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GESTO DE PROJETOS
Carlos Magno da Silva Xavier, M.Sc.
magno@fgvmail.br
Realizao
Fundao Getulio Vargas
FGV Management
Gerncia de Projetos
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SUMRIO
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................ 24
1.1 EMENTA.............................................................................................................................. 24
1.2 CARGA HORRIA TOTAL ..................................................................................................... 24
1.3 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 24
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO .............................................................................................. 24
1.5 METODOLOGIA................................................................................................................... 25
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO ................................................................................................. 25
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA........................................................................................... 25
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR ................................................................................. 26
2. TEXTO PARA ESTUDO ................................................................................................... 27
2.1 INTRODUO ...................................................................................................................... 27
2.2 DEFINIO DE PROJETO E SEU CICLO DE VIDA ................................................................... 28
2.2.1 PROJETO......................................................................................................................... 28
2.2.2 DIFERENCIANDO PROJETOS DE PROCESSOS DE UMA ORGANIZAO ............................... 30
2.2.3 PROGRAMAS ................................................................................................................... 31
2.2.4 PORTFLIO (CARTEIRA DE PROJETOS) ............................................................................ 31
2.2.5 SUBPROJETOS ................................................................................................................ 31
2.2.6 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO .................................................................................. 32
2.3 ANLISE DA PARTES ENVOLVIDAS OU INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) ............................ 33
2.4 O PROJETO COMO VIABILIZADOR DE MUDANAS ............................................................... 34
2.4.1 O GERENTE DO PROJETO ................................................................................................ 34
2.4.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................................................................... 35
2.4.3 ESCRITRIO DE PROJETOS ............................................................................................. 35
2.5 REAS DE CONHECIMENTO DA GERNCIA DE PROJETOS..................................................... 36
2.6 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................... 36
2.7 A DEFINIO DO ESCOPO ................................................................................................... 40
2.8 PLANO DO PROJETO ........................................................................................................... 48
3. MATERIAL COMPLEMENTAR ....................................................................................... 51
3.1 EXERCCIO PROJETO DE TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............ 51
3.2 EXEMPLO DE PLANO DO PROJETO TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
................................................................................................................................................. 58
3.3 SUGESTES DE PROJETOS PARA ESTUDO ............................................................. 68
3.4 DINMICA DO QUEBRA-CABEA.............................................................................. 72
3.5 EXEMPLOS DE EAP ....................................................................................................... 75
Gerncia de Projetos
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3.6 ESTUDO DE CASO - PINTURA DE CASAS EM UM CONDOMNIO RESIDENCIAL
................................................................................................................................................. 78
3.7 EXERCCIO DA MQUINA REGISTRADORA ........................................................... 79
3.8 EXERCCIO DE DEPENDNCIA DE ATIVIDADES .................................................................... 80
3.9 EXERCCIO DE CRONOGRAMA CONTRATAO DE CONSULTORIA................................... 81
3.10 EXERCCIO DE EAP DE UM PROCESSO DE AQUISIO....................................................... 82
3.11 ESTUDO DE CASOS ...................................................................................................... 83
CASO 1 TICA .................................................................................................................... 83
CASO 2 RISCO .................................................................................................................... 83
CASO 3 COMUNICAO - DIFERENAS CULTURAIS .............................................. 84
CASO 4 MUDANA DE ESCOPO ..................................................................................... 84
3.12 SOLUES DE EXERCCIOS ............................................................................................... 85
3.13 AVALIAO DA DISCIPLINA - TRABALHO ......................................................................... 89
3.14 GLOSSRIO................................................................................................................... 90
Gerncia de Projetos
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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Definies e conceitos bsicos. Principais caractersticas e "alvos" em projetos. Projeto
versus aes de melhoria. Planejamento em projetos. Complexidade e incerteza. Ciclo
de vida e fases. Gerenciamento de projetos: as nove reas de conhecimentos
relevantes (viso PMI). Seleo de projetos: conceitos e mtodos. Fatores de sucesso
e insucesso em projetos. Atribuies e habilidades do gerente de projetos e da equipe.
Efeitos da arquitetura organizacional. Elaborao de projetos: conceitos e aspectos
bsicos. Ferramentas bsicas para elaborao e acompanhamento de projetos.
1.3 Objetivos
Identificar a gerncia de projetos como instrumento de mudana e aderente s
estratgias organizacionais. Discutir as melhores prticas para gerenciar cada rea de
conhecimento em gerncia de projetos.
Iniciando o projeto
Planejando o projeto
Executando o projeto
Monitorando e
Controlando o projeto
Encerrando o projeto
Gerncia de Projetos
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1.5 Metodologia
A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opo por uma
metodologia capaz de tirar vantagem da experincia dos participantes e, ao mesmo
tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na explorao dos temas
includos ou suscitados. Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de
experincias pessoais entre os participantes ser fortemente estimulada nos encontros
em sala de aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas, discusso de
artigos tcnicos, filmes, dinmicas de grupo e estudo de casos. Pode-se esperar que,
em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui
sugeridas sua experincia profissional e a idias colhidas em outros livros e artigos
consultados autonomamente.
Gerncia de Projetos
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Gerncia de Projetos
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2.1 Introduo
O Gerenciamento de Projetos (GP) um ramo da Cincia da Administrao que
trata do planejamento, execuo e controle de projetos. Em um mercado com dezenas
de ofertas para cada tipo de produto, o cliente que dita o sucesso das empresas e
isto tem levado as organizaes a viverem em permanente estado de mudana, seja
lanando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliao ou
modificao na linha de produo, seja efetuando mudanas administrativas. Todas as
mudanas visam a tornar a empresa mais competitiva. Cada mudana um
empreendimento ou projeto, ou seja, um esforo temporrio (possui data de incio e de
trmino) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou servio) com
caractersticas peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, j tenham
sido produzidos.Assim sendo, navegar na arena de negcios exige, atualmente, o
domnio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de Projetos.
Um cruzeiro no oceano um excitante passeio. Ao embarcar, voc vai aos
andares mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos buffets? Ou
voc vai para baixo e inspeciona a sala de mquinas, os geradores e o casco do navio,
e entrevista o comandante e sua tripulao? natural voc atentar para os primeiros
detalhes, mas que caractersticas da embarcao ir manter voc flutuando e vivo?
Voc se depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. difcil
imaginar o que pode falhar, difcil de investigar e algumas vezes impossvel obter
respostas diretas. Mas o seu desconhecimento no elimina os riscos. O seu
planejamento e controle do projeto iro determinar se voc ir afundar, nadar ou
navegar.
Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, uma caracterstica
essencial para a sobrevivncia da empresa moderna. Saber planejar e executar
projetos uma necessidade real de qualquer executivo. O assunto to importante
que vrias organizaes se especializaram na gerncia de projetos. O
novo ambiente
Gerncia de Projetos
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de negcios, caracterizado por uma grande pulverizao de equipes, cada vez mais
distantes geograficamente, apresenta um grande desafio gerencial na integrao de
pesquisadores, inovadores, estudantes, professores, facilitadores (drivers),
fornecedores, fabricantes, engenheiros, projetistas, clientes (cada vez com maior nvel
de exigncia), analistas, financiadores, bem como outros intervenientes para a
realizao de projetos, com objetivos claros, recursos materiais / financeiros limitados,
e princpio, meio e fim bem definidos. A resposta a esse desafio passa pelo
desenvolvimento de Tcnicas, Metodologias, Tecnologias e as Best Practices de
Gerenciamento de Projetos (Project Management).
Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a
maximizar a consistncia, eficincia, qualidade e produtividade em projetos.
O PMI - Project Management Institute - hoje a organizao lder em
Gerenciamento de Projetos em todo o mundo, tendo ultrapassado a marca de 350.000
associados em 2011. Criado nos EUA (Pensilvnia) em 1969, uma instituio sem
fins lucrativos dedicada ao avano do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e
seu principal compromisso "promover o profissionalismo e a tica em gesto de
projetos". Atualmente, o PMI est representado no Brasil pelas seguintes sees
regionais (Chapters): So Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande do Sul,
Paran, Minas Gerais, Pernambuco, Bahia, Santa Catarina (Potencial), Mato Grosso do
Sul (potencial), Cear (potencial), Esprito Santo (potencial) e Amazonas (potencial).
Mais detalhes podem ser obtidos no site do PMI em www.pmi.org.
Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project
Management Body of Knowledge. Este documento foi revisado e republicado em 1996,
com o nome de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)1,
tendo sido atualizado em 2000, 2004 e 2008. Primeiramente incorporado como norma
do Instituto de Engenharia Eltrica e Eletrnica - IEEE, dos EUA, passou a compor,
posteriormente, a norma ANSI. Foi utilizado como base das normas ISO 10.006 e da
NBR ISO 10.006, editada em dezembro de 2000. O PMI divulgou, ao final de 2008 a 4
edio com traduo oficial do PMBOK para o portugus com o ttulo: Um Guia do
Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (ISBN: 1-930699-74-3).
Esse guia reflete 30 anos de experincia obtidos em gerenciamento de projetos, desde
os seminrios organizados na dcada de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD),
NASA e outras organizaes governamentais americanas. O PMBOK sugere quais
processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas reas de
Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicaes, Risco, Aquisies e
Qualidade, propondo tambm um conjunto de processos para a integrao dessas
reas.
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pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser
afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Eles
podem tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas.
De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de
Projetos), projeto um processo nico, consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance
de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e
recursos. Os projetos, por definio, tm, portanto, uma data de incio e de trmino
definidas, sendo esta a chave para determinar se um trabalho um projeto. A figura
abaixo resume as caractersticas de um projeto.
Gerncia de Projetos
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Compra de materiais;
Fabricao de um carro;
Gerenciamento da rede de computadores;
Venda de produtos; e
Pagamento de fornecedores.
Gerncia de Projetos
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2.2.3 Programas
Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefcios
difceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, denominado programa.
Eles podem envolver uma srie de empreendimentos cclicos ou repetitivos, s vezes
sem uma data de fim muito clara. Um programa de qualidade total um exemplo. A
natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante distinto, mas em comum
estes tm uma forte convergncia ou um forte alinhamento estratgico.
2.2.5 Subprojetos
Para um melhor planejamento e controle, um projeto pode ser dividido em
subprojetos. Subprojeto, portanto, um subconjunto de um projeto e pode ser
gerenciado por um membro da equipe, empresa externa ou por outra unidade funcional
da empresa. A figura abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos e
subprojetos.
Gerncia de Projetos
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33
Definio;
Estudo de viabilidade;
Pesquisa;
Seleo de Tecnologia / Fornecedores;
Implementao ou Construo;
Implantao; e
Acompanhamento inicial da operao.
b)
c)
Gerente do Projeto
Cliente
Membros da equipe
Organizao
executora
Patrocinador
(sponsor)
34
Podemos utilizar a figura abaixo para ajudar a identific-los.
35
comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do sculo XX.
Exemplos de aplicao desse princpio no gerenciamento de projetos:
36
tomador de decises durante o estgio de iniciao de cada projeto, pode ter
autoridade para fazer recomendaes ou pode encerrar projetos para manter a
consistncia dos objetivos de negcios. Alm disso, o PMO pode estar envolvido na
seleo, no gerenciamento e na realocao, se necessrio, do pessoal compartilhado
do projeto e, quando possvel, do pessoal dedicado do projeto.
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Iniciando o Projeto;
Planejando o projeto;
Executando o projeto;
Monitorando e Controlando o projeto; e
Fechando o projeto.
Durante a Iniciao identificada a necessidade do projeto e so estabelecidos
os objetivos do mesmo, sendo autorizada ou no a sua execuo, dependendo,
normalmente do resultado de um estudo viabilidade.
Caso a execuo do projeto seja autorizada, necessrio realizar o
planejamento do mesmo. Os processos de planejamento desenvolvem o plano do
projeto. Esses processos tambm identificam, definem e amadurecem o escopo do
projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro
dele.
medida que forem descobertas novas informaes sobre o projeto, as dependncias,
os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restries adicionais
sero identificadas ou resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de
projetos gera loops de feedback repetidos para anlises adicionais. Conforme mais
informaes ou caractersticas do projeto so coletadas e entendidas, podem ser
necessrias aes subseqentes. Mudanas significativas que venham a ocorrer
durante todo o ciclo de vida do projeto iro provocar uma necessidade de reexaminar
um ou mais processos de planejamento.
Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes
interessadas adequadas, dependendo da influncia delas no projeto e nos seus
resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do
projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos
auxiliares.
Durante a execuo os produtos e servios so gerados e entregues pelo
projeto. , portanto, colocado em prtica o que foi planejado. Grande parte do
oramento e do esforo do projeto consumida nesta etapa.
Durante a execuo do projeto ele precisa ser observado, de forma que possveis
problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser
tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto. O
principal benefcio do monitoramento que o desempenho do projeto observado e
medido regularmente para identificar variaes em relao ao plano do projeto.
Na etapa de encerramento quando os livros e documentos do projeto (inclusive
os contratos) so encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente
comunicadas desse encerramento.
Vale ressaltar que o nvel de atividade e, portanto, o custo e o nmero de
membros da equipe, baixo na etapa de iniciao, vai crescendo durante o
planejamento, alcanando seu pice na execuo, para depois diminuir na etapa de
encerramento. No incio do projeto o risco e a incerteza so altos, Gerncia
sendo,deportanto,
Projetos
38
baixa a probabilidade de concluso do projeto com sucesso nesse momento. A
probabilidade de concluso bem-sucedida do projeto geralmente aumenta
progressivamente conforme o projeto avana, enquanto as incertezas diminuem.
Os grupos de processos no ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo
ocorrer em todas as fases do mesmo. Por exemplo, durante a fase de construo de
uma casa necessrio autorizar o incio da obra (iniciao), Definir o escopo,
cronograma e oramento (planejamento) em funo da fase anterior de design
(projeto), executar o trabalho planejado (execuo), monitorar o trabalho em
andamento (monitoramento e controle) e formalizar o fim da construo
(encerramento). A figura abaixo apresenta, de uma forma genrica, o nvel de atividade
dos grupos de processos durante uma fase do projeto.
Gerncia de Projetos
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Encerramento
Montagem
Controle
Filmagem
Execuo
Escolha Elenco
Roteirizao
Integrao
Planejamento
Iniciao
Escopo
Qualidade
Tempo
Custo
Risco
Comunicao
Recursos Humanos
Aquisio
Gerncia de Projetos
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2.7 A Definio do Escopo
EU SEI QUE VOC ACREDITA QUE
ENTENDEU O QUE VOC PENSA QUE
EU DISSE, MAS EU NO ESTOU CERTO
QUE VOC COMPREENDEU QUE O QUE
VOC OUVIU NO O QUE EU QUIS
DIZER (AUTOR ANNIMO)
O CONCEITO DE WBS
A ferramenta utilizada para a definio do escopo a Estrutura Analtica do
Trabalho (WBS), traduo para o portugus de Work Breakdown Structure. Aps ser
elaborada e aprovada, ela passa a ser a base de referncia do escopo do projeto
(scope baseline).
A WBS uma estrutura hierrquica, podendo ser representada como
uma lista identada ou na forma grfica (semelhante a um organograma). Para usar
a forma grfica, que de melhor visualizao, o gerente do projeto necessita utilizar
uma ferramenta que auxilie o desenho. Para a maioria dos gerentes que utilizam o
MS/Project, que no tem esse recurso, til usar uma ferramenta de apoio (add-in),
como por exemplo o WBS Chart Pro da Critical Tools Corporation
(www.criticaltools.com). Porm, a lista identada disponvel no MS/Project ou em
qualquer editor de textos ou planilha eletrnica, tambm pode ser utilizada para
representar a WBS. O primeiro nvel da WBS chamado nvel de projeto.
DECOMPOSIO
A WBS pode ser criada totalmente nova ou reutilizar partes de uma outra
WBS ou de modelos (templates) da organizao. A decomposio consiste em ir
detalhando (decompondo) os subprodutos (deliverables) em componentes menores,
at que eles estejam em um nvel de detalhe que permita o gerenciamento
(planejamento, execuo e controle) do trabalho do projeto.
OS PASSOS PARA A ELABORAO DE UMA WBS
Veremos abaixo uma estratgia para elaborao de uma WBS, utilizando a
tcnica top-down (de cima para baixo), onde usaremos, a ttulo de ilustrao, um
projeto de uma nova bicicleta.
Gerncia de Projetos
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1. COLOCAR NO PRIMEIRO NVEL (NVEL 0) DA WBS O NOME DO PROJETO.
FIGURA - O
SEGUNDO NVEL DA
WBS
PROJETO
Gerncia de Projetos
42
O trabalho de Gerenciamento deve ser previsto no escopo do projeto e,
portanto, na WBS. Os deliverables de gerenciamento so aqueles necessrios aos
processos de gerenciamento do projeto.
4. IDENTIFICAR
Gerncia de Projetos
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Gerncia de Projetos
44
6. REVER
VI - NO
TOP-DOWN X BOTTOM-UP
Acima foi apresentada uma estratgia para elaborao de uma WBS,
utilizando a tcnica top-down (de cima para baixo). Algumas equipes de
gerenciamento de projetos preferem, no entanto, trabalhar com a abordagem bottomup (de baixo para cima).
O uso da abordagem bottom-up consiste em criar uma lista dos subprodutos
(deliverables) do projeto e depois ir agrupando os mesmos at chegar no nvel 1
(nvel de projeto) da WBS. Com essa abordagem voc pode perder um grande
benefcio! Voc pode no conseguir uma viso completa do projeto, sendo
possvel voc esquecer algum subproduto.
Gerncia de Projetos
45
Se voc achar que voc (ou sua equipe) tenha mais facilidade, em
determinado projeto, para utilizar a abordagem bottom-up, aqui esto os passos para
a construo da WBS:
1. Liste os subprodutos do projeto.
2. Agrupe os subprodutos relacionados entre si para criar um nvel acima que
contenha de dois a oito subprodutos por grupo. O nome do elemento
superior, criado em razo do agrupamento, deve sintetizar as entregas dos
elementos agrupados.
3. Agrupar o nvel mais alto do passo 2, para criar um nvel acima, se possvel,
tambm contendo de dois a oito elementos.
4. Repita o agrupamento at que voc chegue ao nvel de projeto.
5. Revise a WBS perguntando: Est faltando alguma entrega do projeto?
6. Confira a WBS utilizando os dez mandamentos citados.
PACOTES DE TRABALHO
Os elementos no decompostos em uma WBS so chamados de
pacotes de trabalho (Work Packages). Os Pacotes de Trabalho devem ser
descritos no Dicionrio da WBS, que ser visto a seguir. Por exemplo, na figura
abaixo, facilmente identificados como as folhas da rvore, os pacotes de trabalho,
que esto assinalados com uma seta, so: Documentao; Estrutura; Placa-Me;
Disco Rgido; Fonte; Montagem; Teste Sistema; Sistema Operacional; e
Gerenciamento do Projeto.
Gerncia de Projetos
46
DICIONRIO DA ESTRUTURA ANALTICA DO TRABALHO (WBS)
o documento que define e/ou descreve o trabalho a ser realizado em cada
pacote de trabalho da WBS. Um dicionrio da WBS deve incluir informaes tais
como:
Elaborado por:
Aprovado por:
Empresa ABC
Nome do Projeto: XPTO
DICIONRIO DA WBS
Data:
Verso:
Nmero na WBS:
Descrio
do
produto:
Critrios de aceitao do
produto:
Descrio
do
trabalho: Responsvel:
Recursos necessrios / alocados:
Riscos identificados e respostas
planejadas: Oramento:
Data
para
incio: Data
para
fim:
Durao:
Dependncia com outras
atividades:
Aquisies
planejadas:
Informaes
necessrias
aos
stakeholders: Outras instrues:
Gerncia de Projetos
47
O projeto aps a definio do escopo
Com o escopo (entregas) do projeto definido e aprovado , hora de
planejar as demais reas de gerenciamento (tempo, custo, risco etc.). Esse
planejamento feito analisando cada pacote de trabalho (elementos no
decompostos da WBS, ou seja, aqueles na parte inferior da WBS). Alguns sero
contratados externamente (por exemplo um treinamento) e outros sero
produzidos pela equipe do projeto. Para os pacotes que sero contratados
externamente (da mesma forma se for um subprojeto) deixamos a tarefa de
elaborar o planejamento detalhado correspondente para os que forem executar
(empresa contratada, por exemplo). Para os pacotes que sero produzidos
internamente listamos as atividades necessrias para a gerao de cada pacote
de trabalho.
Gerncia de Projetos
48
Como associamos as atividades identificadas aos seus correspondentes
pacotes de trabalho na WBS? Neste caso depender da ferramenta que estiver
utilizando. Como a maioria utiliza o MS/Project, o normal utilizar o mesmo
ambiente, adicionando subtarefas WBS (ou EDT, como chama o Project). Assim
teremos na WBS tanto as entregas quanto as atividades necessrias para ger-las.
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Work Breakdown Structure (WBS): a ferramenta utilizada para a
definio do escopo de um projeto; e
Dicionrio da WBS: o documento que define e/ou descreve o trabalho a
ser realizado em cada pacote de trabalho da WBS. Para a verificao
do escopo, fundamental que o dicionrio contenha os critrios para
aceitao dos subprodutos do projeto.
b) Relativos ao Gerenciamento de Tempo:
Cronograma detalhado do Projeto: um documento na forma grfica ou
tabular com as datas planejadas para o incio e a concluso das atividades
do projeto, podendo conter marcos (pontos de controle, normalmente as
concluses / entregas de resultados principais).
Cronograma de marcos: um cronograma sumarizado que identifica os
principais pontos de controle do projeto (marcos).
c) Relativos ao Gerenciamento de Custos:
Oramento: documento que contm a distribuio dos custos gerais do
projeto, calculados para cada uma de suas atividades.
Fluxo de caixa ou fluxo de desembolso do projeto
Curva de custo acumulado (curva S)
d) Relativos ao Gerenciamento da Qualidade:
Plano de Gerenciamento da Qualidade: descreve como a equipe de
gerenciamento do projeto ir implementar a sua poltica de qualidade. De
acordo com a terminologia ISO 9000, esse plano deve descrever o
sistema de qualidade do projeto, a estrutura organizacional,
responsabilidades, procedimentos, processos e recursos necessrios para
a implementao do gerenciamento da qualidade.
Lista de Verificao (check list) de Qualidade: uma ferramenta
estruturada, com itens especficos, a qual utilizada para verificar se os
passos necessrios foram seguidos.
e) Relativos ao Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto:
Organograma do Projeto
Equipe do projeto: lista com os nomes e outras informaes acerca dos
componentes da equipe do projeto, sendo fundamental o registro das
competncias individuais.
Matriz de Atribuio de Responsabilidades: matriz que relaciona a
estrutura organizacional do projeto com a estrutura analtica do trabalho
para ajudar a garantir que cada elemento do escopo do projeto seja
atribudo a uma pessoa responsvel.
Organograma do projeto: uma representao grfica que mostra a
organizao do projeto.
Gerncia de Projetos
50
Plano de Gerenciamento do Pessoal: descreve quando e quantos recursos
humanos sero trazidos para o projeto ou retirados dele.
f) Relativos ao Gerenciamento das Comunicaes:
Plano de Gerenciamento das Comunicaes: descreve os procedimentos
que sero utilizados para gerenciar todo o processo de comunicao do
projeto, contendo a estrutura de coleta, distribuio e arquivamento das
informaes, inclusive com o formato, o contedo, o nvel de detalhamento
e as convenes a serem utilizadas.
g) Relativos ao Gerenciamento de Riscos:
Plano de Gerenciamento de Riscos: descreve como ser feita a
estruturao e a execuo das atividades de identificao, anlises
qualitativas, quantitativas, planejamento das respostas, monitorao e
controle de riscos durante o ciclo de vida do projeto.
Plano de Resposta a Riscos: documento que detalha todos os riscos
identificados, inclusive a descrio, causa, probabilidade de ocorrncia,
o(s) impacto(s) nos objetivos, as respostas sugeridas, os responsveis
pelo risco e o andamento atual. Tambm conhecido como registro de
riscos.
h) Relativos ao Gerenciamento das Aquisies:
Plano de Gerenciamento das Aquisies: documento que descreve como
sero administrados os processos de aquisio de bens e servios (desde
o planejamento da solicitao at o encerramento do contrato).
Dependendo das necessidades do projeto, o plano pode ser formal ou
informal, bem detalhado ou genrico.
Declaraes de trabalho: so as descries / especificaes dos produtos /
servios de um projeto, que sero fornecidos por um vendedor ou prestador
de servio.
i) Relativos ao Gerenciamento da Integrao do projeto:
Plano Integrado de Gerenciamento de Alteraes: a consolidao dos
seguintes documentos: Plano de Gerenciamento de Escopo, Plano de
Gerenciamento do Cronograma e Plano de Gerenciamento de Custos.
Gerncia de Projetos
51
3. Material Complementar
3.1 Exerccio Projeto de Treinamento em Gerenciamento de
Projetos
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas
estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a
necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao
sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em
seus projetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais das
Organizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que
as empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portflio tm
registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus
custos em at 30%.
A empresa REIVAX CONSULTORIA possui um portflio de projetos de cerca de
R$ 55 milhes / ano. Para obter uma reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos
projetos no prximo ano, tendo como foco principal a otimizao dos recursos
fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos
projetos, o Diretor Executivo da empresa determinou a realizao de um
treinamento em gerenciamento de projetos (GP), tendo como pblico alvo
profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informao e de
Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia XPTO de
gerenciamento de projetos.
Gesto de Projetos
52
Exerccio
No texto da pgina anterior, identifique:
1. Justificativa
2. Objetivo(s)
3. Escopo do Projeto
Gesto de Projetos
53
Exerccio EAP
Para a descrio do projeto abaixo, fazer a Estrutura Analtica do
Projeto (EAP).
REIVAX CONSULTORIA
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Elaborado por: Jos das Couves
Data:
Aprovado por: Gerente do Projeto
Verso:
Representantes
dos
Departamentos de TI, Engenharia e Recursos
Humanos
1. Justificativa
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas
estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a
necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao
sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em
seus projetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais das
Organizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que
as empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portflio tm
registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus
custos em at 30%.
A empresa REIVAX CONSULTORIA possui um portflio de projetos de cerca de
R$ 55 milhes / ano.
2. Objetivo
Obter uma reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano,
tendo como foco principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da
empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos.
3. Descrio do escopo do projeto
Este projeto tem como escopo a realizao de um treinamento em
gerenciamento de projetos (GP), utilizando a metodologia methodware, para 30
profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O
treinamento, com uma carga horria de 32 horas, deve conter os seguintes
mdulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto,
Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando o
projeto. Para sedimentao dos conhecimentos deve ser utilizado um exerccio
prtico durante o treinamento em que os alunos tenham condies de, pelo
Gesto de Projetos
54
Gesto de Projetos
55
IDENTIFI NOME
DO
CAO PRODUTO
EAP
OU SERVIO
DESCRIO
Gesto de Projetos
56
EXERCCIO DE RISCO
Liste trs riscos do projeto do treinamento, analise e responda. Utilize a matriz
abaixo para a anlise da exposio ao risco.
Evento de Risco
PROBABILIDADE
IMPACTO
ALTA (3)
ALTA (3)
MDIA (2)
MDIA (2)
ALTA (3)
BAIXA (1)
MDIA (2)
BAIXA (1)
BAIXA (1)
ALTO (3)
MDIO (2)
ALTO (3)
MDIO (2)
BAIXO (1)
ALTO (3)
BAIXO (1)
MDIO (2)
BAIXO (1)
EXPOSIO AO
RISCO
ALTA (9)
ALTA (6)
ALTA (6)
MDIA (4)
MDIA (3)
MDIA (3)
BAIXA (2)
BAIXA (2)
BAIXA (1)
Gesto de Projetos
57
Gesto de Projetos
58
Projeto
Treinamento
em
PLANO DO PROJETO
Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Gerente do Projeto: Carlos Magno da Silva Xavier
Incio: xx/xx/xx
Trmino: xx/xx/xx
Verso: 01
1 Introduo
1.1. Justificativa
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas
estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a
necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucesso ou
que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para
tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais das Organizaes em ferramentas
e tcnicas para o gerenciamento desses projetos.
A nossa empresa possui um portfolio de projetos de cerca de R$ 15 milhes/ano.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group, com executivos de TI, mostra que as
empresas que vm investido em treinamento em gerenciamento de projetos tm
registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos
em at 30%.
1.2. Objetivos / Metas do Projeto
Obter uma reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano.
Gesto de Projetos
59
1.3 Restries
Nome
Carlos
Magno
Xavier
Joo
Neves
3
4
Maria
Silva
Gloria
Santos
Organizao / Cargo
Telefone /e E-mail
Envolvimento
Beware / Gerente de 21
3603-0202
r
21 Gerente
Projetos
jose.couves@beware.com.br Projeto
do
Representante
21
3603-0202
r
22
do
Depto
joao.neves@beware.com.br
Engenharia
da Beware / Analista de 21 3603-0202 r 23
Representante
Sistemas
maria.silva@beware.com.br
do Depto T.I.
Beware / Analista de 21 3603-0202 r 24
Apoio
RH
gloria.santos@beware.com.br acadmico
das
Beware / Engenheiro
3 - Planejamento
3.1 Escopo
3.1.1 Descrio do Escopo combinado com o cliente / solicitante
Este projeto tem como escopo a realizao de uma turma de treinamento em
gerenciamento de projetos (GP), tendo como pblico alvo os profissionais que trabalham
em projetos de Tecnologia da Informao e de Engenharia. Esse treinamento deve ter
como base a metodologia Basic Methodware de gerenciamento de projetos.
O treinamento, com uma carga horria de 32 horas, deve conter os seguintes
mdulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o
projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando o projeto. Para
sedimentao dos conhecimentos deve ser utilizado um exerccio prtico durante o
treinamento em que os alunos tenham condies de, pelo menos, elaborar o
planejamento de um projeto. Os alunos devero receber como material didtico uma
apostila, cpia dos slides da apresentao e o exerccio prtico. Devem ser
providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Ser aplicada uma prova
para avaliao do grau de aprendizado dos alunos.
3.1.2 Escopo no includo
a) A divulgao e convite s pessoas para o evento, assim como controlar a
presena dos participantes e a emisso de certificados, que estar a cargo do
Departamento de Recursos Humanos.
b) O fornecimento de almoo para os participantes.
Gesto de Projetos
60
Gesto de Projetos
61
Gesto de Projetos
62
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
Nome do
produto ou
servio
DESCRIO
Respon-svel
Projeto
"Treinamento
Gerenciamento
de Projetos"
Gerenciamento
do Projeto
A reunio de partida deve ser feita na prpria empresa e ser aberta pelo patrocinador. Devem
Reunio
de
ser convidados os principais envolvidos no projeto, com antecedncia mnima de dois dias. Aps
Partida do Projeto
a palavra do patrocinador, enaltecendo a importncia do projeto, o gerente deve discorrer sobre
(Kick off)
a sua estratgia para a elaborao do plano.
Documento em Word contendo o planejamento do projeto. Deve seguir o modelo da
Plano do Projeto
metodologia Lean Methodware e ter a logomarca da empresa.
Reunies
de Reunies semanais com a equipe, a cada 2 feira pela manh, coordenadas pelo gerente do
Acompanhaprojeto, que reportar em seguida o andamento para o patrocinador do projeto, por e-mail.
mento
Preparao
Solicitao de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento, devendo
Verificao
e
constar a relao de equipamentos audiovisuais necessrios. Antes da reserva deve ser
Reserva da Sala
verificado se a sala apresenta condies para que o treinamento seja realizado com qualidade.
Material Didtico
Com os conceitos a serem apresentados em 1.3.1, deve ser entregue em arquivo eletrnico
Apostila
Word, fonte Times New Roman 12 e ter em mdia 60 pginas, com logomarca da empresa.
Ter contedo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga horria das aulas
(1.3.1);
Ter o ttulo Treinamento em Gerenciamento de Projetos e a logomarca da organizao
Slides
promotora no rodap de cada slide;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Power Point, fonte Arial 18 e ter em mdia 100
slides.
Simulao ou estudo de caso que conduza a turma da teoria prtica. Os alunos devem
Exerccio prtico exercitar, no mnimo: TAP, EAP, cronograma, oramento, mapa de comunicao e Registro de
riscos. Para a execuo do exerccio, no deve ser necessrio o uso de computador;
Gerente do
Projeto
Gerente do
Projeto
Gerente do
Projeto
Gerente do
Projeto
Instrutor
Instrutor
Instrutor
Gesto de Projetos
63
CDIGO
DA
EAP
Nome do
produto ou
servio
1.2.2.4
Prova
1.2.2.5
Reproduo
montagem
material
1.2.3
Contratao
coffee break
1.2.4
Questionrio
avaliao
1.3
Treinamento
1.3.1
Aulas
1.3.2
Coffee break
DESCRIO
Respon-svel
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
Deve envolver o contedo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e 1.2.2.2), com durao
mxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no mximo 5 questes, totalizando 10 pontos;
Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
Reproduo do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4;
Deve ser impresso em preto e branco e colorido, s frente, usando folha A 4 90g/m2 e, no
e
caso da apostila, encadernada em espiral preto com capa transparente;
A impresso da tiragem completa s ser autorizada aps a aprovao do nmero zero
(teste);
N de cpias igual ao nmero de alunos previstos, mais o instrutor, com uma margem de 10%
de reserva.
Seleo e contratao de empresa para o servio de coffee break de 1.3.2;
A empresa deve deixar o local limpo ao trmino de cada coffee break, responsabilizando-se
por qualquer dano causado na rea utilizada para o servio.
A fornecedora dever apresentar, no mnimo, 5 referncias de ter executado servio
semelhante com qualidade.
Questionrio para medio do nvel de adequao do treinamento s expectativas dos
de
participantes, a ser aplicado em 1.3.3;
Deve ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel e ser entregue
em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
Deve abordar os seguintes itens: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o
projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Monitorando e Controlando o projeto e
Encerrando o projeto.
Pblico alvo: gerentes de projetos dos Departamentos de TI e Engenharia;
O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa
As aulas devem ser distribudas em 4 dias consecutivos, com durao de 8h em cada;
O material didtico deve ser entregue no incio da 1 aula.
Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exerccio prtico (1.2.2.3), mantendo a diretriz de unir a teoria
prtica.
Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa contratada, constando
Instrutor
Apoio
Acadmico
Gerente do
Projeto
Apoio
Acadmico
Instrutor
Apoio
Gesto de Projetos
64
CDIGO
DA
EAP
1.3.3
1.4
1.4.1
1.4.2
Nome do
produto ou
servio
Avaliao
treinamento
pelos alunos
Fechamento
Projeto
DESCRIO
de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de aula (1.3.1), servindo bebidas quentes e frias
no alcolicas, alm de petiscos doces e salgados.
do Aplicao de questionrio para medio do nvel de adequao do treinamento s
expectativas dos participantes (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodaes).
Acadmico
Apoio
Acadmico
do
Avaliao
dos
alunos (prova)
Relatrio
projeto
Respon-svel
do
Instrutor
Gerente do
Projeto
Gesto de Projetos
65
3.2 Cronograma
Gesto de Projetos
66
3.3 Oramento
NOME
CUSTO
1.1
Gerenciamento do Projeto
1.1.1
R$ 600,00
1.1.2
Plano do Projeto
R$ 1.200,00
1.1.3
Reunies de Acompanhamento
R$ 1.200,00
1.2
Preparao
1.2.1
1.2.2
Material Didtico
1.2.2.1
Apostila
R$ 1.000,00
1.2.2.2
Slides
R$ 500,00
1.2.2.3
Exerccio prtico
R$ 500,00
1.2.2.4
Prova
R$ 500,00
1.2.2.5
R$ 100,00
1.2.3
R$ 600,00
1.2.4
Questionrio de avaliao
R$ 100,00
1.2.5
R$ 0,00
1.3
Treinamento
1.3.1
Aulas
R$ 2.000,00
1.3.2
Coffee break
R$ 2.000,00
1.3.3
R$ 100,00
1.3.4
Treinamento concludo
R$ 0,00
1.4
Fechamento do Projeto
1.4.1
1.4.1.1
Aplicar a prova
R$ 100,00
1.4.1.2
Corrigir a prova
R$ 500,00
1.4.2
Relatrio do projeto
R$ 600,00
1.4.3
R$ 0,00
Subtotal
R$ 11.700,00
Reserva (10%)
R$ 1.170,00
Total
R$ 12.870,00
R$ 100,00
Gesto de Projetos
67
3.4 Riscos
REGISTRO DE RISCOS
Risco
(ameaa / oportunidade)
ID
Exposi-o
ao risco
A= Alta
M= Mdia
B= Baixa
M
Resposta ao Risco
Responsvel
Apoio
- Fazer reserva da sala
Acadmico
com antecedncia
Alterar
treinamento
do Gerente
Projeto
do
do
data
Acompanhamento do Projeto
DATA:___/___/___
Gesto de Projetos
68
Como prmio por atingir a meta de $$$$ nesse ano ser realizada uma
festa de natal para as famlias dos 50 funcionrios.
Estima-se que cada famlia tenha em mdia 2 filhos e todas as crianas
at 12 anos recebero presentes no evento. O nome delas dever estar
etiquetado no presente.
A festa dever ter almoo, bebidas, Papai Noel e dois duendes.
Enquanto Papai Noel no chega, uma equipe de animadores dever
entreter as crianas com msicas e brincadeiras.
A infra-estrutura de alimentao, almoo e as bebidas devero ser
contratados externamente e dever acontecer na quadra de esportes
coberta da empresa, j reservada.
H uma verba de $4.000 para sorteio de brindes para os funcionrios
inserida na verba total de evento ($16.000).
A data do evento ser 17/12/2006.
69
70
71
Gesto de Projetos
72
___________%
Gesto de Projetos
73
EQUIPE _________
PROPOSTA DE PROJETO _______/201x
I - Escopo da proposta (O Qu?)
<O que ser gerado de produtos e servios. O que no ser?>
II - Metodologia (Como?)
<qual ser a estratgia para conduo do projeto>
____________________________________
ASSINATURA
Gesto de Projetos
74
Cronograma para a montagem do quebra cabea da dinmica do subitem 3.5. Cada clula corresponde a 1 (um) minuto. Preencha
com um X a previso de tempo de cada atividade, atentando para as precedncias entre elas.
Atividade(s)
DURA
O
(*)
REAL
(**)
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
(*) Esta coluna ser preenchida com o tempo em minutos planejado para cada atividade
(**) Esta coluna ser preenchida durante a execuo da montagem e representa o tempo real de execuo de cada atividade
Gesto de Projetos
75
Gesto de Projetos
76
Gesto de Projetos
77
Gesto de Projetos
78
Gesto de Projetos
79
Verdadeiro
Falso
Desconhecido
Gesto de Projetos
80
Predecessora
Durao
em dias
B,C
D,E
Gesto de Projetos
81
Nome Tarefa
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
28
28
29
30
Gesto de Projetos
82
Gesto de Projetos
83
CASO 2 RISCO
Voc faz parte da equipe de gerenciamento de um projeto de construo de um
Ginsio Esportivo para a sua cidade, que ser inaugurado com um show de um
artista de fama internacional. A estrutura do teto do ginsio ser formada por
grandes trelias, que sero montadas no solo e colocadas no local por um
guindaste. Voc ficou responsvel pela contratao desse guindaste e resolveu
fazer uma anlise dos riscos para essa contratao e operao. Um dos riscos
identificados foi o de haver um acidente durante a movimentao da carga, ou
seja, a colocao das trelias no teto do Ginsio.
a) Que impactos pode ter esse acidente?
b) Que respostas voc daria a esse risco?
Gesto de Projetos
84
Gesto de Projetos
85
Gesto de Projetos
86
b) Subitem 3.3 V
Gesto de Projetos
87
c) Subitem 3.10.
Gesto de Projetos
88
d) Subitem 3.9
EAP
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
Nome Tarefa
Contratao de
consultoria
Analisar Riscos
Especificar
servio
Elaborar
contrato
Elaborar RFP
RFP divulgada
(marco)
Prazo
para
recebimento de
propostas
(marco)
Analisar
Propostas
Negociar com
3
melhores
propostas
Assinar
contrato
Contrato
assinado
(marco)
1 2
S T
1
0
Q
1
1
Q
1
2
S
1
3
S
1
4
D
1
5
S
1
6
T
1
7
Q
1
8
Q
1
9
S
2
0
S
2
1
D
2
2
S
2
3
T
2
4
Q
2
5
Q
2
6
S
2
8
S
2
8
D
2
9
S
3
0
T
3
1
Q
Gesto de Projetos
89
Grupo
Aula 3
C A T
A
B
C
D
E
F
G
C-> Contedo (0,6)
Aula 4
C A T
Aula 5
C A T
Nota do
Trabalho
90
3.14 GLOSSRIO
Subconjunto do glossrio do PMBOK
Aceitar / Accept. O ato de receber ou reconhecer formalmente alguma coisa e
consider-la verdadeira, em boas condies, adequada ou completa.
Aes corretivas / Corrective Action. Orientao documentada para que o trabalho
do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro esperado fique de
acordo com o plano de gerenciamento do projeto.
Atividade / Activity. Um componente de trabalho realizado durante o andamento de
um projeto. Veja tambm atividade do cronograma.
Autoridade / Authority. O direito de aplicar recursos do projeto, usar fundos, tomar
decises ou fornecer aprovaes.
Brainstorming [Tcnica]. Uma tcnica geral de coleta de dados e criatividade que pode
ser usada para identificar riscos, idias ou solues para problemas usando um grupo
de membros da equipe ou especialistas no assunto.
Ciclo de vida / Life Cycle. Veja ciclo de vida do projeto.
Ciclo de vida do produto / Product Life Cycle. Um conjunto de fases do produto* que
no se sobrepem, geralmente em ordem seqencial, cujos nomes e quantidades so
determinados pelas necessidades de fabricao e controle da organizao. A ltima
fase do ciclo de vida de um produto geralmente a deteriorao e a morte do produto.
Geralmente, o ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do
produto.
Ciclo de vida do projeto / Project Life Cycle. Um conjunto de fases do projeto,
geralmente em ordem seqencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas
necessidades de controle da organizao ou organizaes envolvidas no projeto. Um
ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia.
Cliente / Customer. A pessoa ou organizao que utilizar o produto, servio ou
resultado do projeto. (Veja tambm usurio).
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos / Project Management
Body of Knowledge (PMBOK). Uma expresso abrangente que descreve a soma
dos conhecimentos contidos na profisso de gerenciamento de projetos. Assim como
em outras profisses como advocacia, medicina e contabilidade, o conjunto de
conhecimentos pertence aos profissionais e acadmicos que o aplicam e o
desenvolvem. O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos inclui
prticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas e prticas inovadoras que
esto surgindo na profisso. O conjunto de conhecimentos inclui materiais publicados e
no publicados. O PMBOK est em constante evoluo.
Controle integrado de mudanas / Integrated Change Control [Processo]. O
processo de reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e
controle de mudanas em entregas e ativos de processos organizacionais.
Gesto de Projetos
91
Critrios de aceitao / Acceptance Criteria. Os critrios, inclusive requisitos de
desempenho e condies essenciais, que devem ser atendidos antes que as entregas
do projeto sejam aceitas.
Decomposio / Decomposition [Tcnica]. Uma tcnica de planejamento que
subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e
mais facilmente gerenciveis, at que o trabalho do projeto associado realizao do
escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes suficientes
para dar suporte execuo, ao monitoramento e ao controle do trabalho.
Dicionrio da estrutura analtica do projeto / Work Breakdown Structure
Dictionary. Um documento que descreve cada componente da estrutura analtica do
projeto (EAP). Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui uma breve
definio do escopo ou declarao do trabalho, entrega(s) definida(s), uma lista de
atividades associadas e uma lista de marcos. Outras informaes podem incluir:
organizao responsvel, datas de incio e de concluso, recursos necessrios, uma
estimativa de custos, nmero de cobrana, informaes do contrato, requisitos de
qualidade e referncias tcnicas para facilitar o desempenho do trabalho.
Elaborao progressiva / Progressive Elaboration [Tcnica]. Melhoria e
detalhamento contnuos de um plano conforme informaes mais detalhadas e
especficas e estimativas mais exatas tornam-se disponveis conforme o projeto se
desenvolve e, portanto, produo de planos mais exatos e completos que resultam de
sucessivas iteraes do processo de planejamento.
Entrega / Deliverable [Sadas/Entradas]. Qualquer produto, resultado ou capacidade
para realizar um servio exclusivo e verificvel que deve ser produzido para terminar um
processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com
referncia a uma entrega externa, que uma entrega sujeita aprovao do
patrocinador ou do cliente do projeto. Veja tambm produto, servio e resultado.
Escopo do produto / Product Scope. As caractersticas e funes que descrevem um
produto, servio ou resultado.
Escopo do projeto / Project Scope. O trabalho que deve ser realizado para entregar
um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
Especificao / Specification. Um documento que especifica, de maneira completa,
precisa e verificvel, requisitos, projeto, comportamento ou outras caractersticas de um
sistema, componente, produto, resultado ou servio e, com freqncia, os
procedimentos para determinar se essas clusulas foram satisfeitas. Exemplos:
especificao de requisitos, especificao de projeto, especificao de produto e
especificao de testes.
Estrutura analtica do projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS)
[Sadas/Entradas]. Uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a
ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessrias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Cada nvel
descendente representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
A EAP decomposta em pacotes de trabalho. A orientao da hierarquia para a
entrega inclui entregas internas e externas. Veja tambm pacote de trabalho, conta de
controle, estrutura analtica do projeto contratado e estrutura analtica do resumo do
projeto.
Gesto de Projetos
92
Fase do projeto / Project Phase. Um conjunto de atividades do projeto* relacionadas
de forma lgica que geralmente culminam com o trmino de uma entrega importante.
Na maioria dos casos, as fases do projeto (tambm chamadas de fases) so terminadas
seqencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situaes do projeto. As fases
podem ser subdivididas em subfases e depois em componentes; se o projeto ou parte
do projeto estiver dividido em fases, essa hierarquia far parte da estrutura analtica do
projeto. Uma fase do projeto um componente do ciclo de vida do projeto. Uma fase do
projeto no um grupo de processos de gerenciamento de projetos.
Gerente de projetos (GP) / Project Manager (PM). A pessoa designada pela
organizao executora para atingir os objetivos do projeto.
Influenciador / Influencer. Pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionados
aquisio ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido sua posio na
organizao do cliente, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do
projeto.
Lies aprendidas / Lessons Learned. A aprendizagem obtida no processo de
realizao do projeto. As lies aprendidas podem ser identificadas a qualquer
momento. Tambm consideradas um registro do projeto, que ser includo na base de
conhecimento de lies aprendidas.
Linha de base / Baseline. O plano dividido em fases aprovado (para um projeto, um
componente da estrutura analtica do projeto, um pacote de trabalho ou uma atividade
do cronograma), mais ou menos o escopo do projeto, o custo, o cronograma e as
mudanas tcnicas aprovados. Em geral, refere-se linha de base atual, mas pode se
referir original ou a alguma outra linha de base. Normalmente usada com um
modificador (por exemplo, linha de base dos custos, do cronograma, da medio de
desempenho, tcnica). Veja tambm linha de base da medio de desempenho.
Marco do cronograma / Schedule Milestone. Um evento significativo no cronograma
do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou que termina uma entrega
importante. Um marco do cronograma possui durao nula. s vezes chamado de
atividade-marco. Veja tambm marco.
Modelo / Template. Um documento parcialmente completo em um formato predefinido
que fornece uma estrutura definida para coletar, organizar e apresentar informaes e
dados. Os modelos geralmente se baseiam em documentos criados durante projetos
anteriores. Os modelos podem reduzir o esforo necessrio para realizar um trabalho e
aumentar a consistncia dos resultados.
Objetivo / Objective. Algo em cuja direo o trabalho deve ser orientado, uma posio
estratgica a ser alcanada ou um objetivo a ser atingido, um resultado a ser obtido, um
produto a ser produzido ou um servio a ser realizado.
Pacote de trabalho / Work Package. Uma entrega ou componente do trabalho do
projeto no nvel mais baixo de cada ramo da estrutura analtica do projeto. O pacote de
trabalho inclui as atividades do cronograma e os marcos do cronograma necessrios
para terminar a entrega do pacote de trabalho ou o componente do trabalho do projeto.
Partes interessadas / Stakeholder. Pessoas e organizaes, como clientes,
patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou
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negativa pela execuo ou trmino do projeto. Elas podem tambm exercer influncia
sobre o projeto e suas entregas.
Patrocinador / Sponsor. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em
dinheiro ou em espcie, para o projeto.
Planejamento em ondas sucessivas / Rolling Wave Planning [Tcnica]. Uma forma
de planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho que ser realizado em
curto prazo planejado em detalhes em um nvel baixo da estrutura analtica do projeto,
enquanto o trabalho distante no futuro planejado em um nvel relativamente alto da
estrutura analtica do projeto. Porm, o planejamento detalhado do trabalho a ser
realizado dentro de mais um ou dois perodos no futuro prximo feito conforme o
trabalho est sendo terminado durante o perodo atual.
Plano de gerenciamento do projeto / Project Management Plan [Sadas/Entradas].
Um documento formal e aprovado que define como o projeto executado, monitorado e
controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um ou mais
planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento.
Portflio / Portfolio. Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos
objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas do portflio podem no
ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
Programa / Program. Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se
eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de
trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa.
Projeto / Project. Um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio
ou resultado exclusivo.
Relatrios de desempenho / Performance Reports [Sadas/Entradas]. Documentos e
apresentaes que fornecem informaes organizadas e resumidas sobre o
desempenho do trabalho, clculos e parmetros de gerenciamento de valor agregado e
anlises de andamento e progresso do trabalho do projeto. Formatos comuns de
relatrios de desempenho incluem grficos de barras, curvas S, histogramas, tabelas e
diagrama de rede do cronograma do projeto mostrando a situao atual do cronograma.
Requisito / Requirement. Uma condio ou capacidade que deve ser atendida ou
possuda por um sistema, produto, servio, resultado ou componente para satisfazer um
contrato, uma norma, uma especificao ou outros documentos impostos formalmente.
Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas quantificados e
documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.
Restrio / Constraint [Entradas]. O estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito
a uma determinada ao ou inatividade. Uma restrio ou limitao aplicvel, interna ou
externa ao projeto, que afetar o desempenho do projeto ou de um processo. Por
exemplo, uma restrio do cronograma qualquer limitao ou condio colocada em
relao ao cronograma do projeto que afeta o momento em que uma atividade do
cronograma pode ser agendada e geralmente est na forma de datas impostas fixas.
Uma restrio de custos qualquer limitao ou condio colocada em relao ao
oramento do projeto, como fundos disponveis ao longo do tempo. Uma restrio de
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recursos do projeto qualquer limitao ou condio colocada em relao utilizao
de recursos, como quais habilidades ou disciplinas do recurso esto disponveis e a
quantidade disponvel de um determinado recurso durante um prazo especificado.
Resultado / Result. Uma sada dos processos e atividades de gerenciamento de
projetos. Os resultados podem incluir efeitos (por exemplo, sistemas integrados,
processo revisado, organizao reestruturada, testes, pessoal treinado, etc.) e
documentos (por exemplo, polticas, planos, estudos, procedimentos, especificaes,
relatrios, etc.). Compare com produto e servio. Veja tambm entrega.
Servio / Service. Trabalho til realizado que no produz um produto ou resultado
tangvel, como a realizao de uma das funes de negcios que do suporte
produo ou distribuio. Compare com produto e resultado. Veja tambm entrega.
Solicitao de mudana / Change Request. Solicitaes para aumentar ou reduzir o
escopo do projeto, modificar polticas, processos, planos ou procedimentos, modificar
custos ou oramentos ou revisar cronogramas. As solicitaes de mudana podem ser
feitas de forma direta ou indireta, por iniciativa externa ou interna e impostas por lei ou
contrato ou opcionais. Somente as mudanas solicitadas formalmente documentadas
so processadas e somente as solicitaes de mudana aprovadas so implementadas.
Subprojeto / Subproject. Uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto
subdividido em componentes ou partes mais facilmente gerenciveis. Os subprojetos
so geralmente representados na estrutura analtica do projeto. Um subprojeto pode ser
chamado de projeto, gerenciado como um projeto e adquirido de um fornecedor. Pode
ser chamado de sub-rede em um diagrama de rede do cronograma do projeto.
Tarefa / Task. Um termo usado para trabalho cujo significado e colocao dentro de um
plano estruturado de um trabalho do projeto variam de acordo com a rea de aplicao,
setor e marca do software de gerenciamento de projetos.
Termo de abertura do projeto / Project Charter [Sadas/Entradas]. Um documento
publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a
existncia de um projeto e concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os
recursos organizacionais nas atividades do projeto.
Trabalho / Work. Esforo, empenho ou exerccio fsico ou mental sustentado de
habilidade para superar obstculos e atingir um objetivo.
Usurio / User. A pessoa ou organizao que utilizar o produto ou servio do projeto.
Veja tambm cliente.
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