402-S02

REV. 3 DE OCTUBRE, 2003

CARL SLOANE

La divisin Chattanooga Ice Cream

Aquella maana del 5 de junio de 1996, los miembros del equipo de direccin entraron
apesadumbrados a la sala de reuniones de Chattanooga Ice Cream, donde les esperaba Charlie Moore, el
presidente y director general de la divisin. Acababan de conocer la noticia de que Stay & Shop, el tercer
mayor cliente de la empresa, con 6,5 millones de dlares, haba decidido sustituir a Chattanooga por la
lnea Sealtest en todos los supermercados de la zona del sudeste. Moore haba reunido al grupo, no slo
para lamentarse juntos por el golpe asestado al negocio, sino para decidir qu hacer al respecto. (El
Anexo 1 muestra el organigrama de la divisin, y el Anexo 2, el historial de los ejecutivos clave.)

Antecedentes
Chattanooga Ice Cream, Inc. era una filial de Chattanooga Food Corporation (CFC), una empresa
familiar fundada en 1936 por el abuelo de Charlie Moore en la ciudad del mismo nombre. En 1996, CFC
estaba compuesta por tres divisiones: alimentacin general, con unos ingresos de 245 millones de dlares;
especialidades, con 215 millones; y helados, con 150 millones de dlares en ingresos. Chattanooga Ice
Cream era uno de los mayores fabricantes regionales de helados de Estados Unidos. Sus principales
clientes eran los supermercados y las cadenas de alimentacin. En el sector, Chattanooga era considerada
como un productor de helados bsicos de precio medio.
Aunque CFC, en su conjunto, haba tenido buenos resultados en los ltimos aos, las ventas de la
divisin de helados se haban estancado y su rentabilidad haba ido disminuyendo en los cuatro aos
anteriores. (Vase el perfil de resultados en el Anexo 3.) Durante ese perodo se haba reducido el
crecimiento del consumo de helados en Estados Unidos y la competencia en los mercados haba
aumentado considerablemente. (En el Anexo 4 se muestra el consumo per cpita de todo Estados
Unidos y por regiones.) Marcas de lujo como Sealtest y Breyers (la que Kraft vendi a Unilever en 1993),
as como Dreyers y Edys, se haban convertido en competidores mucho ms agresivos y temibles en el
mbito de las grandes cadenas de supermercados. Los helados de superlujo, como Haagen-Dazs (que
perteneca a Pillsbury, una divisin de Grand Metropolitan plc) y Ben & Jerrys, acababan de entrar en el
sudeste de Estados Unidos, pero ya haba indicios de que su penetracin en el mercado estaba teniendo
xito, especialmente en las mayores ciudades de la regin de seis estados que abasteca Chattanooga Ice
Cream. (En el Anexo 5 se muestran las cuotas de mercado por segmentos de productos.) Relacionado
con el creciente xito de las marcas de lujo y superlujo, estaba aumentando la popularidad de los
helados de sabores con tropezones. Estos helados consistan en un sabor de base, como vainilla,
chocolate o caf, al que se aadan trocitos de chocolate, galletas, fruta o frutos secos. Los helados con
tropezones eran ms caros y difciles de fabricar que las frmulas tradicionales. (En el Anexo 6 se
muestran los porcentajes del volumen de venta por sabores.) En los ltimos tiempos, el yogur helado, el
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 402-S02 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-498-001. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o deficiente.
Copyright 1997 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin en
forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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La divisin Chattanooga Ice Cream

yogur descremado con calcio aadido, y los sorbetes, haban empezado a desbancar a los helados como
postre de eleccin en ese segmento de mercado cuyos consumidores se preocupaban cada vez ms por
los temas de salud. (En el Anexo 7 se presentan datos sobre el consumo per cpita por tipo de producto.)
Con el fin de mejorar sus resultados, Chattanooga Ice Cream haba emprendido acciones en muchos
frentes, iniciadas en 1993 con el nombramiento de Charles Moore como responsable de la divisin. Poco
despus contrataron a Barry Walkins, como nuevo vicepresidente de marketing, en sustitucin de Ben
Wedemeyer, un ejecutivo con 30 aos en Chattanooga Food Corporation, al que presionaron para que
aceptara la jubilacin anticipada. Un ao ms tarde, la empresa introdujo su propia lnea de yogures
helados y se contrat a Stephanie Krane, de Price Waterhouse, para que mejorara los sistemas de
informacin y control de la divisin. Por ltimo, en 1995, para reducir costes, la divisin cerr su fbrica
original de Chattanooga y concentr la produccin en sus dos plantas ms modernas, la de Memphis
(Tennessee) y la de Birmingham (Alabama).
Aunque todas estas maniobras recibieron el beneplcito de CFC, la divisin no haba conseguido
alcanzar sus anteriores niveles de rentabilidad y resultados en el mercado. En 1995, por primera vez en
su historia reciente, Chattanooga Ice Cream no pudo pagar dividendos a su empresa matriz.
Asimismo, el hecho de que en slo cinco aos tres de los siete miembros de la alta direccin hubieran
abandonado la empresa, trastorn el sistema de relaciones establecido. El predecesor de Moore en el
cargo de director general haba trabajado directamente para el fundador de la compaa desde 1947 y
haba sido el lder indiscutible de la divisin. Saba ms sobre el negocio que cualquier otra persona,
y tena una buena red de recogida y de transmisin de informacin. Como crea saber qu era lo mejor
en la mayora de las situaciones, casi nunca senta la necesidad de consultar a sus subordinados y
siempre tomaba l mismo las decisiones importantes. Cuando el negocio iba bien, no pareca haber
ninguna razn para cuestionar su liderazgo. Apenas haba movimiento en la plantilla, la divisin
mantena una posicin estable en el mercado y la lnea de productos segua siendo bsicamente la
misma que en los aos sesenta. Cuando por motivos de salud dej su puesto a los 72 aos, muchos
empleados se preguntaban cmo iba a funcionar la divisin sin l.
En este sentido, Charles Moore no poda ser ms diferente. Moore crea en la importancia de las
decisiones de grupo y le gustaba reunir a la gente formalmente para compartir informacin, dialogar
sobre las decisiones y conseguir un consenso. Este enfoque se vio reforzado por sus primeras
experiencias en la revista National Geographic, en la que los redactores, fotgrafos y editores trabajaban
en equipos pequeos para planificar y preparar los artculos para la publicacin. Con este sistema de
trabajo se consegua un fantstico producto, pensaba Moore.
Desgraciadamente, a Moore, como director general de la divisin de helados, le fue muy difcil poner
en prctica su filosofa de la gestin. En las reuniones semanales con su equipo descubri que los jefes
de departamento se resistan a opinar sobre cuestiones que estuvieran fuera de su propia rea operativa,
aunque en privado cuestionaban la competencia y fiabilidad de sus colegas, se ponan a la defensiva
cuando las cosas iban mal y casi siempre culpaban a otro departamento de cualquier error o problema
que surgiera. Como despreciaba este comportamiento, Moore haca odos sordos a estas acusaciones,
esperando que sus subordinados se dieran cuenta y dejaran de quejarse unos de otros. Crea que, al
trabajar en grupo, llegaran a conocerse mejor, descubriran las habilidades de los dems y surgira
el respeto mutuo. Mientras tanto, siempre que alguna cuestin traspasaba los lmites departamentales,
Moore crea ms conveniente y menos fastidioso pasar una y otra vez por los departamentos hasta
conseguir una historia coherente y los medios para tomar una decisin.

La divisin Chattanooga Ice Cream

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La reunin de la maana
Los miembros del grupo directivo parecan aturdidos por la noticia de la decisin de Stay & Shop y
hablaron largo y tendido con Moore para averiguar los detalles de la llamada telefnica que haba hecho
el ejecutivo regional de Stay & Shop haca 20 minutos. Qu es lo que haba dicho exactamente? Haba
explicado los motivos? Quedaba alguna esperanza de que reconsideraran su decisin?
Las respuestas de Moore a las preguntas de sus subordinados no eran muy alentadoras. Le haban
dicho que la decisin era definitiva y que no reconsideraran la cuestin por lo menos en dos aos.
Adems, Moore les dijo que cuando pregunt el motivo de tal decisin, le dijeron que no haba una sola
razn, sino que tanto la lnea de productos de Sealtest, como su servicio, sistema de descuentos y
promociones al canal haban contribuido a esta resolucin.
Entonces, los directores comenzaron a ofrecer su propia interpretacin de lo que haba fallado. Yo s
por qu hemos sido rechazados dijo Barry Walkins, vicepresidente de marketing, y lo s desde la
primera semana que entr a trabajar aqu. Nuestra lnea de productos es aburrida. Cmo vamos a
competir con slo cinco sabores y ningn mix-in cuando nuestros competidores ofrecen una docena o
ms?
Walkins haba comentado en varias ocasiones esta cuestin en privado con Billy Fale, pero Fale
siempre le recordaba que precisamente el punto fuerte del mercado de Chattanooga Ice Cream era el
suministrar sabores bsicos de calidad a precio moderado. Adems, producir sabores mix-in
supondra una sofisticacin del proceso de fabricacin que quedaba fuera de la capacidad actual de
produccin de la organizacin. Por lo que el comentario de Walkins slo sirvi para molestar a Billy
Fale, el vicepresidente de produccin.
No creo que sirva de mucha ayuda criticar el trabajo de Billy, intercedi Moore, en un intento
fallido de evitar una discusin.
Escuchadme interrumpi Fale, sealando a Walkins con el dedo en un gesto poco habitual en l,
si hubiramos adoptado cada una de tus ideas, nos habramos arruinado. He estudiado lo de producir
mix-in, y los costes son excesivos. Perderamos dinero en cada pedido que enviramos, y nuestras
existencias aumentaran exageradamente. Ya tengo suficientes problemas intentando mantener el
volumen de stocks a niveles manejables. Sencillamente, es que no disponemos de los sistemas de
informacin necesarios para mantener una lnea de productos ms amplia.
Como advirti que Fale intentaba achacar parte de la culpa por el negocio perdido al departamento
de gestin de la informacin por su incapacidad para proporcionar un sistema de planificacin de la
fabricacin segn el calendario previsto, la controller de la divisin, Stephanie Krane, sali en su
defensa: Se trata de un sistema de gran volumen y complejidad que requiere mucho tiempo desarrollar,
ensayar e implantar. En realidad, vamos por delante del calendario si tenemos en cuenta que el director
de proyecto de nuestra asesora abandon el trabajo a la mitad y tuvimos que reemplazarlo por una
persona que no saba de qu iba.
Cundo calculas que estar terminado el sistema?, pregunt Charles Moore en un intento
de calmar los nimos.
No puedo saberlo con seguridad respondi Krane. Acabamos de empezar las pruebas de
funcionamiento. Si todo va bien, podemos estar en lnea en un par de meses, pero si surge algn
problema, quin sabe cundo estar listo?
Esto es lo que llevo oyendo desde hace 12 meses dijo Fale. Es un milagro que nos hayamos
manejado tan bien, teniendo en cuenta que el sistema antiguo falla cada dos por tres.
3

402-S02

La divisin Chattanooga Ice Cream

Les Holly, el director de ventas de la divisin, visiblemente exasperado, se levant de su silla y

comenz a caminar impaciente de un lado a otro de la sala. Estis todos equivocados afirm. Si
pasarais ms tiempo en los comercios, sabrais por qu. S, llevamos mal el control de inventario. Las
tiendas se quedan sin existencias y con pedidos pendientes con demasiada frecuencia. Pero eso no es lo
importante. Estamos perdiendo terreno porque las marcas nacionales pagan un dineral a las cadenas de
supermercados por vender y almacenar sus lneas de productos. En mi opinin, no hay ninguna duda
de que Sealtest compr el espacio en los congeladores. Probablemente pagaron por adelantado y
consiguieron un acuerdo por dos aos. Por eso le dijeron a Charles que no reconsideraran la cuestin
por lo menos en dos aos.
Notando que los nimos se estaban caldeando, Charles Moore hizo una pausa en la discusin y
sugiri volverse a reunir despus de comer.

La pausa
Al volver a su despacho, Moore reflexion sobre lo ocurrido aquella maana. Estaba preocupado por
haber perdido a Stay & Shop como cliente, as como por la manera en que su equipo de direccin haba
reaccionado a la noticia. Calculaba que la prdida de Stay & Shop reducira los beneficios de explotacin
en un 25%. Por otra parte, tampoco tena claro cundo se podra sustituir el volumen y si la noticia de
que Stay & Shop les haba dejado por Sealtest repercutira negativamente en las relaciones comerciales
de Chattanooga con otros clientes. En cuanto a su equipo de direccin, Moore estaba sorprendido y
molesto por la exhibicin pblica de la disputa. Asimismo, se preguntaba si sus empleados posean la
capacidad necesaria para dirigir la recuperacin del negocio.
Walkins era muy creativo y tena una gran intuicin sobre lo que los consumidores queran, pensaba
Moore, pero no se organizaba bien y a menudo le faltaba tenacidad en la ejecucin. Esto ltimo es lo que
caus el conflicto con Billy Fale, que era un ejecutivo disciplinado y con amplios conocimientos, aunque,
reconoci Moore, algo rgido de pensamiento y anclado en el pasado. Tambin creaba problemas para
Walkins en sus relaciones con Kent Donaldson, el vicepresidente de investigacin y desarrollo de la
divisin e ntimo amigo y compaero de pesca de Billy Fale.
Adems de coincidir con Fale en la mayora de los temas, Donaldson nunca haba perdonado a
Walkins por su intento de echarle la culpa al departamento de investigacin y desarrollo por la
decepcionante introduccin de la lnea de yogures congelados. En una conversacin que mantuvo con
Moore, Walkins afirm que las escasas ventas de la lnea se deban a su sabor, textura y frmula
mediocre. Donaldson, a su vez, culpaba a Walkins por haberle presionado para lanzar el producto antes
de haber sido probado adecuadamente.
Les Holly no tena tantos problemas con sus compaeros, pensaba Moore, porque pasaba la mayor
parte del tiempo sobre el terreno, trabajando con sus comerciales y visitando a los clientes clave. Sin
embargo, sus ausencias de la central favorecan los problemas de comunicacin y la tendencia de Holly
a retener informacin. Moore se preguntaba, de hecho, si Holly haba tenido algn indicio previo de que
Stay & Shop no estaba contento con Chattanooga Ice Cream o estaba buscando proveedores alternativos.
Moore se lo habra preguntado a Holly antes, pero decidi que era mejor planterselo a solas para
obtener una respuesta ms sincera.
Por lo que Moore haba observado, en relacin con Holly, las tensiones slo surgan con Stephanie
Krane. En cuanto lleg a la divisin, Krane haba comenzado a restringir las cuentas de gastos de los
vendedores. Ms tarde consigui convencer a Moore de que sustituyera los automviles Ford Taurus de
los comerciales por coches Metros Geo, ms pequeos y econmicos. Luego, Holly se quej a Moore de

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las acciones de Krane, que, segn l, carecan de visin de futuro y haban afectado negativamente a la
moral de los comerciales, precisamente cuando ms apoyo necesitaban. A pesar de todo, Krane se
mantuvo firme en su postura de restriccin de gastos con el apoyo del director financiero de la empresa
matriz, con el que mantena una relacin colateral y ante el que responda indirectamente.

La reunin de la tarde
Despus de comer, cuando el grupo acudi de nuevo a la sala de reuniones, Charles Moore empez
pidiendo a los asistentes que dejaran de lado sus diferencias con el fin de centrarse en el problema a
resolver. Qu creis que debemos hacer?, pregunt a los miembros del grupo.
Tras unos momentos de silencio, Les Holly contest: Nosotros haremos todo lo que podamos por
reemplazar el volumen, pero no puedo garantizar cunto tardaremos. He hablado con una cadena de
ocho establecimientos de la zona de Florida sobre la posibilidad de que tomasen nuestra lnea, pero la
distancia supondr unos gastos enormes en distribucin. Por otra parte, dudo que podamos conseguir
que tomen una decisin rpida sin pagarles por adelantado una cantidad considerable para la
promocin.
Qu opinis?, pregunt Moore a los dems.
No es momento de gastar ms dinero en promociones contest Stephanie Krane. Creo que nuestro
objetivo inmediato ha de ser recortar los gastos en aproximadamente la misma cantidad que los
beneficios de explotacin que perdemos por lo de Stay & Shop. De este modo podremos cumplir con el
plan de beneficios y liquidar los dividendos que prometimos a CFC. Slo se trata de recortar los gastos
en un 3%.
Y cmo vamos a hacerlo?, pregunt Holly, remarcando que la divisin haba trabajado mucho en
los ltimos aos para reducir gastos y ya tena una poltica de costes muy agresiva.
Para empezar respondi Krane, podramos congelar los sueldos durante un ao. El resto vendra
de varias fuentes, como la supresin de los aumentos por el coste de vida en las pensiones de jubilacin
y seguros de enfermedad. Tal vez ha llegado el momento de dar a conocer a nuestros jubilados la
realidad del negocio.
Frank OBrien, el vicepresidente de personal de la divisin, se mostr ofendido por la sugerencia de
recortar gastos, apuntando que la reciente reduccin de tres a dos plantas de fabricacin ya haba
repercutido negativamente en la moral de los trabajadores. Durante unos minutos surgieron y se
discutieron varias ideas posibles para reducir gastos, pero sin que se llegara a ninguna conclusin en
cuanto a si eran viables o aconsejables.
Cuando la discusin decaa, Charles Moore pregunt si tenan alguna idea diferente. Barry Walkins
dijo: No creo que podamos resolver el problema actual recortando gastos. Hay ocasiones en las que hay
que gastar ms para conseguir generar ms ingresos, y creo que sta es una de esas ocasiones. Holly
tiene razn cuando sugiere que el crecimiento es la solucin, pero, como ya sabis, nunca he estado a
favor de comprar el negocio. Al contrario, creo que deberamos invertir en la ampliacin de la lnea de
productos de dos maneras. En primer lugar, tenemos que aadir un poco de chispa y competir
directamente con los productos de Ben & Jerrys y de las dems empresas aadiendo media docena de
nuevos sabores mix-in. En segundo lugar, deberamos poner en marcha una lnea de envasado
de contenedores grandes de cinco galones para empezar a suministrar a las tiendas que venden helados
bola a bola. Realmente, estamos perdiendo terreno por no ser capaces de hacer llegar nuestro producto a
los consumidores a travs de estos establecimientos.
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402-S02

La divisin Chattanooga Ice Cream

Para sorpresa de muchos de los presentes, Kent Donaldson estuvo de acuerdo con la idea de Walkins
de que la solucin estaba en la expansin y no en la reduccin de costes. Pero, tras expresar su acuerdo
con la estrategia, pas a sugerir otro tipo de tcticas. Todos sabis que en el laboratorio se est
trabajando en una nueva frmula sin materia grasa. Bueno, esperaba tener un poco ms de tiempo para
seguir trabajando en ello, pero creo que por fin hemos encontrado un sucedneo de la materia grasa que
tiene una textura aceptable y unos efectos secundarios mnimos. Si pudiera disponer de 250.000 dlares
ms para acelerar el proyecto, en seis meses podramos estar listos para lanzar el producto al mercado.
Esto podra ser un gran tanto a nuestro favor.
Krane haba estudiado el proyecto y saba que, incluso acelerndolo, se tardaran ms de seis meses
en tenerlo listo, pero no quera avergonzar a Donaldson discutiendo el tema en pblico. En lugar de eso,
dijo: No disponemos de 250.000 dlares, a no ser, por supuesto, que les quiera recortar los gastos de
promocin para la segunda mitad del ao.
Como an no haba odo la opinin de Billy Fale, Moore se dirigi a su jefe de produccin y le
pregunt si tena algo que aadir al debate. Fale respondi afirmativamente. He estado haciendo
algunos clculos mentales. El 85% de nuestro volumen procede de los helados de vainilla, de chocolate y
de fresa, y el 15% restante de los de caf y de trocitos de chocolate. Si eliminramos el helado con trozos
de chocolate podramos reducir el tiempo de preparacin y limpieza, ampliar las rdenes de produccin,
recortar gastos de embalaje y tal vez reducir los costes y las existencias hasta un 5%.
En aquel momento, Les Holly estaba de nuevo de pie y andando impaciente de un lado a otro de la
sala de conferencias. Si recortamos la lnea, como t dices, todas las cadenas prescindirn de nosotros,
no slo Stay & Shop. Todos nuestros competidores, incluso las marcas blancas, pueden suministrar los
sabores bsicos a los comercios. La nica manera de conseguir lo que tenamos hace cinco aos es
competir con las mismas armas y volver a abrirnos paso mediante promociones al canal.
Stephanie Krane empez a replicar: Les, no podemos permitirnos gastar un solo penique ms en
descuentos!, pero Charles Moore la interrumpi.
Parece que estamos en un crculo vicioso dijo Moore. A menos que alguno de vosotros tenga una
idea nueva, sugiero que interrumpamos la reunin ahora, quiero reflexionar sobre las distintas
propuestas que habis hecho.

Reflexiones
De vuelta a su despacho, Charles Moore reflexion sobre los acontecimientos de la jornada y no saba
si sentirse descorazonado o no. La prdida sufrida poda significar un serio golpe para la empresa, y le
preocupaba la incapacidad de sus altos directivos para ponerse de acuerdo en el plan a seguir. Sin
embargo, ese da haba escuchado ms ideas nuevas sobre cmo mejorar las actividades y el futuro de la
empresa que en los cuatro aos que llevaba en el puesto de director general.
Pero decidir qu camino seguir era algo totalmente diferente. La sugerencia de aumentar los ingresos
le atraa, porque as podra evitar tener que tomar serias medidas respecto a la plantilla. Adems,
aumentar la cuota de mercado podra situar a la empresa en una posicin competitiva ms fuerte a largo
plazo. No obstante, optar por el crecimiento tambin implicaba un alto grado de incertidumbre, ya que
en los ltimos cinco aos, ni Walkins ni Holly se haban distinguido por cumplir con los aumentos de
cuota y de volumen prometidos.
El recorte de costes era un medio ms seguro para recuperar la rentabilidad, pensaba Moore, porque
los pasos a seguir estaban ms claros y tanto Krane como Fale eran muy fiables en cuanto al
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La divisin Chattanooga Ice Cream

402-S02

cumplimiento de sus promesas. A pesar de que el recorte de costes afectara inevitablemente a algunos
empleados, tambin beneficiara a otros. El 15% de las acciones ordinarias de CFC pertenecan a un
fondo propiedad de los empleados. En los ltimos aos, el valor de las acciones apenas haba
aumentado al ritmo de la inflacin. Moore estaba seguro de que el valor se vera an ms afectado si
permitan que los beneficios de la divisin cayeran en picado. En cuanto a los que se iban a jubilar en un
futuro prximo, una disminucin as podra tener graves consecuencias financieras.
Afortunadamente para la divisin, Stay & Shop no pensaba realizar el cambio a Sealtest hasta dentro
de 90 das, pero aunque esto les daba ms tiempo para plantearse las opciones que tenan, Moore saba
que cuanto antes llegara a una decisin, antes comenzaran a sacar provecho de su puesta en prctica. La
nica manera de actuar con rapidez, pensaba, sera decidirse por una idea y llevarla adelante. Pero an
segua cavilando sobre cul de las ideas era la mejor. Tal vez, pens, poda continuar las conversaciones
con sus directivos durante un tiempo, hasta que llegaran a un consenso sobre un plan de actuacin
comn. Sin este acuerdo, cualquier idea estaba condenada al fracaso.

Ingeniera

Planta de
Memphis

Director regional
de Arkansas y
Mississippi
Director regional
de Alabama y
Georgia

Direccin
de producto

Investigacin
de mercados
Planta de
Birmingham

Compras

Director regional
de Tennessee y
Kentucky

Billy Fale
Vicepresidente
de produccin

Publicidad y
promocin
de ventas

Les Holly
Vicepresidente
de ventas

Aseguramiento
de la calidad

Ingeniera
de proceso

Desarrollo
de producto

Seguridad, medio
ambiente e
instalaciones

Contratacin

Sistema de
informacin
gerencial
Crditos

Retribucin y
complementos

Frank O'Brien
Vicepresidente
de personal

Contabilidad

Stephanie Krane
Vicepresidenta y
controller

Arthur Silver
Director financiero

Kent Donaldson
Vicepresidente
de investigacin
y desarrollo

Charles Moore
Presidente y director general

Clinton Moore
Presidente-director general
de Chattanooga Food Corp.

Organigrama de la divisin Chattanooga Ice Cream en 1996

Barry Walkin
Vicepresidente
de marketing

Anexo 1

402-S02

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La divisin Chattanooga Ice Cream

Anexo 2

402-S02

Antecedentes de los ejecutivos clave

Charles Moore (36) Presidente y director general. Nieto del fundador e hijo del presidente y
director ejecutivo de la empresa matriz. Licenciado por el William and Mary College. Durante cinco
aos trabaj como fotgrafo para la revista National Geographic. Antes de acceder al cargo de director
general de la divisin de helados estuvo diez aos en Chattanooga Food Corp., uno de ellos como
comercial de la seccin de especialidades, tres en finanzas y control en la central, y dos en marketing,
en la divisin de productos de alimentacin general.
Barry Walkins (37) Vicepresidente de marketing. Licenciado por Vanderbilt; Mster en
administracin de empresas por la Harvard Business School. Gestor de marca de Procter & Gamble y
Land OLakes hasta 1992, cuando fue contratado por Chattanooga Ice Cream.
Les Holly (41) Vicepresidente de ventas. Licenciado por el Morehouse College; sirvi en la
infantera de Marina de Estados Unidos. Trabaj siete aos en aprovisionamiento y merchandising
para Publix Super Markets y Eckerd Drugs. A principios de 1986 pas a ser director de zona y
director regional para Chattanooga Ice Cream.
Billy Fale (59) Vicepresidente de produccin. Durante 34 aos ocup varios cargos en los
departamentos de fabricacin e ingeniera de Chattanooga Food Corp.
Kent Donaldson (56) Vicepresidente de investigacin y desarrollo. Licenciado por Memphis
State, Mster en ciencias y doctor por la Universidad de Missouri. Durante 13 aos trabaj en el
laboratorio de alimentacin del ejrcito de Estados Unidos, y posteriormente, durante 17 aos, ocup
diversos cargos en desarrollo de producto y en aseguramiento de la calidad para Chattanooga Ice
Cream.
Stephanie Krane (35) Vicepresidenta y controller. Licenciada y Mster en administracin de
empresas por la Emory University. Trabaj diez aos para Price Waterhouse, los ltimos tres como
directora de la cuenta de Chattanooga Food Corporation. Entr en Chattanooga Ice Cream en 1994.
Frank OBrien (42) Vicepresidente de personal. Licenciado por Miami University. Ocup
varios cargos en los departamentos de relaciones laborales y recursos humanos de Howard Johnson y
Bell South antes de incorporarse a la divisin en 1989.

402-S02

La divisin Chattanooga Ice Cream

La divisin Chattanooga Ice Cream

Anexo 3

Ingresos por ventas

210
180

Millones de dlares

150
120
90
60
30
0
1991

1992

1993
Ao

1994

1995

Beneficios de explotacin
7

Millones de dlares

6
5
4
3
2
1
0
1991

1992

1993
Ao

10

1994

1995

La divisin Chattanooga Ice Cream

Anexo 4

402-S02

Produccin de helado per cpita en Estados Unidos (en cuartos de galn)

Helado

1991

1992

1993

1994

Norte del Atlntico

Sur del Atlntico
Central nordeste
Central noroeste
Central sur
Oeste

15,7
9,7
14,7
24,7
11,0
12,9

15,1
9,6
15,0
24,5
10,7
13,1

15,6
9,4
16,0
23,4
9,3
12,7

15,1
10,1
15,3
24,4
9,4
13,1

Total de Estados Unidos

13,7

13,6

13,4

13,4

Fuente: International Ice Cream Association.

Anexo 5

Tendencias en las cuotas de mercado, valoradas en dlares, por segmentos del mercado de
helados en Estados Unidos (en porcentaje)

Econmico
Normal
Lujo
Superlujo
Otros

1985

1990

1993

13
46
26
6
9

13
34
34
8
11

11
31
37
12
9

Fuente: International Ice Cream Association.

11

402-S02

Anexo 6

La divisin Chattanooga Ice Cream

Sabores de helados: cuota del volumen total de Estados Unidos

Sabor

Cuota

Vainilla
Fruta
Almendra/frutos secos/pistacho/otros
Mix-in caramelo
Chocolate
Mix-in con galleta/pastel
Napolitano
Resto de sabores
Caf/moka

28,1
15,2
13,5
12,5
8,2
7,4
6,9
5,5
2,7

Fuente: International Ice Cream Association.

Anexo 7

Produccin per cpita de helados y productos similares en Estados Unidos (en cuartos de
galn)
1985

1991

1992

1993

1994

Helado
Leche helada
Yogur helado
Sorbetes
Polos
Otros productos lcteos helados

15,10
5,04
n.d.
0,81
0,84
n.d.

13,68
5,31
2,33
0,75
0,89
0,52

13,58
5,15
2,10
0,78
0,83
0,81

13,44
5,05
2,33
0,79
0,90
1,02

13,47
5,53
2,32
0,84
0,98
0,92

Total de productos helados

22,38

23,53

23,25

23,53

24,06

Fuente: International Ice Cream Association.

12