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Ya dijimos que una vez que el agricultor fija las normas, puede
pagarles ms a los trabajadores por el mismo esfuerzo, pero nunca
menos. Un agricultor subestim el desempeo de los trabajadores.
Cuando stos comenzaron a ganar mucho ms de lo que el
agricultor haba calculado, ste baj el precio por unidad de trato. El
agricultor perdi credibilidad, la moral de los trabajadores baj
abruptamente, y muchos abandonaron sus puestos. En una huerta,
los trabajadores quedaron tan decepcionados cuando el agricultor
baj el trato prometido, que se unieron a un sindicato agrcola.
En un tercer ejemplo, cuando los trabajadores remunerados a trato
ganaban lo que los dueos consideraban salarios muy altos, su pago
se redujo con resultados igualmente desastrosos. Con el fin de
contrarrestar la tendencia de los administradores a bajar el pago a
trato, un supervisor de produccin perspicaz form cuadrillas donde
los trabajadores que producan ms fueran balanceados con los ms
lentos. Esto satisfizo a la administracin (debido a que el costo
promedio por hora no era demasiado alto) y aun as permita a los
trabajadores rpidos ganar ms, sin el temor de ver reducidos sus
ingresos.14 Esta prctica, por supuesto, no resuelve el problema
real, ni supera enteramente la falta de motivacin para realizar un
trabajo de un modo ms rpido y efectivo. Por ejemplo, este gerente
de produccin no podra usar una prueba prctica para aumentar la
cantidad de trabajadores de rendimiento superior, debido al enfoque
errneo. Los administradores del predio no veran con buenos ojos
que los trabajadores comenzasen a ganar ms.
Recib una llamada de un agricultor que se senta desesperado
porque tena a varios podadores que estaban ganando casi ocho
veces ms que el sueldo mnimo. Estaba pensando en bajar el pago
a trato que reciban sus empleados. Despus de amonestarlo a que
no cambiara el nivel de pago a trato, lo felicit porque los salarios
tan altos significaban que los trabajadores le tenan confianza de
que no bajara el pago! Vale repetir una vez ms que los
trabajadores ms rpidos pueden desempearse a una velocidad de
cuatro a ocho veces mayor que los ms lentos, y que por tanto
deberamos estar pagndole a los mejores trabajadores tales
sueldos.
En un ltimo ejemplo, recib otra llamada de un viatero que me dijo,
"Estoy por reducir el precio de lo que les pago a los trabajadores a
trato," me dijo. "De 23 a 22 centavos por parra". Le expliqu que
seguramente la mitad de los trabajadores abandonaran sus
empleos, que seran los mejores podadores, y que el resto nunca le
volvera a tener confianza. "Te estaba poniendo a prueba," me
contest medio deprimido. "La semana pasada le baj el trato a los
trabajadores y la mitad ya se me fue!".
Por qu ocurren estos problemas? Cuando los empresarios
errneamente traducen las ganancias a trato de los trabajadores, a
ingresos tpicos por hora, suelen ocurrir estos desastres. Vale repetir
que deberan, en vez, haberse enfocado ms en los ahorros por
tarea o hectrea y estar dichosos si los trabajadores resultaban
altamente remunerados.
El cambio de normas puede no ser obvio como los que acabo de
compartir. Por ejemplo, cuando las cuadrillas pagadas por hora
reciben un incremento por costo de la vida, los agricultores pueden
falsamente razonar que los que reciben pago a trato no lo necesitan,
ya que estn ganando el doble. Sin el aumento, sin embargo, el
premio por el esfuerzo que se da a estos trabajadores va
disminuyendo. Estos trabajadores pagados a trato hacen un esfuerzo
considerablemente mayor, como puede ser atestiguado por
cualquiera que los haya visto corriendo por el campo mientras
cargan cajas o baldes de frutas o verduras.
Los incentivos pueden estar mal diseados. Por ejemplo, un
agricultor de plantas de almcigos le daba a los empleados un
incentivo basado en elporcentaje de aumento de productividad por
encima de desempeos anteriores, y not que los trabajadores
"alcanzaban un umbral esperado y luego no haban ms cambios".
Cuanto ms mejoran los trabajadores, ms difcil ser sobrepasar
los niveles de desempeo previos y ganarse el incentivo. Dicho
empleador tuvo que abandonar el plan de incentivos. Me pregunto si
el desempeo de los empleados tambin revirti a un nivel inferior.
A veces a los agricultores reciben bajos precios por sus productos.
Cuando los agricultores son forzados a cortar los pagos de incentivo
para poder mantener su negocio, es muy factible que pierdan la
confianza de los trabajadores. Parte de una efectiva poltica
administrativa es apartar una porcin de las ganancias del predio
para proteger los futuros ingresos de los trabajadores. Esto ayudar
a suavizar algunas de las asperezas o fragosidades tan inherentes a
la agricultura.
Algunos trabajos requieren un esfuerzo extraordinario mientras que
otros significan tiempo extraordinario (por Ej., tiempo empleado para
ordear ms vacas cuando aumenta su nmero en el rebao). Los
incentivos deberan tomar en cuenta el tiempo requerido para
terminar una tarea. Por ejemplo, si el trabajador emple media hora
ms para completar el turno de ordea para aumentar la calidad de
la leche, el incentivo debera pagar ms que la media hora por turno
que el productor de lechera tendra que haber pagado basado en la
remuneracin por hora. Es lgico que el pago que involucre un
incentivo debe ser superior al pago basado en el nmero de horas
trabajadas.
Emplee menos trabajadores por perodos ms prolongados . Los
trabajadores tienen menos propensin a disminuir el ritmo cuando
saben que hay mucho trabajo por hacer. Ayuda, por lo tanto, cuando