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FACULTAD DE INGENIERA
ING MARVIN MATEO VALLADARES
PRACTICA DE CONTROLES INDUSTRIALES
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PRACTICA No 2 TAREA
ANLISIS DE CASOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD
Objetivos:
Analizar la gestin de la calidad para cada una de las situaciones presentadas en los
casos.
Contrastar los enfoques administrativos de los casos presentados con el de calidad
total.
CASO 3
CASO WELZ BUSINESS MACHINE
Temas clave para anlisis para los siguientes casos
De la conversacin tenida entre Tim y su personal, trace un diagrama de
causa y efecto.
Lleve a cabo un anlisis de Pareto de los datos recolectados.
Analice algunas de las acciones que pudiera tomar la empresa para mejorar la
situacin.
Welz Business Machines vende y da servicio a una diversidad de equipo de
reprografa, computadoras y otro equipo de oficina. La empresa recibe diariamente
muchas llamadas solicitando hablar con servicio, ventas, contabilidad y otros
departamentos. Todas las llamadas se manejan de manera central a travs de
representantes de servicio al cliente, y se transfieren a otras personas segn sea
apropiado. Cierto nmero de clientes se ha quejado de largas esperas al llamar por
servicio, lo que dispar la necesidad de un estudio de investigacin de mercado,
que a su vez encontr que los clientes se irritaban si la llamada no era contestada
despus de cinco timbrazos. Scott Welz, presidente de la empresa, autoriz al
gerente del departamento de servicio al cliente, Tim, a estudiar este problema y
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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encontrar un mtodo para reducir el tiempo de espera de los clientes que llaman.
Tim se reuni con los representantes de servicio que se ocupan de contestar las
llamadas, a fin de intentar determinar la razn de los largos tiempos de espera. Se
gener la siguiente conversacin:
Tim: Este es un problema serio; la manera en que se responde las consultas
telefnicas de los clientes es la primera impresin que reciben de nosotros. Como
ustedes saben, esta empresa se fund en un servicio eficiente y amigable. Es obvia
la razn por la cual el cliente tiene que esperar: ustedes estn ocupados en el
telfono con otra persona. Pueden ustedes pensar en alguna razn que pudieran
tenerlos en el telfono durante un tiempo innecesariamente largo?
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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Robin: He notado que, muy a menudo, la persona a la que debo dirigir la llamada no
est. Toma tiempo transferir la llamada y esperar para ver si la contestan. Si la
persona no est, termino dando una excusa y transfiriendo la llamada a otra extensin.
Tim: Tienes razn Robin. A menudo el personal de ventas est fuera de la oficina
debido a llamadas de ventas, ausente en viajes para presentar una exhibicin pre via
de nuevos productos, o fuera de sus oficinas por diversas razones. Qu otra cosa
pudiera causar este problema?.
Ravi: Me irrito con ciertos clientes que ocupan mucho tiempo quejndose de un
problema respecto al cual yo no puedo hacer nada, excepto transferirlo a una tercera
persona. Naturalmente que escucho y simpatizo con ellos, pero ocupa mucho tiempo.
LaMarr: Algunos clientes llaman tan a menudo, que creen que somos amigos de hace
mucho tiempo e inician una conversacin personal.
Tim: Eso no siempre es malo, como podr usted darse cuenta.
LaMarr: Seguro, pero atrasa mi respuesta de otras llamadas.
Nancy: No siempre es culpa del cliente. Durante el almuerzo no todos estamos
disponibles para responder el telfono.
Ravi: Justo despus que abrimos a las 9:00 A.M., recibimos una avalancha de
llamadas. Creo que muchos de los retrasos se causan en estos periodos pico.
Robin: He notado lo mismo entre 4 y 5 P.M.
Tim: He obtenido algunos comentarios de gerentes de departamento respecto a que
les dirigieron llamadas que no correspondan a sus reas de responsabilidad y que
tuvieron que ser transferidas otra vez.
Mark: Pero eso no causa retardos en nuestra rea.
Nancy: Tienes razn, Mark, pero acabo de darme cuenta de que algunas veces
simplemente no comprendo cul es realmente el problema del cliente. Utilizo mucho
tiempo intentando conseguir que me lo explique mejor. A menudo, tengo que
transferirlo a alguien porque estn esperando otras llamadas.
Ravi: Quizs necesitamos conocer ms nuestros productos.
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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Tim: Bueno, creo que hemos cubierto la mayor parte de las razones importantes por
las que muchos clientes tienen que esperar. Me parece que existen cuatro razones
Principales: a los telfonos les falta personal, la persona que debe recibir la llamada
no est presente, el cliente domina la conversacin y quizs ustedes no comprendan
el problema del cliente. A continuacin, necesitamos reunir informacin sobre estas
posibles causas. Establecer una hoja de recoleccin de datos que ustedes podrn
utilizar para llevar control de algunas de estas cosas. Mark, me ayudars con esto?
Las siguientes dos semanas el personal recolect informacin sobre la frecuencia y
razones por las cuales algunos de los que llamaban tenan que esperar. Sus resultados
se resumen como sigue:
Razones
Nmero total
172
73
19
61
Otras razones
10
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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CASO 4
THE RITZ-CARLTON HOTEL COMPANY
Temas clave para anlisis para los siguientes casos
1. Qu desafos cree que la compaa enfrent al cambiar su cultura? Qu est
haciendo the Ritz-Carlton para mantener esta nueva cultura?
2. Qu tipo de persona cree usted que se sentira ms feliz y triunfara en esta
cultura? Cmo cree que los nuevos empleados "aprenden" la cultura?
3. Qu podra aprender otra organizacin del Ritz - Carlton sobre la importancia de
la cultura organizacional?
Cuando escucha el nombre the Ritz-Carlton Hotels , qu palabras le viene a la
mente? lujo?, elegancia?, ms all de sus posibilidades econmicas? Las palabras
que la empresa espera que le vengan a la mente son servicio ejemplar al cliente.
Ritz - Carlton tiene el compromiso de tratar a sus huspedes como la realeza. Tiene
una de las culturas corporativas ms distintivas de la industria del alojamiento y a
los colaboradores se les habla en trminos de "damas y caballeros". Su lema est
impreso en una tarjeta que los empleados portan: "somos damas y caballeros
sirviendo a damas y caballeros". Y estas damas y caballeros del Ritz han sido
capacitados con estndares y especificaciones muy precisos para tratar a los
clientes.
Estos estndares muy precisos para tratar a los clientes. Estos estndares lo
establecieron hace ms de un siglo los fundadores Ceaser Ritz y Augustus
Escoffier. Los empleados del Ritz son continuamente preparados en las tradiciones
y valores de la compaa. Todos los das en secciones de 15 minutos "formados' en
cada hotel, los gerentes refuerzan los valores de cada empresa y revisan las
tcnicas de servicio Estos valores son la base de la capacitacin y reconocimiento
de todos los empleados. Nada se deja a la suerte cuando se trata de proporcionar
un servicio ejemplar al cliente. Las contrataciones potenciales son evaluadas en
cuanto a la adaptacin cultural y a los grados asociados con la pasin innata de
servir. Un ejecutivo de la compaa dice que la sonrisa debe salir de forma natural.
Aunque se espera que el personal sea clido y comprensivo, su comportamiento
frente a los huspedes debe ser extremadamente detallista y programado. Por
eso, la nueva filosofa de servicio al cliente, implementadas a mediados del 2006,
fue un cambio tan radical de lo que se haba estado haciendo en el Ritz. El nuevo
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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Cul es el enfoque hacia los clientes? Considera que puede haber una nueva
propuesta de enfoque al cliente? Porque?
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IRIZAR vende sus autocares directamente a los clientes finales dentro del mercado
interior espaol, y a travs de Importadores (que a su vez venden a los clientes
finales) en el mercado de exportacin. IRIZAR mantiene acuerdos de distribucin con
los importadores, que en su mayor a coinciden con distribuidores de fabricantes de
chasis. Para el mercado europeo cabe destacar especialmente la relacin de
asociacin comercial con SCANIA.
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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Irizar tiene implantado lo que ellos denominan modelo de gestin participativo, que v a
m s all de las noc iones tradicionales de enriquecimiento del puesto de trabajo
(empowerment) o participacin de los empleados. La clave de esta cultura es un
liderazgo compartido gracias al trabajo en equipo. El enriquecimiento del puesto de
trabajo est implcito en la mayora de situaciones operacionales; IRIZAR se
enorgullece de su flexibilidad, velocidad de respuesta al cliente y a las necesidades
del mercado y de su enfoque centrado en los resultados financieros y sociales.
Segn el gur del management Peter Senge, "el liderazgo existe cuando las personas
dejan de ser vctimas de las circunstancias y comienzan a tomar parte en la creacin
de dichas circunstancias Este espritu fluye por la empresa, desde el pensamiento
estratgico compartido hasta la gestin por procesos, basada en un sistema de
trabajo en equipos multidisciplinares.
Como muchas empresas que han logrado el Premio Europeo de Calidad, IRIZAR es una
organizacin plana. Sin embargo, es prcticamente nica en la forma en que parece
haber eliminado totalmente las jerarquas. No hay cargos por voluntad propia. Incluso,
Koldo Saratxaga, que dirige la empresa, trabaja ostenta el cargo de Coordinador
General Ejecutivo. Todo el mundo juega el mismo papel en el xito de la empresa,
dice. No existe distincin entre el directivo y el trabajador de lnea, el personal de
cocina y el director financiero. Dar valor a las contribuciones econmicas es una cosa,
pero en trminos humanos todos somos iguales. El mejor modo de recompensar al
personal es tratarlos con respeto, escucharles y reconocer su trabajo. Y el mejor
modo de reconocer a las personas es transmitirles su importancia para la
organizacin. Todo lo que hacemos est relacionado con este principio.
B.- GESTIN DE PROCESOS
El trabajo en equipo est en la actualidad tan profundamente integrado en la cultura
de IRIZAR que sera fcil y errneo pensar que la empresa siempre ha trabajado as.
La decisin estratgica de gestionar por procesos en toda la organizacin se tom
como parte de una serie de cambios en busca de una gestin participativa
provocados por la crisis financiera que la empresa atraves en 1991. El sistema
anterior de gestin no funcionaba, pero el nuevo sistema de trabajo en equipo y
basado en los procesos no fue fcil de implantar.
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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naturaleza humana querer ser feliz y no necesariamente esto se consigue haciendo feliz
al jefe.
En la planta, la ausencia de una jerarqua convencional se toma como un voto de
confianza en las actitudes y habilidades del personal de la empresa. Trabajamos
perfectamente sin supervisores o jefes y la responsabilidad est compartida al
100%, dice Iaki Zuloaga, un mecnico. "Existen relaciones muy estrechas entre la
lnea de produccin e ingeniera, lo que permite que los objetivos se alcancen y que el
cliente est satisfecho. Hemos reducido los tiempos de ciclo, trabajamos ms a
gusto, estamos mejor entrenados y tenemos mucha ms iniciativa que antes.
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Aunque las medidas financieras son impresionantes, IRIZAR destaca que el objetivo
ltimo de su misin es la creacin de empleo. Este es un factor crtico de xito para
la empresa y es tambin reconocido como el principal factor por la sociedad en la
empresa realiza su actividad. Entre 1993 y 1999, los puestos de trabajo se han
incrementado un 1 3 6 % en la planta de Ormaiztegi. Teniendo en cuenta la expansin
en otros continentes y los efectos de los subcontratistas locales, el nmero de
puestos directamente relacionados con las actividades de IRIZAR han aumentado un
471% en dicho perodo. En los ltimos aos, la tasa de creacin de empleo de
IRIZAR ha superado significativamente a su principal competidor y a la media de
creacin de empleo en el Pas Vasco y en Espaa. En 1998, los logros de la empresa
fueron reconocidos con el European Challenge Award de la Comisin Europea. Pero
quizs lo ms importante es que su propio personal considera que sus trabajos son
seguros- un 98% cree que IRIZAR continuar con polticas que garantizarn su futuro
y la continuidad del negocio.
G.- REPUTACIN DE LA EMPRESA.
IRIZAR ha medido como es percibida por sus vecinos ms prximos desde 1995,
mediante un amplio nmero de factores, que incluyen la generacin de riqueza, la
creacin de empleo, la g estin ambiental y de seguridad laboral, la implicacin activa
en la excelencia de la comunid a d y su contribucin a la mejora de la imagen de la
comunidad en el extranjero. Estos estudios muestran que desde 1997 es percibida
como una de las mejores empresas del Pas Vasco y como un serio rival al ranking de
el mejor de los mejores.
Esta elevada reputacin sin duda est relacionada con el objetivo de hacer de
IRIZAR una empresa excelente por medio de la satisfaccin continua de ... los
colaboradores externos. Para
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REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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El 27 de Agosto de 1997 surgen las primeras ideas que definan las bases sobre las
que deba pilotar el proyecto de creacin del nuevo autocar:
Innovador.
Competitivo.
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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Estas exigentes bases llevan a decidir la creacin de los cuatro grandes pilares que
han soportado el desarrollo durante estos tres largos aos:
Tras una exhaustiva bsqueda de los colaboradores que cumplieron estos requisitos,
y asumiendo las bases del proyecto, se inici el mismo con los siguientes
colaboradores:
LKS.- Empresa experta en anlisis de mercado-producto quien focaliz su
trabajo en 2 direcciones:
Analizar e intuir las necesidades
conociendo la opinin tanto de
usuarios finales. Este estudio se
(Espaa, Francia, U.K., Italia,
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REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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IRIZAR.- IRIZAR marca los objetivos, lidera el proyecto, se une con proveedores y
fabricantes de chasis e implica a todas sus personas, orientando todos estos
conocimientos y capacidades al logro de los objetivos y atributos que se le exigenal
nuevo autocar. En este proceso de tres aos y medio se han involucrado ms de
1000 personas, se han superado los 1 8 millones de euros y se han aportado ms
de 80 innovaciones.
ORGULLO POR EL TRABAJO BIEN HECHO
Los autobuses de IRIZAR son utilizados por estrellas del rock como Tina Turner y
R o l l i n g Stones. (Un au tobs para una gira de rock puede tener tan
slo doce cmodos asientos con reposabrazos
y tapizados con piel de
cordero). Tambin, han sido seleccionados como medio de transporte
exclusivo de equipos y personalidades durante la Eurocopa de Francia en 1998.
Semanalmente, son utilizados por la mayora de los ms prestigiosos equipos de
futbol en Europa. Jefes de Estado en Europa y Oriente Medio han encargado sus
propias versiones individualizadas. Las personas de IRIZAR estn orgullosa s de sus
logros en la fabricacin de productos excepcionales de alta calidad que estn
atrayendo clientes de todo el mundo. Adems, son conscientes de que los
compromisos de la empresa con los principios de la excelencia en los negocios la han
convertido en un modelo a seguir no slo en Espaa, sino en toda Europa.F
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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Objetivos:
Analizar la gestin de la calidad para cada una de las situaciones presentadas en los
casos.
Contrastar los enfoques administrativos de los casos presentados con el de calidad
total.
Temas clave para anlisis para los siguientes casos 5 y 6
Identificar los aspectos de la administracin de la calidad que se desarrollan
en los siguientes casos.
Establecer que resultados se obtienen con la gestin de la calidad resaltando
los resultados obtenidos.
Qu principios de la calidad de Deming se cumplen? Argumente cada uno de
ellos.
Qu relacin podra usted describir entre la Filosofia de Juran y lo realizado
por las empresas en anlisis?
CASO 5
Este primer caso es el de una empresa de servicios financieros y bancarios de carcter
marcadamente regional. Esta compaa decidi hace aos abordar un plan integral de
calidad con dos vertientes:
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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El modelo de gestin de calidad implantado por esta empresa responde a tres captulos
determinantes:
- Orientacin de funciones directivas.
- Proceso permanente de mejora.
- Conceptos y principios.
En el punto de interseccin de estos tres conceptos se encuentra, segn la organizacin,
la calidad. La calidad es uno de los objetivos principales de la direccin, lo que se traduce
en la satisfaccin de las expectativas y necesidades del cliente, ya sea interno o externo.
La calidad total slo se alcanza si est presente en cada una de las tareas del proceso,
segn los tcnicos de la empresa. El principal parmetro para cuantificarla es la percepcin
del cliente, as como la adecuacin entre lo que precisa y lo que recibe. Por eso, el
servicio de Atencin al Cliente gestiona sugerencias, peticiones, quejas, etc., buscando la
mayor participacin de clientes. La empresa trata de detectar las oportunidades de
mejora, mediante concurso de ideas, encuestas externas, reclamaciones, Todas estas
medidas persiguen la satisfaccin de la demanda y por tanto el logro de la calidad.
La gestin de calidad se organiz a travs de un Comit Superior de Calidad que gestion
los procesos, orient la estrategia y desarroll la cultura corporativa implicando a la
Direccin General.
El proceso permanente de mejora que los tcnicos de calidad sugirieron que se llevase a
cabo, constaba de las siguientes etapas:
- Identificar y superar las deficiencias de la organizacin.
- Evaluar y seleccionar estas deficiencias.
- Analizar y presentar propuestas de actuacin que se consideren oportunas.
- Adoptar las medidas que se estimen pertinentes por parte del Comit Superior de
Calidad.
- Plasmar en la realidad el mandato decidido por el Comit Superior de Calidad.
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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- Controlar para comprobar que las medidas adoptadas estn de acuerdo con las normas y
objetivos adoptados.
Finalmente las etapas que sigui la empresa fueron las siguientes:
- Formacin para concienciar a toda la plantilla sobre las decisiones adoptadas en materia
de calidad.
- Implantacin del modelo mediante la creacin del Comit Superior de Calidad y los
equipos de proyecto que pusieron en prctica medidas como la segmentacin del
mercado, la atencin al pblico en oficinas de primer nivel, etc.
- Fase de desarrollo, en esta fase tienen lugar las actividades principales como son las
reuniones de seguimiento, el concurso de ideas, el servicio de atencin al cliente, Los
canales de participacin de los clientes en el proceso son varios y entre ellos hay que
destacar las reuniones de grupos, los concursos de buenas ideas y las encuestas. En
estos distintos canales participa toda la estructura organizativa de la entidad.
- Etapa de mejora con la ampliacin de la comunicacin interna.
En cuanto a la estructura que se cre para el desarrollo de todas estas ideas fueron los
llamados equipos de proyecto, formados por seis u ocho personas de distintos
departamentos implicados en el mismo. En los equipos se elige un director y un secretario
y normalmente se prefiere que exista una relativa igualdad jerrquica entre sus
participantes.
En esta empresa la innovacin se tom como un factor ms de la calidad. Una demanda
dinmica exige una mejora permanente y una constante innovacin. Este punto de vista se
justific con el siguiente razonamiento: la innovacin tecnolgica se desarrolla en los
mbitos de la reduccin de costes y aumento de la productividad, en el lanzamiento de los
productos y en la mejor atencin al cliente. El fin ltimo de toda innovacin es la atencin
al cliente. En concreto los proyectos de innovacin puestos en marcha se concretizaron en
los campos de Crdito Scoring, Servicio de Valores, Contabilidad Multidivisa y en
Mercado de Capitales. En este sentido, la empresa ha innovado y sigue innovando en la
informacin utilizada, las herramientas de anlisis, la formacin, la gestin del negocio, los
productos, la administracin, etc.
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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Con este proceso, la entidad no solo consigui implantar un sistema de calidad en todos
sus procesos, sino que adems obtuvo el reconocimiento del sistema por parte de las
autoridades nacionales premindole con variadas distinciones.
CASO 6
Otro ejemplo de Gestin de Calidad es el de una empresa del sector qumico y
farmacutico, implantada en Espaa desde hace ms de ochenta aos y perteneciente a un
grupo empresarial de mbito internacional.
Esta empresa en el final de los aos ochenta, decidi que para progresar, necesitaba ser
ms competitiva y usar su fuerza para mantener la distancia respecto a los dems. La
empresa deba suministrar productos y servicios que respondan a las necesidades de los
clientes.
Por ello, el Grupo inici en 1991 un programa estructurado de Gestin de Calidad Total.
Un proceso continuo, que implic a cada empleado en una mejora constante de la calidad
del producto, de la venta y de los servicios. En un entorno que cambia rpida y
constantemente, la Gestin de la Calidad Total era la clave para la adaptacin y la mejora
en profundidad, segn los tcnicos de la empresa.
Los esfuerzos para conseguir la Calidad Total, han permitido obtener al grupo empresarial
certificaciones ISO9001 y 9002, diversas distinciones por parte de las autoridades
nacionales y regionales, y el status de proveedor exclusivo de muchos de sus clientes.
Uno de sus principales objetivos en ese plan de Calidad Total era el conocimiento de las
necesidades de sus clientes. Este ha sido el objetivo perseguido por numerosas iniciativas
llevadas a cabo en cada uno de los sectores donde la empresa desarrolla su actividad,
como por ejemplo:
- Utilizar los resultados de las entrevistas de la satisfaccin de los clientes, para estudiar
la mejora de las prestaciones y compararlas con las de los competidores.
- Implicar a los clientes en grupos mixtos organizados para la mejora de la calidad y para
responder de la mejor manera posible a sus necesidades.
- Establecer acuerdos de calidad concertada con algunos de ellos para mejorar la
mencionada colaboracin.
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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Los logros alcanzados por la empresa con este plan de Calidad Total son, entre otros, los
siguientes:
- Ha obtenido nueve certificados ISO, que cubren el 90% de sus actividades.
- Todos los Centros establecen anualmente su plan de Mejora de la Calidad.
- Todas las unidades de negocio llevan a cabo encuestas sobre la satisfaccin de sus
clientes.
- Todas las entidades han establecido indicadores de prestaciones.
- Una de las empresas establecida en Catalua ha obtenido el Premio de Calidad de la
Generalitat de Catalua.
Finalmente, comentar, que esta empresa se ha propuesto el ao 2011, en materia de
calidad, los siguientes objetivos:
- Continuar el despliegue de encuestas internas sobre la satisfaccin de los empleados.
- Analizar los principales procesos y prcticas de benchmarking.
- Autoevaluar las Unidades de Negocio de acuerdo con el modelo EFQM.
- Continuar con la reduccin de los costos de no-calidad.
- Lograr que al menos el 50% del personal est implicado en actuaciones relativas a la
calidad.
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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POLITICAS DE CALIDAD
CASO 7
Objetivos:
Empresa B
Nuestros Clientes recibirn servicios a sus particulares y justos requerimientos.
Nos comprometemos a que la cadena del servicio en el rea de Exportaciones de la
Empresa B, est formada por "eslabones" con:
1. Gran capacidad tcnica;
2. Elevado compromiso en ofrecer un servicio oportuno y
3. La ms completa comunicacin al cliente interno y externo.
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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Empresa C
En el cumplimiento de nuestra Misin, observaremos permanentemente las
siguientes aptitudes distintivas para satisfacer nuestros clientes internos y
externos:
1.
2.
3.
4.
Empresa D
En el compromiso de satisfacer a plenitud a nuestros Clientes, la CALIDAD en la
Empresa D. la manifestamos mediante la prctica de los siguientes principios:
1. Espritu de Servicio como valor cultural maestro.
2. Pulcritud en nuestra presentacin personal y de las instalaciones fsicas.
3. Conciencia de un trabajo individual y de equipo, libre de errores.
4. Polifuncional, asumiendo responsablemente las funciones que demande cumplir un
servicio de calidad
5. Identificacin, como sentido de relacin y pertenencia con la empresa.
Empresa E
Nuestro compromiso de EXCELENCIA EN LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES se
fundamenta en la prctica de los siguientes principios:
1. Creatividad al servicio del cliente.
2. Genuino espritu de servicio como factor cultural.
3. Coherencia absoluta ante los clientes internos y externos, entre lo que se
ofrece y lo que se practica.
4. Conocimiento pleno de las responsabilidades que el puesto implica.
5. Seguridad absoluta en la manipulacin de la carga como intencin fundamental.
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).
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Empresa F
Como equipo de trabajo proporcionamos a nuestros Clientes servicios de calidad
en la logstica de carga internacional, guiados por los siguientes valores:
INTEGRIDAD: Compromiso sincero y permanente de practicar una relacin honesta
y confiable.
RESPONSABILIDAD: Trabajar con excelencia los asuntos encomendados, velando
por la efectividad personal y de equipo en el logro final de resultados.
AGILIDAD Y SEGURIDAD EN LA OPERACIONES: Actitud proactiva y acciones
dinmicas preservando la seguridad e integridad de las mercancas.
Empresa G
Aumentamos nuestra confiabilidad al aplicar los siguientes principios:
Comunicacin Interna y Externa
Comunicamos todo de manera
personalizada.
sincera,
sencilla,
precisa,
oportuna
Creatividad e Innovacin
Anticipamos las necesidades y deseos de nuestros clientes, compaeros y
accionistas, para crear formas nuevas y rentables de satisfaccin.
Cumplimiento
Entregamos lo acordado a tiempo, excediendo las expectativas.
Cabalidad
Hacemos todo con exactitud y terminamos con precisin aquello a lo que nos
comprometemos, cuidando los detalles.
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).