DECANATO DE POSTGRADO

DIRECCIN DE POSTGRADO DEL REA

DE FORMACIN GERENCIAL

CEMEX ESPAA
Caso de Estudio Informe Final

Antonio De Sousa F.
Erndira M. Zapata M.
Gladymar M. Fernandez P.
Marianela Rojas Z.
Miguel A. Villanueva R.

Profesor: Omar Ferrer

Caracas, Noviembre 2014

- 1-

NDICE

NDICE.......................................................................................................................2
Anlisis de Misin y Visin........................................................................................3
Resea Histrica....................................................................................................3
Misin:....................................................................................................................3
Visin:.....................................................................................................................5
Enfoque de CEMEX...............................................................................................5
Matriz de Evaluacin de Factores Internos EFI.....................................................6
MEFE aplicado a Cemex Espaa........................................................................12
Matriz de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA................13
Matriz de Posicionamiento Competitivo MPC......................................................18
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin PEYEA......................22
Pasos para preparar una matriz PEYEA Segn Fred David y Antonio
Francs............................................................................................................23
Anlisis de los cuadrantes de la Matriz PEYEA segn Fred David.....................24
Cuadrante Agresivo........................................................................................24
Cuadrante Conservador.................................................................................24
Cuadrante Defensivo......................................................................................25
Cuadrante competitivo...................................................................................25
Matriz de la Gran Estrategia MGE........................................................................28
Matriz de Escenarios...............................................................................................33
BIBLIOGRAFA........................................................................................................38

- 2-

Anlisis de Misin y Visin

Resea Histrica
Cementos Mexicanos. S.A.B. de C.V. o CEMEX es una compaa global de
soluciones para la industria de la construccin, que ofrece productos y servicio a
clientes y comunidades en ms de 50 pases en el mundo.
Fundacin: 1906, Hidalgo, Mxico
Director ejecutivo: Fernando A. Gonzlez
Oficina central: San Pedro Garza Garca, Nuevo Len, Mxico

En Espaa CEMEX est presente desde 1992, cuando adquiri las empresas
Valenciana de Cementos y La Auxiliar de la Construccin (Sanson), por aquel
entonces las dos compaas cementeras ms grandes del pas. Actualmente,
CEMEX es uno de los principales productores de cemento a nivel mundial y
cuenta con 6 fbricas de cemento y 1 molienda, ms de medio centenar de
plantas de hormign, 8 fbricas de mortero, 30 canteras y 14 terminales
martimas.

Misin:

Satisfacer globalmente las necesidades de construccin de

nuestros clientes y crear valor para nuestros accionistas,
empleados y otras audiencias claves, consolidndonos como la
organizacin cementera multinacional, ms eficiente y rentable del
mundo.

- 3-

Consideramos que la misin de la Corporacin CEMEX es acertada debido a que:

Expresa la razn de ser y propsito de la Corporacin:

Satisfacer globalmente las necesidades de construccin de nuestros
clientes

Va dirigida hacia el cliente pero tambin hacia los empleados y grupos de

inters:
Satisfacer globalmente las necesidades de construccin de nuestros
clientes y crear valor para nuestros accionistas, empleados y otras
audiencias claves.

Es motivadora e impulsadora al resaltar la eficiencia y rentabilidad como

factores claves:
Consolidndonos como la organizacin cementera multinacional, ms
eficiente y rentable del mundo.

Deja claramente establecido el alcance de la Corporacin hacia el mercado

internacional:
Consolidndonos como la organizacin cementera multinacional

Visin:

Ser una compaa exitosa, sostenible, con impacto positivo en la

gente y en el medio ambiente. Nuestro enfoque est basado en
trabajar de cerca con nuestros grupos de inters clave para
ayudar a resolver los retos locales y globales de sostenibilidad
que sean relevantes para nuestro negocio.

- 4-

Enfoque de CEMEX
Aspiramos a ser la mejor opcin para cada uno de nuestros grupos de inters y
trabajamos en las siguientes tres reas para asegurarnos de que as sea:

Incrementamos continuamente nuestra competitividad. Esto significa mejorar la

excelencia operativa y la eficiencia, siguiendo las ms estrictas normas de tica
para lograr un crecimiento sostenible en el largo plazo. La oferta de productos y
servicios innovadores para promover que la industria de la construccin sea
sostenible y eficiente en el uso de energa, tambin incrementa nuestra
competitividad.

Reducimos los impactos negativos de nuestras operaciones. Esto significa

proporcionar un lugar de trabajo seguro y saludable, adems de
minimizar

nuestro

impacto

ambiental

las molestias a nuestros

vecinos. Esto nos ayuda a construir relaciones positivas de largo plazo con
nuestros grupos de inters. Promovemos que nuestros socios comerciales

sigan el mismo enfoque.

Nos relacionamos con grupos de inters cuyo apoyo es crucial para tener
xito. Crear vnculos de largo plazo con estos grupos incrementa nuestra
competitividad y nos ayuda a encontrar nuevas formas de reducir nuestros
impactos. Tambin trabajamos con otros grupos para promover que nuestra
industria sea sostenible.

- 5-

Consideramos que la visin de la Corporacin CEMEX es acertada debido a que:

Tiene un enfoque positivo alineando directamente el xito de la Corporacin con la
relacin con la gente y el medio ambiente. Para CEMEX es fundamental promover
la cultura de conciencia ambiental, ya que es una industria que genera alto niveles
de contaminacin y trabaja explotando un recurso que no es renovable. Muchas
de sus estrategias estn enfocadas en minimizar el impacto sobre el medio
ambiente y de esto depende su permanencia en muchos mercados, donde las
regulaciones ambientales son cada vez ms estrictas.
Siendo as, consideramos muy acertado resaltar en la visin la imagen que
desean transmitir de proteccin al ambiente e impacto positivo en la gente, ya que
es una de las amenazas sobre la que cual deben enfocar sus esfuerzos.

Matriz de Evaluacin de Factores Internos EFI

1. Qu es una Matriz de Evaluacin de Factor Interno (MEFI)

Consiste en analizar las relaciones entre las reas de la empresa. Es una
herramienta analtica de formulacin de estrategias que resume y evala las
debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
recursos humanos, investigacin y desarrollo.
2. Pasos para elaborar una la Matriz de Evaluacin de Factor Interno (MEFI)

- 6-

- 7-

- 8-

Matriz de Evaluacin de Factor Interno (MEFI) de Cemex Espaa

Factores Clave

Total
Pe Calificac
Ponder
so
in
ado

Fortalezas
1

Trabajan en base a los sistemas de gestin de calidad

9001, 14001 (medio ambiente) y OHSAS (riesgos
laborales).

0,1

0,4

Poseen sistemas de informacin y produccin con

tecnologa de punta.

0,0
8

0,32

Capacidad para ofrecer servicio tcnico y asesora a sus

clientes.
Trabajan en funcin a la maximizacin de la eficiencia
operativa.

0,1

0,3

0,0
8

0,24

0,1

0,3

La electricidad consumida por CEMEX es un 47% de

origen renovable.
CEMEX ha desarrollado una herramienta de clculo de la
huella de carbono.

0,1

0,4

Cuentan con programas de capacitacin constante para

el empleado y as como de salud y de educacin gratuita.

0,0
6

0,18

El promedio de antigedad de los

0,0
empleados es de 15 aos y un 97% de
2
personal fijo

0,06

3
4
5

9
10

Cuentan con un comit de tica que establece los

principios que regulan las diversas relaciones de la
sociedad con terceros.
Cuentan con la Fundacin CEMEX que fomenta la
investigacin cientfica.

0,0
5

0,2

0,0
5

0,15

Tiene un buen sistema de Prevencin de Accidentes

0,0
6

0,24

0,1

0,2

0,1

11 Laborales.

Debilidades
1
2

La actividad de transporte (martimo y terrestre) emite en

promedio 7,2 kg de CO2 por cada tonelada de material
movido.

Alto niveles de deudas en comparacin al

0,1
resto de la industria
1

3,09

- 9-

El resultado total ponderado fue de 3,09 y muestra que Cemex Espaa es una
organizacin que tiene una fuerte posicin interna. As mismo, Cemex Espaa ha
hecho un gran esfuerzo en minimizar su impacto ambiental con la iniciativa del
Sello Verde que se centra en la reduccin de al menos un 35 por ciento en las
emisiones de CO2 respecto a un cemento tipo I puro (100% clinker), y el de
hormign, producido con cemento que lleva el logo de ECOOPERANDO y en el
que se utiliza agua reciclada en su elaboracin. Cabe destacar que todas estas
fbricas cuentan con su certificacin de ISO 14001.
Por otra parte, el sector de construccin tiene un indicador de deuda entre
patrimonio de 21%. Este mismo indicador para Cemex se ubica en 140%, lo que
sugiere una muy baja capacidad financiera.
Finalmente, en nuestra investigacin observamos que algunas debilidades que
haban presentado Cemex Espaa en aos anteriores, han sido minimizadas en la
actualidad. Por tal motivo, no agregamos ms debilidades.

Matriz de Factores Externos (EFE)

De acuerdo a David (2003), La matriz de evaluacin del factor externo (EFE)
permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin econmica, social,
cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y
competitiva. Se desarrolla en cinco pasos:

- 10-

Asigne una clasificacin del 1 al 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indi

- 11-

El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo

posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es 2.5. Un puntaje de
valor ponderado total a 4.0 indica que una empresa responde de manera
sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector. Un
puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan
las oportunidades ni evitan las amenazas externas .
MEFE aplicado a Cemex Espaa
N

Factores Clave

Total
Pe Calificac
Ponder
so
in
ado

Oportunidades
1
2
3
4
5

Posibilidad de establecer alianzas estratgicas

con otras industrias del sector de la construccin
Incremento de la demanda de productos y
servicios en los mercados del Mediterrneo
Demanda de construccin de
viviendas
asequibles y eficientes
Disponibilidad de crditos en instituciones
bancarias
Aumento de la demanda de productos que
minimicen el dao ambiental (ecolgicos)

0,1
8
0,0
7
0,1
5
0,0
7
0,0
7

0,72

0,21

0,6

0,21

0,21

0,1
8

0,72

0,0
5

0,1

0,1

0,72

0,1

Amenazas
1 Asuntos tributarios y legales por resolver
2
3
4
5

Endurecimiento constante en las regulaciones de

los controles ambientales que genera grandes
costos a la industria
Reformas legales que afectan los costos de
produccin
Fusiones de grandes empresas en Europa (Lafarge
y Holcim)
Lento crecimiento del sector en pases que
forman parte del mercado ms importante de
Cemex

0,0
5
0,1
8
0,0
5
1

3,49

- 12-

El resultado total ponderado fue de 3,49 lo que indica que la empresa responde de
manera favorable a las oportunidades y amenazas presentes en su sector. Una de
las Oportunidades que se evidencia con mayor ponderacin es la demanda de
posibles alianzas estratgicas con otras industrias del sector de la construccin y
una de las amenazas ms significativas es la fusin de la francesa Lafarge y la
Suiza Holcim dar a lugar al mayor productor mundial de cemento.

Matriz de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA

DOFA son las siglas usadas para referirse a una herramienta analtica que le
permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para
examinar sus Debilidades internas, Oportunidades externas, Fortalezas internas y
Amenazas externas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite.
El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto,
mercado, lnea del producto, corporacin, empresa, divisin, unidad, estrategia de
negocio, etc.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis DOFA podrn
ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo
que disee y que califique para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compartir de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves de entorno.
Las letras F,O,D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas:

- 13-

1. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una

empresa con objeto de aprovechar las oportunidades externas. Sera ideal para
una empresa poder usar sus fortalezas y as mismo explotar sus oportunidades
externas. Generalmente las organizaciones usan estrategias DO,FA, o DA para
llegar a una situacin en la cual puedan aplicar una estrategia FO.
2. Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas
valindose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de
oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le
impiden explotar dichas oportunidades.
3. Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo
consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mnimo
las amenazas.
4. Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y
eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas,
mediante estrategias de carcter defensivo, pues un gran nmero de amenazas
externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posicin muy
inestable.
Pasos para construir una Matriz DOFA
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
- 14-

- 15-

Representacin Esquemtica de la Matriz DOFA

Dejar siempre en blanco Fortalezas

Lista de Fortalezas
Oportunidades

(O) Estrategias

(F) Debilidades
Lista de Debilidades
(FO) Estrategias

Lista de Oportunidades Uso de fortalezas para Vencer

Amenazas
Lista de Amenazas

(D)

(DO)
debilidades

aprovechar

aprovechando

oportunidades

oportunidades

(A) Estrategias
Usar

(FA) Estrategias

las

(DA)

fortalezas

para Reducir a un mnimo las

evitar amenazas

debilidades y evitar las

amenazas

- 16-

Matriz DOFA para Cemex Espaa

OPORTUNIDADES

1. Posibilidad
2.
3.
4.
5.

de
establecer
alianzas
estratgicas con otras industrias del sector
de la construccin.
Incremento de la demanda de productos y
servicios
en
los
mercados
del
Mediterrneo.
Demanda de construccin de viviendas
asequibles y eficientes.
Disponibilidad de crditos en instituciones
bancarias
Aumento de la demanda de productos que
minimicen el dao ambiental (ecolgicos).
AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. Trabajan en base a los sistemas de gestin de calidad 9001, 14001 (medio ambiente) y

1. La actividad de transporte (martimo y terrestre) emite en promedio 7,2

OHSAS (riesgos laborales).

2. Poseen sistemas de informacin y produccin con tecnologa de punta.
3. Capacidad para ofrecer servicio tcnico y asesora a sus clientes.
4. Trabajan en funcin a la maximizacin de la eficiencia operativa.
5. La electricidad consumida por CEMEX es un 47% de origen renovable.
6. CEMEX ha desarrollado una herramienta de clculo de la huella de carbono.
7. Cuentan con programas de capacitacin constante para el empleado y as como de salud y
de educacin gratuita.
8. El promedio de antigedad de los empleados es de 15 aos y 97% del personal fijo.
9. Cuentan con un comit de tica que establece los principios que regulan las diversas
relaciones de la sociedad con terceros.
10. Cuentan con la Fundacin CEMEX que fomenta la investigacin cientfica.
11. Tiene un buen sistema de Prevencin de Accidentes Laborales.
ESTRATEGIAS (FO)

1. Concretar la fusin con otras empresas del sector con el objetivo de convertirse en lder del

kg de CO2 por cada tonelada de material movido.

2. Altos niveles de deudas en comparacin al resto de la industria.

ESTRATEGIAS (DO)

1. Invertir en tecnologas alternativas para disminuir el nivel CO2 que se

mercado (F1, F2, F4, O1, O4).

consume en la actividad de transporte (D1, O1, O4).

2. Incursionar agresivamente en el mercado Mediterrneo, mediante campaas que

3.
4.

2. Incursionar en nuevos mercados con el fin de incrementar los ingresos y

promocionen la calidad de los productos y la amplia gama de servicios y asesora que ofrece
CEMEX (F1, F3, O2, O1).
Invertir en proyectos de investigacin acerca del uso de materias primas sustitutas para
ofrecer materiales de construccin orientados hacia viviendas ms asequibles y eficientes.
(F4, F10, O3, O4).
Impulsar el desarrollo de la lnea de productos con la etiqueta ambiental Ecooperando y el
proyecto de huella de carbono para satisfacer la demanda de productos ecolgicos. (F1, F5,
F6, O5).

amortizar los altos niveles de deudas pendientes (D2, O2).

ESTRATEGIAS (FA)

ESTRATEGIAS (DA)

1. Asuntos tributarios y legales por resolver.

1. Contratar servicios especializados de asesores tributarios para auditar y detectar 1. Invertir en tecnologas alternativas para disminuir el nivel CO2 que se
consume en la actividad de transporte y evitar sanciones por
oportunidades de mejora en los procesos de cumplimiento de obligaciones fiscales (A1, F7,
2. Endurecimiento
constante
en
las
3.
4.
5.

regulaciones de los controles ambientales

que generan grandes costos a la industria.
Reformas legales que afectan los costos
de produccin.
Fusiones de grandes empresas en Europa
(Lafarge y Holcim).
Lento crecimiento del sector en pases que
forman parte del mercado ms importante
de Cemex.

2.
3.
4.

F9).
Invertir en proyectos de uso de alternativas energticas, materias primas sustitutas y
productos reciclados que ayuden a disminuir los costos y cumplir con regulaciones legales y
ambientales (A2, A3, F4, F5, F11).
Impulsar proyectos de innovacin para lograr productos y servicios de alta calidad con
elementos diferenciadores a los de la competencia (A4, F1, F2, F3).
Establecer alianzas y convenios con empresas de la construccin para impulsar el
crecimiento del sector (A5, F3, F9, F10).

2.

regulaciones ambientales (D1, A2).

Incursionar en nuevos mercados con el fin de incrementar los ingresos y
amortizar los altos niveles de deudas pendientes, que no se podran
cubrir si el mercado local no recupera su crecimiento (D2, A5).

Gerencia Estratgica - Cemex Espaa

-17-

Matriz de Posicionamiento Competitivo MPC

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de
juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma
de decisiones.
Procedimiento para su desarrollo

Paso 1

Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores ms representativos del mercado.

Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria.
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
La suma debe ser igual a 1

Paso 2

Paso 4
Paso 3

Se asigna a cada
uno de
competidores,
as como
tambin
la empresa
que se est correspondiente
estudiando, la debilidad
de esa firma a cada factor clave de xito.
Multiplicar
lalos
ponderacin
asignada
a cada
factor aclave
por la clasificacin
otorgadao afortaleza
cada empresa.
1 = Debilidad grave
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza mayor

Paso 5

Gerenciams
Estratgica
- Cemex Espaa
Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto indicara al competidor
amenazador
y el menor al ms dbil.

-18-

Gerencia Estratgica - Cemex Espaa

-19-

Matriz del PERFIL COMPETITIVO

Paso 4

Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin correspondiente otorgada a cada empresa.

Factores crticos para el xito

Peso

Calificacin

Peso Ponderado

Calificacin

Peso Ponderado

Calificacin

Peso Ponderado

Paso 5

Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto indicara al competidor ms amenazador y el menor al ms dbil.
Participacin en el mercado

0,20

0,80

0,80

0,60

Capacidad de produccin

0,20

0,80

0,80

0,60

Gama de productos

0,15

0,60

0,45

0,60

ambiente

0,15

0,45

0,45

0,45

Posicin financiera

0,30

0,60

0,90

0,60

Total

Certificado de Calidad y medio

3,25

3,40

2,85

La Matriz del Perfil Competitivo muestra los siguientes resultados: Cemex tiene
una calificacin de 3,25, Cementos Portland Valderrivas una calificacin de 3,40 y
Lafarge una calificacin de 2,85. Lo que demuestra que Cementos Portland es la
ms fuerte que los otros dos competidores. Podemos observar que Cemex se
encuentra nivelada en su ponderacin con Cementos Portland Valderrivas, tanto
en Participacin de Mercado como en la Capacidad de Produccin, por lo tanto,
Cemex tiene que fortalecer estos renglones. Sin embargo, actualmente existen
negociaciones en las que Cemex Espaa pretende una fusin con Holcim Espaa,
otorgndole a Cemex una mayor Participacin de Mercado y una Capacidad de
Produccin superior a cualquier otra. En cuanto, la posicin financiera Cemex
debera redisear su estructura de capital para mejorar su capacidad de ventas y
disminuir sus deudas.

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin PEYEA

La Matriz PEYEA es otra herramienta para definir estrategias. La cual est
formada por un marco de cuatro cuadrantes y nos indica si una estrategia es
agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una
organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones
internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro
factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin
estratgica de la organizacin.
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir
cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La
matriz PEYEA, como la FODA, se debe preparar para la organizacin particular
que se est considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en
informacin a base de datos. La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin
de la accin (PEYEA), tiene como objetivo determinar cules son las estrategias
ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus posiciones
estratgicas interna y externa.

Pasos para preparar una matriz PEYEA Segn Fred David y Antonio Francs
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
POSICIN ESTRATEGICA INTERNA

POSICIN ESTRATEGICA EXTERNA

Fuerza Financiera (FF)

Rendimiento sobre la inversin

Estabilidad Ambiental (EA)

Cambios tecnolgicos

Apalancamiento

Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos competidores
Barreras para entrar en el mercado
Presin competitiva
Elasticidad de la demanad

Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de Efectivo
Facilidad para salir del mercado
Riesgos implcitos del negocio
Ventaja Competitiva (VC)
Participacin en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Utilizacin de la capacidad de la competencia
Conocimientos tecnolgicos
Control sobre los proveedores y distribuidores

Fuerza de la industria (FI)

Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnolgicos
Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad

2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las

variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de
1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones
VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados
a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente
de la matriz PEYEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar
las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto
de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para
la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Anlisis de los cuadrantes de la Matriz PEYEA segn Fred David

Cuadrante Agresivo
Ubicado en la parte superior derecha del grfico PEYEA, cuando el vector
direccional se localiza en este cuadrante, una empresa se encuentra en una
posicin excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propsito de
aprovechar las oportunidades externas y superar sus debilidades internas, y evitar
amenazas externas; por lo tanto, es posible utilizar:

Penetracin del mercado.

Desarrollo del producto.

Integracin vertical.

Diversificacin en conglomerados.

Cuadrante Conservador
Ubicado en la parte superior izquierdo del grfico PEYEA, lo que implicar es
permanecer cerca de las capacidades bsicas de la empresa y no afrontar riesgos
excesivos. Entre las estrategias estn:

Penetracin del mercado.

Desarrollo del mercado.

Desarrollo del producto.

Diversificacin concntrica.

Cuadrante Defensivo
Ubicado en la parte inferior izquierdo del grfico PEYEA, lo que sugiere que la
empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas. Entre las estrategias estn:

Atrincheramiento.

Desinversin.

Liquidacin.

Diversificacin concntrica.

Cuadrante competitivo
Ubicado en la parte inferior derecho del grfico PEYEA, cuando el vector
direccional se localiza en este cuadrante, indica el uso de estrategias competitivas,
entre las que se encuentran:

Integracin vertical y horizontal.

Penetracin del mercado.

Desarrollo del mercado.

Desarrollo del producto.

Formacin de empresas de riesgo compartido.

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCION

(PEYEA)

Total Eje X = VC+FI = (-1,5+4,7) = 3,2

Total eje Y = EA+FF = (-2,3+3,6) = 1,3
Punto de interseccin XY = (3,2, 1,3)

Lo que da como resultado la ubicacin en la parte superior derecho del grfico de

la matriz PEYEA es que se encuentra en el Cuadrante Agresivo, cuando el vector
direccional se localiza en este cuadrante, una empresa se encuentra en una
posicin excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propsito de
aprovechar las oportunidades externas y superar sus debilidades internas, y evitar
amenazas externas
Cemex Espaa es una empresa que tiene una posicin competitiva fuerte en el
mercado de cemento, pero en la actualidad este mercado tiene un lento
crecimiento, debido a la situacin econmica que vive actualmente Espaa.

Matriz de la Gran Estrategia MGE

Segn David (2003) la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones

evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias
que debera considerar una organizacin se clasifican por el orden de atractivo en
cada uno de los cuadrantes de la matriz tal como se muestra en la figura 1:

Figura 1: Matriz de la Gran Estrategia

Fuente: David, Fred R. (2003:215). Conceptos de Administracin Estratgica. 9.
Edicin. Editorial Prentice Hall. Mxico.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia
estn en una posicin estratgica excelente. En el caso de estas empresas, las
estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados
(penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes
(desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el

cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas.

Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos,
entonces las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia adelante u
horizontal podran ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante
I est demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificacin
concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de productos muy
estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de
aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden correr riesgos
agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la
perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen
ser lderes en el desarrollo de productos verdes y en defender la conservacin
del ambiente.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual

enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria est creciendo, no son
capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual
de la empresa resulta ineficaz y cul es el mejor camino para que la compaa
cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el
cuadrante II estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la
primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa
o de diversificacin). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia
distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele ser una
alternativa aconsejable. La liquidacin o el despojo se deben considerar como la
ltima instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para
adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con
crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Ests empresas
deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y
posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable
de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sera sacar

recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo
dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el
cuadrante III es el despojo o la liquidacin.

Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin

competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento.
Ests empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en
reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican
en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de
crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin
concntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el
cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de riesgo compartido.

CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA PARA CEMEX

ESPAA

Tal como hemos visto en las matrices de estudios anteriores, CEMEX tiene una
fuerte posicin competitiva y alta participacin en el mercado, lo que la ubica en el
cuadrante I de la matriz de la gran estrategia. Esto es conson con la matriz
PEYEA en la cual qued ubicada en el cuadrante agresivo.

Clasificando las estrategias desarrolladas en la matriz DOFA, segn los criterios

que plantea la matriz de la Gran estrategia, obtenemos el siguiente orden de
prioridades en el cuadrante I para la matriz de la Gran Estrategia de CEMEX:

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA CEMEX ESPAA

CUADRANTE I
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MERCADEO

1 Incursionar en nuevos mercados con el fin de incrementar los ingresos y amortizar los altos niveles de deuda
pendientes
ESTRATEGIAS DE PENETRACIN DE MERCADEO

Incursionar agresivamente en el mercado Mediterrneo, mediante campaas que promocionen la calidad de lo

2 productos y la amplia gama de servicios y asesora que ofrece CEMEX
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
3

Invertir en proyectos de investigacin acerca del uso de materias primas sustitutas para ofrecer materiales d
construccin orientados hacia viviendas ms asequibles y eficientes

Impulsar el desarrollo de la lnea de productos con la etiqueta ambiental Ecooperando y el proyecto de huella d
carbono para satisfacer la demanda de productos ecolgicos.

Impulsar proyectos de innovacin para lograr productos y servicios de alta calidad con elementos diferenciadore
5 a los de la competencia
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN HACIA ADELANTE
6 Establecer alianzas y convenios con empresas de la construccin para impulsar el crecimiento del sector
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN HORIZONTAL
Concretar
la
fusin
con
otras
empresas
del sector con el objetivo de convertirse en lder del mercado
7

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
Invertir en proyectos de uso de alternativas energticas, materias primas sustitutas y productos reciclados qu
8 ayuden a disminuir los costos y cumplir con regulaciones legales y ambientales
9 Invertir en tecnologas alternativas para disminuir el nivel CO2 que se consume en la actividad de transporte
CEMEX debe enfocar sus estrategias hacia incursionar en nuevos mercados y
productos, mantener los altos niveles de calidad en sus productos y servicios, con
el objetivo de seguir ocupando una fuerte posicin competitiva.
El desarrollo de productos enfocados hacia la preservacin ambiental es
fundamental para este sector y para los mercados en los cuales CEMEX se
desenvuelve. El uso de materias primas sustitutas y tecnologas alternativas sin
duda alguna le permitir disminuir costos, evitar incumplimiento de regulaciones
ambientales y obtener una ventaja competitiva.

Finalmente, establecer alianzas con el sector de la construccin le permitir

contrarrestar la amenaza de la cada que ha venido superando el sector.

Matriz de Escenarios

La metodologa de los escenarios fue elaborada por determinadas empresas

(Porter,1985; Ringland, 2002(a)). Sus precedentes pueden retraerse a los
primeros aos de la dcada de 1970, cuando Shell International anunci su uso
coincidiendo con una fase en que esta petrolera se recuperaba de la conmocin
que haba supuesto la duplicacin en los precios del crudo (Wack, P. 1984;
Buchan y Roberts, 2002; Shell, 2000). Los mtodos de planificacin empleados
por entonces no haban previsto la aparicin de estas variables dinmicas. El
nuevo mtodo contribuy a reorientar a la empresa hacia el xito, a pesar de las
transformaciones rpidas e inesperadas en el mercado global. La planificacin
basada en escenarios se utiliza como herramienta prctica que ayuda a los
procesos de toma de decisiones dentro de contextos complejos y cuando las
circunstancias futuras estn cargadas de incertidumbre.
La metodologa de los escenarios fue creada por algunas sociedades petroleras
internacionales con el objetivo de definir los futuros entornos en los que podran
tener que operar, una vez que las tcnicas tradicionales de prediccin utilizadas en
aquella poca no lograsen prever el rpido incremento en los precios del crudo
que tuvo lugar en la dcada de 1970. En particular, la Shell International desarroll
el empleo de escenarios con el fin de disponer de un instrumento adicional de
planificacin ms sensible a la complejidad e impredecibilidad de los entornos
econmicos, sociales y polticos que configuran el contexto de planificacin para
esta empresa.
Definiciones
Con fines de claridad, ser probablemente til proponer definiciones desde el
principio para tres trminos independientes: los escenarios, las estrategias y el
concepto de arte de la perspectiva o conversacin estratgica Trminos clave

Escenarios (o hiptesis de futuro) Un escenario es un modelo de futuro posible,

dotado de coherencia interna (Porter, 1985).
Estrategias
Una estrategia es una poltica o una va que permite alcanzar metas u objetivos de
carcter general (Hindle, 2001, pginas 167/8).
Conversacin estratgica
Se trata del proceso estratgico necesario en una organizacin para pasar de una
perspectiva a corto plazo a otra a largo plazo. Implica el debate y la interaccin
entre una serie de protagonistas en torno a posibles futuros (vase Schwarz, 1996
y Van der Heijden, 1996).
La preparacin de escenarios constituye bsicamente un proyecto de desarrollo
de recursos humanos, y debe planificarse conforme a ello. La labor necesaria
requiere muchos conocimientos e implica realizar investigaciones, debates con
especialistas a escala individual o en grupo y aplicar tcnicas como el debate
intensivo de ideas o la redaccin analtica. En un caso ideal, en el proyecto
participarn todos los integrantes de una organizacin. A fin de cuentas, debiera
ser toda la organizacin, y no un grupo directivo o el equipo especfico de
escenarios, quien se arrogue la autora de estos.

MATRIZ DE ESCENARIOS

Matriz de Escenarios

Escenario 1:

Favorecimiento al fisco espaol

por situacin fiscal de Cemex

Estrategias
1. Concretar la fusin con otras empresas del sector,
para poder asumir los compromisos derivados de la
demanda fiscal y recuperar la capacidad de
respuesta financiera.
2. Contratar servicios especializados de asesores
tributarios para auditar y detectar oportunidades de
mejora en los procesos de cumplimiento de
obligaciones fiscales.

Matriz de Escenarios

Estrategias
1. Expandirse a otros pases donde Cemex no tiene
presencia, especialmente el mercado mediterrneo,
a travs de campaas que promocionen la calidad
de los productos y la amplia gama de servicios y
Escenario 2: Agravamiento de la crisis espaola
asesora que ofrece CEMEX.
2. Diversificacin de productos, ofreciendo materiales
de construccin orientados hacia viviendas ms
asequibles y eficientes.
Matriz de Escenarios

Escenario 3:

Agravamiento en el decrecimiento
del sector de construccin en el
mercado espaol

Matriz de Escenarios

Escenario 4:

Cada del volumen de ventas

Estrategias
1. Establecer alianzas y convenios con empresas de
la construccin para impulsar el crecimiento del
sector.
2. Impulsar y ampliar la participacin de la empresa
en su principal mercado, los EEUU, que presenta
perspectivas de crecimiento favorables.
Estrategias
1. Ahorro en costos y gastos de ventas, invirtiendo
en proyectos de uso de alternativas energticas,
materias primas sustitutas y productos reciclados.
2. Expandirse a otros pases donde Cemex no tiene
presencia.
3. Diversificacin de productos.

Podemos concluir que la matriz de escenarios es una herramienta ms entre otros

instrumentos que permiten desarrollar estrategias de futuro. El mtodo resulta
relativamente sencillo de utilizar, pero no hay que caer en los errores bsicos.
Requiere un pleno compromiso por parte de los participantes, y es necesario
involucrar a stos cuidadosamente en su lgica y su operacin. Por lo tanto,
aplicacin de ste mtodo contribuira a Cemex a evitar planificaciones a corto
plazo y medidas o acciones que provocan en el futuro interminables correcciones
o remodelaciones. Facilita adems la sostenibilidad para el sistema a medio o
largo plazo, permitiendo as, generar opciones estratgicas para futuros posibles.

CONCLUSIONES

En este mundo cambiante en el que vivimos la Gerencia Estratgica es

fundamental para las empresas, debido a que permite definir la direccin de la
empresa y determinar si est dando los pasos correctos para poder cumplir con
sus metas.

En el transcurso de la clase se aprendieron los pasos fundamentales para la

planificacin estratgica en una organizacin y se aplic al caso de la empresa
CEMEX Espaa.

El primer paso de la planificacin consiste en identificar cul es la misin y visin

de la Organizacin y hacer que cada integrante los tengan muy claros, de modo
de alinear los esfuerzos; seguidamente se procede a identificar las oportunidades
y amenazas externas, as como tambin las fuerzas y debilidades internas que
pueden afectar la permanencia en el mercado y el crecimiento. Estas se plasman
en las matrices EFI y EFE, que mediante una ponderacin permiten evaluar la
situacin interna y externa de la empresa.

Una vez que se han identificado las debilidades, fortalezas, oportunidades y

amenazas, la matriz DOFA se utiliza para cruzarlas con el fin de generar
estrategias que apunten hacia utilizar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades y para mitigar las amenazas y debilidades. Seguidamente se
procede a detectar los factores crticos del xito y evaluarlos para la Organizacin
y para los principales competidores, utilizando la matriz de posicionamiento
competitivo (MPC), del anlisis de esta matriz se generan nuevas estrategias para

fortalecer aquellos puntos que la empresa tiene ms bajos que la competencia y

para seguir impulsando aquellos en los que es superior.
Seguidamente se construye la matriz PEYEA que proporciona mayor informacin
acerca del tipo de estrategias que debe aplicar la empresa segn su posicin:
conservadoras, agresivas, competitivas o defensivas. Luego las estrategias se
ordenan y priorizan segn el cuadrante que corresponda en la matriz de la Gran
Estrategia, lo cual da una clara directriz acerca de las acciones que debera seguir
la empresa. Finalmente se construyen los diversos escenarios posibles y las
estrategias que se aplicaran en cada caso.
Para el caso de estudio de CEMEX se aplicaron estas herramientas,
encontrndose que es una organizacin con una fuerte posicin interna y una
importante posicin competitiva y que las estrategias deberan estar orientadas
fundamentalmente hacia mejorar la situacin econmica: apoyndose en fusiones,
disminucin de costos por el uso de materias primas alternativas, generando
alianzas con el sector de la construccin y penetrando nuevos mercados.

BIBLIOGRAFA

David, Fred. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica, Mxico. Pearson

Educacin. 9na ed.
Serna Gmez, Humberto. (2000). Gerencia Estratgica: Planeacin y Gestin Teora y Metodologa. Colombia. 3R editores. 7ma ed.
Tom Leney, Mike Coles, Philipp Grollman, Raivo Vilu, Manual de Escenarios,
Cedefop Dossier series; 9, Luxemburgo: Oficina de Publicaciones Oficiales de las
Comunidades Europeas, 2004.