UNIDAD 3 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin

entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida
en

diferentes

contextos:

nivel

laboral,

familiar,

sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda

la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir
una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema
actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que
una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una
solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una
persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente
tomando decisiones con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo
que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas
ltimas no estn presentes, no existir decisin.
Para

tomar

una

decisin,

cualquiera

que

sea

su

naturaleza,

es

necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle

solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se
realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen
otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin
pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el
xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un
proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para
resolver el problema.
Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos
que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma
importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que
necesitan definicin:
Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente
para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la
resolucin de problemas:

1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que

pueden ser descritas en trminos de tres componentes esenciales:
acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
2. Resultado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran
cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han
generado. Como todas las situaciones son dinmicas y suponen que
si se contina la toma la accin el resultado puede variar.
3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en
trminos de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada
resultado.
4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la
propensin de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que
incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)
5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de
elegir, un curso de accin sobre otros.
6. Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de
accin.
7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a
valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las
reacciones evaluativas del que toma la decisin en los resultados que
obtenga.
Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar
una conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de
sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede
entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y
obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez
determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es necesario
elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin final
y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada
resultado y su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que
tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. De
acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms
idnea eligindola como curso de accin.

3.1 CORRIENTE DEL PENSAMIENTO SOBRE

TOMA DE DECISIONES
Como las empresas actuales se han vuelto ms complejas, existe consenso
en que la toma de decisiones eficaz debe tomar en cuenta la complejidad de
los negocios. Sin embargo, el enfoque ms simplista para la solucin de
problemas en las empresas es el pensamiento lineal. ste supone que para

cada problema hay una solucin, que sta influye slo en el rea del
problema y no en el resto de la organizacin, y que una vez implantada
permanece como vlida y debe evalursele slo como solucin.
Se piensa que los problemas son discretos, singulares y nicos. Una
evidencia de este pensamiento lineal es la manera en que los restaurantes
de comida rpida manejaban la contratacin y la retencin del personal de
mostrador o meseros. En el pasado, contrataban a adolescentes, tenan una
rotacin de 150 a 300%, y el promedio de toma de decisiones ejecutiva:
clases y estilos 101 duracin del empleado era de cuatro meses.
El enfoque de pensamiento lineal para el personal sugiri a los gerentes que
para resolver el problema de rotacin, a solucin era "contratar ms
adolescentes". La abundancia de ellos pareca la solucin eficaz. Pero
cuando la composicin demogrfica cambi y hubo menos adolescentes
disponibles, fue evidente que una solucin simplista no funcionaba.
Ahora, los ejecutivos consideran muchas soluciones potenciales: pagar
mejor, hacer el trabajo ms interesante, contratar a gente mayor y
discapacitados, ofrecer ms prestaciones y otras. Estas soluciones influirn
e interactuarn con otros aspectos de la organizacin: beneficios y
compensaciones, necesidad de diferentes administradores y estructura de
supervisores,
capacitacin,
etc.
Como vean los problemas de manera simplista y lineal, no se consideraba
el rango de soluciones ni la influencia de ste en toda la organizacin. Si
bien, la simplicidad del pensamiento lineal tiene un atractivo para los
ejecutivos, no ha probado ser una manera eficaz de enfrentar los problemas
organizacionales.
Para este enfoque, en los medios rpidamente cambiantes de las empresas
modernas hay cuando menos tres dificultades:
1. Como las soluciones afectan no slo el rea del problema sino
tambin a toda la empresa, no se pueden anticipar los resultados de
la solucin. Partes de la organizacin no consideradas en los
esfuerzos originales para resolver problemas pueden ser afectadas
por la solucin y reaccionar de manera no anticipada. El ejecutivo
puede lograr ms de lo esperado.
2. Aun si los resultados de la solucin son los deseados y pretendidos, el
enfocarse en una sola rea ignora las interrelaciones entre los
elementos de la organizacin y puede llevar a soluciones simplistas
que no resuelven el problema ms grande.
3. El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e
implantadas las soluciones, stas son siempre vlidas e ignoran la
naturaleza rpidamente cambiante de las empresas.

Esas dificultades han llevado a que muchos tericos y profesionales de las

empresas sigan diferentes enfoques para la toma de decisiones en ellas.
Este
nuevo
enfoque
se
llama
teora
de
sistemas.

Teora de sistemas
La teora de sistemas es un enfoque ms contemporneo y completo para la
solucin de problemas, el cual supone que stos son complejos y estn
relacionados con una situacin, que las soluciones no slo resuelven el
problema, sino que tambin influyen en el resto de la empresa y deben ser
evaluadas, qu tan bien resuelven el problema y afectan a toda la empresa,
y adems, ni problemas ni soluciones son constantes: las situaciones
cambian, los problemas evolucionan y se necesitan soluciones nuevas de
manera
constante.
Este enfoque no considera a los problemas discretos, sino a los relacionados
con todos los aspectos de la empresa. Las empresas estn formadas por
sistemas y procesos interrelacionados, y cualquier cambio en un aspecto
afecta a los dems. Por tanto, un seguidor del enfoque de pensamientos de
sistemas considera estas interrelaciones antes de implantar una solucin, la
cual deber ser evaluada con base en todos los resultados producidos.
Asimismo, se reconoce que no slo las circunstancias cambian, requiriendo
nuevas soluciones, sino que las soluciones tambin reaccionan a las
circunstancias cambiantes. Por consiguiente, es necesario, despus de
implantar una solucin, evaluar el efecto de tal solucin y proporcionar
retroalimentacin a la empresa cuando comienza de nuevo con el proceso
de toma de decisiones. El proceso de solucin de problemas es dinmico
porque las soluciones nuevas crean realidades nuevas y esas nuevas
circunstancias
exigen
otras
soluciones.
El pensamiento lineal destaca que los problemas tienen una solucin y no
afectan al resto de la organizacin, y una vez hallada una solucin,
permanece constante. Sin embargo, el pensamiento de sistemas afirma que
los problemas son complejos, que tienen ms de una causa y ms de una
solucin, y que estn interrelacionados con el resto de la organizacin.
Considera que el proceso de eleccin de soluciones requiere una evaluacin
de los efectos de stas, y no slo del rea problemtica. Tambin sostiene
que los problemas y sus consecuentes soluciones no son constantes, sino
cambiantes. Ambos deben ser analizados de manera constante, porque la
solucin de problemas es un proceso dinmico.

3.2 NIVELES DE TOMA DE DESICIONES EN

UNA ORGANIZACIN

As como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos

nivele de toma de decisiones dentro de una empresa. stos son los
estratgicos
o
administrativos
y
los
operativos.

Toma de decisiones estratgicas

Las decisiones estratgicas son las que determinan las metas, los
propsitos. La direccin de toda la organizacin. Se debe hacer notar aqu
que la toma de decisiones estratgicas es mayormente la tarea de los altos
niveles de la empresa. Los altos directivos tienen la "visin total" de todos
los elementos de una compleja empresa de negocios, lleven ser capaces de
integrarlos
en
un
todo
coherente.
Las decisiones tomadas en este nivel tambin determinan cmo se
relacionar la empresa con su medio externo. Como las polticas
estratgicas afectan a toda la organizacin, stas se deben decidir en los
altos niveles de dicha organizacin. Estas polticas y metas no son muy
especficas porque deben ser aplicadas a todos los niveles y los
departamentos en una compaa. Las decisiones estratgicas usualmente
no son programadas. Ejemplos de stas son la decisin general de producir
un cereal para el desayuno o entrar a un mercado nuevo.

Toma de decisiones administrativas

Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles ms bajos que
los previamente analizados en las decisiones estratgicas. Las toman los
gerentes de nivel medio, como los jefes de divisin o departamento. Estas
decisiones se refieren al desarrollo de tcticas para cumplir las metas
estratgicas que definieron los altos niveles administrativos. Aunque las
decisiones estratgicas de estos ltimos no son especficas porque se
aplican a todos los departamentos de la organizacin, las decisiones
administrativas expresan las metas corporativas de manera departamental
especfica.
Por consiguiente, las decisiones administrativas son ms especficas y
concretas que las estratgicas y ms orientadas a las acciones. La decisin
de producir una clase de cereal, en este caso de frutas y fibras para el
desayuno, es un ejemplo de esta clase de decisiones administrativas.

NIVEL ORGANIZACIONAL
Toma de decisiones operativas
Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisin
en la empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. Estas
decisiones determinan cmo se dirigen las operaciones -las operaciones
diseadas para cumplir con las decisiones tcticas tomadas por los
ejecutivos de nivel medio. Estas decisiones son las maneras ms eficaces y
eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel administrativo.
Son ejemplo de tales metas, es establecer un programa de produccin y
determinar el nivel apropiado del inventario de materias primas. Para
continuar con nuestro ejemplo del cereal para el desayuno, una decisin

operativa

sera

producir

10 000 cajas

de

12onzas a la semana.

La figura siguiente, es una representacin grfica de los niveles de toma

decisiones de cada parte de la empresa.

3.3
TOMA

ESTILO DE
DE
DESICIONES

As como hay diversas clases de decisiones, existen distintas clases de

estilos de toma de decisiones. La cultura corporativa, influye en los estilos
de
toma
de
decisiones
aceptables
en
la
empresa.
Un estilo puede ser ms aceptable que otros, y quienes toman decisiones
con el estilo deseado por la empresa deben ser recompensados y
promovidos a niveles ms altos. La tarea del ejecutivo nuevo es determinar
el estilo de toma de decisiones ms eficaz. Esto puede lograrse observando
los estilos de los ejecutivos establecidos en una compaa especfica. El
ejecutivo cuyo estilo de toma de decisiones es diferente del estilo de toma
de decisiones de la empresa a menudo tendr grandes dificultades para que
acepten
sus
decisiones.

El "sereno" o el que evita los problemas

El que evita los problemas busca preservar el statu quo, y acta para evitar
introducir cambios. Este ejecutivo busca mantener las condiciones actuales,
ya aunque esto puede no ser la meta establecida de las decisiones y
acciones ejecutivas, puede ser su resultado prctico. Cuando tenga que
enfrentar dificultades, ajustar los datos reportados a fin de suavizar o
ignorar
por
completo
las
dificultades.
Por eso, a menudo se le llama "el sereno". Puede que no reconozca los

problemas del entorno y podr responder con razonamientos que

demuestren que los supuestos problemas en verdad no lo son. Parecer
ciego a las dificultades y ser la persona ms resistente a los cambios, aun
cuando
stos
sean
por
el
bien
de
la
empresa.
Este individuo, en su deseo de conservar el statu quo y evitar el hacer
cambios, dedicar grandes esfuerzos y le dar mucho valor a los estudios
de pre planeacin intensivos. stos presentarn y justificarn los esfuerzos
de la empresa diseados para minimizar el cambio. Evitarn los problemas
buenos para mantener una empresa en el mismo curso, y este estilo puede
ser el ms eficaz para la toma de decisiones en sectores industriales en
donde
no
hay
necesidad
de
cambios.
No obstante, si la empresa es dirigida de manera dinmica, y su medio
cambia, ser ms eficaz un enfoque ms activo para la solucin de
problemas. A este ejecutivo con ese estilo de toma de decisiones se le
conoce
como
"el
que
resuelve
los
problemas".

El que resuelve los problemas

El estilo del que resuelve los problemas es el estilo gerencial ms comn. La
mayora de los ejecutivos esperan confrontar problemas y resolverlos como
parte del curso normal de hacer negocios o duda en realizar cambios
cuando hay indicios de que son buenos y necesarios. Sin embargo, no se
compromete hacer cambios hasta que se ha determinado por medio de la
investigacin y el anlisis cientfico de datos que los cambios son
necesarios.
Se reconoce que el cambio sin necesidad es injustificado, una prdida de
recursos organizacionales. Esos cambios injustificados sirven para fomentar
una ilusin de progreso mientras slo confunden a todos. Como ya vimos en
el captulo anterior, el cambio es ms aceptable cuando los afectados por
ste
comprenden
las
razones
de
dichos
cambios.
El hombre que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas
funcionan en condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que las
empresas a menudo estn en un medio turbulento con el imperativo de
adaptarse a las circunstancias cambiantes. Las empresas que no pueden
adaptarse sufren una declinacin, dejan de ser productivas y rentables, y
pueden
desaparecer
finalmente.
Se ha observado que el mercado es implacable con la empresa que no
puede cambiar cuando enfrenta la necesidad de hacerlo. El hombre que
resuelve los problemas acepta el riesgo y toma decisiones que ayudan a
afrontar la incertidumbre. l enfrenta los problemas cuando surgen y no
busca preservar el statu quo a menos que la situacin actual sea mejor que
cuando
se
haga
cualquier
cambio
posible.
La nica crtica que puede hacrsele a este tipo de directivo es que se
preocupa por los problemas actuales. Est por lo general en modo reactivo,
reacciona a los problemas cuando se presentan. Con frecuencia, se podran
afrontar mejor estos problemas si se hubieran anticipado, cuando eran ms
pequeos y podran haberse manejado mejor. Este gerente, rara vez
anticipa los problemas pero es muy eficiente al afrontarlos una vez que los

conoce.

El que busca problemas

El que busca problemas, como se deduce del nombre, busca de manera
activar los problemas e intenta afrontarlos antes de que surjan como
dificultades mayores para la empresa. Participa de manera entusiasta en la
planeacin: creacin de contingencias. No slo reconoce la necesidad de
cambio, sino que cree que la mejor manera de enfrentarlo es anticipndose,
y no slo reaccionando ante las necesidades presentes. Utiliza el anlisis de
datos, no slo comprende el presente, sino tambin proyecta el futuro. Es
un campen corporativo de la investigacin y dedicar muchas horas a
tratar de compren de implicaciones de los datos investigados en el futuro de
la
empresa.
Aunque su preocupacin por el futuro de la empresa puede parecer que lo
que va a negligencia con respecto a las necesidades y situaciones actuales,
cumple una funcin vital en la planeacin del futuro de ella.
Existen dos puntos en su favor: 1) a menudo es ms fcil y eficaz enfrentar
problemas pequeos antes de que se vuelvan grandes, y 2) no basta con
que una empresa cambie, debe hacerla en la direccin correcta para
sobrevivir en el medio de negocios pardamente cambiante. Constituye un
recurso corporativo importante en la lineacin para el futuro, pero es obvio
que la empresa debe cambiar tanto en la respuesta a los problemas
actuales como en la respuesta a anticipar los problemas futuros.
Una de las caractersticas de estas tres clases de ejecutivos que toman
decisiones es su capacidad para enfrentar condiciones de riesgo e
incertidumbre. El sereno busca minimizar el riesgo y eliminar la
incertidumbre al promover el statu qua, una condicin conocida por
completo. El hombre que resuelve problemas reconoce la necesidad del
riesgo del cambio en un medio de incertidumbre, en el que se desconocen
las condiciones y la posibilidad de resultados no anticipados.
El que busca problemas acepta la mayor cantidad riesgo e incertidumbre y
busca activamente encarar los problemas antes de que surjan y se hagan
presentes.

3.4 TOMA DE DESICIONES EN DIFERENTES

CONDICIONES
Condiciones de certidumbre
En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los
resultados de cada accin potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones
seguro de que no habr resultados no anticipados. En este sentido, las

decisiones que toma en condiciones de certidumbre son decisiones

programadas. Un ejemplo de estas condiciones es la relacin entre los
productores de televisores y los niveles de inventario de partes. No existe
incertidumbre: a mayores niveles en la fabricacin, menor el nivel de
inventario de partes usadas en la fabricacin.
Un ejecutivo que toma la decisin de incrementar la produccin conoce el
efecto del inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes
de tomar decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en
condiciones de certidumbre. Esto slo es posible en las situaciones ms
simples. Es difcil que se conozcan todos los resultados posibles, y los
ejecutivos generalmente se encuentran con un grado de riesgo.

Condiciones de riesgo
El riesgo se define como una condicin en la que los resultados de cualquier
decisin o accin no se conocen en definitiva, pero probablemente caern
dentro de un rango conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista
de la probabilidad; esto es, la "probabilidad de un resultado especfico es
una fraccin entre 0 y 1, Y si la probabilidad del resultado especfico es 1, se
conoce por completo; si la probabilidad es 0 se desconoce por completo".
Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se
desconoce por completo, se le describe como una fraccin entre dos
extremos. Un ejemplo de toma de decisiones en condiciones de riesgo sera
introducir el rediseo de un modelo de automvil en el mercado. Habr un
0.20 de probabilidad de ventas de 20 000 autos en el primer ao; un .50 de
probabilidad de 30 000 automviles vendidos el primer ao, y .30 de
probabilidad
de
000
de
ventas
el
primer
ao.
Como existen datos de ventas pasadas sobre cmo le fue en el mercado al
diseo del automvil en el ltimo ao, existe una e para estimar la
probabilidad de xito para el diseo nuevo. Sin embargo, te dos aspectos de
esta descripcin: 1) aunque los resultados actuales de la decisin de
introducir un automvil nuevo no se conocen, se saben los lmites generales
de probabilidades posibles, y 2) todas las probabilidades suman 1.
En este ejemplo se supone que tenemos datos pasados y podemos estimar
probabilidades de resultados especficos, pero el automvil nuevo es algo
nunca visto antes, un concepto totalmente innovador para el cual no existen
tos de venta previos. En este caso, no sera posible estimar probabilidades.
En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades
confiables los resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se
conocen,
tienen
condiciones
de
incertidumbre.

Condiciones de incertidumbre
Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de
una decisin, existe condicin de incertidumbre. La incapacidad de predecir
resultados o asignar probabilidades puede deberse a los factores siguientes:
1) Existen muchas variables en la situacin, 2) hay pocas variables en la
situacin pero es insuficiente el conocimiento de estas variables, y 3) o en

ambos, existen
insuficiente.

muchas

variables

el

conocimiento

de

stas

es

La asignacin de probabilidades se imposibilita en estas condiciones. Es el

caso, expuesto al final de la seccin anterior, del automvil totalmente
nuevo que se introdujo al mercado. Aunque se conozcan los resultados
potenciales de la introduccin de un producto, se desconocen las
probabilidades de cada resultado. No existen datos pasados con los cuales
se puedan hacer predicciones. Por la gran incertidumbre en estos procesos
de toma de decisiones, se comprende que algunos productos nuevos
fracasarn, no obstante que fueron bien concebidos, diseados y
producidos.

3.5 PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE

DESICIONES
1. Determinar la necesidad de una decisin El proceso de toma de
decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar
una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado y la condicin real del momento.

2. Identificar los criterios de decisin Una vez determinada la necesidad

de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean
importantes para la misma.

3. Asignar peso a los criterios Los criterios enumerados en el paso

previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno
de ellos y priorizar su importancia en la decisin.

4. Desarrollar todas las alternativas Es la base de la toma de decisiones

y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin
tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y
que podran utilizarse para resolver el problema.

5. Evaluar las alternativas Una vez identificadas las alternativas, el

analista de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada
una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.

6. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones) Una vez

seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la
toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante
simple. El tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que
tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lgica a la hora
de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en
el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la
seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta.

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones

son:
1. Efectos futuros
Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisin afectarn el futuro. Una decisin
que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada
una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con
efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse
y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es
difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si
revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
3. Impacto
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o

actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es

indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se
asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
4. Calidad
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta,
imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn
involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si
solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la
decisin a un nivel bajo.
5. Periodicidad
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se
toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional
es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se
toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.