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INDICE

DEDICATORIA
.
02AGRADECIMIENTO
...03
INTRODUCCION
04
CAPITULO I:

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

I. ORIGENES
...06
II. DEFINICIONES DEL D.O..
.08

III.CARACTERISTICAS
09
IV. OBJETIVOS
...10
V. CLIMA
ORGANIZACIONAL
..11
VI.
APLICACIONES

..16
VII. EL PROCESO DEL
D.O
.17
VIII. FASES DEL
D.O
18
IX.
MODELOS DEL
D.O
.19
X. IMPORTANCIA Y NECESIDADES DEL
D.O....25

CAPITULO II:
I.

EDGAR H. SCHEIN Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

BIOGRAFIA
...27
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL...29
EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL..33

II.
III.

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IV.

CULTURA
ORGANIZACIONAL
..34
EL ICEBER DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL...35
NIVELES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL..36
DIMENCIONES DEL LA
CULTURA..
37
CULTURAS FUERTES Y
DEBILES
..37
FUNCIONES DE LA CULTURA
..38
DESVENTAJA DE LA
CULTURA
.38
CREAR Y SOSTENER UNA
CULTURA.39
TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN QUE
ENFRENTAN LOS
GERENTES
.41
Por qu es importante la cultura organizacional en una
empresa?............................42

V.
VI.
VII.

VIII.

IX.
X.

XI.
XII.

XIII.

CONCLUSIONES
43
RECOMENDACIONES
44
BIBLIOGRAFIA
...45

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DEDICATORIA
En la vida de las personas hay situaciones que invitan a la
meditacin y la reflexin. Esta es una oportunidad preciosa para
hacerlo.
Al escribir quiero aprovechar la ocasin para hacer realce al
cario, afecto y amor que contiene esta sencilla dedicatoria.
Lstima que las palabras sean insuficientes para expresar la
dimensin de ciertos sentimientos.

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AGRADECIMIENTO
En este espacio le agradecemos a Dios en primer lugar, a
nuestra familia por su apoyo incondicional que nos brindan da
a da y tambin a la docente por la motivacin a la realizacin
de este trabajo monogrfico.

INTRODUCCION
En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los
recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello
que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios
investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel
de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es
como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su
trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc.
En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado
consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho
trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta
pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar
siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin.

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El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el


instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor
eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual,
caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con
los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al
Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el
xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave
para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar
la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente
conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos,
problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y
jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el
cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.
El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del hombre
en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito
organizacional y gerencial, basndose fundamentalmente en la necesidad de
mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras
de las organizaciones, as como tambin hablar sobre Edgar Schein ya q ha
tenido un profundo y duradero impacto en lo que se relaciona con los procesos
de cambio, mejora y desarrollo organizacional, y orientar el comportamiento de
los individuos hacia ese fin para alcanzar la mxima calidad y productividad,
para lo cual es importante conocer cmo es el comportamiento del hombre en
las organizaciones.

CAPITULO I

TEORIA DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
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I.

ORIGENES

Segn las investigaciones realizadas, sealan que el (DO) surge a finales de


los aos cincuenta y principios de los sesenta como una estrategia singular
para mejorar la organizacin , este surgimiento est basado en los
descubrimientos de la dinmica de grupo y en la teora y la prctica
relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha evolucionado hasta
convertirse en una estructura integrada de teoras y prcticas capaces de
resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los
que enfrenta el lado humano de las organizaciones.
En ese mismo orden de ideas, segn, Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y
Lewicki (1971) sitan los orgenes del Desarrollo Organizacional en el ao de
1924, partiendo del estudio hoy ya antolgico de las investigaciones de
psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric
Company, EUA. All se estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin
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de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el


medio de los estudios se descubri la influencia de los factores de
comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado.
Por otra parte, Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo
Organizacional naci en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y
Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de
utilizar la tecnologa de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad",
dinmica de grupos o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el
desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organizacin, a travs del
trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.
As mismo, es importante mencionar que a los orgenes del Desarrollo
Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se
encuentran:
a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las
diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque
diferente, y muchas veces en conflicto con los dems.
b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su
interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras
sobre la motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de
la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del
hombre moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica
motivacional. Se verific que los objetivos de los individuos no siempre
se conjugan explcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a
los participantes de la organizacin a un comportamiento alienado e
ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los
objetivos de la organizacin.
c) La creacin del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en
1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre
comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento
de grupo. A travs de una serie de reuniones, los participantes
diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando
como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la
asesora de un psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre
de Training Group.
d) La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del
National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones
sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su
aplicacin dentro de las organizaciones.
e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una
creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa
moderna.
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f) La fusin de dos tendencias en el estudio de las


organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del
comportamiento humano en las organizaciones, integrados a travs de
un tratamiento sistemtico.
Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los
conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la
administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de
organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los
diversos niveles organizacionales.
g) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran
bsicamente cuatro variables:
1) El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia
ambiental, la explosin del conocimiento, de la tecnologa y de las
comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las
instituciones y los valores sociales.
2) La organizacin, tomando en cuenta las caractersticas de
dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un
ambiente dinmico y cambiante, donde surgen nuevas
tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.
3) El grupo social, considerando aspectos de liderazgo,
comunicacin, relaciones interpersonales, conflictos, etc.
4) El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes,
necesidades, etc.;
Estas cuatro variables bsicas son abordadas con una especial atencin en su
interrelacin e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los
objetivos organizacionales como los individuales.

II.

DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANZACIONAL

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una


definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han
presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran
parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin,
conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales
definiciones reflejan ms la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del
especialista de lo que es esencial una definicin.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como un esfuerzo planeado
que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para
aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de
intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando
conocimientos de la ciencia del comportamiento.
Para Bennis (1969), el D.O. es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias,
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actitudes, valores y estructura de las


organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de
los propios cambios
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con
conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una
corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos,
su D.O. GRID (1968) es un modo sistemtico de alcanzar un ideal de
excelencia corporativa.
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como el
fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las
organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para
alcanzar sus objetivos
Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es un proceso
de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas
tecnologas sociales para regular el diagnstico y cambio de
comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los
comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la
comunicacin y la planeacin en la organizacin.
Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa
para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en
procesos y estructuras organizacionales.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta
actividad, enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional
(DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa
cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura
de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del
cambio mismo.

III.

CARACTERTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


El DO se enfoca en la cultura y en los procesos.
Alienta la colaboracin entre los lderes y miembros en el manejo de la
cultura y los procesos.
Equipos de todo tipo son particularmente importantes para cumplir
tareas y son objetivos de las actividades de DO.
El DO se enfoca en el lado humano y social de la organizacin y al
hacerlo tambin interviene en los aspectos tecnolgicos y estructurales.
El involucramiento y participacin en la solucin de los problemas y la
toma de decisiones por todos los niveles de la organizacin, son marcos
principales en el DO.
El DO se enfoca en el cambio total del sistema y ve a las organizaciones
como sistemas sociales complejos.
Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y como
aprendices del sistema cliente.
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Una meta general es hacer que el sistema sea


capaz de resolver sus problemas por s mismo al ensearle las
capacidades y el conocimiento de aprendizaje continuo a travs de
mtodos de autoanlisis.
El DO considera la mejora de la organizacin como un proceso continuo
en el contexto de un constante cambio de ambiente.
El DO se basa en un modelo investigativo de accin (investigacin
accin) con la amplia participacin de los miembros del sistema cliente.
El DO asume un punto de vista de desarrollo que busca el mejoramiento
tanto de los individuos como de la organizacin. El intento de crear
soluciones "ganar - ganar" es una prctica estndar de los programas de
DO.
Las caractersticas ms importantes las podemos encontrar sintetizadas en la
siguiente figura:

IV.

OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos,


procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar,
existen objetivos ms generales.
Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas
las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los
siguientes:

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Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y


pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la
retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistemacliente.

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V.

Crear un clima de receptividad para reconocer


las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y
solucionar problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin
entre jefes, colegas y subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres
competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que
conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en
individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin
entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y
objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y
tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y
constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines
que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que
orienten la programacin de actividades y evaluacin de los
desempeos de sectores, grupos e individuos.
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre
el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la
alta gerencia, ejecutivos y administradores.
Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo
ms prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado
al tipo de solucin.
Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de


las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o
malsano, clido o fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio,
dependiendo de cmo se sienten los participantes con respecto a la
organizacin.
La expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se
forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeo de la organizacin.
Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con
aspectos de ese clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para
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un miembro de una organizacin puede ser percibida


como negativa o insatisfactoria para otros.
El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral
El clima es el nexo que regula los factores del sistema organizacional y
el comportamiento individual.
El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos
ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia,
participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".

Efectos del Clima Organizacional.


Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los
miembros tienen de la organizacin:
Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes:
logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin. Satisfaccin,
adaptacin, innovacin etc.
Entre las consecuencias negativas podemos sealar las siguientes:
inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja
productividad etc.

Estructura
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Responsabilid
Organizacional.
Caractersticas del Clima Organizacional

ad

Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y


sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como,
por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

S
NE
O
I
NS
E
DIM
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Recompensa
Desafo
Relaciones
Cooperacin
Administracin
Estndares
Conflictos

1. Estructura:
Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los
diferentes niveles jerrquicos, indistintamente de la posicin en el nivel. Su
fundamento tiene una relacin directa con la composicin orgnica, plasmada
en el organigrama, y que comnmente conocemos como Estructura
Organizacional. El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que
la organizacin visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral.
La conformacin de una adecuada estructura organizacional en la empresa,
facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en
cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.

2. Responsabilidad.
Este aspecto necesariamente va ligado a la autonoma en la ejecucin de la
actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relacin con el tipo de
supervisin que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del
oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place
hacer, nuestra labor siempre ser importante, manteniendo la idea de que
estamos aportando un grano de arena a la organizacin, y esa importancia la
medimos con una relacin directa vinculada con el grado de autonoma
asignada, los desafos que propone la actividad y el compromiso que
asumamos con los mejores resultados.
3. Recompensa:
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Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad


desarrollada, constituye el primer incentivo en una relacin laboral. Es
importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los resultados del
trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos reclamamos
reconocimiento adicional.
4. Desafos:
En la medida que la organizacin promueva la aceptacin de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a
mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organizacin.
5. Relaciones:
Estas se fundamentarn en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y
la cooperacin, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y
obediencia, todo en lmites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar
lugar al estrs, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperacin:
Est relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de
un espritu de equipo en vas de lograr objetivos comunes relacionados a su
vez, con los objetivos de la empresa.
7. Estndares:
Un estndar, sabemos, establece un parmetro o patrn que indica su alcance
y cumplimiento. En la medida que los estndares sean fijados con sentido de
racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos
necesarios para ello, los miembros del grupo percibirn estos, con sentido de
justicia o de equidad.

8. Conflicto:
El conflicto siempre ser generado por las desavenencias entre los miembros
de un grupo. Este sentimiento bien podr ser generado por motivos diferentes:
relacionados con el trabajo o bien con lo social y podr darse entre
trabajadores de un mismo nivel o en la relacin con jefes o superiores.
9. Identidad:
Hoy da la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de
pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensacin de
estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organizacin.

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Resultados del Clima Organizacional.


RETROALIMENTACIN: Se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de
uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo, de la dinmica
organizacional. Se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una
imagen subjetiva del mundo real. Es prominente en intervenciones como:
Consultora de procesos, Capacitacin de sensibilidad.
CONFRONTACIN: El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las
diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin
de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un
proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se
estn interponiendo en el camino, de hacer salir a la superficie esos
problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva.
EDUCACIN: Se refiere a las actividades diseadas para mejorar:
El conocimiento y los conceptos.
Las creencias y actitudes anticuadas.
Las habilidades.
PARTICIPACIN: Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero
de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de
problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se
ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las
decisiones, la que promueve el bienestar de los empleados.
RESPONSABILIDAD CRECIENTE: Esto se refiere que aclaran quin es el
responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas
responsabilidades. Las intervenciones del DO que incrementan la
responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, la planificacin de la vida y la
administracin por objetivos.

ENERGA Y OPTIMISMO CRECIENTE: Esto se refiere a las actividades que


proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de
nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. A menudo son los
resultados directo de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la
visin.
Como mejorar el Clima Organizacional.

Cuando aumentan los factores de motivacin se tiene un aumento


importante en el Clima Organizacional.

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Debe existir un canal de comunicacin entre


todos los miembros que conforman la organizacin, mismo que sea
uniforme y de fcil interpretacin.
Dar nfasis en el apoyo mutuo entre todos los miembros de la
organizacin, desde arriba y desde abajo. Vertical y horizontalmente.
Es preciso alejar dentro del clima organizacional el sentimiento que
tienen algunos miembros de que estn agobiados con deberes de rutina
y otros requisitos que se consideran intiles.
Los miembros de la organizacin deben observa con claridad los
modelos de liderazgo formal y las manifestaciones de liderazgos
informales dentro de la organizacin.
Establecimiento de reglas, manuales de procedimientos que definan las
tareas de cada trabajador.
La gerencia debe proponer una mayor entrega de poder, confianza y
responsabilidad a los subordinados.
La gerencia debe marcar una pauta diferenciadoras entre sus funciones
de direccin respecto a que otros tambin sean los dirigidos. Sean por
espacios fsicos o no.
El no utilizar los trminos adecuados para dar algunas instrucciones,
tambin es un generador de conflictos que algunas personas se pueden
mostrar pasivas y otras agresivas.
El desarrollo de un mejor clima organizacional simplemente requiere una
apertura emocional y prctica de los directores, como marco de
motivacin para todos sus colaboradores.

VI.

Aplicaciones del desarrollo organizacional

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo


del D.O., la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la
organizacin, sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O.
pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o
necesidades sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

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b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos


formales de la organizacin.

c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal

VII.

El proceso del desarrollo organizacional

La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del


comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de
tres etapas: recoleccin de datos, diagnstico e Intervencin:
1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las
actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las
maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes.

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2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de


solucin de problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin
de nuevos enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la
preparacin del sistema para el cambio.

3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del


entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin
es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una accin
planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El
hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el
sistema.

VIII.

Fases del Desarrollo Organizacional

Para Argyris la aplicacin de un modelo de DO en forma simultnea


puede variar segn lo que amerite la organizacin y la situacin que impere
para el momento, sin embargo l deja claro que las fases del desarrollo
organizacional siguen las siguientes fases:

FASES DEL D.O

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Diagnosticar
el nivel de
funcionamiento

DIAGNOSTICO
INICIAL

ELIMINACION DE
BARRERAS
(Comprensin del problema)
Determinar
el plan de
accin

PLANIFICACION

Educar
Funcionamiento

Mantenimiento

IMPLEMENTACION

EVALUACION

Como se observa en el grfico, expresa un modelo general de intervencin


de naturaleza cclica estructurado en cinco fases: Diagnstico inicial,
Eliminacin de Barreras, Planificacin, Implementacin y Evaluacin. Su
aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervencin
apropiado (de aprendizaje) en funcin de obtener niveles de funcionamientos
deseados por la organizacin.

IX.

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los modelos de D.O. que introducen simultneamente modificaciones


estructurales y de comportamiento son modelos integrados y ms complejos.
Cada uno desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que
varan enormemente.
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LOS PRINCIPALES MODELOS SON:


1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton.
2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh.
3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.
1. MANAGERIAL GRID O TIPO GRID
Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y pre
programada de D.O. Estos autores parten del supuesto de que el cambio
organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de
procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir
antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la
organizacin.
La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas
sobre las organizaciones:
Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su
autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente
interno de la organizacin (polticas, estructuras, sistemas, etc.)
Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su
potencial: tanto su funcionamiento como su desempeo necesitan ser
mejorados para que sean ms competitivas y coherentes con el mundo
actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes;
Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en
comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina
cultural drag (carga cultural).
Presupone que el administrador de una empresa siempre est orientado hacia
dos asuntos:
La produccin: los resultados de sus esfuerzos.
Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige.
El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:
1- El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la
produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan
una elevada preocupacin por la produccin y 1 una baja preocupacin por la
produccin.
2-El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Es
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tambin una serie continua de nueve puntos, donde


nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupacin por las
personas.
1.1 Fases del D.O. del tipo Grid:
El programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a saber:
- Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la
organizacin, partiendo de la alta direccin hacia la base, con el fin de analizar
la cultura organizacional a travs del Grid, Cada una de las funciones de la
empresa es evaluada por su equipo a travs del Grid, en tres alternativas:
Desempeo excelente
Desempeo regular
Desempeo inaceptable
- Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organizacin,
partiendo de la alta administracin, para estudiar la dinmica del
comportamiento de la organizacin. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la
naturaleza de la participacin con el objetivo de localizar dificultades y verificar
el rumbo del plan de mejoramiento.
- Fase 3: reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el intercambio
entre los grupos y mejorar la coordinacin entre ellos.
Esta fase busca aprender cmo alcanzar el mximo de cooperacin y
coordinacin mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con
la segmentacin de la empresa en sus componentes naturales.
Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del
Grid:
a) Los administradores adquirirn comprensin de los estilos de
comportamiento administrativo para la movilizacin de las energas humanas.
b) Todos estudiarn, evaluarn y podrn tener oportunidad de mejorar la
calidad de su supervisin en situaciones de trabajo.
c) Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinrgicos
fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la
naturaleza de su trabajo en equipo.
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d) Las situaciones intergrupales que exigen la


cooperacin y coordinacin fueron estudiadas, evaluadas y los responsables
por tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la
naturaleza de sus esfuerzos coordinadores.
- Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta direccin
de la organizacin mediante la confirmacin de la excelencia empresarial.
Esta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica empresarial
necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo
de desarrollo sistemtico.
En la fase 4, los miembros del equipo de la alta direccin definen un modelo
estratgico ideal, al cual la empresa debera asemejarse si ella fuera
verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y renen datos, y
hacen sus anlisis de revisin y crtica. En esta fase los miembros deben "ir
hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase en
que la alta direccin define el diseo del modelo estratgico que debe seguir la
organizacin en su totalidad.
- Fase 5: Implementacin a travs de equipos: se trata de la implementacin
del modelo organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado.
La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan
operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los dems,
examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.
- Fase 6: evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para
estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el
futuro.
La evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial sirve
para evaluar el desempeo y las condiciones existentes en cada paso del
desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende
alcanzar.

2. MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.

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Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo


organizacional y hacia la teora de sistemas. Dentro de esa concepcin,
proponen un modelo de diagnstico y accin para el D.O.
2.1 ETAPAS DEL D.O.
Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y
evaluacin, Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatro estadios
del D.O.
1- Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del
momento en que se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las
primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las
relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones
estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las
relaciones entre participantes individuales y la organizacin.
2- Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios,
capaces de enrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin deseada.
Las acciones de cambio pueden ser:
3- Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso
de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
4- Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito
cerrado, El resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo
que lleva a nuevos diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc., y as
sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia
dinmica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.
3. TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE
REDDIN (3D)
Reddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D.
Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una
variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que
l sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin de
cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el
administrador alcanza las exigencias de producto (resultados) de su posicin
en la organizacin, la nica tarea del administrador es ser eficaz. Sus
principales conceptos son:
3.1 eficacia gerencial. La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos
de producto (resultado) y no de insumo; es decir, ms por lo que el
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administrador alcanza en cuanto a resultados


que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un
aspecto de personalidad del administrador, sino una funcin del manejo
de la situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino
lo que obtiene.
3.2 estilos gerenciales. El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que
el comportamiento gerencial est compuesto por dos elementos
bsicos:
Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico.
Existe el gerente orientado hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado
a las relaciones (O.R); En la figura que se presenta a continuacin se
muestran
los
cuatro
estilos
bsicos:
Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que
el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos.
El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientacin a las
relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva
orientacin a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente
orientacin hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo
integrado se caracteriza por la orientacin integrada hacia las relaciones
y hacia la tarea. Esos cuatro estilos bsicos pueden tener un
equivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar as a ocho
estilos gerenciales que constituyen una utilizacin respectivamente ms
eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos bsicos. As:

Estilos
bsicos

Estilos
gerenciales
menos
eficaces

Estilos gerenciales
eficaces

Integrado

De transicin

Ejecutivo

ms

(transigente)
Dedicado
De
las

Autcrata

Autcrata benevolente

Relacionado

Predicador

Promotor

Separado

Desertor

Burcrata

all
tres

dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D:


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Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia


estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de
aplicar la estrategia o el estilo gerencial ms apropiado a la situacin.
3.3 las habilidades gerenciales bsicas
La teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:
o Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones
o Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en
juego, una vez analizadas y diagnosticadas.
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o Destreza de gerencia situacional: es la habilidad


de gestin situacional, o sea, la capacidad de modificar una situacin
que necesita ser modificada.

X.

IMPORTANCIA Y NECESIDADES DEL D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el


recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin.
En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional
en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin
(organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo
(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan
prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga
indicios de su eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos,
problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y
jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el
cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la
retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada. Sin
embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las
organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los
sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones
entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia
de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.

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CAPITULO II

EDGAR H. SCHEIN
Y LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

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No asuma que el lder puede manipular la cultura


(Edgar Schein)
I. BIOGRAFIA DE EDGAR HENRY SCHEIN

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Edgar H. Schein naci en Zurich, Suiza, en 1928.


Emigr a los Estados Unidos en el ao 1939, fue educado en la Universidad de
Chicago.
En 1949 obtuvo el Mster en Psicologa por la Universidad de Stanford, y en
1952 obtuvo su Doctorado en Psicologa Social por la Universidad de Harvard.
Fue jefe de la Seccin de Psicologa Social de la Walter Reed del Ejrcito
Instituto de Investigacin, mientras serva en el Ejrcito de los EE.UU, como
capitn desde el ao 1952 hasta 1956. Se uni a MIT Sloan School of
Management en 1956 y fue nombrado profesor de psicologa organizacional y
gestin en 1964. Desde 1968 a 1971, el Dr. Schein fue profesor de pregrado
para la planificacin del MIT, y en 1972 se convirti en el presidente del Grupo
de Estudios de Organizacin de la Escuela Sloan del MIT, cargo que ocup
hasta 1982. Fue homenajeado en 1978, cuando fue nombrado profesor de la
Sloan Fellows de Administracin, posicin que ocup hasta 1990. Su obra de
consulta se centra en la cultura organizacional, desarrollo organizacional,
consultora de procesos y la dinmica de carrera.
Entre sus clientes (pasados y actuales) se encuentran las grandes empresas
tanto en los Estados Unidos como en el extranjero, tales como: Digital
Equipment Corporation, Ciba-Geigy, Apple, Citibank, General Foods, Procter &
Gamble, ICI, Saab Combitech, Steinbergs, Alcoa, Motorola, Hewlett -Packard,
Exxon, Shell, Amoco, British Petroleum, Con Edison, el Consejo de Desarrollo
Econmico de Singapur y el Organismo Internacional de Energa Atmica
(sobre el tema de la "cultura de la seguridad).
Schein ha sido un investigador prolfico, escritor, profesor y consultor. Adems
de sus numerosos artculos en revistas especializadas, es autor de catorce
libros, entre ellos: Psicologa Organizacional (3 ed., 1980) Formacin
Dinmica (1978) y Cultura Organizacional y Liderazgo (1985, 1992-2004),
Proceso de Consulta vol. 1 y vol. 2 (1969, 1987, 1988), Proceso de Consulta
Revisited (1999), y La Gua de Supervivencia de la Cultura Corporativa (1999).
El Dr. Schein escribi un anlisis cultural de la Junta de Desarrollo Econmico
de Singapur Estratgico titulado El pragmatismo (MIT Press, 1997) y public un
anlisis caso prolongado de la subida y la cada de Digital Equipment
Corporation titulado diciembre ha muerto, Viva diciembre: El Legado Duradero
de Digital Equipment Corporation (Berrett-Koehler, 2003). Fue co-editor con el
fallecido Richard Beckhard de la serie de Addison-Wesley de Organizacin
para el Desarrollo, que ha publicado ms de treinta ttulos desde su creacin en
1969.
El Dr. Schein ha recibido numerosos honores y premios por sus escritos, ms
recientemente con el Lifetime Achievement Award en el lugar de trabajo
Aprendizaje y Desempeo de la Sociedad Americana de Directores de
Formacin (2000), el Everett Hughes Cherington Premio a la Carrera de Becas
de la Divisin de Carreras de la Academia de Gestin (2000), y el Premio
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Marion Gislason al Liderazgo en Desarrollo Directivo


de la Escuela de la UB de la Direccin Ejecutiva de Desarrollo Mesa Redonda
(2002).

II. COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL


Si queremos elegir a alguien que ha tenido un profundo y duradero impacto en
lo que se relaciona con los procesos de cambio, mejora y desarrollo
organizacional, es prcticamente imposible dejar afuera a Edgar Schein.
Edgar Schein se gradu como psiclogo social y ha sido Profesor en el MIT. Es
un investigador curioso, quien trabaj de cerca con Douglas Mc Gregor lo que
le ha dado oportunidades de familiarizarse con los procesos de transicin y
cambio organizacional dentro de las empresas. Como consultor tradujo sus
experiencias y vivencias en diversos escritos que sobresalen por su calidad,
nitidez, simpleza y practicidad.
Ha estado fuertemente interesado en producir mejoras tanto a nivel individual
como grupal y organizacional, y mostrado fuertes competencias y habilidades
en trabajar a travs de estas distintas unidades de anlisis. Como otros
distinguidos autores tiene en cuenta principalmente los supuestos que tiene la
direccin y gerencia empresaria respecto de las personas que manejan.

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Los supuestos e hiptesis bsicas a travs de un


anlisis histrico sugieren que las organizaciones se han basado en una de
stas tres opciones:
El Modelo racional econmico que se basa en el supuesto que las
personas se encuentran principalmente motivadas por un inters
econmico que es un recurso manejado por las empresas para obtener
cumplimiento organizacional por parte de los distintos miembros. Este
enfoque es particularmente til cuando se opera bajo el modelo de
administracin cientfica de Frederick Taylor, los sindicatos no tenan el
poder que tienen en la actualidad, y las personas comienzan a privilegiar
la calidad de vida incluso a veces por encima de lo que ganan y se lleva
a sus casas. Como resultado de la mayor complejidad en las tareas, el
mayor expertise en el desempeo, y las turbulencias del mercado
externo que dificultan la divisin de las tareas en varias sub-tareas, esta
opcin pierde vigencia en el mundo actual, especialmente en los pases
con mayores ingresos per cpita en el mundo.
El Modelo Social que surge a partir de las limitaciones del Modelo
racional econmico y de las distintas evidencias que han mostrado la
importancia de otras variables ms all de los componentes fsicos en el
trabajo. Se aprende que los estndares de produccin ya no vienen de
la cspide de la empresa, ni de un lder, ni gerente o supervisor; ms
bien, las normas de productividad son establecidas por los mismos
grupos de trabajo como se ha mostrado en el experimento de Elton
Mayo (trabajo de investigacin en Hawthorne) y tambin en trabajos
posteriores de Rensis Likert y Mc Gregor
El Modelo de auto-realizacin que encuentra su sustento en que las
actividades desarrolladas en la empresa son cada vez de menor alcance
y profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en subprocesos. La organizacin en su esfuerzo por maximizar utilidades
rutiniza todo lo que es posible rutinizar. Las personas tienen que
encontrar un significado en lo que hacen buscando la auto-realizacin de
modo de alcanzar su potencial ms alto. Encontramos dentro de este
modelo de auto-realizacin a exponentes de primera lnea expertos en
cambio y desarrollo organizacional, como ser, Douglas Mc Gregory con
su Teora Y, a Frederick Herzberg con su enriquecimiento del trabajo
y tambin al Modelo II de Chris Argyris (aprendizaje organizacional).
Para Edgar Schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los
motivos por los cuales las personas estn (o no lo estn) suficientemente
motivadas. La mirada desde adentro de cada una de las personas no responde
necesariamente a uno de estos modelos durante todo el tiempo, en todas las
organizaciones, bajo todas las situaciones. Puede ser que el modelo racional
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econmico sea til en un determinado momento de la


empresa cuando no puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social
sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo donde distintas unidades
departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un
nuevo producto o servicio. Y es probable que tengamos que tener en cuenta el
modelo de auto-realizacin para aquellas personas que ya han satisfecho todas
sus necesidades de orden econmico y quieren trasladar experiencias y
beneficios para otras generaciones (como en el caso del hombre generativo).
Teniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones
complejas, en organizaciones complejas y dentro de contextos complejos, entre
otros, Edgar Schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el Modelo
Complejo.
Ahora bien sobre qu conceptos se sustenta este Modelo Complejo de Edgar
Schein? Qu variables diferenciales son las que toma en cuenta Schein a
diferencia de otros expertos en cambio, eficiencia y desarrollo
organizacional? Pasemos a revisar aquellas de mayor impacto:
I. Segn Edgar Schein en toda organizacin est presente lo que el mismo
denomina como el contrato psicolgico y que ste es el factor fundamental
por cuanto determina el nivel de motivacin del personal. Este contrato
psicolgico est compuesto de una serie de expectativas que el participante
organizacional tiene en su relacin con la empresa y que no estn escritas ni
normadas formalmente. Schein sugiere que muchos de los conflictos que salen
a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general
tienen que ver con aspectos y variables econmicos, se originan por
violaciones al contrato psicolgico no-escrito. Es de hacer notar que este
contrato psicolgico tiene tres aperturas; adems del contrato psicolgico a la
luz del individuo (tal cual hemos visto ms arriba), tambin est el contrato
psicolgico a la luz del superior y de la organizacin. Por lo general las
empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reservados y discretos
sobre aspectos vitales de la empresa que impactan sobre los resultados
econmicos de la misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo
tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicolgicos de
los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos
psicolgicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte
que hay que tener en cuenta que el contrato psicolgico cambia
permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente
renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro
de la empresa.
II. Una de las funciones que debe manejar con maestra tanto los directores
como los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar. Edgar
Schein es famoso por desarrollar una particular forma de desarrollar sus
trabajos de consultora al que denomina consultora de procesos y se diferencia
de otras dos prcticas habituales: el modelo de compra donde el consultor
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acude a un libro en un estante para acudir a una best


practice y el modelo del mdico-paciente donde alguien por s solo sabe cul
es el problema y puede prescribir una nica solucin. En el Congreso de
Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina durante el ao 1999, Eric
Gaynor Butterfield expuso un modelo donde integra la consultora de procesos
con la transferencia de prcticas y teoras al empresario.
III. Otro aspecto muy importante y que maneja genialmente Edgar Schein, es
el variable tiempo. Schein sugiere que la dinmica prevaleciente en las carreras
de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las
denomina perspectiva de desarrollo de carrera, donde debe conciliarse el plan
de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la
empresa en su conjunto. Y alerta adems sobre la importancia de puntos clave
en la transicin. El ingreso a la organizacin, como tambin cuando es
trasladado a otra posicin dentro de la empresa, requiere que el incumbente
tenga en cuentas que en el inmediato quizs deba mantenerse dentro de los
valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar algunas prcticas y
procedimientos. La transicin de un trabajo con expertos profesional a uno de
carcter gerencial requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas, y
otro punto clave en la transicin tiene que ver con los desplazamientos hacia
arriba o laterales.
IV. De acuerdo con Edgar Schein hay que tener muy en cuenta lo que el mismo
denomina como ancla de carrera que tiene que ver con las aptitudes,
expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de
las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una
forma particular, vivenciadas durante sus primeros aos en la empresa. Schein
cita el caso de un joven graduado que haciendo uso del ancla de competencia
gerencial renunci a su empresa a pesar de que sus superiores estaban
contentos con su performance; esto se debi a que el mismo graduado
consideraba que solamente trabajaba en realidad unas dos horas al da! Es
muy usual que el ancla de carrera sea la competencia tcnica o profesional de
la persona; muchos no alcanzan su potencial cuando son transferidos de una
funcin profesional a una funcin gerencial, y al verse forzado al nuevo rol
puede comenzar a desarrollar acciones que lo expulsen o se auto expuls de
la empresa. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado
Suicidio Profesional o Asesinato organizacional se hace referencia al dilema
que vive el participante organizacional cuando lo que tiene en la cabeza no
llega a coincidir con lo que sucede en el da a da dentro de la empresa (en
muchas grandes corporaciones los jvenes profesionales tienen en su cabeza
que pueden llegar a ser presidentes de la corporacin, algo a lo que acceden
muy pocos; la gran mayora ni siquiera permanece ms de 3 aos despus de
su ingreso a la organizacin).
V. La importancia de desarrollar una cultura organizacional. As como los
ejrcitos durante una confrontacin en la guerra sacrifican soldados con roles
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de abanderados o msicos, las organizaciones


tambin deben dedicar recursos que energicen a sus propios participantes
organizacionales. Y uno de los papeles clave en el desarrollo de una cultura
organizacional tiene que ver con el liderazgo. Una de las funciones ms
importante de un Lder consiste en manejar el cambio cultural necesario para
sostener el crecimiento de la organizacin en el tiempo. Edgar Schein cita
diversos casos donde el manejo inapropiado del cambio cultural llev al fracaso
a una fusin entre dos empresas (una fbrica de productos alimenticios con
una cadena de restaurants de comida rpida).
VI. La mayor parte de las organizaciones a travs de sus directivos y gerentes
encuentran explicaciones despus que las desgracias suceden (se parecen en
gran medida a los economistas que siempre encuentran una explicacin
inmediata a cualquier hecho). Solamente llegan a reconocerse en sus
propias caractersticas, reales fortalezas y debilidades cuando se encuentran
en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo
despus de que han vivido las dificultades. Con el propsito de aliviar este tipo
de situacin Edgar Schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para
diagnosticar situaciones que pueden ser apoyadas con algo de ayuda externa.

Es desafortunado que las sugerencias de Edgar Schein no sean adoptadas por


las empresas consultoras grandes en tamao que hacen uso de prcticas
bajo las opciones de mdico-paciente y de compra donde el aprendizaje
organizacional y de sus miembros se ve postergado y de este modo dificulta el
crecimiento y desarrollo genuino de la organizacin.

III. EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

A lo largo del siglo XX ha aumentado el inters en las cuatro metas de describir,


predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese
creciente inters por el comportamiento organizacional nace del deseo
filosfico de crear un lugar de trabajo ms humanstico y de la necesidad
prctica de disear ambientes de trabajo ms productivos. A consecuencia de
estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte
fundamental de los programas de las escuelas de administracin, de ingeniera
y medicina. Ms an, se prev que la importancia en los programas
acadmicos y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas
aumenta todava ms gracias a adhesiones. Los principales grupos
educacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado urgente para
reencauzar los objetivos del aprendizaje en los programas de administracin y
de desarrollo.
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Comenzaron su informe aceptando la apremiante


necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las habilidades analticas como
fundamento de la competencia en especialidades funcionales. Adems
insistieron en la necesidad de un nuevo hincapi en el desarrollo de las
habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de
liderazgo, del cambio organizacional y de la negociacin. En efecto los
gerentes del siglo XS habrn de examinar sus actitudes y valores, desarrollar
su creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales con entusiasmo a la
solucin de los problemas de la empresa. El comportamiento organizacional
ofrece un fundamento slido a esas habilidades. El comportamiento
organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y
amplitud, y seguir madurando en el futuro. Las claves de su xito giran en
torno a los procesos relacionados del desarrollo de teoras, la investigacin y la
prctica gerencial.

IV. CULTURA ORGANIZACIONAL (EDGAR SCHEIN)


DEFINICION:
Es un conjunto de valores, supuestos, costumbres, relatos,
mitos y creencias aprendidas y compartidas, sobre la cual las personas basan
sus conductas diarias.
CARACTERISTICAS DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido
entre sus miembros y q distingue a una organizacin de las otras.
Hay 7 caractersticas primarias q captan la esencia de la cultura en una
organizacin:
1) Innovacin y Toma de Riesgo: El primero en el cual se alienta a los
empleados a ser innovadores y a correr riesgos.
2) Atencin al Detalle: En la q se espera q los empleados demuestren
precisin, anlisis y atencin al detalle.
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3) Orientacin a los Resultados: En q la


gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las tcnicas y
procesos utilizados para lograr estos resultados.
4) Orientacin hacia las Personas: En q las decisiones de la gerencia
toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la
organizacin.
5) Orientacin al Equipo: En q las actitudes de trabajo estn organizadas
alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.
6) Energa: En q la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.
7) Estabilidad: En q las actitudes organizacionales prefieren mantener el
statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.

La evaluacin de la organizacin a partir de estas 7 caractersticas, permite


bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organizacin. ste se vuelve
la base de la percepcin del conocimiento compartido q tienen los miembros
acerca de la organizacin., la forma como se hacen las cosas y la manera en q
se suponen q los miembros deben comportarse.

V. EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


Es una forma de representar en dos grandes grupos los elementos de la cultura
organizacional de una empresa compaa u organizacin. Al igual que un
Iceberg este modelo tiene una parte visible y una parte invisible es decir lo que
se ve y lo que no se ve en una empresa
Elementos del Iceberg Organizacional.
Elementos visibles: Entre los cuales se expresan las creencias,
valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc.,
la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la
representacin de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a
nivel ms profundo. Estos elementos visibles explican cmo y por qu se
hacen las cosas.
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Elementos
invisibles: Localizados
generalmente a nivel ms profundo en la mente de los miembros que
forman la organizacin, en donde residen los sentimientos, temores,
valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difciles de
explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las
organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente
organizacional.

ARTEFACTOS
VI.LOS NIVELES DE LA CULTURA DE SCHEIN

VALORES
ADOPTADOS

37 Teora del desarrollo organizacional |


SUPUESTOS
de empresas BSICOS
FUNDAMENTALES

Procesos y estructuras
Visibles de la organizacin
(difcil de descifrar)

Estrategias, metas
filosofas (creencias
Administracin
adoptadas)

Creencias, percepciones,
pensamientos y sentimientos
inconscientes, que se dan por sentado
(fuente ltima de valores y actos)
ARTEFACTOS
Las cosas que podemos ver, oir y sentir en una cultura, incluyen arquitectura,
estilos, lenguaje, smbolos, rituales, historias y tambin patrones de conducta
de los miembros de la organizacin.
VALORES ADOPTADOS
Principios universales, como justicia, equidad, honestidad para otros son
preferencias humanas como la esttica, el logro.
Ideales de conducta y que tienen un impacto en nuestros actos.
SUPUESTOS BASICOS
Las creencias que los miembros de una organizacin dan por hechos y se
asumen como correctos y validos

VII.

Dimensiones de la Cultura

Cultura Dominante
Cultura central que comparten la mayora de los miembros de la organizacin.
Da a la organizacin su personalidad distintiva
Subculturas
Mini-culturas, definida por departamentos o la separacin geogrfica. Reflejan
problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.
Valores Centrales
Valores principales que se aceptan en toda la organizacin. (No a los paros)
38

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VIII.

Culturas fuertes y dbiles

Cultura fuerte
Los valores centrales son compartidos con firmeza, son aceptados por la gran
mayora de empleados, los cuales se comprometen con la organizacin
Cultura Dbil
Existe indiferencia del personal, as como de la gerencia. Productividad baja,
escaso compromiso y alta rotacion del personal

IX.Funciones de la Cultura

Define los limites

Trasmite una sensacin de identidad a los integrantes

Fomenta el compromiso con la organizacin lo que supera los intereses


personales

Aumenta la estabilidad del sistema social, da los criterios apropiados


sobre lo que lo empleados deben hacer y decir

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Crea sentido y permite el control, que orienta y


da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados

X. Desventajas de la Cultura

Barreras al Cambio

Barreras a la diversidad

Barrera a Adquisiciones y Fusiones

XI.Crear y sostener una Cultura


Nacimiento de la cultura.
Las costumbres y tradiciones actuales de una organizacin, y su forma general
de hacer las cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y el
grado de xito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente final
de la cultura de una organizacin: sus fundadores.
Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un gran efecto
en la cultura temprana de una organizacin. Tienen una visin de lo que esta
debiera ser. No estn restringidos por costumbres o ideologas previas. El
pequeo tamao que es comn caracterice a las organizaciones nuevas facilita
mucho la imposicin de la visin de los fundadores en todos los miembros de la
organizacin, La creacin de cultura ocurre de tres maneras.

Solo contratan empleados que piensan y sienten como ellos:


Los adoctrinan y socializan con su forma de sentir y pensar
El comportamiento de los fundadores es un modelo Cuando la
organizacin triunfa, la visin de los fundadores aparece como una
razn fundamental del xito.
Mantener con vida una cultura

Una vez que la cultura ha surgido, hay prcticas en el interior de la


organizacin que actan para mantenerla brindndoles a los empleados un
conjunto de experiencias similares. Son tres las fuerzas que juegan una parte
de particular importancia en el sostenimiento de una cultura: las prcticas de
seleccin, las acciones de la alta direccin y los mtodos de socializacin.

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Prcticas de Seleccin: La meta explcita del proceso de seleccin es


identificar y contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y
habilidades para realizar con xito los trabajos dentro de la
organizacin.
Los actos de los Directivos: Las acciones de la alta direccin tambin
tienen un gran efecto la cultura de la organizacin. A travs de lo que
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dicen y la forma en que se comportan, los altos


ejecutivos establecen normas que se filtran a travs de la organizacin,
tales como el riesgo que es deseable correr; cunta libertad deben dar
los gerentes a sus empleados; lo que constituye una vestimenta
apropiada; qu acciones son: redituables en trminos de aumentos de
salario, ascensos y otras recompensas, etc.
Los mtodos de Socializacin: No importa qu tan bueno sea
el TRABAJO DE reclutamiento y seleccin que haga una empresa, los
nuevos empleados no estn adoctrinados por completo en la cultura de
la organizacin. Como no estn familiarizados con sta, hay un potencial
para que alteren las creencias y costumbres existentes.
Socializacin

La socializacin puede considerarse como un proceso que consta de tres


etapas: previa a la llegada, encuentro y metamorfosis.

La primera etapa agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de que un


nuevo miembro se una a la organizacin.
En la segunda etapa ste ve lo que la organizacin es en realidad y se
enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas y la realidad sean
diferentes.
En la tercera etapa tienen lugar los cambios de relativa larga duracin.
El nuevo trabajador domina las aptitudes requeridas para el puesto,
ejecuta con xito los nuevos roles y hace los ajustes a los valores y
normas del grupo DE TRABAJO.

Este proceso de tres etapas tiene un efecto en la productividad del nuevo


empleado, en el compromiso con los objetivos de la organizacin y en la
decisin temporal de permanecer con la organizacin.

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XII. TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN QUE


ENFRENTAN LOS GERENTES
Creacin de una cultura tica
El contenido y la fuerza de la cultura de una organizacin influyen en su
ambiente tico y en el comportamiento de sus integrantes. Si la cultura es
fuerte y defiende unas normas ticas elevada debe tener un influjo muy
poderoso y positivo en la conducta de los empleados.
Sugerencia para crear una cultura ms tica:

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Sea un ejemplo visible.

De capacitacin en tica.

Recompense los actos morales y castigu los inmorales.

Denuncien las conductas inmorales sin temores.

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Creacin de una cultura de innovacin


La cultura de una organizacin se debe basar en la participacin la
comunicacin la creatividad y la diversidad.
Una cultura de innovacin se debe caracterizar por lo siguiente:

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Retos y participacin.

Sentido del humor

Libertad

Solucin de conflictos

Confianza y franqueza

Polmicas

Tiempo para las ideas.

Riesgos

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Creacin de una cultura sensible a los clientes
Deben estar presentes seis caractersticas:

Los empleados sociales y cordiales.

Que existen pocas reglas, procedimientos y normas rigidas.

Usar empowerment.

Saber escuchar.

Claridad de funciones

Capacitacin contina.

XIII. Por qu es importante la cultura organizacional


para una empresa?

Mucho, dentro de una empresa es tremendamente til para poder


detectar problemas y encontrar una solucin lo antes posible. Con
ella se pueden formar grupos de trabajo con aptitudes similares
con el fin de ofrecer un rendimiento mucho ms productivo.
Adems, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al
personal nuevo para que vaya adquiriendo los objetivos que
persigue nuestro negocio. O si nos encontramos en fase de
contratacin, nos ayudar a encontrar el perfil que ms se adapta
a nuestros requisitos.

Las empresas tambin se han dado cuenta que la diferencia


sostenible est en el "talento humano" que es la fuente ltima de
la innovacin para adaptarse a estas nuevas condiciones. Por
esta razn, en un ambiente donde el talento humano se convierte
en una pieza clave, la cultura organizacional (producto de los
anhelos y expectativas de las personas que crearon y componen
la empresa) se convierte en un tema vital.
Al igual que "el pez no se da cuenta que est dentro del agua
hasta que es sacado por el pescador", las personas muchas
veces no se dan cuenta que comparten ciertos valores y
creencias hasta que se ven obligados a salir de la empresa y
entran a otra.
Las empresas se preguntan por qu las personas abandonan sus
compaas a pesar de tener sueldos atractivos, por qu los estilos
de liderazgo tradicionales ya no son efectivos en el nuevo
contexto y por qu cuesta tanto replicar el xito de sus compaas
a nivel local en otros pases. Todas estas interrogantes y otras
estn ligadas a la cultura organizacional, por eso los gerentes han
comprendido "que la cultura organizacional s importa".

CONCLUSIONES
El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo,
orientado a mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin
de una organizacin, mediante una administracin que se base en la
colaboracin y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de
un agente de cambio, o mediante el uso de la teora y de la tecnologa
pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional.

En la esencia del DO estn involucrados los aspectos de revitalizacin,


energa, actualizacin, activacin y renovacin de las empresas mediante
los recursos tcnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la
decadencia y la obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos
con el fin de producir resultados de cambios dentro de la organizacin para
que puedan lograr sus objetivos empresariales.

El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente


el cambio y orientndola hacia un futuro prometedor.

Busca transformar la cultura organizacional,


implementando los cambios en el diseo.

mientras

se

van

El DO se vale de programas de capacitacin, para esto es indispensable


que exista un lder en la organizacin, capaz de enfrentar las situaciones
con las personas que laboran en la institucin, tratando de llevarlas hacia el
cambio; para lograrlo se vale de un profesional del DO el cual los guiar
por medio de los programa para lograr exitosos equipos de trabajo y
puedan desarrollar todo su potencial dentro de la organizacin.

El desarrollo organizacional est dirigido a cambiar las actitudes, valores y


creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y
aplicar los tipos de cambio tcnicos que se requieren, generalmente con la
ayuda de un agente de cambio externo o consultor.

En el DO, los participantes siempre se involucran en la obtencin de datos


sobre ellos mismos y su organizacin, buscando as lograr resolver esos
problemas que no los deja salir adelante hacia los constantes cambios que
se pueden presentar en una organizacin.

RECOMENDACIONES

Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus


trabajadores en constante capacitacin para que puedan adaptarse a los
diferentes cambios tecnolgicos, a los nuevos mtodos de trabajo, a las
diferentes tcnicas de grupo que faciliten la unin y la confianza de sus
empleados.

En toda organizacin debe existir un lder el cual promueva la


comunicacin entre todos los individuos que la conforman y as poder
resolver todos juntos los problemas que se enfrentan en toda
organizacin.

Para lograr un buen desarrollo de la organizacin es imprescindible que


todos los niveles jerrquicos se involucren entre s, existiendo una
retroalimentacin de su cultura y valores para tener un mejor potencial y
seguridad en el xito de toda organizacin.


Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios
y una cultura que permita acoger las buenas iniciativas, as como
desechar las malas.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos


a la improvisacin, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr
una renovada gestin en la organizacin.

Bibliografa:

http://www.genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-OT
%2710/GURUS/KARINA-SCHEIN.pdf

http://www.monografias.com/trabajos32/emociones-yempresas/emociones-y-empresas2.shtml

http://manuelgross.bligoo.com/20131004-desarrolloorganizacional-7-conceptos-clave-explicados-por-edgar-schein

http://teoriasldj.blogspot.com/2012/05/teoria-del-desarrolloorganizacional.html

Libro a la introduccin a la teora general de la administracin


(sptima edicin) Chiavenato.