Plan Estrategico Ferreyros

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO
APLICACIN DE UN PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

FERREYROS S.A
ESCUELA
INGENIERIA INDUSTRIAL
CURSO
DIRECCION ESTRATGICA DE OPERACIONES
PROFESOR :
INTEGRANTES
Dr. Ing. Jos Luis Arvalo Daza
MODALIDAD :
Asmat Horna Jos

Cerna Rodrguez Betsy
Gonsalez Salazar Carlos
Moreno Miranda Horlyn
Porras Casas, Genoveva
EXPERIENCIA LABORAL
Chimbote, febrero del 2015
1. INTRODUCCIN
En este mundo globalizado donde los mercados estn expuestos a nmeros

cambios hacen que las empresas creen planes estratgicos de desarrollo
empresarial para poder concretarlo a corto, mediano y largo plazo. Estos planes
estratgicos son a base de matrices como: EFI, EFE, BCG y otros de inters.
Dentro de los planes estratgicos estn en conocer nuestras oportunidades,
fortalezas, amenazas y debilidades para poder fortalecerlos.
El presente trabajo tiene como objetivo principal es determinar un plan
estratgico de desarrollo para la empresa Ferreyros S.A.
2. EMPRESA
2.1
DATOS GENERALES
2.1.1 NOMBRE Y RUBRO

Ferreyros es la empresa lder en la comercializacin de bienes de
capital en el pas y en la provisin de servicios en este mbito.
Integrante de la corporacin Ferreycorp, es distribuidora de Caterpillar
desde 1942, as como de otras prestigiosas marcas.
2.1.2 BREVE RESEA HISTRICA
Enrique Ferreyros Ayulo y un pequeo grupo de socios fundaron en
1922 la empresa Enrique Ferreyros y Ca. Sociedad en Comandita, la
cual se dedic en sus primeros aos de operacin a la
comercializacin de productos de consumo masivo.
Veinte aos ms tarde, la empresa experiment un giro
trascendental, cuando tom la decisin de asumir la representacin
de Caterpillar Tractor Co. en el Per. A partir de entonces, la compaa
incursion en nuevos negocios y comenz a redefinir su cartera de
clientes, marcando as el futuro desarrollo de toda la organizacin.
Dos dcadas despus, en la dcada de los 60, otras lneas de
mquinas y equipos como Massey Ferguson le encomendaron su
representacin. Asimismo, fue en 1962 que la empresa concret su
inscripcin en la Bolsa de Valores de Lima, convirtindose en una
compaa de accionariado difundido.
En 1981, la empresa se transform en sociedad annima, como
parte de un proceso de modernizacin a fin de reflejar la nueva
estructura accionarial.
Ello la llev finalmente a convertirse, en 1998, en una sociedad
annima abierta bajo la denominacin de Ferreyros S.A.A.
EL HITO FERREYCORP
En el 2012, como consecuencia del crecimiento experimentado por
Ferreyros y por las otras compaas subsidiarias del grupo, se
procedi a realizar una reorganizacin corporativa. Antes del cambio,
la empresa Ferreyros S.A.A. se dedicaba a las funciones operativas de

una compaa distribuidora de bienes de capital y, adicionalmente, a
un rol corporativo, que defina los lineamientos de todas las empresas
de la organizacin.
Gracias a la reorganizacin, Ferreyros S.A.A. se transform en
Ferreycorp S.A.A., que asumi el rol corporativo en su calidad de
holding del grupo, propietaria de todas las subsidiarias de la
corporacin, tanto las locales como las extranjeras. Por su parte, la
compaa Ferreyros S.A. fue asignada a dedicarse exclusivamente a la
comercializacin de maquinaria, equipos y servicio postventa de la
lnea Caterpillar y sus marcas aliadas.
Esta nueva estructura organizativa est diseada para permitir que
cada una de las subsidiarias de la corporacin se enfoque mejor en la
propuesta de valor a sus clientes, logrando una mejor cobertura para
atender las propias oportunidades de negocio y mejorar as sus
capacidades operativas.
2.1.3 MISIN:
Proveer las soluciones que cada cliente requiere, facilitndole los
bienes de capital y servicios que necesita para crear valor en los
mercados en los que acta.
2.1.4 VISIN:
Fortalecer nuestro liderazgo siendo reconocidos por nuestros clientes
como la mejor opcin, de manera que podamos alcanzar las metas de
crecimiento.
2.1.5 OBJETIVOS
a. Disminuir el 20% de accidentes en la empresa en relacin al
2014.
b. Alcanzar una participacin del 90% en la encuesta de
opinin de satisfaccin (EOS).
c. En los resultados de los EOS, alcanzar el 95% en el ndice
de compromiso y el 80% de liderazgo.
d. Incrementar el indicador de lealtad del cliente en 9 puntos, tanto

para la venta de maquinarias, servicios, como repuestos de
mostrador.
2.1.6 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
2.1.7
PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS. (NDICES

DEPRODUCCIN).
Productos:
Marcas representadas
Equipos nuevos
Equipos semi nuevos y usados
Equipos en alquiler
Repuestos de Caterpillar
Servicios:
Financiamiento
Servicio de soporte
Programas de Capacitacin
Servicio tcnico
Servicios especiales para Productos agrcolas y Forestales
2.2
ANLISIS DEL ENTORNO

SEPTE
MS
RELEVAN
TIPO
IMPORTANT
TES
VARIABLE
ES
ALTA DELINCUENCIA
SI
AMENAZA
FALTA DE MANO DE OBRA CALIFADA
SI
AMENAZA
SOCIALES
OPORTUNID
HABITO DE COMPRA
SI
SI
AD
PARO REGIONALES Y LOCALES
SI
SI
AMENAZA
PRECIO INTERNACIONAL DEL PETROLEO
SI
SI
AMENAZA
ALZA DE LOS IMPUESTOS A IMPORTACIONES
SI
SI
AMENAZA
DISMINUCION DEL PRECIO DEL DLAR FAVORECE A LOS
OPORTUNID
SI
IMPORTADORES
AD
OPORTUNID
INVERSION DEL GOBIERNO CENTRAL, REGIONAL Y LOCAL
SI
SI
AD
OPORTUNID
ADQUISICION DE BUSEIROS
SI
AD
ECONMICO
OPORTUNID
PROYECTO MINEROS A DESARROLLARSE EN LOS PROXIMOS 5 AOS
SI
S
AD
NUEVAS EMPRESAS QUE LLEGAN A COMPETIR EN EL PERU
SI
SI
AMENAZA
QUE CAT TOME LAS DISTRIBUCION DIRECTA EN PERU
SI
AMENAZA
LA EMPRESA FERREYROS ES EL UNICO DISTRIBUIDOR DE CAT EN EL
OPORTUNID
SI
SI
PERU
AD
OPORTUNID
CRECIMIENTO ECONOMICO
SI
SI
AD
OPORTUNID
DISPONIBILIDAD DE CREDITO
SI
SI
AD
NUEVAS LEYES LABORALES
SI
SI
AMENAZA
OPORTUNID
POLTICOS TRATADOS INTERNACIONALES
SI
SI
AD
LEYES PROTECCION AMBIENTAL
SI
AMENAZA
NUEVOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS CHINAS PARA CAPTAR SEGMENTOS
OPORTUNID
SI
SI
TECNOLGI
NO ATENDIDOS
AD
COS
ACTITUD DEL CLIENTE FRENTE A NUEVAS TECNOLOGIAS
SI
SI
AMENAZA
DESECHO DE AFLUENTES
SI
SI
AMENAZA
ECOLGICO
NUEVA LEYES AMBIENTALES
SI
SI
AMENAZA
S
INDICES DE CONTAMINACION
SI
AMENAZA
FACTORES
VARIABLES
ANALISIS PORTER
FACTORES
1. RIESGO DE ENTRADA
DE COMPETIDORES
POTENCIALES
TIPO
DE
VARI
VARIABLES
ABLE
Prdida de una porcin del segmento del mercado (participacin del mercado).
(A)
Por el ingreso de nuevas marcas Chinas. (precios muy bajos).
(O)
Reduccin de mrgenes de ganancia por las competencias que se presentar (A)
para los prximos aos, ya se not en el 2010 con el ingreso de nuevas marcas al
mercado con polticas muy agresivas (KOMATSU, JOHN DEERE, JCB, NEW
HOLLAND, VOLVO, CHINAS.).

Capacidad instalada (talleres, almacenes, red de distribucin a nivel nacional)
Metas mnimas de venta.
Staff de personal calificado.
Stock mnimo de repuestos.
Mandos finales elctricos instalados en camiones mineros de la competencia.
Uso de energa renovables.
Ingreso de CAT en Per como proveedor directo.
(O)
(A)
3. PODER DE
(O)
NEGOCIACION DE
PROVEEDORES
(A)
(A)
4. LA AMENAZAS DE
(O)
PRODUCTOS Y SERVICIOS
SUSTITUTOS.
(A)
5.
LA INTENSIDAD DE
LA RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES DE UN Actualmente la rivalidad es alta y competitiva debido a la innovacin de la
SECTOR.
competencia en sus mandos finales de sus camiones.
(A)
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS:

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
HABITO DE COMPRA DEL SECTOR INDUSTRIAL, MINERO, AGRICOLA Y
PESQUERO.
DISMINUCION DEL PRECIO DEL DLAR FAVORECE A LOS
IMPORTADORES
ADQUISICION DE BUSEIROS POR CATARPILLAR
BUENAS REFERENCIAS DE LOS NUESTROS CLIENTES
TRATADOS INTERNACIONALES
NUEVOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS CHINAS PARA CAPTAR
SEGMENTOS NO ATENDIDOS
PE
SO
0.0
6
0.0
5
0.0
5
0.0
8
0.0
6
0.0
6
0.0
6
0.0
3
0.0
6
0.0
6
CALIFICA
CION
TOTAL
PONDERADO
0.18
0.2
0.2
0.32
0.18
0.18
0.18
0.09
0.18
0.18
0.05
0.02
0.09
0.1
2
1
0.1
0.05
AMENAZAS
ALTA DELINCUENCIA
FALTA DE MANO DE OBRA CALIFICADA
0.0
5
0.0
2
0.0
9
0.0
5
0.0
5
0.0

5
0.0
2
0.0
2
0.0
2
0.0
2
0.0
2
0.0
2
1.0
0
0.04
0.04
0.04
0.02
0.04
0.04
2.52
1=amenaza mayor, 2= amenaza menor, 3= oportunidad menor,

4= oportunidad mayor
MAYORES
AMENAZAS
> 2.5
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS:

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
PES CALIFICAC
TOTAL
FORTALEZAS
O
ION
PONDERADO
0.0
CUENTA CON 89 AOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO
8
4
0.32
0.0
IMPORTANTE POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO
6
4
0.24
0.0
REPRESENTACION EXCLUSIVA EN LA LINEA DE LA MARCA CATERPILLAR
7
4
0.28
0.0
AMPLIA EXPERIENCIA POR PARTE DE LA PLANA GERENCIAL Y DE LA INDUSTRIA 7
4
0.28
0.0
CULTURA DE GOBIERNO CORPORATIVO
7
3
0.21
0.0
TRABAJA CON MARCAS ALIADAS AL RUBRO
7
3
0.21
0.0
CUENTA CON PLANTAS MODERNAS
8
4
0.32
DEBILIDADES
ALTA CORRELACION AL DESEMPEO DEL SECTOR MINERIA Y CONSTRUCCION
EXPOSICION A RIESGO CAMBIARIO POR VENTAS Y GASTOS OPERATIVOS EN
DISTINTAS MONEDAS
ELEVADO NIVEL DE EXIGENCIAS Y NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO
NO PUEDE REUNIR UN CAPITAL A CORTO PLAZO
COSTOS MUY ELEVADOS EN REPUESTOS Y ACCESORIOS
NO LLEGA A TODOS CLIENTES MENORES (PYMES)
ADQUISICION DE NUEVAS PATENTES DE DISEO O DE INGENIERIA
1=DEBILIDAD MAYOR, 2= DEBILIDAD MENOR, 3= FORTALEZA MENOR,

4=FORTALEZA MAYOR
3. FORMULACIN Y ELECCIN DE ESTRATEGIA
0.0
7
0.1
0
0.0
6
0.0
7
0.0
6
0.0
7
0.0
7
1.0
0
0.07
0.1
0.12
0.14
0.06
0.07
0.14
2.56
3.1
HERRAMIENTAS MATRICIALES
3.1.1 MATRIZ BCG
Divisi
n
Descripcin
Ingreso
s
Millone
s de S/.
1
LINEA CATERPILLAR (MAQUINAS
664
Y MOTORES)
2
615
LINEA AUTOMOTRIZ
3
LINEA AGRICOLA
25
4
LINEA DE REPUESTOS Y
959
SERVICIOS
5
LINEA DE ALQUILERES Y
197
UNIDADES USADAS
TOTA
2,458
L
% de
ingres
os
27.00
%
25.00
%
1.00%
39.00
%
8.00%
Utilidade
s en
millones
de S/.
97
% de
Utilidad
es
100%
36.74%
% de
Participaci
n en el
Mercado
35.0%
% de la
tasa de
crecimient
o
10
1.52%
8%
-10
6
145
2.27%
54.92%
60%
70%
-20
15
12
4.55%
10%
264
100%
183%
3.1.2 MATRIZ INTERNA EXTERNA

LINEA CATERPILLAR
MEFI
FORTALEZAS
REPRESENTACION EXCLUSIVA EN LA LINEA DE LA MARCA CATERPILLAR Y OTRAS
MARCAS ALIADAS
AMPLIA EXPERIENCIA POR PARTE DE LA PLANA GERENCIAL Y DE LA INDUSTRIA
TOTAL
PES CALIFICAC PONDERA
O
ION
DO
0.1
3
4
0.52
0.1
1
4
0.44
0.1
3
4
0.52
0.1
3
4
0.52
DEBILIDADES
DISTINTAS MONEDAS
1=DEBILIDAD
MAYOR,
2=
DEBILIDAD
MENOR,
3=
FORTALEZA
MENOR,
0.1
4
0.1
2
0.1
1
0.1
3
1.0
0
0.14
0.12
0.22
0.26
2.74
4=FORTALEZA MAYOR
MEFE
TOTAL
PES CALIFICAC PONDERA
O
ION
DO
0.1
4
3
0.42
0.1
2
3
0.36
0.1
1
3
0.33
0.1
3
3
0.39
OPORTUNIDADES
HABITO DE COMPRA DEL SECTOR INDUSTRIAL, MINERO Y PESQUERO.
AMENAZAS
0.1
3
0.1
1
0.1
3
0.1
3
1.0
0
INGRESO DE MARCAS CHINAS CON BAJO COSTO

QUE LAS MARCAS TOMEN LAS DISTRIBUCION DIRECTA EN PERU
ALZA DE IMPUESTOS A LAS IMPORTACIONES
0.26
0.22
0.13
0.26
2.37
1=AMENAZA MAYOR, 2= AMENAZA MENOR, 3= OPORTUNIDAD MENOR,

4=OPORTUNIDAD MAYOR
LINEA AUTOMOTRIZ
MEFI
FORTALEZAS
MARCAS ALIADAS
DEBILIDADES
DISTINTAS MONEDAS
1=DEBILIDAD MAYOR,
4=FORTALEZA MAYOR
2=
DEBILIDAD
MENOR,
3=
FORTALEZA
PES
O
0.13
0.11
CALIFICAC
ION
4
4
TOTAL
PONDERA
DO
0.52
0.44
0.13
0.13
4
4
0.52
0.52
0.14
0.14
0.12
0.11
0.13
1.00
1
2
2
0.12
0.22
0.26
2.74
PES
O
0.14
0.12
0.11
0.13
CALIFICAC
ION
3
3
3
3
TOTAL
PONDERA
DO
0.42
0.36
0.33
0.39
0.13
0.11
0.13
0.13
1.0
0
2
2
1
2
0.26
0.22
0.13
0.26
MENOR,
MEFE
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1=AMENAZA
MAYOR,
2=
AMENAZA
MENOR,
3=
OPORTUNIDAD
MENOR,
2.37
4=OPORTUNIDAD MAYOR
LINEA AGRICOLA
MEFI
FORTALEZAS
MARCAS ALIADAS
DEBILIDADES
DISTINTAS MONEDAS
1=DEBILIDAD MAYOR,
4=FORTALEZA MAYOR
2=
DEBILIDAD
MENOR,
3=
FORTALEZA
PES
O
0.14
0.12
CALIFICAC
ION
4
4
TOTAL
PONDERA
DO
0.56
0.48
0.11
0.13
4
4
0.44
0.52
0.13
0.13
0.11
0.13
0.13
1.00
1
2
2
0.11
0.26
0.26
2.76
PES
O
0.14
0.12
0.11
0.13
CALIFICAC
ION
3
3
3
3
TOTAL
PONDERA
DO
0.42
0.36
0.33
0.39
0.13
0.11
0.13
0.13
1.0
0
2
2
1
2
0.26
0.22
0.13
0.26
PES
O
0.13
0.11
CALIFICAC
ION
4
4
TOTAL
PONDERA
DO
0.52
0.44
0.13
0.13
4
4
0.52
0.52
0.14
0.14
0.12
0.11
0.13
1.00
1
2
2
0.12
0.22
0.26
2.74
MENOR,
MEFE
OPORTUNIDADES
RUBRO CON ALTO CRECIMIENTO ECONOMICO
HABITO DE COMPRA DEL SECTOR AGRICOLA
AMENAZAS
1=AMENAZA MAYOR, 2=
4=OPORTUNIDAD MAYOR
AMENAZA
MENOR,
3=
OPORTUNIDAD
2.37
MENOR,
LINEA DE REPUESTOS Y SERVICIOS

MEFI
FORTALEZAS
MARCAS ALIADAS
DEBILIDADES
DISTINTAS MONEDAS
1=DEBILIDAD MAYOR,
4=FORTALEZA MAYOR
2=
DEBILIDAD
MENOR,
3=
FORTALEZA
MENOR,
MEFE
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1=AMENAZA MAYOR, 2=
4=OPORTUNIDAD MAYOR
AMENAZA
MENOR,
3=
OPORTUNIDAD
PES
O
0.13
0.11
0.13
0.13
CALIFICAC
ION
3
3
3
3
TOTAL
PONDERA
DO
0.39
0.33
0.39
0.39
0.14
0.12
0.11
0.13
1.0
0
2
2
1
2
0.28
0.24
0.11
0.26
PES
O
0.13
0.11
CALIFICAC
ION
4
4
TOTAL
PONDERA
DO
0.52
0.44
0.13
0.13
4
4
0.52
0.52
0.14
0.14
0.12
0.11
0.13
1.00
1
2
2
0.12
0.22
0.26
2.74
PES
O
0.14
0.12
0.11
0.13
CALIFICAC
ION
3
3
3
3
TOTAL
PONDERA
DO
0.42
0.36
0.33
0.39
0.13
0.11
0.13
0.13
1.0
0
2
2
1
2
0.26
0.22
0.13
0.26
2.39
MENOR,
LINEA DE ALQUILERES Y UNIDADES USADAS

MEFI
FORTALEZAS
MARCAS ALIADAS
DEBILIDADES
DISTINTAS MONEDAS
1=DEBILIDAD MAYOR,
4=FORTALEZA MAYOR
2=
DEBILIDAD
MENOR,
3=
FORTALEZA
MENOR,
MEFE
OPORTUNIDADES
CRECIMIENTO ECONOMICO DEL PERU
AMENAZAS
DESECHO DE MAQUINARIAS AL TERMINO DE SU DEPRECIACION
1=AMENAZA MAYOR, 2=
4=OPORTUNIDAD MAYOR
Divisin
1
2
3
4
Ingresos
664
615
25
959
AMENAZA
% Ingresos
27%
25%
1%
39%
MENOR,
Utilidades
97
4
6
145
3=
OPORTUNIDAD
% utilidades
37%
2%
2%
55%
2.37
MENOR,
Calificaciones EFI
2.74
2.76
2.74
2.74
Calificaciones EFE
2.37
2.37
2.39
2.37
5
TOTAL
197
2,458
8%
100%
12
264
5%
95%
2.74
4
Resultado total MEFE
PROTEGER Y RETENER
3
II
III
IV
VI
1 VII
VIII
IX
Resultado total MEFI
2.37
3.1.3 MATRIZ FODA

1.
2.
FODA ESTRATGICO
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
OPORTUNIDADES (O)
Apertura
de
nuevas
sucursales con el fin de
atender las demandas de los
clientes.
Incursin
de
nuevos
mercados.
Aplicacin
de
representaciones
para
atender diferentes sectores
AMENAZAS (A)
Menor crecimiento en las ventas por
una posible desaceleracin de la
economa y la demanda interna.
Posible depreciacin del dlar
estadounidense.
Encarecimiento en la tasa de fondeo.
FORTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
Cuenta con 89 aos de experiencia en el
1.
Alta correlacin al desempeo del
mercado.
sector minera y construccin.
Importante posicionamiento y liderazgo
2.
Exposicin al riesgo cambiarlo
en el mercado.
por ventas y gastos operativos en
Representacin exclusiva de la lnea de
distintas monedas
la marca Caterpillar.
3.
Elevado nivel de experiencia y
Amplia experiencia por parte de la plana
necesidades de capital de trabajo.
gerencial y de la industria.
Cultura de gobierno corporativo.
Trabajar con marcas aliadas al rubro.
Cuenta con plantas modernas.
ESTRATEGIA (FO)
ESTRATEGIA (DO)
Empresa lder en bienes de capital con Mediante el crecimiento a travs de los
presencia a nivel nacional.(F1,F4,O1)
aos la empresa dentro de su plan
expansivo cuenta con sucursales en
Est presente en casi todos los sectores
todo el pas lo que hace posible que
econmicos.(F2,F4,F5,O2,03)
el cliente lo elija por su cercana y
Experiencia y tecnologa de punta en
buena logstica asegurando la
los servicios posventa.(F7,O1,03)
continuidad de las operaciones de las
El parque de maquinarias existente
cuales depende en gran medida.
garantiza la demanda de repuestos.
(D1,D3,O1,O3)
(F4,F5,O1)
El
precio de la moneda extranjera es
La reactivacin de las actividades
cambiante a pesar del estado de
mineras y de la construccin en el pas.
individualidad de la empresa a travs
(F3,F6,O3)
de la incursin de nuevos sectores
mediante sus ventas asegura un
movimiento continuo del capital y su
baja devaluacin.(D2,O2,O3)
Su elevado nivel de existencias y
necesidades de trabajo hace que se
requiera elevar el nivel de atencin
en todo sentido por lo que se ha
considerado un programa de
expansin a gran escala.(D3,O1)
ESTRATEGIA (FA)
ESTRATEGIA (DA)
Sus aos de experiencia en el mercado Alta dependencia en la marca
permiten su crecimiento en las ventas a
Caterpillar.(D1,A1)
pesar de que posiblemente la economa Alto requerimiento de capital de
y la demanda interna pueda variar.
trabajo para el desarrollo de sus
(F1,F4,A1)
operaciones.(D3,A1)
Su importante posicionamiento y
La desaceleracin econmica podra
liderazgo en el mercado refleja
afectar la demanda por los productos
confianza. Lo que hace que pueda
que comercializan Ferreyros.
superar una posible depreciacin del
(D2,A2,A3)
dlar estadounidense.(F2,A2)
La estabilidad comercial tiene su nivel
que se extienda cada vez para evitar
cadas u/o aumento de inters por parte
de la banca con la que negocia de
manera seria y eficaz.(F5,A3)
3.1.4 MATRIZ MCPE
FACTORES CRITICOS PARA EL XITO
OPORTUNIDADES
HABITO DE COMPRA DEL SECTOR INDUSTRIAL, MINERO, AGRICOLA Y PESQUERO.
DISMINUCION DEL PRECIO DEL DLAR FAVORECE A LOS IMPORTADORES
ADQUISICION DE BUSEIROS POR CATARPILLAR
BUENAS REFERENCIAS DE LOS NUESTROS CLIENTES
TRATADOS INTERNACIONALES
NUEVOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS CHINAS PARA CAPTAR SEGMENTOS NO
ATENDIDOS
AMENAZAS
ALTA DELINCUENCIA
FALTA DE MANO DE OBRA CALIFICADA
FORTALEZAS
REPRESENTACION EXCLUSIVA EN LA LINEA DE LA MARCA CATERPILLAR
CULTURA DE GOBIERNO CORPORATIVO
TRABAJA CON MARCAS ALIADAS AL RUBRO
CUENTA CON PLANTAS MODERNAS
DEBILIDADES
DISTINTAS MONEDAS
COSTOS MUY ELEVADOS EN REPUESTOS Y ACCESORIOS
NO LLEGA A TODOS CLIENTES MENORES (PYMES)
ADQUISICION DE NUEVAS PATENTES DE DISEO O DE INGENIERIA
PES
O
0.06
0.05
0.05
0.08
0.06
0.06
0.06
0.03
0.06
Estrategias
alternativas
PRESENCI PRESENCI
A
A EN
TODOS
A NIVEL
LOS
NACIONA SECTORE
L
S
ECONOMI
COS
CA
TCA CA
TCA
3
3
4
3
4
3
4
3
4
0.18
0.15
0.2
0.24
0.24
0.18
0.24
0.09
0.24
2
2
3
3
4
4
4
3
2
0.12
0.1
0.15
0.24
0.24
0.24
0.24
0.09
0.12
0.06
0.24
0.18
0.05
0.02
0.09
0.05
0.05
0.05
0.02
0.02
0.02
0.02
0.02
0.02
2
3
4
3
4
3
4
3
3
4
4
3
0.1
0.06
0.36
0.15
0.2
0.15
0.08
0.06
0.06
0.08
0.08
0.06
3
3
3
3
4
4
2
3
2
3
4
3
0.15
0.06
0.27
0.15
0.2
0.2
0.04
0.06
0.04
0.06
0.08
0.06
0.08
0.06
0.07
0.07
0.07
0.07
0.08
4
3
4
3
4
3
2
0.32
0.18
0.28
0.21
0.28
0.21
0.16
3
3
3
4
4
3
3
0.24
0.18
0.21
0.28
0.28
0.21
0.24
0.07
0.28
0.21
0.10
0.06
0.07
0.06
0.07
0.07
3
3
3
4
4
3
0.3
0.18
0.21
0.24
0.28
0.21
6.7
8
3
3
4
4
4
4
0.3
0.18
0.28
0.24
0.28
0.28
TOTAL
CA calificaciones del atractivo; TCA total de calificaciones del atractivo
Calificacin del atractivo: 1 no aceptable ; 2 posiblemente aceptable ; 3 probablemente
aceptable; 4 la ms aceptable
6.50
3.1.5 MATRIZ PEYEA

Posicin estratgica interna
Fuerza Financiera(FF)
Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Facilidad para salir del mercado
Riesgos implcitos del negocio
Ventaja Competitiva(VC)
Participacin del mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Utilizacin de la capacidad de la competencia
Conocimientos tecnolgicos
5
4
6
4
5
6
30.0
-1
-1
-2
-1
-1
-3
-9.00
Posicin estratgica externa

Estabilidad del Ambiente(EA)
Cambios tecnolgicos
Tasas de inflacin
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos competidores
Barreras para entrar al mercado
Presin competitiva
Fuerza de la Industria(FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnolgicos
Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital
5
5
5
5
5
4
29.00
FF
4
(3.3
3, 3)
3
CONSERVADO
R
AGRESI
VO
2
1
VC
FI
-4
-3
-2
-1
-1
DEFENSI
VO
-2
-3
-4
EA
COMPETITIV
O
-1
-2
-3
-2
-2
-2
-12.0
PRO
MEDI
O
EJE
X
EJE
Y
PRO
MEDI
O
-1.50
4.83
-2.00
5.00
3.3
3
3.0
0
4. CONTROL DE LA ESTRATEGIA
6.1.
MAPAS ESTRATGICOS
MAYOR POSICIONAMIENTO
MERCADO LOCAL
AMPLIAR CARTERA DEL

CLIENTE
FIDELIZAR AL CLIENTE
5. CONCLUSIONES
En la matriz BCG Nuestra lneas de venta de repuestos y servicios como

tambin de alquileres son nuestros productos estrella , para lo cual la
estrategia es de crecer y/o mantenerse y la recomendacin es invertir a largo
plazo en mejora de estructura y abrir nuevos locales ms cerca a nuestros
clientes.
En matriz interna externa, despus de evaluar las matrices de EFE y EFI de cada
divisin nos entrega diversas calificaciones, lo que hace que nuestra estrategia
sea el de proteger y retener.

En la matriz FODA se analiza las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, nos sirve para analizarnos con como empresa frente a nuestros
competidores directos.
En la matriz MCPE segn la estrategia a seguir nos indica que debemos de
decidir por tener mayor descentralizacin de la empresa con una ponderacin
6.78.
En la matriz PEYEA, nos indica que nuestra estrategia es agresiva segn nuestro
resultado en el eje de las coordenadas (3, 3.33).
RECOMENDACIONES
Explotar los negocios donde existan mayor crecimiento de desarrollo de
nuevos proyectos como Olmos, Chavimochic como nos indica la matriz BCG
como el desarrollo de la lnea agrcola, en esos proyectos nuevos.
En la matriz interna, externa nos indica que nuestra estrategia es de proteger
y retener, nos indica que debemos de hacer una
penetracin en el mercado
en todos los segmentos y desarrollar el producto.

En nuestra matriz PEYEA nos indica que es agresiva, nos indica que debemos
de desarrollar y hacer estudios de marketing
para poder penetrar y
desarrollar el mercado. Tener una mayor integracin y diversificar nuevos

productos o servicios.
En nuestra matriz FODA nos indica las estrategias a seguir, como
recomendacin seria llegar a casi todos los sectores econmicos con una
segmentacin variada y con un costo competitivo.
Como recomendacin en nuestra matriz MCPE es tener una mayor
descentralizacin de nuestros productos ya que nuestra ponderacin fue de
6.78.
6. BIBLIOGRAFA
Apuntes tomados en clase planeamiento estratgico.2013. Universidad
Cesar Vallejo.
Anlisis FODA. 2013. Disponible en: www.ferreyros.com.
Historia
de
Ferreyros
y
valores.
2013.
Disponible
www.ferreyros.com/informacion.
en:

Plan Estrategico Ferreyros

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UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

APLICACIN DE UN PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

DIRECCION ESTRATGICA DE OPERACIONES

Dr. Ing. Jos Luis Arvalo Daza

Asmat Horna Jos

Chimbote, febrero del 2015

En este mundo globalizado donde los mercados estn expuestos a nmeros

2.1.1 NOMBRE Y RUBRO

la empresa Ferreyros S.A.A. se dedicaba a las funciones operativas de

d. Incrementar el indicador de lealtad del cliente en 9 puntos, tanto

2.1.6 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS. (NDICES

Equipos semi nuevos y usados

Servicios especiales para Productos agrcolas y Forestales

ANLISIS DEL ENTORNO

HOLLAND, VOLVO, CHINAS.).

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS:

NUEVAS LEYES LABORALES

1=amenaza mayor, 2= amenaza menor, 3= oportunidad menor,

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS:

1=DEBILIDAD MAYOR, 2= DEBILIDAD MENOR, 3= FORTALEZA MENOR,

3. FORMULACIN Y ELECCIN DE ESTRATEGIA

3.1.2 MATRIZ INTERNA EXTERNA

INGRESO DE MARCAS CHINAS CON BAJO COSTO

1=AMENAZA MAYOR, 2= AMENAZA MENOR, 3= OPORTUNIDAD MENOR,

LINEA DE REPUESTOS Y SERVICIOS

LINEA DE ALQUILERES Y UNIDADES USADAS

3.1.3 MATRIZ FODA

3.1.4 MATRIZ MCPE

FACTORES CRITICOS PARA EL XITO

3.1.5 MATRIZ PEYEA

Posicin estratgica externa

AMPLIAR CARTERA DEL

En la matriz BCG Nuestra lneas de venta de repuestos y servicios como

sea el de proteger y retener.

en todos los segmentos y desarrollar el producto.

para poder penetrar y

desarrollar el mercado. Tener una mayor integracin y diversificar nuevos

Apuntes tomados en clase planeamiento estratgico.2013. Universidad

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