Tesis 2014 1 Dinamica Sistemas

15
ESTRATEGIAS MEDIANTE UN MODELO DE DINMICA DE

SISTEMAS PARA INCENTIVAR AL PERSONAL DE LA
EMPRESA DE SERVICIOS MLTIPLES FAVACID EN EL USO
DE TICS
GENERALIDADES
16
CAPTULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1
DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
1.1.1. RAZN SOCIAL
EMPRESA DE SERVICIOS MULTIPLES FAVACID E.I.R.L

1.1.2. LOGOTIPO
El logotipo representa a las siglas de la familia por la cual est fundada la
empresa en el ao 2005, los arcos dorados representan el smbolo de unin entre
los integrantes de la empresa y la fortaleza que hay en ellos (ver figura N 1.1)
Figura N 1. 1 Logotipo de la Empresa

Fuente Empresa FAVACID
17
1.1.3. ACTIVIDADES QUE REALIZA
SERVICIOS MLTIPLES
1.1.4. UBICACIN GEOGRFICA
JR. MARISCAL CASTILLA NRO. 1792 (A UNA CUADRA DEL BANCO

DE LA NACION) JUNIN - HUANCAYO CHILCA (ver figura N 1.2)
Figura N 1. 2 Mapa de la Ubicacin de la Empresa

Fuente Google Maps
1.1.5. ORGANIGRAMA
Es la grfica que representa la organizacin de una empresa, o sea, su estructura
organizacional (ver figura N 1.3).
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GERENCIA
SECRETARIA
PRODUCCION
LOGISTICA
SERVICIO TECNICO
PERSONAL
FINANZAS
OBRAS
EMPASTADO DE
DOCUMENTOS
ALMACEN
SOFTWARE
ADMINISTRATIVO
CONTABILIDAD
PUBLICAS
VENTAS
CORPORATIVAS
COMPRAS
HARDWARE
TECNICO
CREDITOS
PRIVADAS
OBRAS
LEGAL
SUMINISTROS Y
REPUESTOS
PRODUCCION
Figura N 1. 3 Organigrama de la Empresa

Fuente Empresa FAVACID
1.1.6. MISIN
Ofrecer un portafolio de productos y servicios publicitarios identificando las

necesidades presupuestos, con altos estndares de calidad en el servicio
personalizado y en la realizacin de verdaderas gestiones integrales,
evolucionando cada da en los espacios empresariales con estrategias de
mercado y produccin con las mejores opciones laborales y organizacin
comercial para ser exitosos y efectivos al alcance de los intereses de nuestros
clientes.
19
1.1.7. VISIN
Posicionarnos en el mundo empresarial, crecer e innovar en nuestro campo,

fomentando a travs de los aos el espritu del trabajo y consolidarnos como
una empresa confiable segura
generar beneficios
a nivel de empleo y
servicio optimizar los recursos econmicos y humanos, ser reconocidos en las

gestiones integrales para ser elegidos como la primera opcin trascender en el
tiempo y permitir ser revaluado por nuestros clientes y proveedores para
mejorar los ndices de productividad y mercadeo y as fortalecer y fomentar el
crecimiento de la industria nacional.
1.2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1
Situacin Problemtica
El problema que se abord en la presente investigacin recae principalmente en
el bajo uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y La Comunicacin)
en la empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L la cual no permite que
la empresa logre alcanzar su visin y no poder ejecutar con eficacia y
efectividad su misin como empresa en la ciudad de Huancayo ante sus clientes
tales como empresas privadas como instituciones pblicas, esta falta de uso de
TICS en la empresa es expresada en desmotivacin de los trabajadores por el
uso de ellas lo cual genera un gasto para la empresa al no poder recuperar la
inversin de implantacin de TICS en la empresa.
20
1.2.2
Definicin del problema
La empresa de servicios mltiples FAVACID est sufriendo un cambio muy

importante y para poder lograr los objetivos trazados en el ao 2013 requiere
que el personal este incentivado a utilizar las TICS, pero en la actualidad el
rechazo del personal es elevado y son pocos los que se sienten incentivados con
dicho cambio.
El personal de la empresa no es incentivado a utilizar las TICS esto causa que
la empresa no se oriente a lograr los objetivos trazados y tambin ocasiona que
sufra un retraso frente a las otras empresas y a las respuestas de atencin a sus
clientes.
Por lo tanto la empresa no cuenta con estrategias para incentivar al personal a
utilizar las TICS para logra sus objetivo y ser una empresa competitiva.
Por consiguiente en la presente investigacin planteamos construir un modelo
mediante la dinmica de sistemas para experimentar y proponer estrategias de
cambio.
1.3
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
1.3.1
Objetivo General
Definir las estrategias a usar mediante un modelo de dinmica de sistemas para

incentivar al personal de la empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L
en el uso TICS (Tecnologas De La Informacin Y La Comunicacin).
21
1.3.2
Objetivos Especficos
Delimitar el sistema que comprende la problemtica para incentivar al

personal de la empresa de servicios mltiples FAVACID en el uso de
TICS (Tecnologas De La Informacin Y La Comunicacin).
Determinar las variables relevantes de sistema y sus relaciones causales

para construir el modelo causal y los diagramas de Forrester.
Validar y simular las estrategias para incentivar al personal de la empresa

de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L.
1.4
LIMITACIONES
La presente investigacin se realiz en la empresa de servicios mltiples FAVACID
E.I.R.L. con una cantidad de 150 trabajadores entre administrativos y ejecutores de
obras, la cual est limitada exclusivamente a los trabajadores y a las empresas que se
les brinda servicios y se les vende bienes, por lo tanto este estudio no se enfocara en la
competencia que tiene la empresa y en los factores polticos que puedan afectar a la
empresa.
1.5
FACTIBILIDAD
1.5.1
Factibilidad Tcnica
Para poder incentivar al personal de la empresa de servicios mltiples
FAVACID E.I.R.L en el uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y La
Comunicacin) se requerir un personal que realice un estudio constante del
estado actual de la empresa para poder recopilar la informacin y as poder
pasar a una siguiente etapa que consistir en la aplicacin de las estrategias para
lograr que el personal no solo use TICS si no que se sienta motivado.
22
Para que el personal que realice el estudio se le tendr que brindar un

computador con las siguientes caractersticas:
Hardware:
-
Monitor marca Samsung 17
Teclado marca MegaTech
Mouse ptico marca MegaTech
Parlantes marca MegaTech
Impresora Multifuncional marca CANON
CPU:
Disco duro 500 GB
Placa Intel core i3
Lectora de DVD
Microprocesador Intel Celeron 3.30 GHz
Memoria de 2 gb
Software:
Windows 7
Microsoft Office 2010
Navegador Google Chrome
Adobe reader X
Winrar
Eset Not32 6.0.306.3
Stela 9.0.2
Nero Burning ROM
La limitante ms perjudicial con la que la empresa tiene que enfrentar es el

constante cambio tecnolgico que se est viviendo en la actualidad ya que
debido a la falta de actualizacin tanto de Hardware como se Software es uno
23
de los motivos por el cual los trabajadores se siente desincentivados a usar

tecnologa que ya se encuentra desfasada.
1.5.2
Factibilidad Econmica
1.5.2.1 Costo de hardware y software
Debido a que la organizacin cuenta con los equipos y recursos
tcnicos necesarios, para la bsqueda de estrategias mediante la
dinmica de sistemas para incentivar al personal al uso de TICS
(Tecnologas De La Informacin Y La Comunicacin), no fue
requerido ningn tipo de inversin en este aspecto. Esta situacin
facilito la puesta en marcha del estudio del proyecto por parte de la
empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L., ofrecindole a la
institucin la posibilidad y la ventaja de realizar inversiones en otros
requerimientos y necesidades de la empresa.
1.5.2.2 Costo de personal

La propuesta de la bsqueda de estrategias no incluy variaciones en
cuanto al personal bajo cuya responsabilidad est la operacin y/o
funcionamiento del modelo de sistema dinmico. El equipo de
desarrollo no genero inversin, ya que por ser un proyecto elaborado
como trabajo de grado, el personal encargado de impulsar el mismo,
no implic gasto alguno, aspecto que favoreci an ms el proyecto en
cuestin, pero cabe destacar que al automatizar los procesos de
seguimiento y control, se reducen y se aligeran las cargas laboras del
personal que normalmente dedicaba su jornada laboral a atender
exclusivamente funciones relacionadas con la bsqueda de estrategias,
y por ende puede emplear el tiempo que se ahorran con la propuesto
en otras actividades dentro de la empresa, optimizando de esta manera
24
el funcionamiento del mismo. Este ahorro de tiempo se estima en

cuatro horas diarias que se convierten en 80 horas mensuales. En
trminos monetarios la bsqueda de estrategias para incentivar al
personal de la empresa de servicios mltiples Favacid E.I.R.L. para
incentivar el uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y La
Comunicacin) se convierten en un ahorro de S/. 1,000.00 Nuevos
Soles mensuales.
1.5.3
Factibilidad Social
La factibilidad social va enmarcada, en la forma de cmo la poblacin puede
ser incentivada al uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y La
Comunicacin) en sus mbitos laborales y de los entes encargados de la
empresa donde laboran, en este caso como primer paso a dar para la sociedad
se realiza el estudio en la empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L
haciendo de los diferentes avances tecnolgicos; implementen una nueva forma
de recopilar, procesar y distribuir los diferentes tipos de informacin.
Los trabajadores utilizaran estos nuevos conocimientos de TICS para poder
estar en constante actualizacin de las tecnologas, olvidndose de la excusa del
que el desarrollo del trabajador es a causa de la capacitarse solo una vez y de
que produce ms carga a la empresa las constantes capacitaciones, apareciendo
el consumismo y el derroche; que no hace ms que producir la proliferacin de
trabajadores desincentivados por falta de capacitacin que generan gastos a la
empresa, trayendo como consecuencia la reinversin en ella durante el proceso
de cambios para bien de la misma.
Se observan que los trabajadores no podan desentenderse tan fcilmente de las
exigencias que requera la empresa ya que esta no es un conjunto de
trabajadores improductivos , sino que de ellas se puede extraer la experiencia
en el campo de la produccin y la realizacin de servicio mltiples.
25
Este proyecto es 70% factible socialmente ya su impacto sera de gran beneficio

para los trabajadores, ms que nada sera de que esta se acostumbren a
mantenerse constantemente actualizados con el nuevo hardware y software,
esto no solo ayudara a las empresas sino a su vez traera las reduccin de
ignorancia en relacin a uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y La
Comunicacin) en la ciudad de Huancayo.
1.5.4
Factibilidad Operativa
La factibilidad operativa permito predecir, si se pondrn en marcha el sistema
propuesto, aprovechando los beneficios que ofrece, a todos los trabajadores y a
la empresa, ya sean los que interactan en forma directa con este, como tambin
aquellos que reciben informacin producida por el sistema dinmico. Por otra
parte, el correcto funcionamiento del sistema propuesto, siempre estar
supeditado a la capacidad de los empleados encargados de dicha tarea.
La necesidad y deseo de un cambio en el sistema actual, expresada por los
trabajadores involucrados con el mismo, llevo a la aceptacin de un nuevo
sistema, que de una manera ms ptima, cubra todos sus requerimientos,
expectativas y proporcione la informacin en forma oportuna y confiable.
Basndose en las entrevistas y conversaciones sostenidas con el personal
involucrado, se demostr que estos no representas ninguna oposicin de
cambio, por lo que el sistema propuesto es factible operacionalmente.
En el proceso de comunicacin al personal de los nuevos cambios que sufrir
la empresa en el uso de TICS se detallaron los aspectos de actualizacin de
conocimientos y nuevas formas de aprendizaje y autoevaluacin para beneficio
tanto del personal como la empresa.
Con la finalidad de garantizar el buen funcionamiento del sistema propuesto y
que este impactara en forma estndar al sistema existentes en la empresa,
presentando una ambiente laboral mejor estructurado, lo que se traduce en una
26
herramienta para el uso de TICS en la empresa, tanto para los trabajadores

como para la empresa, contando con la opinin de los mismos para cualquier
modificacin del sistema propuesto.
1.5.5
Alternativas o Planteamiento De La Solucin

En la presente investigacin presenta como alternativa de solucin las
estrategias que sern localizadas mediante un modelo de dinmica de sistemas
para incentivar al personal de la empresa de servicios mltiples FAVACID
E.I.R.L en el uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y La
Comunicacin). De manera que el personal ser incentivo con el cambio de
actitud, decisiones y un adecuando ambiente laboral que la gerencia se
compromete a cumplir
1.6
JUSTIFICACIN
1.6.1
Justificacin Prctica
La investigacin que planteamos se justifica porque permitir mejorar el

manejo de recursos de informacin en la empresa de servicios mltiples
FAVACID, contribuyendo al uso continuo de TICS dentro de la organizacin
utilizando estrategias para incentivar al personal de la empresa de servicios
mltiples FAVACID as como tambin en la organizacin y el manejo de las
TICS mediante un modelo de dinmica de sistemas que permitir obtener el
modelo actual de la organizacin y el modelo que se mostrara con la aplicacin
de estrategias.
27
1.6.2
Justificacin Metodolgica
Al construir el modelo dinmico del sistema como el que plantea la

investigacin, estableceremos un procedimiento que servir de gua para
futuros trabajos que se realicen en el rea.
28
CAPTULO II
2
2.1
MARCO TERICO
Antecedentes
Para sustentar el planteamiento de la presente investigacin se han revisado algunos

trabajos relacionados al proyecto:
-
En el Libro Metodologas Para Dinamizar Los Sistemas De

Innovacin de Didoro Guerra Rodrguez, se abord el problema de
los paradigmas actuales de los pases y la construccin de capacidades
para incorporar la ciencia y la tecnologa como factores que puedan
dinamizar su desarrollo, lo cual a su vez est condicionado por
aspectos de carcter poltico, econmico y social. Consecuentemente,
la definicin de estrategias que conduzcan a la obtencin de mejores
resultados en los sistemas educativo, productivo y de ciencia y
tecnologa, est condicionado por aspectos estructurales que en
Mxico no operan eficientemente como es el caso de las interacciones
que deben intensificarse entre los agentes del Sistema de Innovacin
29
Tecnolgica (SIT) lo que en los ltimos aos ha propiciado la

disminucin de la competitividad tanto empresarial como de nacin
debido, entre otros factores, a que no se ha logrado generar y difundir
avances cientficos y tecnolgicos.
En ese sentido, es impostergable revertir esta tendencia, lo cual el autor
propone un conjunto de acciones que permita que la gran cantidad de
factores, aspectos, estrategias y variables que participan en el proceso
de innovacin tecnolgica se visualicen con un enfoque sistmico y se
les dote de los elementos que los fortalezcan y les proporcionen una
mayor potencialidad, integracin y resultados, para que puedan
articular las fases tecnolgicas y econmicas del desarrollo.
En el artculo Asimilacin De Tecnologas De Informacin Y

Comunicacin En Las Empresas de Nora Perozo Bracho, se abord
el problema de la incorporacin de las Tecnologa de Informacin y
Comunicacin (TIC) a la gerencia municipal que ha producido
cambios en sus procesos operativos, los cuales han representado retos
en los funcionarios pblicos ante la nueva forma de realizar sus tareas.
El presente artculo tuvo como objetivo explorar la asimilacin
tecnolgica en el personal que labora en las empresas. A partir de una
investigacin documental se evidenciaron los siguientes resultados:
a) la capacitacin de los funcionarios pblicos en el manejo de las TIC
representa un elemento importante en la aplicacin exitosa de las
mismas.
b) ha existido preocupacin por parte del gobierno en la formacin de
los funcionarios pblicos en el uso de estas nuevas tecnologas pero no
se observa un seguimiento sobre los resultados obtenidos en la
aplicacin de estos nuevos conocimientos. Se concluye que en los
municipios no existe una gerencia responsable del proceso de
asimilacin de las tecnologas, que garantice obtener un dominio sobre
30
estas herramientas automatizadas para lograr mayor eficiencia y

eficacia en las labores realizadas.
-
En el artculo Estrategias Competitivas Con La TI de Edgar

Armando Vega Briceo se abord el uso de la tecnologa de
informacin para la globalizacin y la reingeniera de procesos
empresariales que dio como resultado el desarrollo de sistemas de
informacin que ayudan a una empresa a darle ventaja competitiva en
el mercado, utilizndolos para desarrollar productos, servicios,
procesos y capacidades que dan a una empresa una ventaja estratgica
sobre las fuerzas competitivas que enfrenta una empresa. Estrategias
de costo, por ejemplo, utilizando sistemas de manufactura asistidos por
computadora para reducir los costos de produccin, o crear sitios Web
en Internet para comercio electrnico, con el fin de reducir los costos
del marketing. Estrategias de diferenciacin, como desarrollar
maneras de utilizar la tecnologa de informacin para diferenciar
productos o servicios de una empresa, de los de sus competidores, de
manera que los clientes perciban los productos o servicios como
poseedores de atributos o beneficios nicos. Por ejemplo, suministrar
servicios rpidos y completos de soporte al cliente por medio de un
sitio Web en Internet, o utilizar sistemas de marketing como objetivo
para ofrecer a clientes individuales los productos y servicios que le
atraen.
En el manual para ciudadanos de agora estrategias didcticas para el

uso
de
TICS
(Tecnologas
De
La
Informacin
La
Comunicacin) en la docencia universitaria de la Universidad

Catlica Valparaso de Chile se abord las plataformas informticas
que den soporte al uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y
La Comunicacin) en la docencia presencial, y al desarrollo de
contenidos digitales en apoyo de asignaturas especficas. Especial
31
cuidado se ha puesto en abrir el campo de aplicacin de este manual a

todas las plataformas.
El autor plantea la falta un manual como este. As lo adverta en sus
informes de evaluacin el Grupo Piloto que introdujo el uso de
TICS (Tecnologas De La Informacin Y La Comunicacin) en
asignaturas de todas las Facultades de la Universidad durante los aos
2002-2003. El Grupo Piloto integrado por acadmicos de la
Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, seal la necesidad de
complementar los esfuerzos de disponer de una plataforma tecnolgica
y de contar con contenidos digitales, con la capacitacin de los
profesores, que as lo requirieran, en el dominio de estrategias
didcticas y tcnicas de mediacin pedaggica.
La hiptesis es que articulando estas tres lneas de actuacin, se lograr
incrementar los niveles de aprendizaje significativo en los estudiantes
tanto sobre los contenidos curriculares como en el logro de objetivos
transversales. Tambin mejorar significativamente la adquisicin de
competencia y habilidades para aprender a aprender, crear
conocimiento colaborativamente en espacios virtuales, articular
pensamiento crtico y creativo en forma escrita, habilidades de acceso
y uso de informacin, entre otras.
El segundo apartado corresponde a lo que hemos denominado recetas
metodolgicas, que son un conjunto de componentes didcticos que
abarcan
el
empleo
docente
de
herramientas
tecnolgicas,
metodologas de enseanza activa, actividades docentes e indicaciones

para la generacin de materiales de apoyo. Estas cuatro categoras son
una de las formas de acceder a los contenidos de este apartado. La
segunda forma corresponde a lo que se ha denominado lnea del
tiempo, ofreciendo el acceso a diferentes componentes didcticos de
acuerdo al grado de avance del perodo lectivo. La tercera forma de
acceder a los contenidos es por grado de dificultad de los diferentes
componentes didcticos que se ofrecen. Obviamente, la cuarta
32
alternativa corresponde a la lectura secuencial de ellos. Todas estas

alternativas buscan ofrecer una forma sencilla.
-
En la Tesis de Maestra modelo prospectivo de integracin

organizacional por procesos basados en dinamia de sistemas: Caso
empresas sector elctrico se abordo
2.2
Bases Tericas
-
Estrategia
La palabra estrategia deriva del latn stratega, que a su vez procede de
los trminos griegos: stratos (ejrcito) y agein (conductor, gua).
Por lo tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir
las operaciones militares.
El concepto tambin se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir
un asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran una
decisin ptima en cada momento. En otras palabras, una estrategia es
el proceso seleccionado a travs del cual se prev alcanzar un cierto
estado futuro.
Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin TICS

Las tecnologas de la informacin y la comunicacin para nuevas
tecnologas de la informacin y de la comunicacin) agrupan los
elementos y las tcnicas usadas en el tratamiento y la transmisin de
las informaciones, principalmente de informtica, internet y
telecomunicaciones.
Por extensin, designan el sector de actividad econmica.
"Las tecnologas de la informacin y la comunicacin no son ninguna
panacea ni frmula mgica, pero pueden mejorar la vida de todos los
33
habitantes del planeta. Se disponen de herramientas para llegar a los

Objetivos de Desarrollo del Milenio, de instrumentos que harn
avanzar la causa de la libertad y la democracia, y de los medios
necesarios para propagar los conocimientos y facilitar la comprensin
mutua" (Kofi Annan, Secretario general de la Organizacin de las
Naciones Unidas, discurso inaugural de la primera fase de la WSIS,
Ginebra 2003)
El uso de las tecnologas de informacin y comunicacin entre los
habitantes de una poblacin, ayuda a disminuir en un momento
determinado la brecha digital existente en dicha localidad, ya que
aumentara el conglomerado de usuarios que utilizan las TIC como
medio tecnolgico para el desarrollo de sus actividades y por eso se
reduce el conjunto de personas que no las utilizan.
Incentivar
Animar a una persona por medio de un premio o gratificacin
econmica para que trabaje ms o consiga un mejor resultado en una
accin o en una actividad: la empresa ha incentivado a sus empleados
con una paga extraordinaria.
Dar fuerza o empuje a una actividad para que crezca, se
desarrolle y tenga xito.
Dinmica De Sistemas
La dinmica de sistemas es una tcnica para analizar y modelar el
comportamiento temporal en entornos complejos. Se basa en la
identificacin de los bucles de realimentacin entre los elementos,
como tambin en las demoras en la informacin y materiales dentro
del sistema. Lo que hace diferente este enfoque de otros usados para
34
estudiar sistemas complejos es el anlisis de los efectos de los bucles

o ciclos de realimentacin, en trminos de flujos y depsitos. De esta
manera se puede estructurar a travs de modelos matemticos la
dinmica del comportamiento de estos sistemas. La simulacin de
estos modelos actualmente se puede realizar con ayuda de programas
computacionales especficos.
ARQUETIPOS SISTMICOS
La palabra viene del griego Archetypos, que significa "el mejor de su
clase". Un hijastro del pensamiento de sistemas, los arquetipos de
sistemas fueron desarrollados en Innovation Associates a mediados de
los aos ochenta.
En ese momento el estudio de la dinmica de sistemas dependa de la
diagramacin de complejos diagramas causales y el modelado en
computador, usando ecuaciones matemticas para definir las
relaciones entre variables. Charles Kiefer, el Presidente de I.A., sugiri
el tratar de comunicar los conceptos ms simplemente. Jennifer
Kemeny (con Michael Goodman y Peter Senge, basados en parte en
las notas desarrolladas por John Sterman) desarroll ocho diagramas
que ayudaran a ilustrar los comportamientos ms comnmente vistos.
Algunos arquetipos, incluyendo "Lmites del crecimiento" y
"Desplazamiento de la carga" fueron traducciones de "estructuras
genricas", mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros del
pensamiento de sistemas describieron en los aos sesenta y setenta.
Arquetipos ms conocidos:
-
Compensacin entre proceso y demora
Lmites del crecimiento
Desplazamiento de la carga
Caso especial: desplazamiento de la carga hacia la intervencin
35
Erosin de metas
Escalada
xito para quien tiene xito
Tragedia del terreno comn
Soluciones rpidas que fallan.
Crecimiento y subinversin
Figura N 2. 1 Estructura de Compensacin Entre Proceso y Demora

Fuente THE FIFTH DISCIPLINE FIELDBOOK
Descripcin:
Una persona, un grupo o una organizacin, actuando con miras a una
meta, adaptan su conducta en respuesta a la realimentacin demorada.
Si no son conscientes de la demora, realizan ms acciones correctivas
de las necesarias o a veces desisten por que no ven ningn progreso
(ver figura N 2.1).
Sntoma de Advertencia:
"Creamos que estbamos en equilibrio, pero luego tomamos una
medida excesiva". (Luego podemos tomar una medida excesiva en
sentido contrario).
36
Principio Administrativo:
En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser
paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.
Ejemplo:
Los agentes de bienes races siguen construyendo nuevas propiedades
hasta saturar el mercado, pero para entonces hay ms propiedades en
construccin de las que el mercado necesita.
Otros Ejemplos:
Una ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante los
cambios de la posicin del grifo; ciclos de saturacin y escasez en
produccin/distribucin (como en el juego de la cerveza); ciclos en las
tasas de produccin e inventario de procesos debido a largos ciclos de
manufacturacin; la matanza de la Plaza Tiananmen, donde el
gobierno demor su reaccin ante la protesta y luego actu con
inesperada ferocidad; ascensos y descensos repentinos y excesivos en
el mercado de valores.
Figura N 2. 2 Estructura de Limites del Crecimiento

37
Descripcin:
Un proceso se alimenta de s mismo para producir un perodo de
crecimiento o expansin acelerada. Luego el crecimiento se vuelve
ms lento (a menudo en forma inexpcable para quienes participan en
el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado
(ver figura N 2.2).
La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de
realimentacin reforzadora. La desaceleracin surge por un proceso
compensador que se activa cuando se llega a un "lmite". El lmite
puede ser una restriccin en los recursos, o una reaccin externa o
interna ante el crecimiento. El colapso acelerado (cuando ocurre) surge
del proceso reforzador que se revierte, generando cada vez ms
contraccin.
"Por qu preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos
creciendo muchsimo". (Poco despus: "Claro que hay algunos
problemas, pero slo debemos volver a lo que antes funcionaba". Ms
tarde: "Cuanto ms corremos, ms permanecemos en el mismo lugar".)
No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o
debilita) el factor limitativo.
38
Ejemplo:
Una compaa instituy un programa de "accin afirmativa" que gan
en respaldo y actividad cuando se introdujeron empleados bien
calificados pertenecientes a minoras tnicas en diversos equipos de
trabajo. Pero ms tarde surgi una resistencia; se perciba que los
nuevos empleados no se haban "ganado" el puesto compitiendo con
otros aspirantes calificados. Cuanto ms se presionaba a los equipos
para aceptar nuevos miembros, ms se resistan.
Otros Ejemplos:
Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos
rpidamente al principio, al ganar competencia y confianza, pero luego
nos topamos con lmites a nuestra aptitud natural, los cuales slo se
pueden superar aprendiendo nuevas tcnicas que al principio se
adquieren con "menos naturalidad".
Una firma nueva que crece rpidamente hasta alcanzar un tamao que
requiere aptitudes administrativas ms profesionales y mejor
organizacin
formal;
un
equipo
de
productos
que
trabaja
magnficamente hasta que el xito le induce a contratar a demasiados

integrantes nuevos que no comparten ese estilo laboral ni los valores
de los fundadores; una ciudad que crece hasta cubrir las tierras
disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas; un
movimiento social que crece hasta toparse con creciente resistencia de
los no conversos, una poblacin animal que crece deprisa cuando
elimina a sus depredadores naturales, y luego agota las pasturas y es
vctima de la hambruna.
39
Figura N 2. 3 Estructura de Desplazamiento de la Carga

Descripcin:
Se usa una "solucin" de corto plazo para corregir un problema, con
resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta
correccin se usa cada vez ms, las medidas correctivas fundamentales
se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la
solucin fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto
de la solucin sintomtica (ver figura N 2.3.
"Esta solucin ha funcionado hasta ahora! Quin dice que nos
esperan problemas?
40
Concntrate en la solucin fundamental. Si la solucin sintomtica es
imperativa (a causa de las demoras de la solucin fundamental), sala
para ganar tiempo mientras trabajas en la solucin fundamental.
Ejemplo:
Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una
funcionalidad nica y ahorrar costos en muchas aplicaciones de
productos, pero tambin puede sustituir los tableros existentes en
productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a
clientes especiales que aprecien las propiedades de esta tecnologa y
eventualmente disearn productos nuevos que la explotarn
plenamente ("solucin fundamental") o venderla a "clientes generales"
que no se interesan en dichas propiedades y simplemente la usarn
como sustituto de otros tableros (solucin sintomtica). Dadas las
presiones de los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los
vendedores venden a quien est dispuesto a comprar, habitualmente
"clientes generales", pues hay ms de ellos y las demoras en el ciclo
de ventas son ms cortas. Con el tiempo, la nueva tecnologa no
obtiene una clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y de
mrgenes que caracterizan a los productos de consumo.
Otros Ejemplos:
Vender ms a clientes existentes en vez de ampliar la clientela; pagar
cuentas mediante pedidos de prstamos, en vez de someterse a la
disciplina de un presupuesto; usar alcohol, drogas o incluso algo tan
benfico como el ejercicio para aliviar el estrs laboral, sin enfrentar
la necesidad de controlar la carga laboral; y cualquier adiccin a
cualquier cosa en cualquier parte.
41
Figura N 2. 4 Estructura de Caso Especial de Desplazamiento de la Carga Hacia la Intervencin

Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y

perniciosas en caso de intervencin externa que merecen una atencin
especial. La intervencin procura aliviar sntomas de problemas
obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del sistema jams
aprenden a afrontar los problemas (ver figura N 2.4).
"Ensea a la gente a pescar, en vez de darle pescado". Concntrate en
afinar las aptitudes del "organismo husped" para resolver sus propios
problemas. Si se necesita ayuda externa, se debe limitar estrictamente
a una intervencin nica (y todos deben saberlo de antemano) o ayudar
a la gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura
para que sea ms capaz en el futuro.
Ejemplo:
42
Una innovadora compaa de seguros estaba comprometida con el

concepto de filiales locales independientes que podan pedir asistencia
ocasional al personal central. Inicialmente el concepto funcionaba
bien, hasta que la industria sufri una crisis. Afrontando graves
prdidas repentinas, las oficinas locales llamaron a los gerentes
centrales con mayor experiencia para que les ayudaran a reorganizar
las estructuras de tasacin, un proceso que llevaba meses. Entretanto,
los gerentes locales se concentraron en administrar la crisis. La crisis
se resolvi, pero la prxima vez que las estructuras de tasacin se
cuestionaron, las oficinas locales haban perdido confianza. Llamaron
a los gerentes centrales "para mayor seguridad". Al cabo de varios aos
de esta conducta, las oficinas locales se encontraron sin gente que
pudiera manejar independientemente las estructuras de tasacin.
Otros Ejemplos:
Dependencia respecto de contratistas externos y no de personal
interno. Muchas formas de asistencia gubernamental que procuran
resolver problemas urgentes y slo alientan la dependencia y la
necesidad de incrementar la asistencia: sistemas de "bienestar" que
alientan viviendas de una sola familia; programas de vivienda o
educacin laboral que atraen a los necesitados hacia las ciudades con
los mejores programas; asistencia alimentaria a pases en desarrollo, la
cual reduce las muertes e incrementa el crecimiento demogrfico;
sistemas de seguridad social que reducen los ahorros personales y
alientan la ruptura de la familia extendida.
43
Figura N 2. 5 Estructura de Erosin de Metas

Descripcin:
Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solucin de
corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo
plazo (ver figura N 2.5).
"No importa que nuestras pautas de desempeo se deterioren un poco,
slo hasta que termine la crisis".
Sostn la visin.
44
Ejemplo:
Una fbrica de alta tecnologa pierde participacin en el mercado, a
pesar de un producto magnfico y continuas mejoras. Pero la firma,
orientada hacia sus "genios" del diseo, nunca tiene los planes de
produccin bajo control. Un investigador externo descubri que los
clientes estaban cada vez ms insatisfechos con los retrasos, y
compraban productos de la competencia. La compaa se mantuvo en
sus trece: "Hemos mantenido un xito de 90% en satisfacer el tiempo
de entrega prometido al cliente". Por lo tanto, busc el problema en
otra parte. Sin embargo, cada vez que la compaa sufra retrasos en la
entrega, reaccionaba alargando el tiempo prometido. El tiempo de
entrega prometido se volva cada vez ms largo.
Otros Ejemplos:
Personas de xito que reducen sus expectativas sobre s mismas y que
gradualmente tienen menos xito. Firmas que tcitamente reducen sus
pautas de calidad mediante reducciones de presupuesto, en vez de
invertir en el desarrollo de una calidad ms elevada (quiz con costos
ms reducidos) para hacer las cosas, proclamando entretanto sus
compromisos con la calidad. Objetivos reducidos del gobierno para
"pleno empleo" o equilibrio del dficit nacional. Objetivos
deteriorados para el control de contaminantes peligrosos o la
proteccin de especies en peligro de extincin.
45
Figura N 2. 6 Estructura de Escala

Descripcin:
Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de
una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la
otra se siente amenazada y acta con mayor agresividad para recobrar
su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad,
y as sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva
como una reaccin defensiva ante la agresin de la otra; pero la
"defensa" de cada parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad
de ambas (ver figura N 2.6).
"Si nuestro oponente se aplacara, podramos dejar de librar esta batalla
para hacer otras cosas".
Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos.
En muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral
46
viciosa al realizar "agresivos" actos pacficos que hagan sentir al otro

menos amenazado.
Ejemplo:
Una compaa desarrollo un ingeniosa diseo para un cochecito que
llevaba tres bebs al mismo tiempo pero era liviano y cmodo para los
viajes. Fue un xito inmediato entre familias con varios hijos. Casi
simultneamente, surgi un competidor con un producto similar. Al
cabo de varios aos, envidiando la participacin en el mercado de la
otra compaa, la primera redujo el precio en un 20 por ciento. La
segunda compaa not una merma en las ventas y tambin rebaj los
precios. La primera compaa, todava interesada en recobrar su parte
en el mercado, baj los precios an ms. La segunda compaa la imit
a regaadientes, aunque sus ganancias empezaban a ser afectadas.
Varios aos despus, ambas compaas apenas lograban mantenerse a
flote, y la supervivencia del cochecito triple era dudosa.
Otros Ejemplos:
Guerras de publicidad. Creciente recurrencia a los abogados para
resolver disputas. Guerras de pandillas. La ruptura de un matrimonio.
Estimaciones infladas de presupuesto: algunos grupos inflan sus
estimaciones y otros los imitan para obtener su "trozo de pastel", lo
cual induce a todos a inflar sus estimaciones an ms. La batalla para
ser escuchado por el presidente de una compaa. Y, por cierto, la
carrera armamentista.
47
Figura N 2. 7 Estructura de xito Para Quien Tiene xito

Descripcin:
Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor xito,
mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos (ver figura
N 2.7).
Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados
comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.
Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En
algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para
48
que no compitan por el mismo recurso limitado (esto es deseable en

casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y crea una insaluble
competencia por los recursos).
Ejemplo:
Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen en la
empresa. Sin embrago, uno empieza a recibir trato preferencial cuando
el otro falta una semana por razones de salud. Cuando el segundo
protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable y elude a
esa persona, dando as an ms oportunidades al primer protegido. El
primer protegido, intuyendo cierta aprobacin, prospera, y as recibe
ms oportunidades. El segundo protegido, sintindose inseguro,
realiza una labor menos efectiva y recibe an menos oportunidades,
aunque ambas personas tenan aptitudes similares al comienzo.
Finalmente, el segundo protegido se va de la empresa.
Otros Ejemplos:
Equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde alguien dedica horas
excesivas al trabajo y las relaciones familiares se deterioran, con lo
cual se vuelve ms "doloroso" regresar a casa, lo cual aumenta las
posibilidades de seguir descuidando la vida familiar. Dos productos
compiten por recursos financieros y administrativos limitados dentro
de una empresa; uno obtiene un xito inmediato en el mercado y recibe
mayor inversin, lo cual agota los recursos disponibles para el otro,
activando una espiral reforzadora que alimenta el crecimiento del
primero y el abandono del segundo. Un alumno tmido empieza mal
en una escuela (quiz por trastornos emocionales o por un problema
de aprendizaje que no se detect), es calificado de "lento" y recibe cada
vez menos aliento y atencin que sus pares ms avispados.
49
Figura N 2. 8 Estructura de Tragedia del Terreno Comn

Descripcin:
Los individuos utilizan un recurso comn pero limitado reparando
nicamente en las necesidades individuales. Al principio son
recompensados, pero eventualmente hay una disminucin en las
ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final
agotan o erosionan el recurso (ver figura N 2.8).
"Haba en abundancia para todos. Ahora las cosas estn difciles. Si
deseo sacar provecho este ao, tendr que trabajar ms".
50
Administra el "terreno comn" educando a todos y creando formas de
autorregulacin y presiones de pares, o mediante un mecanismo de
regulacin oficial, idealmente diseado por los participantes.
Ejemplo:
Varias divisiones en una compaa acordaron compartir una fuerza de
ventas al minorista. Cada gerente de distrito tema que la fuerza
compartida no prestara suficiente atencin a su rea y el volumen
declinara. Un gerente muy agresivo aconsej a sus gerentes de cuenta
que fijaran objetivos de venta ms elevados de lo necesario, de modo
que los vendedores les dieran al menos el respaldo mnimo. Las otras
divisiones notaron esa presin y decidieron emplear la misma
estrategia. Los gerentes de la nueva fuerza de ventas queran satisfacer
a todos sus "clientes", as que continuaron aceptando los
requerimientos de las divisiones. Esto cre sobrecarga laboral,
desempeo inferior e incremento de renuncias. Unirse a esa fuerza de
ventas pronto fue tan popular como unirse a la Legin Extranjera, y
cada divisin tuvo que volver a mantener una fuerza de ventas propia.
Otros Ejemplos:
Agotamiento de un equipo compartido de secretarias. Deterioro en la
reputacin de servicio despus de que los clientes tuvieron que
escuchar a seis vendedores de seis divisiones de la misma corporacin
ofreciendo productos rivales (el "recurso compartido", en este caso,
era la buena reputacin de la empresa). Una cadena minorista de gran
xito desiste de realizar promociones conjuntas de venta con los
fabricantes despus de recibir un diluvio de propuestas de fabricantes
entusiastas, o establece trminos para joint ventures que dejan poca
51
ganancia para los fabricantes. El agotamiento de un recurso natural

cuando varias compaas lo explotan. Y, desde luego, todos los
problemas de contaminacin, desde la lluvia cida hasta el
agotamiento del ozono y el efecto invernculo.
Figura N 2. 9 Estructura de Soluciones Rpidas que Fallan (Apaguen Ese Incendio)

Descripcin:
Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo
plazo imprevistas que requieren ms uso de la misma solucin (ver
figura N 2.9).
52
"Siempre funcion antes. Por qu no funciona ahora?".
No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones
de corto plazo, o salas slo para ganar tiempo mientras trabajas en un
remedio duradero.
Ejemplo:
Una compaa manufacturera lanz un nuevo conjunto de
componentes de alto desempeo, que al principio tuvieron gran xito.
Sin embargo, el directivo estaba empeado en reducir sus gastos, as
que posterg la adquisicin de nuevas y costosas mquinas de
produccin. La calidad de la manufactura se resinti, lo cual cre una
reputacin de mala calidad. La demanda cay abruptamente al ao
siguiente, lo cual redujo las ganancias y dej al directivo con menos
ganas de invertir en un nuevo equipo de produccin.
Otros Ejemplos:
Personas y organizaciones que piden prstamos para pagar el inters
de otros prstamos, con lo cual tendrn que pagar ms intereses ms
tarde. Reduccin de planes de mantenimiento para ahorrar en costos,
lo cual conduce eventualmente a ms fallos y costos ms elevados,
creando ms presiones para reducir costos.
53
Figura N 2. 10 Estructura de Crecimiento y Subinversin

Descripcin:
El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o
desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en
"capacidad" adicional. Pero la inversin debe ser intensa y rpida para
impedir la reduccin del crecimiento, pues de lo contrario no se har
nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas de desempeo se
rebajan para justificar la subinversin. Cuando esto ocurre, hay una
profeca autopredictiva donde las metas ms bajas conducen a
expectativas ms bajas, que luego se traducen en un mal desempeo
causado por la subinversin (ver figura N 2.10).
54
"Bien, ramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos
que conservar los recursos y no invertir en exceso".
Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construye capacidad
anticipndote a la demanda, como estrategia para generar demanda.
Sostn la visin, especialmente en lo concerniente a la evaluacin de
las pautas de desempeo y la capacidad para satisfacer la demanda
potencial.
Ejemplo:
People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio para
mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner ms
recursos en la capacitacin del personal o de crecer ms despacio (por
ejemplo, elevando un poco los precios), la firma trat de superar sus
problemas mediante el crecimiento excesivo. El resultado fue el
deterioro de la calidad del servicio y el aumento de la competencia,
mientras la moral decaa. Ante la creciente tensin, la compaa
recurri cada vez ms a la "solucin" de subinvertir en capacidad de
servicio, hasta que los clientes dejaron de volar en People Express.
Otros Ejemplos:
Compaas que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos,
culpando a la competencia o la gerencia de ventas por no empearse
en mantener las ventas. Personas con magnficas visiones que no
evalan de modo realista el tiempo y el esfuerzo que deben dedicar al
logro de la visin.
55
2.3
Metodologas.
En la bsqueda de las metodologas que se pudieron utilizar son varias, ya que se
observa la forma de pensar de los trabajadores de la empresa de servicio mltiples
FAVACID E.I.R.L., de los administrativos, del dueo de la empresa y los clientes con
los que cuenta en la actualidad, por lo cual esto genera una difcil eleccin debido a
que se estudian diferentes puntos de vista de la empresa. Entre las metodologas que
podran habernos ayudado a construir el modelo dinmico e interpretar y proponer
estrategias para incentivar al personal al uso de TICS (Tecnologas De La
Informacin Y La Comunicacin) son las siguientes:
2.3.1. Metodologa De Hannon Y Ruth

Hannon y Ruth representan mediante un bucle de realimentacin el proceso
de construccin de un modelo (Ver Figura 2.11).
Los principios de modelizacin establecidos por estos autores son:
a.
Definir el problema y los objetivos del modelo.
b. Designar las variables nivel que indicarn el estado del sistema. En este
punto es fundamental mantener la simplicidad del modelo, evitando la
complejidad en un principio.
c. Seleccionar las variables de control y los controles de flujo de entrada y
salida de las variables de nivel.
d. Seleccionar los parmetros correspondientes a las variables de control.
e.
Examinar el modelo resultante en busca de posibles violaciones de leyes

fsicas o econmicas, as como consistencia en las unidades de medida.
f.
Establecer un horizonte temporal sobre el cual se pretende examinar el

comportamiento dinmico del modelo, as como la longitud de cada
intervalo de tiempo.
g.
Simular el modelo, seleccionando distintas alternativas para la longitud

de cada intervalo de tiempo y tcnicas de integracin.
56
h. Modificar los parmetros hasta sus valores extremos razonables y analizar

los resultados de la simulacin en cada uno de los casos. A continuacin,
revisar el modelo con el fin de reparar errores y anomalas.
i.
Comparar los resultados con los datos empricos recabados previamente.
j.
Revisar los parmetros e incluso el modelo entero, con el fin de reflejar

mayor complejidad
y encontrar excepciones a los resultados
experimentales, repitiendo todos los pasos que se acaban de citar.
Figura N 2. 11 El Proceso de Construccin de un modelo

Fuente Hannon y Ruth
k. Seleccionar las variables de control y los controles de flujo de entrada y

salida de las variables de nivel.
l.
Seleccionar los parmetros correspondientes a las variables de control.
m. Examinar el modelo resultante en busca de posibles violaciones de leyes

fsicas o econmicas, as como consistencia en las unidades de medida.
n. Establecer un horizonte temporal sobre el cual se pretende examinar el
comportamiento dinmico del modelo, as como la longitud de cada
intervalo de tiempo.
o.
Simular el modelo, seleccionando distintas alternativas para la longitud

de cada intervalo de tiempo y tcnicas de integracin.
57
p. Modificar los parmetros hasta sus valores extremos razonables y analizar

los resultados de la simulacin en cada uno de los casos. A continuacin,
revisar el modelo con el fin de reparar errores y anomalas.
q. Comparar los resultados con los datos empricos recabados previamente.
r.
Revisar los parmetros e incluso el modelo entero, con el fin de reflejar

mayor complejidad
y encontrar excepciones a los resultados
experimentales, repitiendo todos los pasos que se acaban de citar.
2.3.2.
Metodologa De Richardson Y Pugh

Richardson y Pugh presentan una visin ms genrica con respecto al proceso
de modelizacin (Ver Figura 2.12).
Figura N 2. 12 Sntesis del enfoque del proceso de modelizacin en Dinmica de Sistemas

Fuente: Richardson y Pugh
58
A partir del diagrama causal recogido en la figura anterior, los autores

establecen siete fases para el enfoque de un problema desde la perspectiva de
la Dinmica de Sistemas:
a.
Identificacin del Problema.
b. Conceptualizacin del Sistema.

c.
Formulacin del Modelo.
d. Evaluacin del Modelo.

e.
Anlisis de Polticas.
f.
Implementacin o Empleo del Modelo.
Segn establecen los autores, el proceso se inicia y finaliza con la

comprensin del Sistema y de los problemas que pueden observarse en el
mismo, formando un bucle y no una progresin lineal; de este modo, se
observa como el proceso es de naturaleza iterativa.
2.3.3.
Metodologa De Forrester
Forrester estableci diez pasos o fases para el planteamiento y elaboracin de
cualquier modelo que recoja un comportamiento dinmico y son como a
continuacin se detallan:
a. Identificacin del Problema.
b. Aislamiento de los factores que parecen interactuar para crear los sntomas
observados.
c. Trazado de los circuitos de realimentacin de informacin causa-efecto,
que unen las decisiones con la accin, con los cambios resultantes de la
informacin y con las nuevas decisiones.
d. Formulacin de las polticas aceptables de decisin formal que describen
cmo las decisiones surgen de las corrientes de informacin disponibles.
e. Elaboracin de un modelo matemtico de las polticas de decisin, fuentes
informativas de interaccin de los componentes del sistema.
59
f. Generacin del comportamiento del sistema en el tiempo segn lo descrito

en el modelo.
g. Comparacin de los resultados con todo el conocimiento pertinente
disponible acerca del sistema real.
h. Revisin del modelo hasta tanto sea aceptable como representacin del
sistema real.
i. Nuevo planteamiento, dentro del modelo, de las relaciones y polticas de
organizacin que pueden alterarse en el sistema real, para decidir los
cambios que mejoren el comportamiento del mismo.
j. Alteracin del sistema real en las direcciones que la experiencia con el
modelo hayan demostrado como conducentes a una actuacin avanzada.
2.4
Eleccin De La Metodologa De Solucin

La metodologa que se utilizo fue una que nos permita construir modelos de Dinmica
de Sistemas. La metodologa de modelamiento y simulacin es la dinmica de
sistemas que estudia las cosas y su cambio con el tiempo, cosas que incluyen, lo que
mayora de personas encuentra que es importante. Se utiliza la simulacin por
computadora, tomando los conocimientos que ya tenemos acerca de los detalles que
hay en el mundo que nos rodea y muestra por qu nuestros sistemas sociales y fsicos
se comportan de la manera que lo hacen.
Muestra, como la mayora de nuestras propias decisiones polticas son la causa de los
problemas que solemos culpar a los dems y como identificar las polticas que
debemos seguir para mejorar nuestra situacin.
La metodologa de dinmica de sistemas es un campo profesional definido como la
aplicacin de principios de sistemas de control y realimentacin (feedback) para el
modelado de sistemas sociales. En otras palabras es el estudio de como las diferencies
partes componentes de una empresa u organizacin interactan para obtener sus
objetivos.
60
Es excelente para modelar situaciones que cambian en funcin del tiempo (tal como
el proceso de produccin o envos en una fbrica) o bien donde se pueden visualizar
que los efectos vuelven a afectar la causa (realimentacin o feedback). En otras
palabras donde la salida del sistema vuelve a ser entrada del mismo.
61
PRESENTACIN DE RESULTADOS
62
CAPTULO III
3
3.1
MODELAMIENTO DEL SISTEMA
PLANTEAMIENTO DEL CASO BAJO EL USO DE LA MODELACIN DE

DINMICA DE SISTEMAS ANTES DE LA INTERVENCIN
3.1.1
Leyes De La 5ta Disciplina Que Se Aplican

3.1.1.1
Los Problemas De Hoy Derivan De Las Soluciones De Ayer
Las soluciones que plantearon la empresa para solucionar el uso de

TICS fue solamente capacitar al personal que simplemente
desplazan los problemas a los trabajadores que pertenecen al
sistema que a menudo pasan inadvertidos porque quienes
resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes
heredan el nuevo.
63
3.1.1.2 Cuanto Ms Se Presiona, Ms Presiona El Sistema
La realimentacin compensadora, que se aplicaba a los trabajadores

que no se limita a los sistemas grandes, como los trabajadores que
dejan de usar TICS (Tecnologas De La Informacin Y La
Comunicacin) en las empresa, por falta de actualizacin, sufre
una prdida de motivacin y comienza a quedarse desfasados en
tecnologas de informacin de nuevo para esperar una nueva
capacitacin. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen
mejoras duraderas, presionamos, al credo de que el mayor empeo
superar todos los obstculos, sin ver que los trabajadores estn
contribuyendo a crear ms obstculos.
3.1.1.3 La Conducta Mejora Antes De Empeorar
La conducta de los trabajadores habitualmente implicaba una

desmotivacin en la realizacin de sus actividades laborales, y se
reflejaron en el perjuicio de corto plazo y largo plazo. Una solucin
que fue planteada luce maravillosa cuando cura la falta de uso de
TICS. Pueden pasar dos, tres o cuatro meses hasta que regrese el
problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, la
subgerencia planteara nuevas alternativas de solucin al problema
de uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y La
Comunicacin) en la empresa de servicios mltiples FAVACID
E.I.R.L.
64
3.1.1.4 El Camino Fcil Lleva Al Mismo Lugar

La solucin tpica al problema de uso de TICS (Tecnologas De
La Informacin Y La Comunicacin) fue de capacitar a los
trabajadores lo cual demuestra que la solucin no se dio sin un
previo estudio que nos pueda mostrar los problemas que tienen los
trabajadores, todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones
tpicas a los problemas, atenindonos a lo conocido. Si la solucin
fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado.
La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas
fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de
pensamiento asistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome del
aqu se necesita un martillo ms grande.
3.1.1.5 La Cura Puede Ser Peor Que La Enfermedad
La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de la solucin de
capacitar al personal fue de manera asistmicas y demuestra que
esas soluciones sistmicas se necesitan cada vez ms. Por eso las
intervenciones del rea de personal mal concebidas no son slo
ineficaces sino adictivas, en el sentido de que incrementan la
dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para
resolver sus propios problemas. Toda solucin de largo plazo debe,
fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.
3.1.1.6 Lo Ms Rpido Es Lo Ms Lento
El pensamiento sistmico nos permite corregir las decisiones

tomadas de manera rpida ya que es un pensamiento ms desafiantes
y ms auspicioso que nuestra de manera habitual de abordar los
65
problemas de manera ms compleja se resume y se explica en la vieja

historia: la tortuga es ms lenta pero gana la carrera.
3.1.1.7 La Causa Y El Efecto No Estn Prximos En El Tiempo Y El

Espacio
La mayora de trabajadores supone que la mayor parte del tiempo,
que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Hay una
disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad que sufre la
empresa de los sistemas complejos y sus modos predominantes de
pensar sobre esa realidad que afronta la empresa. El primer paso para
corregir esa disparidad consisti en abandonar la nocin de que causa
y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio que se tom la
empresa en capacitar a sus trabajadores.
3.1.1.8 Los Cambios Pequeos Pueden Producir Resultados Grandes,
Pero Las Zonas De Mayor Apalancamiento A Menudo Son Las
Menos Obvias
En La bsqueda del problema con el que contaba la empresa nos dio
como resultado la solucin obvia que fue planteada la cual no
funciono lo cual el pensamiento sistmico nos ensea que las
soluciones ms obvias no funcionan. Afrontar un problema
dificultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el punto de
apalancamiento, el cual en como resultado permitir un cambio que
con mnimo esfuerzo llevara a una mejora significativa y duradera.
No
hay reglas
sencillas
para
efectuar
cambios
de
alto
apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un

punto de partida consiste en aprender a ver estructuras profundas en
vez de hechos. Otro punto de partida consisti en pensar en procesos
de cambio y no en instantneas el cual es recomendable para
66
incentivar a los trabajadores en el uso de TICS (Tecnologas De La

Informacin Y La Comunicacin).
3.1.1.9 Se Pueden Alcanzar Dos Metas Aparentemente Contradictorias
Las metas que se trataron de alcanzar en la empresa fueron

aparentemente contradictorias ya que se buscaba el beneficio de los
trabajadores y tambin el beneficio de la empresa lo cual era evidente
que no se podra alcanzar una sin sacrificar la otra a veces, los
dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la
perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por
instantneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando
se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo que se
plante una solucin sistmica.
3.1.1.10 Dividir Un Elefante Por La Mitad No Genera Dos Elefantes

Pequeos
La comprensin de la mayora de los problemas administrativos

requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. En
el caso de la falta de incentivo de los trabajadores en el uso de TICS
(Tecnologas De La Informacin Y La Comunicacin) la
administracin de la empresa decidi dividir en problema en dos, la
primera causada por los trabajadores y la segunda causada por los
equipos con que cuenta la empresa. En tal caso no se obtiene dos
problemas pequeos, sino un problema arrevesado donde no hay
apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla
en interacciones que no se pueden ver examinando slo un
fragmento.
67
3.1.1.11 No Hay Culpa

La empresa como alternativa inicial busco a un culpable de la falta
de incentivo de los trabajadores a la cual encontr circunstancias
externas para sus problemas. La cual fue como tal el constante
cambio tecnolgico en la actualidad el cual hacia ver que los equipos
que tenan ya no eran de ltima generacin y como tambin a los
competidores, la prensa, el nimo inconstante del mercado, el
gobierno nos perjudic. El pensamiento sistmico muestra que no
hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas
formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con
nuestro enemigo.
3.1.2
Arquetipos Con Los Que Se Puede Asociar
3.1.2.1 Compensacin Entre Proceso Y Demora
Licitaciones Ganadas
Gestin de Informacin
Uso de tecnologas de
Informacin
+
Produccin de
Trabajadores
Figura N 3. 1 Modelado de Compensacin Entre Proceso y Demora

Fuente Propia del Autor
68
3.1.2.2 Lmites Del Crecimiento
Licitaciones
Ganadas
Uso de
Tecnologas de
Informacin
Trabajadores
Capacitados
Figura N 3. 2 Modelado de Compensacin Entre Proceso y Demora

3.1.2.3 Desplazamiento De La Carga

-
Capacitar
Trabajadores
Uso de
Tecnologas de
Informacin
Figura N 3. 3 Modelado de Desplazamiento de la Carga

Gestionar
Informacin
69
3.1.2.4 Desplazamiento De La Carga Hacia La Intervencin
Intervencin
de empresa
capacitadora
Uso de
Tecnologas de
Informacin
Intervencin
de sub gerencias
Capacidad de
Trabajadores
Figura N 3. 4 Modelado de Desplazamiento de la Carga Hacia La Intervencin

3.1.2.5 Erosin De Metas
+
Gestin de
Clientes
Uso de
Tecnologas
de
+
Trabajadores
Capacitados
Gestin de
Informacin
Licitaciones
Ganadas
+
Figura N 3. 5 Modelado de Erosin de Metas

70
3.1.2.6 Escalada
Licitaciones
Ganadas
Trabajadores
Contratados
+
Uso de
Tecnologas
de
+
Intervencin
Empresa
Capacitora
Intervencin
de sub gerencias
+
+
Figura N 3. 6 Modelado de Escalada

3.1.2.7 xito Para Quien Tiene xito
Capacitar
Trabajadores
+
Produccin
de
Trabajadores
Uso de
Tecnologas
de
-
Uso de
Tecnologas
de
-
Capacitar
Trabajadores
Figura N 3. 7 Modelado de xito Para Quien Tiene xito

71
3.1.2.8 Tragedia Del Terreno Comn

Gestin de
Informacin
+
Recursos
Tecnolgicos
Labores de Sub
Gerencias
+
Trabajadores
Contratados
+
Labores de
Gerencia
+
Uso de
Tecnologas de
Informacin
+
+
Gestin de
clientes
Figura N 3. 8 Modelado de Tragedia del Terreno Comn

3.1.2.9 Apaguen Ese Incendio
Uso de Tecnologas de
Informacin
Capacitar Trabajadores
+
+
+
Implantacin de
Tecnologas de
Informacin
Figura N 3. 9 Modelado de Apaguen Ese Incendio

72
3.1.2.10 Crecimiento Y Subinversin

+
Uso de Tecnologas de
Informacin
Trabajadores Capacitados
Desempeo Laboral
+
Modelo de Desempeo
en Tecnologas de
Informacin
Capacitar trabajadores
Necesidad de Inversin
+
Inversin en capacitar
personal
Figura N 3. 10 Modelado de Apaguen Ese Incendio

73
3.1.3
Diagrama Causa Efecto Inicial
Trabajadores
Capacitados
Tasa de uso de tecnologas

de Informacin
Produccin de
Trabajadores
+
+
Recursos Tecnolgicos
+
Trabajadores
Contratados
Tasa de gestin de
informacin
+
Capacitar
Trabajadores
+
Gestin de clientes
Intervencin de Sub Gerencia
Licitaciones Ganadas
Intervencin de
empresa capacitora
+
Inversin en
Capacitacin
Necesidad de
Inversin
-
Figura N 3. 11 Diagrama de Causa Efecto de Situacin Actual de la Empresa

74
3.1.4
Diagrama De Forrester De La Situacin Inicial
Figura N 3. 12 Diagrama de Forrester de la Situacin Actual

75
3.1.5
Modelacin Matemtica de la Situacin Actual
LEYENDA
Variable de nivel
Flujo
Variable auxiliar
3.1.5.1 Descripcin de Variables

3.1.5.1.1 Trabajadores Contratados
Son los 150 trabajadores con el cual la Empresa de

Servicios Mltiples FAVACID E.I.R.L, los cuales esta
distribuidos en las diferentes reas como son ventas,
produccin, administracin y logstica.
76
3.1.5.1.2 Tasa de Uso de tecnologas de Informacin
Es el resultado de la encuesta de uso de tecnologas de

informacin que en la actualidad requiere la empresa
FAVACID para realizar sus tareas en la empresa y logra
los objetivos trazados en el ao 2013.
3.1.5.1.3 Produccin de trabajadores
Es la cantidad de encuadernaciones de documentos que

realiza la empresa en el transcurso de la semana.
3.1.5.1.4 Tasa de Gestin de clientes
Es el resultado de la encuesta de cmo la empresa

FAVACID organiza la asignacin de personal para
realizar las ventas o la ejecucin de obras ganadas en una
licitacin.
3.1.5.1.5 Capacitar Trabajadores
Es la alternativa de solucin que decidieron tomar los

administrativos de la empresa para poder lograr la misin
y la visin de la empresa en el ao 2013.
3.1.5.1.6 Trabajadores capacitados
Es la cantidad exacta de trabajadores que son capacitados

en el rea que realiza sus actividades cada trabajador de la
empresa FAVACID.
77
3.1.5.1.7 Licitaciones Ganadas
El la cantidad promedio de licitaciones ganadas durante los

ltimos cinco segn informacin entregada por los
administrativos de la empresa FAVACID
3.1.5.1.8 Recursos Tecnolgicos
Son los
recursos tecnolgicos
con el
cual
fue
implementada la empresa en el mes de enero del 2013 para

maximizar su competitividad.
3.1.5.1.9 Necesidad De Inversin
Es el estudio de evaluacin de riesgo de inversin que

realizo la empresa para tomar la decisin de capacitar al
personal de la empresa en el uso de TICS.
3.1.5.1.10 Inversin En Capacitacin
Es el resultado de la evaluacin de riesgo y la asignacin

de presupuesto para poder capacitar al personal de la
empresa FAVACID en el uso de TICS.
3.1.5.1.11 Inversin Sub Gerencias
Es la opcin que consisti en invertir capacitar a los sub

gerentes de la empresa para que puedan capacitar al
personal que se encuentra a su cargo.
78
3.1.5.1.12 Inversin Empresa Capacitora
Es la opcin que consisti en la inversin de contratar a

una empresa que capacite a todo el personal de la empresa
en el uso de TICS.
3.1.5.2 Descripcin Del Diagrama De Causa Efecto Inicial

El objetivo en la realizacin del diagrama de causa efecto (ver figura
N 3.11) es la bsqueda de las causas que generan el bajo uso de
TICS en la empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L., en
la cual reflejo que para capacitara los trabajadores se la empresa tuvo
dos opciones de intervencin, la primera por una empresa capacitora
y la segunda por la capacitacin de los sub gerentes a los trabajadores
de su departamento por otra parte este proceso paso por una
evaluacin de necesidad de inversin la cual dependa de las
licitaciones ganadas en las empresas privadas y entidades del estado.
Al realizarse la aprobacin de la inversin de capacitar a los
trabajadores la tasa de uso de TICS en los trabajadores aumento as
como su produccin de bienes y servicios en la empresa de manera
que la empresa esperaba un constante aumento de uso de TICS en la
empresa, pero los resultados no fueron satisfactorios, dichos
resultados fueron sacados de los arquetipos aplicados al problema de
incentivar a los trabajadores en el uso de TICS (ver figuras del N
3.1 la 3.10).
Como resultado final se muestra el modela en el programa Stella del
problema hallado en la empresa en el incentivo de uso de TICS (ver
figura N 3.12).
79
3.2
PLANTEAMIENTO DEL CASO DE USO DE LA MODELACIN DE DINMICA DE SISTEMAS PROPUESTO

3.2.1
Diagramas Causa Efecto Propuesto
Empresa
Tasa de Uso de Tecnologas

de Informacin
Trabajadores Capacitados
+
+
+
Licitaciones
Evaluacin
Reubicacin
-
Ambiente Laboral
+
Dedicacin
-
+
Gestin de Clientes
Trabajador
+
+
+
Autonoma
Tiempo
Tasa de Gestin de
Informacin
+
Figura N 3. 13 Diagrama Causa Efecto Propuesto
80
3.2.1.1 Descripcin Del Diagrama De Causa Efecto Propuesto
El objetivo en la realizacin del diagrama de causa efecto propuesto

(ver figura N 3.13) es la poder graficar como es que las estrategias
propuestas interactan entre si y como cada una de ellas afecta a las
variables que se encuentran en el sistema dinmico para incentivar
al personal al uso de TICS, este diagrama nos fue de mucha utilidad
para poder realizar el modelado y la simulacin en el programa Stella
9.0.2 el cual fue usado para poder demostrar que las estrategias
propuestas dieron un buen resultado en el incentivo la cual es
reflejado en el aumento de la tasa de uso de TICS de la empresa de
servicios mltiples FAVACID E.I.R.L. y el mejor control de
progreso de la tasa de gestin de informacin ya que son los puntos
ms crticos que se mostraban deficiencia en el modelado de la
situacin en el cual se encontraba la empresa antes de realizar la
intervencin.
Como resultado de la investigacin y de la definicin de estrategias
mediante un modelo de dinmica de sistemas para incentivar al
personal de la empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L. en
el uso de TICS nos fue de apoyo para realizar el modelo en el
programa Stella para lograr la construccin de diagrama de Forrester
(ver figura 3.14) y permitir la simulacin de los cambios propuestos
para dicho incentivo al personal.
81
3.2.2
Diagrama de Forrester Propuesto
Figura N 3. 14 Diagrama Forrester Propuesto

82
3.2.1 Modelacin matemtica Propuesto
LEYENDA
Variable de nivel
Flujo
Variable auxiliar
3.2.2
Estrategias Para Incentivar A Los Trabajadores En Uso De TICS

-
Sea agradecido
Dedique tiempo a sus trabajadores
Proporcione feedback (retroalimentacin, informacin del proceso)
83
Cuide el ambiente de trabajo
Proporcione informacin sobre la empresa
Involucre a los empleados
Fomente la autonoma
Establezca alianzas con cada trabajador
Celebre los xitos
Utilice el desempeo para discriminar la tarea realizada.
3.2.2.1 La Motivacin y Resultados:

Las empresas que cuentan con plantillas motivadas son tambin las
que presentan mejores nmeros en la cuenta de resultados. Las
personas que tienen una alta motivacin suelen rendir ms en sus
trabajos, aprovechan mejor el tiempo y alcanzan con mayor facilidad
los objetivos marcados por la empresa. Esto supone un claro
beneficio tanto para la empresa como para el propio empleado.
- El estudio de los efectos de la motivacin en el rendimiento tiene
una larga tradicin.
- Aumentar la motivacin de los empleados nicamente a travs
del salario se convierte en una medida perversa que acaba
fomentando el efecto contrario al que se pretenda
- Las 10 formas de motivar a la plantilla que presentamos no
tienen coste econmico, pero necesitan de la participacin de
todos los trabajadores de la empresa.
84
3.2.2.2 La Motivacin Y Ambiente De Trabajo
Uno de los mayores activos de la empresa es contar con una plantilla

motivada. Adems de mejorar el ambiente de trabajo facilita el
compromiso de los empleados con la empresa para la que trabajan.
Cuando las personas se sienten justamente reconocidas tienden a
demostrar su lealtad mejorando en lo posible su desempeo laboral.
3.2.2.3 Sea Agradecido
Hay una tendencia generalizada a creer que el agradecimiento a un
empleado queda establecido con el pago de la nmina. El salario debe
ser la justa retribucin por un trabajo realizado y no un incentivo.
Tenemos poca cultura social para agradecer. Sabemos perfectamente
cmo decir a alguien lo que nos molesta de l, pero nos cuesta mucho
ms trabajo cuando se trata de dar las gracias.
Haga una prueba: enve una nota agradeciendo su tiempo e inters a
ese empleado que hizo horas extras para terminar un proyecto. Ser
un reconocimiento que tardar en olvidar. O sintese frente a l y
agradezca su esfuerzo. O ambas cosas. No deje pasar demasiado
tiempo. Agradezca con frecuencia y de forma sincera.
3.2.2.4 Dedique Tiempo A Sus Trabajadores
Las personas necesitamos ser escuchadas. Tal vez ste sea uno de los
comportamientos que ms satisfaccin nos produce: que nos
escuchen y ms si se trata de nuestro propio jefe.
Encuentre tiempo para reunirse con sus empleados y escucharlos.
Ser un tiempo bien invertido.
85
3.2.2.5 Proporcione Feedback (Retroalimentacin, Informacin Del

Proceso)
Mantenga a la plantilla informada acerca de su desempeo. Aunque
son mejor que nada, las revisiones anuales dejan poco margen de
maniobra para mejorar las cosas. Sea especfico al ofrecer
informacin. Y recuerde que, hasta en la peor de las situaciones, se
puede sacar algo positivo.
Informe al empleado de su rendimiento, del rendimiento del
departamento y del de la empresa. Permtale obtener una idea clara
de su posicin con respecto al resto de trabajadores y de cules son
los objetivos a conseguir para mejorar.
3.2.2.6 Cuide El Ambiente De Trabajo

Sea amable con todo el mundo. Si ha de recriminar a un empleado
hgalo en privado, si ha de reconocer su labor hgalo en pblico.
Salude a las personas por su nombre.
Las normas de cortesa que sigue su empresa con los clientes externos
deben hacerse extensivas tambin a sus clientes internos, es decir, a
sus empleados.
3.2.2.7 Proporcione Informacin Sobre La Empresa
Permita a sus empleados conocer todos los productos de la empresa,
no slo aqullos con los que tienen relacin directa. Posibilite que
tengan una visin de conjunto de la empresa en la que trabajan.
Cuanto ms conozcan la empresa ms vinculados se sentirn a ella.
El sentimiento de pertenencia a un grupo es uno de los motivadores
ms ancestrales del ser humano. Las personas nos definimos por los
86
grupos a los que nos sentimos vinculados y de los cuales nos sentimos
orgullosos (equipo de ftbol, partido poltico, barrio, empresa para la
que trabajamos.
Para que los empleados se puedan sentir orgullosos de pertenecer a
una empresa deben conocer qu caractersticas la definen dentro del
mercado y la hacen distinta de las otras: ventas, premios recibidos,
niveles de satisfaccin de clientes o empleados, poltica de
ascensos
Las grandes compaas conocen muy bien la importancia del
sentimiento de pertenencia. Prueba de ello es que a todos sus nuevos
empleados les ofrecen formacin acerca de cmo funciona la
empresa, del papel que van a realizar en ella y de cmo su desempeo
afectar a sus compaeros y al funcionamiento general de la
compaa.
En el ltimo captulo abordaremos temas tan importantes como el
establecimiento de alianzas con cada trabajador, la necesidad de
compartir los xitos de la empresa con los empleados o cmo hacer
evaluaciones del desempeo eficaces.
3.2.2.8 La Motivacin A Corto Plazo
Existen motivadores universales que pueden mejorar el ambiente de

trabajo as como los resultados obtenidos a corto plazo. Conozca
cules son y cmo aplicarlos.
3.2.2.8.1 Involucre A Los Empleados
Cuando se adquiere el hbito de involucrar a los empleados
en la toma de decisiones que les afectan directamente, se
87
descubre que son muchos los temas en los que se puede

solicitar su opinin. Desde la simplificacin del proceso de
elaboracin de un producto, hasta una mejora introducida
en el proceso que se sigue para impartir la formacin.
Es ms probable que los empleados acepten utilizar las
nuevas tecnologas si han tomado parte en la decisin de
su eleccin que si les ha sido impuesto sin contar con su
aportacin. La participacin facilita el compromiso.
En caso de discrepancia, la empresa siempre tendr la
ltima palabra.
3.2.2.8.2 Fomente La Autonoma

Lo ms importante cuando tenemos trabajadores bajo
nuestra responsabilidad no es la cantidad de poder que
tenemos sobre ellos, sino cmo utilizamos ese poder. Hay
que tratar de que los empleados se conviertan en
colaboradores y para ello hay que darles libertad para
tomar algunas decisiones.
Siempre obtendr mejores resultados de una tarea que se
realiza de forma desorganizada por personas implicadas
y comprometidas con ella, que de una tarea detallada y
definida en cada paso realizada por personas desganadas y
que no se sienten partcipes de la misma.
Permita que cada empleado exprese su propia forma de ser,
la confianza en sus empleados es la base de su
productividad.
88
3.2.2.8.3 Establezca Alianzas Con Cada Trabajador

Conozca las necesidades de cada uno de sus trabajadores
sin limitarse al aspecto econmico. Prepare con cada uno
una estrategia de desarrollo personal y de adquisicin de
nuevas habilidades dentro de la empresa. Fije metas
individuales a conseguir por cada uno. Sintonice las metas
personales con las metas de la empresa, de manera que la
consecucin de logros de la empresa suponga una mejora
en el desarrollo del empleado, y viceversa.
3.2.2.8.4 Celebre Los xitos

Toda empresa tiene (o debera tener) unos objetivos que
alcanzar. Estas metas deben ser conocidas por los
empleados. Todos deben tener claro en cada momento
tanto la situacin de la empresa con respecto a esos
objetivos, como su propia situacin. Puede hacerse
colocando grficos en lugares visibles, publicando
informes o mediante comunicaciones personales. Lo
importante es que la informacin est al alcance de todos.
Cada vez que se alcanza una meta hay que celebrarlo, darle
valor. Cuanto ms ambicioso sea el objetivo alcanzado
ms importante debera ser la celebracin. Recompensar el
esfuerzo es uno de los motivadores ms directos que
existen.
89
3.2.2.8.5 Utilice El Desempeo Para Discriminar La Tarea

Realizada
Cuando deba evaluar a sus empleados hgalo centrndose
en el desempeo. Asegrese de que todos saben cules son
los criterios que se van a seguir al evaluarles. Proporcione
a cada empleado por escrito lo que la empresa espera de l.
Explique todo lo que no quede claro y obtenga su
compromiso de que trabajar por cumplir esos objetivos.
Asegrese de plantear logros medibles.
Tendr un poderoso argumento si, al realizar la evaluacin
de su desempeo, tiene que comunicarle unos pobres
resultados. El trabajador no se sentir engaado si saba de
antemano lo que se esperaba de l.
Si ha cumplido las expectativas: recompense el trabajo
realizado y fije nuevas metas realistas con l.
Estos son algunos mtodos prcticos y sencillos para
aumentar la motivacin de la plantilla. De nosotros
depende llevarlos a la prctica y mejorar tanto el ambiente
de trabajo como el rendimiento de los empleados.
La
investigacin
sobre
la
motivacin
se
centra
bsicamente en descubrir los porqus de la conducta

humana. Antes de que la psicologa apareciera como
ciencia, los filsofos y telogos ya elaboraban teoras
acerca de los motivos que llevaban a una persona a
comportarse en una situacin determinada de una manera
y no de otra.
90
Algunas de las teoras ms conocidas sobre la

motivacin humana se desarrollaron a mediados del siglo
pasado pero sus efectos han llegado hasta la actualidad:
Maslow
public en 1954 el
resultado
de sus
investigaciones. Su teora de la Pirmide se basa en una

jerarqua de las necesidades que las personas necesitamos
cubrir. Esta teora se ha visto popularizada a raz de la
aparicin de un anuncio publicitario de una conocida
marca de carburantes.
McClelland redujo a tres estas necesidades: necesidad
de pertenencia o afiliacin, necesidad de realizacin o
logro y necesidad de poder o control.
Holland, por su parte, catalog seis tipos de
personalidad (realista, intelectual, social, conformista,
dominante y esttica) y los relacion con los intereses
profesionales predominantes para cada tipo.
La publicacin del libro de Daniel GolemanLa
Inteligencia Emocional ha revitalizado el estudio de la
motivacin. Para Goleman la capacidad de motivarse a
uno mismo es una de las cinco competencias que forman
la IE (Inteligencia Emocional). Las personas que dominan
esta competencia suelen ser ms productivas y eficaces en
todo lo que hacen.
3.2.2.8.6 Mucho Ms Que Dinero.

No negaremos lo evidente: el dinero es importante. Es lo
que nos motiva a acudir cada da a nuestro lugar de trabajo.
Con el salario cubrimos gran parte de las necesidades que
91
Maslow recoge en la base de su pirmide: alimento, ropa,

ocio, etc.
Cuando recibimos por primera vez una compensacin
econmica por el resultado de nuestro trabajo, es evidente
que nuestra motivacin alcanza niveles mximos.
Entendemos esa bonificacin como justa recompensa a
nuestro trabajo bien hecho.
El peligro est en que, una vez que ese aumento dinerario
se repite, pasa a considerarse como un derecho adquirido,
como un plus a aadir en nuestra nmina, perdiendo as
todo su poder para motivarnos. Es ms, si un da dejamos
de percibirlo, se consigue el efecto contrario: sentimos que
nos privan de algo que ya nos perteneca, creando el
consiguiente malestar.
No se trata de que deban desaparecer las compensaciones
econmicas. Pero no se pueden convertir en el nico
mtodo empleado para motivar al personal.
3.2.3
Leyes De La 5ta Disciplina Que Aplicaron

3.2.3.1 Cuanto Ms Se Presiona, Ms Presiona El Sistema
La realimentacin compensadora, que no se limita a los sistemas

grandes, como el trabajador que se capacita, descuida sus labores en
la empresa y sufre una prdida de motivacin y deja de capacitarse
para luego desempearse en su trabajo y en su hogar. Cuando
nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas,
presionamos, al credo de que el mayor empeo superar todos los
obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a
crear ms obstculos.
92
3.2.3.2 La Causa Y El Efecto No Estn Prximos En El Tiempo Y El

Espacio
La mayora de los trabajadores de la empresa, pasan mayor parte del

tiempo en sus actividades relacionadas con la empresa, que causa y
efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad
fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas
empresariales y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa
realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en
abandonar la nocin de que causa y efecto estn prximos en el
tiempo y el espacio.
3.2.3.3 Los Cambios Pequeos Pueden Producir Resultados Grandes,
Pero Las Zonas De Mayor Apalancamiento A Menudo Son Las
Menos Obvias
La mayora de los trabajadores no tienen un pensamiento sistmico

de la empresa debido a la falta de conocimiento de funcionamiento
de la empresa, el cambio de este enfoque ensea que las soluciones
ms obvias no funcionan. Afrontar un problema dificultoso a menudo
requiere ver dnde se encuentra el punto de apalancamiento, un
cambio que con mnimo esfuerzo llevara a una mejora significativa
y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto
apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un
punto de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes
de la empresa en vez de hechos. Otro punto de partida consiste en
pensar en procesos de cambio y no en instantneas en el pensamiento
de los trabajadores de la empresa.
93
3.2.3.4 Se Pueden Alcanzar Dos Metas Aparentemente Contradictorias
El dilema de la empresa se ve repercutido en inversin en los

trabajadores o el la empresa el cual generan los dilemas ms
enredados dejando de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva
sistmica. Son producto de un pensamiento por instantneas y no por
proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa
conscientemente en el cambio a travs del tiempo se da a travs de
un tercer camino que contiene parte de ambos caminos.
3.2.3.5 Dividir Un Elefante Por La Mitad No Genera Dos Elefantes
Pequeos
La empresa como opcin de solucin decidi dividir el problema de
la empresa en trabajadores y la forma de ganar ms licitaciones el
cual los problemas administrativos requieren ver la totalidad del
sistema que genera dichos problemas. Para lo cual se recomend que
el gerente no decida dividir los problemas de la empresa para buscar
soluciones prcticas. Lo que llevo a que el problema requera de una
solucin para todo el problema que afectan a uso de tecnologas en le
empresa, sino un problema arrevesado donde no hay apalancamiento
posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones
que no se pueden ver examinando slo un fragmento de l.
3.2.3.6 No Hay Culpa

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas.
Alguien los competidores, la prensa, el nimo inconstante del
mercado, el gobierno nos perjudic. El pensamiento sistmico
muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros
problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la
relacin con nuestro enemigo.
94
CAPTULO IV
4
4.1
VALIDACIN Y EXPERIMENTACIN EN EL MODELO
EXPERIMENTACIN
La validacin de modelo propuesto se realiz con la simulacin del modelo elaborado
en el software de simulacin Stella en su versin 9.0.2 por lo cual despus de realizar
las corridas del modelo y observar el comportamiento de las variables segn los
parmetros establecido, podemos analizar en la simulacin 1 (Ver Grafica 4.1), que
corresponde a la simulacin en la cual no se tiene en cuenta la autonoma del trabajador
que se genera a partir de la dedicacin que es otorgado por la empresa para su propia
autoeducacin en relacin a las TICS lo cual describe que en esta simulacin solo se
aplicaba la capacitacin a los trabajadores y como resultado como se muestra en la
grfica podemos notar el ligero aumento de la tasa de uso de TICS al principio de la
simulacin as como en se muestra pero esta con el tiempo fue cayendo debido a la
falta de actualizacin de los trabajadores de manera constante el cual genero una alta
desmotivacin para usar las nuevas tecnologas.
95
En cuanto a la grfica referida a la tasa de gestin de informacin (Ver Grafica 4.3)

podremos notar el constate progreso de manera que la empresa de servicios mltiples
FAVACID E.I.R.L. tena un mejor orden y el fcil acceso a la informacin de clientes,
productos y ventas realizadas por la empresa as como tambin la gestin de las
licitaciones ganadas
4.2
VALIDACIN
4.2.1
Resultado Negativos Antes De La Aplicacin De Las Estrategias

En la presente grafica se muestra la variacin de la tasa de uso de tecnologas
de informacin de la Empresa de Servicios Mltiples FAVACID E.I.R.L antes
de la aplicacin de las estrategias mediante un modelo de dinmica de sistemas
para incentivar al personal lo cual refleja que en las primeras semanas existi
un aumento en el uso de tecnologas de informacin hasta llegar a un punto
limite el cual se tom como referencia de la cada de la tasa de uso de
tecnologas de informacin el cual fue de manera brusca para la empresa por
lo cual se consider que invertir en tecnologa fue una mala inversin sin
resultados de ganancias para la empresa (Ver Grafica 4.1).
Grafica N 4. 1. Resultado de Tasa de Uso de Tecnologas de Informacin Inicial

96
4.2.2
Resultado Positivos Antes De La Aplicacin De Las Estrategias

En la siguiente grafica se muestra la variacin de la tasa de gestin de
informacin de la Empresa de Servicios Mltiples FAVACID E.I.R.L antes
para incentivar al personal lo cual refleja que existencia de un aumento en la
gestin de informacin por lo cual esto reflejaba que la inversin que hiso la
empresa en tecnologa aun poda ser recuperada y se reconsider que hacer un
estudio que permita realizar la presente investigacin (Ver Grafica 4.2).
Grafica N 4. 2. Resultado de Tasa de Gestin de Informacin inicial

4.2.3
Resultado Numricos Que Sustentas las Graficas

En la siguiente cuadro se muestra la variacin numrica de la tasa de gestin
de informacin, la tasa de uso de tecnologas de informacin y la produccin
de trabajadores de la Empresa de Servicios Mltiples FAVACID E.I.R.L antes
para incentivar al personal lo cual muestro un resultado reflejado en meses
durante el ao 2013 y como fue la gestin progreso y el desuso de tecnologas
de informacin en la empresa (Ver Cuadro 4.1).
97
Cuadro N 4. 1 Variacin de la Tasa de Uso de Tecnologas de Informacin Inicial

4.2.4
Resultados Esperados Despus De La Aplicacin De Las Estrategias

de informacin de la Empresa de Servicios Mltiples FAVACID E.I.R.L
despus de la aplicacin de las estrategias mediante un modelo de dinmica
de sistemas para incentivar al personal lo cual refleja claramente el aumento
progresivo de la tasa de uso de tecnologas de informacin la cual se muestra
como resultado de que las estrategias para incentivar al personal son
necesarias y brindan resultados para que la empresa pueda lograr sus objetivos
propuestos para la inversin realizada as como tambin sustentar que al
investigacin genera ingresos planteando nuevos enfoques de manejo de
personal y equipos tecnolgicos . (Ver Grafica 4.3).
98
Grafica N 4. 3 Resultado de Tasa de Uso de Tecnologas de Informacin Propuesto

En la presente grafica se muestra la variacin de la tasa de gestin de

informacin de la Empresa de Servicios Mltiples FAVACID E.I.R.L despus
para incentivar al personal lo cual refleja claramente la conservacin del
aumento progresivo de la tasa de la gestin de informacin la cual se muestra
como resultado de que las estrategias para incentivar al personal mantienen
resultados positivos para que la empresa pueda lograr sus objetivos propuestos
para la inversin realizada as como tambin sustentar que al investigacin
genera una conservacin de aspectos positivos para el manejo de personal y
equipos tecnolgicos . (Ver Grafica 4.4).
99
Grafica N 4. 4 Resultado de Tasa de Gestin de Informacin Propuesto

4.2.5
Resumen De Resultados Esperados Despus De La Aplicacin De Las

Estrategias
de informacin y la tasa de gestin de informacin de la Empresa de Servicios
Mltiples FAVACID E.I.R.L despus de la aplicacin de las estrategias
mediante un modelo de dinmica de sistemas para incentivar al personal lo
cual refleja una comparacin entre la gestin y el uso de tecnologas la cual
deben ir de la mano para el progreso y el equilibrio en manejo de TICS en la
empresa lo cual permite tener un control del flujo de aumento de tecnologas
de informacin ya que est sujeta a cambios en relacin al tiempo en que ellas
van cambiando (Ver Grafica 4.5).
100
Grafica N 4. 5 Resultados Logrados Gracias al Modelo Propuesto

4.2.6
Resumen de Resultados Numricos Esperados Despus De La

Aplicacin De Las Estrategias
En la presente cuadro se muestra la variacin numrica de la tasa de uso de
tecnologas de informacin y de la gestin de informacin de la Empresa de
Servicios Mltiples FAVACID E.I.R.L despus de la aplicacin de las
estrategias mediante un modelo de dinmica de sistemas para incentivar al
personal lo cual refleja los resultados esperados por la empresa en relacin a
las licitaciones ganadas y la gestin de clientes de la empresa la cual son
variables muy importantes para el desarrollo de la empresa ya que est sujeta
a estos factores como resultados que la empresa requiere aumentar y ordenar
mediante las tecnologas de informacin (Ver Cuadro 4.2).
101
Cuadro N 4. 2 Resultados de Tasas de Uso y Gestin de TICS

102
DISCUSIN DE RESULTADOS
103
CAPTULO V
5
ESTRATEGIAS PARA INCENTIVAR AL PERSONAL DE LA

EMPRESA
Durante el desarrollo de esta tesis, se estudi la influencia de las tecnologas de informacin

en los trabajadores de la Empresa De Servicios Mltiples FAVACID E.I.R.L. El propsito
principal de este trabajo es la bsqueda de estrategias mediante un modelo de dinmica de
sistemas para incentivar a los trabajadores en el uso de TICS, partiendo del anlisis FODA
(ver Anexo N 1) para poder atacar las debilidades y amenazas aprovechando las
oportunidades y las fortalezas de la empresa para obtener como resultado las siguientes
estrategias:
5.1
La Motivacin Atrae Resultados Positivos:

Se propuso a la empresa que cuente con plantillas motivadas que son las que presentan
mejores nmeros en la cuenta de resultados. Los trabajadores de la empresa FAVACID
que tienen una alta motivacin suelen rendir ms en sus trabajos, aprovechan mejor el
tiempo y alcanzan con mayor facilidad los objetivos marcados por la empresa. Esto
supone un claro beneficio tanto para la empresa como para el propio trabajador.
104
5.2
Motivar Con Un Ambiente De Trabajo

Despus de que la empresa cuente con el mayor activo la cual es una plantilla motivada
debe continuar con mejorar el ambiente de trabajo que facilita el compromiso de los
trabajadores con la empresa para la que trabajan. Cuando los trabajadores se sienten
justamente reconocidos tienden a demostrar su lealtad mejorando en lo posible su
desempeo laboral.
5.3
Ser Agradecido
Quitar la tendencia generalizada a creer que el agradecimiento a un trabajador queda
establecido con el pago de la nmina. El salario debe ser la justa retribucin por un
trabajo realizado y no un incentivo.
Lo cual tambin se propone tener una cultura social para agradecer. Sabemos
perfectamente cmo decir a alguien lo que nos molesta de l, pero nos cuesta mucho
ms trabajo cuando se trata de dar las gracias.
Como medida de prueba: se envi una nota agradeciendo su tiempo e inters a ese
trabajador que hizo horas extras para terminar un proyecto. Lo cual fue un
reconocimiento que tardar en olvidar. Como segunda prueba el jefe de personal se
sent frente a los trabajadores y agradeci sus esfuerzos, se le recomend que no deje
pasar demasiado tiempo y que agradezca con frecuencia y de forma sincera.
5.4
Dedicacin de Tiempo A Sus Trabajadores

Los trabajadores necesitaban ser escuchados. Tal vez ste sea uno de los
comportamientos que ms satisfaccin les produjo: que los escuchen y ms si se trat
de su propio jefe.
Se recomend no solo invertir en recursos informticos si no tambin tiempo para
reunirse con sus trabajadores y escucharlos. Ser un tiempo bien invertido para saber
con qu dificultades se encuentran los trabajadores al momento de usar las TICS.
105
5.5
Tener el Feedback (Retroalimentacin, Informacin Del Proceso)

Se plante mantener a la plantilla informada acerca de sus ocupaciones. Aunque son
mejor, las revisiones anuales dejan poco margen de maniobra para mejorar las cosas,
los cual es mejor an llevarla cada mes. Ser especfico al ofrecer informacin. Y
recordar que, hasta en la peor de las situaciones, se puede sacar algo positivo en la
empresa.
Informe al trabajador de su rendimiento, del rendimiento del departamento y del de la
empresa. Perimirle obtener una idea clara de su posicin con respecto al resto de
trabajadores y de cules son los objetivos a conseguir para mejorar su desempeo en el
uso de TICS.
5.6
Cuidar El Ambiente De Trabajo

Ser amable con todos los integrantes de la empresa desde un trabajador de menor escala
a uno de la mayor escala. Si ha de recriminar a un trabajador lo realizara en privado, si
ha de reconocer su labor hgalo en pblico. Salude a las personas por su nombre.
Las normas de cortesa que sigue su empresa con los clientes externos deben hacerse
extensivas tambin a sus clientes internos, es decir, a sus trabajadores, esto es necesario
para que el trabajador se sienta identificado con los recursos que le ofrece la empresa
que no solo son de aspecto material como las TICS si no tambin recibir un recurso
emotivo.
5.7
Proporcionar Informacin Sobre La Empresa

Permita a los trabajadores conocer todos los recursos informticos con la que la
empresa, no slo aqullos con los que tienen relacin directa. Posibilite que tengan una
visin de conjunto de la empresa en la que trabajan. Cuanto ms conozcan la empresa
ms vinculados se sentirn a ella y con las TICS.
106
Lograr que el trabajador obtenga un sentimiento de pertenencia a un grupo es uno de

los motivadores ms ancestrales del ser humano. Los trabajadores se definen por los
grupos a los que se sienten vinculados y de los cuales se sentirn orgullosos (equipo de
ftbol, partido poltico, barrio, empresa para la que trabajan.
Para poder logra que los trabajadores se puedan sentir orgullosos de pertenecer a la
empresa FAVACID deben conocer qu caractersticas la definen dentro del mercado
y la hacen distinta de las otras: ventas, premios recibidos, niveles de satisfaccin de
clientes o empleados y poltica de ascensos.
La empresa FAVACID conoce muy bien la importancia del sentimiento de pertenencia.
Prueba de ello es que a todos sus nuevos trabajadores les ofrecen formacin acerca de
cmo funciona la empresa, del papel que van a realizar en ella y de cmo su desempeo
afectar a sus compaeros y al funcionamiento general de la compaa as como
tambin el aprovechamiento de los recursos informticos entregados a su
responsabilidad.
Para culminar con esta estrategia tan importante como el establecimiento de alianzas
con cada trabajador, la necesidad de compartir los xitos de la empresa con los
empleados o cmo hacer evaluaciones del desempeo eficaces en relacin a TICS.
5.8
La Motivacin A Corto Plazo

Existen motivadores universales que pueden mejorar el ambiente de trabajo as como
los resultados obtenidos a corto plazo. Conozca cules son y cmo aplicarlos.
5.8.1
Involucrar A Los Empleados

En esta estrategia se busca que se adquiera el hbito de involucrar a los
trabajadores en la toma de decisiones que les afectan directamente, se descubre
que son muchos los temas en los que se puede solicitar su opinin. Desde la
simplificacin del proceso de elaboracin de un producto, hasta una mejora
107
introducida en el proceso de uso de TICS que se sigue para impartir el uso

constante y sacar un mayor provecho a los recursos informticos.
Al establecer esta estrategia es probable que los trabajadores acepten utilizar las
nuevas TICS si han tomado parte en la decisin de su eleccin que si les ha
sido impuesto sin contar con su aportacin. La participacin facilita el
compromiso.
En caso de discrepancia, la empresa FAVACID siempre tendr la ltima
palabra.
5.8.2
Fomente La Autonoma
En esta estrategia no muestra lo importante cuando tenemos trabajadores bajo
nuestra responsabilidad no es la cantidad de poder que tenemos sobre ellos, sino
cmo utilizamos ese poder. Hay que tratar de que los trabajadores se conviertan
en colaboradores y para ello hay que darles libertad para tomar algunas
decisiones tales como la implementacin de nuevas TICS en la empresa.
Lo cual con esta estrategia se obtendr mejores resultados de una tarea que se
realiza de forma desorganizada por personas implicadas y comprometidas
con ella, que de una tarea detallada y definida en cada paso realizada por
personas desganadas y que no se sienten partcipes en la implementacin de
TICS.
Permita que cada trabajador exprese su propia forma de ser, la confianza en sus
trabajadores es la base de su productividad y el uso de TICS.
5.8.3
Establecer Alianzas Con Cada Trabajador

Conocer las necesidades de cada uno de los trabajadores sin limitarse al aspecto
econmico. Preparar con cada uno una estrategia de desarrollo personal y de
adquisicin de nuevas habilidades dentro de la empresa. Fijar metas
108
individuales a conseguir por cada uno. Sintonizar las metas personales con las
metas de la empresa, de manera que las TICS permitan la realizacin de logros
de la empresa y que cree una mejora en el desarrollo de los trabajadores, y
viceversa.
5.8.4
Celebrar Los xitos

Con esta estrategia se propone tener objetivos que alcanzar. Estas metas deben
ser conocidas por los trabajadores. Todos deben tener claro en cada momento
tanto la situacin de la empresa con respecto a esos objetivos, como su propia
situacin. Esto se lograra colocando grficos en lugares visibles, publicando
informes o mediante comunicaciones personales. Lo importante es que la
informacin est al alcance de todos.
Cada vez que se alcanza un mejor uso de TICS hay que celebrarlo, darle valor.
Cuanto ms ambicioso sea el objetivo alcanzado ms importante debera ser la
celebracin. Recompensar el esfuerzo es uno de los motivadores ms directos
que existen.
5.8.5
Utilizar El Desempeo Para Discriminar La Tarea Realizada

Cuando deba evaluar a sus trabajadores en el uso de TICS hgalo centrndose
en el desempeo. Asegrese de que todos saben cules son los criterios que se
van a seguir al evaluarles. Proporcione a cada trabajador por escrito lo que la
empresa espera de l. Explique todo lo que no quede claro y obtenga su
compromiso de que trabajar por cumplir esos objetivos. Asegrese de plantear
logros medibles para el uso de TICS.
Tendr un poderoso argumento si, al realizar la evaluacin de su desempeo,
tiene que comunicarle unos pobres resultados. El trabajador no se sentir
engaado si saba de antemano lo que se esperaba de l.
109
Si ha cumplido las expectativas: recompense el trabajo realizado y fije nuevas

metas realistas con l.
5.8.6
Mucho Ms Que Dinero.

Esta estrategia busca algo ms que lo evidente que es el dinero es importante.
Es lo que nos motiva a acudir cada da a nuestro lugar de trabajo. Con el salario
cubrimos gran parte de las necesidades.
Cuando recibimos por primera vez una compensacin econmica por el
resultado de nuestro trabajo, es evidente que nuestra motivacin alcanza niveles
mximos. Entendemos esa bonificacin como justa recompensa a nuestro
trabajo bien hecho.
El peligro est en que, una vez que ese aumento dinerario se repite, pasa a
considerarse como un derecho adquirido, como un plus a aadir en nuestra
nmina, perdiendo as todo su poder para motivarnos. Es ms, si un da dejamos
de percibirlo, se consigue el efecto contrario: sentimos que nos privan de algo
que ya nos perteneca, creando el consiguiente malestar.
No se trata de que deban desaparecer las compensaciones econmicas. Pero no
se pueden convertir en el nico mtodo empleado para motivar a los
trabajadores, esta estrategia es para aclarar que los resultados a corto plazo
generan ms problemas a la empresa y hace que los trabajadores regresen al
principio cuando dejaron de usar las TICS.
110
CONCLUSIONES
Mediante el proceso de la tesis se logr cumplir el objetivo general que fue definir
las estrategias a usar mediante un modelo de dinmica de sistemas para incentivar
al personal de la empresa de servicios mltiples FAVACID en el uso TICS. Las
cuales fueron las siguientes estrategias: Sea agradecido, dedique tiempo a sus
trabajadores, proporcione feedback (retroalimentacin, informacin del proceso),
cuide el ambiente de trabajo, proporcione informacin sobre la empresa,
involucre a los empleados, fomente la autonoma, establezca alianzas con cada
trabajador, celebre los xitos y utilice el desempeo para discriminar la tarea
realizada.
Como objetivo secundario se delimito la problemtica para incentivar al personal
de la empresa de servicios mltiples FAVACID en el uso de TICS en relacin a
tres puntos fundamentales como son el personal, la empresa y sus licitaciones.
Como siguiente objetivo secundario logrado fue determinar las variables
relevantes de sistema y sus relaciones causales para construir el modelo causal y
los diagramas de Forrester la cual se sustenta con los arquetipos planteados en el
modelo inicial.
Para culminar con la investigacin se logr la validacin de las estrategias
haciendo una comparacin de las grficas del modelado de la situacin inicial de
111
la empresa en relacin al uso de TICS con el modelo propuesto donde se realiza

la aplicacin de las estrategias encontradas las cual nos muestra un notorio
progreso en la simulacin del modelo que se propone para solucionar la falta de
motivacin de los trabajadores de la empresa de servicios mltiples FAVACID
E.I.R.L. en el uso de TICS.
112
RECOMENDACIONES
El constante control de las estrategias planteadas en la investigacin y la

adaptacin de estas a los nuevos cambios tecnolgicos que se realizaran en la
empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L
El constante monitoreo de la situacin actual del uso de tecnologas de
informacin en la empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L. para
obtener el crecimiento del sistema en relacin al tiempo.
Buscar nuevas variables que permitan maximizar las capacidades de los
trabajadores en la empresa FAVACID para que afronten cambios tecnolgicos a
largo plazo.
Mantener actualizado los diagramas causales y de forrester para poder buscar
soluciones a problemas que se presentaran en el futuro y a los cambios de las
tecnologas generaran desmotivacin a los trabajadores y se estara incurriendo
en el mismo problema.
113
BIBLIOGRAFA
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Cuevas, J. A. (1997). Tecnologias de Informacion. Itescam, 6.
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Informacion. Recuperado el 11 de Octubre de 2013, de
http://www.cyta.com.ar/ta1001/v10n1a2.htm
114
ANEXOS
115
FORTALEZAS
-
Personal
DEBILIDADES
capacitado
para
la
bsqueda de nuevos clientes

-
Ubicacin
estratgica
mercado
para
la
realizacin de servicios
-
Los
servicios
que
Tener
presta
son
mediante
trabajos
los
buenas
recomendaciones
-
Promociones de otras empresas de

ventas y de servicios
publicidad
buenos
La existencia en el mercado de otras

distribuidoras de servicios mltiples
econmicos
-
Tener 5 aos de trayectoria en el
Falta de rgida administracin en los

puntos contables de la empresa
Precios de equipos econmicos
Falta de trabajadores con mayores

habilidades para realizar los servicios
OPORTUNIDADES
-
AMENAZAS
La demanda creciente de mercado
El reconocimiento que tienen ciertas
en cuanto a servicios de elctricos y
empresas reflejado por su acelerado
construccin
crecimiento
Aprovechar las fallas que deja la
La continua oferta que tiene las
competencia en el mercado
empresas en busca de ganar demanda
Tecnologa
de los clientes
Lugares
propicios
para
la
instalacin de antenas
-
Riesgo pas
Problemas externos no controlables:
Realizar servicios en das festivos
como
para lograr buena relacin con los
poltica y econmica, entre otros
clientes
la
inflacin,
inestabilidad
Entrada de nuevas empresas al

mercado
Anexo N 1. Anlisis FODA de la empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L

116
FRECUENCIA DE USO DE TICS DE LA EMPRESA FAVACID
Computador
Baja
36%
Alta
50%
Media
14%
Baja
Media
Alta
Anexo N 2. Resultado de Frecuencia de Uso del Computador

Hoja de Calculo (Excel)
36%
36%
28%
Baja
Media
Alata
Anexo N 3. Resultado de Frecuencia de Uso de Hojas de Clculo (Excel)

117
Correo Electronico
35%
43%
22%
Baja
Media
Alta
Anexo N 4. Resultado de Frecuencia de Uso de Correo Electrnico

Busquedas Por Internet
43%
43%
14%
Baja
Media
Alta
Anexo N 5. Resultado de Frecuencia de Bsqueda Por Internet

118
Chat / Mensajeria Instantanea
35%
57%
8%
Baja
Media
Alta
Anexo N 6. Resultado de Frecuencia de Uso de Chat / Mensajera Instantnea

Reproductor de DVD-ROM
7%
14%
79%
Baja
Media
Alta
Anexo N 7. Resultado de Frecuencia de Uso de Reproductor de DVD - ROM

119
Videos
7%
29%
64%
Baja
Media
Alta
Anexo N 8. Resultado de Frecuencia de Uso de Videos

Redes Sociales
14%
14%
72%
Baja
Media
Alta
Anexo N 9. Resultado de Frecuencia de Uso de Redes Sociales

120
Blogs
15%
14%
71%
Baja
Media
Alta
Anexo N 10. Resultado de Frecuencia de Uso de Blogs

Peliculas
7% 0%
93%
Baja
Media
Alta
Anexo N 11. Resultado de Frecuencia de Uso de Pelculas

121
Acceso a Bases de Datos Especializadas

7%
8%
85%
Baja
Media
Alta
Anexo N 12. Resultado de Frecuencia de Uso Acceso a Bases de Datos Especializadas

Recursos Multimedia (Simuladores, objetos

virtuales de aprendizaje)
0%
100%
Baja
Media
Alta
Anexo N 13. Resultado de Frecuencia de Uso de Recursos Multimedia (Simuladores, Objetos Virtuales de aprendizaje)
122
Web Empresarial
0%
7%
93%
Baja
Media
Alta
Anexo N 14. Resultado de Frecuencia de Uso de Web Empresarial

Entornos de Trabajo Colaborativo

7% 0%
93%
Baja
Media
Alta
Anexo N 15. Resultado de Frecuencia de Uso de Entornos de Trabajo Colaborativo

123
Agenda / Calendario Virtual

0%
100%
Baja
Media
Alta
Anexo N 16. Resultado de Frecuencia de Uso de Calendario Virtual

Foro / Lista de Distribucion

0%
100%
Baja
Media
Alta
Anexo N 17. Resultado de Frecuencia de Uso de Lista de Distribucin

124
Uso de la Nube
0%
100%
Baja
Media
Alta
Anexo N 18. Resultado de Frecuencia de Uso de la Nube

Uso de Programas Corporativos

0%
100%
Baja
Media
Alta
Anexo N 19. Resultado de Frecuencia de Uso de Programas Corporativos

125
TABLA RESUMEN DE FRECUENCIA DE USO DE TICS DE LA EMPRESA

FAVACID
TEM
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
RECURSOS TECNOLGICOS
Computador
Hoja de Clculo (Excel)
Correo Electrnico
Bsquedas por Internet
Chat / Mensajera Instantnea
Reproductor DVD-ROM
Videos
Redes Sociales
Blogs
Pelculas
Acceso a bases de datos
especializadas
Recursos Multimedia (Simuladores,
objetos virtuales de aprendizaje)
Web Empresarial
Entornos de trabajo colaborativo
Agenda / Calendario Virtual
Foro / Lista de Distribucin
Uso de la Nube
Uso de programas corporativos
BAJA
36%
36%
43%
43%
57%
79%
64%
72%
71%
93%
MEDIA
14%
28%
22%
14%
8%
14%
29%
14%
14%
7%
ALTA
50%
36%
35%
43%
35%
7%
7%
14%
15%
0%
85%
8%
7%
100%
0%
0%
93%
93%
100%
100%
100%
100 %
0%
7%
0%
0%
0%
0%
7%
0%
0%
0%
0%
0%
Anexo N 20. Tabla Resumen de Frecuencia de Uso de TICS de la Empresa FAVACID

126
Frecuencia de Uso de TICS de La Empresa

FAVACID
14%
10%
76%
Baja
Media
Alta
Anexo N 21. Resultado de Frecuencia de Uso de TICS de la Empresa FAVACID

PROGRESO DE USO DE TICS DURANTE LOS

ULTIMOS CINCO AOS
120
100
80
60
40
20
0
Baja
Media
2009
2010
2011
Alta
2012
2013
Anexo N 22. Resultado del Progreso de Uso de TICS Durante los ltimos Cinco Aos
127
CUADRO DE LICITIACIONES DURANTE LOS

ULTIMOS CINCO AOS EN LA EMPRESA
FAVACID
2009
2010
2011
2012
35
2013
13
26
10
20
14
7
3
2
GANADAS
PERDIDAS
Anexo N 23. Cuadro de Licitaciones Durante los ltimos Cinco Aos en la Empresa FAVACID
128
Verificar relacin de trabajadores

estables con sus respectivos sueldos
Jefe de Personal
1 hora
Autorizar pago por gerencia
Gerente
2 das
Recepcionar recibo de
honorarios de trabajador
Jefe de Personal
Inmediato
Verificar monto y datos de

recibo por honorario
Jefe de Personal
2 horas
no
si
Rehacer recibo de
honorarios
Realizar pago a
trabajador
Jefe de Personal
Trabajador
Anexo N 24. Diagrama de Actividades de Pago del Personal Administrativo

129
Entrega de informe de
produccin
Jefe de Produccin
Cada fin de mes

Autorizacin de pago por
gerencia
Gerente
2 das
Informar al personal de produccin el resultado de
produccin del mes por trabajador
Jefe de Personal
1 da
Recepcin de recibo de honorarios de trabajador
de acuerdo a su resultado de produccin
Jefe de Personal
inmedianto
Verificar monto y dato del
recibo por honorario
Jefe de Personal
3 horas
no
si
Rehacer recibo de
honorarios
Realizar pago a
trabajador
Jefe de Personal
Anexo N 25. Diagrama de Actividades de Pago del Personal de Produccin

130
Realizar obra
Jefe de Obra
Depende el tiempo que se asigna a la obra
Aprobar obra
Gerente
2 das
no
si
Levantar
observacin
Entrega de constancia de culminacin y

aprobacin de la obra
Jefe de Obra
1 da
Entrega de informe de culminacin

de obra a gerencia incluye relacin
de trabajadores
Jefe de Obra
1 das
Autorizar pago por gerencia
Gerente
2 das
Recepcionar recibo de honorario

de trabajadores por obra
Jefe de Personal
Inmediato
Verificar monto y datos de recibo de

honorario
Jefe de Personal
1 da
no
si
Realizar pago a trabajador

Rehacer recibo de
honorario
Jefe de Personal
Anexo N 26. Diagrama de Actividades de Pago del Personal de Obras

131
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS Y COMPUTACIN
TESIS
ESTRATEGIAS MEDIANTE UN MODELO DE DINMICA DE
SISTEMAS PARA INCENTIVAR AL PERSONAL DE LA EMPRESA
DE SERVICIOS MLTIPLES FAVACID EN EL USO DE TICS
PRESENTADO POR:
BACH. DANY DANIEL VALDEZ CAMARENA
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO DE SISTEMAS Y COMPUTACIN
HUANCAYO - PER
2014
132
___________________________________
Mg. Ing. RUBEN TAPIA SILGUERA
PRESIDENTE
____________________________________
JURADO
____________________________________
..
JURADO
____________________________________
..
JURADO
____________________________________
MG. MIGUEL ANGEL, CARLOS CANALES
SECRETARIO DOCENTE
133
ASESOR:
ING. RAFAEL EDWIN GORDILLO FLORES
134
DEDICATORIA
La presente tesis se la dedico a mi familia que
gracias a sus consejos y palabras de aliento crec
como persona. A mis padres y hermanos por su
apoyo, confianza y amor. Gracias por ayudarme a
cumplir mis objetivos como persona y estudiante.
A mi padre por brindarme los recursos necesarios
y estar a mi lado apoyndome y aconsejndome
siempre. A mi madre por hacer de m una mejor
persona a travs de sus consejos, enseanzas y
amor. A mis hermanos por estar presente,
cuidndome y brindndome aliento.
Dany
135
INDICE DE CONTENIDOS
GENERALIDADES ........................................................................................................................ 15
CAPTULO I ................................................................................................................................... 16
ASPECTOS GENERALES ............................................................................................................ 16
1.1
DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN ................................................................ 16
1.1.1.
RAZN SOCIAL .................................................................................................... 16
1.1.2.
LOGOTIPO ............................................................................................................. 16
1.1.3.
ACTIVIDADES QUE REALIZA .......................................................................... 17
1.1.4.
UBICACIN GEOGRFICA ............................................................................... 17
1.1.5.
ORGANIGRAMA ................................................................................................... 17
1.1.6.
MISIN .................................................................................................................... 18
1.1.7.
VISIN..................................................................................................................... 19
1.2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 19
1.2.1
Situacin Problemtica ........................................................................................... 19
1.2.2
Definicin del problema .......................................................................................... 20
1.3
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN. .................................................................... 20
1.3.1
Objetivo General ..................................................................................................... 20
1.3.2
Objetivos Especficos............................................................................................... 21
1.4
LIMITACIONES ............................................................................................................ 21
1.5
FACTIBILIDAD ............................................................................................................. 21
1.5.1
Factibilidad Tcnica ................................................................................................ 21
1.5.2
Factibilidad Econmica .......................................................................................... 23
1.5.3
Factibilidad Social ................................................................................................... 24
1.5.4
Factibilidad Operativa ............................................................................................ 25
1.5.5
Alternativas o Planteamiento De La Solucin ...................................................... 26
1.6
JUSTIFICACIN ........................................................................................................... 26
1.6.1
Justificacin Prctica .............................................................................................. 26
1.6.2
Justificacin Metodolgica ..................................................................................... 27
CAPTULO II.................................................................................................................................. 28
MARCO TERICO ....................................................................................................................... 28
2.1
Antecedentes .................................................................................................................... 28
136
2.2
Bases Tericas.................................................................................................................. 32
2.3
Metodologas. ................................................................................................................... 55
2.3.1.
Metodologa De Hannon Y Ruth............................................................................ 55
2.3.2.
Metodologa De Richardson Y Pugh ..................................................................... 57
2.3.3.
Metodologa De Forrester ....................................................................................... 58
2.4
Eleccin De La Metodologa De Solucin...................................................................... 59
PRESENTACIN DE RESULTADOS ........................................................................................ 61

CAPTULO III ................................................................................................................................ 62
MODELAMIENTO DEL SISTEMA ............................................................................................ 62
3.1
PLANTEAMIENTO DEL CASO BAJO EL USO DE LA MODELACIN DE
DINMICA DE SISTEMAS ANTES DE LA INTERVENCIN .......................................... 62
3.1.1
Leyes De La 5ta Disciplina Que Se Aplican .......................................................... 62
3.1.2
Arquetipos Con Los Que Se Puede Asociar .......................................................... 67
3.1.3
Diagrama Causa Efecto Inicial .............................................................................. 73
3.1.4
Diagrama De Forrester De La Situacin Inicial ................................................... 74
3.1.5
Modelacin Matemtica de la Situacin Actual ................................................... 75
3.2
PLANTEAMIENTO DEL CASO DE USO DE LA MODELACIN DE DINMICA
DE SISTEMAS PROPUESTO ................................................................................................... 79
3.2.1
Diagramas Causa Efecto Propuesto ...................................................................... 79
................................................................................................................................................... 79
3.2.2
Diagrama de Forrester Propuesto ........................................................................ 81
3.2.1
Modelacin matemtica Propuesto ........................................................................ 82
3.2.2
Estrategias Para Incentivar A Los Trabajadores En Uso De TICS .................. 82
3.2.3
Leyes De La 5ta Disciplina Que Aplicaron ........................................................... 91
CAPTULO IV ................................................................................................................................ 94
VALIDACIN Y EXPERIMENTACIN EN EL MODELO ................................................... 94
4.1
EXPERIMENTACIN .................................................................................................. 94
4.2
VALIDACIN................................................................................................................. 95
4.2.1
Resultado Negativos Antes De La Aplicacin De Las Estrategias ...................... 95
4.2.2
Resultado Positivos Antes De La Aplicacin De Las Estrategias........................ 96
4.2.3
Resultado Numricos Que Sustentas las Graficas ................................................ 96
4.2.4
Resultados Esperados Despus De La Aplicacin De Las Estrategias ............... 97
137
4.2.5
Resumen De Resultados Esperados Despus De La Aplicacin De Las
Estrategias ................................................................................................................................ 99
4.2.6
Resumen de Resultados Numricos Esperados Despus De La Aplicacin De
Las Estrategias....................................................................................................................... 100
DISCUSIN DE RESULTADOS ................................................................................................ 102
CAPTULO V ................................................................................................................................ 103
ESTRATEGIAS PARA INCENTIVAR AL PERSONAL DE LA EMPRESA ....................... 103
5.1
La Motivacin Atrae Resultados Positivos: ................................................................ 103
5.2
Motivar Con Un Ambiente De Trabajo ...................................................................... 104
5.3
Ser Agradecido .............................................................................................................. 104
5.4
Dedicacin de Tiempo A Sus Trabajadores ................................................................ 104
5.5
Tener el Feedback (Retroalimentacin, Informacin Del Proceso) .......................... 105
5.6
Cuidar El Ambiente De Trabajo.................................................................................. 105
5.7
Proporcionar Informacin Sobre La Empresa........................................................... 105
5.8
La Motivacin A Corto Plazo ....................................................................................... 106
5.8.1
Involucrar A Los Empleados................................................................................ 106
5.8.2
Fomente La Autonoma ........................................................................................ 107
5.8.3
Establecer Alianzas Con Cada Trabajador ........................................................ 107
5.8.4
Celebrar Los xitos ............................................................................................... 108
5.8.5
Utilizar El Desempeo Para Discriminar La Tarea Realizada ......................... 108
5.8.6
Mucho Ms Que Dinero. ....................................................................................... 109
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 110

RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 112
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................... 113
ANEXOS ........................................................................................................................................ 114
138
NDICE DE ILUSTRACIONES Y CUADROS

Figura N 1. 1 Logotipo de la Empresa ............................................................................................. 16
Figura N 1. 2 Mapa de la Ubicacin de la Empresa ........................................................................ 17
Figura N 1. 3 Organigrama de la Empresa ...................................................................................... 18
Figura N 2. 1 Estructura de Compensacin Entre Proceso y Demora ............................................. 35

Figura N 2. 2 Estructura de Limites del Crecimiento ...................................................................... 36
Figura N 2. 3 Estructura de Desplazamiento de la Carga ................................................................ 39
Figura N 2. 4 Estructura de Caso Especial de Desplazamiento de la Carga Hacia la Intervencin 41
Figura N 2. 5 Estructura de Erosin de Metas ................................................................................. 43
Figura N 2. 6 Estructura de Escala .................................................................................................. 45
Figura N 2. 7 Estructura de xito Para Quien Tiene xito.............................................................. 47
Figura N 2. 8 Estructura de Tragedia del Terreno Comn .............................................................. 49
Figura N 2. 9 Estructura de Soluciones Rpidas que Fallan (Apaguen Ese Incendio) .................... 51
Figura N 2. 10 Estructura de Crecimiento y Subinversin .............................................................. 53
Figura N 2. 11 El Proceso de Construccin de un modelo .............................................................. 56
Figura N 2. 12 Sntesis del enfoque del proceso de modelizacin en Dinmica de Sistemas ......... 57
Figura N 3. 1 Modelado de Compensacin Entre Proceso y Demora ............................................. 67

Figura N 3. 2 Modelado de Compensacin Entre Proceso y Demora ............................................. 68
Figura N 3. 3 Modelado de Desplazamiento de la Carga ................................................................ 68
Figura N 3. 4 Modelado de Desplazamiento de la Carga Hacia La Intervencin ........................... 69
Figura N 3. 5 Modelado de Erosin de Metas ................................................................................. 69
Figura N 3. 6 Modelado de Escalada ............................................................................................... 70
Figura N 3. 7 Modelado de xito Para Quien Tiene xito .............................................................. 70
Figura N 3. 8 Modelado de Tragedia del Terreno Comn ............................................................... 71
Figura N 3. 9 Modelado de Apaguen Ese Incendio ......................................................................... 71
Figura N 3. 10 Modelado de Apaguen Ese Incendio ....................................................................... 72
Figura N 3. 11 Diagrama de Causa Efecto de Situacin Actual de la Empresa .............................. 73
Figura N 3. 12 Diagrama de Forrester de la Situacin Actual ......................................................... 74
139
Figura N 3. 13 Diagrama Causa Efecto Propuesto .......................................................................... 79

Figura N 3. 14 Diagrama Forrester Propuesto ................................................................................. 81
Grafica N 4. 1. Resultado de Tasa de Uso de Tecnologas de Informacin Inicial ......................... 95

Grafica N 4. 2. Resultado de Tasa de Gestin de Informacin inicial............................................. 96
Grafica N 4. 3 Resultado de Tasa de Uso de Tecnologas de Informacin Propuesto .................... 98
Grafica N 4. 4 Resultado de Tasa de Gestin de Informacin Propuesto........................................ 99
Grafica N 4. 5 Resultados Logrados Gracias al Modelo Propuesto .............................................. 100
Cuadro N 4. 1 Variacin de la Tasa de Uso de Tecnologas de Informacin Inicial ....................... 97

Cuadro N 4. 2 Resultados de Tasas de Uso y Gestin de TICS ................................................... 101
140
NDICE DE ANEXOS
Anexo N 1. Anlisis FODA de la empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L ................ 115
Anexo N 2. Resultado de Frecuencia de Uso del Computador ..................................................... 116
Anexo N 3. Resultado de Frecuencia de Uso de Hojas de Clculo (Excel) .................................. 116
Anexo N 4. Resultado de Frecuencia de Uso de Correo Electrnico ............................................ 117
Anexo N 5. Resultado de Frecuencia de Bsqueda Por Internet ................................................... 117
Anexo N 6. Resultado de Frecuencia de Uso de Chat / Mensajera Instantnea ........................... 118
Anexo N 7. Resultado de Frecuencia de Uso de Reproductor de DVD - ROM ............................ 118
Anexo N 8. Resultado de Frecuencia de Uso de Videos ............................................................... 119
Anexo N 9. Resultado de Frecuencia de Uso de Redes Sociales .................................................. 119
Anexo N 10. Resultado de Frecuencia de Uso de Blogs ............................................................... 120
Anexo N 11. Resultado de Frecuencia de Uso de Pelculas .......................................................... 120
Anexo N 12. Resultado de Frecuencia de Uso Acceso a Bases de Datos Especializadas ............. 121
Anexo N 13. Resultado de Frecuencia de Uso de Recursos Multimedia (Simuladores, Objetos
Virtuales de aprendizaje) ................................................................................................................. 121
Anexo N 14. Resultado de Frecuencia de Uso de Web Empresarial ............................................. 122
Anexo N 15. Resultado de Frecuencia de Uso de Entornos de Trabajo Colaborativo .................. 122
Anexo N 16. Resultado de Frecuencia de Uso de Calendario Virtual ........................................... 123
Anexo N 17. Resultado de Frecuencia de Uso de Lista de Distribucin ....................................... 123
Anexo N 18. Resultado de Frecuencia de Uso de la Nube ............................................................ 124
Anexo N 19. Resultado de Frecuencia de Uso de Programas Corporativos.................................. 124
Anexo N 20. Tabla Resumen de Frecuencia de Uso de TICS de la Empresa FAVACID ........... 125
Anexo N 21. Resultado de Frecuencia de Uso de TICS de la Empresa FAVACID .................... 126
Anexo N 22. Resultado del Progreso de Uso de TICS Durante los ltimos Cinco Aos............ 126
Anexo N 23. Cuadro de Licitaciones Durante los ltimos Cinco Aos en la Empresa FAVACID
......................................................................................................................................................... 127
Anexo N 24. Diagrama de Actividades de Pago del Personal Administrativo .............................. 128
Anexo N 25. Diagrama de Actividades de Pago del Personal de Produccin ............................... 129
Anexo N 26. Diagrama de Actividades de Pago del Personal de Obras........................................ 130
141
RESUMEN
Este trabajo de investigacin est enfocada hacia la bsqueda de estrategias para que el
personal de la Empresa de Servicios Mltiples FAVACID E.I.R.L. este incentivado en el uso
de las tecnologas de la informacin. Para poder encontrar dichas estrategias usamos la
metodologa de dinmica de sistemas, la cual como primer paso se tuvo que encontrar las
variables que interactan en el sistema para as poder elaborar un diagrama de causa efecto
del problema con el cual cuenta la empresa y continuar con la elaboracin del diagrama de
Forrester, de esa manera se pudo tener en claro cul es la situacin actual de la empresa en
relacin al uso de tecnologas de informacin para poder as elaborar un segundo diagrama
causal con su correspondiente diagrama de Forrester para plantear una solucin la cual ser
refleja en las estrategias que tienen como meta principal el aumento de la tasa de uso de
tecnologas de informacin en la empresa durante el ao 2013.
Como resultado de la presente investigacin se obtuvo estrategias para lograr que el personal
de la empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L este incentivado al uso de TICS las
cuales fueron propuestas para que la administracin de la empresa logre alcanzar los
propsitos trazados en la misin y visin de la empresa.
Palabras claves: Estrategias, dinmica de sistemas, diagrama de forrester, tasa de uso,
diagrama causal, tecnologas de informacin.
142
ABSTRACT
This research is focused on finding strategies for staff Business Services Multiple FAVACID
E.I.R.L This encouraged the use of information technology. To find these strategies use the
system dynamics methodology, which as a first step had to find the variables that interact in
the system in order to develop a causal diagram of the problem with which the company has
and continue Forrester diagram drawing, that way could be clear what the current situation
of the company in relation to the use of information technology in order to produce a second
diagram with its corresponding causal diagram Forrester to pose a solution which will be
reflected in the strategies that have as their main goal the increase in the rate of use of
information technology in the company during 2013.
As a result of this research strategies are obtained to ensure that staff of the company of
multiple services FAVACID E.I.R.L. this encouraged the use of TIC'S which were proposed
for the administration of the company achieve they achieve the set aims in the mission and
vision of the company.
Keywords: Strategies, system dynamics diagram forrester, usage rate, causal diagram,
information technologies.
143
INTRODUCCIN
Las percepciones sobre calidad en la empresa tienden a ser muy subjetiva y a
depender de intereses personales. Desde los trabajadores que cuentan con diferentes
aspiraciones y los administrativos que buscan que la empresa genere ms ganancias
que sean conforme a los conocimientos de los trabajadores, y las empresas y/o
instituciones pblicas con las que trabaja la empresa de servicios mltiples
FAVACID E.I.R.L. que exigen un buen servicio para la realizacin de las labores
requeridas.
Es por ello que la empresa requiere de nuevos enfoques para asegurar la calidad de
servicio que difcilmente pueden cumplir con las expectativas de todas las empresas.
Adems existe una gran diferencia entre entidades pblicas y las empresas privadas
ya que al licitar bienes y servicios son ms las empresas privadas las ms exigentes.
Las expectativas de los trabajadores en trminos de gua para mejorar el proceso de

uso de tecnologas de informacin y la satisfaccin con los servicios por parte de las
empresas licitantes fue un gran problema por resolver en esta empresa y por ese
motivo que se decidi realizar la siguiente investigacin para poder aumentar el uso
de tecnologas de informacin en la empresa de servicio mltiples FAVACID
144
E.I.R.L. la cual empez con el anlisis del estado actual de la empresa en relacin a
las TICS y el reconocimiento de los entes que intervienen en ella para poder as
aplicar la metodologa de dinmica de sistemas para obtener como resultados las
estrategias para que los trabajadores de la empresa se sientan incentivados al uso de
tecnologas de informacin;
En el captulo I: Planteamiento del problema, se describe la realidad problema, para

formular las interrogantes de investigacin.
En el captulo II: Fundamentos tericos de la investigacin, se describe variables que
sirven de sustento terico a la investigacin.
En el captulo III: Metodologa Empleada, se realizara el modelamiento del sistema
actual y el sistema propuesto.
En el captulo IV: Validacin y experimentacin del modelo sistmico que proponen
las estrategias para la investigacin.
En el captulo V: La discusin de resultados donde se ve las habilidades para estimular
al personal de la organizacin
Finalmente se realiza las conclusiones y recomendaciones lo cual constituye el aporte

de este trabajo de investigacin.
Dany Valdez C.

Tesis 2014 1 Dinamica Sistemas

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15

ESTRATEGIAS MEDIANTE UN MODELO DE DINMICA DE

EMPRESA DE SERVICIOS MULTIPLES FAVACID E.I.R.L

Figura N 1. 1 Logotipo de la Empresa

1.1.3. ACTIVIDADES QUE REALIZA

1.1.4. UBICACIN GEOGRFICA

JR. MARISCAL CASTILLA NRO. 1792 (A UNA CUADRA DEL BANCO

Figura N 1. 2 Mapa de la Ubicacin de la Empresa

Figura N 1. 3 Organigrama de la Empresa

Ofrecer un portafolio de productos y servicios publicitarios identificando las

Posicionarnos en el mundo empresarial, crecer e innovar en nuestro campo,

servicio optimizar los recursos econmicos y humanos, ser reconocidos en las

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Definicin del problema

La empresa de servicios mltiples FAVACID est sufriendo un cambio muy

Definir las estrategias a usar mediante un modelo de dinmica de sistemas para

Delimitar el sistema que comprende la problemtica para incentivar al

Determinar las variables relevantes de sistema y sus relaciones causales

Validar y simular las estrategias para incentivar al personal de la empresa

Para que el personal que realice el estudio se le tendr que brindar un

Monitor marca Samsung 17

Teclado marca MegaTech

Mouse ptico marca MegaTech

Parlantes marca MegaTech

Impresora Multifuncional marca CANON

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Microprocesador Intel Celeron 3.30 GHz

Microsoft Office 2010

Navegador Google Chrome

Eset Not32 6.0.306.3

Nero Burning ROM

La limitante ms perjudicial con la que la empresa tiene que enfrentar es el

de los motivos por el cual los trabajadores se siente desincentivados a usar

1.5.2.2 Costo de personal

el funcionamiento del mismo. Este ahorro de tiempo se estima en

Este proyecto es 70% factible socialmente ya su impacto sera de gran beneficio

herramienta para el uso de TICS en la empresa, tanto para los trabajadores

Alternativas o Planteamiento De La Solucin

La investigacin que planteamos se justifica porque permitir mejorar el

Al construir el modelo dinmico del sistema como el que plantea la

Para sustentar el planteamiento de la presente investigacin se han revisado algunos

En el Libro Metodologas Para Dinamizar Los Sistemas De

Tecnolgica (SIT) lo que en los ltimos aos ha propiciado la

En el artculo Asimilacin De Tecnologas De Informacin Y

estas herramientas automatizadas para lograr mayor eficiencia y

En el artculo Estrategias Competitivas Con La TI de Edgar

En el manual para ciudadanos de agora estrategias didcticas para el

Comunicacin) en la docencia universitaria de la Universidad

cuidado se ha puesto en abrir el campo de aplicacin de este manual a

metodologas de enseanza activa, actividades docentes e indicaciones

alternativa corresponde a la lectura secuencial de ellos. Todas estas

En la Tesis de Maestra modelo prospectivo de integracin

Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin TICS

habitantes del planeta. Se disponen de herramientas para llegar a los

estudiar sistemas complejos es el anlisis de los efectos de los bucles

Compensacin entre proceso y demora

Lmites del crecimiento

Caso especial: desplazamiento de la carga hacia la intervencin

xito para quien tiene xito

Tragedia del terreno comn

Soluciones rpidas que fallan.

Figura N 2. 1 Estructura de Compensacin Entre Proceso y Demora