, eles colocaro os
ps nas suas costas. J dizia o ditado: Se voc der a
mo, vo querer o brao. Infelizmente, as pessoas so
assim: gostam de se fazer de vtimas e esperar que os
outros trabalhem para elas. E se puderem fazer isso com
o lder esteja certo de que faro. No entanto, no quero
que o leitor pense que acredito ser melhor no dar o
exemplo. Muito pelo contrrio, acredito que s os bons
exemplos so de fato a soluo para o aprendizado
eficaz. Mas no sou ingnuo (trouxa) o bastante para
colocar o peso de toda uma equipe nas costas do lder e
deixar um grupo de colaboradores folgados se
esquivarem da responsabilidade de tambm serem bons
exemplos. As virtudes que os lderes devem possuir no
so privilgios apenas dos lderes, mas sim, de todos.
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Todos devem ser orientados por valores ticos e morais


elevados. Troquemos a palavra valores por princpios.
A palavra princpio nos serve do melhor sentido para
explicar que o que deve orientar o lder tem que ser o
mesmo que orienta o time. Os valores, como estados
mentais importantes podem variar de pessoa para pessoa
enquanto os princpios so universais. A viso de James
Hunter, em seu livro O Monge e o Executivo muito
bonita no romance, mas no dia a dia empresarial as
coisas so bem diferentes. Aplicar a ideia de liderar
como Jesus bem mais complicado, porque ao mesmo
tempo em que, nossos colaboradores no so como os
apstolos, os lderes atuais no so como Jesus. Nem de
longe!
Sem me estender muito sobre a questo
filosfica que trata da renncia pessoal da liberdade para
se abdicar do direito de ser como se , para deixar-se
guiar pelos interesses de um soberano, cabe lembrar que
a pessoa que deseja viver de acordo com as prprias leis
morais e ticas deveria ento ser um empreendedor, por
escolher uma atividade econmica prpria, na qual faa
valer suas vontades e no as de um superior. Se ao
pensar sobre o caso a pessoa decida no ser seu prprio
patro, ento que se sujeite aos princpios da empresa
que o contrata e viva como os cristos no primeiro
sculo foram exortados por Paulo, o apstolo, ao dizer
aos tessalonicenses que o escravo deveria ser fiel ao
seu amo. Note que a expresso ser fiel, no o torna
infiel em relao a si mesmo, visto que no primeiro
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sculo de nossa era, aps o contrato de experincia,


um homem s permanecia como escravo de outro
enquanto assim desejava, por entender que aquele a
quem servia era uma pessoa de bom carter e justo nos
tratos com seus criados. Visto que entramos neste
mrito, vale tambm destacar que Tiago, meio irmo de
Jesus de Nazar, esclarece ainda mais este assunto ao
dizer que se um homem sabe o que certo ser feito e
no o faz, incorre em pecado. Ou seja, se um
colaborador, sonega usar as habilidades que possui em
benefcio da empresa que o contratou, ele incorre em
erro, pelo compromisso assumido por ele no ato de sua
contratao. Saber liderar e no desejar a liderana
antitico com o patro. Assim, nota-se que ser escravo
de um patro cristo nos tempos antigos nada tinha a ver
com o modelo de escravido que, em solo brasileiro teve
durao de 350 anos.
Deste modo, ao pensarmos sobre a relao lder e
liderado como se pensava em termos cristos, o cerne da
questo era o carter dos envolvidos. Logo, patro e
empregado, amo e escravo deveriam ser honrosos,
dignos de confiana e merecedores de crdito. Muito
distante da viso hollywoodiana de servido unilateral,
que se prega em livros de autoajuda para lderes. Por
isso acredito que o problema da falta de pessoas
interessadas em assumir responsabilidades se deve ao
pensamento mal direcionado de que melhor no ser
lder para no ter que ser modelo para os outros. Em
certo aspecto, ser exemplo difcil mesmo.
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AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

No entanto, mesmo o indivduo comum


consegue desenvolver e manifestar em si mesmo as
virtudes que so desejveis na maioria dos lderes como,
por exemplo, a competncia vinda de um trabalho
diligente. Saber fazer aquilo que se prope essencial
para qualquer trabalhador que se julgue profissional.
Digo isso para reforar meu argumento de que no
apenas o lder deve ser exemplar, mas todos. Neste caso,
todos devem ser bons exemplos de competncia. Para
um lder permanecer em sua cadeira preciso levantarse dela e mostrar claramente aos seus liderados que to
competente quanto eles. Lembro-me de que certa vez,
ao ministrar um treinamento para um time de
vendedores, um deles se queixou de que o seu gerente
era um idiota.
Conhecendo a competncia daquele lder e
analisando os resultados de vendas do referido
vendedor, percebo que ele ainda no sabia bem como
lidar com as diferenas de personalidade entre ele e seu
supervisor e confundia sua opinio particular com aquilo
que realmente importava na relao entre eles. Uma
pessoa pode preocupar-se com seus prprios interesses
sem tornar-se um idiota, ou seja, sem pensar apenas em
si. claro que como lder uma pessoa precisa ocupar-se
com mais atividades e reponsabilidades do que antes,
dedicando menos tempo a assuntos que podem ser
delegados, visto que na posio de lder de sua
competncia incentivar as pessoas sob seu comando a
fazer o que precisa ser feito. A diferena neste caso
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Symon Hill

que o lder ser avaliado em termos muito diferentes dos


que sero utilizados para avaliar os demais. O lder
cobrado com muito mais rigor do que sero cobrados os
seus liderados. Pensar apenas em si algo que um lder
competente no pode se dar ao luxo de fazer, pois todos
os que fazem parte de uma equipe precisam pensar
tambm no impacto de suas aes nos outros membros
do time. O que incomodava o liderado, provavelmente
era a postura do lder. Como disse certa vez Bertrand
Russel, o filsofo e matemtico ingls, o problema do
mundo que os idiotas so seguros de si enquanto os
inteligentes so cheios de dvidas. Pessoas que s
pensam em si muitas vezes transmitem mais
competncia profissional do que aqueles que o so
realmente, mas escondem o ouro. A competncia de
um profissional, sua aptido para o trabalho, nunca pode
ficar escondida, pois este um princpio que as
empresas realmente valorizam por ser elementar, j que
atingir suas metas o mnimo que uma empresa
necessita fazer. Sem competncia isto impossvel,
porm, o lder competente nem sempre precisa saber
fazer o que o liderado faz. Ele deve ser competente em
liderar e, quando no souber nada a respeito da funo
do liderado, sinal de competncia no se intrometer
(como veremos mais adiante no tocante estratgia) e
deixar quem sabe trabalhar exercer o seu trabalho sem
interferncias.

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AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Enganam-se tambm aqueles que acreditam que


o que se espera de um lder uma atitude sinuosa,
baseada em um comportamento desonesto com os
demais. Jogar do lado da empresa no requer que se
volte contra os colaboradores, mas tambm no significa
ter uma viso sindicalista num campo capitalista. Ser
autntico uma coisa, ser ingnuo outra. Uma das
manifestaes da desonestidade o mau-caratismo de
prometer e no cumprir. Um colaborador que adota uma
postura como esta jamais pode esperar ser designado
como lder sobre os demais por mritos prprios e, se
assim o conseguir, ser boicotado pelos demais por sua
tamanha falta de franqueza. Assim, nota-se que a
honestidade de uma pessoa se manifesta de diversas
formas em sua vida cotidiana, como por exemplo, na
integridade de manter-se firme em seus princpios e
resistir a vantagens momentneas, porm antiticas. Nas
conversas dirias por resistir ao desejo de falar mal dos
ausentes para no se indispor com os presentes. Nas
situaes em que se precisa dar um feedback para que o
outro possa crescer, sem levar em conta opinies e
percepes pessoais, mas agindo com objetividade e
baseado no que o outro realmente necessita. Ou em
cumprir as promessas que fizer aos liderados mesmo
que para isso sofra as consequncias. Deste modo, ser
honesto no requer muito. Basta garantir que o seu sim
signifique sim e seu no, no. Saber quando se deve
dizer cada um deles uma das virtudes que toda pessoa
precisa ter e no apenas o lder. E isso no para todos
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Symon Hill

os colaboradores dentro de uma empresa. Sabemos disso


e no precisamos ser prolixos. A honestidade um
presente muito caro para ser ofertado por pessoas
baratas. Este um dos princpios do magnata
financeiro Warren Buffet.
Outra das virtudes em desuso nos dias de hoje
o equilbrio emocional. Como se pode chamar de
virtude um estado de esprito? Uma virtude uma
disposio habitual para prtica do bem ou fora moral.
Manter o equilbrio emocional diante de situaes
desafiadoras e antiticas uma virtude que exige do
sujeito grande fora moral e que s pode ser manifestada
se houver uma disposio habitual para tal ao. Se
tomarmos emprestado da fsica a palavra resilincia, do
latim, resilio, veremos que sentido desta palavra muito
tem a ver com o significado que damos aqui ao
equilbrio emocional. Resilincia refere-se capacidade
de suportar a presso sem ceder e voltando ao seu estado
original aps o trmino da presso. Quantas vezes o
leitor j deve ter enfrentado situaes em que fora
necessrio manter a calma e contar at 110 para no
perder as estribeiras e, depois de a situao ter passado,
voltou ao normal como se nada tivesse acontecido?
Mesmo sem saber, nestas situaes, o leitor agiu com
resilincia. Foi capaz de suportar a presso do momento
sem esmorecer at se restabelecer ao seu estado de
esprito natural. Num mundo onde o comportamento
beligerante a regra e viver estressado normal, quem
mantm o equilbrio se destaca da maioria. Isso fica
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AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

evidente nas filas de banco, no supermercado, no


trnsito ou em hospitais e principalmente, nas situaes
de conflito interpessoal dentro dos grupos. O equilbrio
emocional tambm fica evidente atravs do humor
equilibrado. Para a psiquiatria o humor no tem nada a
ver com ser engraado e sim, com o estado emocional e
suas alteraes de comportamento advindas da oscilao
entre euforia e desnimo. H pessoas que sofrem do
transtorno bipolar do humor, cujo comportamento se
caracteriza pela oscilao do estado emocional. Ora a
pessoa est bem, ora est mal. O que se espera de um
profissional que ele seja constante, o que difere
bastante deste comportamento bipolar. Nas empresas
existem lderes que so bipolares. As coisas s
funcionam quando ele est bem. Para os liderados
muito difcil conseguir trabalhar com base no humor do
chefe. Lamentvel, mas isso ainda acontece com muita
frequncia. Por outro lado, observa-se que naquelas
empresas onde o lder demonstra equilbrio emocional o
clima organizacional fluido e a produtividade
constante. Alm do mais, as pessoas tem mais facilidade
em se aproximar e seguir pessoas equilibradas com a
mesma rapidez que manifestam averso a pessoas
espalhafatosas, instveis e volveis.
Continue em sua observao do que ser
exemplar por considerar a importncia de outro
princpio moral, que a honra, a habilidade de ser
respeitvel e respeitoso, isto , capaz de granjear o
respeito alheio e de demonstrar respeito pelos outros,
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Symon Hill

fazendo com que o seu semelhante sinta-se respeitado,


valorizado em sua presena. Da prxima vez em que
estiver andando pela rua e cruzar com algum
acompanhado por um co tido como feroz, perceba
como sua ateno vai diretamente para o co e muito
raramente para o ser humano que o conduz. Esta
experincia bastante eficaz para demonstrar como, em
muitos casos, privamos nosso semelhante de ser tratado
com respeito. Colocamos mais ateno nos objetos do
que nos humanos. No raro encontramos pessoas cadas
pelas ruas e a ao imediata desviar-se delas sem a
preocupao de saber se aquele semelhante necessita de
algo. Muitas vezes s de ateno. s vezes de uma
orao. claro que a honra tambm tem o sentido de
respeito fama ou aos privilgios de nascimento ou
classe social. Pessoas que tem uma linhagem nobre na
sociedade so tratadas com mais respeito do que outras,
pois, por conveno social so dignas de mais respeito
do que aqueles que so de classes sociais inferiores.
Deste modo, a maneira como a sociedade est
constituda coloca uns como sendo melhores do que
outros ao passo que na fala, todos se dizem semelhantes,
mas nos atos esperam mais respeito por possurem um
sobrenome conhecido. Das palavras que perderam o
sentido nos dias de hoje, semelhante uma delas. O
que no de se admirar sendo que nem mesmo a si as
pessoas fazem questo de respeitar. Quantas vezes
colocamos nossa sade em segundo plano para ceder a
um vcio ou apenas a um mau hbito? A honra uma
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AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

virtude que precisa ser resgatada para que se possa viver


o verdadeiro sentido da liderana. Dar honra aos outros
e ter inciativa em faz-lo uma das virtudes que faz
com que uma pessoa se destaque no trato com
colaboradores, clientes, pares e superiores. Demonstrar
o respeito pelos demais mais do que simplesmente
respeit-los. Honra uma virtude capaz de fazer com
que a pessoa que a manifesta seja vista como diferente,
percepo coletiva e unnime quando preciso que se
descreva o que um lder tem que os outros no tm.
Samuel Johnson, escritor ingls do sculo XVIII,
definia a honra como nobreza de alma,
magnanimidade, desprezo a maldade; respeito devido a
quem possui privilgios de nascimento ou de
precedncia. Acredito que a honra uma das maiores
vantagens que se pode ter em relao a um oponente que
disputa a mesma posio. Mas tambm pode acontecer
de se estar debaixo da liderana de uma pessoa cuja
moral questionvel. Ainda assim deve-se honr-la.
Honrar algum por sua posio empresarial respeitar
suas aes com base em sua posio dentro do grupo,
sendo que para isso, a personalidade do sujeito ou suas
preferncias pouco importam ou deveriam importar para
aqueles que dentro da esfera empresarial lhe devem
obedincia. Assim, mesmo se uma pessoa de moral
questionvel, quando na posio de lder entrega os
resultados que dele se esperam, ele, portanto, deve ser
respeitado ou digno de honra de acordo com os moldes
convencionados socialmente. No entanto, aqueles que
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Symon Hill

desejam exercer uma boa liderana devem se esforar


para sempre entregar resultados positivos, visto que esta
a medida com a qual sero medidos. Quando o lder,
por suas aes pessoais perde o foco nas aes
empresariais, ele, automaticamente, perder tambm sua
moral tambm dentro da empresa. Creio que quando
quem manda perde a honra, quem obedece perde o
respeito. Qualquer pessoa que deseje ser autntico deve
tomar a inciativa em respeitar a si mesmo e com a
mesma medida respeitar aos demais. Sobretudo, os
resultados empresariais devem servir para sustentar um
lder em sua posio, mesmo diante de conflitos de
carter.
Nesta abordagem sobre as virtudes necessrias
para a boa convivncia empresarial no poderia deixar
de mencionar a importncia da humildade. Longe de
ser um sinal de fraqueza, demonstrar humildade agir
com a maior das foras morais sendo que
diferentemente da modstia, a humildade a habilidade
de saber que possui determinadas qualidades, mas no
manifesta-las por escolha prpria ao passo que a pessoa
modesta desconhece ser possuidor de determinadas
habilidades. Uma pessoa humilde , portanto, aquela
que mesmo sabendo possuir as habilidades mais
destacadas, lana mo delas quando necessrio sem o
desejo de esnobar os demais. Ainda sinal de
humildade usar suas habilidades com confiana quando
o que se percebe na pessoa modesta a falta de crdito
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AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

que ela d a si mesma quando questionada se dar ou


no cabo a determinada tarefa. Deste modo a pessoa
humilde faz o que precisa ser feito sem estardalhao,
sem perder o rumo e sem dar crdito aos demais pelas
suas conquistas, ao passo que reconhece as conquistas
dos outros sem invej-las para si. Assim, so mais
orientados para as aes do que para a divulgao dos
fatos ainda a serem feitos. Esta uma tpica
manifestao do sentido da humildade, que mais uma
vez fazendo uso do latim, recorro a sua equivalente no
idioma extinto, hummus, que significa filhos da terra.
Uma pessoa verdadeiramente humilde no sente a
necessidade de parecer estar acima dos demais, porque
reconhece que sua origem, assim como a dos demais
membros de um grupo, veio de baixo fruto da terra.
Desta forma a postura de uma pessoa humilde diante dos
demais evita se impor perante os outros, porque sabe
que o cargo no garante a autoridade. Curiosamente,
quem humilde evidencia em suas aes uma
caracterstica interessante presente apenas nos humildes:
a condescendncia, a habilidade de abaixar-se (no
rebaixar-se) ao nvel do outro para ajuda-lo em suas
dificuldades. Um lder humilde reconhece que preciso
condescender ao nvel dos liderados para auxili-los a
aprender coisas novas, a fazer melhor suas atividades.
Um lder humilde age com condescendncia, por
exemplo, quando delega aos liderados dando a eles
oportunidade de aprender e crescer tambm, visto que a
delegao um recurso para melhorar a produtividade
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Symon Hill

do lder e a competitividade do liderado.


Paradoxalmente, quando a pessoa evita se projetar
acima dos demais, pela regra posicionamento, acaba
reposicionando os outros. Aqueles que se definem como
diferentes do humilde sem saber que esta a virtude
que rejeitam, automaticamente so reposicionados como
seu oposto, graas ao comportamento adotado pelo
indivduo que, dentro daquele ambiente posicionou-se
de modo humilde. Deste modo, um indivduo que, ao
manifestar a humildade em maior grau que os demais,
comporta-se de uma maneira que reorganiza os outros
integrantes do grupo, mudando a percepo que se tm
deles. Destaca-se dos demais por ser percebido
exatamente como seu oposto.
Estas virtudes-padro que destaquei aqui, cinco,
so as virtudes que todos os colaboradores precisam ter
independente de serem lderes. Todos que recebem por
suas atividades trabalhistas deveriam entender que no
recebem apenas pelo tempo em que passam no trabalho,
embora o sistema trabalhista os chame de horistas e os
remunere pela carga horria semanal. Entretanto,
quando entram em contato com o mundo empresarial,
capitalista como constituio, precisam trabalhar com
foco no lucro e, portanto, devem gerar lucro para
permanecerem empregados. A regra empresarial clara:
quem no d lucro, d despesa. No h meio termo
assim como o ciclista que ao parar de pedalar comea a
perder impulso at parar de vez. Deste modo, ser
26

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

competente condio sine qua non. Todos tambm


devem zelar por uma conduta honesta e resistir
tentao da vantagem imediata, buscando a
autenticidade com ele mesmo para depois ser verdadeiro
com os outros. O equilbrio emocional tambm vital
para todos e ainda mais valioso para quem deseja ser
lder. Ser o primeiro a dar honra aos outros faz com que
o homem se torne respeitvel e fazer disto um hbito
torna a honra uma virtude evidente. Humildade no tem
a ver com humilhao, embora o radical da palavra seja
o mesmo. Mas esta ltima tem o sentido de colocar o
outro para baixo enquanto aquela significa no se
colocar acima. H uma diferena gritante em no
rebaixar os outros e no se elevar perante os outros.
Quem entende esta diferena pode assumir a liderana
sem receio, pois, os demais raramente desejaro
derrub-lo. A humildade uma fora moral que
fortalece sempre mais aqueles que a possuem. Por isso
as chamo de virtudes-padro. Sem elas uma pessoa por
mais inteligente que seja no dar lucro, pois, no
conseguir exercer seu trabalho em um ambiente social
como o da empresa. No entanto, com o objetivo de
lembrar ao leitor que o mundo real exige de um lder
medidas prticas, se faz necessrio analisar as virtudes
que apenas os lderes possuem, fazendo com que eles se
destaquem mais rapidamente daqueles que, assim como
eles, tambm so competentes, francos, equilibrados,
honrosos e humildes, visto que ser um bom exemplo
apenas a base da boa liderana. A base de uma casa
27

Symon Hill

deveras importante, mas sem as paredes, o telhado e


acabamentos etc. no existe uma casa.
Como vimos na introduo deste livro, um
indivduo passa a agir como trouxa quando demasiado
ingnuo, quando cr que pode enganar os demais e ao se
autoenganar. Um lder age como trouxa quando suas
atitudes demonstram que ele adepto da filosofia de
servido unilateral, quando tenta manipular os liderados
e quando descuida da estratgia e pensa que a empresa
se manter sozinha, sem um empenho pessoal do lder
para promover os bons princpios que formam sua
cultura. Consequentemente, as pessoas se sentiro mais
atradas a um lder quando ele se comporta como: a)
coach de sua equipe, por ensinar o que sabe e convencer
as pessoas; b) como estrategista, por ter noo da
realidade e uma viso de futuro inovadora ao definir o
resultado a ser alcanado pelo time e; c) como defensor
da cultura empresarial, por promover os valores,
manter a simplicidade e o apego s regras da empresa.
H uma questo que pode ter ficado na mente do
leitor e que merece ser tratada, uma vez que abordamos
a questo de dar o exemplo. Ora, se pouco adianta dar o
exemplo para pessoas que no sabem observ-lo, o que
o lder pode fazer ento? Ensin-los a observar. Deste
modo, o primeiro destes atributos a habilidade de
ensinar ao outro aquilo que sabe. Somente um lder tem
a segurana moral necessria para fazer isso. Quem tem
medo de perder seu lugar no consegue ensinar aos
28

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

demais e tambm no delega funes atividade


essencial para o lder. Temem que seu tapete seja
puxado. Esquecem-se de que ningum os derruba, eles
que caem quando perdem as principais qualidades que
os colocaram na posio de liderana: competncia,
franqueza, equilbrio emocional, honra e humildade. S
estas virtudes podem dar a uma pessoa a segurana
necessria para saber o que deve se ensinar aos outros.
No se deve esquecer que em um processo de coaching
necessrio que haja confiana entre os envolvidos. E a
confiana s pode ser estabelecida quando se tem uma
reputao forte. Ningum se sente confortvel em ser
ensinado por algum que no considera digno de
ensinar. Sem as virtudes bsicas j citadas e comentadas
no se consegue granjear a confiana dos demais,
quanto mais o nvel de dedicao necessrio para seguir
orientaes mais especficas que muitas vezes sugerem
mudanas de comportamento e ajustes no carter.
Ensinar o que se sabe, porm, tem pouco a ver com
entregar os segredos da profisso. Hoje em dia no h
mais segredos. O chamado pulo do gato aplicvel
apenas em casos especficos onde o talento pessoal
ainda conta. Nas grandes corporaes onde os sistemas
esto documentados e as regras empresariais
consolidadas, no tem mistrio. Basta fazer o que o
protocolo dita. Ora, se assim, o que lder pode ensinar
para seus liderados? Ele deve primar pela demonstrao
clara das virtudes e princpios que a empresa considera
importante. Isso s ele pode fazer.
29

Symon Hill

Ajudar os colaboradores para que eles cresam


como indivduos tarefa do lder. Ele quem pode, pela
observao e acompanhamento, conduzir as pessoas a
ser o melhor que podem de acordo com o que a estrutura
organizacional espera deles. A maneira como o lder
trabalha e encara sua funo, a conduta e conversa
dirias, o modo como reage s situaes adversas, na
maneira como trata os outros, como encara a si mesmo
enfim, em todas as oportunidades que tiver o lder
deve aproveitar para ensinar e demonstrar o que a
empresa espera dos seus colaboradores. O lder ensina
seus colaboradores e os ajuda a crescer quando delega a
eles funes que lhe tomam maior parte do seu tempo,
mas que so menos importantes e que diferem daquilo
que s ele, na posio de lder pode fazer. Isso a
gesto de pessoas com base em princpios. No os seus,
mas os organizacionais. Uma pergunta que no sai da
mente de um lder, coach de sua equipe, a seguinte:
Quais os princpios (entenda-se tambm valores) de
minha empresa esto direta ou indiretamente envolvidos
nessa situao? e, assim que encontr-los, orientar suas
aes por eles. Ensinar aos outros como ser melhores
uma tarefa que poucos conseguem realizar. Por isso as
vagas para posies de liderana, dentro das empresas
representam em torno de 20% do quadro de
funcionrios. Quando o nmero de lderes ultrapassa os
20% sinal de que h muito cacique para pouco ndio.
Em uma organizao onde a liderana muito extensa,
nota-se que as decises so morosas, os processos so
30

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

lentos e burocrticos e a equipe no se sente realmente


liderada. Quando o nmero est muito abaixo de vinte
por cento, quase certo que o gestor sente-se
sobrecarregado pelas funes que ocupa, deixando de
ter tempo para ocupar-se com coisas mais importantes
como o pensamento estratgico. Oitenta por cento dos
resultados empresariais vem de vinte por cento das
aes. Estes vinte por cento devem partir dos lderes que
ensinam seus liderados, por serem ticos com a
empresa, vivendo os valores dela.
Alm da habilidade de ensinar os outros a serem
melhores e manifestarem os princpios organizacionais,
os lideres que so coachs de suas equipes, tambm
demonstram um forte poder de convencer as pessoas.
Existem trs maneiras de convencer as pessoas: a) a
manipulao; b) a persuaso; c) a influncia. Os gregos
utilizavam trs palavras para descrever o composto da
habilidade de convencimento: ethos, logos e pathos. A
primeira significa credibilidade de quem fala. A segunda
refere-se logica e razo. A terceira tem a ver com a
emoo. possvel, ento, convencer qualquer pessoa a
fazer qualquer coisa, por dar ateno aos princpios
ligados credibilidade de quem fala sua capacidade de
trazer o raciocnio de quem ouve lgica e razo
vigente ou por provocar no outro a emoo correta.
Quem combina os trs elementos com sua habilidade de
comunicao, conforme vimos na parte um deste livro,
torna-se um indivduo extremamente poderoso.

31

Symon Hill

Muitas pessoas em posio de liderana


manipulam as coisas por engendrar, armar, agir com
sutileza induzindo o colaborador a fazer algo sem a
permisso dele para que tal induo ocorra. Manipular
tem o sentido de manusear e moldar com as mos, o que
indica algo feito fora, contra vontade natural.
Assim, ao induzir o colaborador a determinada ao ou
manejar as informaes para que ele tome certas
atitudes contrrias a sua vontade, o lder estar agindo
com manipulao, tentando convencer as pessoas a
fazer o que no desejam at em nvel inconsciente. Uma
das formas mais comuns a imposio do sentimento de
culpa. Fazer com que o liderado sinta-se culpado. Fazem
isso por fortalecer a credibilidade de quem fala (ethos) e
no sentido inversamente proporcional, reduzir a
credibilidade de quem se deseja convencer.
Automaticamente, a distncia entre manipulador e
manipulado fica cada vez maior. Logo, o manipulado
sente-se o mnimo diante do mximo e sem outra sada
se no assumir a culpa por ter sido coagido. Neste
momento, ele est vulnervel para a sugesto ou pedido
do manipulador. Em todas as estratgias de
manipulao, o convencimento s ocorre porque o
colaborador se sente fragilizado em funo da posio
que a pessoa ocupa dentro da organizao ou visando
ser recompensado pela estratgia manipulativa, que em
geral, assume cinco formas que chamo de As Cinco
Falcias: a) atacar a pessoa com o objetivo de minar
sua credibilidade; b) recorrer a uma autoridade, por
32

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

mencionar pessoas com maior poder hierrquico ou


especialistas no assunto; c) minimizar as
consequncias da ao solicitada, o que muito
frequente, ao dizer que o objeto da solicitao
manipulativa irrelevante; d) comparar com os outros,
ou o famoso todo mundo faz, com o objetivo de
exercer presso grupal sobre o indivduo manipulado e;
e) limitar as opes, deixando apenas uma ou duas
sadas que, de toda forma favorecer ao manipulador.
A segunda forma de convencer as pessoas tem a
ver com a persuaso. Persuadir significa levar a crer ou
a aceitar fazer alguma coisa por aconselhamento.
Quando uma pessoa pensa estar agindo corretamente,
mas convencida por outra de que est equivocada,
houve um processo de persuaso. Para que isso ocorra
sempre haver a necessidade do dilogo com base na
razo (logos), ou seja, o apego ao raciocnio lgico o
que caracteriza a persuaso. O convencido pode ser
levado concluso de que deve tomar certas atitudes
porque, de acordo com a razo o certo a ser feito.
Isso acontece com muita facilidade quando o lder
mais competente que o liderado. Assim o colaborador
pode ser convencido por julgar que o lder sabe mais
que ele. Obviamente, a habilidade de fazer perguntas
que induzam o raciocnio um fator determinante para o
sucesso da persuaso. Quem convence pela persuaso
normalmente se vale de referncias, estudos e
estatsticas, estudos de caso, faz comparaes e usa
analogias e metforas para expor seus argumentos e
33

Symon Hill

fazer com que os outros cheguem s concluses que ele


deseja. Graas ao maior volume de informao que o
lder dispe em relao ao colaborador ele pode
convenc-lo pela razo. H psiclogos e cientistas
sociais que afirmam que a persuaso mais forte que
qualquer outra forma de convencimento, o que pode
fazer sentido entre as pessoas com capital intelectual
mais elevado, mas em uma equipe, o lder no precisa
convencer apenas pessoas com nvel intelectual mais
elevado. Por isso importante aprender a influenciar.
A influncia a capacidade de colocar o outro no
rumo desejado. O prefixo latino in, significa colocar
para dentro ao passo que fluncia indica aquilo que
tem fluxo contnuo. Desta forma, influir ou influenciar
tem a ver com colocar o outro no fluxo, na direo em
que a empresa determina ser a certa. Assim como suas
precursoras, a influncia tambm tem sua equivalente
grega, pathos, que se refere ao sentimento que se tem
entre lder e liderado. A influncia faz com que o
influenciado aplique-se com ardor naquilo que lhe foi
sugerido. Ao passo que na manipulao a fora do
convencimento est na capacidade reduzir o outro e
faz-lo sentir culpado, na influncia, a fora est em
fazer o outro sentir grande. Assim como na persuaso a
fora do argumento o que vale, na influncia o que
vale a fora da pessoa, graas identificao que a
pessoa tem com a outra. Tome por exemplo, o caso do
ex-jogador santista que, no momento em que escrevo
esta linha est representando o time de futebol
34

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Barcelona. Quando ele estourou no cenrio do futebol,


foi muito comum ver os adolescentes no Japo, cortarem
seus cabelos com o mesmo penteado dele, ao estilo
moicano. Ningum imagina que este jogador pagou
propina para os cabeleireiros do mundo inteiro, com o
objetivo de que eles convencessem as crianas (e at os
adultos) a cortarem o cabelo como o dele. As pessoas
fizeram isso por gostarem dele pessoalmente. A
influncia um poderoso meio de convencimento
porque se baseia na emoo que o influenciador
desperta no influenciado. Ela convencida pela ligao
pessoal que ela julga ter com o outro. Isto significa que
fazer as pessoas gostarem de voc o principal meio de
convenc-las. Ns dizemos sim com muita facilidade
para os pedidos de quem gostamos e no nos
importamos em negar os pedidos de quem no
gostamos. Toda a primeira parte deste livro foi
elaborada para ajuda-lo a fazer com que as pessoas
gostem de voc no ambiente corporativo, com o objetivo
de aumentar seu poder de relacionamento e liderana.
H pessoas que por possurem valores muito arraigados
tendem a seguir suas prprias ideias e nestes casos, o
lder ir influenci-lo para que os interesses coletivos
no sejam prejudicados pelo bem estar de um ou de
outro. Cabe ao lder a misso de ajustar as aes de seus
liderados aos padres organizacionais. E sua habilidade
de influncia o que far com ele seja bem sucedido.
Mas ser que possvel convencer os outros com
tica e naturalidade? Sim. Partindo do princpio que a
35

Symon Hill

tica se faz presente quando o interesse pessoal no


colocado frente do bem estar coletivo, todas as vezes
que o lder orientar suas aes com base no cdigo de
tica da organizao estar colocando o bem estar
coletivo em primeiro plano. A naturalidade, a qualidade
do que natural, se aplicada pessoa ou personalidade
do lder, refere-se ao modo como a pessoa . Assim,
para influenciar com naturalidade sem a necessidade de
tornar-se duas caras, o lder deve ser como ,
simplesmente manifestando as virtudes de base:
competncia, honestidade, equilbrio, honra e
humildade. Se estas virtudes ticas forem inerentes ao
lder, ser fcil gostar dele e a equipe jamais sentir
dificuldade de ser ensinada ou orientada por ele. Pelo
contrario, ser um prazer.
Quando o lder ensina o que sabe e consegue
convencer as pessoas ele se torna um coach para elas e
visto como algum gente fina por combinar tica e
influncia. Quando ele apenas tico, mas lhe falta s
habilidades de convencimento, ele sempre agir como
gerente. tcnico, porm pouco relacional. Pode
convencer pela persuaso, mas no conquista a
confiana e o afeto das pessoas para faz-las empenharse com ardor pelo trabalho. Se ele for apenas capaz de
convencer, mas no ser tico, ele tende a agir como
manipulador, levando as pessoas a fazer as coisas
contra sua vontade. Se lhe falta tica e convencimento, a
nica forma que uma pessoa assim tem para liderar
algum agindo como o capito do mato, aquele
36

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

sujeito que durante o perodo de escravido no Brasil


ficava entre os escravos e o capataz s esperando uma
oportunidade para prejudicar os escravos tentando fazer
fama para o capataz. Hoje em dia, o supervisor capito
do mato aquele que adota a postura: Est vendo
chefe? Fui eu quem descobriu o erro dele, !.... Um
capito do mato dos dias atuais, nunca pensa em uma
forma de evitar o erro. S em maneiras de apontar o erro
dos subordinados. O lder socialmente inteligente deve
esforar-se para alternar seu comportamento entre as
funes de coach e gerente, nunca de manipulador ou
capito do mato se desejar ser seguido pelos liderados.
Mas, qual o objetivo do lder em treinar e
influenciar seus colaboradores? Obviamente, formar
novos lderes. Pessoas que pensam e fazem as coisas de
acordo com os padres da empresa sem que haja a
necessidade de superviso ou policiamento constante.
(Que o leitor no se engane, por pensar que estas aes
substituem uma contratao eficaz). Todas estas
situaes ora mencionadas podem ser minimizadas
quando se contrata com base nos princpios da
organizao. Entretanto, o processo de ensinar
colaboradores, deve ser orientado para que o lder
encontre dentro de sua equipe aquele colaborador que
ser seu brao direito. O que determina isso como o
colaborador combina sua atitude diante do trabalho com
sua habilidade em execut-lo. Assim, aqueles que
demonstram mais habilidade e a atitude correta devem
ser os primeiros a serem ensinados e influenciados pelo
37

Symon Hill

lder, ou seja, so os candidatos mais fortes ao processo


de coaching. Quando lhe falta apenas habilidade ele
deve ser treinado para desenvolv-las atravs de
sesses de acompanhamento, treinamento e feedback.
Se o que lhe falta atitude, talvez precise ser lembrado
dos motivos pelos quais a empresa precisa dele. No
entanto, quando o colaborador for reticente a aderir s
normas empresariais, ou julgar que os valores da
organizao se chocam com os seus a ponto de sua
permanncia na equipe tornar-se insustentvel, a
resposta para a questo evidente. Ele precisar ser
demitido.
Portanto, ensinar o que sabe e ser capaz de
convencer as pessoas no tarefa das mais fceis. Por
isso o lder no pode ser adepto da filosofia de servir
equipe. Haver situaes que para poder ensinar ter que
influenciar e vice-e-versa. Em outros casos ter que agir
de forma mais dura por repreender ou demitir quem no
se enquadre aos padres da empresa ou comprometam
os resultados esperados pela organizao. Apenas um
trouxa conivente quando a incompetncia alheia o faz
parecer incompetente. Fica evidente que a liderana tem
um aspecto muito relacional, visto que liderar
conseguir resultados atravs de outras pessoas. O lder
ou aspirante liderana deve reconhecer a necessidade
de aplicar as 5 Regras de Ouro da Inteligncia Social
para conseguir responder a seguinte pergunta, levantada
por Chis Cowan, no que ele chamou de a Dinmica da
Liderana: Como algum deve liderar outro algum a
38

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

fazer o que quando? (Cowan, 1996). Se um


colaborador que almeja posies de liderana dentro da
empresa conseguir responder satisfatoriamente esta
questo, ele ser capaz de identificar as pessoas
envolvidas no processo, como exercer sua influncia
para comand-las sem medo de dar ordens, os melhores
mtodos de trabalho, o que deve ser feito para garantir
resultados e em que tempo. Assim, ele ser capaz de
identificar os objetivos que sua estratgia dever
alcanar.
*****
Pode ser que o leitor argumente e questione a
importncia das competncias gerenciais do lder. No
entanto, como minha abordagem nesta obra concentra-se
na personalidade do lder e em suas virtudes de
relacionamento interpessoal, reservo-me o direito, do
qual lano mo agora, de abordar apenas as virtudes do
ponto de vista social, ou seja, o que faz com ele se
destaque dos demais no aspecto da convivncia.
Somente estas virtudes sero capazes de manter o lder
livre
do
desejo
infantil
de
aproveitar
indiscriminadamente dos demais e da paixo
adolescente de transformar o mundo. Um lder precisa
ter acima de tudo, uma clara noo da realidade e uma
viso de futuro inovadora para ser capaz de tirar a
equipe do paradigma da competio e leva-la ao
pensamento inovador. E quando falta isso, o lder
39

Symon Hill

compete com a prpria equipe. Por exemplo, muitos


lderes mesmo sem ter as habilidades necessrias para
comandar equipes anteriormente autnomas, insistem
em manter sua iluso de poder por palpitar no trabalho
alheio.
Como analogia, o presidente de uma nao quanto em
terra firme de sua ptria, tem o poder de promover uma
guerra, dando ordens qualquer oficial do exrcito,
marinha e aeronutica de mais alta patente. No entanto,
ao subir em um avio para uma viagem nacional, o
presidente obedece sem questionamentos, s ordens de
um tenente, neste caso, o piloto. Por qu? Porque
mesmo estando na posio de lder (conceito do qual
trataremos daqui a pouco), ele reconhece sua
incompetncia de pilotar um avio, fazendo com que ele
levante-se do solo, voe em segurana dentro dos padres
dos ares e aterrisse em conformidade com as regras da
aviao, preservando as vidas. Ele obedece a um
subalterno porque no entende nada da funo deste
subalterno, que, em nosso exemplo, envolve pilotar o
avio. Ora, se at o presidente de uma repblica, no se
intromete em funes das quais no lhe compete,
porque, em muitas empresas do setor publico e privado,
quem no entende nada sobre como pilotar o avio,
quer se meter a besta? Isso no tem nada a ver com
ingerncia ou com habilidades gerenciais. Tem a ver
com ter maturidade emocional e profissional para saber
que o fato de estar na posio de lder, no lhe d plenos
poderes, ou melhor, no lhe d superpoderes, nem
40

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

habilidades que anteriormente a pessoa no possua.


Esta a diferena entre ser lder e estar na posio de
lder, o que acontece muito no setor pblico. A pessoa
est na posio de liderana e julga-se muitas vezes no
direito (alguns confundem com dever) de dar palpites na
funo dos subalternos, mesmo no sabendo nada sobre
o assunto. Um lder verdadeiro adota uma postura de
liberalidade daquilo que desconhece, mas de controle
sobre aquilo que lhe compete.
E o que realmente lhe diz respeito estabelecer
uma estratgia inovadora que agregue valor, resolva um
problema ou melhore um processo. Uma estratgia
inovadora representa a busca contnua pela qualidade,
que deve ser uma preocupao de todos, no importa
quo bons sejam. Um lder estrategista, nunca cair na
armadilha da ratoeira, por pensar que o produto ou
servio criado por ele e sua equipe to superior que
isso basta. A inovao deve ser um dos princpios que
regem a cultura da empresa. Vejamos alguns exemplos
de estratgias com objetivos inovadores que
conseguiram reposicionar os concorrentes e mudar o
modo como as pessoas viviam no que diz respeito a
apenas um segmento, o das comunicaes e veja de que
modo o lder pode atuar como estrategista inovador.
Uma estratgia inovadora que visava agregar
valor pode ser encontrada no homem que marcou o
mercado de tecnologia (para ser modesto) quando criou
o iPad. Estamos falando de Steve Jobs. H quem
argumente que ele no era um lder exemplar do ponto
41

Symon Hill

de vista da boa relao interpessoal com os


colaboradores devido a sua forma peculiar de liderar,
marcada pelo esprito rgido e at mal educado que
muitos filmes e livros retrataram. No entanto, vale dizer
que um lder precisa entregar resultados a empresa, o
que as vezes incompatvel com os padres vigentes de
etiqueta profissioanl. Quando uma inovao gera valor,
no se trata de ter o bsico. A grande arte de Steve Jobs
foi criar produtos simples e elegantes que permitem ao
usurio um nvel de personalizao mpar. Faz o
indivduo sentir importante, tecnolgico, moderno. Ele
criou algo que as pessoas no sabiam que queriam e
cobrou por isso. Oferecer personalizao, praticidade,
leveza como valores importantes para as pessoas
modernas levou milhares de indivduos a desejar um
iPad e reposicionou o mundo ao fazer com que seus
concorrentes comeassem a mudar suas estratgias para
segui-lo.
Tente se lembrar de uma soluo inovadora
criada para resolver um problema e sua mente logo
trar o exemplo de Larry Page e Sergey Brin que, em
1998 enquanto o Egito comemorava a construo da
Nova Biblioteca de Alexandria, inventaram o Google
durante uma aula de doutorado em Stanford. O
problema que as pessoas enfrentavam era a dificuldade
de encontrar informaes de forma rpida e onde
estavam. Embora exista muita informao ruim na web,
quando se sabe o que procurar e se tem critrio, o
Google atende muito bem.
42

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Outro exemplo de inovao, agora para destacar


a importncia de melhorar um processo, vem do final
do sculo 19, em Kansas City, Missouri, Estados Unidos
da Amrica. Almon Strowger era um agente funerrio
que percebeu uma queda em seus negcios, mesmo
notando que as pessoas continuavam morrendo na sua
cidade. Sua funerria que antes era uma referncia, j
no conseguia pagar os fornecedores. Investigando a
causa, descobriu que, quando algum ligava para
informar o falecimento de um cidado e solicitar os
servios funerrios, a telefonista, que na poca, era a
pessoa responsvel por redirecionar as ligaes,
encaminhava as chamadas para o concorrente dele. A
causa que a telefonista era esposa do concorrente de
Strowger. Identificando uma falha no processo
telefnico, j sentindo o peso da queda em seus
negcios e chateado com a atitude antitica do
concorrente, ele tomou a deciso inovadora de inventar
um mecanismo que eliminasse a necessidade de
interveno de um operador entre as ligaes
telefnicas. Em 1891, a patente n US447918, foi
concedida a ele, pela criao do sistema de discagem
direta. At hoje, quando voc pega o seu celular e liga
para um amigo, os descendentes de Almon Strogwer
ganha uma frao do custo da chamada.
Sendo assim, o que o lder deve ter em mente ao
passar a estratgia para sua equipe? O foco de um lder
sempre orientar a si mesmo e sua equipe para os
43

Symon Hill

resultados. Assim ele ter um time de pessoas auto


lideradas com foco em resultados verdadeiramente
inovadores. Como no caso de uma partida de futebol.
Voc j se perguntou por que existem tantos
campeonatos? Para manter os envolvidos sempre com
um objetivo novo em mente. Mesmo que a equipe perca
um campeonato ainda haver outro a ser disputado. E
quando esto em campo, todos os jogadores so auto
liderados. O brao direito do tcnico (capito do time)
ajuda a equipe a manter o foco no resultado que vencer
aquele
jogo
naquele
campeonato
especfico,
esquecendo-se dos outros. O foco no jogo de futebol
sempre no resultado a ser alcanado e o mtodo, pouco
importa. Se, por outro lado, o lder desejar o controle de
definio tanto do mtodo de trabalho bem como dos
resultados, ocorrer um desperdcio de recursos
humanos, se que ainda se podem chamar os
colaboradores de recursos. Se o lder desejar definir os
mtodos da equipe, porm os manter ignorantes em
relao aos resultados esperados, logo se ter um quadro
de autoritarismo, visto que a equipe deve ser capaz de
definir por si mesma como trabalhar. Se, no entanto, o
lder no define nem o resultado esperado, nem a
metodologia, o departamento todo ser arremessado
num quadro de anarquia. Que o leitor use de
discernimento e perceba que anarquia, nem sempre tem
o sentido de baguna, desordem. Muitas vezes pode se
referir sensao de liberdade ou ausncia de leis.
Dentro de uma equipe, fundamental que todos
44

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

entendam e reconheam que existem leis ou seja,


princpios que orientem as aes de todos. Pode
acontecer que o lder comece a impor para a equipe as
suas regras pessoais. Se isto acontecer, pela lei da
aceitao grupal, o prprio grupo o boicotar e logo ele
sair da posio de liderana. Aquele que almeja
posies de liderana precisa entender que o sucesso da
definio de mtodos de trabalho, o que muitos
conhecem por estratgia, depende da aceitao da
equipe e do trabalho desta, no do lder. Por isso
acredito que liderar uma equipe estar em uma posio.
Para entender bem a relao que a figura do lder deve
ter com a definio de mtodos, o candidato posio
de lder far bem em considerar o exemplo dos
tradicionais caadores mongis.
A Monglia fica entre a Rssia e a China, numa
regio montanhosa e de difcil acesso. Viver ali
impossvel sem o senso de comunidade e equipe. As
condies do pas so difceis, sendo que mais da
metade da populao vive abaixo da linha da pobreza e
29% subnutrida. Mas seu povo preserva uma das mais
belas artes dos tempos antigos, a caa com guias
tcnica passada de pai para filho h mais de quatro mil
anos. Esta arte a estratgia mais eficaz para caar,
sendo que as raposas e lobos, bem como os ces
selvagens, correm montanha abaixo muito mais rpido
do que os homens, mesmo se montados em cavalos. A
guia dourada uma das principais predadoras do
45

Symon Hill

mundo. H quem afirme que uma guia bem treinada


chega velocidade de 300 km por hora num rasante em
busca da presa. O treinamento desta ave tambm merece
considerao. Durante os meses de primavera e vero a
guia bem alimentada, exercitada e preservada.
Durante o ms de setembro, prepara-se a ave para a
caa, treinando-a para identificar a presa, domin-la e
subjuga-la, aguardando seu treinador para apanhar o
animal. Como cultura do povo cossaco, a ave recebe o
melhor pedao de carne da presa. O povo cossaco, ao
caar com guias d um exemplo magnfico para o lder
empresarial. Assim como eles, os verdadeiros lderes
empresariais concentram-se em cercar-se dos melhores
predadores do mundo para realizar com mais facilidade
o trabalho deles. Como seria o seu trabalho, se pudesse
ter uma equipe de guias? No entanto, muitos ainda
precisam aprender a definir apenas o resultado, isto ,
mostrar para equipe a caa e deixar que eles, com base
no treinamento e na capacidade individual busquem a
presa e garantam os resultados. H mercados que so to
duros quando a vida na Monglia. Aqueles que
desconsiderarem a importncia das melhores prticas
sempre enfrentaro dificuldades de sobrevivncia. Digo
isso porque muitos ainda ficam na esperana de que o
lder defina tudo ou faa por eles o que eles mesmos
podem fazer. No mundo todo h exemplos de
organizaes que vivem muito bem sem os lderes,
apenas focados em metas e resultados. Organizaes
como os Alcolicos Annimos atraem milhes de
46

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

pessoas com apenas uma ideologia compartilhada e sem


lderes definidamente institudos. Tudo isso, graas
fora de uma estratgia to inovadora que um dia levaria
criao de uma cultura forte.
Como essncia de sua estratgia, o lder deveria
concentrar-se apenas em estabelecer uma pequena lista
de regras simples e claras que sirvam como princpios
orientadores para as aes. Assim, toda e qualquer
deciso que a equipe precise tomar durante a execuo
da estratgia pode ser facilmente tomada por ela com
base nesta lista de regras pr-estabelecida. o que no
exrcito se conhece como inteno do comandante, ou
seja, os colaboradores decidem o que devem fazer com
base naquilo que o lder faria se estivesse no lugar deles.
Este o pico mximo da equipe auto liderada. O que
torna isso possvel o efeito catalisador da figura de um
lder que acima de tudo reconhece o seu lugar de
colaborador na esfera social da empresa. Isso aplicar a
inteligncia social para liderar de forma estratgica e
inovadora.
*****
Neste ponto da leitura, vale fazer uma pausa e
esclarecer uma dvida que possa ter lhe ocorrido: Uma
vez estabelecido que no s o lder, mas todos devem
dar o exemplo (visto que um bom carter dever de
todos) como, ento, uma empresa poder escolher
aqueles que assumiro funes de liderana, sendo que
47

Symon Hill

todos sero exemplares? Pela estrita observncia


daqueles indivduos que manifestam em maior grau as
virtudes que mais combinam com os interesses da
organizao. A promoo de um colaborador para
ocupar as funes de lder deve ser com base nos
valores que a empresa determina como mais
importantes. Se este colaborador est mais alinhado aos
princpios da empresa, ele o candidato mais indicado
promoo. Este tipo de lder ser um defensor da cultura
empresarial. Ora, para que servem os valores
estampados nas paredes sendo que na hora de promover
indivduos que sero responsveis por outros, se
desconsidera aquilo que se assume publicamente como
sendo seus princpios morais? Mais uma vez manifestase aqui a falha da qual mencionei anteriormente de que,
as pessoas e por extenso as empresas, insistem em
manter o discurso longe da prtica. Dizer que se
orientam por valores como respeito ao prximo, amor
pelo trabalho, foco na excelncia e melhoria contnua
traduzem muito pouco do que a empresa realmente faz
ou procura fazer no cotidiano. Assim, no mnimo
contraditrio dizer-se orienta por valores quando na
escolha de lderes promovem-se aqueles indivduos mais
desrespeitosos,
incompetentes
e
analfabetos
profissionais que acreditam viver a melhoria contnua
sem ao menos conseguir ler um livro por ano.
Deste modo, ao passo que uma empresa define
os princpios pelos quais orienta suas aes desde a
estratgia financeira gesto de pessoas, contratar e
48

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

promover as pessoas certas para as posies de liderana


torna-se lugar comum: basta-se analisar entre o seu
quadro de colaboradores aqueles que melhor
demonstram nas aes dirias, que se orientam pelos
princpios da organizao. Se a organizao no possui
princpios claramente definidos, a est o problema
inicial a ser solucionado. No entanto, uma promoo de
qualquer indivduo para assumir funes de liderana
nunca deve ser tomada com base em questes politicas.
Observe por exemplo a situao que envolveu a
primeira mulher que assumiu a presidncia do Brasil.
Ao nomear seus ministros com base em conexes
polticas teve que substituir oito deles logo nos
primeiros dez meses de governo por causa do
envolvimento destes com a corrupo. O carter deve
ser analisado e no apenas as afeies ideolgicas que as
pessoas professam ter. At no futebol de fazenda, por
exemplo, no se coloca na posio de goleiro um amigo
do peito que seja frangueiro ou um cliente amigo que
seja perna de pau para jogar como atacante. Se at na
diviso da vrzea no se promove ningum pela
amizade, nos governos e nas governanas empresariais
tambm no se pode promover por afeto, o que
caracteriza-se como paternalismo ou por nepotismo e
sim com base nos princpios que a pessoa manifesta
atravs de suas aes. Utpico? No. Desafiador, sim.
preciso ter muita coragem para virar as costas para a
opinio pblica e guiar sua equipe de acordo com os
princpios da organizao. Um maestro consegue fazer
49

Symon Hill

isso com muita naturalidade porque ele coloca o que


sabe ser certo frente do que gostaria que fosse certo.
A inteligncia social aplicada liderana referese habilidade de aplicar cotidianamente sua capacidade
de fazer distines (ser inteligente) para conseguir criar
e manter relacionamentos fortes (sociabilidade). Logo,
uma habilidade de saber como se relacionar bem em
cada ambiente com o objetivo de criar relaes
interpessoais que sejam verdadeiramente salutares,
duradouras, estveis. Para o lder que almeja conseguir
isso dentro de sua empresa necessrio fazer uma
anlise da cultura que rege a empresa. Se fizermos uma
analogia com um pas, perceberemos que a cultura de
uma nao dita seus costumes, molda seu idioma
(linguagem), interfere na conduta diria e inclina as
pessoas para comportamentos pr-estabelecidos pelo
cdigo social vigente. Nota-se que no existe sociedade
sem uma cultura.
Assim, no h a possibilidade de haver um senso
social na empresa sem uma cultura empresarial definida.
Cada cultura tem uma linguagem, padres e leis
prprias, como tambm se nota nos pases. Imagine por
exemplo que ao viajar para um pas pela primeira vez,
voc descobre, apenas ao desembarcar do avio, que,
no conhece a lngua, nem os costumes, nem as regras
sociais vigentes. Esta sensao de ausncia de vnculo
social a mesma alienao que uma pessoa sente ao
estar sob o efeito de drogas. No h no indivduo
nenhum senso moral, nem alguma noo de regras e
50

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

padres a seguir, pois, os padres outrora determinados


deixaram de existir ao se cruzar a fronteira. Do pas e do
limite da razo. O senso comum chama esta sensao de
alienao social de estar perdido. Aqueles que no
seguem a cultura vigente logo se veem diante de
comportamentos excntricos para quem est habituado a
se orientar pelas regras ditadas pela sua cultura. No
campo empresarial acontece a mesma coisa. Aqueles
que entram em contato com a empresa pela primeira vez
podem apresentar comportamentos excntricos que os
levam a agir de forma um tanto esquisita, fora de
contexto.
No entanto, se a empresa no tem uma cultura
pr-estabelecida pelos seus lderes pode-se notar
tambm certa excentricidade nos colaboradores que
agiro constantemente fora o contexto por no
reconhecerem a quem ou a o que se deve agradar ou se
apegar. Em outras palavras, os colaboradores ficam sem
saber a quem devem seguir. Nos casos onde a estrutura
da liderana se baseia em uma sociedade e a definio
de uma cultura empresarial ausente, os colaboradores
tendem a se aproximar de um ou de outro, levando
assim a equipe a ficar dividida entre os comportamentos
de um scio em oposio ao de outro. A cultura de uma
empresa deveria ser definida no ato de sua abertura com
base na misso, viso e valores dos seus fundadores. Em
muitas das micro e pequenas empresas s quais visito
como palestrante percebe-se que ao longo do tempo os
51

Symon Hill

empreendedores contrataram gerentes ou lderes para


criao e definio de uma cultura com base nos valores
que enxergaram neste profissional, no em suas prprias
opinies sobre o negcio. Por isso, muitos
empreendedores depois de certo tempo se veem como
estranhos em sua prpria empresa. A cultura implantada
por um gerente que estava parte do ato de fundao da
empresa acabar por dar a ela outra identidade, com
base em seus valores pessoais, no com base naquilo
que a empresa realmente representava quando criada na
mente do empreendedor. Para o lder que foi contratado
com a misso de criar uma cultura empresarial e
fortalecer os laos com os colaboradores, importante
destacar a necessidade de entender a cultura vigente
antes de tentar modifica-la. Para tanto, precisa entender
a linguagem com a qual as pessoas se comunicam e criar
laos relacionais com aqueles que j possuem autoridade
dentro do grupo, ou seja, so vistos como lderes pelos
colaboradores e gozam de respeito dentro da empresa.
Um lder novato nunca deve agir com base nos manuais
tcnicos esquecendo-se das regras sociais que regem as
relaes das pessoas as quais vai liderar.
Entender a cultura a chave. Ela explica a forma
de ser, seu jeito de fazer as coisas, sua maneira de
pensar e agir. Isso fica evidente no modo como as
pessoas falam e trabalham. Entender a cultura da
empresa compreender o cdigo social que a rege.
Assim como em um pas impossvel relacionar-se bem
sem conhecer a lngua e os costumes locais, na empresa
52

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

impossvel relacionar-se bem com os liderados sem


conhecer o idioma e costumes impregnados pela cultura.
Deste modo, o lder deve, com preocupao constante,
questionar-se quanto aos seguintes aspectos: Qual o
idioma da minha empresa? O que a linguagem que se
fala dentro da minha equipe revela sobre o modo como
fazemos as coisas? Qual a cultura vigente dentro da
minha empresa? Favorece ou afasta as pessoas de
conseguirem alcanar os objetivos organizacionais? E,
se o lder perceber que no h uma cultura vigente
regendo as aes das pessoas e determinando os
comportamentos esperados, o lder deve ser rpido em
criar uma nova cultura com base em um cdigo social
baseado nos valores e regras da organizao para alinhar
os pensamentos de todos. Imagine por exemplo, o que
aconteceria se um brasileiro e um indiano se
encontrassem nos Estados Unidos da Amrica. O
brasileiro s fala portugus (mais ou menos ainda,
porque aprendeu pelo scio construtivismo). O indiano
s fala hindi (e veio de castas inferiores, com pouco
acesso educao, logo tambm fala o idioma de seu
pas com certa dificuldade). Com esta cena em mente,
responda: voc acredita que eles conseguiro manter um
dilogo equilibrado com vias de manter uma relao
interpessoal produtiva para ambos? Dificilmente. A
situao mudaria, se ambos, brasileiro e indiano
falassem uma terceira lngua: o ingls. Agora, no h
desvantagens culturais nem de background, pois, tanto
um quanto o outro falam uma lngua s. Este o poder
53

Symon Hill

da cultura dentro de uma empresa. Harmonizar as


culturas individuais dentro de um mesmo contexto. Com
uma cultura pr-estabelecida com base nos valores que a
organizao preza, os comportamentos deixam de ser o
de um ou de outro e passam a ser os da empresa. Para de
valer a opinio ou o jeito do Jos em oposio ao do
Antnio e passa a valer o que a empresa definiu como
seu cdigo de conduta, como suas regras. A cultura
empresarial um terceiro idioma capaz de gerar
modelos de ao replicveis e favorecer a aplicao de
comportamentos especficos que facilitam o alcance das
metas definidas pela estratgia empresarial. O lder
exemplar que influencia com tica e ensina seus
colaboradores deve ser o primeiro a apegar-se cultura
empresarial para promover a inteligncia social dentro
da organizao e fazer valer aquilo que o cdigo de
conduta social definiu como cultura.
Quando o lder, a) age como coach de sua equipe
por
ensina-los
e
convence-los,
trabalhando
individualmente o desempenho de cada colaborador; b)
pensa como um estrategista inovador que desenvolve
que mobilizam a empresa e; c) quando defende a cultura
promovendo um ambiente saudvel e propcio para que
cada membro da equipe cresa, ele est ser o lder que
as empresas buscam. Estas so as trs aes que diferem
os lderes dos demais, pois o fazem ser de ajuda para
que as pessoas a sua volta possam crescer.

54

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Se o leitor conhece ou ao menos sabe como um


p de milho identificar rapidamente a semelhana que
existe entre o pendo de milho e o trabalho de um lder.
Quando o p de milho comea a crescer, logo se
desenvolvem em suas laterais duas hastes, chamadas de
espores. Cada esporo tem por objetivo sustentar o p
de milho e faz-lo resistir ao vento sem tombar
completamente. Assim que os espores se firmam, o
pendo de milho, haste central desta planta, comea a
crescer. Ele deve alcanar a altura mxima que o p de
milho suportar. Enquanto cresce formam-se tambm as
bonecas de milho que preservam as espigas em seu
interior, cobertas pelo que os agricultores conhecem
como cabelos de milho pequenos canudinhos
compridos que cobrem as espigas. Cada um destes
cabelos de milho se tornar um gro. Assim que estas
fases esto completas, num exato sincronismo
organizacional, o vento balana o p de milho e conduz
o pendo para l e para c, que, seguro pelos espores,
balana de um lado para o outro sem quebrar, deixando
cair o plen dentro das bonecas e fecundando os cabelos
de milho, germinando assim os gros. Pelo milagre da
criao, a planta d o seu fruto.
Da mesma forma, assim como o pendo do
milho, um lder que ao se projetar debaixo foi crescendo
at atingir uma altura considervel na hierarquia
organizacional, depois de estabelecer as bases de sua
gesto em virtudes morais elevadas como as que
discutimos, inicia sistematicamente um processo de
55

Symon Hill

fecundao por ajudar os outros a crescer e faz-los dar


fruto. Dar aos colaboradores condies de crescer e
produzir resultados satisfatrios o papel da liderana.
o que o pendo de milho faz. Suas aes influenciam
todo o desempenho da planta, assim como o trabalho do
lder influencia toda a empresa. Esta a real virtude de
quem sai na frente e permanece l por muito tempo.
Creio que este tipo de liderana orientada por valores
ticos e morais elevados que ajuda os outros a serem
cada vez melhores o modelo de liderana de que o
mundo tanto necessita porque assim como no Criao,
quando um lder forma outro inicia-se um processo
contnuo que realimenta um ciclo socialmente
inteligente.

56

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

2.
Uma equipe no um arquiplago
Quantos conflitos so necessrios para acabar com a
sinergia de uma equipe?

Que o leitor no pense que o ttulo deste captulo


apenas uma figura de linguagem usada para chamar
sua ateno. Antes, visa traduzir em uma frase o
conceito de sinergia dentro de uma equipe. Um
arquiplago um conjunto de ilhas: blocos de terra com
caractersticas fsicas e estticas parecidas, sendo
circundados de gua, agrupados sistematicamente por
sua proximidade geogrfica permanecendo, porm,
aparteados uns dos outros, estticos em seus lugares sem
interagir uns com os outros. bastante bvio e aceito
por praticamente todas as pessoas que, devido a sua
natureza social, o homem no uma ilha. Ele precisa
(at por uma estratgia de sobrevivncia), socializar-se,
sair de seu limite pessoal e entrar em contato com os
demais, conviver com o outro. Ora, se um arquiplago
um agrupamento de ilhas e o homem no uma ilha,
57

Symon Hill

logo, uma equipe no se faz com pessoas isoladas umas


das outras, agrupadas apenas em um CNPJ e
aparentemente iguais apenas por seus uniformes. Assim,
no uma afirmao brilhante dizer que uma equipe no
um arquiplago. Apenas significa dizer que equipe no
um agrupamento de pessoas isoladas. Para se formar
uma equipe preciso mais do que simplesmente uma
proximidade geogrfica e caractersticas estticas
semelhantes. necessrio que haja sinergia entre as
pessoas. Interao. Fuso de ideias. Harmonia.
Deste modo, em uma equipe no h espao para
pessoas enganadoras, autoenganosas ou ingenuamente
crdulas. Este tipo de comportamento mina a confiana
gerando conflitos na equipe, o que mostra que no
preciso mais do que apenas um trouxa para
comprometer o bem maior que difere as pessoas de
ilhas: a relao de troca objetiva e autntica entre as
pessoas, visando harmonizar ideias e valores at ento
isolados, gerando apoio e interesses mtuos. Esta
relao de troca no guiada pela necessidade de se
alcanar um objetivo comum (isso seria cooperao),
mas simplesmente pela necessidade de viver sua
natureza social, interferindo no meio em que vive. E
apenas um elemento excntrico a este objetivo
suficiente para prejudicar toda a equipe. Apenas um que
se comporte feito trouxa vivendo como ilha prejudica a
relao de troca entre as demais pessoas na equipe,
rompendo a harmonia, isolando-as. Portanto, s pode
haver equipe quando a ideia de sinergia est presente.
58

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Infelizmente, o significado de sinergia ainda


desconhecido pela maioria das pessoas. Pode se chamar
de criador deste conceito, o designer e inventor do
sculo passado, Richard Buckminster Fuller, falecido
em 1983. Ao observar a forma como a natureza
funcionava usou o conceito de sinergia para representar
a completa cooperao dos elementos no sistema
natural. A partir de suas concluses, desenvolveu uma
srie de inventos para apresentar ao mundo, entre outros
projetos, um modelo de transporte, habitao, de cidade
e estrutura social com foco sustentvel, e fez isso muito
antes de a Conveno Rio 92 lanar o assunto
sustentabilidade no Brasil. No me aprofundarei na
questo ambiental, embora pudesse se quisesse
seguidores, visto que a causa ambiental hoje mais uma
questo de marketing dentro das organizaes do que
efetivamente uma preocupao ambiental de longo
prazo. No novidade que as pessoas se preocupem
com o meio ambiente apenas quando veem no telejornal
local que uma represa foi contaminada ou que uma
nascente recebeu uma dose extra de material no
permitido legalmente, at que surja uma lei que o
regularize ou at que a nascente deixe de ser interessante
por fins comerciais. No sejamos ingnuos por acreditar
que, mesmo dentro das organizaes mais crveis, as
pessoas preocupam-se com a causa ambiental, quando
na microesfera de suas casas ainda do maus exemplos
sociais e morais. A quantidade de alimentos que so
desperdiados todos os dias nos lares de todo o mundo,
59

Symon Hill

planos diretores municipais que no so seguidos,


loteamentos mal planejados e mesmo assim aprovados,
cidades superlotadas sem polticas pblicas adequadas,
alm de micro absurdos dirios, comprovam que a
soluo do problema ambiental mesmo na microesfera
do lar dependente da conscincia e aes humanas
para obter xito em se reduzir o consumo, reutilizar
recursos e reciclar materiais. por isso que no
funciona. Tambm neste aspecto, o discurso est longe
da prtica. As pessoas falam que se preocupam com o
meio ambiente, mas no querem viver como ndios. As
tribos indgenas, antes mesmo de Cabral, j tinham
conscincia ambiental. Viviam em harmonia com os
recursos naturais antes de sustentabilidade virar um
modismo corporativo. So os primeiros que sabem o que
fazer e, no entanto, so os ltimos a serem consultados.
No tem voz na sociedade atual, pois so vistos como
seres sem cultura, por aqueles que no tm controle
nem mesmo dos prprios hbitos dentro de suas casas.
A causa ambiental uma causa perdida porque
ela antes de tudo uma pugna pessoal, que deveria ser
travada individualmente e com a mesma seriedade, por
todos os 6,6 bilhes de pessoas no planeta. Otimismo
parte, se na sua empresa difcil mudar os hbitos de 5,
100, 500 ou 1000 pessoas, imagine a tarefa monumental
e utpica de modificar os hbitos de mais de 6 bilhes
de pessoas, fazendo com que todas comecem a agir em
conformidade. Mesmo no caso de muitos aderirem ao
modo de vida sustentvel sempre haver aquele que
60

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

deixar para amanh, ou aquela empresa clandestina que


opera s margens no s de rios, mas da legislao.
Ento, caro leitor, desculpe se minha viso pessimista o
choca, mas no h viso de longo prazo que alcance
resultados to gigantescos. Os dados da falcia
ambiental esto disposio de quem quiser ver. Basta
procurar por superpopulao, falta de alimentos,
dificuldades econmicas, catstrofes naturais,
desperdcio, descarte inadequado de resduos e a lista
no para. Mas h contra argumentao de que qualquer
esforo melhor que nenhum. Concordo desde que
esse esforo no tire o foco do principal. E, no caso da
questo ambiental, promover estas aes sustentveis
parte da questo moral que deveria tratar de temas
como a conscincia coletiva, a tica, o respeito vida, o
amor ao prximo, boa educao e compromisso,
algumas das caractersticas de personalidade necessrias
para construo de novos hbitos o esforo verde
tempo perdido. Tira o foco do que realmente importa.
Joo, o ltimo apstolo, na viso revelada pelo Cristo
enquanto estava preso na ilha de Patmos, registrou que
Deus arruinar os que arrunam a Terra. Esta a
soluo real dos problemas ambientais e que est aqum
do esforo humano. Assim como no caso da liderana,
penso que todos devem ser educados, respeitosos,
dedicados e abnegados, limpos (o que inclui suas
moradias e cidades), moderados nos hbitos, menos
poluidores e equilibrados. Estas aes realizadas na
microesfera do lar tornam melhor a vida social mesmo
61

Symon Hill

agora, no apenas daqui a 100 anos. Embora parea ser


uma abordagem imediatista, isso explica porque acredito
que no, ambiente corporativo, a questo da
sustentabilidade fictcia, fruto de um esforo de
marketing para criar sintonia de mercado com o pblico
mais jovem, grupo que as pesquisas apontam como mais
consciente com a questo ambiental. Digo isso pela
prpria estrutura empresarial. Nada na empresa to
importante quanto o retorno sobre o investimento. Esta
tem sido a medida de avaliao e o voto de minerva em
muitas decises. Das medidas destinadas preservao
ambiental aplicveis as empresas, a reutilizao de
recursos parece ser, juntamente com o consumo
sustentvel, uma forma de lucrar com a causa ambiental.
Na verdade, um empresrio realmente focado na
lucratividade de seu negcio, sempre reutilizou recursos
e economizou na hora da compra, ou seja, gastou com
parcimnia. A diferena que, antigamente, uma pessoa
ou empresa que fizesse isso era socialmente conhecida
como mo-de-vaca, sovina, avarento. Hoje, vista
como modelo sustentvel. Trata-se de uma mudana de
percepo, mas, desde sempre, quem no aproveita
melhor seus recursos Gasto. Quem o faz Patinhas.
Assim, razovel questionar porque a empresa
investiria em algo que provavelmente no trar retorno
efetivo nenhum (durante toda a existncia da empresa),
sendo que os benefcios ambientais so para geraes
futuras; filhos, netos e bisnetos dos diretores? Tambm
no h uma mudana perceptvel no clima
62

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

organizacional. A nica melhoria significativa da


implantao de programas de coleta seletiva, reciclagem
e reutilizao de insumos est na percepo dos
consumidores em relao marca, que passa a ser vista
como mais responsvel, consciente, legalizada, etc. Ora,
se o retorno sobre o investimento advm da percepo
do consumidor podemos dizer que
isto de
competncia do marketing. Logo, a causa ambiental em
termos de retorno empresarial uma questo de
marketing. Nada mais.
Como o conceito de sinergia transcende a esfera
da sustentabilidade ecolgica, vale retomar a essncia
deste captulo, sobre como este termo se tornou o
objetivo principal da Inteligncia Social Aplicada ao
ambiente do trabalho. Assim, faz-se necessrio
apresentar uma definio do conceito de sinergia em
termos empresariais. De acordo com o Dicionrio
Brasileiro Globo, que apresenta uma definio vinda da
fisiologia, sinergia vem do grego, sy.ner.ge.ia, significa
esforo simultneo de vrios rgos ou msculos na
realizao de uma funo. Minha livre adaptao desta
definio para o ambiente corporativo de que sinergia
a condio de esforo simultneo, com foco em
resultados expansveis e abrangentes, que beneficiam
mais elementos do que apenas os envolvidos na
execuo das aes. Sendo assim, o conceito de sinergia
, portanto, um estado onde todos trabalham
diligentemente buscando resultados que beneficiam

63

Symon Hill

tanto a si prprios e ainda mais pessoas, fora do


ambiente onde as aes so feitas.
O leitor h de concordar que isso parece ser
muito bom. No entanto, porque to difcil encontrar
empresas neste estado de sinergia? Para que aja sinergia,
preciso que se tenha pelo menos uma condio de
cooperao, o que em muitas empresas ainda um
objetivo distante. Mesmo o sentido de cooperao no
o bastante para gerar sinergia, visto que a ideia de
cooperao de ajuda mtua, no de responsabilidade
conjunta. O problema que impede as empresas de
trabalhar num estado de sinergia est no fato de que as
pessoas, de um modo geral, so extremamente
competitivas. Provavelmente, voc j participou de uma
reunio em sua equipe, ou at mesmo em famlia, onde
uns queriam fazer valer sua opinio ou parecer mais
inteligentes e competentes que os outros. Mas porque
existe uma necessidade de estar sempre correto? Porque
no se consegue ficar em paz com seus pensamentos
sem precisar da concordncia dos outros? Que mal h
em ceder de vez em quando?
A causa disso se deve ampla difuso do
esprito de competio, que distancia as pessoas da
cooperao que um conceito bvio. Agora imagine o
quo longe as pessoas esto de aplicar o conceito de
sinergia, que est um nvel acima da cooperao.
Crescemos em um mundo onde a competio a regra,
mas, as necessidades do sculo XXI exigem que todos
concentrem seus esforos em objetivos de longo prazo.
64

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Ainda crianas aprende-se que no h o suficiente para


todos e que para que um ganhe o outro tem que perder.
Quem no se lembra da brincadeira da dana das
cadeiras, onde um grupo de crianas danava em crculo
em volta de algumas cadeiras, sempre dispostas de uma
forma que, quando a msica parasse de tocar, as
crianas deviam se sentar e quem ficasse de p, sairia da
brincadeira? O nmero de cadeiras era sempre inferior
quantidade de participantes. Assim, quem conseguisse
sentar na ltima cadeira era o vencedor. Perceba o efeito
subjetivo desta brincadeira que deveria promover a
diverso. Um grupo de crianas dedicava tempo e
energia danando conforme a msica, sabendo que um
deles perderia e que no final, s um sairia vitorioso. Um
grupo de adultos chamaria isso de sacanagem.
exatamente isso o que fizeram com a sociedade atual.
Colocaram muitas pessoas danando atrs de poucas
cadeiras, incentivando a competio constante. A tal
Dana das Cadeiras uma brincadeira antiga, mas os
videogames atuais continuam fazendo a mesma coisa.
Hoje em dia, incentivar a competio o mesmo
que defender o uso de disquetes na era da armazenagem
na nuvem. O pensamento de vencer ou sobrepujar o
outro extremamente prejudicial, pois, a competio
por si s incentiva o confronto. Logo, impossvel
haver esforo conjunto e simultneo em prol de um
mesmo objetivo num ambiente onde as pessoas (mesmo
inconscientemente) veem umas as outras como
concorrentes. impossvel haver sinergia onde h
65

Symon Hill

conflitos de relacionamento, diferenas de interesse ou


opinies divergentes. Quando os conflitos no se
solucionam mesmo depois de vrias tentativas,
transformam-se em confrontos e o ciclo de competio
se completa.
O que tenho visto a existncia do mau hbito
de dar novos nomes a problemas antigos, criando os
chamados modismos empresariais. Um deles o
conflito de geraes: pessoas que nasceram em pocas
diferentes, mas que precisam trabalhar e conviver juntas
para produzir resultados empresariais e no se do bem,
ou seja, no se relacionam bem umas com as outras por
terem sido formadas em um ambiente (para usar um
termo da comunicao interpessoal) diferente dos
outros. At aqui, onde est a novidade? Sempre houve
no mundo pessoas com hbitos e personalidades
diferentes e as revistas de negcios e a mdia pintam
isso como sendo a nova causa dos problemas
empresariais. O problema reside no fato de que
independente se o indivduo da gerao dos babyboomers, da Gerao X, Y ou Z, o que falta a todos eles
respeito ao prximo. As pessoas sempre foram
diferentes e pensaram de forma diferente. O que as
segurava era o fato de que sabiam respeitar o direito
do outro e exigir que fossem respeitados. Isso no tem a
ver com idade ou a poca do nascimento e sim, em saber
conviver com a diversidade. Tem a ver com ter uma
vida pautada por valores como a compreenso e respeito
ao prximo.
66

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

O mdico ingls Ronald Gibson, certa vez


comeou uma conferncia citando quatro frases. A
primeira delas: Nossa juventude adora o luxo, maleducada, caoa da autoridade e no tem o menor
respeito pelos mais velhos. Nossos filhos hoje so
verdadeiros tiranos. Eles no se levantam quando uma
pessoa idosa entra, respondem a seus pais e so
simplesmente maus. Sua segunda frase foi: No tenho
mais nenhuma esperana no futuro de nosso pas se a
juventude de hoje tomar o poder amanh, porque esta
juventude insuportvel, desenfreada e simplesmente
horrvel!. A terceira: Nosso mundo atingiu um ponto
crtico. Os filhos no ouvem mais seus pais. O fim do
mundo no pode estar muito longe. E, por ltimo:
Essa juventude est estragada at o fundo do corao.
Os jovens so malfeitores e preguiosos. Eles jamais
sero como a juventude antigamente. A juventude hoje,
no ser capaz de manter a nossa cultura. Aps ler as
quatro frases, percebendo a aprovao dos presentes, o
doutor Gibson, revelou a origem delas: a primeira foi
dita por Scrates (470-399 a.C.); a segunda por Hesodo
(720 a.C.); a terceira de um sacerdote do ano 2000 a.C.
e a quarta estava escrita em um vaso de argila
descoberto nas runas de Babilnia, atual Bagd, com
mais de 4000 anos de existncia. Seria sbio, ento,
concluir que nada mudou quando o assunto a diferena
de pensamento entre indivduos de geraes diferentes.
Ainda hoje, os conflitos de geraes so os mesmos que
h quatro mil anos antes de Cristo. A natureza humana
67

Symon Hill

pode continuar a mesma, mas a expectativa exagerada


que se tem em relao ao outro a causa do conflito.
Ningum pode dar o que no tem. Logo, quem fica
esperando receber algo que no existe pode frustrar-se
como a experincia tem demonstrado.
Um problema no pode ser resolvido no mesmo
nvel em que foi descoberto. Quando elevamos a
questo para um nvel acima a resposta parece mais
bvia. Se elevarmos o assunto das diferenas
geracionais para o nvel dos valores, perceberemos que
tudo se trata de uma questo de respeito pelo outro.
Independente da gerao a que um ou outro pertence,
todos ns fazemos parte da mesma espcie, a humana.
Respeitar a humanidade presente em cada um e a partir
da procurar solues conjuntas a chave mestra para
destravar os conflitos de geraes. Enquanto as pessoas
derem muita ateno ao conflito e no a solues
prticas que fortaleam a convivncia com base no
respeito mtuo, o que prevalecer o esprito de
competio, no importando qual seja o modismo do
momento.
Como gerada a sinergia dentro da equipe?
Existem algumas condies bsicas para que a sinergia,
o esforo simultneo seja produzido e leve a um estado
de harmonia entre os membros de uma equipe. Estas
condies, uma vez apresentadas, o ajudaro a entender
porque somente a esta altura do livro, falaremos neste
assunto. Afinal, sem que o lder seja efetivo, trabalhando
como defensor da cultura e estrategista inovador,
68

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

dificilmente a comunicao ser incentivada ou as


pessoas iro se comprometer e se engajar com o time.
Liderana, Estratgia (entenda-se bons mtodos de
trabalho), Comunicao e Comprometimento individual
so as bases para Sinergia na equipe. Sem estes
elementos a harmonia no se sustenta e os conflitos se
multiplicam.
O mtodo pelo qual pode se mantm a sinergia
empresarial envolve aspectos comportamentais e
tcnicos. Partindo do princpio que a criao de sinergia
impossvel em um ambiente marcado por conflitos
interpessoais, este parece ser o ponto inicial para criar
sinergia. Reduzir e se possvel, eliminar os conflitos so
as aes que criam a condio de esforo simultneo.
Uma vez que a harmonia se estabeleceu haver base
para que as estratgias gerenciais proporcionem a
segunda parte do conceito de sinergia que o trabalho
com foco em resultados expansveis e abrangentes, que
beneficiam mais elementos do que apenas os envolvidos
na execuo das aes. Assim, vejamos primeiramente
quatro formas de aplicao individual (o resultado no
depende de terceiros) para solucionar os conflitos
interpessoais, depois, abordaremos os aspectos da
eficcia e eficincia.
Sem que percebamos, muitas vezes deixamos de
solucionar conflitos por permitir que assim como um
camelo que est desamarrado numa noite fria vai
entrando na tenda mais prxima que estiver aberta, e
empurra para fora quem nela estiver, h pessoas que no
69

Symon Hill

ambiente de trabalho, por no impor limites em suas


relaes interpessoais acabam tendo sua privacidade
invadida pelos colegas, que assim como os camelos vo
colocando para fora a sua personalidade. O leitor j deve
ter percebido que h pessoas que depois de certo tempo
de convivncia com outrem, acabam pegando seus
trejeitos, manias, linguajar, estilos de roupa e conduta.
Graas falta de limites, foram influenciadas e
perderam a identidade pessoal. s vezes este limite
fsico. Quem no gosta que os outros mexam em suas
gavetas talvez precise avis-los e deixar claro que
considera isso um desrespeito sua privacidade. Em
outros casos impor limites significa colocar o
relacionamento com os colegas de trabalho na
perspectiva correta. No trabalho no precisamos ter
amigos. Estamos l para trabalhar. No porque
trabalha com as pessoas que voc precisa convid-las
para um churrasco em sua casa no fim de semana.
Deve-se entender que, em muitos casos, os
relacionamentos profissionais tem que ser mantidos
estritamente dentro dos padres empresariais. Aqueles
que so bem sucedidos neste assunto encaram sua casa,
o seu lar, como um porto seguro. Um local sagrado que
no precisa nem pode ser aberto para qualquer um.
Muitos, por no estabelecerem este limite tiveram que
enfrentar problemas relacionais na famlia, causados por
colegas de trabalho. No conte com o bom senso dos
outros porque eles muitas vezes no o tm. Se no gosta
de atender pessoas em sua casa aos domingos,
70

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

comunique isso. Se no tem o hbito de receber visitas


sem que isso tenha sido combinado previamente, evite
surpresas. Comunicar isso e estabelecer limites uma
tima forma de evitar desentendimentos.
H tambm outra atitude importante para evitar
conflitos, que a capacidade de desculpar-se. s vezes
mesmo estando correto. Pedir desculpas sinceras pode
acalmar os nimos e manter a harmonia no ambiente
empresarial. Sei que pode parecer estranho desculpar-se
estando com a razo, mas, quando uma atitude deve ser
tomada em benefcio da maioria, uma pessoa
socialmente inteligente no leva em conta o prprio ego.
No quer fazer valer a sua opinio. No bate o p. Ao
contrrio, procura agir com tica. Diferentemente de ser
um conceito subjetivo, a tica a capacidade de no
colocar o interesse pessoal acima do bem estar coletivo.
Todas as vezes que a pessoa leva em conta os interesses
da maioria ao tomar uma deciso e consegue harmonizar
isso com seu interesse pessoal ela agiu com a tica. Em
muitas situaes de conflito, mesmo estando com a
razo ser preciso pedir desculpas para agir com a tica.
Foi assim no caso dos gmeos hebreus Jac e Esa.
Quando o que h em jogo pode garantir o bem estar de
muitos, talvez no seja interessante levar em conta o
prprio ego. Abraham Lincoln, estadista norteamericano, disse certa vez que era surpreendente o
quanto uma pessoa poderia conquistar se no se
importasse com quem levaria a fama. Para manter a

71

Symon Hill

sinergia preciso resistir ao desejo de fazer valer sua


opinio ou de sair por cima.
Muitas pessoas tambm se beneficiam
resolvendo problemas de relacionamento dentro da
equipe por valorizar o outro. Ver as qualidades dos
outros e tentar encontrar neles os motivos nobres que
possam estar escondidos por trs das palavras uma boa
maneira de exercer a inteligncia social para manter a
sinergia. Todo ato tem em sua raiz uma inteno
positiva. Ver o outro como um inimigo beligerante que
busca o confronto, predispe voc para o confronto, no
para a harmonia. Cada pessoa com quem nos
encontramos superior a ns em algum aspecto. Neste
particular podemos aprender dela, se prestarmos ateno
nas mensagens relacionais que ela envia atravs de sua
comunicao. A habilidade de saber enxergar em outras
pessoas o que elas tm de bom fundamental para
fortalecer os vnculos sociais. Em muitos casos, a pessoa
que causa um conflito no deseja comprometer a
harmonia do grupo ou prejudicar a sinergia, quer apenas
chamar a ateno para si. Ao ouvi-la com ateno
dedicada e demonstrar que valoriza seus sentimentos,
(habilidades de escuta perspicaz) ela se sente apreciada
e o motivo do conflito tende a perder a fora. H
pessoas que no lidam bem com o sucesso e
desempenho alheios. Sentem inveja, ficam angustiados
em ver os resultados dos outros e por vulnerabilidade,
cometem erros de conduta criando questes para debate
tentando obter um pouco do espao conquistado pelo
72

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

outro. Mas, no ntimo so pessoas com boas qualidades


que s vezes no so reconhecidas a ponto de fazer com
que se sintam pertencentes ao time. Este conflito interno
se exterioriza e causa o conflito externo. Valorizar o que
o outro tem de bom pode ser a diferena para faz-lo
melhorar como indivduo e, em consequncia, como
colega.
Se alguma vez j sofreu danos causados por
conflitos, vale lembrar que outra sada pode ser o
perdo. Perdoar as falhas dos outros em relao ns
um ato de nobreza e inteligncia. H aqueles que no
perdoam por se julgarem muito importantes e por
ficarem facilmente ofendidos. Esquecem-se de que eles
mesmos ofenderam os outros muitas vezes. Levam-se
em grande conta e confirmam que a causa dos conflitos
interpessoais est no desequilbrio do ego. So
melindrosos. Nestes casos, o menor desentendimento
leva
a
conflitos
que
viram
confrontos
desnecessariamente. Quem no aprende a perdoar
poder ler mil livros sobre relaes humanas que no
aprender a relacionar-se melhor, visto que permanece
guardando ressentimentos. At na orao-modelo, o Pai
Nosso, o perdo citado como um pedido condicional.
Ou seja, quando se diz perdoai nossas ofensas assim
como ns perdoamos quem nos tem ofendido, estamos
assumindo que vamos perdoar quem nos ofendeu como
base para recebermos perdo divino tambm. O prprio
Jesus perdoou liberalmente deixando um modelo,
quando, poucas horas depois de lhe ter jurado fidelidade
73

Symon Hill

e at decepado a orelha de um soldado romano, Pedro o


negou trs vezes. Ao cair em si, o apstolo chorou
amargamente. Jesus, aps ser ressuscitado, apareceu a
Pedro e lhe perdoou. No fez cena, nem pisoteou o
corao dele. Antes, deu-lhe ainda novas tarefas sobre
como expandir o cristianismo verdadeiro pelo mundo da
poca. Isso mostra outro aspecto sobre o perdo.
Perdoar liberalmente para resolver conflitos pode se
basear no arrependimento sincero do ofensor. Mas caso
isso no acontea, a escolha de perdoar e ficar livre do
problema s sua. Quem no perdoa e guarda o
ressentimento comparvel a uma pessoa que toma
veneno e espera que o outro morra. E se voc ofendeu
algum e foi perdoado, lembre-se que to importante
quanto amar o que certo, odiar o que errado.
Assim, no basta que a pessoa reconhea o erro, ou o
motivo da ofensa que causou o conflito. preciso
mudar de proceder at mesmo odiando a hiptese de
agir daquela maneira novamente. Caso contrrio,
mesmo diante do perdo a pessoa repetir o mesmo erro
e causar novos conflitos.
O que muitos desconhecem que no final das
contas, o conflito no vai dar em nada. Todos, diante de
uma situao de conflito, fariam bem em se perguntar o
que esta situao representaria em sua vida em um,
cinco ou dez anos. Em muitos casos, o motivo do
conflito no far diferena nenhuma nem mesmo dali a
uma semana. Espero ter deixado claro que est em suas
mos resolver os conflitos por estabelecer os limites,
74

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

desculpar-se, valorizar o outro ou perdoar. Estas so as


quatro formas de resolver um conflito para manter a
harmonia e o leitor perspicaz perceber que so
aplicveis para todos os envolvidos na situao-conflito,
tanto o ofendido como o ofensor.
Entretanto, mesmo estas quatro maneiras de
resolver conflitos esto merc do interesse pessoal.
Sem que haja interesse em resolver os conflitos, estas
quatro formas sero ineficazes at mesmo para deixar de
lado uma m resposta que algum lhe der. H autores
que defendem o uso de tcnicas para solucionar
conflitos. Acredito no poder da comunicao e no
dilogo para evita-los. Somente alinhando os interesses
pessoais ser possvel criar a condio necessria para
esforo simultneo um objetivo alcanvel apenas
atravs dos seres humanos, no de tcnicas. A
necessidade realmente tcnica que, uma vez ausente
gera conflitos e estagnao, tem a ver com a falta de
eficcia e eficincia.
Para ter uma ideia do que o conceito de
sinergia e como ele deve ser entendido na empresa,
imagine que uma mquina consegue exercer 22,5
toneladas de fora por polegada quadrada sobre uma
barra de ferro. Isso a quebraria. Uma barra de cromo do
mesmo tamanho quebraria se recebesse uma fora de 26
toneladas. J uma barra de nquel, quebraria a 30
toneladas. Somadas, isso significa 78,5 toneladas de
fora. Logo, se misturarmos em uma nica barra, o

75

Symon Hill

ferro, o cromo, o nquel, teramos uma barra que


suportaria 78,5 toneladas, certo?
Errado. Uma mistura como essa combinando
estes trs metais nas determinadas propores suportaria
112 toneladas. So 33,5 toneladas de fora a mais do
que suportam sozinhas cada barra. Juntos, so 43% mais
fortes do que sozinhos. Isso sinergia. Quando um mais
um mais forte, produtivo, lucrativo, melhor,
sustentvel que dois. Juntos, voc e os membros de sua
equipe tem que produzir mais do que o nmero de
envolvidos produziriam sozinhos. A grande questo
como anda a fuso de talentos na sua equipe.
Portanto, trataremos dos aspectos tcnicos
relacionados criao de sinergia. Um dos maiores
pensadores da administrao moderna, Peter Drucker,
certa vez definiu a eficincia como a capacidade de
fazer bem feito, enquanto a eficcia consiste em fazer o
que precisa ser feito. So duas coisas bem distintas.
Infelizmente, no mundo corporativo, h pessoas que
fazem bem feito coisas que no precisam fazer. As duas
abordagens so necessrias, mas nem sempre se
consegue obt-las da mesma pessoa. H pessoas que j
por anos, contentam-se em fazer o arroz-com-feijo
sem nunca avanar para um nvel superior competncia.
Assim, aplicando livremente as definies de Drucker
darei minha contribuio determinando que a chave para
a sinergia empresarial, do ponto de vista tcnico,
consiste na eficcia pessoal e na eficincia coletiva.
Pessoalmente, o sujeito deve ocupar-se em fazer o que
76

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

precisa ser feito e, quando enquanto membros de uma


equipe, todos juntos devem ocupar-se em fazer bem
feito.
A eficcia pessoal depende obviamente da
capacidade que cada um tem em identificar os
problemas que surgem em seu trabalho e resolv-los por
avaliar as causas, solues e aplicar seus conhecimentos
pessoais. J a eficincia coletiva pode ser determinada
pela capacidade de fazer as coisas com foco na
qualidade das aes, reduzindo o tempo gasto e
economizando de recursos. Se uma empresa precisa de
uma equipe com dez pessoas para fazer o trabalho de
dez pessoas, no h vantagem nenhuma. Se a empresa
precisa de dez pessoas para fazer o trabalho de oito,
tambm no h vantagem, mas prejuzo. A sinergia s
ocorre quando estas dez pessoas entregam o resultado
que antes se conseguia com quinze, vinte ou trinta
pessoas. A sinergia tem ampla aceitao empresarial
porque possibilita que a empresa faa mais, com menos
e melhor.
Deste modo, quando h uma preocupao
legtima em fazer o que precisa ser feito dando o seu
melhor e no grupo h tambm a mesma conscincia,
existe sinergia. Se, por outro lado, no h eficcia
pessoal e no se executam as tarefas com foco na
qualidade pelos demais integrantes da equipe, o
resultado o caos. Quando facilmente percebido que
h eficcia pessoal, mas falta eficincia coletiva, o
individualismo impera e, quando h eficincia coletiva,
77

Symon Hill

mas tolera-se a ineficcia pessoal, podemos classificar


este quadro como paternalismo. Este, diferentemente
de nepotismo, pior, pois no ltimo ainda h a
justificativa do parentesco, o vnculo sanguneo, o que
no paternalismo h apenas o velho costume de passar
por alto a incompetncia. No entanto, s possvel
comear a se esperar obter resultados sinrgicos quando
houver eficcia de cada um.
A eficcia pessoal pode ser alcanada em
qualquer segmento quando se concentra os esforos nos
fundamentos da sua funo. Esta questo estratgica
passa pela definio das aes dirias do colaborador.
Para avaliar sua eficcia pessoal, o profissional deve
responder a si mesmo, a seguinte pergunta: O que hoje
estou fazendo, mas se deixasse de fazer, tornaria meu
trabalho dispensvel? Em outras palavras, quando uma
pessoa se esquece do que foi contratada para fazer, ela
pode ser mandada embora e no se notar sua ausncia,
pois com certeza, no est fazendo aquilo que paga
para fazer. Esta questo pode ser respondida por
profissionais de todas as reas e at em situaes
familiares ela se aplica. Quando a resposta a esta
questes no existe, a pessoa perde o foco e ter tempo
de sobra para arrumar conflitos. Ao pensar em termos
do que realmente est sendo feito, o leitor poder
identificar os aspectos em que h margem para ajustes e
a partir da, aumentar sua eficcia por fazer o que
realmente precisa ser feito. Acredito que depois de fazer
o que precisa ser feito, o tempo livre deve ser gasto para
78

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

melhorar, ou seja, ajudar a equipe a alcanar o resultado


eficiente. Tambm para a eficincia, h perguntas que
podem ser levantadas para ajudar o leitor a melhorar seu
nvel de produtividade coletiva. Como se tratam de
questes de eficincia, elas devem ser respondidas por
toda a equipe. So trs: a) O que hoje estamos fazendo,
mas se deixssemos de fazer, no mudaria em nada
nosso trabalho? ; b) O que hoje estamos fazendo, que
poderia ser feito em menor tempo e economizando
recursos sem comprometer a qualidade? ; c) O que hoje
no estamos fazendo, mas se comessemos a fazer,
mudaria para melhor nosso trabalho? Todos na equipe
devem participar na busca por respostas a estas
questes. Assim, tudo fica muito claro quando se
compreende que para haver sinergia preciso que haja
completa harmonia, o que pressupe ausncia de
conflitos relacionais e competncia individual e coletiva
na execuo das atividades.
Um acontecimento envolvendo o grupo musical
Nirvana, uma das maiores bandas de rock alternativo do
sculo passado ilustra bem o que a ausncia de conflitos
interpessoais entre os membros de uma equipe, somada
eficcia pessoal e eficincia coletiva, pode fazer no
sentido de gerar sinergia. De um encontro com algumas
amigas e uma frase solta escrita na parede por uma
delas, o vocalista, Kurt Cobain, escreveu a letra da
msica Smells Like Teen Spirit. Ao apresenta-la para
os companheiros de banda, a msica logo foi rejeitada.
Krist Novoselic, baixista do Nirvana, disse ter achado a
79

Symon Hill

msica ridcula e sem sentido, mas pela insistncia de


Kurt, ensaiaram-na por mais de uma hora, sem
resultados. At que Novoselic, num esforo consciente
de fazer com que a ideia de Cobain desse certo, sugeriu
uma alterao no ritmo da batida e no tom em que
estavam tocando. Ao recomearem com as mudanas
propostas por ele, o baterista acompanhou a batida com
Kurt na guitarra e vocal. Os resultados desta msica
lanada em setembro de 1991 so alarmantes. Em
apenas trs meses, o Nirvana desbancou o Rei do Pop na
lista da Bilboard. O disco Nevermind, da qual Smells
Like Teen Spirit fez parte, chegou a vender 400.000
cpias por semana, at dezembro daquele ano. A banda
se tornou o smbolo da Gerao X, transformando o
modo de pensar de jovens em todo mundo. Ao final da
banda, em 1994, o sucesso que esta msica
proporcionou ao Nirvana havia rendido mais de
cinquenta milhes de dlares em discos e produtos por
todo o mundo. E assim, de uma promessa composta por
msicos eficazes, porm, pouco eficientes no final da
dcada de 1980, a banda passou a ser uma realizadora
quando os trs, juntos, entraram em harmonia e se
esforaram em prol do mesmo objetivo. Antes, cada um
enxergava uma coisa diferente. Ao pensarem de forma
sinrgica (entenda-se harmoniosa) e unir o que cada um
tinha de melhor, para juntos fazerem algo bem feito, os
resultados
foram
verdadeiramente
sinrgicos,
expansveis e abrangentes. No caso do Nirvana, este
esforo conjunto modificou o mundo da msica.
80

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Isso nos esclarece algo importante a respeito da


sinergia. Ela o resultado da inteligncia social
aplicada. Quando se usa suas habilidades de
comunicao e relacionamento para criar algo, para
fazer algo verdadeiramente novo que causa um impacto
positivo na vida de diversas pessoas a partir de suas
competncias profissionais, pode-se afirmar que est
trabalhando com a Inteligncia Social. Aplicar a
Inteligncia Social relacionar-se bem com os outros e
conseguir que eles desejem cooperar com voc na
criao de resultados expansveis para alm dos
envolvidos. isso que significa sinergia no ambiente
corporativo, embora seus resultados possam ser
percebidos em todos os setores da sociedade em que o
pensamento sinrgico entrar em ao. A sinergia
encontra na inteligncia social seu complemento. Esta
acaba por ser uma precursora daquela, pois sem a
inteligncia social para reduzir os conflitos e promover a
eficcia e eficincia, no se consegue o nvel de
harmonia necessrio para criar sinergia. Alcanar a
sinergia o objetivo principal da inteligncia social
aplicada.
*****
Em muitos casos, pode acontecer que a prpria
cultura da empresa impea as pessoas de trabalhar de
forma sinrgica, tanto por alimentar os conflitos
interpessoais como por favorecer a incompetncia

81

Symon Hill

pessoal e coletiva. 1 Desta forma, julgo necessrio


abordar a importncia da criao de uma cultura
empresarial que favorea a criao de sinergia.
Assim como as pessoas tem determinadas
caractersticas de comportamento que as identificam, as
empresas tambm as tm. Assim como h pessoas
arrogantes, simplistas, mentirosas, h empresas que se
mostram da mesma forma. Curiosamente, quando
pessoas de setores diferentes so remanejadas para
outros setores dentro da mesma empresa, logo se
percebe o choque cultural, j que em determinados
departamentos as pessoas agem de uma forma diferente
dos demais, gerando assim diversas culturas dentro de
uma s. Como o povo de um mesmo pas que em cada
estado ou regio apresenta diferenas em seus costumes
e sotaques, mesmo sendo todos da mesma
nacionalidade.
No entanto, no ambiente corporativo, a cultura
fracionada em microculturas atrapalha a criao de
sinergia, pois, prejudica a comunicao eficaz e gera
conflitos de interesse. Se a cultura favorecer os
desentendimentos ela se torna rapidamente um elemento
de alimentao de conflitos, pois as pessoas que dela
participam, sentem-se apoiadas pela maneira da empresa
pensar, refletida em sua cultura. A cultura empresarial
1

Este contedo pode ser combinado com o presente nos dois captulos
anteriores, sobre as virtudes da liderana, onde se aborda o papel do lder
na criao e fortalecimento da cultura empresarial e sobre motivao
empresarial onde falamos da cultura e do clima.

82

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

tem um poder intenso de modificar a maneira de pensar


das pessoas que nela trabalham. Ela faz isso atravs dos
valores importantes previamente definidos pela
empresa. Por meio da cultura, baseada em valores
estados mentais importantes para o bom funcionamento
da empresa as pessoas podem ser reeducadas de
acordo com estes valores. Uma floresta, assim que
desmatada logo v sua fauna em xodo, sem a
necessidade de uma ordem especfica para isso. Se
porventura, crescessem rvores no deserto, os animais
de ambientes ridos sairiam de l da mesma maneira,
automaticamente. Por qu? Porque a mudana no
ambiente externo gera reaes no ambiente interno.
por isso que profissionais de competncia elevada,
quando contratados e colocados para trabalhar ao lado
de profissionais descomprometidos, em pouco tempo se
demitem. Indivduos competentes no suportam um
ambiente onde h uma cultura de incompetncia. Se a
cultura empresarial for fraca ela afastar profissionais
fortes. Da mesma forma que profissionais fracos no
suportam as presses de uma cultura forte. Se a cultura
for realmente forte e zelar por valores elevados, timo.
Entretanto, o que a experincia tem mostrado que
existem culturas empresariais marcadas pela inveja,
intriga, desconfiana e discriminao. Quando uma
empresa tem uma cultura assim, pautada pelos valores
ticos e morais dos indivduos e no pelos determinados
pela empresa, a sndrome da conformidade com o grupo
tomar conta dos novos colaboradores.
83

Symon Hill

Uma pesquisa feita pelo psiclogo polaco


Solomon Asch, comprovou um indivduo diante da
presso grupal, escolher errar mesmo sabendo fazer o
certo, apenas para no parecer diferente dos demais. O
desejo de ser apreciado pelo grupo o levar a agir contra
a lgica de fazer o que certo. por isso que aps os
noventa dias de experincia ou ao final do perodo
probatrio, o sujeito muda de comportamento da noite
para o dia. A cultura empresarial doentia venceu a
moralidade. Esta realidade s pode ser combatida
quando a empresa determina atravs de um sistema de
normas e regras bem definidas o que ou no permitido
e como as atividades devem ser desempenhadas,
definindo padres de conduta e indicadores de
desempenho para treinar e avaliar seus colaboradores
com base nos valores que a empresa preza. Sem que
estes padres sejam estabelecidos, a criao e o
fortalecimento da cultura empresarial ficaro a cargo
dos colaboradores com mais tempo de casa ou de um
lder recm-contratado que ter uma tarefa monumental
de mudar hbitos e pode se desanimar e se desligar da
empresa, visto que nem sempre os colaboradores mais
antigos esto sintonizados com a necessidade futura da
empresa.
Um modo de identificar a cultura da empresa
atravs da observao da linguagem que circula entre os
colaboradores. Quando a conversa entre a equipe
promove um clima de entusiasmo, produtividade,
otimismo e competncia, a cultura da empresa um
84

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

meio de demonstrao destas qualidades. Entretanto, se


no cotidiano da empresa percebe-se que h fofocas, mal
entendidos, discusses com clientes e entre os
colaboradores, desnimos e alto ndice de rotatividade,
evidente que a cultura empresarial dissemina estas
ideologias improdutivas. Assim, pode-se concluir que
onde h conflitos alimentados pela cultura deficiente,
no possvel encontrar harmonia, condio essencial
para a criao de sinergia e levar os integrantes da
equipe a desejar fazer esforo junto com os outros.
Modificar a cultura, colocando em foco os interesses da
empresa e no os de indivduos tarefa dos
colaboradores que assumem posies de liderana e que
tem o poder de implantar mudanas desta ordem.
Correes como estas devem vir de cima para baixo, por
determinao e empenho dos diretores. Deste modo
minimiza-se o efeito dos conflitos e cria-se uma
atmosfera para a eficincia e eficcia facilitando o fluxo
da inteligncia social e gerando a harmonia necessria
para criao de sinergia.
O conceito de sinergia, se compreendido em
todos os mbitos da sociedade, desde a famlia at
esfera governamental, tem o poder de promover
mudanas fabulosas, reais e consolidadas. Na sua vasta
obra, Stephen Covey, destacou amplamente a
importncia de expandir os resultados empresariais para
fora das portas da empresa, para a sociedade, a
educao, mas principalmente, comeando pela famlia.
nessa microesfera que as mudanas podem realmente
85

Symon Hill

acontecer. Mas enquanto houver a ausncia de


harmonia, ou a ineficcia e ineficincia de seus
membros na posio de educadores, ou se ainda faltar
um cdigo de conduta familiar, isto , uma cultura
familiar capaz de produzir no indivduo a percepo
moral, dificilmente o conceito de sinergia alcanar
resultados alm das fronteiras empresariais, porque
mesmo os resultados das empresas precisam vir por
meio das pessoas. Nas empresas com as quais tenho
contato e que percebem a importncia deste tema, a
inteligncia social tem alcanado seu objetivo. Aqueles
que entendem a responsabilidade de suas aes e os
impactos que podem gerar naqueles com que se
relacionam, sejam membros da prpria famlia ou
amigos ntimos, j comearam a aplicar o conceito de
sinergia em suas vidas.
E o que voc pode fazer? O prximo passo a ser
dado envolve compartilhar isso com os demais e
sensibiliz-los para que eles tambm queiram,
espontaneamente, esforar-se junto com o objetivo de
gerar resultados expansveis e abrangentes para mais e
mais pessoas. Promover o respeito, a unio, reduzir
conflitos e aumentar a eficcia e eficincia deve ser
visto apenas como meio para se alcanar um fim maior,
a harmonia. Este o verdadeiro sentido da sinergia. Este
o alvo em que cada um deve mirar e concentrar seus
esforos. Tudo deve convergir nesta direo para que
haja sinergia: a ausncia de conflitos para promover a
harmonia, a competncia pessoal e coletiva que
86

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

garantem a produtividade, o incentivo da cultura


empresarial voltada para a manuteno de uma
conscincia de coletividade. Com estes aspectos em
ordem, a empresa produzir resultados expansveis e
abrangentes a toda sociedade. Este objetivo da
inteligncia social aplicada nas organizaes.

87

Symon Hill

3.
A Verdade sobre a
Motivao Empresarial
No se engane, pois motivar-se um problema seu.

O que voc ainda no sabe sobre motivao no


trabalho? Espero que o leitor me conceda permisso
para introduzir este assunto atravs de uma narrativa
pessoal que ilustra bem o problema que envolve a
motivao empresarial. Um dos meus autores favoritos,
o guru de marketing de servios, Harry Beckwith, disse
certa vez que a primeira coisa que um prestador de
servios precisa aprender a fazer combater o
esteretipo ao redor de seu ramo de atuao. No caso
de um consultor organizacional, palestrante ou coach
(minhas trs atividades principais), o esteretipo nmero
um a ser combatido sempre expresso pela pergunta:
O que voc pretende fazer para motivar nossos
colaboradores?. E a comea minha batalha contra o
88

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

esteretipo. Por qu? A partir do momento em que o


profissional de RH, gestor ou empresrio diz que precisa
de uma palestra de motivao tenho que explicar para
ele que isso no existe, antes de comear a falar sobre o
que ele realmente est precisando. Esta situao ainda
acontece (com frequncia cada vez menor, ainda bem!)
porque a ideia de que uma pessoa pode motivar outra
uma das principais mentiras que foram aceitas pela
maioria das pessoas.
A primeira coisa que todos precisam entender
(tanto os profissionais de treinamento quanto os da
gesto de pessoas) que ningum motiva ningum.
Ainda mais sendo um profissional de reas alheias s
cincias da mente. O profissional da motivao o
psiclogo, no algum que engana bem por contar
histrias da vida dos outros, dizendo nas entrelinhas que
todas as pessoas so iguais. Sim, porque, quando se
conta um case de sucesso e aplica-se isso a outra pessoa,
est se presumindo que todas as pessoas na plateia tm
as mesmas condies, tiveram o mesmo ambiente,
formao e pensamentos do sujeito apresentado no case.
Vdeos com histrias de vida de pessoas que superaram
uma deficincia fsica e ainda assim tocaram suas vidas,
no podem servir de modelo de vida para quem no tem
a mesma deficincia, pois as situaes so
incomparveis. O ser humano singular, no plural.
Voc impar, nico, dono de sua prpria histria. Por
isso, meu estmago embrulha at hoje quando algum
me pergunta se sou um palestrante motivacional, porque
89

Symon Hill

esta expresso significa o que h de mais ftil nesta


profisso. Qualquer um que se chame de motivacional e
acredite nisso, no sabe o que est falando ou est
tentando enganar o contratante. Logo, age como trouxa
por pensar que pode enganar o mercado sem sofrer as
consequncias. Motivar outras pessoas uma tarefa
impossvel por motivos de ordem biolgica, psicolgica,
financeira e pessoal. A verdadeira motivao como
uma porta trancada que s pode ser aberta pelo lado de
dentro. O verdadeiro impulso motivacional vem da
capacidade de mudar a si mesmo.
Na realidade, a ideia de motivar pessoas um
grande atrativo para a maioria das pessoas por se tratar
de uma massagem no ego daqueles que, (agindo como o
terceiro tipo de trouxa) se enganam tentando transferir a
responsabilidade pela prpria vida para a mo dos
outros. Os efeitos desta confuso podem ser notados na
empresa de forma quase generalizada, quando se v de
um lado os empregadores e gestores dizendo que seus
colaboradores no so comprometidos o suficiente e do
outro, os colaboradores se queixando de que a empresa
no os valoriza, por isso, no se comprometem. Como
diria o meu pai, fica cada um num canto do baile,
vendo os outros curtirem a msica. Mais uma vez:
ningum motiva ningum.
Ao concluir uma pesquisa de clima
organizacional, mesmo que resumida, o que se percebe
que em muitos casos, esta dissonncia entre os
pensamentos de empregadores e colaboradores, sobre o
90

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

que motivao empresarial, causada por uma


expectativa exagerada e mal definida que cada um tem
em relao ao papel do outro. A empresa espera que o
funcionrio faa mais do que pago para fazer, mas no
o informa disso (com medo de que ele pea um reajuste
salarial). Tenho dito h alguns anos que ningum se
compromete com empresa nenhuma, mas apenas com
seus prprios objetivos. O gestor que espera que seus
funcionrios se comprometam com sua empresa est
agindo como trouxa, pois como pedir para algum
sonhar o seu sonho ou ir academia malhar para que
voc fique forte. Este tempo j passou. J o colaborador
fica esperando que a empresa o valorize e o recompense
por acreditar que est fazendo muito em cumprir sua
obrigao. Acontece que ter motivao ter objetivo de
vida. Assim, a falta de motivao na realidade, falta de
objetivo. Quem no tem um objetivo a alcanar no tem
motivo para agir, independente das aes da empresa.
preciso parar de agir como trouxa e entender que
motivar-se problema seu.
Estas expectativas infundadas de um lado e do
outro, quando no alcanadas, geram insatisfao e
comeam a influenciar o clima organizacional. Com o
tempo, as queixas acabam fazendo parte da cultura da
empresa. bem provvel que o leitor j tenha
vivenciado isso. Neste ponto, surgem duas questes que
merecem resposta: a) Quando a empresa pode dizer
honestamente que est fazendo tudo que pode ser feito,
mas o colaborador no corresponde a estes estmulos?;
91

Symon Hill

b) O que cada um dos colaboradores deve fazer, para


garantir sua automotivao, termo que usarei aqui para
motivao interna?. Para responder a estas questes
preciso primeiramente abordar os aspectos emocionais,
culturais e at genticos que fazem da maioria das
pessoas
seres
desinteressados
por
natureza,
comportamento perceptvel no cotidiano da empresa
pela na falta de comprometimento.
A maioria das pessoas no se compromete nem
consigo mesmas. A causa aparentemente composta por
dois motivos principais que envolvem a tendncia a se
esquivar da responsabilidade e o foco demasiado em
erros do passado. Assim sendo, a primeira tem a ver
com a preponderncia que a pessoa tem para no fazer o
que precisa ser feito, seja por falta de coragem, expressa
em uma postura passiva, ou por m f, quando a pessoa
no faz o que poderia fazer, ou seja, se esquiva de
assumir determinadas tarefas ou funes, mesmo
sabendo como fazer e estando em condies de faz-lo.
Num ambiente profissional, onde h um contrato de
trabalho assinado, no h a opo no quero fazer.
Mas, parece que isso um aspecto cultural fortemente
arraigado.
H uma srie de razes para explicar a tendncia
de esquivar-se ou sentir-se incapaz de assumir a
responsabilidade. Por exemplo, a noo que as pessoas
tm do que comprometimento vem de muito tempo,
vinculada ao costume do casamento. Os pais
comprometiam os filhos a se casarem por interesses
92

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

econmicos e polticos e muitas vezes isso representava


um sacrifcio para quem se casava contra a vontade.
Ento, o termo compromisso passou a ser visto como
um sacrifcio feito em benefcio de algum, geralmente
da famlia. A prpria origem da palavra cnjuge, tem o
mesmo radical de canga, aquela pea de madeira usada
para colocar dois bois sobre o mesmo jugo. Um boi
ficava comprometido com o outro. Se um no quisesse
andar o outro ficava sobrecarregado. E com apenas um
boi no se podia colocar a canga. O peso seria
insuportvel para um s. A analogia aqui bem clara:
quem se casa tem que se comprometer a dividir o peso,
caminhar junto com o outro e no sobrecarrega-lo.
Mas com as mudanas sociais e culturais
percebemos que o conceito de compromisso das pessoas
est se desfazendo to rapidamente quanto o valor do
prprio casamento. S no primeiro semestre de 2011, o
nmero de divrcios aumentou em 185% no estado de
So Paulo. Ou seja, houve um rompimento do
compromisso matrimonial. Ora, se o casamento que o
compromisso com a instituio mais importante e bsica
da sociedade (a famlia) est ruindo, quanto mais o
comprometimento, ou a noo de sacrifcio pessoal que
deve ser feito em benefcio da empresa. Na empresa, h
pessoas com as quais no me simpatizo. H funes em
que no me sinto bem. H conflitos de interesse. Ento,
a pergunta que no quer calar na cabea de um
colaborador : Porque me sacrificar ou me
comprometer com a empresa?. Ou seja, se a pessoa no
93

Symon Hill

se compromete nem com a prpria famlia, no lgico


esperar que ela se comprometa com pessoas estranhas
dentro da empresa. Este um aspecto antropolgico
muito forte para ser vencido com palavras de
pensamento positivo.
Outro exemplo que pode elucidar a falta de
coragem ante as oportunidades tem a ver com a herana
racial do brasileiro. Durante as primeiras dcadas de
colonizao, na primeira metade do sculo 16, os
aproximadamente cinco milhes de ndios em solo
brasileiro viviam como donos da terra. Enquanto os
europeus se interessavam apenas pelo extrativismo, a
convivncia entre ndios e brancos era at certo ponto
benfica. Os portugueses, em menor nmero e
necessitados de mo de obra e proteo, entraram em
acordo com os chefes das famlias indgenas. No
entanto, quando o interesse de Portugal se voltou para a
agricultura, os ndios, outrora parceiros, se
transformaram em obstculos econmicos. A sada dos
portugueses foi escraviza-los.
Beligerantes por natureza, os ndios no ficaram
apenas olhando os portugueses fazer o que queriam, mas
reagiram agressivamente. S que nesta guerra racial,
os ndios entenderam que tinham trs opes: poderiam
se submeter ao jugo dos portugueses e se transformarem
em escravos na terra que at ontem era deles, morrer, ou
se isolarem fugindo mata adentro. Como grupo, eles
escolheram se isolar para manter sua cultura, religio e
costumes. Eles, que antes dominavam o litoral
94

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

brasileiro, se dirigiram para regies de difcil acesso aos


europeus, o que ocasionou a morte de muitos, seja por
doenas ou condies de vida, sendo ao longo destes
quinhentos anos, reduzidos a menos de dez por cento do
total de ndios nativos poca do descobrimento.
Apenas a ttulo de curiosidade, Roraima o estado
brasileiro com maior concentrao indgena do Brasil,
enquanto os colonizadores se concentraram na Bahia,
em Pernambuco e em So Paulo. No entanto, alguns
ndios e ndias ficaram com os portugueses. E agora
vem a parte que nos interessa. Como voc se sentiria se
seus familiares e vizinhos fossem expulsos de seu bairro
e voc fosse levado para servir de escravo e ser
explorado sexualmente, sabendo que suas geraes
tambm o seriam? Ou como seria ser obrigado a
trabalhar como empregado na sua prpria empresa
debaixo de um regime de escravido? Com estas duas
perguntas em mente, procure pensar no estado
emocional dos ndios que permaneceram prximos aos
portugueses. Se pudssemos resumir em uma palavra,
talvez a melhor palavra fosse revolta. Ou injustia?
Desejo de vingana? Mas o que talvez tenha restado de
mais marcante destes antepassados indgenas nos
brasileiros atuais foi o esprito de submisso, expresso
pela ao de aceitar calado ou se isolar quando um
tirano perverso se impe.
Outro povo que formou nossa nao o negro
africano. Estes nossos antepassados vieram para c
contra a vontade. Voc j se perguntou como eram
95

Symon Hill

escolhidos os negros que seriam vendidos como


escravos? Alguns eram prisioneiros de guerra, outros
eram vendidos como punio no caso de quem fosse
condenado por roubo, assassinato, feitiaria ou
adultrio. Em certos casos um escravo negro era objeto
de penhora como garantia para o pagamento de dvidas.
Tambm era comum o recrutamento por rapto individual
ou de um pequeno grupo de pessoas no ataque a
pequenas vilas. Havia tambm a troca de um membro da
comunidade por comida ou como pagamento de tributo
a outro chefe tribal. Enfim, um africano no escolhia vir
para o Brasil. Ele era jogado para os braos da sorte
dentro de um navio negreiro, podendo ser abraado pela
morte ainda dentro da embarcao. Quando chegava
vivo ao territrio brasileiro, era obrigado a trabalhar na
lavoura e s se alimentava para manter-se vivo e
trabalhando. H historiadores que afirmam que entre os
senhores de engenho, a regra era a de que os negros s
precisavam de 3 Ps: Po, Pano e Pau. Po para ficar
vivo, pano para cobrir a genitlia e pauladas para
trabalhar. Parece ser verdade que os senhores de
engenho cressem apenas nestas necessidades, pois
alguns negros eram separados dos demais para viver
como negro reprodutor. Estes escravos negros
saudveis no trabalhavam na lavoura de cana de
acar, mas iam de fazenda em fazenda para ter relaes
sexuais com outras escravas para gerar filhos saudveis.
Ou seja, os escravos negros eram proibidos de manter
relaes sexuais, quando no eram castrados. Mesmo
96

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

com toda esta represso, os escravos negros que aqui


sobreviveram contriburam para o desenvolvimento
populacional e econmico do Brasil, possibilitando toda
a formao humana e cultural do brasileiro com tcnicas
de trabalho, msica e danas, prticas religiosas,
alimentao e vestimenta. Entretanto, mesmo depois do
fim da escravido, os ex-escravos tiveram que
permanecer nas terras dos senhorios para poder
trabalhar. Foram pseudo libertados. Mais uma vez,
cabem algumas perguntas: Se fosse expulso de seu pas,
onde j era rejeitado e trazido para um lugar onde
trabalharia duro e sem direito a alimentar-se bem; nem
pudesse fazer sexo e ainda apanhasse para trabalhar
(isso sem falar nas torturas, no tronco), como voc se
sentiria emocionalmente? Seria entusiasmado com a
vida? Teria objetivos de futuro otimistas? Ou
provavelmente guardaria em seu peito uma mgoa muito
grande das pessoas que o escravizaram? Sentir-se-ia
fortalecido ou acuado? Corajoso ou com medo? Hoje
percebemos que muitas pessoas no tem iniciativa, nem
tomam a frente em fazer o que precisa ser feito. Ficam
esperando as ordens de um superior ou s trabalham
quando algum est vendo. Assim, seria razovel
comparar este comportamento com os dos escravos
negros. como se a pessoa ainda vivesse debaixo do
chicote do capataz que no sculo XXI mental.
Se seu estilo de leitura for analtico,
provavelmente j percebeu onde pretendo chegar. No
entanto, falta falar dos portugueses que aqui ficaram e
97

Symon Hill

formaram junto com os negros e ndios, a miscigenao


do povo brasileiro. Por razes bvias, vou me
concentrar apenas nestas trs raas e no nos outros
quinze povos que formam a populao brasileira atual.
Estou falando apenas dos trs pilares genticos do
brasileiro comum.
Dos portugueses nobres que para c vieram, seja
pelo interesse nas sesmarias ou por terem sido brindados
pela Coroa com as capitanias hereditrias, nem todos
souberam multiplicar seus bens e fazer fortuna. Das
catorze capitanias, apenas trs vingaram de imediato
(Pernambuco, Bahia e So Vicente, hoje So Paulo).
Deste modo, muitos dos portugueses que vieram
colonizar o Brasil no conseguiram enriquecer a ponto
de voltar para Portugal, tirando onda. Preferiram
permanecer como donos de alguma coisa em lugar
nenhum, do que donos de nada em meio a seus patrcios.
Talvez o peso da derrota emocional fosse maior que as
mazelas do fracasso financeiro. Aqui ainda poderiam
dar certo, visto que a maioria dos conterrneos que
vieram antes deles, tambm no gozava de boa
reputao em Portugal. Poucos sabem que os primeiros
portugueses que foram enviados de Portugal para
colonizar o Brasil no foram escolhidos entre a high
society lusitana. Mas, calma l! Tambm no foi a
escria portuguesa, como fizeram com os colonizadores
do continente australiano. Antes, os portugueses que
foram destinados ao Brasil eram os degregados,
pessoas que eram rejeitadas e excludas pela justia
98

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

portuguesa por cometerem delitos sociais, como limpar


o nariz em pblico, fazer fofoca ou cometer adultrio.
Estes desajustados sociais eram condenados por
qualquer crime e podiam ser mandados para lugares mal
povoados e zonas fronteirias do Pas. Eram indivduos
indesejveis em Portugal, que acabavam sendo banidos
para possesses ultramarinas por um tempo determinado
ou, em muitos casos, indefinidamente. Como disse o
pintor Gaspar Dias, Portugal no tem outra regio mais
frtil, mais prxima, nem mais frequentada, bem como
no encontram seus vassalos melhor e mais seguro
refgio do que no Brasil. O portugus atingido por
qualquer infortnio para l emigra. Entre os
degregados estavam empresrios falidos, aventureiros e
mulheres rfs que ao chegarem ao Brasil sem o nome
da famlia, acabavam se prostituindo.
A primeira fase da colonizao brasileira fora
marcada pela masculinidade. As mulheres portuguesas
no vinham para o Brasil porque a fama da colnia era a
de que havia muitos perigos, como o de morrer durante
a viagem, ficar longe dos familiares, alm dos rituais
antropofgicos indgenas que muitos temiam. Para
qualquer portugus, mesmo os indesejados sociais, a
pena de degredo para o Brasil era considerada a pior
penalidade que havia, com exceo claro, da pena de
morte. Com toda essa viso negativa que recaa sobre o
Brasil, era natural que muitos portugueses temessem se
transferir para c.

99

Symon Hill

Desta forma, imagine, por exemplo, que voc foi


condenado a ser expulso de seu pas por ter falado mal
do dono da padaria, soltado um pum no restaurante ou
por ter cutucado o nariz em pblico. Por estes crimes
sociais, voc foi condenado a passar uma temporada no
meio de uma tribo de selvagens que comia carne
humana ou tendo que conviver com pessoas que seus
amigos chamariam de raa inferior. Neste lugar, voc
no poderia constituir famlia. Racionalizando, talvez
fosse o ideal, pois poderia se esquecer de que est
quebrado, atolado em dvidas e sem um futuro
promissor. Crente de que voc imaginou a cena, pense
em qual seria seu estado emocional. O mais
entusiasmado possvel com a nova possibilidade de
mudana ou desanimado, decepcionado, com vontade de
tomar uma? Com disposio de empreender ou
sentindo-se frustrado pelos erros cometidos? Voc
provavelmente j notou que muitos colegas de trabalho
tambm manifestam uma ganncia pela promessa de
ganho fcil, uma falta de viso de longo prazo e uma
busca imediata por prazeres que, quando no vm, do
ao sujeito uma expresso facial de quem no defeca h
vrios dias. Esta herana cultural, devemos aos
colonizadores portugueses.
Mas o que voc tem a ver com ndios, negros e
portugueses? Ora, estes povos formaram nossa herana
gentica. Hoje j se sabe que as sequncias genticas
contidas no DNA so a nica maneira de transmitir
informaes biolgicas atravs das geraes. De acordo
100

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

com pesquisas no campo da epigentica, conduzidas por


Kerry Ressler, neurobilogo e psiquiatra da Emory
University em Atlanta, na Georgia e publicadas em 1 de
dezembro de 2013, na Revista Nature Neuroscience,
apontam que, lembranas de nossos antepassados,
traumticas ou no, so transferidas atravs de nosso
cdigo gentico, marcando nossas vidas com emoes
vividas pelos nossos ancestrais. Ele comeou a
pesquisar o assunto da herana epigentica aps
trabalhar com pessoas pobres de cidades interioranas,
onde ciclos de dependncia de drogas, doenas
neuropsiquitricas e outros problemas parecem ser
frequentemente recorrentes entre pais e filhos. Segundo
Ressler, existem muitas histrias sugerindo a
transferncia intergeracional de riscos, bem como a
dificuldade de quebrar esse ciclo.
Assim, razovel pensar que a recusa de
assumir a responsabilidade por parte dos brasileiros
tenha razes na submisso ou isolamento indgenas, na
rejeio ou represso do negro ou na frustrao do
portugus. Estes sentimentos so itens de srie do
brasileiro. Se durante a vida o sujeito no recebeu
estmulos o suficiente para ser diferente dos demais, ou
no teve o insight de se fazer por si mesmo, ele
sucumbir ao instinto de esquivar-se, ou seja, fugir da
responsabilidade. Concluso anloga pode ser
encontrada nas palavras do filsofo contemporneo,
Olavo de Carvalho, em seu livro O mnimo que voc
precisa saber para no ser um idiota:
101

Symon Hill

No Brasil, para agravar as coisas, a populao


foi constituda, sobretudo de trs espcies de pessoas:
portugueses que vinham na esperana de enriquecer e no
conseguiam voltar, negros apanhados fora e ndios que
no tinham nada a ver com a histria e de repente se viam
mal integrados numa sociedade que no compreendiam.
fcil perceber da o imediatismo materialista dos
primeiros (o qual, quando frustrado, se transforma em
inveja e azedume que tudo deprecia, e que com tanta
facilidade se disfara em indignao moralista contra a
corrupo e injustias sociais), e mais ainda a total
desorientao educacional do segundo e terceiro grupos,
brutalmente amputados do sentido da vida e por isso
mesmo facilmente inclinados a sentir-se marginalizados
quando j no o so mais. (2013, p. 48).

Como se no bastasse, muitos ainda sofrem por


focar-se demasiado nos erros do passado, que como uma
sombra, acompanham o sujeito mesmo quando o
assunto j fora resolvido. Todos ns temos fracassos na
vida e por no saber como lidar com estas derrotas de
forma adequada, a percepo de que no somos capazes
vai se reafirmando ao longo da vida. Como resultado, a
pessoa deixa de confiar em si mesma. A cada novo
fracasso se refora de modo automtico aquilo que a
pessoa aprendeu anteriormente, atravs do que os
psiclogos chamam de Fenmeno RAM, ou registro
automtico da memria. De acordo com o criador da
Teoria da Psicologia Multifocal, o psiquiatra Augusto
Cury, o Fenmeno RAM funciona da seguinte forma: o
102

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

fracasso lido continuamente causando reaes


emocionais dolorosas e ideias negativas, bloqueando a
capacidade de pensar de forma lgica e criar coisas
novas. A dificuldade em vencer o fracasso leva morte
prematura de um sonho. Diante de um desejo ousado,
como por exemplo, o sonho de ter a casa prpria, a
pessoa que vivenciou muitas derrotas na vida e tem estes
registros gravados e reforados continuamente na
memria, no se permite alimentar o pensamento de
possuir a casa prpria e desiste do sonho sem ao menos
tentar. Muitos desistem por que olham para os erros do
passado, enquanto os sonhos so vises de acertos
futuros. Estes ltimos alimentam a vida e os negcios.
Os primeiros sustentam a psicoadaptao, popularmente
conhecida como conformismo.
Estas amarras psicolgicas fazem com que a
pessoa se esquea de sua inteno inicial no momento
que antecedeu o erro. Mesmo as aes que no foram
to bem sucedidas quanto o esperado, foram tomadas
com o desejo de acertar. Culpar-se por querer acertar
algo contraditrio, no acha? preciso aceitar que
sempre h uma inteno positiva por trs de nossas
aes. O fsico e Prmio Nobel, Ilya Prigogine, provou
que o crebro humano quando confrontado com uma
escolha difcil, sempre busca a melhor soluo para o
momento. Ele se expande para encontrar a melhor sada
para um problema, e uma vez que se expande, jamais
volta ao seu tamanho original. Deste modo, uma vez que
vivemos uma experincia, seja ela positiva ou no,
103

Symon Hill

nunca mais seremos os mesmos, assim como uma ma


que depois de madura nunca mais voltar a ser verde.
Quando enxergamos que mesmo ao errar, estvamos na
realidade tentando acertar e que, mesmo errando
crescemos com isso, passamos a aceitar melhor nossos
fracassos. Eles deixam de ser apenas uma lembrana
ruim e passam a ser uma experincia de aprendizado.
Hoje voc no fica parado quando se lembra de todas as
vezes que caiu enquanto aprendia a andar. Em algum
momento da sua vida voc entendeu que cair fazia parte
do processo. Agora talvez seja o momento de entender
que cair na vida faz parte do aprendizado pessoal.
Deste modo, uma vez que compreendemos as
razes culturais, genticas e psicolgicas que levam o
brasileiro comum a no se comprometer, passamos a
entender um pouco melhor a falta de motivao pessoal
para o trabalho. Nem sempre o problema est no
ambiente, mas quase sempre est no indivduo. Imagine
um carro com motor 1.0. Por mais que ele esteja novo,
com aspecto de 0 km, este carro enfrentar problemas
para subir uma rua ngreme. No entanto, muitos podem
achar que o carro no sobe por causa da inclinao da
rua, tanto que muitos dizem com frequncia que a
subida forte demais, quando na realidade, o motor do
veculo fraco, visto que outros carros sobem aquela
mesma rua com relativa facilidade por terem um motor
mais forte. A mesma coisa acontece com pessoas
desmotivadas. Falta-lhes um motor emocional forte o
bastante para enfrentar e transpor desafios cotidianos.
104

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

No que os problemas sejam grandes demais, mas o


indivduo que est emocionalmente enfraquecido.
Sendo assim, o que a empresa pode fazer para promover
um ambiente favorvel para que os colaboradores se
motivem? Em que a empresa pode colaborar para
fortalecer emocionalmente seus colaboradores?
Como j mencionado, ningum motiva ningum.
Entretanto, a empresa pode e deve criar condies
necessrias motivao pessoal criando um clima em
que as pessoas se sintam motivadas a fazer o necessrio
(Marins, 2007). Desta forma, o papel da empresa na
motivao dos colaboradores pode ser exercido de trs
maneiras: a) por promover o fortalecimento da cultura
empresarial e a manuteno de um clima organizacional
sadio; b) por garantir sua empresabilidade2 e; c) pelo
reconhecimento das pessoas, estabelecendo indicadores
de desempenho visando avaliar a conduta e o esforo
individual. Vejamos como a empresa deve entender
estes papis e desenvolv-los de forma satisfatria.
A cultura empresarial um conjunto de
normas sociais, uma espcie de cdigo de conduta que
rege as pessoas daquela empresa. Para utilizarmos um
termo da antropologia, cultura o conjunto complexo
dos cdigos e padres que regulam a ao humana
2

Neologismo. Termo criado pelo autor em 2011 para definir a capacidade das
empresas de manter em seus quadros de colaboradores pessoas talentosas, graas
criao de uma cultura forte, aes de endomarketing para criao de um clima
organizacional salutar.

105

Symon Hill

individual e coletiva, tal como se desenvolvem em uma


sociedade ou grupo especfico. Refere-se a um sistema
de significados partilhados mantido por seus membros
que distingue a organizao das demais (Becker, 1982).
um trip onde os aspectos visveis, os valores
compartilhados e os pressupostos bsicos colocam de p
a identidade da empresa e do ela, a personalidade do
fundador. Isso tanto verdade que possvel se
reconhecer a personalidade do dono do restaurante pelo
tratamento que se recebe dos garons. H autores que
dizem que a empresa como um todo nada mais que a
linguagem do dono, comunicada nos corredores, sendo
essa linguagem o elemento principal da formao da
cultura organizacional. Quando os valores centrais
definidos pelos fundadores vo se consolidando na
mente dos colaboradores, a cultura passa a ser
dominante, embora exista na maioria das empresas, uma
cultura secundria formada em departamentos
especficos,
muitas
vezes
coordenados
por
colaboradores velhos de casa, que tambm so
responsveis pela criao e difuso da cultura
empresarial, atravs de histrias, manias, rituais,
formalidades, smbolos e padres. Tudo isso compe o
jeito da empresa, sua personalidade. O objetivo da
cultura empresarial justamente esse, diferenciar a
empresa das demais, passar um sentimento de
identidade aos colaboradores (pertena), facilitar o
engajamento com os ideais da organizao, intensificar
a estabilidade do sistema social e guiar as aes dos
106

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

colaboradores. A cultura serve para dizer aos


colaboradores o que a empresa espera deles.
Neste ponto, chegamos ao que a empresa pode
fazer para ajudar o colaborador a motivar-se: ter uma
cultura forte, baseada em valores bem definidos e,
principalmente vividos. O valor deve sair da placa e
gravar-se no corao e na mente de cada colaborador.
Para fortalecer a cultura empresarial primordial que se
viva de acordo com os valores, nos tratos com os
colaboradores, com fornecedores e clientes, pautando as
aes e orientando as decises pelos valores da empresa.
Isso deixa claro que a definio dos valores empresariais
no pode ser feita copiando da internet o que outras
empresas professam. A empresa precisa definir o seu
modo de ser para que estes valores possam ser
traduzidos na conduta diria. Cada um tem o potencial
para ser um heri corporativo, capaz de personificar
determinada virtude que a empresa presa. Ou seja, se um
dos valores empresariais a honestidade, o senhor Joo
da portaria pode ser o exemplo ideal, pois nunca se
atrasa nem perde tempo com coisas desnecessrias, isto
, no rouba o tempo da empresa, ainda mais por ser
horista. Se sustentabilidade um valor, a secretaria que
economiza papel ou recolhe e utiliza novamente o clips
que estava cado, um modelo a ser seguido. Estas
pessoas so e se sentiro responsveis por disseminar a
cultura perante outros colaboradores.
Ao passo que a cultura empresarial define o que
os diretores esperam dos colaboradores, o clima
107

Symon Hill

organizacional a medida de satisfao da outra ponta,


ou seja, dos colaboradores em relao cultura da
empresa (Pasetto, 2012). Lembra-se de que falamos no
incio do captulo que muitos colaboradores tm uma
expectativa exagerada em relao empresa, e que h
tambm por parte da liderana uma expectativa ora no
realizada pelos colaboradores? Esta satisfao pode ser
medida atravs de uma pesquisa de clima
organizacional, que apontar o que na opinio dos
colaboradores, est insatisfatrio no modus operandi da
empresa. Estas variveis podem ser referentes a imagem
da empresa, ao nvel de incentivo comunicao e troca
de informaes, remunerao, ao plano de carreira,
liderana e relacionamento com os pares, treinamento,
qualidade, condies de trabalho e segurana etc. Todos
estes fatores interferem no modo como o sujeito percebe
aquilo que a empresa oferece para que ele encontre seus
motivos para trabalhar com entusiasmo. So elementos
que compe a viso do colaborador em relao a sua
satisfao no cargo, seu nvel de motivao e
produtividade. Explica o absentesmo e aponta solues
nos mtodos de trabalho. Para que o clima
organizacional seja sadio, a empresa precisa cuidar
destes aspectos. Falando sobre como fazer os
colaboradores se apaixonarem pela empresa, o autor
australiano Brian Sher, disse o seguinte:
Se o seu pessoal positivo e se sente feliz em
trabalhar para sua empresa, voc est bem. Ningum
108

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!


repito ningum pode competir com indivduos que
gostam de seu trabalho, tm prazer no contato com os
clientes e realmente se importam com eles. Os
concorrentes no conseguem copiar da noite para o dia
uma cultura to brilhante. (2009, p. 137).

H muitos trabalhos orientadores em relao ao


que a empresa pode fazer para criar um ambiente de
trabalho altamente produtivo e inspirador. Mas um
deles, em especial, pode ser aplicado maioria das
empresas, oferecendo aos gestores diretrizes de ao
muito teis devido a facilidade de seus princpios. Tratase da teoria de motivao-higiene de Frederick
Herzberg. Ele descobriu que h duas linhas de raciocnio
que guiam as aes dos colaboradores: uma para evitar a
dor e outra para promover o prazer. O que esta teoria
defende que os fatores realmente inspiradores so os
motivacionais intangveis intrnsecos ao trabalho.
Em termos mais prticos, h fatores que causam
insatisfao e outros que geram crescimento. So
elementos complementares, no opostos, ou seja, os
fatores de higiene, como ele chamou quelas
necessidades que evitam a insatisfao ocorrem
simultaneamente aos fatores motivacionais, como
definiu para os aspectos que causam prazer ao trabalhar.
Em termos resumidos, os fatores de higiene incluem a
poltica da empresa, a presena de superviso, as
relaes interpessoais, as condies de trabalho, o
status, a segurana e assuntos relacionados ao salrio.

109

Symon Hill

No entanto, engana-se o gestor que acredita que,


ao suprir estas condies bsicas, seus colaboradores
no tm razes para no se motivarem, pois, conforme
dito so bsicas. No passam de obrigaes que a
empresa deve cumprir. Proporcionar superviso e
limites, dar condies de trabalho adequadas,
estabilidade e pagar em dia o mnimo que a empresa
precisa fazer. Como o prprio Herzberg classificou, os
fatores de higiene so elementos de manuteno, sendo
que a falta ou inadequao destes fatores causa
insatisfao, enquanto que a presena destes fatores
apenas mantm os colaboradores razoavelmente
satisfeitos. visto por eles como um direito adquirido,
uma vez implantado. Agora voc entende porque a
pessoa no se motiva nem trabalha mais quando se
oferece mais dinheiro, reduo na jornada de trabalho,
um ambiente confortvel ou benefcios, pois estas coisas
apenas amenizam a insatisfao, no motivam. Como
disse o prprio Frederick Herzberg, uma recompensa
que j foi concedida torna-se um direito.. Por outro
lado, os fatores chamados por Herzberg de motivadores
envolvem a realizao pessoal, o reconhecimento, a
natureza do trabalho, a responsabilidade, o progresso
percebido e o desenvolvimento do indivduo. O grande
trunfo da teoria higiene-motivao est no fato de que
ela comprova que a motivao vem de dentro, no pode
ser imposta do lado de fora por uma organizao ou por
uma frmula mgica (Goleman, 2007). Por isso,
funciona nos casos em que necessrio alinhar os
110

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

objetivos da organizao manifestos em sua cultura com


o clima organizacional que reflete o nvel de satisfao
dos colaboradores.
O segundo componente em que a empresa deve
concentrar seus esforos est na garantia de sua
empresabilidade. Esta uma palavra nova, que se
refere capacidade da empresa de manter gente
competente no seu quadro de colaboradores. comum
vermos narrativas de gestores de RH dizer que
contrataram um profissional excelente, que ficou apenas
uma semana e pediu demisso. Em alguns casos, a culpa
da cultura empresarial doentia. Mas na maioria deles,
o absentesmo de profissionais competentes est
vinculado dificuldade de relacionamento com os pares
(o que ocasiona atrasos frequentes, faltas injustificadas
etc.) e percepo do sujeito quanto ao seu crescimento
dentro da organizao.
Por
exemplo,
uma
pesquisa conduzida pela Fundao Getlio Vargas,
apontou que 67% das causas de rotatividade empresarial
est vinculada falta de habilidade relacional dos
lderes. Ora, o que significa falta de habilidades
relacionais e dificuldade para gesto de conflitos seno
ausncia de treinamento? Uma empresa com
responsabilidade social comea a ser responsvel com
os seus colaboradores. O mercado e as regras mudam
to rapidamente que no h mais como uma empresa
garantir para o indivduo um emprego vitalcio. As
coisas podem mudar a qualquer hora e tornar
dispensvel mesmo um excelente colaborador. Assim,
111

Symon Hill

em um cenrio onde a empresa pode enfrentar


dificuldades e ter que cortar pessoal, trouxice acreditar
que um colaborador ficar na empresa por vinte ou trinta
anos. O que garante que sua empresa estar aberta e
dando lucro daqui trinta anos? No espere manter as
pessoas na sua empresa apenas por pagar em dia. Ainda
mais com membros da Gerao Y.
Isso significa que as empresas tem que se
responsabilizar por garantir o crescimento dos
funcionrios, visto que no pode lhe garantir o emprego.
Aquela histria de que, no vou treinar porque ele pode
ir embora raciocnio de quem age como trouxa, pois,
ao mesmo tempo em que a empresa no tem nenhuma
garantia de que o funcionrio permanecer nela, tambm
no pode garantir que ter condies de permanecer
com ele. Logo, a permanncia de qualquer um na
empresa sempre esteve vinculada vontade do sujeito
de ficar ou no. Deste modo, no trein-lo um tiro no
p. O que prefervel: treinar continuamente um
colaborador que pode sair a qualquer hora ou no treinalo e ficar com um colaborador desqualificado que no
sai nunca, fala mal da empresa, d prejuzo e ainda
arrisca o clima? O funcionrio precisa saber que no
est parado no tempo e sim, em constante movimento
rumo ao desenvolvimento. As coisas mudam e os
interesses das pessoas tambm. Da que treinar,
aperfeioar e especializar as pessoas so fatores
motivacionais importantes e altamente valorizados pelos
colaboradores em qualquer empresa (Marins, 2007).
112

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Qualquer empresa que almeje aumentar sua


empresabilidade (a capacidade de reter talentos), atravs
de programas contnuos de desenvolvimento dos
colaboradores, precisa entender muito bem qual a
viso dos gestores sobre isso antes de elaborar
programas de T&D. Lembrando que entender, no o
mesmo que concordar. E uma das formas de
compreender melhor como pensam os gestores, para s
ento, elaborar medidas para desenvolver as pessoas
atravs das Teorias X e Y de Douglas McGregor, doutor
em psicologia experimental pela Universidade de
Harvard e professor de administrao do Instituto de
Tecnologia de Massachusetts (MIT). Segundo ele, as
crenas dos gestores influencia diretamente o modo
como as empresas so dirigidas partindo do pressuposto
dos gestores sobre o comportamento das pessoas. Se
eles veem os colaboradores como imaturos, conduziro
a empresa com mais rigor, disciplina e controle rgidos.
Se, no entanto, perceberem que os funcionrios esto
avanando maturidade, a tendncia de que exeram
uma gesto mais participativa e que favoream a
harmonizao dos objetivos individuais e empresariais.
Ao primeiro molde, McGregor chamou de Teoria X e,
ao segundo de Teoria Y. So estilos opostos de gesto
que interfere no modo como a empresa trabalha o
desenvolvimento dos colaboradores. Assim, no caso da
empresa gerida pelo modelo X, a superviso firme e
rgida, o incentivo por meio de ameaas de punio e
promessas de recompensa, os controles so autocrticos
113

Symon Hill

e as pessoas so vistas como preguiosas que no


trabalham a menos que sejam obrigadas, sendo que o
homem comum prefere ser dirigido. Por outro lado, as
empresas do tipo Y acreditam mais nas pessoas,
apostam em equipes autodirigidas e valoriza mais a
opinio individual, buscando trabalhar estes objetivos
em paralelo ao que a empresa deseja. H um incentivo
para que as pessoas aprendam na prtica por resolver os
problemas atravs da explorao de possibilidades e do
conhecimento. Talvez o leitor esteja se perguntando
qual o melhor mtodo, o X ou o Y? McGregor faleceu
antes de publicar a chamada Teoria Z, que combinaria
os elementos positivos das duas teorias anteriores,
embora haja o caso de uma fbrica da Procter &
Gamble, na Gergia, onde o prprio McGregor
implantou a Teoria Y por meio do conceito de equipes
autodirigidas, levando a fbrica a ser a terceira mais
lucrativa entre todas da Procter & Gamble, fato mantido
como segredo comercial at meados de 1990 (Goleman,
2007).
Em muitos casos, a empresa pode aumentar sua
empresabilidade por praticar uma remunerao
adequada ao mercado. Quando no houver a
possibilidade de treinar, pode dar mais autonomia de
deciso e compartilhar a gesto e os resultados da
empresa. Pode monitorar o clima e solucionar os
conflitos com rapidez. Todas estas formas so maneiras
de aumentar a capacidade da empresa em reter os
talentos que por ela passarem e manter o capital
114

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

intelectual de qualidade dentro da empresa. As teorias X


e Y nos servem aqui para mostrar que, embora no
possamos motivar realmente as pessoas, as empresas
tm atravs de seu modelo de gesto a responsabilidade
de reconhecer os elementos envolvidos no processo
motivacional, criando a atmosfera, o ambiente e as
condies polticas e de trabalho apropriadas para que a
motivao pessoal seja possvel. Para McGregor, o
compromisso com os objetivos surge da recompensa
associada ao prazer de cumprir uma meta. Portanto,
vejamos o ltimo elemento sob custdia da empresa no
que tange motivao dos colaboradores: a criao de
ferramentas para avaliar o desempenho, a conduta e
reconhecer os esforos dos colaboradores.
O que se nota na maioria das empresas
brasileiras (falando das MPEs) uma falta de estrutura
cultural e de gesto de pessoas. As avaliaes das
pessoas, quando so feitas, acontecem com base na
percepo do lder em relao ao liderado, o que nem
sempre o mais indicado, visto que a percepo humana
falha. Deste modo, a criao e implantao de
instrumentos de avaliao de desempenho de acordo
com os padres empresariais, e no humanos,
fundamental para que o reconhecimento dos
colaboradores seja mais justo. Somente a partir de aes
concretas que se podem reconhecer os talentos, o
esforo individual, a dedicao, o comprometimento de
quem realmente est trabalhando, alm de possibilitar o
treinamento e desenvolvimento contnuos. Obviamente,
115

Symon Hill

para que isso acontea alm de observar de perto o


apego de cada colaborador aos valores da empresa e sua
contribuio para manter o clima organizacional sadio,
deve-se determinar um conjunto de regras simples,
claras e no negociveis que garantam s pessoas
trabalhar focadas na tarefa sem a preocupao de estar
ou no agradando o supervisor imediato. As regras
simples so essenciais para desenvolver na equipe a
inteno do comandante, termo que faz aluso ao
critrio usado para tomar decises difceis em curtos
perodos de tempo (Zook & Allen, 2012).
A inteno do comandante um modelo
adaptado do exrcito, onde as pessoas sabem
exatamente o que, quando e como fazer. Consiste em
um pequeno conjunto de afirmaes simples, que
resume o propsito de uma misso e os princpios-chave
a serem seguidos. uma maneira de coordenar muitos
grupos e funes durante o nebuloso cenrio de um
combate complexo. So afirmaes escritas para pelo
menos dois nveis abaixo do comandante, ou seja,
pessoas que no se reportam diretamente a ele
conseguiro pensar como ele pensaria durante a
batalha e decidir-se como ele decidiria. Comea no
raciocnio bsico de perguntar-se: o que meu
comandante faria nesta situao se estivesse diante dela
agora? e de repetir as afirmaes decoradas e
entendidas previamente para dissipar dvidas. O
estabelecimento destas afirmaes embasa-se nas regras
116

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

simples. Esta a medida mais prtica para criao de


equipes e indivduos autodirigidos. Espero que isso
tenha o deixado curioso. No entanto, tudo comea com a
definio de regras simples, princpios definidos com o
objetivo de orientar as aes dos colaboradores, com
base nos valores culturais da empresa. O segundo passo
colocar isso na mente dos colaboradores. um
trabalho de mdio e longo prazo para empresas j
consolidadas e um norteador fantstico para empresas
em construo. Tenho obtido grande sucesso em ajudar
empresas de todos os nveis atravs de meu programa de
consultoria em cultura empresarial. No apenas meus
clientes tem se beneficiado, mas tambm empresas
internacionais como a Nike. Suas regras simples no
negociveis so conhecidas como As 11 Mximas da
NIKE e podem ser vistas na tabela seguinte.
Tabela 1.1. As 11 Mximas da Nike:
1. Inovar a nossa natureza. Orienta a construo de
produtos e mtodos sempre melhores.
2. Nike empresa. Define os campos de atuao da
empresa e seu posicionamento de mercado.
3. Nike marca. A asa que smbolo da empresa
representa a deusa grega da vitria, o que indica o
foco na liderana global em produtos e atitudes.
4. Simplifique e avance. Define que as aes devem
ser guiadas pela objetividade e velocidade.
5. O consumidor decide. Linha de dilogo com o
mercado sempre aberta e incentivada.

117

Symon Hill
6. Seja uma esponja. Analogia ao esprito de
curiosidade e busca de oportunidades.
7. Evolua imediatamente. Foco na avaliao do que
bom e no movimento contnuo.
8. Faa o certo. Apego verdade e a transparncia
como determinante ao sucesso.
9. Domine os fundamentos. Dedicao prioritria ao
trabalho rduo e diligente.
10. Estamos na ofensiva. Sempre. Determina a
percepo correta do mercado. Postura ativa sempre,
passiva nunca. Na Nike, todos acreditam que no
precisam do que no podem liderar.
11. Lembre-se do homem. O nome Bowerman, que
significa construtor. Refere-se ao esprito do
fundador da empresa que orienta e inspira todas as
mudanas organizacionais.
Fonte: dados da empresa, resumidos a partir da descrio de Chris Zook,
2012, p. 94.

Este entendimento das regras simples no


negociveis deve ser levado para a prtica. Talvez voc
esteja se perguntando como faz-lo em seu negcio.
Uma boa forma de comear por definir os valores da
empresa, conforme vimos anteriormente. Isso o ajudar
a definir a cultura da sua empresa. Depois, estabelea
um plano de treinamento. Apenas estabelea, mas, no o
aplique imediatamente, pois ele deve servir para
inculcar as regras simples, que transformaro os valores
estratgicos da empresa em afirmaes curtas e
memorizveis. Depois treine todos continuamente.
Deste modo, o reconhecimento dos colaboradores, ser
com base naquilo que eles realmente tm feito em prol
118

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

da organizao. Assim, sai de cena a viso humana e


passa a valer a viso empresarial. Uma boa forma de dar
o pontap inicial pode estar na considerao sria da
teoria de Abraham Maslow sobre a hierarquia das
necessidades humanas, conhecida como Pirmide das
Necessidades de Maslow. Muitos a conhecem e julgam
saber aplica-la. No a descreverei em detalhes, pois
neste momento no relevante. Se desejar conhec-la,
pode busca-la no Google que certamente achar
milhares de explicaes. Da a enorme confuso que as
pessoas fazem da teoria, a comear por acreditar que
saber dela o mesmo que vivencia-la. Resumidamente,
Maslow escreveu que quando certas necessidades so
satisfeitas deixam de ser importantes para o sujeito e ele
passa a buscar a satisfao das necessidades de nvel
superior, sendo que as do tipo mais sofisticado so
referentes ao desejo de maximizar nossas habilidades e
talentos o que inclui auto-compreenso, expresso das
prprias ideias ou sentimentos e realizao das prprias
esperanas. Entretanto, o papel da empresa nesta teoria
est vinculado ao ambiente organizacional que
possibilite ao sujeito satisfazer as necessidades
identificadas por Maslow em cada categoria. Falando
sobre isso, Daniel Goleman, no livro organizado por ele
intitulado Os Mestres da Administrao, afirma:
H certas condies que so pr-requisitos
imediatos para satisfazer as necessidades, como liberdade
para falar, liberdade de nos expressarmos de outras
maneiras, liberdade de nos defender, justia,
119

Symon Hill
imparcialidade e honestidade. Qualquer ameaa a estas
liberdades e interpretada como uma ameaa satisfao
das prprias necessidades. (2007, p.3).

Desta maneira, quando a empresa define regras


no negociveis que privam os colaboradores destas
liberdades bsicas, o efeito ser sempre prejudicial ao
clima organizacional e deixar a cultura doente. As
regras simples devem servir de indicadores, ou seja,
precisam traduzir-se em aes concretas, observveis, e
os gestores e supervisores responsveis pela avaliao,
devem ser treinados e qualificados para fazer esta
avaliao de acordo com as regras, no com padres
pessoais.
Quando os gestores entendem e aplicam o que o
leitor acabou de ler, sai de seus ombros um peso ainda
maior, contido na pergunta que fizemos anteriormente
sobre o papel da empresa na motivao dos
colaboradores: Quando a empresa pode dizer
honestamente que fez e est fazendo todo o possvel,
mas o colaborador no corresponde a estes estmulos?.
A resposta a esta pergunta depende se (1) a empresa
possui uma cultura fortalecida, estruturada sobre valores
ticos e estratgicos que vivenciada e percebida por
meio do clima organizacional quando os colaboradores
sentem e expressam orgulho por trabalhar nela, bem
como (2) pelo modo em que a empresa cuida de sua
empresabilidade, ou seja, sua habilidade de manter em
seus quadros colaboradores talentosos, alm de (3)
120

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

possuir um programa de reconhecimento das pessoas


com base em indicadores concretos de ao. Quando a
empresa trabalha nestas trs linhas mestras, pode-se
dizer que h uma responsabilidade social e gesto eficaz
das pessoas. Esta empresa realmente tem feito tudo a
seu alcance para criar um ambiente propcio para que os
colaboradores se motivem. correto concluir que
moda dos fatores higinicos de Herzberg, o ambiente
adequado por si s no motivador, mas sua
inadequao, com certeza desmotivadora. Uma anlise
sincera e respostas francas as perguntas que se seguem,
pode revelar como andam os esforos empresariais em
dar motivos aos colaboradores:

Minha empresa possui uma cultura fortemente


estabelecida, consolidada em valores ticos e
estratgicos que so conhecidos e vividos por todos
os colaboradores, fazendo-os sentir e expressar
orgulho de trabalhar aqui?
Garantimos nossa empresabilidade por manter um
programa contnuo de treinamento, capacitao e
qualificao de nossos colaboradores em todos os
nveis, objetivando reter os talentos, mesmo sabendo
que eles podem ter outros planos pessoais, mas ainda
assim investindo neles para prepara-los caso a corda
arrebente para o nosso lado?
H em minha empresa um cdigo de regras simples,
bem definidas, que traduzem nossos valores para
aes concretas e observveis, e este conjunto de
121

Symon Hill

afirmaes curtas entendido por todos e est


decorado, ou seja, pode ser recitado por qualquer,
servindo de guia para suas aes? Em caso positivo,
este conjunto de regras utilizado para reconhecer
os esforos dos colaboradores srios?
Se as respostas forem positivas para estas trs
perguntas, durma tranquilo. Sua empresa est fazendo o
que pode para que os colaboradores se inspirem. Se no,
voc tambm j sabe por onde comear. No entanto,
entenda que ainda assim, alguns colaboradores podem
continuar enfrentando dificuldades pessoais para se
motivar, mesmo que o ambiente as favoream. O que
fazer quando eles no se motivam j foi considerado em
parte no captulo anterior, sobre o papel do lder como
coach da equipe, aonde vimos que ele deve avaliar a
atitude e a habilidade de cada um para definir as
melhores estratgias de gesto de pessoas em cada caso.
Na sequncia, o leitor entender melhor o que
provavelmente acontece com aqueles que no tm os
prprios motivos e como ajuda-los a se desenvolver
neste sentido.
*****
Recordando que as pessoas no se comprometem
porque se esquivam da responsabilidade ou por se
concentrarem demasiado em erros do passado, muitos
permanecem desmotivados, isto , sem motivos lgicos.
Perdem a capacidade de olhar para o futuro e estabelecer
122

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

objetivos de vida. Deste modo, o que cada um de ns


deve fazer para manter a motivao em base pessoal?
Isso relevante porque a falta de motivao pessoal se
deve na realidade, falta de objetivos pessoais e de
autorresponsabilidade. Note, por exemplo, o que
acontece quando a pessoa coloca na cabea que vai se
casar. Uma vez que o sujeito se encasquetou com a
ideia, ele faz o que for preciso, espera o tempo que for,
entra em dvidas e enrola a unha, mesmo sendo
orientado de que casamento envolve o sacrifcio da vida
de solteiro, para que a unio d certo pelo menos por um
tempo. A motivao de enfrentar os desafios, veio do
objetivo previamente definido de formar uma famlia
com aquela pessoa. As aes do sujeito ganham uma
objetividade muito forte. Cito este exemplo apenas para
elucidar a fora impulsionadora de um objetivo.
Ao longo da Histria, os objetivos ousados de
alguns homens promoveram grandes vises de futuro e
fizeram com que obras grandiosas se concretizassem.
Pedro, o Grande, teve o sonho de modernizar a Rssia.
No caminho para a realizao deste objetivo construiu
So Petersburgo, o que na poca parecia um plano
impossvel devido ao pntano sob o qual ela teria que
ser levantada. Para todos era um objetivo impossvel,
menos para ele. Sua viso clara e objetiva do que queria
o fez avanar cada vez mais, e fundar com segurana a
cidade que se tornaria a capital do seu imprio. O
objetivo de morar em segurana fez com que Shi Huang
Di vislumbrasse a construo de uma barreira que
123

Symon Hill

impedisse seus inimigos de surpreend-lo. Na busca por


este objetivo levantou-se a Muralha da China. O
objetivo de ouvir o que os especialistas afirmavam ser
impossvel, impulsionou o inventor italiano Guglielmo
Marconi, a criar uma mquina capaz de emitir e receber
sinais pr-combinados atravs de um aparelho sem fio,
para o outro lado do Atlntico Norte. Aps conseguir o
impossvel do ponto de vista dos outros, Marconi
realizou seu objetivo e criou o rdio.
O que estes homens tinham em comum? Um
objetivo claro, bem definido. Um forte e ousado desejo
de fazer algo realmente grande. este objetivo, que
muitos chamam de sonho que leva uma pessoa a se
comprometer ao ponto de correr riscos e assumir
grandes desafios. O objetivo dar o norte para que a
pessoa conduza sua vida, seu trabalho, seus estudos com
determinao. Por isso as causas anteriormente
discutidas so to fortes. Elas minam a capacidade do
sujeito de sonhar, de criar objetivos de futuro. Como
disse o dr. Augusto Cury, os sonhos trazem sade para
emoo, equipam o frgil para ser autor da sua histria,
renovam as foras do ansioso, animam os deprimidos,
transformam os inseguros em seres humanos de raro
valor. Os sonhos fazem os tmidos terem golpes de
ousadia e os derrotados serem construtores de
oportunidades.
No entanto, talvez voc conhea pessoas que
sabem o que quer, mas ainda assim patinam na vida. Por
qu? Porque apenas ter um objetivo bem definido,
124

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

representa um tero do necessrio para alcana-lo. Alm


do objetivo pessoal claro e bem definido, preciso
estabelecer metas especficas e concentrar-se nos seus
pontos fortes para realiza-las e como consequncia,
alcanar seu objetivo. Apenas o objetivo no muda nada
na realidade do indivduo. Portanto, o mtodo para
motivar-se pode ser condensado em uma frase: o sujeito
precisa encontrar um objetivo pessoal claro e bem
definido, traduzido em metas especficas que levem em
conta seus pontos fortes. Vamos falar um pouco mais
sobre cada um destes trs aspectos na sequncia.
Certa vez, fui convidado para fazer a palestra de
abertura em uma das reunies da multinacional M&G
Fibras Brasil S/A. Na ocasio, o CEO da empresa no
Brasil estava presente, como tambm o representante
italiano. A palestra foi sobre como vencer o desafio de
liderar equipes de alto-desempenho. Aps a palestra,
enquanto estvamos no coffe-break, a responsvel pela
organizao do evento se aproximou de mim, me
parabenizou pela palestra e fez uma pergunta indita at
ento. Ela disse: Symon, porque voc escolheu fazer
palestras? Por que no outra coisa? Disse em resposta:
Atravs das palestras consigo transmitir informaes
para as pessoas, que as ajudaro a tomar suas prprias
decises. Quando a prpria pessoa toma uma deciso,
ela se empenha muito mais do quando recebe uma
ordem. O que percebo que quando a pessoa tem a
informao adequada ela se sente mais segura para
decidir-se. Este pensamento combina com as teorias de
125

Symon Hill

Herzberg, McGregor e Maslow, e explica tambm meu


conceito de que as pessoas s se interessam por seus
prprios motivos. Apenas as prprias razes so capazes
de fazer com que as pessoas se motivem e
comprometam-se.
Descrevi este fato porque encontrar objetivos de
carreira diferente de encontrar sua vocao, o objetivo
de sua vida. Sempre vi minhas palestras como uma
oportunidade de cumprir meu objetivo de vida. Os
objetivos pessoais so etapas secundrias que deveriam
levar realizao de seu objetivo de vida maior. Deste
modo, creio ser mais interessante, definir primeiramente
o que voc veio fazer no mundo para depois alinhar seus
objetivos secundrios de acordo com aquilo que lhe d
sentido. Como fazer isso, como encontrar seu objetivo
maior?
Uma das formas atravs da logoterapia, em que
o terapeuta especialista nesta linha de tratamento o
ajudar a responder a seguinte pergunta: Que que
devo fazer e que no pode ser feito por ningum a no
ser eu mesmo?. Outra forma, que embora mais
acessvel e prtica, tem se mostrado a mais difcil,
perguntar a si mesmo, trs vezes por noite, durante 21
dias seguidos qual o seu objetivo de vida. No se trata
de simpatia nem mania, mas de uma tcnica de
programao neurolingustica, que o colocar diante de
seus prprios motivos, alm de acender a sua
criatividade e mudar o rumo da sua vida, ou lhe dar
motivos para continuar o seu caminho, estando em paz
126

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

consigo mesmo. O meu objetivo de vida levar


informao para as pessoas de forma clara e instrutiva
com amor e sabedoria. Com base neste norte, procuro
me comunicar com clareza e de forma edificante,
levando em considerao a pessoa que est diante de
mim, sempre buscando o lado prtico da informao em
cada assunto que pesquiso, tornando simples, conceitos
complexos. Isso superior a fazer palestras. Mais
abrangente que escrever livros. Mais motivador do que
ministrar uma aula. Maior que conduzir workshops.
Mais desafiador que prestar consultoria em cultura
empresarial, mais inspirador do que despertar o
potencial comunicativo dos meus coachees. Tudo isso,
so etapas que me levam a realizar meu objetivo maior.
Por isso o incentivo a todas as noites, pelos prximos 21
dias, assim que deitar na cama para dormir, porm antes
de pegar no sono, pergunte-se: Qual o meu objetivo
de vida?. Voc se surpreender com a resposta que
surgir em sua mente. Sabe porque? Porque ser a sua
resposta. No a dos seus pais, nem do seu cnjuge, nem
do vizinho. Voc ter contato com o seu motivo maior
aquilo que diferencia suas funes das de um cano
hidrulico.
Identificar um objetivo pessoal fundamental,
pois far com que o sujeito se motive com base nas
prprias razes, seus motivos racionais de ordem lgica
que justifiquem se dedicar para alcana-la. Esta
diferenciao entre seu objetivo de vida (sua vocao) e
seus objetivos secundrios importante ficar bem clara
127

Symon Hill

porque para alcanar seus objetivos secundrios voc


ter que estabelecer metas, o que muitas vezes envolver
outras pessoas, enquanto a realizao de sua vocao
depende apenas dos seus esforos, embora os benefcios
alcancem outros. Deste modo, a partir de agora, quando
me referir a objetivos estarei falando dos secundrios,
aqueles que alcanados o aproximaro sempre mais de
seu objetivo maior.
A definio de um objetivo, como vimos,
comea com a identificao de seu desejo mais ousado,
embora alguns o chamem de sonho. O sentido de sonho
ainda muito abstrato para o homem comum, e
transmite a ideia de algo vago, irresponsvel,
inatingvel. Por outro lado, um desejo ousado pode ser
alcanado atravs de objetivos secundrios. Para definilos, voc precisa relembrar do que almejava ter e
conseguiu; daquilo que no queria e conseguiu; das
muitas coisas que queria e no conseguiu e; por ltimo
das coisas que no queria e no conseguiu. Escolher
objetivos de futuro pelos quais se empenhar s ser
possvel se voc souber quais foram os desejos
realizados e os que no se realizaram, bem como os
imprevistos que aconteceram em sua vida e que voc
teve que aprender a lidar e aproveitar o melhor deles. S
zerando a conta com o passado possvel olhar para o
futuro sem peso no p. Somente assim, voc poder se
dirigir velozmente na direo de suas metas, o prximo
elemento que o far agir na direo de seus objetivos.

128

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Estabelecer metas especficas que traduzam as


aes a serem tomadas para alcanar seus objetivos
(secundrios) um pilar importantssimo na motivao.
o que faz a diferena entre conseguir o que se quer ou
ficar chupando dedo. Um exemplo pessoal pode
esclarecer este ponto.
Eu havia acabado de assistir ao documentrio
The Secret, que falava da Lei da Atrao. Naquela
mesma semana, a associao comercial de minha cidade
iria sortear um carro 0 km. No tive dvida, segui as
orientaes risca: peguei uma foto do carro, fiz uma
montagem com minha foto junto dele e espalhei pela
casa. Coloquei at no teto, sob a minha cama (para
dormir e acordar com a imagem do meu carro novo na
mente). Trs vezes por dia imaginava meu carro novo
e sentia o volante nas mos. O que voc acha que
aconteceu?
Continuei andando a p por mais dois anos. Foi
nessa poca que descobri que as receitas dos livros de
autoajuda so verdadeiras tcnicas algodo doce. No
importa o quanto voc coma, adoa a boca, mas o
estmago continua vazio. Quando voc aplica uma
tcnica da autoajuda e no d certo, a culpa sempre
sua. Se der certo, a por conta do conselho... E, para os
segredistas de planto vale dizer que sim, eu preenchi
muitos cupons para o sorteio do bendito carro. Quando
se entende o processo de elaborao de metas e as aes
necessrias para que elas se concretizem, voc descobre
que preciso mais do que conselhos do tipo voc
129

Symon Hill

capaz! ou acredite em voc e sente-se no sof


enquanto Infinito traz o seu pedido.... Para alcanar sua
viso de futuro preciso ao. necessrio definir o
que precisa ser feito, levantar cedo e trabalhar duro na
busca pelo objetivo.
Depois disso criei um modelo de trs partes para
a construo de uma meta. Certifiquei-me de que
funciona, pois testei este modelo com minhas prprias
metas pessoais e profissionais e nos meus cursos com
diversos colaboradores e empresrios antes de divulgalo. Trata-se de trs fundamentos para que a meta seja
um elemento motivador e no inibidor na sua trajetria
pela busca de seus objetivos com vias de conquista-los.
So trs princpios que se levados em conta podero
torna-lo mais eficaz durante a execuo de seus planos.
Lamento informa-lo que estes princpios no substituem
o trabalho. Pelo contrrio, o aumentam. A vantagem em
utiliza-los, que estes fundamentos direcionam seus
esforos para aquilo que voc quer. Chamei o modelo de
Metas 3D.
O primeiro fundamento da meta que ela deve
ser dinmica. Deve impulsion-lo, coloca-lo em
movimento para fazer com que voc melhore de vida.
Se voc tem carteira de habilitao sabe que
impossvel fazer uma curva com o carro parado.
preciso estar em movimento. Esta a grande vantagem
da meta. Fazer com que voc se mexa em direo a
alguma coisa. No caminho, acontece o que a Fsica
chama de precesso. Se voc perguntasse para uma
130

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

abelha o que ela faz, ela responderia que seu trabalho


produzir mel. No entanto, quando ela vai buscar o plen
para fabricar o mel, o deixa cair no caminho de volta e
isso poliniza outras plantas. Isso permite a vida vegetal
na Terra. O ser humano consegue viver sem o mel, mas
no sem a vegetao. Por isso, a polinizao mais
importante que o mel. Este um exemplo de precesso,
isto , quando um corpo em movimento interfere em
outro corpo em movimento num ngulo de 90 graus,
gerando um resultado mais importante para todos. Mas,
para que isso acontea o movimento condio sine qua
non. Assim, na busca pela meta voc se movimenta em
direo ao seu objetivo de longo prazo e com isso,
possibilita que outras coisas aconteam para favorec-lo
na concretizao dela. Pense por exemplo nas trs coisas
mais importantes que aconteceram na sua vida. Pelo
menos duas delas aconteceram sem que voc esperasse
por elas. Voc foi fazer uma coisa e, no caminho, outra
mais importante aconteceu e mudou a sua vida para
melhor. Estas coisas no teriam acontecido se voc
estivesse parado dentro de casa apenas pensando na
meta.
Conta-se que certa vez, o mestre e o discpulo
estavam pescando no leito do rio em um pequeno barco.
Num dado momento, o discpulo se vira para o mestre e
diz: Mestre, de todas as maravilhas da criao, a nica
coisa que no entendo por que foi criada o horizonte.
No consigo ver qual sua finalidade. Quanto mais remo
e me aproximo dele, mais distante de mim ele fica.
131

Symon Hill

Estou sempre me movimentando em direo a ele.


Calmamente, enquanto tirava o peixe da gua, o mestre
olha para o discpulo e responde: Esta a finalidade do
horizonte. Faz-lo mexer-se em direo a alguma
coisa!. Assim como o horizonte a meta deve existir
para faz-lo se mexer em alguma direo
A meta tambm precisa ser descritiva.
Descrever de forma especfica o que se quer alcanar,
como pretende fazer, o que est disposto a perder, como
lidar com os imprevistos e quando comear, porque
importante, como o aproxima dos objetivos secundrios,
de que forma se ligam ao seu objetivo maior, enfim,
descreva em um papel o que pretende fazer para que o
objetivo seja alcanado. Enquanto seus objetivos esto
apenas na mente, eles no se transferiram para o mundo
real. Ao colocar sua meta no papel elas j comeam a se
tornar materiais. Tudo aquilo que importante vai para
o papel. Sua carteira de motorista, sua certido de
nascimento, a escritura da sua casa, enfim, coisas
importantes so colocadas no papel. E o que voc far
da sua vida, est no papel? Se no est porque no
to importante para voc. Escrever o que voc pretende
fazer, quais os passos necessrios, os possveis cenrios
e contingncias, faz com que sua meta comece a se
tornar real. Seus sonhos saem de dentro da sua cabea e
vo para a palma da mo. Comeam a se tornar
tangveis. Um estudo feito com todos os formandos na
Universidade de Harvard em 1953, contava com uma
pergunta sobre o que eles fariam depois de sair da
132

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

faculdade. Um pequeno nmero deles sabia o que


queriam fazer. Outra pergunta queria saber se eles
tinham colocado isso por escrito. Apenas trs por cento
responderam que tinham anotado por escrito o que
queriam alcanar aps sarem da faculdade. Vinte anos
depois, os pesquisadores entrevistaram novamente estes
formandos. O que os trs por cento que tinham metas
descritivas haviam acumulado era mais em sentido
financeiro do que os outros 97 por cento juntos. Alm de
serem tambm mais saudveis, felizes, terem mais
amigos e viverem bem em famlia.
Por ltimo, a meta tem que ser datada. A mente
humana s trabalha com dados especficos. Se ao chegar
a sua casa, voc percebe que o refrigerador est
descongelando, voc ajusta a temperatura interna dele
atravs do termostato. No entanto, a temperatura mais
ou menos no existe no termostato. Isso acontece
porque a especificidade uma das leis da ciberntica, a
disciplina que trabalha com sistemas autnomos,
colocando inteligncia em mquinas. Assim como o
termostato, a mente humana tambm funciona atravs
de informaes especficas. No adianta dizer que um
dia voc concluir a faculdade por que um dia no
existe no calendrio. Por outro lado, quando voc
estabelece uma data para que a meta se concretize, seu
crebro trabalha para alcanar este objetivo dentro do
prazo.
Veja o caso de um dos meus clientes, Andr. Ele
tinha mais de 12 anos de experincia no comrcio de
133

Symon Hill

produtos para pet-shop. Depois de avaliar suas


prioridades, resolveu desfazer a sociedade e montar sua
prpria empresa. No entanto, aps quatro meses
estudando o ponto comercial e o pblico que pretendia
atender, ele ainda no havia definido uma data para abrir
sua loja. Contratou funcionrios, montou o estoque,
ampliou as instalaes para o piso superior, mas nada de
abrir a loja. Foi quando ele entrou em contato comigo
para ministrar um treinamento para sua equipe. Em uma
de nossas reunies, ele me confessou que estava
enfrentando uma dificuldade em relao a abrir a loja.
Mesmo com tudo pronto, ele ainda no se sentia seguro
para abrir as portas e comear a lucrar com seu
empreendimento. Ao conversar com ele, percebi que
aquela loja era o seu objetivo. Ele havia dedicado muito
tempo, energia e recursos para que ela chegasse onde
estava, mas ele estava se sentido frustrado por no
consegui-la abrir logo. O que havia faltado? Ele estava
sem uma meta. Lembro-me que disse a ele: Andr,
estou vendo que isso realmente importante para voc.
Acredito que est na hora de estabelecer uma meta que
direcione seus esforos e tenha um prazo para
acontecer. A data que ele definiu foi uma quinta feira,
dia 12 de janeiro de 2012, s 10h00. Se desejar saber o
que aconteceu depois dessa nossa conversa, acesse meu
site e v at o menu depoimentos. O exemplo do Andr
apenas um dos muitos casos em que pude ajudar
pessoas a alcanar seus objetivos e realizar seus sonhos
de vida atravs de metas bem definidas e com data para
134

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

acontecer. O mrito de suas conquistas ser sempre seu.


Este modelo de meta 3d apenas uma forma de
direcionar seus esforos e facilitar o raciocnio objetivo
As metas so um excelente fator de motivao
porque aumentam o nmero de suas realizaes
pessoais. Alcanar suas metas realimenta o processo
ciberntico e coloca o crebro em sintonia com o que
precisa ser feito. Deste modo, voc para de se enganar.
As metas nos ajudam a manter em vista o objetivo e nos
ajudam a ter a sensao de crescimento que precisamos
para continuar avanando. Pense em uma coisa que voc
queria muito e conseguiu. Como voc se sentiu no dia
em que realizou este desejo? Lembre-se do seu estado
de esprito, de seu entusiasmo. Isso relevante porque
nossa motivao est associada s nossas realizaes. E
o que garante um maior nmero de realizaes? As
metas alcanadas. Quanto mais voc estabelecer metas e
alcan-las, mais motivado voc se sentir. claro que a
ecologia da meta tambm influencia muito na sua
motivao. Ecologia aqui no tem nada a ver com a
causa ambiental, e sim com a relao da meta
estabelecida com todos os outros aspectos da sua vida.
Por exemplo, uma meta profissional deve estar em
harmonia com a vida familiar, com a vida financeira,
com a vida educacional e assim por diante. Focar apenas
em um aspecto da vida o mesmo que ir a uma
academia e treinar apenas um lado do corpo. O resultado
uma hipertrofia. Portanto, ao definir uma meta,
lembre-se de levar em considerao todos os aspectos
135

Symon Hill

importantes de sua vida e estabelea as prioridades com


base nos valores corretos, pois tudo na vida tem o seu
preo. Quem deseja alcanar algo ter que dispor de
algo. Um mestrado exige muito tempo que poderia ser
gasto com a famlia. Um novo carro pode exigir horas
extras que comprometeriam momentos de lazer. Assim
como o pavo que, abre a cauda para cortejar a fmea e
depois fica carregando a cauda por um ano, voc
tambm ter que carregar a cauda, ou seja, pagar o
preo da meta.
O modo como voc encara suas metas tambm
tem um impacto direto em sua motivao. Voc pode
ver sua meta de duas formas: como uma possibilidade
ou como uma expectativa. Se voc v a meta como
possibilidade e ela acontece, isso aumenta sua
autoconfiana e o mantm avanando. Caso ela no
acontea, ainda assim voc se sente motivado. Por qu?
Por que ela continua sendo uma possibilidade. No
aconteceu no prazo, mas continua sendo possvel
alcana-la. No entanto, se voc v sua meta como uma
expectativa e ela acontece, voc fica iludido. Como
assim iludido? Ela aconteceu! Mesmo que tenha
acontecido foi por acaso. Voc no sabe a causa e por
isso no conseguir reproduzir o efeito posteriormente.
Por outro lado, quando voc olha para sua meta como
uma expectativa, e ela no acontece voc fica frustrado.
Voc esperava tanto e acabou morrendo na beira da
praia. E a pior coisa para qualquer pessoa ficar iludido
ou frustrado. Sua motivao para buscar o objetivo vai
136

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

embora e isso pode comprometer toda a realizao do


seu objetivo maior. Como disse o proverbista: A
expectativa adiada faz o corao ficar doente. O ponto
que enxergar a meta como uma possibilidade, o faz
permanecer em movimento e alimenta sua esperana de
que ir realizar seu sonho, seu objetivo. Isso sim muito
inspirador. Desta forma, tenha diante de voc muitas
possibilidades e quase nenhuma expectativa em relao
a suas metas. Uma das maneiras de fazer isso por
defini-las considerando seus pontos fortes.
Concentrar-se nos seus pontos fortes ajuda
muito a aumentar sua confiana. Corra de conselhos que
dizem que voc deve se focar nas suas fraquezas. A
causa muito simples: voc j reparou que quando troca
de carro e comea a andar em seu carro novo sua
ateno est voltada para ver carros com o mesmo
modelo que o seu? J reparou que a mulher grvida
comea a ver grvida em todo lugar? Por qu? Por que
sua energia fsica e mental vai para o foco de sua
ateno. Quanto mais voc se concentra naquilo que
importante para voc, suas chances de enxergar isso
aumentam vertiginosamente.
Imagine o que teria acontecido se Ayrton Senna
fosse apaixonado por basquete. Ou se Oscar Schimdt
fosse apaixonado por automobilismo. O que seria deles?
Mesmo que se esforasse muito, Senna no seria
tricampeo de basquete. Faltava-lhe estrutura fsica para
isso: ele no tinha altura o suficiente. Ele at poderia ter
continuado apaixonado pelo basquete, mas se tivesse
137

Symon Hill

escolhido viver da pratica deste esporte, no teria


conseguido se realizar. E o Oscar? Mesmo apaixonado
pelas pistas, como seria um piloto campeo da Frmula
Um, se ele no cabe no cockpit? Entretanto, os dois
tinham o objetivo de serem grandes atletas. E se
comprometeram com isso. Do mesmo modo, todo
profissional deve alimentar um objetivo e fazer o que for
preciso para realiza-lo, o que muitas vezes envolve se
comprometer a fazer o necessrio deixando de lado o
orgulho ou preferncias pessoais.
Isso nos mostra que nem sempre o que gostamos
de fazer o que nos tornar bem-sucedidos. Nossas
paixes nem sempre nos daro lucro para sobreviver.
Van Gogh era apaixonado pela Pintura, mas vendeu
apenas um quadro em toda sua vida e morreu na misria.
Alimentar a esperana de conseguir sucesso quando no
h elementos reais que a apoiem, agir como trouxa.
basear-se em uma iluso. E quando voc se ilude, a
consequncia natural se desiludir.
Quando o Ronaldinho Fenmeno tinha 17 anos e
jogava no Cruzeiro, era magrelo, dentuo e um pouco
desajeitado. No sabia se expressar direito e era tmido
demais para dar entrevistas. O que seria dele se tivesse
se concentrado nestes pontos fracos? Por outro lado, ele
manteve sua ateno naquilo em que ele tinha de bom: a
habilidade de dominar a bola e arrancar com ela at a
pequena rea deixando os zagueiros para trs e o
goleiro sem chance de defesa. Boom! Um gol atrs do
outro e sua carreira deslanchou. O sonho do Ronaldo, de
138

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

ser um grande jogador de futebol o levou a ser o melhor


do mundo e o maior artilheiro da histria das Copas.
Jogou nos melhores times da Europa, casou-se com
lindas mulheres, ganhou fortuna e a sim, arrumou os
dentes, aprendeu a falar em pblico, fala vrios idiomas
e hoje, aposentado com patrocnios vitalcios um
grande empresrio dos esportes. Ele decidiu construir
sua carreira com base nos seus pontos fortes. Assim,
suas fraquezas se tornaram insignificantes. Voc pode
fazer o mesmo se focar suas qualidades.
Outro exemplo nacional o da dupla Zeze di
Camargo e Luciano. Se voc j assistiu ao filme Os
dois filhos de Francisco, que conta a histria dos dois
irmos que formam a dupla pde perceber que o Zez
tinha o objetivo de fazer sucesso e levar sua msica para
todo o Brasil. Mas ele estava no interior de Gois (longe
dos grandes centros comerciais como So Paulo e Rio),
faltavam recursos financeiros e a lembrana da perda do
irmo na infncia o incomodava e impedia de formar
uma nova dupla. Ele havia se casado recentemente e
tinha que contar com a renda da mulher. Estes motivos
abalaram sua autoconfiana. Mas ele deixou de trabalhar
por causa disso? Muito pelo contrrio. Ele permaneceu
trabalhando e escrevendo suas canes. Suas
composies fizeram sucesso nas vozes de outros
cantores at que um dia, por um esforo secreto do pai
deles, sua msica teve destaque nas rdios e as coisas
melhoram. Ele poderia ter se conformado com as vrias
tentativas seguidas de fracasso. Mas o trabalho srio
139

Symon Hill

orientado pelo objetivo de um futuro melhor tornou seu


trabalho incrvel e lhe deu um foco inabalvel. Por fazer
dos pontos fortes o seu div, a dupla Zez di Camargo &
Luciano alcanou o xito em escala global. Quando
voc tem foco em suas qualidades a vontade de alcanar
o objetivo aumenta e o torna comprometido com o seu
trabalho atual.
Recapitulando o que vimos at aqui, no basta
apenas ter um objetivo pessoal claro e bem definido se
ele no estiver em harmonia com sua vocao, seu
objetivo de vida. O indivduo pode at se motivar, mas,
sempre estar faltando alguma coisa que ele no sabe o
que . Por outro lado, h pessoas que passam a vida toda
estando motivadas por objetivos pessoais secundrios
sem ao menos imaginar que todos podem viver de
acordo com um sentido maior que lhes d
contentamento e alegria genunos. Assim, uma vez que
os objetivos pessoais claros e bem definidos forem
estabelecidos, eles devem ser traduzidos em metas
especficas que definam aes estimulantes e concretas,
bem descritas e com data para acontecer, sendo sempre
encarada como uma possibilidade ecologicamente
correta, nunca como uma expectativa. Um modo de
fazer isso por levar em conta seus pontos fortes na
hora de definir o que quer alcanar e como pretende
faz-lo. Seguir estes passos e lograr xito, porm, s
ser possvel para quem aprender os segredos da
autorresponsabilidade nosso prximo assunto.
140

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Uma vez que o individuo compreendeu quais so


seus motivos e estabeleceu planos tangveis e realistas
para alcana-los, pouco adiantar coloca-los na gaveta.
Ele precisa assumir o comando do prprio navio para
concretiza-lo. Esta ao, que chamei aqui de
autorresponsabilidade, a capacidade de: a) assumir
seus resultados, sendo eles positivos ou negativos; b) ter
e expressar f em si mesmo; c) persistir na busca pelos
resultados esperados; d) buscar autonomia e; e) no se
abalar com opinies contrrias. Parece difcil, mas
ningum disse que seria fcil. Viver para profissionais,
no
para
amadores.
Ao
desenvolver
a
autorresponsabilidade voc est se profissionalizando na
arte de viver. Assim como os ingredientes de um bolo,
sozinhos, no formam o bolo, preciso que estejam
combinados entre si na medida certa, apenas assumir
seus resultados no o torna autorresponsvel, mas
consciente. Ter e expressar confiana em si mesmo o
torna convicto, apenas. Ser somente persistente , em
muitos casos, o caminho para ser teimoso. Buscar
autonomia o far destacar-se, assim como no se abalar
com a opinio alheia o colocar em uma posio mais
segura. Vejamos, portanto, de que modo podemos
aplicar estes princpios e como combin-los.
Para que o conceito assumir seus resultados
fique claro, lembre-se de Francesco Schettino, capito
do cruzeiro martimo Costa Concordia, que naufragou
junto ilha italiana de Giglio, na noite do dia 13 de
janeiro de 2012. Aps uma manobra imprudente,
141

Symon Hill

desconsiderando as regras de navegao ele literalmente


pulou fura do barco deixando a tripulao e os
passageiros para trs, e posteriormente, desacatou as
ordens claras da Guarda Costeira para que voltasse
bordo. Acusado de ser o responsvel pelas 30 vtimas
fatais do naufrgio, ele se disse vtima do sistema,
alegando inocncia por que no teve a inteno de
afundar o navio. Durante o julgamento, a justia italiana
afirmou que ele no estava apto para controlar
situaes de crise e garantir a integridade das pessoas
sob seu comando. O paralelo que fao aqui o
seguinte: seu trabalho tem e sempre ter um impacto na
equipe. claro que se voc deixar de fazer a sua parte,
pode no matar 30 pessoas, mas, com certeza pode
afetar o desempenho deles. Em uma equipe, cada um
ter que arcar com as responsabilidades que seu trabalho
traz. E se der errado, a ltima coisa que voc pode
cogitar arrumar desculpas e alegar ser vtima do
sistema. Uma pessoa autorresponsvel assume seus
resultados, sejam eles positivos ou no. Um mtodo para
assumir seus resultados estar atento ao que acontece a
sua volta. Ainda nos valendo do exemplo de Schettino,
no momento do impacto, ele estava cuidando de
interesses pessoais. Talvez se estivesse atento ao que
realmente precisava fazer a tragdia poderia ter sido
evitada. Em sua vida acontece a mesma coisa: quando
voc perde a concentrao no que precisa ser feito, seus
planos afundam. E a tendncia natural culpar os
outros. Como assim natural? Ado culpou a Deus por ter
142

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

lhe dado Eva como esposa. Eva culpou a serpente por


ter comido o fruto. O gnero humano tende a jogar a
responsabilidade para os outros. No comum assumir a
responsabilidade pelas suas aes quando elas no
produzem resultados positivos. Mesmo assim, quando
voc assume a responsabilidade pela sua vida e pelos
seus atos, voc se encarregar de fazer as coisas
acontecerem ao invs de deixar por conta dos outros.
Esta mentalidade favorece a autoestima, o respeito
prprio e o poder de determinar o caminho a seguir
(Sher, 2009).
Outro aspecto da postura autorresponsvel
envolve ter e expressar f em si mesmo. Isso envolve ser
confiante at mesmo em cenrios difceis. No se trata
apenas de se fiel s prprias ideias e habilidades, mas,
de expressa-las para que os demais tambm passem a
acreditar nelas. s vezes me pergunto por que certas
pessoas se tornam cones em seus seguimentos.
Transformam-se em verdadeiros mitos com sua atuao.
No final da dcada de 80, o piloto de Frmula 1, Ayrton
Senna da Silva, se tornou um heri brasileiro, porque
seu pice ocorreu durante um tempo em que o Brasil se
via sem esperana, mergulhado em dificuldades
financeiras e sem perspectiva. Quando se via um atleta
que levava o nome de seu pas para o primeiro lugar no
pdio, bvio que isso mexia com a autoestima de
muitos brasileiros que esperavam ver novamente um
cone como Pel. As pessoas sempre buscam algum por

143

Symon Hill

quem torcer. No entanto, o mais curioso nesta histria


que Senna torcia por ele mesmo.
No Grande Prmio de Mnaco de 1984, Ayrton
Senna no era to popular quanto poca de seu
falecimento, dez anos depois. Naquele ano, ele largou da
13 posio e fez ultrapassagens fantsticas, at chegar
atrs do primeiro colocado, um piloto francs chamado
Alain Prost. Era s uma questo de tempo para que ele o
deixasse para trs tambm. Mas, com as fortes chuvas, a
corrida de 76 voltas foi encerrada na 31. Assim, Senna
ficou com o segundo lugar. Aps o fim da corrida, um
reprter o entrevistou e perguntou sua opinio sobre a
corrida. Ele disse:
- Foi a primeira vez que usamos pneus iguais
aos dos outros. Eu larguei mal, fiquei atrs de uma nuvem
de fumaa o tempo todo e no consegui ver nada na minha
frente. Foi uma corrida difcil, mas Deus ajudou e os
brasileiros fizeram bastante fora!

Note a autoconfiana expressa na resposta


dele.Ele poderia alegar que a chuva o atrapalhou. Que
Prost era melhor e corria mais rpido. Que o pneu no
era o certo. Que os engenheiros o perseguiam. Que ele
tentou, mas no teve jeito. Mas, no foi o que ele fez.
Ao invs de procurar desculpas, ele assumiu que no
conseguiu. Ele falou da derrota na primeira pessoa. O
ponto alto que ele no perdeu a esperana de novas
vitrias e expressou isso.

144

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Vejamos outro caso do automobilismo ocorrido


na etapa da ustria, em 2002. Durante a ltima volta do
GP, Rubens Barrichello, at ento em primeiro lugar,
deu passagem para seu companheiro de equipe,
Michael Schumacher, em uma corrida que no
significaria nada para o alemo em relao ao ttulo
mundial. Ele poderia ter permanecido na frente que no
teria comprometido os resultados da equipe.
Infelizmente, no foi o que aconteceu. Rubinho que
correu na Frmula 1 por dezesseis anos sem consagrarse campeo mundial como piloto, cedeu a vitria sem
explicaes lgicas para tal ato. Anos depois, em
entrevista reprter Patrcia Poeta, Rubinho explica
como era o seu relacionamento com a equipe Ferrari, em
especial, naquela situao:
- Sempre almejei a igualdade dentro do carro e
quem for melhor ganha. Na minha opinio no preciso
ter uma coisinha a mais para vencer, porque no tinha
dvida de que o Schumacher era mais rpido do que eu,
mas nos momentos em que eu ia sobressair [...] eu era
freado. No tinha jeito, tinha um preferido l dentro [...].
Eu entrei na penltima curva decidido a no deixar ele
passar. Mas tinha um preferido l dentro, no tinha jeito.
Eles falaram que eu deveria repensar no meu contrato.
Aquilo para mim foi uma ordem: Melhor voc tirar o p ou
voc vai acabar sendo mandado embora. Na ultima volta,
mandei eles perguntarem para ele se ele estava ciente
disso e me disseram que no cabia a ele decidir....

145

Symon Hill

O detalhe interessante para ns a forma como


ele se expressou. No preciso ser um expert em
linguagem para ver que ele, mesmo sem ter uma
obrigao contratual de considerar o colega de equipe
como o primeiro em tudo, fazia isso por escolha prpria,
porm nuca assumida. Relendo suas expresses, nota-se
que como se ele no estivesse no controle.
Infelizmente, o desejo de permanecer no emprego 3 o
levou a abandonar a deciso de vencer, deixando o
Schumacher passar e conquistar mais uma vitria.
Comparando as expresses dos dois pilotos sobre
momentos de derrota, temos condies de entender qual
dos dois atletas agia com uma postura autoconfiante.
No se tratava apenas de ganhar a corrida e sim, de
viver altura de seu objetivo. uma questo de estilo
de vida. Senna acreditava em sua capacidade de vencer
mesmo diante da derrota como no caso do GP de 1984.
Quando voc se v como o responsvel pelos seus
resultados e expressa f em voc mesmo, tanto na
vitria como na derrota, as portas se abriro para voc.
Mas o que fazer se voc no leva f em si
mesmo, visto que sem isso impossvel expressar
confiana em suas ideias e habilidades? A primeira
3

Paradoxalmente, a matria citada neste caso foi exibida no Fantstico, em


novembro de 2008. Na chamada, o apresentador Tadeu Schmidt abre a matria
dizendo: Rubens Barrichello, hoje, est desempregado... A transcrio dos pontos
altos da entrevista est disponvel em
http://globoesporte.globo.com/Esportes/Noticias/Formula_1/0,,MUL87302815011,00.html, acesso em 16 de maro de 2013.

146

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

coisa identificar qual o seu dilogo interno, ou seja, o


que voc realmente pensa sobre voc mesmo. A tcnica
consiste em reservar alguns minutos todos os dias para
registrar na ntegra tudo o que passa pela sua cabea. O
objetivo encontrar a qualidade do seu dilogo interno,
esta voz que temos dentro da cabea que conversa com
voc o tempo todo. Uma vez que a descrio do dilogo
for escrita, o prximo passo analisa-la e avaliar se o
que estamos dizendo sobre ns mesmos positivo,
inspirador ou desmotivador. O fato que, se no
confiamos em ns mesmos e reforamos esta
desconfiana dentro da mente, no conseguiremos
expressar f em ns mesmos com autenticidade, pois
no haver o que expressar. Uma vez que identificamos
o que realmente dizemos sobre ns, podemos intervir
nisso eliminando pensamentos negativistas e incutindo
pensamentos de confiana e apoio a ns mesmos.
A
terceira
maneira
de
desenvolver
autorresponsabilidade por persistir diante dos
desafios. Seguir buscando seus objetivos enquanto tudo
est indo bem relativamente fcil. O difcil seguir em
frente quando as coisas vo mal e no se tem com quem
contar para dividir o peso. Como no caso de uma jovem
que aos seis anos de idade teve que aprender a cuidar
dos irmos mais novos aps sua me ter morrido. Tanta
responsabilidade a preparou para contar somente
consigo mesma para alcanar seus objetivos. Em 1978,
com 35 dlares no bolso, ela desembarcou em Nova
Iorque decidida a ser algum na vida. Aps passar
147

Symon Hill

sufoco por muito tempo como garonete em Manhattan,


conseguiu entrar em grupo de dana e em algumas
bandas de pop e rock, porm, sem conseguir melhorar
de vida. Certa de que no faria sucesso com uma banda,
mas em carreira-solo continuou sua trajetria at que em
1983 lanou uma msica chamada Holiday. Em 1984,
com Like a Virgin, ela se consagrou mundialmente
como Madonna A Rainha do Pop. O que se pode
aprender disso? Que em muitos casos, tentar vincular
seu nome ou talento a outras pessoas no o levar
realizao de seus objetivos. Somente quando
assumimos a responsabilidade pela nossa vida,
expressamos f em ns mesmos e persistimos mesmo
que sozinhos colocando a mo na massa que nos
realizamos completamente.
s vezes desistimos por nos deixar sobrepujar
pelas derrotas momentneas, erros ou recadas que
fazem com que nos lembremos de nossos pontos fracos.
Um exemplo disso o do jovem atacante que perdeu um
pnalti na final de Juniores de Santos de 1956.
Decepcionado com sua falha, ele pega sua mala, arruma
suas coisas e decide ir embora para casa. Ao descer as
escadas, absorto em seus pensamentos, o rapaz ouviu
uma voz vinda do corredor, dizendo: Onde est a
autorizao para sair do prdio? Caindo em si o rapaz
voltou para buscar a autorizao e l, o aconselharam a
continuar por mais um tempo. Ainda bem! Se ele no
tivesse ouvido este conselho o mundo no teria
conhecido o Pel, o Rei do Futebol. E ele quase desistiu
148

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

do objetivo de ser um jogador profissional por prestar


mais ateno ao erro momentneo. Tanto no caso da
Madonna, como do rei Pel, percebe-se que eles tiveram
que lidar com desafios externos e internos, mas manter o
objetivo em mente foi o que os ajudou a persistir.
Quando se esquece do objetivo em logo prazo, acaba-se
dedicando muita ateno ao problema imediato.
Em Poos de Caldas-MG, costume dos jovens
subir a Serra de So Domingos em direo esttua do
Cristo Redentor, por uma trilha pelo meio da mata, que
comea atrs de outro ponto turstico, a Fonte dos
Amores. Um aspecto interessante deste passeio que,
embora seja aparentemente fcil subir pela trilha, em um
ponto da caminhada a subida fica mais dura, marcada
pelo pedregulho no caminho. bvio que o motivo para
continuar subindo chegar ao Cristo Redentor e poder
ver a cidade inteira l de cima. Assim, o foco no
objetivo final que faz com que as pessoas suportem e
persistam diante das dificuldades momentneas da
caminhada. Da mesma forma, manter seu objetivo em
mente o ajudar a superar os desafios cotidianos. Quem
pensa l na frente no fica magoado ou pensa em
desistir por levar bronca do chefe, nem se chateia a cada
discusso com o colega. Persiste por se concentrar no
topo. isso que quem quer persistir deve fazer: manter
seu objetivo em mente.
Buscar autonomia. Em 1819, um homem ps
em prtica um plano para expulsar colonizadores
espanhis de Nova Granada (hoje Colmbia). Seu plano
149

Symon Hill

inclua a conduo de mais de 2000 homens por uma


plancie inundada em meio a fortes chuvas, com o
objetivo de passar pelas altitudes dos Andes at Bogot,
onde pegariam de surpresa os inimigos. Convencido de
que seu exrcito conseguiria, este homem partiu com
1300 soldados de infantaria e oitocentos de cavalaria. A
situao era to difcil, que os soldados marchavam
debaixo de uma chuva torrencial que, segundo
historiadores, fazia com que suas roupas apodrecessem
sobre seus corpos. A determinao deste homem o
que fez com que estes soldados desejassem segui-lo. Seu
nome era Simn Bolvar, o Libertador da Amrica do
Sul. Talvez voc esteja se perguntando o que faz dele
um exemplo a ser seguido. Bolvar nos serve aqui para
ilustrar a busca pela autonomia que cada um de ns deve
ter. Ele no pediu licena para ningum para libertar seu
pas da mo dos espanhis. Nem pediu autorizao para
defender os interesses de outros pases que foram
beneficiados por suas aes. Ele simplesmente agiu de
acordo com seus princpios, seu estilo de empreender e
sua maneira de ver a vida. Com isso, muitas pessoas se
beneficiaram de sua atitude. Ningum deu a ele uma
autorizao formal ou uma procurao para falar em
nome dos moradores da Colmbia, do Equador ou do
Peru. Ele foi l e fez. Assumiu a responsabilidade e
ajudou muita gente a ser livre.
Naquele tempo, as ideias do Iluminismo europeu
do sculo 18 produziram intelectuais em diversas
colnias pelo mundo afora. Influenciado pelas ideias
150

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

iluministas que afirmavam que a razo e a experincia


eram mais importantes que o dogmatismo, Simn
Bolvar ento com 24 anos, chefiou o movimento pela
independncia. Partiu para Londres em 1810, em busca
de apoio poltico e educao, onde conheceu Francisco
de Miranda, lder venezuelano combatente na Revoluo
Francesa, que o persuadiu a lutar pela independncia.
Suas ideias foram sistematizadas enquanto estava
foragido na Amrica Central, onde escreveu o livro
Carta da Jamaica. Quando voltou do exlio, iniciou uma
campanha de 12 anos para libertar seu pas e, por tabela,
a Amrica do Sul.
Isso no significa que voc ter que encontrar
um mentor como Francisco Miranda para encher sua
cabea com histrias, ser exilado ou escrever um livro
para desenvolver autonomia. Voc s precisa ter
iniciativa. No proatividade. iniciativa, a disposio
de mental de fazer as coisas que esto diante de voc.
Isso comea por estar atento ao que acontece a sua volta
e por estar disposto a fazer o que precisa ser feito.
Tenho um primo que ainda solteiro, tinha como costume
tomar caf da manh olhando pela janela da cozinha de
sua casa, que ficava no segundo andar. Certo dia, ele
percebeu que um senhor de meia idade havia parado o
carro do outro lado da rua e s depois de ter sado do
carro se deu conta de que ele estava desengatado e o
freio de mo no havia sido puxado. Consequncia
lgica: o carro comeou a descer. O motorista comeou
a correr atrs do carro, tentando entrar nele, o que
151

Symon Hill

conseguiu uns duzentos metros depois de muito sufoco.


Quando meu primo me contou esta histria, perguntei a
ele porque no desceu correndo para tentar ajudar o
homem, talvez entrando no carro e controlando-o para
ele. Como resposta ele disse: Fiquei olhando para ver
at aonde ele ia.... Assim como o meu primo, muitas
pessoas no tem iniciativa. Ficam paradas olhando para
ver at aonde as coisas vo quando poderiam agir
ativamente para modificar o rumo dos acontecimentos.
No espere as coisas acontecerem. Faa com que elas
aconteam assim como Bolvar.
No se abalar diante de opinies contrrias. O
Brasil um dos maiores produtores de maracuj do
mundo. Um dos insetos responsveis pela polinizao
da flor do maracuj um tipo de abelha conhecido como
mamangava. De cabea grande e asas pequenas, esta
abelha solitria e s pica quando atacada. Como seu
peso superior ao que suas asas comportam, os
cientistas afirmam que ela no pode voar. Mesmo assim,
ela voa e executa um papel fundamental no ecossistema
e na economia do Brasil. Quem quer alcanar seus
objetivos e viver sua vocao precisa aprender a confiar
mais no seu critrio do que na opinio dos outros.
preciso manter-se fiel ao seu ponto de vista
mesmo diante de opinies contrrias. Nas vezes em que
quebrei a cara nos negcios, me apeguei mais
opinio dos outros do que a meus prprios pensamentos.
Como disse certa vez o empresrio Ricardo Belino,
nossa intuio nunca nos trai, ns que tramos a nossa
152

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

intuio. Ao longo de minha carreira como profissional


encontrei muitas pessoas que quiseram realmente me
ajudar e algumas que me atrapalharam. Por no saber
reconhece-las acabei aceitando conselhos de pessoas
que no sabiam do que estavam falando. At que um
dia, comecei a perceber que estas pessoas no tinham
exemplos de vida comprovados para falar com tamanha
autoridade sobre como eu deveria levar a minha vida.
Foi nessa poca que entendi o vis da autoridade. O ser
humano tem a tendncia de acreditar em pessoas tidas
como autoridade. comum e at lgico (pensamos)
aceitar a opinio de pessoas que apresentam credenciais
sobre determinado assunto. Por exemplo, raramente
questionamos a atriz que aparece na propaganda de um
antialrgico ou analgsico, mesmo sabendo que ela pode
no entender nada sobre medicamentos para dores de
cabea ou resfriado. Aceitamos a sugesto da
personalidade. No entanto, na formao de nosso
autoconceito somos levados a considerar outros
significativos indivduos que levamos em grande
conta, pelos quais temos certo respeito e considerao,
dando a elas e suas afirmaes um peso muito maior do
que realmente possuem (Adler, 1999).
Voltemos reportagem j citada, onde o
entrevistado foi o ex-piloto de Frmula 1, Rubens
Barrichello. Na ocasio da reportagem, ele disputava
uma vaga na equipe Honda com Bruno Senna, sobrinho
de Ayrton Senna, para o campeonato de 2009. Sem
pestanejar, o experiente, porm, desempregado piloto
153

Symon Hill

aconselhou Bruno Senna a no dar um passo maior do


que as pernas, mesmo tendo uma habilidade especial.
Imagine que voc est disputando uma vaga de emprego
com algum e, ambos esto sentados na sala de espera
do RH do contratante. De repente, esta pessoa lhe diz
que a empresa est procurando algum com mais
experincia e que voc ainda no est pronto para o
cargo embora tenha muito talento. Como voc reagiria?
Voc aceitaria este conselho? S se agisse como trouxa.
Aplicando este exemplo nossa realidade, com que base
o Rubinho pode aconselhar outro piloto? Ainda mais a
um concorrente mais jovem e com maiores chances?
Por isso, importante que voc entenda que um
profissional de sucesso desvia sua ateno de
conselheiros ruins. Gente quebrada no serve para dar
conselhos de sucesso por razes bvias. Eles no sabem
o que sucesso, por mais bem intencionados que sejam.
Se voc der ouvidos a estas pessoas ser presa fcil do
desnimo e acabar sem alcanar seus objetivos. s
vezes preciso deixar para trs pessoas queridas e bem
intencionadas, mas que nos prejudicam. Quem no se
lembra da histria do humorista Renato Arago, o Didi,
dos Trapalhes? Ele graduado em direito e trabalhava
no Banco do Nordeste, quando descobriu que seu
objetivo de vida era fazer as pessoas rirem. Persistiu por
quatorze anos at conseguir deixar de lado a opinio dos
outros, fazer um primeiro programa de humor e,
segundo ele, foi perdoado pelos amigos de faculdade,
porque foi um sucesso entre a garotada. (Perdoado
154

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

pelos colegas por seguir sua vocao?). Enfim, preciso


apegar-se as prprias ideias e rejeitar conselhos e
pessoas que no compartilhem de seus objetivos e ainda
lhe puxem para baixo.
Uma forma de fazer isso adotar o que chamo
de Filosofia do Patropi. Na dcada de 80 do sculo
passado, o humorista brasileiro Orival Pessini criou uma
personagem de muito sucesso na Praa Nossa do SBT
e na Escolinha do Professor Raimundo, na Globo. Era o
Patropi, um estudante de comunicao meio hippie, que
sempre que contrariado e vtima de crticas, seja pelo
professor (algum acima de sua posio) ou pelo
homem no banco da praa (uma pessoa comum com
quem encontrava) ele se virava e a cmera fechava em
plano americano e focalizava o momento em que ele
dizia: Voc para mim e problema seu.. Embora parea
rebeldia, esta Filosofia do Patropi reflete uma verdade
profunda da vida: o que os outros pensam a seu respeito
no problema seu, deles. H pessoas que no fazem
nada em prol de seus objetivos para no se indispor com
os outros, pessoas que muitas vezes no esto nem a
para elas. o sujeito que encontra com voc na rua e te
censura, fala mal do seu corte de cabelo depois some no
mundo e nunca mais te liga, nem de manda um e-mail
para saber como voc est ou se ainda vive. Este tipo de
trouxa s queria azedar a sua vida. Lembre-se de
incorporar a filosofia do Patropi. Treine na frente do
espelho. Repita isso em voz alta e moderada para no
parecer agressivo, mas assertivo e no tenha medo em
155

Symon Hill

dizer isso para pessoas negativas que tentarem pux-lo


para baixo. Se voc acha que dizer isso para algum
muito chocante ou que a pessoa poder v-lo como
algum mal educado, procure responder para si mesmo
o quanto esta pessoa est disposta a manter voc e seus
objetivos pelo resto de sua vida. Ela est disposta a
patrocinar sua busca pelos seus objetivos? A resposta
evidente. Acredite: para ela, voc problema seu.
Agora, se voc quiser continuar cedendo s opinies
contrrias s suas e as censuras e conselhos de quem no
sabe fazer um O com um copo, fique vontade. Voc
para mim, do fundo do meu corao, problema seu.
Concluindo o que discutimos aqui sobre
motivao empresarial, reforo que o papel da empresa
criar uma atmosfera propcia para que voc crie uma
ponte at seus objetivos. Apenas isso. O restante com
voc. Embora a falta de interesse pessoal e seu
sinnimo, o comprometimento, tenha como causa
aspectos psicolgicos, culturais e genticos, reverter esta
situao, ou seja, motivar-se, problema seu. Se no
tm objetivos, defina-os. Se quiser ir alm encontre sua
vocao. Mas o que ainda mais importante que voc
aplique o que aprendeu aqui sobre metas. O planeta se
move. No pense que voc no tem o direito de ficar
parado. Isso antitico com sua vida, com sua empresa
e com as pessoas da sua equipe.

156

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

CONCLUSO

Certa vez um monge estava caminhando por


uma estrada num fim de tarde. De repente percebeu que
o capim alto beira da estrada se mexeu. Um rapago
forte e corpulento saiu do meio do mato e prostrando-se
de joelho implorou ao sbio que o tirasse daquela vida
de frustrao e angustias. O rapaz comeou a contar
sua histria e disse ao sbio que ningum o aceitava.
Aps escutar tudo o que o rapaz disse o sbio com tom
meio distrado perguntou: Aonde posso encontrar por
aqui um pouco de gua para beber? confuso, o rapaz
respondeu que logo ali, atrs do mato-alto havia um
poo velho que ainda tinha gua porm sem balde nem
roldana. J sei, disse o rapaz, tenho aqui uma corda
que posso amarrar em sua cintura e desc-lo ao fundo
do poo. Assim o senhor pode beber at se saciar e ao
final, s puxar a corda que eu o puxarei para fora!
O monge concordou e do fundo do poo, aps
ter matado sua sede, gritou para o rapaz: Pode
puxar! imediatamente o rapaz comeou a puxar a
corda, mas, mesmo fazendo fora o monge no
apareceu. Era como se a corda nem tivesse se mexido.
Ao olhar na penumbra do buraco percebeu que o monge
estava agarrado em uma pedra no fundo do poo.
157

Symon Hill

Irritado, o rapaz gritou: O monge, que brincadeira


sem graa esse? Estou fazendo uma fora enorme
para i-lo e o senhor a agarrado a esta pedra!.
Calma, meu rapaz! Preste ateno ao que vou
lhe dizer. Mesmo voc sendo forte e disposto no
conseguir me tirar do fundo do poo se eu insisto em
ficar agarrado a esta pedra. De forma similar, nem eu
nem ningum, por mais forte e disposto que seja
conseguir tir-lo do fundo do poo se voc insistir em
se agarrar a seus pensamentos negativos e de
angustia. Aps ser retirado do poo e perceber que o
rapaz havia entendido o ponto, o sbio seguiu viagem
deixando o rapaz refletindo sobre o que faria daqui
para frente.
O mesmo acontece com voc enquanto aps ter
lido este livro. Se voc o leu pensando que no
conseguir liderar, que tmido ou que no sabe
trabalhar em equipe e muito menos motivar a si mesmo,
sinto lhe informar, mas nem eu (e nenhum outro coach
de carreira) conseguir ajuda-lo a sair do anonimato e
conquistar novas realidades na vida pessoal e nos
negcios. Por favor, solte as pedras que limitam seu
potencial profissional. Abra sua mente e corao para o
que leu nestas pginas e sinta o que este entendimento
pode fazer por voc. Aplicar o que leu aqui, comea por
desprender-se das ideias erradas que o trouxeram at
aqui. Um forte abrao e lembre-se que meu desejo que
voc e sua empresa fiquem livres de problemas de
comunicao.
Symon Hill
Maio de 2014.
158

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167

Symon Hill

Sobre o autor

Symon Hill especialista em Comunicao e


Neurolingustica pela Universidade de Viosa, MG e
Graduando em Psicologia pela PUC MG. o n 1 do
Brasil em Inteligncia Social Aplicada.
Symon uma dessas raras pessoas que pode se
dizer palestrante e autor, e sustentar isso. Suas palestras
atraram empresas como ALCOA Alumnio S/A,
FURNAS Eletrobrs, M&G Fibras Brasil S/A,
SEBRAE, SENAC SP, Editora GLOBO, Souza Cruz
S/A e mais de 100 outras empresas do setor pblico e
privado. palestrante credenciado do SEBRAE Minas.
Como autor, tem 21 livros publicados nos gneros de
negcios e carreira, passando por temas como
comunicao humana, relacionamentos, vendas, gesto
de equipes e inteligncia social aplicada seu campo de
estudo h 8 anos. Seu currculo completo e todos os seus
livros podem ser conferidos em www.symonhill.com.br
Para contratao de cursos e palestras com o autor:
Telefone: +55 35 3713-7499
E-mail: contrate@apalestra.com | www.apalestra.com
Youtube.com/MrSymonHill | www.symonhill.com.br

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