UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERA
ING MARVIN MATEO VALLADARES
PRACTICA DE CONTROLES INDUSTRIALES

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PRACTICA No 2
ANLISIS DE CASOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD

Objetivos:
Analizar la gestin de la calidad para cada una de las situaciones presentadas en los
casos.
Contrastar los enfoques administrativos de los casos presentados con el de calidad
total.

CASO 1
LA TRANSFORMACIN XEROX
Temas clave para anlisis para los siguientes casos

REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).

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Identificar los aspectos de la administracin de la calidad que se desarrollan

en los siguientes casos.
Establecer que resultados se obtienen con la gestin de la calidad resaltando
los resultados obtenidos.
De qu manera estas prcticas conducen a conseguir los objetivos de
liderazgo a travs de la calidad.
Discutir el significado de Calidad para las organizaciones involucrada en los
siguientes casos.
La Xerox 914, primera copiadora sobre papel ordinario, se introdujo en 1959.
Considerada por muchas personas como el producto comercial de mayor xito en la
historia, cre una nueva industria. Durante los aos 60, Xerox creci rpidamente,
vendiendo todo lo que poda producir y alcanzando ingresos de 1000 millones de
dlares en tiempo rcord. Para mediados de los 70, Xerox su rendimiento sobre los
activos estaba por debajo de 20%. Su ventaja competitiva se deba a patentes
fuertes, un mercado en crecimiento y poca competencia. En este tipo de entorno no
pareca existir mucha necesidad de enfocarse en el cliente.
Durante los 70, IBM y Kodak haban entrado en el negocio de copiadoras de alto
volumen, el principal mercado de Xerox. Varias empresas japonesas introdujeron
copiadoras de bajo volumen y alta calidad, mercado que Xerox virtualmente haba
ignorado, y establecieron las bases para pasar al mercado de alto volumen. Adems,
la Federal Trade Commission acus a Xerox de monopolizar de manera ilegal el
negocio de copiadoras. Despus de varias negociaciones, Xerox estuvo de acuerdo
en liberar aproximadamente 1700 patentes a los competidores. Xerox pronto empez
a perder penetracin en el mercado, a favor de competidores japoneses, y para
principios de los aos 80 se encontr ante una seria amenaza competitiva por parte
de los fabricantes de copiadoras de Japn; la penetracin en el mercado de Xerox
haba bajado a menos de 50%. Algunas personas predecan incluso que la empresa no
iba a sobrevivir. Se estimaba que los reacondicionamientos, el desperdicio, una
inspeccin excesiva, negocios perdidos y otros problemas le estaban costando a
Xerox ms de 20% de los ingresos, que en 1983 alcanzaron aproximadamente 2000
millones de dlares. Tanto la empresa como su sindicato principal, Amalgamated
Clothing and Textile Workers, estaban preocupados. Al compararse as mismo con sus
competidores, Xerox descubri que tena 9 veces ms proveedores, 2 veces ms
empleados, tiempos de ciclo del doble de largo, 10 veces el nmero de rechazos, y
7 veces la cantidad de defectos de manufactura en productos terminados. Resultaba
claro que se requeran cambios radicales.
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).

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En 1983, David T . Kearns, presidente de la empresa, se convenci de que Xerox

necesitaba una estrategia de calidad total a largo plazo, as como un cambio en su
cultura de administracin tradicional. Kearns estaba consciente del xito de su
subsidiaria japonesa, Fuji, en la puesta en prctica de labores de administracin de la
calidad, y varios empleados de Xerox le sugirieron instituir la administracin de la
calidad total. Nombr un equipo para que esbozara una estrategia de calidad para
Xerox. El informe del equipo indic que instituirla requerira cambios en
comportamientos y actitudes en toda la empresa, as como modificaciones
operacionales en sus prcticas empresariales. Kearns determin que Xerox iniciara un
mtodo de administracin de la calidad total, de forma que se tomara el tiempo de
"disear lo correcto desde la primera vez" y que el esfuerzo involucrara a todos los
empleados. Kearns, junto con los 25 administradores superiores de la empresa,
escribieron la poltica de calidad de Xerox, que dice:

Xerox es una empresa de calidad.

La calidad es el principio bsico de los negocios para Xerox.
La calidad significa proporcionar a nuestros clientes externos e internos productos y
servicios innovadores, que satisfagan totalmente sus requerimientos.
La mejora de la calidad es la tarea de todo empleado de Xerox.
Esta poltica condujo a un proceso conocido como Leadership Through Quality, es
decir, liderazgo
A travs de la calidad, que tiene tres objetivos:
Inspirar la calidad como principio bsico de los negocios en Xerox y asegurarse que la
mejora de dicha calidad sea tarea y responsabilidad de toda persona en Xerox.
Asegurarse que las personas de Xerox, individual o colectivamente, proporcionen a
nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores que
satisfagan totalmente sus necesidades presentes y latentes.
Establecer, como una forma de vida, procesos de administracin y de trabajo que
permitan
Todas las personas de Xerox perseguir de manera continua una mejora de la calidad,
en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes.
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).

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Adems, el liderazgo a travs de la calidad est dirigido a alcanzar cuatro metas en

todas las actividades de Xerox:
Meta del cliente: Convertirse en una organizacin con la que los clientes estn
ansiosos de tener relaciones de negocios.
Meta de empleados: Crear un entorno donde todo mundo pueda estar orgulloso de
la organizacin y sentirse responsable de su xito.
Meta de negocios: Incrementar las utilidades y la presencia a una tasa ms acelerada
que la de los mercados en los que compite Xerox.
Meta de procesos: Utilizar los principios de liderazgo a travs de la calidad en todo
lo que haga
El liderazgo a travs de la calidad cambi de manera radical la forma en que Xerox
operaba el negocio. Todas las actividades, como la planificacin de los productos, la
distribucin y el establecimiento de objetivos de las unidades, ahora empiezan con un
enfoque sobre los requerimientos de los clientes. El "mercado meta" -que identifican y
estudian las empresas y organizaciones que mejor llevan a cabo las funciones crticas
comerciales y que entonces se incorporan las ideas de estas organizaciones en las
operaciones de la empresa- se convirti en un componente importante de los
esfuerzos de calidad de Xerox. Xerox evalu ms de 200 procesos, comparndolos
con los de empresas no competidoras. Por ejemplo, las ideas para mejorar la
programacin de la produccin provinieron de Cummins Engine Company, las ideas
para mejorar el sistema de distribucin de L. L. Bean, y las ideas para mejorar los
procesos de facturacin de American Express.
La medicin de la satisfaccin y capacitacin de clientes es un componente
importante del programa. Todos los meses se envan por correo 40.000 encuestas a
clientes, en bsqueda de retroalimentacin sobre el rendimiento del equipo, las
ventas, el servicio y los apoyos administrativos. Cualquier informe de falta de
satisfaccin se resuelve de inmediato o en cuestin de das. Cuando se instituy el
programa, todos los empleados de Xerox en todo el mundo, y en todos los niveles
de la empresa, recibieron la misma capacitacin sobre principios de la calidad. Esto
se inici con la administracin superior y se fue filtrando hacia abajo, a travs de cada
uno de los niveles de la empresa. Cinco aos, cuatro millones de horas hombre y ms
de 125 millones de dlares ms tarde, todos los empleados haban recibido
capacitacin relacionada con la calidad. En 1988, aproximadamente 79% de los
empleados de Xerox estaban involucrados en equipos de mejora de la calidad.

REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).

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Se tomaron varias otras acciones. Xerox trabaj con los proveedores para mejorar
sus procesos, poner en prctica mtodos estadsticos y un proceso de calidad total,
y apoyar una idea de inventarios de justo a tiempo. Los proveedores que se sumaron
a estos esfuerzos se involucraron desde las fases iniciales de diseo de los nuevos
productos y se les premiaba con contratos a largo plazo. Un esfuerzo importante
tambin fue la participacin y motivacin de los empleados. Xerox siempre haba
tenido buenas relaciones con sus sindicatos. En 1980, la empresa firm un contrato
con su principal sindicato para fomentar la participacin de sus miembros en procesos
de mejora de la calidad. ste fue el primer programa en la empresa que vincul a
administradores con empleados en un procedimiento mutuo de solucin de problemas
y sirvi de modelo para otras empresas. Un contrato subsecuente incluy la provisin
de que "todo empleado debe apoyar el concepto de una mejora continua de la
calidad y, al mismo tiempo, reducir los costes de esta calidad a travs del trabajo en
equipo".
An ms importante, la administracin se convirti en el modelo a seguir para la nueva
forma de hacer los negocios. A los administradores se les exige practiquen la calidad
en sus actividades diarias y promuevan el liderazgo a travs de la calidad entre sus
iguales y subordinados. Se modificaron los sistemas de premios y reconocimientos
para enfocarlos en resultados de trabajo de equipo y de calidad. Los administradores
se convirtieron en instructores, involucrando a sus empleados en la actividad rutinaria
de dirigir el negocio.
A partir de la iniciacin del liderazgo a travs de la calidad, hasta que la organizacin
de productos y sistemas de negocios de Xerox gan el Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldridge en 1989, algunos de los impactos de mayor valor del liderazgo a
travs de la calidad incluan:
Las tasas de rechazo de la lnea de ensamblaje se redujeron de 10.000 partes por
milln a 300 partes por milln.
95% de las partes recibidas de proveedores ya no requeran de inspeccin; en
1989, 30 proveedores estadounidenses no tuvieron ningn defecto durante todo el
ao.
La cantidad de proveedores se redujo de 5.000 a menos de 500.
El costo de las partes o piezas adquiridas se redujo 45%.
A pesar de la inflacin, los costos de manufactura se redujeron 2O%. El tiempo de
desarrollo de productos se redujo en 60%.

REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).

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La calidad general del producto mejor 93%.

Xerox ha aprendido que la satisfaccin del cliente, ms la motivacin y satisfaccin de
los empleados, resulta en una mayor penetracin en el mercado y en mejores
ganancias. En 1989, David Kearns, presidente de la empresa, observ que la calidad
es "una carrera sin lnea de meta". La compaa sigue operando utilizando el lema:
Ya no somos la empresa que ramos antes.
Todava no somos la empresa que deseamos ser.
Somos una empresa dedicada a la mejora continua de la calidad.

CASO 2
THE RITZ-CARLTON HOTEL COMPANY
Temas clave para anlisis para los siguientes casos
1. Qu desafos cree que la compaa enfrent al cambiar su cultura? Qu est
haciendo the Ritz-Carlton para mantener esta nueva cultura?
2. Qu tipo de persona cree usted que se sentira ms feliz y triunfara en esta
cultura? Cmo cree que los nuevos empleados "aprenden" la cultura?
3. Qu podra aprender otra organizacin del Ritz - Carlton sobre la importancia de
la cultura organizacional?
Cuando escucha el nombre the Ritz-Carlton Hotels , qu palabras le viene a la
mente? lujo?, elegancia?, ms all de sus posibilidades econmicas? Las palabras
que la empresa espera que le vengan a la mente son servicio ejemplar al cliente.
Ritz - Carlton tiene el compromiso de tratar a sus huspedes como la realeza. Tiene
una de las culturas corporativas ms distintivas de la industria del alojamiento y a
los colaboradores se les habla en trminos de "damas y caballeros". Su lema est
impreso en una tarjeta que los empleados portan: "somos damas y caballeros
sirviendo a damas y caballeros". Y estas damas y caballeros del Ritz han sido
capacitados con estndares y especificaciones muy precisos para tratar a los
clientes.

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Estos estndares muy precisos para tratar a los clientes. Estos estndares lo
establecieron hace ms de un siglo los fundadores Ceaser Ritz y Augustus
Escoffier. Los empleados del Ritz son continuamente preparados en las tradiciones
y valores de la compaa. Todos los das en secciones de 15 minutos "formados' en
cada hotel, los gerentes refuerzan los valores de cada empresa y revisan las
tcnicas de servicio Estos valores son la base de la capacitacin y reconocimiento
de todos los empleados. Nada se deja a la suerte cuando se trata de proporcionar
un servicio ejemplar al cliente. Las contrataciones potenciales son evaluadas en
cuanto a la adaptacin cultural y a los grados asociados con la pasin innata de
servir. Un ejecutivo de la compaa dice que la sonrisa debe salir de forma natural.
Aunque se espera que el personal sea clido y comprensivo, su comportamiento
frente a los huspedes debe ser extremadamente detallista y programado. Por
eso, la nueva filosofa de servicio al cliente, implementadas a mediados del 2006,
fue un cambio tan radical de lo que se haba estado haciendo en el Ritz. El nuevo
enfoque de la empresa es casi lo opuesto a lo que se haba hecho: no hay que
decirle a los colaboradores cmo hacer que los huspedes estn felices. Ahora se
espera que ellos lo deduzcan. Diana Oreck, la vicepresidenta, dice que "cambiamos
el enfoque pesadamente preceptivo y prescrito hacia una administracin enfocada
en resultados." Sin embargo, los resultados no cambiaron. El objetivo sigue siendo
la felicidad del husped y que ste diga GUAU por el servicio recibido. Sin
embargo, bajo el nuevo enfoque, las interacciones de los nuevos miembros del
personal y los huspedes son ms naturales, relajadas y autnticas, en lugar de
sonar si estuvieran leyendo lneas de un manual.

REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).