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Bouayad Mohammed
Anne 2011-2012
REMERCIEMENTS
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SOMMAIRE
Introduction
Partie I : prsentation de lOffice National des Chemins de Fer
I. Prsentation gnral de lONCF
1. Historique de lONCF
2. Fiche signaltique
3. Organigramme gnral de lONCF
4. Dcoupage
5. Mission de lONCF
6. Les activits axes de lONCF
Conclusion
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Introduction
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1. Historique de lONCF :
La construction du rseau des chemins de fer du Maroc remonte 1911. Les premires
lignes construites voie de 0,60m ont t tablies rapidement et conomiquement et furent
ouvertes au trafic public partir du 27 mars 1916.
Ce nest quen 1923 que la construction des voies cartement normal (1m) a dbut
faisant disparatre par-l les voies de 0,60m qui leurs taient parallles. Depuis cette date, le
rseau ferroviaire marocain a connu une extension impressionnante. Cest ainsi quen 1914,
le protectorat a donn en concession la compagnie franco-espagnole TANGER/FES (TF) la
construction et lexploitation de la ligne reliant TANGER FES.
Une deuxime compagnie concessionnaire a t dsigne en 1920 : il sagit de la
Compagnie des Chemins de Fer du Maroc (CFM). Plus tard, en 1928, la Compagnie des
Chemins de Fer du Maroc Oriental (CMO) sest vue octroyer la concession de la ligne
OUJDA/BOUAARFA.
Ds leur cration, ces trois compagnies concessionnaires se partagrent le trafic
ferroviaire en exploitant chacune la partie du rseau qui lui tait concde. Elles ont vu leurs
activits progresser jusquen 1963 lorsque le gouvernement marocain a dcid le rachat des
concessions et la cration par le Dahir n1-63-255 du 5 aot 1963, de lOffice National des
Chemins de Fer (ONCF).
C'est un tablissement public caractre industriel et commercial dot de la personnalit
civile et de l'autonomie financire, et plac sous la tutelle du Ministre du Transport et de la
Marine Marchande.
En 1985, lONCF a commenc organiser un service de correspondances routires par
Cars climatiss, desservant Agadir, Ttouan, Nador, Dakhla, Smara, Tantan et Essaouira ; En
fin 1994, LONCF a travers une crise financire sans prcdent elle tait pratiquement en
cessation de paiement. Do la signature dun Protocole dAccord Etat- ONCF Le 24
Novembre 1994, ce dernier fixe lONCF des objectifs prcis de performance conomique et
financire, pour les atteindre lONCF doit rduire ces charges et adopter une politique
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Inspection gnrale scurit : Elle permet la scurit des rseaux en identifiant les
risques inattendus et assiste tous les grands axes damlioration du systme de
scurit.
Direction centrale affaires gnrales : Elle facilite les tches des directions
oprationnelles : ressources humaines, juridique, moyens gnraux et informatique.
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On peut citer:
les cots importants de charges et dlivrant les marchandises aux clients dans
les meilleures conditions. etc.
Les repenses sont diverses, mais toutes convergent pour avancer que le
contrle de gestion peut tre considr comme les yeux de la direction gnrale, ce
conseiller privilgi dont le pouvoir dinfluence se substitue au pouvoir hirarchique.
Un service dont les mtiers de coordinateurs, nen prend que plus de valeur.
Le pouvoir de contrle de gestion est sans aucun doute amen ssimplifier ,non pas
pour reprsenter le bras arm de la direction gnrale, mais plutt grce un haut
niveau de valeur ajoute que cette fonction est en mesure dapporter chacun des
membres de loffice.
2 .organisation et mission du dpartement :
Le Dpartement Contrle de Gestion a pour mission principale danimer le contrle de
gestion au niveau de lentreprise et de participer au dveloppement de son systme
de gestion.
Dans ce cadre, il est charg notamment de :
Assurer le suivi des relations avec les instances de contrle de lEtat et les
administrations de tutelle.
Direction Gnrale
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Assurer et suivre les relations avec les instances de contrle de ltat et les
Administrations de tutelle ;
Initier et suivre toutes les dmarches visant optimiser les charges de lONCF;
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tablir les bilans par Activit et les cots moyens gnraux et particuliers ;
Budget dinvestissement
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pour consolidation et
Des runions de mise au point doivent tre organiss entre la Direction des Finances et les
Directions Centrales/ Directions durant la premire semaine doctobre de lanne N.
Pour le budget dinvestissement, la Direction de la Stratgie et du Dveloppement (DSD)
conduira une vrification de lvaluation conomique et financire des oprations
dinvestissement sur la base des dossiers dtude dopportunit qui lui seront prsents par
les diffrentes Directions Centrales / Directions concernes. La consistance de ces dossiers est
fixe lannexe n 1.2. Ces dossiers devront tre remis la DSD au plus tard le 1er
septembre.
Cette vrification doit se faire entre le 1er et le 30 septembre, dans le cycle budgtaire et
peut tre anticipe dans le plan stratgique de lONCF ou dans un autre cadre.
Les critres de budgtisation dune opration dinvestissement sont les suivants :
- prparation faite : tudes, foncier, levs topographiques ;.
- tude opportunit / rentabilit acheve ;
- levs des contraintes.
La DSD soumettra au Directeur Gnral, la Direction des Finances et aux entits concernes
un rapport de synthse de cette vrification avant le 30 Septembre de lanne N.
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La runion de fixation des budgets est organise ensuite sous la prsidence du Directeur
Gnral avant le 15 octobre de lanne N.
Ces budgets, une fois arrts par le Conseil dAdministration (avant la fin du mois de
dcembre de lanne N) doivent tre notifis provisoirement, par la Direction des Finances,
lensemble des entits du groupe ONCF et ce pour leur permettre dtablir dune part les
listes des marchs et des bons de commande prvus au titre de lanne N+ 1 et dautre part
lchancier mensuel des dpenses . Cet chancier devra traduire les prvisions de
ralisation et de rglement de chaque projet dinvestissement et de chaque rubrique du
budget fonctionnement et ce pour permettre la Direction des Finances dtablir le budget
prvisionnel de trsorerie.
Aprs approbation par le Ministre des Finances (vers le dbut du mois de janvier de lanne
N+1) , les budgets dfinitifs doivent tre notifis par la Direction des Finances lensemble
des Directions Centrales, Directions et autres entits pour excution.
4. procdure dexcution et de suivi budgtaire
Engagement des dpenses
Chaque entit charge dengager une dpense est tenue dappliquer les mesures suivantes :
Tout march ou bon de commande devant permettre dengager des dpenses doit faire
lobjet dun contrle budgtaire avant de lancer lappel doffre ou la commande.
Ce contrle consiste vrifier que les oprations devant faire lobjet de la consultation sont
prvues budgtairement et le montant y affrant nengendre pas de variation par rapport au
budget disponible. Pour ce faire 3 cas de figure sont distinguer :
A - Oprations budgtises
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Si les oprations faisant lobjet dun march ou bon de commande sont prvues
budgtairement, lentit charge de les grer devra prsenter la cellule charge du contrle
de gestion pour les Directions Centrales/ Directions et autres entits une demande de
consultation conformment la fiche n 1 ci-jointe en annexe n3.
La cellule charge du Contrle de Gestion de la Direction Centrale / Direction / Autre entit
concerne, sassurera que ces oprations sont bien budgtises, et leur engagement
nengendre pas des augmentations ou diminutions budgtaires. Il le prcisera donc sur la
mme fiche, qui sera prsente lapprobation du Directeur Central/Directeur / Chef dentit
concern.
Si une ou plusieurs oprations faisant lobjet dun march ou dun bon de commande ne sont
pas budgtises, une demande exceptionnelle dinscription budgtaire devra tre
adresse la cellule charge du Contrle de Gestion-(la fiche n2 jointe en annexe n3 servira
de support pour cette demande).
Cette demande doit tre motive par les justifications permettant dvaluer lopportunit
des engagements concerns.
Aprs analyse de cette demande, le responsable de la cellule du Contrle de gestion
formulera son avis sur la mme fiche qui sera prsente au Directeur Central/Directeur /
Chef dentit pour accord. Cette fiche est transmise ensuite la Direction des Finances qui
devra examiner les possibilits de mise disposition des crdits demands.
Enfin cette fiche est soumise la dcision dfinitive du Directeur Gnral.
C - Oprations en dpassement ou diminutions du budget
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Notons que toute demande ne rpondant pas aux conditions explicites ci-dessus
sera rejete et retourne lentit mettrice.
Annulation des oprations budgtaires
Certaines oprations budgtaires, juges inopportunes, ou dont lexcution doit tre
reporte, doivent faire lobjet dune demande dannulation
Aprs analyse de cette demande, le responsable de la cellule du Contrle de gestion
formulera son avis sur la mme fiche qui sera prsente au Directeur Central/Directeur /
Chef dentit pour accord. Cette fiche est transmise ensuite la Direction des Finances qui
devra examiner les possibilits de mise disposition de ces crdits pour dautres projets.
Enfin cette fiche est soumise la dcision dfinitive du Directeur Gnral.
Chaque entit coordinatrice est tenue de suivre mensuellement toutes les ralisations
affrentes lensemble des oprations budgtaires quelle est charge de grer.
Les tats de suivi de lexcution des budgets sont donns en :
Les tats de suivi des ralisations du mois M doivent tre labors, avant le 12 du mois M+1,
partir de :
Sur la base des tats de suivi mensuel, la cellule charge du Contrle de Gestion labore un
rapport dtaill sur lexcution du budget la fin du mois M faisant ressortir lorigine des
carts et les mesures prendre. Ce rapport est destin au Directeur Gnral au plus tard le
17 du mois M+1 avec copie la Direction des Finances.
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Pour traiter ce sujet, il sera intressant dans un premier temps de commencer par
une prsentation du concept du tableau de bord dans le cadre thorique ; puis
prsenter les travaux et mission effectus durant le stage et qui ont permis
dapprhender la conception du tableau de bord de lONCF.
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Commentaire :
La dcision de mettre en place un systme de tableaux de bord vient tout naturellement
dans le cheminement du dploiement dune stratgie de performance.
En effet aprs avoir dploy ses plans dactions et stre dot de nouvelles orientations
stratgiques dans le cadre du Projet dentreprise Horizon 2010 , il faut disposer dun
outil de pilotage de la performance. La mthode du tableau de bord prospectif a t choisie
afin de quantifier la performance des activits de production de faon globale, cest--dire
selon les diffrentes perspectives. Dautre part le tableau de bord prospectif, avec la notion
de lien de causalit, carte la possibilit quun critre cache limpact dautres critres tous
aussi importants.
Toutefois, il existait dj des indicateurs de mesure de la performance qui avaient t
labors lors du dploiement des processus de production. Ces indicateurs ont deux
principaux dfauts :
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Les indicateurs ntaient bien souvent que des indicateurs de rsultats ou de suivi. De
plus sur le total des indicateurs, chacune des Directions Voyageurs, Fret, Phosphates...
a slectionn ses propres indicateurs et en a dvelopp dautres selon ses besoins. Ainsi,
il existe une multiplicit dindicateurs donc doutils de pilotage, au sein de
lorganisation. Dun ct, nous pouvons dire que ces indicateurs sont plus fidles
puisquils sont librs des enjeux de reporting. Nous entendons par-l que ces
informations ne souffrent pas dune rtention dinformation ou dune minimalisation
des risques. Toutefois le rle dun bon systme de tableaux est non seulement dassurer
un bon pilotage de loprationnel mais aussi dassurer une bonne coordination entre les
diffrents tableaux de bord : cest ce que lon a appel la logique dembotement des
tableaux de bord. Par consquent, les diffrents outils de pilotage existant conduisaient
invitablement des problmes de communication et de consolidation.
En outre, certains axes ntaient pas pris en compte donc pas mesurs. En pratique,
nous ne disposions pas dindicateurs sur les clients, sur les concurrents ou bien sur laxe
dapprentissage.
A priori, nous pourrions penser que le systme existant de tableaux de bord, tait dficient
mais ceci serait une opinion trop htive. En effet, le fait que chaque Direction ait dvelopp
ses propres indicateurs est un double avantage en soi. Cela signifie en premier
lieu, que la dclinaison de la stratgie en termes oprationnels a t initie et que la
stratgie est devenue laffaire quotidienne de tous : ce sont des conditions ncessaires
ltablissement dun bon systme de tableaux de bord.
En outre, cest en fonction des exigences des clients ou des oprationnels, que lon peut
mettre en place aujourdhui, des indicateurs adapts et pertinents.
Dautre part, la notion de performance est changeante selon le contexte conomique ou
selon la maturit de lorganisation. Ainsi, il semble normal dintroduire un peu plus tard
dautres indicateurs concernant, par exemple, laxe dapprentissage car par nature la
performance volue, les outils de pilotage aussi.
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Il nous faut dsormais identifier les principaux objectifs stratgiques de lorganisation afin
dtablir la carte stratgique . Rappelons les trois objectifs stratgiques de lONCF
quon a dj mentionn dans la seconde partie :
Laugmentation de la valeur perue par le client ;
Lamlioration de la performance ;
La rationalisation et la diminution des cots de fonctionnement.
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Conclusion
Mon stage au sein de lONCF a t trs instructif. Au cours de ce mois, jai ainsi
pu observer le fonctionnement dune entreprise publique. Au-del, de lactivit de
chacun des services, jai pu apprendre comment sarticulent les diffrents
dpartements dune telle entreprise.
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