SOCIAL ENTERPRISE KNOWLEDGE NETWORK ' sks-116 MeapeN KoLperiC Empleados Ya: el head hunter de los pobres; ‘A comienzos del af 2008, Andrés Gonzez miraba con desazin la informaciénfinanciera de su empresa Empleados Ya (EY), la primera compaiia privada chilena orientada a la) intermediacién Taboral de personas de bejos ingresos y con escasa capacitacién laboral. A dos afios de su creacién, los rmimeros estaban muy por debajo de sus expectatives. Gonzélez, joven académico de una de las mas respetadas escuelas de negocios de Chile y novel empresario, habia creado EY icon dos claros objetivas en mente: desarrollar una iniciativa de negocios rentable en lo econémico y en lo social Desde un comienzo, Gonzélez sabia que éste no iba a ser un negocio fécil y habia incursionado en él a sabiendas de los riesgos que entraiiaba. Sin embargo, 2 la luz de los muimeros, se preguntaba si hobia tomado la decisién correda al optar por asociarse con Net-for-Work, organizacién sin fines de luero extranjera que habia manifestado interés en su negocio. En su momento habia evaluado y desechado ‘tras opciones de crecimiento tales como créditos para pymes y el desarrollo del negocio por la via de franquicies, optando por aliarse con Net-for-Work. Pero los costos operacionales se habian disparodo y los resultados de la colaboracién no eran jos esperades. Ahora se veia enirentado a'la necesidad de e-evaluar el curso de accién tomado y de desarrollar un plan de negocios que permitiera que EY comenzara a ser al menos sustentable en el corto plazo. Sin embargo, Ia condicion de cero déficit era necesaria. Se preguntaba cuél era la mejor opcién para lograr rentabilizar eb negocio en el mediano plazo. :Le convenia cortar los vinculos con Net-for-Work? Qué ventajas y costos le traeria esto para el negocio? {Qué medidas seria converiente tomar para hacer de éste un negocio rentable? Gonzslez sabia que tendria que hallar respuestas a estas interrogantes para asegurer la sobrevivencia y eventual expansidn de la empresa. Se habia reurido con su amigo, socio y miembro det directorio de EY, Salvador Séez, quien le habia manifestado que tenia que reverlir 9 como, diera lugar la insolvencia de la empresa o bien cerrar el negocio, Gonzalez se resistia a esta ulima opcién. Su intencién ers elaborar un plan de accién que permitiera a EY tener la tltima linea del balance en azul enel plazo de dos afios pata presentirselo a Siez Este cao fe et lemeos Maden Kota Manca ivy loge Herrera Penta Unveredad Cldhen de Chil acl de ‘avonnracion Ir salon de eres SKN, en sass SERN nar desrandontvcaivamete pm ev come base ‘asun en vs int educative y no conuayen repiloa feranoe u agaraacones no ietan el manele eee © teeawo Gers ‘tines sdminstratvn, deme onedoa aces rvas de lorie, 1 de hil, rues de Adminsactn Par seguir npg de cago ole arian para “Sigs. siaran.7sandeese” eh exrarjro} 0. meas “ders plgina “de Intemel lipy oe ntephaarded) Ning prt ce ete cocunt ued at repduiae stmareneda cn bse ge Gatun en Moje de Cisuige waramiiea encusiuc: wrk (orlayenda méldoe cistern eecracn,ftacopin pabecones eee auch sal pores ‘ets traictn mercamade siremenso deepal, Sle dt dereso de utr que protec Seen Aree, Universe doo Pola 123A, BALE Unread del[Empleados Yael head hunter de los poles sksuis Una de las catisas del desempieo en los sectores de baja calificacién esta relacionada con la fatta ce informacién en el mercado. Hay un descalce entre la oferta y Ja demanda. Muchas vveces la demanda ro localiza a la mano de obra, Por ejemplo, quienes necesitan carpinteros no Jos encuentran, O la mano ce obra no localiza 2 la demanda y tenemos que Jos carpinteros. no contactan 2 quienes requieren de sus servicios. Otro problema que inhibe Ia ganeracién de empleos es el desconocimiento de la calided de la mano de obra disponible. Esto es, las empresas que requieren carpintoros no eaben si los candidates se desempefiarén bien o mal También genera desempleo el desconocimiento de Ia calidad de los puestos de tabsio ofrecidos: las carpinteros no saben si el trabajo les conviene o no, por lo que no lo.toman, Estos problemas so agravan en sectores sociales estigmatizados, como son los segmentos de extrema pobreza, También existe desconfianza hacia las empresas por parte de los que provienen de estos sectores, lo que se traduce en que prefiersn emplearse en el sector informal de a economia 0 continuar desempleados. Los [desempleados} de mayor potencial brefieren 20 recurrir a las OMIL y éstas terminan intentando colocar a los que no tienen tea opcisn para ‘emplearse, lo que incide en Is precariedad de los empleos y la consiguiente 3lta rotacién laboral. Haste que surge EY, en el mercado laboral chileno para los sectores de baja calificacién no habia tuna empresa privada que hiciera de intermediaria entte los posibles empleados y los contratantes, 9 excepcién de las agencias de empleo para empleadas domésticas. Par el contrario, en el mercado de profesionales y elecutivos existis una amplia gama de agencias (head-hunters) que hacion seleccion de personal para las comparias solicitantes En Ia atencién de las necesidades de los SBI, ademés de las OMIL funcionaban otras organizaciones no-gubernamentales sin fines de Incfo, como “Trabajo Para Un Hermano”, une iniciative flantrépica nacida al alero de la Iglesia Cates, institacidn muy zeapetads en el pais pero cyo énfasis principal no estaba en la colocacién de fos desempleados en trabajos estables sino en Ia capacitacién en oficios y gestion de microempresas? Los Origenes de EY Consciente de la necesidad existente en el mexcado laboral para personas de bija capactacén, Andrés Gonzilez, joven profesor de una de las mas prestigiosos escuelas de administracién del pais, movido por su deseo de contribuir a aliviar el problema cel desempleo en seclores de bajos ingresos, tomé la decisidn de crear en el afio 2005 una empresa privada dedicads a a coloeacién de personal de baja califiacién. Gonzélez habia conocido de primera fuente los problemas de las OMIL. El alcalde de und de las comunas més pobres de Santiago se habia acercado a solicitar ayuda 3 la universidad donde se desemperaba Gonzalez, con el fin de mejorar la atencién que brindaba la OMIL en su comunidad. Gonzélez se habia ofrecida para apoyarle en este tera. El alcalde estab consciente de que la OMIL era ineficiente, como muchas otras que operaban em el pais, y estaby genuinamente preocupado por el grave problema de desempleo que afectaba 9 su comuna. Asi, Gonzalez partié ‘wabsiando en esa comnuna con el apoyo de su alcalde y llegé a cor'vencerse de que habia que explorar nuevas formas de enfrentar el problema del desempleo. En sus palabras: 2 Gn 25 ace de operacn, Trabajo pare un Hermano habla colo un total de 5.583 personas,sksii6 “Emplendos Ys'¢l head hunter de tos pobres Me resultaba claro que habia que buscar una nueva férmula porque las OMIL: astaban desgastadas. No confiaban en ellas los empresarios ni los desempleados. Las OMIL no estaban siendo manejadas con criterios técnicos. Eran entidades burocraticas e ineficientes y mis valia soslayarias que pretender cambiarlas, Naturalmente, existian honrosas excepciones: en algunas comunas se habian hecho esfuerzos de profesionalizacién notables, pera habia que buscar una solucién sistémica a nivel nacional. En un momento Gonzélez pensé en crear una organizacién sin fines de lucro, pero répidamente deseché !a idea, No queria que su institucién fuera vista como un pariente pobre de las prestigiosas empresas de head-hunters profesionales que operaban en el pais, E! propio alcalde, de tendencia socialista, coincidié on que la mejor opcién era estructurar el servicio como un negocio a fin de cambiar el concepto de servicio de “caticad” por el de “calidad”. En las palabras de Gonzélez El alcalde era ur Hpo brillante, abierlo de mente, Su interés radicaba on resolver el problema de cesantia endémica de sv comuna y era pragmética al momento de implementar soluciones. Yo sent! que hablabames el mismo idioma. Apoy6 100% que se absedara el problema como una iniciafiva de negocios. No queria ni escuchar hablar de que una lorganizacién sin fines de lucro se acercara a las empresas presentando esta iniciativa como una actividad de responsabilidad social empresarial. Habia tenido algunas malas experiencias que contar en este sentido y fue enfitico en sefialar que esto no debia corccebirse como “in favor que se hacia a Tos pobres, sino que esto era trabajo" Asi, en septiembre del aito 2005, con un pequefio capital de US$5 mil, Gonzélez cred EY como una sociedad de responsabilidad limitada ¢ invité a Salvador Séez a participar como socio paritario. Siez, colega y amigo de Gonzilez, era profesor universitario, ingeniero especialista en gestién de operaciones y logistica. Acepté de buena gana participar on la iniciativa, contribuyendo con una suma igual a la de Gonzdlez, Ademas, contribuyé al negocio facilitando sin costo las dependencias de su propia consultora para que funcionara la empresa, aunque EY pagé por el aumento an los gastos de oficina y los costos de los servicios bSsicos. Por su parte, Gonzilez se hizo cargo del dia'a dia deta operacién. Debido al restringido capital semilla con que inicié et negocio, Gonzilez no hizo' un estudio acabado de éste antes de lanzarse a la aventura, AI respecto sefalaba’ Fl ideal Rabbria sido hacer wn extudio de lag mecesidades de} mercado y de las proyecciones cel negocio mas en profundidad, pero no tenia los recursos para ello. Asi es que me limité a tirar algunas lineas gruesas [en tomo a las proyecciones del negocio} para tener alguna idea de quando podia esperar un retomo econémico a la inversién, Me imagino que los creadores de Google y Facebook actuaron de manera similar, més por instinlo que por una evaluacién de proyecto de VAN positivo, Por lo dems, no tenia :rucho que perder. Satisfecho con el ejercicio, se dedioS 2 estructurar el funcionamiento de EY. 7 [Los socios partieron con Ia idea de que el funcionamiento del negocio requeria de un equipo de ejecutivos que establecieran contactos con empresas para conocer sus necesidades enimateria de trabajadores de baja calificacién. Esto era importante ademas para que las compafias se enteraran de gue este nuevo servicio estaba en el mercado, Los ejemutives, 2 su vez, estarian en contacto com reclutadores, quienes tendrian la responsabilidad de detectar personas desempleadas pero con alto 7Emplesdos Yael head hunter de los pobres sksui6 potencial pare colocar en empresas. Estos reclutadores o relacionadores laborsles tenian que ser personas del ambiente de los SBI—profesores,lidees de comunidades religiosas 1 ottos—que vivieran en las comunidades locales donde se encontraban los desempleados y tuvieran acceso a informacién acerca de ellos: su historia de vids, sus aspiraciones sus eapacidades. A perlenecer al mismo medio, tendrian une aniplia red de contactos para enconttar candidates y una éptica privilegiada pare evaluar In idoneidad de éstos paca los cargos. Su conocimiento del mercado de oerentes reduciri el riesgo en la selecién de los pre-candidatos, Yo cusles sean, posteriormente sometidos » algunos tess psioldgicos de screening, antes de ser recomendados a la'empresa Lego de Ia evaluacién psicol6gice, EY presertaria a ls compafia soictante del servicio una tema de candidatos con una recomendacién, pero la iltima palabra en términos de contratacién la tendria ia empresa. Esta pagatia una tarfafja pot trabsjador por el servicio de preseleccién, al momento de colocar el pedido, i al cabo de tres metes Ia persona contratada continuaba en ls empress, EY le cobraria un arancel equivalente 2 un salario bruto (Wer Cuadro 4), Gonzilez fundamentaba la racionalidad del modelo Para cumplir con las tareas de intermediacién hay que desorrollar confianze entre dos grupos humanos que con frecuencia desconfian entre si: los empresarios y los SBI. Por eso EY requiere contar con dos tipos de personal. Uno es el efecutivo(a) de cuentas, que és quien ests fen contacto con las empresas 0 clientes, y que preferentemente debe ser de nivel socioecondmico medio 0 alto. El otro es el relacionador laboral, quien vive entre jos pobres y. siendo parte de la comunidad, cuenta con su confianza al ser “uno ée ellos". Bs el relacionador © relacionadora quien conoce a la gente y sabe quien es quién. A muchos candidatos re s2 les puede evaluar por su curriculum, ya que muchos no lo tienen, particularmente quienes busean trabajo por primera vez. La captacién esta basada en las redes sociales y la confianza: la recomendacién del relacionador laboral se basa en su conocimiento de la persona o en su defecto se apoya en fuentes secundarias, tales como la reputacién y antecedentes de la persona ‘en su medio social. Frente a las ofertas de trabajo por parte de las empresas, los ejecutivos las comunican a los relacionadores, quienes a través de sus redes de contacto cn la comunidad detectan a potencies interesados. Acé no funcionan los avisos en el periéeico ni otras metios tradicionales, porque si llegan 500 candidatos cémo evaluarlos? No podemos. saltarnos al relacionador: es una pieza dave, la empress, EY comenzé 2 operar con cuatro empleadas. Gonzilez contrat una alumna de ingenieria, Francisca Pérez, como gerente de EY, y a un alumpo de ingenieria industrial, Max Pea, quien estaba haciendo 6u tosis en temas afines, para desempefiarse como ejecutiva de ventas a cargo de las colocaciones er las empresas, La novia de Pea, psicSloga recién graduade, fue contratada para realizar los tests psicol6gicos a los candidatos. Integraba también el equipo de EY un lider comunitario que actuaba como relacionador laboral. pre seleccionando candidatos que 2 su juicio eran idéneos para los cargos. Pero el inicio de las actividades no fue del todo exitoso, Sefialaba Gonzalez A corto andar aprendi que e} alealde estaba en lo cierto. Una de nuestras primeras colocaciones fueron tes ex prosidiarios, Los contrataron, pero no llegaron al tere mes. Ahi cai fen la cuenta que habia que separar aguas, buscar la eficencia y poner la caridad en segundo plano. Al principio, 2 nuestro relacionador laboral le pagabamos un suldo fio, pero no era losksit6 FEmpleades Yarel head hunter de los pobres ptimo y optamos por un incentive econémico por cada persona rechitads y contratada que se ‘mantuviera en el puesto de trabajo al cabo de tres meses. A los pocos meses de haber iniciade las operaciones de EY, Gonzilez tomé contacto con una corgarizaciém sin Sines de lucro, Netfor-Work, una importante agencia privada de intermediaciSn laboral que tenia arios de experiencia operando como puente de empleo en Europa. (a misién de la corganizacion consistia en buscar empleo a cesantes por largo tiempo, darles apoyo psicoldgico y capacitacién de manera de potenciar «us posibilidades de permanencia en el trebajo. La Grganizacion se financiaba mediante subsidios estatales a Ja contratacién ce mano de obra, Con el tiempo, se habia ‘nternacioralizado y eperaba en varios paises desaswollades. Desde su fundacién, Netfor:Work habia ayudado a 88 mil desempleados a encontrar trabajo, tenia 1.300 empleados y contaba con 11S oficinas 2 lolargo de Europa. El contacto de Net-for-Work con Gonzélez fue muy @ tiempo, pues el directorio Habia estado discutiendo la posibitidad de expandir sus operaciones 2 Latinoamérica. Dos de sus directores estaban particularmente interesados, ¥ al ver las proyecciones iniciales del negocio de Gonzalez {Ver Cuadro 5), expresarom ou interés de convertirse en socios de EY. A Net-for-Work le convenia aliarse con EY para cumplir en mejor forma su misién, puesto que aun cuando Chile era un mercado pegueno constituia el primer paso para operar en (2 regidin. Esta alianza Ie serviria como plataforma para lograr un aprendizaje importante en materia de intermediacisn aboral en Sudamérica, En la rogi6n existia un gran mercado potencial si se consideraba el tamaiio de paises como Argentina y Brasil. Si bien sin subsidios estotales el negocio en Chile padia aportarles un margen estrecho de utilidad, de existir éstos dicho margen se acrecentaria en forma significativa, Y Io mas importante, estaban dispuestos a invertir aun cuando los subsidios nunca Hegaran a materializarse. Net-for Wark ofrecta hacer un aporte de capital de US$195 mil, el cual se invertiria en parte en ¢) firanciamienta de Jos gastos de traslado, instalacién y sueldo del primer aito de un ejecutivo con amplia experiencia laboral en Net-fer-Work, que ce haria cargo de la Gerencia General de EY en reemplazo de Gonzalez, quien pasaria a desempefiarse como miembro del directorio. A cambio de elle, Net-for-Work obtendria el $0% de las utilidades de EY e ingresaria 2! dizectario, designando para ello a un ojecutivo de su confianza (el nuevo gerente general). Gonzilez hasta ese instante no habia contemplado 1a incorporacién de otros socios, inclinandose cds bien por desarroliar su negocio como una franquicia haciendo ellos mismos los apertes de capital necesarios. Sentia que era una manera eficiente, desde et punto de vista de los . Llegados este punto, el presidente de GM, Roger Smith, y Jack Welch, se Pusieron al teléfono para arreglar las cosas. En una declaracién;conjunts manifestaron que GM trabajaria con GE. para identificar Ios costes y reducirios® ‘Aungjue immelt estaba bajo las Ordenes de Rogers, Welch no dudé en ponerse en contacto con el joven directive para comprobar cémo manejaba el problema. Dammerman, entonces director financiero corporativo de GE, describla las conversaciones teleféicas semarales quue Welch y 6 mantuvieron con lramelt durante la crisis: eff no tard6 en reconocer que no eran llamadias castales. Ya 10 considerébamos conjo un colaborador importante, alguien al que tno quiere Hegat a conocer tanto en {os malos tiempos como en los buenos, recordaba Dammerman. ¢Cémo aguanta? ;Cémo reacciona? LasLa miquina detalento de GE cémo-e Face un presidente ejecativg sousio conversaciones que tenfamos estabian’salpicadas.con preguntas como “jCémo van hoy los pedides? Qué pasa con los precios? ;Cémo respondferés?”. : Aunque algunos amigos y homélogos, como Dave Cote (més tarde responsable de Honeywell) le daban nimos ‘durante este tiempo, Immelt lo‘ fecordaba sobre todo como un periado de. intenso aprendizaje en el que él queria que le dejasen atréglérselas solo. «Nadie desea gstar alredédor de alguien {que atraviesa un perfodo bajo; decfa. No estaba alcanzando mis objetivos. Sabia lo que tenia que hacer. En éPocas asf, tienes-que ser capaz. de recirrir a Io que llevas dentro. Ta gente puede ayudarts, pero el iderago es uno de’ esos grandes viajes ab interior de’ tu propia élma. Nadie puede decire cémo hacerlo.» ‘ Los problemas de Ia operacién de Immelt a 16 largo Ge 1994 le hicercri caer en desiiracia ante Welch, y fue objeto de'un debate muy piiblico en la reunién de directorés de operaciones -reunién anual en la {que los seiscientos principales lideres de GE establécen gus objetivo en Boca Raton en enero, de 1998. Immett recordaba «Yo ya sabfa que mis resultados estaban-mejorando, Habtimos objenidé graides cointralos con Ja industria del automévil: Jack lanz6 otro de sus bomibardeos y. estuvo 15 miriatos frente ami. ‘Cuando acabé, no habia nadie en cincuenta-metros a la redonda: Todo el: mundo estaba apifiado junto a la puerta yien el rincén. Pero yo simplemente le die "Fh, Jack. Llegas demasiado tarde. Ya esté arreglado. Asi que diviértete”. Y nos refmos mucho. Era hora de seguir adelante Mirando hacia atrés, Immelt crefa que deberia haber diagnosticado los problemas antes, pero también creia que su respuesta fue la apropiada. Aunque la opcién fécil habria sido romper conttratos y aumentar los, precies unilateralmente, él lo habia rechazado: porque hubieran tardado una década en recuperar las zeiaciones con los clientes. «Jack tenia estindares. muy altos’ y estaba orientado al rendimiento cada dia, Pero también conocia la diferencia entre-lo correcto y lo inéorrecto, entre corto y largo plazo», recordaba Immelt. present6 a los 600 altos diectivos que asistieron a Ia reuniGn para fijar cbjetivos celebrada en. Boca en enero de’ 2002 (véase’Ariexo 13). Apoyando su compromiso de Boca de conseguir mis directivoside’primera'linea directamiente coneciadas con los clientes, en sesiones de seguimiento de lavsesién C desafié a los Iideres de negocio a trasladaf talento directivo desde puestos de desarrollo de negocio-a fanciones de ventas y marketing. También supervis6 la ubicacién de altos gecutivas de marketing en cada uno de los negocios de GE, y en una medida inusual en GE, sino habla talento adecuado disponible imerrarrente, opts pot contratar talento superior de fuera. Por ultimo, para el nuevo puesto de director de marketing, Immelt nombrd a Beh Comstock, una avezada y respetada miembro de su equipo directivo, encargéndole la tare de conducir el impacto de matketing a nivel del conjunto de la compatiia 2[Lamiquina de talento de GE: cémo se hace um Presidente ejecutve 304510 + Immelt también movid a gente clave para impulsar su estrategia de globalizacién. Tres meses después de ocupar el cargo, ¢t muevo presidente nombré a Ferdinando Becalli'presidente de GE Europa, et primero'de la compafia, y le pidié que creara un paraguas sobre un grupo de negocios dispares. La prioridad de Becalli era desayrollar una cultura interna gue reuniera,una cartera de empresas acumuladas en los noventa a través de tn proceso que Fortune habja descrito como. vmoldear wna’ serie de adquisiciones “de segundo nivel, para’, establecer,.una presencia amplia, pero no ptofunda, en el continenter”. Entonces, como parte de su «vision China 5 x 5» -5.000 millones de dotares en ingrésos y 5.000 millones de d6lares en compras en 2005-, nombré 2 un nuevo Presidente ejecutivo de China para asegurar que los negocios de la ‘compas colaboraban como si fuesen «un s6lo GE» en los masivos programas de inversién en infraestructuras de China, Para ayudar a, desarrollar la direccién y ol deraago ‘chines, Crotonville émpezé a ofrecer cursos no sélo a la base de empleados:de GE; que. crecia ripidamente, sino también a clientes chinos clave. Y se asignaron cursos BMC, con algunas de las promesas més brillantes de GE, 2 los mercados prioritarios de China y Europa, para trabajar en proyectos, proporcicnar analisis y hacer recomendaciones. ‘+ Por iltimo, imimhelt impleinent6 sui plan de repensar la redistribucién de recursos dieiendo a sus Iideres de negocio que queria inversir en negocios que-fueran més fuertes en capital humano {habitidades y congcimientos especializados) que en capital fisico (plantas y equipos): Les desali6 2 Identificar suevas plataformas de crecimiento con estas caracteristicas y que: tuvieran eh potencial de generar 1.000 millones de dolares de beneficio de explotacién desttroide pocos ates. Los ‘lideres de negécio identificaron seis..plataformas..de crecimiento —teenologia de. la ‘nformacién médica, teendlogia y servicios del agua, tecnologia del petréleo y. gas, seguridad y ‘sensores, radio'y televisi6n en espaol, y financiacién de consumo=, cada una capaz.de apayarse ce los’ recurt6s, téenicos basados en, el capital, humano,:las-capacidades: de servicios las, relationes globes coi 16s clientes de GE. Decfa,immelt: «Mi tarea mids importante es'atraer a gente leal y con talento que trabeje junta eficazmente, y apoyaria con una cultura basada en el rendimiento,el trabajo en equipo y fa integridad». La'méquina de talento en 2003: zajuste.o puesta a punto? ‘A principios de'2003, Immelt reflexionaba scbie su primer aio como presidente. Haba sido duro, no s6lo para él, sind también’ para la organizaciGn. Se habian antinciado importantes despidos: eit ageneracin dé energtan ¥ otros negocios cclicos de GF; la desitusién con las grandes conporaciones tras. el caso Enron habia empafiado la imagen dé GE, ¥ las opciones sobre acciones de los, empleados emitidas durante los cuatro 0,tineo afios anteriores estaban bajo el agua. Junto a.una sensacién general de inquietud por la mala situacion de la economia, las encuestas de empleados que Immelt repasaba en: cada revision de a sesién C indicaban que estos factores habian pasado facttra a la organizacion y gente deGE. Hasta la fecha, sii embargo, la rticién dé personal nite los émpleados més vallosos (y, por tanto, ‘més «robables») dé GE era baja. Por ejemplo, entre los 600 directivos principales, el déspido voluntario ‘era inferior al'3%; incluso ’en\‘el perfodo volétil del primer aio de Immelt como presidente: En los ‘cuadros inferiores de la organizacién, la retacién de persanal también segufa estando bastante por debajo de la inedia estiddounidense. Pero Immélt era consciente de que esto solia suceder-cuando.la economia iba mal; queria asegurar que los empleados de GE ro s6lo permanecian, leales,.sino que también estaban comprométidos y rhotivados cuando laé cosas cambiasen. Mientras reflexionaba sobre, las medidas que'Podria tomar, aguinas polices prdcticas dé fecursos humanos.captaron sua atenci6n. 2Brahora de ajustar 6; incluso, de poriér a purito algunas piezas de la bien engrasada maquina de talento de GE? 3s08s10 La méguins de talento de GE: cima se hace un presidente ejecutive La curoa dela vitalidad La curva de la, vitalidad basada en las clasificaciones de GE habla sido, durante mucho tiempo, ma de las elementos més controvertidos de sus précticas de recureos humanos, al menos para las personas de fuera. Pero dentro de GE, los empleados veteranos alirmaban que siempre habian sido clasificados, incluso antes de que Welch introdujera un proceso mds formal y le diera un perfil mas alto. Ciertamente, lo veian como parte de la cultura basada en Ia meritocracia de la compafiia, Preguniado [por qué muchas otras empresas habian tenido dificultades para implementar la gestidn del rendimiento, Immelt respondia: ; A menos gue estés totsimente dedicado a wn sistema cormpleto, no funciona. Damos “feedback”, hacemos “coaching”, invertimos en formacién y tenemos unos dbjetivos de rendimienfo clasos. 12 genie sabe dénde esté; saben que les ayudaremos a ser lo mejor que puedan ser; y estin de acuerdo con sus metas y objetivos anuales. $i todas estas cosas no existen juntas, no funcicina, sobre todo cuand la gente no entionde dénde se encuadrart los objetivos.» Pera a principios de 2003, Immelt revisaba algunos antlisis de datos de recursos humanos que indicaban que. en los iiltimos 18 meses, BankAmerica habia reclutado a mas de noventa empleades de GE para su sede central en Charlotte, Carolina del Norte. Aun reconociende que los empleados de GE eran probablemente el grupo més perseguido del mundo por los cazatalentes, Immelt estaba preocupado par el objetivo al que apuntaban: casi todos Jos reclutados procedian del «70% altamente vValorado», no del 20% superior que era el objetivo normal de los cxzatalenios. Quecla esegurarse de que este grupo -que él consideraba como la columna vertebral de GE~ no pensara que su clasificacién en el 70% deen medio significaba que eran simplemente ura medianta. :Deberia modificarse el sistema de la curva de la vitalidad para establecer distinciones dentro de este grupo? :Deberian las recompensas y el reconocimiento estar menos centrados en ¢} 20% superior? Q, mas radicalmente, zera hora de cuestionar todo et concepto de clasificacion segiin el nendimiento de GE? Reclutantiento Mientras conducia In organizacidn hacia negocios globales con mis servicios y sustentados en estrategias centradas en fos clientes e impulsadas por la innowacion, imonelt empens a pensar mas scbre el conjunto de talentos que necesitaria para dirigir tales negocios mienttas éstos se desarzollaban, En parliculag, se pregunis si la compafia deberia doiar de nuevas energias a sus actividades de reclutamiento de MBA. Una propuesta era dirgirse a MBAs que tuvieran interés en la direccién orientada al marketing ofreciéndoles wins de desarrollo a nivel de entrada mediante un programa de liderazgo comercial. Mientras algunos recordaban los problemas de rotacién de MBA que existieron en 1 pasado, otros pensaban que la reputacién de GE como gran desarrollador de talento directvo sminimizaria esa preocupacién. ‘Al rovisar el perfil de fos participantes en los programas de lideraago nivel de entrada existent, Immelt también se pregunt6 si GE no dependia excesivamente de sus programas de reclutamiento en Estados Unidos (véase Anexo 14). Bajo el liderazgo de Becalli, el modelo de reciutaméento wniversitario se habia ampiiado 2/17 universidades de Europa occidental, y la construccién de las instalaciones de investigacién global! de 52 millones de délares en el campus de la Universidad Técnica da Munich tambien estaba disetada como un imén para atraer a talentos técnicos en el corazén de Ias operaciones de Siemens. Pero Iamelt sabia que CE ain no tenia fa reputacién. para canvertirse en el empleador preferido interacionalmente, y algunes pensaban que ls compania atrieria candidatos mas s6lidos si reclutaba en Estados Unides. Oisos, sit embargo, crefan que era necesario un enfogue internacional mas agresivo no séle para reducir la dependiencia que las unidades en el extranjero tenian de altos directivos 1”sp pd 2og2 "weasIWO; peg sT0GE HOday Muy ‘kuneI0; 2263 sopedope pep geivon] 2 soiqe> , ‘husder aeoeg p2evaN gp seve aOR IN coo rOr ~ -000'rEe —cO0'eSZ ——«ODOIE. - OOUEIE Sopeeydue FeO, : ‘00s §=—-co0'0ss OER! 00'S ‘sogjed S00 ooo © coves: © on 91. 000 BOL soptun sopeasa ‘op .r0l0 |ep reuy ¥ Sopeelduss COPS ea'S“ogRVES ~ coESS §— cee LES Soyo op cusOyY azszze 1e0'898—SaB'90R'E © ALICE'S OL Z086 (coy uo) votoenaio up sauooe =p BPO, 650 eee eaves Lapis ach 20 ozetd of} v oorweprepua ere'0e ©~—eSz'991 © SES'SSE —002'SOF OEY Sone e104, 2v'4520'63 ooeS-zi'se oo'ke-save zv'Ie-L1'CS z9'1¥-05'09 seuoyooe se] 2p oald jap epuER sie Boe v0 wo poe 104 sopuapinig wh soe 80. zy ‘ApepngERTD w ve SOIQUED S04 2p soNEseD) vOIDTE 0d ORJOLER 92's coe 60 at (pepmigeiUOD & vo soIQWIED $0] op SEINE) voNDIe 10d o}YOUDG wove suoa'zs—sar'sz w0s'ze PURIEGEIUOD e| UB SOIERZED So] Bp 0199}0 0 opnroxe sersiucjaoe so} 9p oa Je jeydeD Jap CIUONUIpLOL su 08 Le0'y aves Soperejoch soplopNG aso 09 9826 sever. 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La compaitia seguia creciendo bien, dada la recesién mundial, y casi todas las promociones eran desde dentro (del 65 al 70% dle vacantes en la banda de profesionales, del 90 al 95% de vacantes en la banda de ejecutivos, y casi un 100% de vacantes a nivel de la banda de altos ejecutivos y eaxgos superiores). El problema era que cuando Welch redujo los 29 niveles de puestos de Cordiner a siete bandas enchas, la frecuencia de promociones de puestos claramente definidos disminuy6. En culturas empresariales mas jerarquizadas, como la de India, el rango y nivel percibidos eran altamente valorados. Incluso si un ascenso deb nivel 15 al 16 tenia poca significacién real, para muchos representaba una recompensa psicol6gica importante. Como parte de su compromiso de incrementar la diversidad de GB, Immelt buscabs formas de atraer yy retener a més directivos no norteamericanos. {Deberia comprometer la claridad y simplicidad de las bandas gerenciales de GE y crear més niveles en la organizacién, particularmente en el extranjero? {0 hrabia otras formas de responder a la necesidad que los empleados tenian de reconocimiento y recompensas? ‘Aunque todos estos temas parecian minucias administrativas comparadas con las enormes ‘cuestiones estratégicas que afrontaba, Immelt era consciente de que sus predecesores habian construido Yy mejorado la maquina de talento GE prestando atencién a esos detalles. Y él queria que la méquina Siguiera zumbando. 5La miquina de wiesto deGE- cme se hace un presidente cjeentivo ‘Anexo 2 Formularios del EMS eae ac ae! pees ee Fuente: Documentos de Genera Becsie Company. soe-si0 7sous {a niquina de talento de GE: como se hace un presidente eleeutivo Anexo 3 Sistema de niveles de puestos (NP) y ntimero de empleados en General Electric, 1975 Nomero Titulo de tos NP de empleados Presisanis _Ejecutivo de sector ~ Ejgcutivas senior Sipcuiras sn Ejeet de grupo jective de evieton 20 cecartos lianas ae aos Ges ~s.000 ~s84000 toa wfeionales ywoteenates Trpleadon por ras yeentos Total empteades_| ~375.000, ‘Paco Prepared or las autores del caso pactir de documentos de CenezalEtectele Company, 8oO -Aoedwo au2ares0u25 9p sonsURSeC 9903, spines ot ye map od eumemnass CD on aug eres) am absbop ses aah niaip adn fern sm ere) enbend oe js ooo ce ‘Fagemceneroy wu mgeoy ey ra nol op seered >] | fe | | Samco |=) | fale fe a enon deur qneante ef fa | =|. _ounueyetn mon ef fe | 34 caging cemrenera Arnis seysendses anu Vor & yO:0q 7 - eee [>| ot | 22 comreip ee a hie ——— case [ = 3 a meats a Se ce |e | so fo Jo | SURO! 0 s teen nme a “else oe i =r ‘se069je9 10d sejunBaid se] ap uownsay Nie ees ego paneeaees | £002 “AD ap eysondua v] ap sopeynsar 80] ap o}eUIOy Jap eNSIMWY § oxouy‘La maquina de talento de GE: cbmo ot hace wx peenidente ecutive s0es10 Anexo4 Barsias salariales y niimera de empleados de General Electric, septiembre de 2003, Curses de crotarila que preporan ols dactves ara su promecion a! Siguiente nivel Equivaiertes de NP: 2 EDC- Curso de VS pacpantas on cada ual EMC- Curso de Sesarralle da gaeutvos —— [Ssesones antales, So panicpartas er ada una) 1821 MOC. Curso 39 Secor gerereal {Bsoncres anuaies, FS penpanies en cadaune) 98nc op 9 hardiuop aura T5s25 op qua nSyd ede eT ‘ewe sod jop wory 0 equse :seyoyon= 2 soins eb paieeinw foley eistouedo A {0-U9 uprouieyop soue 02UP® Sop 8g ievesoidwe ebupustve op Sve 39g eaaydd eye vod seeveU06 soma seyatpne op ies» “ee ‘hesupon oxdule 109) wapadke A ‘0G96e op sun v2 BouOVocKD Imousied oye voo Baul @p soMPaIG | SeAHodbe> sommaI ap odniD ewan wausyedke ap soye cou k 39 Ue ewer Poueuadee op eve Un up9 souinx@ SOpRIRAUGD © "eIUTHRD sravovadie k sengnocta fees jue uoewieyk 08g ap s0ye 908 Uco gr UB SOpENpRI DURE oye Uod SETURL OP SOAKING SELEY UE BZE9pH op CUALOAS yauedne op SoU" ooue 0d sowie sopeesuo9 0 "uevadee ‘uayodso A jvored oye Uso re2ua108 upeewions op ofeqen 8 ve voewies A 08D ‘2p Sove San Uso FTI UO SOPERBeI ——_LOELOWN E ap UENSAB oF Sons2e.Ig __UEUSEB UE OBzEIOpH Op NEOhd ‘wonemney sonsmborag Poaneiqe dm ‘epuDpnda uo Soman ered aeussyuy sopeuo|sajord seyA seuopeI0) smu 0 360 ‘soue e0q ‘wneoueon souoesedo op uonse6 ve oBz8epN op euesBO1d TINO ovorms agen ‘soye sog ‘einjepueon, * upjocuvoyu'@ ap uonee6 uo ofze.9p op Bweafoxd JW ‘souotaei0s syw o oxrno ‘sove spul 0 80q ‘eumeaueen| ‘ofa voNse6 op muesBoud am seaiBo}ou22) soucjouny us enbowue ‘sauoIae}O! Bpw O 800 ‘sove Soq einpusen ‘BuaueEul op oyouesep apuespa ewesBord Ja33 unjepueon ——_seuotneowunuso9 U9 ob z89py op cyauEsep op eweIBad Jor) sevo;oeqqunwoo k sea}gnd seuotDeyey op seuojouny Us soUC}seIC! 5 sduopyeinbpe ee] » sopeaipap codinbe yoo ojuoUeULON "eoye s—UH O S91) siege so8soy 9p uonso8 Ue oBzeepi| op PWEIBOId WE ‘seseur ayo op seueyaruBise sa) op sove sop A 05:09 aueiseny sowewiny sosuncas ve of ze10py op eureBoxd STH ‘uppeaiog— soyamnbaranq ‘epee op yoayu oBzarapy ap sewesog 4D op offze19py ap ofousesap ap seuresZoad & euorsayosd oyouesap ap Sea se} L oxauY ne oist0eLa méquina dé talento de CE. céme ve hacen presidente ejecutive 0es10 Anexo 6 Programa de reclutamiento de ceestivas de GE: contratados por universidad, 2008 A tiempo Universidad completo Précticas Total Purdue University 33 153, 166 University of Cincinnatt 18 119 135 University of Wisconsin - Madison 48 7 2 Georgia Insitute of Technology 12 65 w Pennsylvania State Uriversity - State College a 55 cc University of Michigan 21 7 8 Rersselaor Polytecric nettute 2 38 6 University of ininois - Urbana 20 at Ohio State University 2 40 52 University of Notre Dame 3 38 5 Virginia Tech a 45 49 ‘Conall University 12 35 ar Michigan State University 28 22 ar Indiana University 18 24 42 University of Foca 9 a2 ai Cierseon University 12 26 we ‘Syracuse University 1" 20 31 Clarkson University 14 7 28 Northeastern University 2 6 2B Texas SAM University 6 20 6 Boston University 8 16 24 University of Massachusetis 9 12 a University of Puerto Alco - Mayaguez ° a at University of Gennectcut 12 8 20 Case Westem Reserve University 8 " 9 Worcester Polytectnic Insitute 5 14 13 Florida International University 6 * 7 NC AAT State University 7 10 7 Tuskegee University 4 13 7 Boston College 2 3 15 NC State University 5 8 4 Magsacrusesis nsitute of Technology 3 10 8 Bucknell University 5 6 1" University of Marylang 4 7 ” Duke University 2 3 7 University of Puerto Rizo - Rio Plesras ° 1 ’ Total En 1082 7468 Fuente: Prepavato pot los autores del caso a pats de documentos de General Hlectic Company. Nott: Elsecluttiento de directv de GE recur a varias fuentes adiionnes, a‘a méquina de talento de GE: cSmo se hace un presidesteejecutiva 304si0 Anexo 8 Matriz de nueve bloques de la sesidn C, 2003 ' asificacién general (rendimionto, valores, habilidades extraordin Los menos ‘Attamente vatorados 70 Promocionabitidad Media Limitadaease : {a miguina de talento de GE: cémo se hace un presidente xjacutivo AnexoS Sisteria operative de General Flectric UTE[La méquins de talento de GF: c6mo se hac un presidente secutive Anexo 9 (continuacién) s04s10 Fuente: «Annual Report 2000» de Geceral Electric Company, Fitted, Connecticut pigs. 8.8so4sio La méguina de talento de GE como se hace un presidente ejcntivo Anexo 10 Historial de Jeff Immelt en General Electric Company 1982 1983 ca 1988 1987 1988 4991 1992 1993 4997 Noviembre da 2000 Septiembre de 2001 Eira en el programa de iderazgo comercial de GE Direcvo ~ Desarroo de negociaigestiéy ce producto GTX, GE Plastics Dkovivo Ventas dette de Dallas, GE Pusicn Direcor genorel~ Vertas regién occidental, GE Pastics Director general ~ Desarrlo de nuevos negocds y desatolo de marketing, GE Plastos ‘Viceprosidente de servicios de constima; GE Appliances Vicepresidente de marketing mundialy gestion de producto, GE Appliances Vicepresidente de dlsiin comarca, GE Plastcs America Vicopresidont y director general. GE Prasics Anerca Presidente y consejer delegado, GE Medical Systems Prosidante elacta, GE. lagi para ef consajede acministacion Presidante del consid y presidents elécuvo, General Electric Company uente, Doduunentns de Geoecl Feats Compa, Anexo 11 Precio de ias acciones de General Electric Company e indice S&P 500, 1981-2000 (enexo 1981 Puerto: «Psoe», General Electric Cortpany, 1 de enema de 1981 ~ 91 de diciembre de 2002, Thomson Financial Datastesm (aaeetoe 17 de septionbre de 2003) Fs‘La miquina de talento de GE: cémo se hace un presidente efecutiva aoes10 ‘Amexo 12 Agenda dela sesidn C de GE, 2003 Liderazge de negocto (alder det negocio el rector ob recwsne humanos) ‘Por favor, cevgelsebata a organigeama oon su suborénace direc. USiaaremos este format para hablar sobre el Tedivguo, ! Gempo cue ha estado on & puestonegoso, su organizacén y surplin de suseesn, Noe gustaria vr! ebatr on of EUS sobre todos bs eutsrunados dleeos y aos vicebresidentesy atos eecuves, + Proporeone una matrz de nueve blegues 20/7010 eon la casBeandnpremoccnabildad de todos sue ojecuives saniory alos jocutivos. + Musstrenos ia estructura organizalia de sus contlésares, diganos’Gudnias personas hay-en i"organtzadien Go contraiora ¥ analice e-tlento suporcr del. misma: Diganos shal vicartas clavsen'30'orgeniacion de conialriay eutas son sus planes para cubriles. Ademds, expiau cémo onfoea su negodo la pare erica 19 arta de pracosae dela contalora Proyectos (lider gel negocio el rector de recursos humans) '* Proporcione una mattz do nuove biogu0s 20/70/"0 con la dsscecionpromecionabidad de cd ‘n banda, se ‘ecatvos. Ulizaremos este lommato para analiza plates e accion para al desarole de las «mejores apuastas y roferaveliminar ales menos elcaces ‘+ Prosania et nimero de tlerta dvarzo po” Sanda. Rovigs ol alee every global de aus «mejores apuostaen y ob planteslendaro de dasarolo do cada uno. 1+ Proporsere un anaisis de jiempo an ol puesto y ol negosio de todos, los vicopresidenies, alos elecuvos y ejecutves, + Proparcione les nciees de despido anual velurtas iavolmtario dé lab ejecutvos Senin ais eitcuhos ¥ ojecutves, y destaque las mejores praccas de olercén + Prapate una lista do alos ojacaves y ejects serir potonclalos. Nomine pare EDC, BMC, ABMASLY aloracones: te elecutivos de GE. ALMUERZODESCANSO: Invite « 15:20 personas involucredas ene! dosarrolo de productas.nuev0s 2 una mose redonde ‘con JA para debi como estan impusande ol crecmians en su negocie. ‘recmlorto eatatigico (sete incrpors ol cp doc cel nego) Deseriba 8 estructura ongarizatve pa epayar el ercimionts oraanicn « Norge: + Digans cero trasleda recursos de desarrollo de negocio a matting + Musstrenos la esiveiura de sus equipes ce marketing y venlns. Uiizeremas «aie formato pera anaizar a los sjecutvos y supoires los planes de sucesion. + Proporcione una matte de nueve bloques 20170/10 con ta csiicaciSnipromocionabiidad. do tédos lidres de ‘marketingWvenias ~ jeculvesy supetores, Haga una lista de alos efecutives y alos directives potoncialos. + Pénganas al comenle de les progresos de su fuerza de ventas desde la sasion C del ao pasado. ingenfata (stl negocios Industiales~ pueden incomporarse los equipas cractivos das negeci) + Exaque qué 2sit haclone para cia excelinin an ingenier'a¥ mudstenos gus proyectos para mejorar talento ‘on ingeniara a rvel de erfada a veepresidem rcoya lnm de Ingeniores por banda, + Musstrenas fe estuctura orgarizatva do la furcion da ingenitle, Ullzarerca'nsa lormate Dara aralzar a todos los ales drectv0s, alos wjacutvos y lecullves, sus ramurieraciones y los planos para su sucesin, + Progoreione una mate de nuove blegues 20/70/10 eon Ia classicaconpomononabiad ce ods Ios ejectivos y ‘superiors, Ulizaemos este formato para analiza las mojores apuestas para aos ejecuives y alos ciecives, Encuesta sobre ! presidente ‘+ Ravi le resultados de Ia encuasts sobre el presidente y elplan de aocén. Asagorese de que nos cic evtles Son lag toe droas er ae que se cantrara pare mejor” y Gud ae u Plan estalagico, + Nos gustaria que ncluyer ns siguientes requnias habitual de modo que podames calibra onre negocios. Estas progintas cuban al euadro genoral hasta vel de superwser/ecor + Ademés de estas preguntas, ciganos qué quiere con relacien a 3u8 resutados. Disruto trabajando on GE Ese negocie eta mu bien deigido La comunicacién on aste negocio es ation y onesta Mi dioctorisuperdacrinmosiate stimula Un alo endlmiento por medio de su eraxg0 Tenino todo en ever, toy salefacho eon GE Puonte: Documentos de Goneral Elects Company:sousi0 [La méguind de talento de GE: cémo se ace un presidente ejecutive ‘Anexo 13. Agenda de la sesion C de GE, 2003 VALORES DE GE: CONDUCIENDO UNA GE DEL SIGLO XX Respetando siempre las tres tradiciones de GI Integridad inflexible, compromiso con el rendimiento y sed de cambio = Pasién por nuestros clientes: modir nuestfo éxito por ef de nuestios clientes... siempre impuisados por un espititu de innovacién con calidad Six Sigma, - Meritocracia: crear opertunidades para que la mejor gente de todo e! mundo crezca y viva sus suefios. + Impulsades por ef crecimiento, otientados globalmente: hacer crecer a nuestra gente, nuestros mercados y negocios en todo el mundo. ~ Cada persona, cade idea cuenta: respotar al indhviduo y las vafiosas cantribuciones de cada empleado. + Jugar al ataque: usar las ventajas det tamaflo para asumir riesgos e intentar cosas nuevas... no Permitir nunca que el tamafo sea una desventaja, + Adoptar la velocidad y la excelencia: usar fos beneficios de una era digital para aceierar Nuestro éxito y construir una GE més veloz ¢ inteligente, - Vivir las caracteristicas de liderazgo de GE: Pasién por aprender y compartirideas: Compromiso con fa consecucién de resultados en cada entorno Capacidad para energizar y estimular @ equipos globales y diversos Conexién entre el lugar de trabajo, los clientes y 1a comunidades... en contacto con el mundo Faente: Geneca Bectcle Company, «GE Values», Pasa web de General Electric Company ape ww gecoms en/coespany/compatyio/at a glanee/ge_valuss hits, neces e 4 de jlo e 2003,La maquina de tents de GE: cdmo ne hace un presidente ejecativo 304510 Anexo 18 Participacién en los programas de liderazgo de GE por regiGn de ‘origen .de los articipantes, 2001 : ca Programa : Amitica Europa, Asia Total Fup Programa do geen inanclera Cr a EDP Programa Edson de aesarolo ae ngonieia 82% 10% 8% —i94 OMLP Programa do fiderazgo on gostn de eperaciones 60% 20%. 14% 198 IMLP Programa de idecazgo en gesin del intormaclén 73% 8% 48% 280 HRLP Programa deigerazgo on recurs hurmancs 1% 18% 30% 82 CLO? ——-Pragrama de eearroe de icerargo en comunicaciones 100% = 0%,” 0% «= 2B Tota 70% 15% “38% 4.088 ‘Waeate, Peeparade por os autores del aso a pated documentoe de General Electric Company. 28308810 ‘ammiquina de talents de GE: cémo se hace un presidente ejecstivo Notas * Colvin, Gaotry, «CHD Supeibol, Who Makes Deter Manayers ESS from McKinsey, oF Bruen from GE, Farane ‘Magn de agtto 1999 pug 38. Colin fm, «The Grose CBOs fall Tne, Fortune Magen, 2 ce alo de 2003, ag. 58 "Corder Ralf ew Prone for Profsionel Manager, McGrail, Nutra York, 1986 pa “em, pig. 73. “Tider, pigs 529308 ‘Stunner, Widdaasy David C Riker, «Gener Blecse Company: The Bxecutive Manpower Operation David Orselet, 180 17 850122 de HBS, Flarvard Business School Publishing, Harvard, 1960, idem + Vease Harlet, Chistophor A, «CB's Two-Decade Transformation: Jack Welch's Lesderthips, cso 1? 359-150 de HES, Pareardusnehs School Publishing, Boston, 199. “Wele,ack, tack Seng rom tn Gat, Warner, Nueva Yor, 2001, pg 420 "FB PemanF «Ching Tale: GE Ratigeno Woes Isr sara Changing a Frcs, he Wal Set wal, 76 spay de 195, A idem, * General Motors May Have Avoided GE Prize Increase, The Wal Sret Jour, 17 de noviembre de 194, AG; «GM, GE Ply [Handbell over Resin Prices, Wards Auto Wor, Ge dctombre de 199, pi 24 ° ane destacaba mucho en derecho, pero me sentada en esa biblioteca a la noche y pensaba jotecario era e} Marqués de Sade torturandome. Si no te gusta lo que estas haciendo, que seas bueno en ello, finalmente ta y Dios van a descubrirlo”.sousta S.G.Cowen: Nuevas Contradicclones Fernebresque hablaba con afecto de sus inicios en la banca, en el First Boston, churante la décade de los 80, que eoineidié con el apogeo de la firma y casi en vistas de! ascenso de Joe Perella y Bruce Wossertein. Contaba: “Yo solia ereer que la cultura era sn cliché sobreestimacio de Harvard”, pero Sal Rosion fe hizo comprender la importancia de la cultura, “Nosotros érantos jovertes punks, tendo de coearnas con los adultos, y daba resultado”, decfe orgullosamente. El estaba tratando Proporcionarte algo de ese dinamismo a SG Coven. Para crear la plataforma bancatia de Cowen, todos los hanqueros de inversiGn habian sido contratados por diferentes firmas. Por e8a rod, Pesnebees con frecuencia usaba [a metsfora de Ellis Island pata exhortarlos a reunirse y crear una nueva culture unificada. También queria estar seguco de que ellos perctbieran que contaban con oye necestcie para hacer Su trabajo y trataba de darles tanta autonomia y poder para ls coma de Aecisiin soma le fuera posible. Criterio para {a contratacion fae trato de formalizar el criterio utilizando hejas cuadriculadas, para que los banqueros ‘completaran. votaran y expusieran sus argumentos a favor del candidato. Sin duda hubo bangueros que 3e resist’an a cualquier tipo de “clencia” en este proceso. Bill Buchanan, HES 86, era director de Equity Capital Markets (ECM) y también habia llegaco a SG Cowen provenignte de First Boston, al igual que Fennebresque. “El tipo de persona que funciona bien aqui no necesita que se Je diga qué hracet, es mucho menos rigala; esto no es la Marina, Queremos gente con mucha iniciativa propia.” Buchanan contaba que 6! mismo puso muchos antecedentes eft Sa curriculum vitae, “hace una gran aliferencia, si se ha side entrepreneur.” Sin embargo, lo més importante es que él contrataha 4 pessonas que tuvierin el perfil “adecuado”, Incluso era conocido por cambiar la estructura y crear tos que se adaptaran a la persona que pensabs debia ser conttatada por SG Cowen. Como Buchanan seviaki:”’Nosotros podemos exigir personalidad y también que sean brillantes.” Sobre todo puichsnian decie: “El elemento humano, especialmente nuestra creatividad y energia, es la #00 por la que una compara nos elige como asesores financieras, en primer ligar; especialmente pera commodities. Somos muy précticos y con un estilo superior. No somos lideres en volumen, sino servicios.” Candidatos para la contratacién ros reunidos habia asignado a los grupos de decision casi todos tos carteles eesentaban a 96 solcitentes, Queaban dos pusstos y cuato persons ea Ia entre los que debian elegi jdiante det MBA de Cornel! y graduada en Finanzas en Eastern European University mo estudiante universitaria babia obtenido el promedio mis alto de! Departamento de Finanzas y se como asistente graduada docente en et Programa de Finanzas de la Escuela de Nexo ida en Polonia, se habia trasladada a Estados Unidos a los 22 ahos. Hablaba 150, polaco y alemén fluidamente y algo de francés. Antes de ingresar en la Escuela de Negocios, iab{a trabajado durante cuatro ahos pare ComraScan, una compaiia que desarrollaba modeling softzrare para fusiones y adquisiciones, utilizado por muchas tirmas importantes de Wall Street. vanon condiiates y na descnben a aingune en particular5.G.Cowen: Nuevas Comteadieciones soesi0 Asistid @ Ja presentaci6n de SG Cowen en Cornell, convocada por los banquetos con los que se habia seunido para enitevistas informativas y era uno de los principales candidatos de Comell enviados al per Sado, Le habia ido bien con las entrevistas, aunque dos entrevistadores tenian ciertas dudas. Todos ‘avon iguaimente mmpresionados con sus antececentes en Finanzas, conocimientos analiticos y mereados financieros. Cuando uno de los banqueros llam6 por teléfono a sus referencias, su anterior supervisor baba respordido en forma positiva sobre las capacidaces de Godlewska y también coment6: “Esta es la persona que yo desearia llevar a una negociacién dificil.” Fila parecia muy dccidida, ambiciosa y dispuesta a trabajar duro. Pero un asociade y un director expresaron, Individualmente, fuertes resetvas por diferentes razones. El asociado creia que Godlewska tal vez no v€ “adecuara bien culturalmente” con los otros asociados y le pareci6 tensa e incémoda, durante la corta charla al comienzo de la entrevista y también en la comida de la noche anterior. director pensé que algunos banqueros podian perder Ja paciencia con el inglés menos que perfecto de Godiewska y que ello afectarfa su capacidad para trabajar sin inconvenientes con sus gorentes. Otro de los miembros de suv programa de entrevistas hablé en su defensa, Los asociactos Uebian poder tratar con personas que tuvieran distintos antecedentes y que era demasiado facil utilizar 9 fa “cultura” como excusa, Un banquero coments que pensaba gite Godlewska tencria éxito on los clientes, porque era una persona emprendedora e iszadiaba energia positiva y una “actitud veluntarinsa”. Dijo que, ounque padia ser un tema con los banqueros impacientes de su equipo, su dominio det idiona no generaria problemas con los clientes, porque “de todos modos, la mayoria de uastros clientes piensan que fos tipos de Wall Street hablan demasiado rapido.” int Stree! Estaba cuursando e} segundo afio del MBA en Wharton y habia servido en las fuerzas militares durante cuatro aos. No tenia experiencia comercial, pero si una silida capacidad de liderazgo, destacdndose por haber ditigido una operacién de rescate en Bosnia, destruida por la guerra Presidente de su promocién en Wharton y también del Running Club, habia participado en dos ‘paratanes y un ttiatlén el aio anterior. Todos sus entrevistadores estuvieron de acuerdo con que diaba 'a impresion de una personalidad dindmica, seguro de si mismo y que se expresaba con Facilidad SG Cowen tlegé a Wharton en la mitad del periodo de seleccién, pues, como decia un banquero, “O bien la gente realmente.quiere a SG Cowen o no reciben ofertas de otras firmas.” Street les habia dicho que estaba tomando varios cursos de Finanzas, peto que SG Cowen no podia pedir us \ciones, porque estaba prohibido por el zeglamento de reclutamiento de Wharton. Cowen tuvo cificuitades para fijar un horario pare la entrevista con Street en el Super Sébado, porque siempre celaba perticipanda en eventos de seleccién de personal de otras firmas, Habia dicho que le gustaban 1as empresas pequetias y fas reas de especializacion de SG Cowen, pero ellos alin n6 estaban seguros sobre Ia probabilidad cle que Street aceptara la oferta, si se fa oftecian. También tenfan dudas de si él estoria haciendo competir las firmas entre si, en térmninos de necesitar tiempo adicional para forse y considerar ofertas, 1o que podla impedir que SG Cowen pudiera ocupar ese espacio con otro buen candidato seleccionado. Un profesional en seleccién de personal dijo: “Si una persona no firma y ocepta la carta de oferta enseguida, hemos cometido tn error.”901816 S.G.Cowen: Nuevas Contradicciones Ken Goldstetn ‘iba segundo afio del MBA en Berkeley y habia trabajado previamente en Price Waterliouse Coopers, durante cinco afos. Ascendié rapidamente a gerente en PWC, dirigiendo varios equipes de auditoria en forma simulténea, preparando presupuestos y cotizando proyectos, twalizando presentaciones pars conseguir negocios y zesolviendo temas técnicos contables para Jieotes. Cuando SG Cowen Hlomé a su referencia en PWC, ésta les confirm: “Las evaluaciones de Jo ubican en el 8% superior de la firma” fa gustado a textos fos que Ju entrevistaron y pensaban que representarta bien a SG Cowen. » efecto, cuando Rae es ipidamente los comentarios escritos en fos formularios de evaluacis: sse1en positives. Por qué Goldstein no habia sido un “st” inmediato, por qué fue uno de los “tal merecian esta discusién? Un banqaero dijo: “Yo puedo decir Jo que todos temen. Ken es Iujos, uno recién nacido y ois de dos aftos. Cualquiera sea lo que haye hecho en lecit si on esta etapa de su vida él realmente esté dispuesto a trabajar 24 horas por semana, como el resto de les asociactos”. Uno de los asociactos senior dijo: “es injutsto 3 que estén en los primeros éfios, si hacemos concesiones con Ken, para que retire a Sus jarvifn de infantes o no teabaje un fin de semana porque su mujer no esti. Ninguno dé ellos si tsen nn gran vila, por Io tanio: cgué va'a pasar cuando ellos ven que Kevin tn #iene?” es entrevisiadores mencionazen, gue Goldtein habia hablado ablertamente de su intencién de poder logmr un equilibrio entre tener una familia y ses banquero, Otro dijo: “Valoro que quiera ono siempre cumpio las promesas a mis hijos: llevarlos el primer ala de clase, ir a casa i/o: “Es raro ofr esto, porque siempre decimos que estamos buscando saria que Ken es demasiado maduro. Si él estuviera en mi equipo, tengo ‘ hatia Io que yo le diga o si le disgustaria aceptar Grdenes, Esté acostumbrando a tener las corsa su cage y mucha cesponsabilidad canna y dene do PWC, no pademos Andy Sinchez Estaba en segundo afo del MBA en University of Souther Califomia y era graduado en conomnia de UCLA. Sanchez ya habia tenico éxitos como emprendedor, estableciendo 58 propia epee ‘cursaba primer afo en fa Facultad: un serving de ttoria estilo Kaplan, que sesaraba estudkaites deb paca los exdmenes de evalvacién de desempeno del colegio cundari el) SAT (Scnolastic Assessment Test, examen de evaluacisn para ingreso en la Caiversiciad) en ing Al finalizer la carvera, ditigié la empresa en forma full time durante res altos y hie, dole mientras se inscribia en la Escuela de Negocios, Durante el ullimy and, su empresa habia atendido a 4,000 estudiantes, a un precio promedio de 500 délares por swrsa, con un resultado de 2 millones de datares de ingresos, que dej6 400.000 délares de beneficios, divididas catve él y vn proveador de capital ¥ pa Todes ios entrevistadores de Sanchez lo consideraron entusiasta y afable, Habia hablado con ‘has porsonas de SG Cowen y pas6 en varias ocasiones por la oficina de New York para mantener trevistas Srarthativas 9 conversar con asociados, cuando estaba en la ciudad por otras reuniones, Stempre enviaba emails y notas de seguimiento a cada uno de los que habian hablado con éL, era antistose con los demas caadidatos dei Super Sabado y fantastico haciendo relajar 2 la gente. Estaba bien informade sobre la inna, llamé por teléfone ottos ex alumnos ce USC, para que ellos le a SUS experiencias en la banca. Parecia que habia estado investigando sobre banca de algunas de sus entrevistes hablé may convincentemente sobre ios recientes acuerdos ‘Cuando se le pregunt6 si estaba seguro de querer dejar su empresa, dije que estaba vas desafies y gue su hermano menor iba a dirigirla en su ausenciaom: Nuevas Combradiesianes 408-510 mayor preocupacién gue 105 entrevistadores tenian con respecto a Sénchez surgié de su curriculum vitae, que registrabs un promedio de 28 en ta carrera ufiversitaria. Cuando le pieguntaron sobre su promedio en la Fscuela de Negocios, Sénchez habia dicho que era 3,1, En un momento en que la mayorfa de las Escuelas, incluso USC, tenfan un aumento considerable en las calificaciones, los Banqueros de SG Cowen estaixan preocupados de que él hubiera tenido tantas “C” en su historiat, durante arios. “No estamos buscando cientificos espaciales, pero un 2,8 es realmente evidente’, dijo un banquero. Sénchez le habia seftalado a uno de sus entrevistadores que su SAT y GMAT eran bastante altos ¥ que las bajas calificaciones séio reflejaban la carga de trabajo que fe demande dirigir su empresa. Rae anatiz6 los curriculos de los otros candidatos del Super Ssbado y Sanchez fenia un puntaje en e! SAT muy competitive y uno de los GMAT més altos. Sanchez le habia dicho a ano de sus entrevistadores: “Tenfamos mucha demanda de servicios, por lo que nos ensusiosmamos y desarrollamos la empresa demasiado rapido y también necesitabamos ganar dinero inte para soiventar mis estuclios v, después, el de mis dos hermanos. Lamentablemente, es0 me de puco tiempo para estvdiar.” Tiempo de decision benguetos estavieron mucho tempo tratando de decidir entre cuatro candidatos y estaban gomnds, La nieve caia nds répido y la mayor parte de le comida se habla acabado, por lo que fueron nuievemente al buffet por tn segundo sandwich o alguna pasta tibia. Habian avanzado macho, pero ele fe dstns los dos tttimos no estaba resultando una tarea fécil. Rae recordaba la advertencia de Fennebresgue, de hacer que el proceso de contratacién fuese “nuestra prioridad mds importante” banquero dijo en vor alta: “Chip, vamos a apurar esta reunidn. Parece que los caminos estén mal y ‘esta nocho ¢s mi aniversario, Sino llego a casa pronto, estoy en un grave problema’ in464810 S.G.Cowen: Nuevar Contradiccianes Anexo 1 Custro paginas con comentarios del Libro de Evaluacién de Rae Bill Berry il Berry 120) Tet. Conunenal Beageast o Centoronce Faas 8d aa PY] Larry Fromkio Yee President Heat Care loin ke om aiise #4 1 you to La axpON. Hotel. oF home at near 31 be reception oech during thes ros! KC. cer Cat wel bitd ww baw Fw 2 OSs Gb whe be dadlut york an Br tom Cisat likes bec Yad . ~ Fablta short on nunuber ened) ~wberchonde prisonad ty aapedta Yocts. bam - tp sabny Beata to be careful, monoged = ee Gua “Ke, oe ruck toned Chane,sv uewas Contrateciones se Anexo Continuacién Sam Damon ‘Sam Damon oe oe Wael a) eee 00 1 Hal san za norega0recio. MBA 920 AVF axersciman sooo Tecan nee {TY samcaingtansAncesen Mosoites Techy MOA 2 74109 aaa ane en Sith at Tho aoeation desk sing the Bre A= corre Ove Teveegy 2 tau fina, nod aimed company Caranigtted | b comnidtad. Nucmis. Waale presen. of that shes Be tanntied Lack Q separ es in tubes SE awd wale Nik an erigint! Halen. Wit gan ibn fos. Wok Kew inde ap DE Concerned wf Lack Qapplicad® Jpn encewesi0 ‘5.G.Cowen: Nuevas Contradiccianes Anexo i Continua William Xu wiligen Xu “ees ace ior fes ° olf Samantha Adems‘Lewis Anderson, Assooales, Tachnology MAK 0S. “200 Lf cxeote ons rag Ceo Eel Prva Pacererts Sreah yw Raceeace ao, Cantalence Room «3 utero seas le ityes eed a ex 2s jako yout ie apa erat or Nome 3tri990 peice eee Ue" Oe reception oe eurng teas v2 408i Altacnaal ramon, assooae, Gat Dom 11S Pana, Hacage Ore, Teenos9y eas = Gerd olf ude —\$6ule with maturity i pti csre ME niet polished BS Alp accenbry talsoven Nuevas Contradiesiones sa4s10 Anexo1 Continuacion Sara Wicher — i) or noni mais atsiane neues or Be tea 1 ech oteen, Dra, Teameloay 140 44 san cowrng, Managing Dict, Eoaty Pavate Psemets S21 1b vu o Raa, Perce mea, See ‘(jun'anen "ne mctten cou ony Po Oak preg ha (354 Fad, Asso, Tochlogy Ys 615447 paves Ravina. aragng Dee Tenro03¥ AT Ter Not casting toed coy Ce bot bain H dot bey ~p huagled wl queen Head DG? weak Candidate . Se wast upbeat FON Dita 15weeesto S,G.Cowen: Nuevas Contiadixciones Anewo2 —— Yormularo ce Bvaluaciin de Asociado Divisién Banca de inversion de SC Cowen - Formulario de Evaiuacin de Asociado SOBRESALIENTE BUENO REGULAR _INSATISFACTORIO ENO _REGULAR _INSATISFACTORIO | APACALIADES NTERPERSONALES MPERAZGO | a | | Creativilad Stoke Contee DS VECNICAS | AECOMENDALION NO CONTRATAR