COLGIO SINODAL RUI BARBOSA

CURSO TCNICO EM CONTABILIDADE

ADMINISTRAO PARTICIPATIVA

Naiara correa
Tiago lus wirth

Informtica

CARAZINHO, JUNHO DE 2012

1. INTRODUO
Nas ltimas trs dcadas, as organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, de forma
crescente passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos de gesto:
no caso das empresas privadas, a motivao era a sua sobrevivncia e competitividade no
mercado; no caso das empresas pblicas, tal motivao era a sua capacidade de cumprir sua
misso, ou seja, atender com qualidade a prestao de servios de interesse da sociedade.
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizaes
nacionais, tanto pblicas como privadas, j desenvolvem esforos no sentido de recuperar o
tempo perdido (de pelo menos duas dcadas) que levou a um atraso em relao situao
mundial. No entanto, se h poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", j
possvel avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas prticas gerenciais que garantiro a
sua sobrevivncia num mercado cada vez mais globalizado e competitivo
Este contexto gerou um esforo, s vezes de forma frentica, de busca de novos modelos de
gesto empresarial. De outro lado, medida que novas idias e prticas gerenciais surgiam,
eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial)
como a soluo dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadmico e
empresarial como "modismos". Assim, idias e prticas novas, como Qualidade Total,
Reengenharia, Gesto Participativa, Terceirizao e Alianas Estratgicas, entre outras,

precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizaes adequam os seus modelos
de gesto muito mais por um processo de evoluo contnua do que por rompimento ou
substituio dos conhecimentos gerenciais.
Neste sentido, para identificar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de
gesto empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadmicas na rea de
Administrao, preciso analis-las dentro do contexto histrico de sua evoluo e de sua
relao com o conjunto de outras prticas gerenciais.
O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas de gesto empresarial,
surgidas principalmente a partir dos anos 70, so decorrentes ou provocadas por mudanas
macro-ambientais que tornaram obsoletas as prticas at anteriormente utilizadas. Ocorre,
assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evoluo dos
novos modos de se administrar uma organizao.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de anlise da evoluo dos modelos de gesto que
contempla trs nveis conceituais:
a) o conceito de "Ondas de Transformao" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes
momentos histricos de evoluo da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas
prprios relacionados aos aspectos poltico, econmico, social, tecnolgico e organizacional;
b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estgios de
evoluo empresarial, a partir da Revoluo Industrial (Segunda Onda de Transformao),
cada um com seus paradigmas gerenciais prprios;
c) o conceito de "Modelos de Gesto": trata-se do conjunto prprio de concepes filosficas
e idias administrativas que operacionalizam as prticas gerenciais nas organizaes
A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os trs nveis
conceituais acima citados.

Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte

Segundo este modelo, dividiu-se o cenrio histrico da evoluo das abordagens da
Administrao em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformao,
compreendendo trs grandes perodos: a Revoluo Agrcola (at 1750 D.C.), a Revoluo
Industrial (1750 a 1970) e a Revoluo da Informao (aps 1970). A Revoluo Industrial foi
dividida tambm em trs perodos: 1 Revoluo Industrial (1820-1870); 2 Revoluo
Industrial (1870-1950); 3 Revoluo Industrial, a partir de 1950.
Dentro destes perodos, foram analisadas as abordagens da Administrao, segundo o seguinte
esquema:
a) Durante a 2 Revoluo Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gesto
Empresarial, a qual se divide em 4 perodos diferentes:
- Era da Produo em Massa (1920/49): nfase na quantidade de produo e na padronizao
do processo (linha de montagem);

- Era da Eficincia (1950/69): nfase no controle interno das operaes (burocratizao da

gesto);
- Era da Qualidade (1970/89): nfase na satisfao do cliente;
- Era da Competitividade (a partir de 1990): nfase na busca da excelncia empresarial
(eficincia + eficcia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e
acionistas.
b) As duas primeiras Eras, Produo em Massa e Eficincia, correspondem s abordagens
tradicionais da Administrao, da Escola Clssica Teoria da Contingncia.
c) As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem s Novas Abordagens
da Administrao, que so os seguintes:
- Administrao Japonesa
- Administrao Participativa
- Administrao Empreendedora
- Administrao Holstica
- Corporao Virtual
Cada uma destas novas abordagens de Administrao ser analisada a partir dos seguintes
aspectos:
a) Origem e evoluo histrica (exceto as duas ltimas abordagens, tendo em vista que so
abordagens futuristas da Administrao)
b) Filosofia central da abordagem.
c) Principais prticas gerenciais: Processo decisrio; postura gerencial; estrutura
organizacional; controles; sistemas de incentivos; tcnicas e instrumentos gerenciais.
d) Aspectos crticos na aplicabilidade do modelo.
2. OS NOVOS MODELOS DE GESTO

2.1. Administrao Japonesa.

Certamente um dos pases que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a
sua situao nos ltimos anos o Japo. A fora da sua economia, hoje a segunda do mundo;
a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticao tecnolgica, esta em grande parte
desenvolvida pelo prprio esforo de pesquisa e inovao das empresas japonesas; e, tambm,
o sucesso das indstrias japonesas, que se tornaram competitivas em vrios setores de
atividade, sobretudo nos segmentos de automveis, produtos eletrnicos, material fotogrfico,
entre outros.
No entanto, antes de estudar a administrao japonesa, importante compreender a base
cultural milenar do povo japons, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e
sustentao das vrias prticas da administrao japonesa, bem como a evoluo histrica e
cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evoluo, trs valores principais
foram se consolidando na cultura japonesa.
Assim, o conceito de "ptria" est ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japons: cada
cidado parte de um povo, de uma nao. A sua vida s tem razo de ser quando est ligado
aos destinos da ptria. Exemplos deste valor cultural so os guerreiros samurais, que
defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do cl a que se pertencia); os
"kamikazes", jovens pilotos de avies de combate, na II Guerra Mundial, cuja misso era
atirar o avio contra o alvo inimigo.
O conceito de "famlia" decorrente do primeiro valor: a ptria s ser permanente atravs da
famlia. O conceito milenar e atravessa toda a histria do povo japons atravs dos "cls",
que eram a base da ptria. Na famlia japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e h
expectativa, por parte de outros familiares e da prpria sociedade, que cada um cumpra seu
papel.
O terceiro valor cultural - o trabalho - aquele que liga os dois primeiros valores - ptria e
famlia - dando base ao modelo gerencial japons. Se a famlia que vai garantir a perenidade
da ptria, o trabalho o que sustentar economicamente a famlia. E na economia industrial,
da qual o Japo sempre foi um dos pases mais destacados (desde o incio da Era Meiji), o
trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Da, trabalho e empresa
passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruda ao final da II

Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em runas e a sua produo
industrial reduzida a um stimo do nvel obtido em 1941, o pas enfrentava o seu maior
desafio: reconstruir a nao.
Assim, a partir dos trs valores culturais analisados - ptria, famlia e trabalho/empresa - o
Japo passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforos junto s empresas. Aps
sete anos de interveno norte-americana, o Japo volta a conduzir o seu prprio destino, com
a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurana Mtua, ambos com os Estados
Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses no tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um
especialista em estatstica do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos E.Edwards DEMING - at ento um desconhecido, pelos prprios americanos, no campo da
gesto empresarial. A partir daquele momento, a gesto japonesa comeava a dar seus
primeiros passos - e a mudar a prpria Teoria da Administrao.
O prprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participao pessoal neste momento importante
da histria da gesto japonesa:
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre comeou
com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha
granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...)
Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em
1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha comeado a nova era econmica. O
que ocorrera?
A resposta que a direo convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportao e que
eles poderiam empreender a mudana. Aprenderam, em seguidas conferncias, alguma coisa
sobre suas responsabilidades pela consecuo deste objetivo e que teriam que assumir a
liderana para este fim. A administrao e os operrios das fbricas somaram seus esforos
para conseguir qualidade e criar empregos.
A partir de ento, as empresas japonesas comeam a praticar um conjunto de idias
inovadoras de gesto que passaro a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As
principais prticas so:

a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produo (ao invs de focar a
qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente;
b) Crculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que
espontaneamente passam a buscar solues criativas para os problemas da rea ou da
empresa;
c) Mtodo "Ringi" de Deciso: trata-se da deciso consensual, obtida atravs do
comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.
d) Just-in-Time: integrao da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminao de
estoques com o suprimento atendido no momento da utilizao dos componentes na
produo;
e) Kanban: sistema de programao e controle de produo que visa "enxugar" atividadesmeio que no agregam valor ao cliente (superviso, controles administrativos e outros). A
produo auto-gerenciada atravs de cartes ou painis, permitindo o encadeamento de
todas as atividades do processo, "puxando" a produo;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contnua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade atravs
de pequenas melhorias no processo;
g) Manufatura Flexvel: sistema de produo que permite a fabricao simultnea de vrios
modelos e especificaes de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de
mercado;
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuao em redes verticais e horizontais de
parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva atravs da subcontratao
industrial;
A partir deste conjunto de prticas gerenciais, as empresas japonesas j desenvolviam
caractersticas peculiares diferentes das empresas ocidentais.
OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vrios anos as empresas japonesas e as
empresas americanas, estabelece uma comparao entre os dois tipos de empresa e percebe
que as caractersticas gerenciais so quase sempre oponentes. claro, alerta o autor, que tais
caractersticas so genricas, no estando necessariamente todas presentes simultaneamente

na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que est
apresentada sinteticamente no Quadro 1.
Quadro 1 - CARACTERSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E
AMERICANAS
Organizaes Japonesas

Organizaes Americanas

Emprego vitalcio

Emprego a curto prazo

Avaliao e promoo

Avaliao e promoo

lentas

rpidas

Trajetrias de carreira no-

Trajetrias de carreira

especializadas

especializadas

Mecanismos de controle

Mecanismos de controle

implcitos

explcitos

Tomada de deciso

Tomada de deciso

coletiva

individual

Responsablidade coletiva

Responsabilidade

Interesse holstivo

individual
Interesse segmentado