BAB 11

Ukuran Kinerja
Kinerja Organisasi
Kinerja disebut juga sebagai performance atau performansi yang artinya adalah pencapaian
suatu target (keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi, Kinerja ini
harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran
kinerja. Kinerja Organisasi terdiri dari :
1.

Kinerja Keuangan
Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam
satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan
anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan

inovasi

contoh :
a. Pencapaian laba.
b. Ketersediaan kas.
d. Dan sebagainya.
2.

Kinerja Non Keuangan

Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam
satuan nilai uang, contoh :
a. Kehadiran pegawai.
b. Kualitas produk.
c. Kepadatan telepon (telephone density).
d.Dan lain sebagainya.

Kerangka Rancangan Sistem Kinerja

Manfaat Pengukuran Kinerja

1.

Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel
secara maksimum.

2.

Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel,

seperti : promosi, transfer, dan pemberhentian.

3.

Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk

menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel.

4.

Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

Sistem Pengukuran Kinerja

Sistem Pengukuran Kinerja

dapat diselenggarakan berdasarkan berbagai faktor/ukuran.

Ukuran-ukuran yang dapat dipergunakan adalah faktor-faktor sukses penting (critical success
factors) baik pada masa kini maupun yang akan datang, yang terdiri dari :
1. Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal
bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada kelemahannya
sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses,
yaitu :
a. Hanya mementingkan target laba jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan
perusahaan jangka panjang, mis : melalui pengiriman produk yang kualitasnya
rendah kepada pelanggan.
b. Manajer unit bisnis tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang,
mis. : tidak melakukan investasi karena akan berakibat pada jangka pendek
mengurangi laba.
c. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan, sehingga terjadi
distorsi komunikasi dengan Manajer Senior yang berakibat menetapkan target yang
mudah dicapai saja.
d. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi Manajer untuk memanipulasi
data dengan berbagai tindakan, mis. : memilih metode akuntansi tertentu atau
menyediakan informasi yang tidak akurat.
2. Menilai kesuksesan organisasi melalui pengukuran kinerja ibaratnya melihat panel
instrument pada dash board mobil yang mempunyai berbagai indikator operasi, sehingga
diperlukan juga adanya ukuran kinerja non keuangan.

Balance Scorecard

Balance Score Card merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan. Oleh sebab itu unit bisnis harus diberi cita-cita dan
diukur dari 4 (empat) perspektif, yaitu :
1.
2.
3.
4.

Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll.

Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI).
Bisnis internal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus.
Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.

BSC bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda
dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar bertindak sesuai kepentingan
terbaik organisasi.
Sistem Pengukuran Kinerja

Faktor Kunci Keberhasilan

Faktor Kunci Keberhasilan ini meliputi beberapa ukuran non keuangan atau juga disebut
faktor kunci keberhasilan, terdiri dari :
1. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan
a. Pemesanan
b. Pesanan tertunda
c. Pangsa pasar
d. Kepuasan pelanggan
e. Retensi pelanggan
f. Loyalitas pelanggan

2. Varibel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

a. Utilisasi kapasitas
b. Pengiriman tepat waktu
c. Perputaran persediaan
d. Kualitas
e. Waktu siklus, rumusnya = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu
Pemindahan + Waktu Inspeksi
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4 (empat) langkah yaitu :
1. Mendifinisikan strategi kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi
dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional pada
suatu unit bisnis

perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit di

bawahnya.
2. MendifinisIkan ukuran-ukuran strategi organisasi harus mengembangkan ukuranukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang penting-penting saja, sehingga manajemen
tidak melihat

banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus dilihat

ukuran sebab-akibatnya.
3. Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen scorecard harus
diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan praktek
sumber daya manusia.
4. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala scorecard harus ditinjau secara
konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior.
Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
1. Kadang-kala terdapat korelasi yang buruk antara ukuran keuangan dengan non keuangan
karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target
non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja
masa depan.
2. Terpaku pada Hasil Keuangan. Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa
dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja
keuangan perusahaan. Akibatnya tekanan ini akan mengurangi perhatian terhadap ukuran
non keuangan dalam jangka waktu panjang. Atas kinerja kuangan ini diberikan insentif,
sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya.
3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal
untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya.

Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan
kemalasan.
4. Terlalu banyak pengukuran Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang
manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah
manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan.
5. Kesulitan menerapkan trade-off Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran
keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk
melakukan trade off.

Bab 12
Kompensasi Manajemen
Kebutuhan kepuasan individu seseorang sangat dipengaruhi oleh insentif yang positif
(pemberian penghargaan) atau yang negatif (hukuman). Pemberian penghargaan

akan

merangsang kepuasan kebutuhan seseorang pada saat bergabung pada organisasi tersebut.
Hasil penelitian pemberian insentif cenderung:

1. Individu termotivasi oleh suatu penghargaan pendapatan potensial dari pada suatu rasa
takut akan adanya hukuman.
2. Penghargaan pribadi bersifat relatif dan situasional.
3. Sinyal-sinyal atau tindakan dari Manajemen Senior kepada level di bawahnya sangat
mendorong pentingnya SPM.
4. Individu sangat termotivasi dengan adanya laporan atau umpan balik atas kinerjanya.
5. Insentif tidak efektif jika periode antara tindakan pemberian insentif dan umpan balik
semakin panjang.
6. Motivasi mereka menjadi lemah apabila mereka merasa bahwa untuk
insentif terlalu sulit atau terlalu mudah.
7. Insentif harus disusun bersama-sama dengan atasannya pada

saat

memperoleh
menetapkan

suatu

tujuan dan anggaran.

Karakteristik Rencana Pemberian Insentif
Paket pemberian paket insentif secara total kepada manajemen terdiri dari 3 (tiga) komponen,
yaitu :
1. Gaji
2. Tunjangan Pensiun dan Kesehatan
3. Kompensasi atau Insentif
Paket tersebut diatas yang diberikan kepada Manajemen pada perusahaan yang besar dan
kecil berbeda, terutama perusahaan pada industri yang sama akan bersaing Manajer
Garuda dengan Manajer Batavia. Peraturan pasar modal dan perusahaan mengharuskan agar
rencana kompensasi atau revisinya harus disetujui oleh Pemegang Saham melalui
DEKOM sebelumnya baru ke RUPS. Rencana pemberian insentif (kompensasi) kepada
Manajemen terdiri dari 2 (dua) macam, yaitu
1. Rencana

Insentif

(Kompensasi)

Jangka

Pendek

ini

diberikan

dengan

mempertimbangkan pencapaian kinerja dalam tahun berjalan, yang diterima dalam bentuk
:
a. Bonus Pool diberikan berdasarkan rumusan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan, kemudian ditetapkan persentasenya
lembar saham. Hal ini tidak mempertimbangkan

terhadap total laba atau per

peningkatan

investasi

yang

berakibat terhadap laba tahun berjalan, tetapi sudah mempertimbangkan hak dari
pemegang saham. Metodenya :
1) Formula bonus yang paling sederhana , dengan persentase tertentu terhadap laba
bersih : Dana Bonus = X % x Laba Bersih.
2) Prosentase tertentu dari laba pada tingkat laba minimum dapat dicapai : Dana
Bonus = X% x (Laba Bersih Total EPS Minimum)

3) Metode lain menghubungkan laba dengan modal yang digunakan Bonus =

persentase laba sebelum pajak dan bunga atas hutang jangka panjang {beban
modal atas (total kekayaan pemegang saham + hutang jangka panjang)}.
4) Sama dengan metode ke 3, tetapi ditekankan pada pengertian modal = kekayaan
pemegang saham.
5) Bonus diberikan berdasarkan persentase kenaikan laba dibandingkan laba yang
sebelumnya.
6) Bonus diberikan berdasarkan kemampuan memperoleh laba relatif dibandingkan
dengan kemampuan rata-rata laba industri.
b. Carryover adalah rencana insentif jangka pendek dengan pengaturan agar setiap
tahun dapat dibagi bonus, caranya membentuk rekening khusus sehingga dapat
ditentukan berapa bonus yang dapat ditambahkan pada dana bonus (carryover) dan
berapa banyak yang dapat digunakan jika kegiatannya terlalu rendah.
c. Kompensasi yang ditunda jumlah bonus dihitung setiap tahun dan pembayarannya
bisa saja dilakukan beberapa kali sepanjang periode tertentu, contoh : pada tahun I
pegawai hanya menerima
seterusnya.
2. Rencana Insentif

20%, dan tahun ke II 20% kemudian tahun III 20% dan

(Kompensasi)

Jangka

Panjang

ini

diberikan

dengan

mempertimbangkan pertumbuhan nilai saham perusahaan di pasar modal, karena

menunjukkan prestasi perusahaan dalam jangka panjang. Tipe insentif ini meliputi :
a. Stock Options (opsi saham) bonus dalam bentuk hak membeli sejumlah saham di
masa depan dengan harga yang disetujui pada saat opsi dilakukan, ini biasanya
dibawah harga pasar saham pada saat itu.
b. Phantom Stock (saham fantom) memberikan saham sebagai penghargaan kepada
Manajer untuk tujuan pembukuan atau secara akuntansi saja, karena tidak mempunyai
biaya transasksi.
c. Stock Appreciation Right (hak apresiasi saham) merupakan hak menerima
pembayaran kas berhubung kenaikan nilai saham sejak saat pemberian hadiah hingga
periode yang ditentukan dimasa yang akan datang.
d. Performance Shares (Saham Kinerja) pemberian sejumlah saham karena kinerja
jangka panjang telah tercapai, biasanya persentase dari pertumbuhan laba per lembar
saham pada periode 3 s/d 5 tahun.
e. Performance Units (Unit Kinerja) penghargaan kinerja berupa uang atas tercapainya
target tertentu jangka panjang, ini merupakan gabungan antara stock Appreciation
Right dan Performance Shares.
Filosofi Pemberian Insentif (Kompensasi) Kepada Manajer Unit Bisnis

Pemberian Insentif (Kompensasi) Kepada Manajer Unit Bisnis

Ada beberapa pilihan paket kompensasi yang dapat diberikan kepada Manajer Unit Bisnis, ini
meliputi :
1. Jenis Insentif (Kompensasi)
a. Penghargaan keuangan, yang terdiri dari :
1) Peningkatan Gaji
2) Bonus
3) Manfaat
4) Fasilitas
b. Penghargaan sosial dan psikologi, yang terdiri dari :
1) Kemungkinan promosi
2) Peningkatan tanggungjawab
3) Peningkatan otonomi
4) Menempatkan pada wilayah geografis yang lebih baik
5) Pengakuan
2. Ukuran Relatif Bonus terhadap Gaji
a. Batas atas
b. Batas bawah
3. Bonus didasarkan kepada :
a. Laba unit usaha
b. Laba perusahaan
c. Kombinasi laba unit usaha dan laba perusahaan
4. Kriteria Kinerja, ini terdiri dari :

a. Kriteria Keuangan, yang meliputi :

1) Kontribusi margin
2) Laba langsung unit usaha
3) Laba unit usaha yang bisa dikendalikan
4) Laba usaha sebelum pajak
5) Laba bersih
6) Tingkat pengembalian investasi (ROI)
7) EVA (Residual Income)
b. Periode Waktu :
1) Kinerja keuangan tahunan
2) Kinerja keuangan multi tahun
c. Bobot Relatif yang diberikan berdasarkan kriteria keuangan dan non keuangan
d. Tolok ukur (pengukur perbandingan) :
1) Anggaran Laba
2) Kinerja masa lalu
3) Kinerja pesaing
5. Pendekatan Penentuan Bonus, yang terdiri dari :
a. Berdasarkan rumus
b. Subyektif
c. Kombinasi (gabungan) berdasarkan rumus dan subyektif
6. Bentuk Pembayaran Bonus, yang terdiri dari :
a. Tunai
b. Saham
c. Opsi Saham
d. Saham Fantom
e. Saham Kinerja
Hubungan Keagenan (Principle-Agent) Dan Insentif (Kompensasi) Kepada Manajemen
Pemberian insentif (kompensasi) tidak terlepas (erat sekali) dengan paradigma
hubungan antara principle-agent. Konsep Agency Theory (teori keagenan) adalah hubungan
antara prinsipal (principle) yang menyewa pihak lain yaitu (agent) untuk melaksanakan
pekerjaan jasa. Untuk melaksanakan pekerjaan jasa tersebut Prinsipal mendelegasikan
otoritas pembuatan keputusannya kepada Agen. Bentuk hubungan keagenan terdiri dari :
1. Ada kesepakatan antara Prinsipal secara Eksternal (Pemilik Perusahaan / Pemegang
Saham suatu perusahaan) menyewa CEO untuk menjadi Agen mereka untuk mengelola
perusahaan dengan menjaga kepentingan terbaik perusahaan.
2. Ada kesepakatan antara Prinsipal secara Internal (CEO) menyewa Manajer pada suatu
Unit Bisnis atau Divisi sebagai Agen, untuk mengelola suatu unit organisasi yang telah
didesentralisasi dengan harapan dapat memotivasi Agen agar produktif sama halnya jika
ia sebagai pemilik.

Bab 13
Pengendalian atas Strategi yang
Terdiferensiasi
Pengendalian dipengaruhi strategi karena:
1. Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan dalam konteks strategis yang berbeda
2. Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas, faktor keberhasilan utama, keahlian,
perspektif, dan perilaku yang tidak sama untuk bisa terlaksana dengan baik
3. Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran untuk mempengaruhi perilaku
4. Desain sistem pengendalian harus terus menjawab pertanyaan apakah perilaku yang
dipengaruhinya konsisten dengan strategi.

Implikasi bagi Struktur Organisasi

1. Industri-tunggal
a. Terorganisir secara fungsional, kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit bisnis
b. Tanggungjawab banyak pada manajer senior, lebih familiar dengan industri dan ahli di
banyak bidang
c. Antar unit bisnis banyak interdependensi, intervensi dari manajer atas lebih besar
2. Industri tidak berhubungan, terdiferensiasi
a. Unit bisnis otonom
Manajer tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan dan
ops strategis

 Tidak banyak interdependensi antar unit bisnis

b. Manajer senior fokus pada manajemen portfolio, kebanyakan manajer senior ahli di
bidang keuangan
c. Jarang ada perpindahan eksekutif antar unit bisnis
d. Ukuran staf tidak sebesar pada industri tunggal
e. Tidak ada budaya tunggal, kohesif, dan kuat seperti pada industri tunggal
Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen
Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam
konteks di mana sistem pengendalian perlu dirancang:

Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin
tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas
dari berbagai unit bisnis. Jika demikian halnya, maka manajer tingkat korporat untuk
perusahaan yang sangat terdiversifikasi tidak dapat mengharapkan untuk mengendalikan
bisnis yang berbeda berdasrkan pengetahuan yang mendalam atas aktivitasnya, dan
evaluasi kinerja cenderung hanya dikerjakan berdasar apa yang diketahui.

Perencanaan Strategis
Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan
system perencanaan strategis vertical yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan
menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui.
Penyusunan Anggaran
Sebagian besar komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui system penyusunan anggaran
yang formal. Hal ini mengimplikasikan karakteristik system penyusunan anggaran berikut ini
dalam suatu perusahaan konglomerat :

Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan
anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua
informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing.

Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO
tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.

Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri tunggal
dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan
konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah
untuk memberikan fleksibilit$as pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan
harga transaksi pasar.
Kompensasi Insentif
Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal
berikut: Penggunaan Rumus, dan Ukuran-ukuran Profitabilitas.
Strategi Unit Bisnis
Sebagaimana dinyatakan dalam bab 2, strateegi dari unit bisnis bergantung pada dua aspek
yang saling berhubungan: 1) misinya, dan 2) keunggulan kompetitifnya.
Misi
Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini:

Misi unit bisnis tersebut mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum
serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.

System pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu

memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off
jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.

Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan system pengendalian
manajemen berbeda.

Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang membangun cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih
besar dibandingkan dengan unit-unit yang memanen karena beberapa alasan:

Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup
produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa/menurun
dari siklus hidup produk.

Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.

Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun
cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi
eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.

Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam industri baru dan
berevolusi, manajer dari unit bisnis yang membangun kemungkinan besar memiliki
pengalaman yang lebih sedikit dalam industry mereka.

Penyusunan Anggaran
Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran kemungkinan
besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen:

Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih
sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan
produk/pasarnya lebih sering terjadi.

Menajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang
lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam
memformulasikan anggaran.

Keunggulan Kompetitif
Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekataan biaya rendah, meningkatkan
ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan :
1. Inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini disebabkan
karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang
memerlukan inovasi produk lebih besar.
2. Unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit
guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala
ekonomi.
3. Unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat
komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih
rendah dibandingkan dengan produk saingan.
Perbedaan dalam Gaya Manajemen
Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang
bersangkutan. Latar belakang meliputi hal-hal seperti umur, pendidikan formal dan
pengalaman pada suatu fungsi tertentu, seperti produksi, teknologi, pemasaran, atau
keuangan. Karakteristik kepribadian meliputi variable-variabel seperti kemauan manajer
mengambil risiko dan toleransinya pada ambiguitas.

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Berbagai dimensi dari gaya manajemen mempengaruhi secara signifikan operasi sistem
pengendalian. Bahkan jika laporan yang sama dengan sekelompok data yang sama dilaporkan
dengan frekuensi yang sama kepada CEO, dua CEO dengan gaya yang berbeda akan
menggunakan laporan-laporan ini dengan sangat berbeda guna mengelola unit bisnis.

Bab 14
Organisasi Jasa
Organisasi Jasa Secara Umum

Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen
dalam perusahaan manufaktur. Beberapa faktor yang memiliki dampak hampir semua industri
jasa adalah sebagai berikut:
a. Ketiadaan persediaan penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan, yang merupakan penyangga untuk
memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi. Jasa
tidak dapat disimpan. Oleh karena itu, variabel kunci dihampir semua organisasi jasa
adalah sampai sejauh mana kapasitas sekarang ini disesuaikan dengan permintaan.
Organisasi jasa berusaha untuk melakukan penyesuaian ini dengan dua cara:
1. Organisasi tersebut mencoba untuk meningkatkan permintaan selama periode sepi
dengan usaha-usaha pemasaran dan konsesi harga.
2. Jika memungkinkan, organisasi jasa menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk
mengantisipasi permintaan dengan tiindakan-tindakan, seperti menjadwalkan aktivitas
pelatihan pada periode sepi dan mengompensasi jam kerja yang panjang selam
periode sibuk dengan waktu libur di kemudian hari.
b. Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas
Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan,
dan sering kali penilaian tersebut bersifat subyektif. Manajemen restoran dapat
memeriksa makanan di dapur, tetapi kepuasan pelanggan sangat bergantung pada cara
makanan tersebut dihidangkan.
c. Padat Karya
Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya. Rumah sakit memang dapat
menambah peralatan yang mahal, tetapi kebanyakan hal itu ditujukan untuk memberikan
pelayanan yang lebih baik, dan hal ini menambah biaya. Kantor pengacara memperluas
usahanya dengan menambah rekan kerja dan karyawan pendukung yang baru.
d. Organisasi Multi-Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, dimana setiap
unit adalah relatif kecil. Organisasi ini adalah rantai restoran cepat saji, perusahaan rental
mobil, stasiun pompa bensin, dan banyak lagi yang lainnya. Beberapa unit dimiliki
sendiri; yang lain dioperasikan secara waralaba.
Organisasi Jasa Profesional
Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi
pelayanan kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan arsitektur, kantor konsultan, agen iklan,

organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olah raga adalah contohcontoh dari organisasi yang produknya adalah jasa professional.
Karakteristik Khusus

Sasaran
Organisasi professional memiliki relative sedikit aktiva yang berwujud; aktiva
utamanya adalah keterampilan dari staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca
perusahaan. Oleh karena itu, tingkat pengembalian atas aktiva yang digunakan adalah
pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi semacam itu. Sasaran keuangan mereka
adalah untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para professional tersebut.

Profesional
Organisasi professional adalah organisasi yang padat karya, dan karyawannya adalah
orang-orang yang khusus. Banyak professional lebih menyukai bekerja secara independen
daripada sebagai bagian dari suatu tim. Professional yang juga adalah manajer cenderung

bekerja hanya paruh waktu dalam aktifitas manajemen.

Pengukuran Input dan Output
Output dari organisasi professional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit,
tin, atau gallon. Seseorang dapat mengukur jumlah jam kerja yang digunakan oleh
seorang pengacara dalam suatu kasus, tetapi hal ini adalah ukuran input dan bukan output.
Lebih lanjut lagi, pekerjaan yang dilakukan oleh banyak professional bersifat tidak
repetitive. Hal ini membuat sulit untuk merencanakan waktu yang diperlukan untuk
menyelesaikan suatu tugas, untuk menetapkan standar yang memadai bagi kinerja tugas,
dan menilai seberapa memuaskan kinerja tersebut.

Sistem Pengendalian Manajemen

Penentuan Harga. Aktiva utama dari organisasi professional adalah keterampilan dari
profesionalnya, yang tidak dapat diukur. Sebenarnya, total nilai dari organisasi secara
keseluruhan lebih besar dari jumlah nilai para individu jika mereka bekerja secara terpisah.
Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran. Secara umum, system perencanaan
strategis formal di organisasi professional tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur
dengan ukuran yang sama. Dimana organisasi professional tidak memiliki kebutuhan yang
besar akan sistem semacam itu.
Pengendalian Operasi. Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada
penjadwalan waktu professional. Rasio waktu yang ditagih, yang merupakan rasio dari
jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat.

Organisasi Jasa Keuangan

Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan
asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama
bertujuan untuk mengelola uang.
Sektor Jasa Keuangan
Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan. Pertama, pada
tahun 2002, perusahaan jasa keuangan menghasilkan lebih dari $400 miliar, atau kira-kira 5%
dari produk domestik bruto, tetapi pentingnya sector tersebut dalam kinerja ekonomi secara
keseluruhan adalah jauh lebih besar daripada apa yang di indikasikan oleh persentase
tersebut. Kedua, 30 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel, dan
asuransi, ada sebagai industry yang berbeda dan terpisah. Perusahaan-perusahaan tersebut
hanya berspsialisasi dalam satu industri saja dan cenderung untuk bersaing dalam satu
Negara. Ketiga, perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi teknologi informasi
untuk menciptkan produk-produk baru dan menemukan metode-metode perdagangan baru.
Keempat, kebutuhan akan pengendalian di sector jasa keuangan telah menjadi sangat penting.
Krisis keuangan Asia selama paruh kedua tahun 1990-an, sebagian merupakan akibat dari
pengendalian yang tidak memadai di bank-bank Thailand, Indonesia, jepang, dan Negaranegara Asia lainnya.
Karakteristik Khusus
Karakteristik khusus dari industri jasa keuangan adalah:

Perusahaan jasa keuangan bersifat moneter.

Kesuksesan atau kegagalan keuangan diketahui apabila jangka waktu terjadinya transaksi

diketahui juga.
Ada imbalan dan risiko yang diperoleh.
Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan.

Organisasi Perawatan Kesehatan

Karakteristik Khusus

Masalah sosial yang sulit, dimana masyarakat lambat laun memahami fakta bahwa sistem

pemeberian pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan.

Perubahan dalam bauaran penyedia layanan. Perubahan yang signifikan telah terjadi
dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan akibatnya, dalam kelayakan

jenis tertentu dari penyedia layanan.

Pembayar pihak ketiga. Yakni organisasi kesehatan HMO yang mengganti dokter, rumah
sakit dan penyedia lain. Organisasi ini membuat kontrak dengan perusahaan-perusahaan

untuk menyediakan layanan medis kepada karyawan pada harga yang tetap per orang
yang dicakup.
Organisasi Nirlaba
Karakteristik Khusus

Ketiadaan ukuran laba. Dalam artian sasaran dari organisasi ini bukan laba tetapi kinerja
keuangan yang diperlukan karena organisasi ini tidak dapat bertahan jika pendapatannya

secara rata-rata kurang dari bebannya.

Modal kontribusi. Yang berasal dari pabrik dan sumbangan, bukan dari gedung atau

peralatan yang dimilki seperti organisasi bisnis lainnya.

Akuntansi dana. Akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana, masing-masing

saling menyeimbangkan.
Pengeloalan. Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas.

Sistem Pengendalian Manajemen

Penetapan Harga Produk. Penetapan harga pada organisasi nirlaba berupa penetapan harga
layanan pada biaya penuh. Yang merupakan jumlah dari biaya langsung, biaya tidak
langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisasi.
Evaluasi dan Operasi. Di kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui
seberapa besar biaya operasi yang optimim. Dan walaupun telah memiliki reputasi sebagai
organnisasi yang beroperasi secara tidak efisien, persepsi ini telah berubah karena alasanalasan yang baik.