Anlisis de protagonistas

1.- Kaleb Gmez: Director General y encargado de la Administracin, funcionamiento y

desarrollo de Farmacias Estrella desde el 2004. Hombre emprendedor, con visin de negocios
y con 20 aos de experiencia en el ramo farmacutico. A dos aos de haber creado la
empresa, Kaleb logra incrementar las ventas un 40% en el ltimo ao. Interesado en
implementar nuevas estrategias que favorecern el crecimiento de la empresa. Tiene 7 das
para presentar un informe que muestre a los socios que su forma de administrar es la correcta
as como los beneficios de mantenerlo como Director General de Farmacias Estrella.
2.- C.P. Carlos Ramrez: Director de Logstica y Nuevos proyectos y adems, responsable del
control de inventarios, compras y surtido de mercancas.
3.- C.P. Juan Pablo Snchez: Jefe de finanzas encargado de la parte contable y financiera.
4.- C.P. Mara de Lourdes Tejeda: Jefa de operaciones encargada de Atencin al pblico y
servicios de la farmacia.
5.- Socios: 11 personas conforman el grupo de socios de Farmacias Estrella quienes tambin
contaban con experiencia en el ramo farmacutico al ser propietarios de pequeas farmacias.
Predomina en ellos una notable resistencia al cambio al no estar interesados en incorporar
innovacin tecnolgica y nuevas estrategias. Desean remover a Kaleb Gmez por no haber
resultados tangibles en materia de utilidades.
6.- Personal operativo: 3 jefes de turno y 6 empleadas de mostrador.
7.- Clientes: Principalmente mujeres con hijos de nivel socioeconmico bajo que viven en su
mayora, en condiciones de hacinamiento y pobreza.
8.- Farmacia: Empresa sin un estudio de mercado previo por lo que no cuenta con un
segmento de mercado definido. Su estrategia de ubicacin se basa en supuestos
considerando que est ubicada en una colonia con ms de 6,000 casas a las que se sumaran
para el siguiente ao un total de 25 mil personas que habitaran nuevas viviendas de inters
social. Entre los productos y servicios con mayor demanda en la farmacia particularmente los
das de quincena son: paales, leche de frmula, medicamentos genricos siendo estos
ltimos los que ms utilidad generan.
Ventajas Competitivas
a. Consultorio mdico las 24 horas.
b. Compra en volumen de mercanca para mejorar los precios de compra y venta.
c. Farmacia grande que ofrece una amplia variedad de servicios tales como: medicina de
patente y genricos, tarjetas telefnicas, venta de abarrotes, perfumera, regalos y juguetera.
Anlisis de hechos:
De acuerdo con ROBBINS Y COULTER, se concluye que en Farmacias Estrella los principales
problemas se centran en la falta de Planeacin Estratgica, una estructura organizacional mal
diseada y una falta de administracin del talento humano. Los elementos que requieren
primordial atencin son:
a.- Especializacin de trabajo: Como ejemplo, el C.P. Carlos Ramrez aparece en el
organigrama como Director de Logstica y Nuevos proyectos, sin embargo, tambin es
responsable del control de inventarios, compras y surtido de mercancas.

Adicionalmente se observa que Kaleb Gmez es el Director General y al mismo tiempo

encargado de la Administracin, funcionamiento y desarrollo de Farmacias y finalmente la C.P.

Mara de Lourdes Tejeda presta sus servicios como encargada de Atencin al pblico y
servicios de la farmacia pero al mismo tiempo, son los dependientes de mostrador quienes le
reportan.
b.- Cadena de mando: Al no existir una unidad de mando, definicin de niveles de autoridad y
responsabilidad, el personal no tiene identificadas sus lneas continuas de autoridad y esto se
observa cuando los dependientes de mostrador se reportan con el Director de Operaciones
cuando debera ser al jefe en turno.
c.- Amplitud de control: La definicin de este concepto seala que a mayor capacitacin,
menor supervisin directa a los empleados. Es decir; la constante rotacin del personal en la
empresa se debe, en gran parte, a que el personal operativo o de mostrador no pasa por un
proceso de Induccin y Capacitacin al ingresar a la empresa, por lo cual desconocen la
forma correcta de manejar el sistema de control de inventarios as como la calidad en el
servicio que deben de brindar a los clientes. Por lo tanto, esto genera la necesidad de mayor
supervisin directa y control, funciones que no existen porque no hay cadenas de mando bien
definidas.
d.- No existen un sistema de evaluacin de desempeo de personal ni un esquema de
incentivos. De acuerdo con el tema 12 del mdulo 3, ambos son un moderador importante de
la relacin entre satisfaccin y rotacin es el nivel de desempeo del empleado.
e.- Formalizacin: No existen normas y procedimientos que guen el comportamiento de los
empleados
f.- Principal competidor: Farmacias de Similares S.A. de C.V. la cual brinda medicamentos a
precios muy accesibles y que para el 2007 ya contaba con 3,534 unidades de negocio en tota
la Repblica.
g.- La empresa no ha definido una misin, visin e incluso un slogan que le permita definir
objetivos y metas claras sobre la empresa as como planes estratgicos que favorezcan el
crecimiento de la empresa.
h.- Incremento del 40% en utilidades que no son entregadas a los socios sino reinvertidas lo
que provoca insatisfaccin de los accionistas de la organizacin.
i.-No aceptacin de la implementacin de sistemas, estrategias de ventas y mercadotecnia.
Propuestas de solucin
Las propuestas que se mencionan a continuacin podran ser incluidas en el informe de
trabajo que presentar el Director General a sus socios y son:
1. Tipo de estructura: Se sugiere que Farmacias Estrella disee una estructura funcional con
un enfoque hacia la departamentalizacin ya que esta estructura proporcionar el mximo de
especializacin, favorecer la supervisin y desarrollar canales de comunicacin directa
rpida y sin interferencias.
2. Contratar a un consultor externo que elabore un estudio de mercado. De acuerdo con la
fuente http://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_de_mercado esta herramienta de mercadeo permite
y facilita la obtencin de resultados que permiten realizar un anlisis del entorno, del
consumidor y de la competencia para as, elaborar estrategias en base al liderazgo de costos
y diferenciacin, dos estrategias que sin duda, le ayudarn a fortalecer sus ventajas
competitivas sobre su principal competidor: Farmacias de Similares (fuerzas externas).
3. Especializacin de trabajo:
a. Si Kaleb Gmez desea continuar como Director General, se propone que delegue a alguien
ms la Administracin de la Farmacia y sea l quien se encargue de definir tanto las
estrategias corporativas, como el desarrollo de alternativas que permitan a la empresa definir
su curso de accin, esto incluye adems la creacin de la misin, visin as como un slogan
que permita mejorar el posicionamiento de la empresa y su imagen.

b. Adicionalmente se propone que se separe la funcin de logstica y nuevos proyectos (C.P.

Carlos Ramrez) lo cual permitir que el Gerente de Proyectos se especialice en diagnosticar,
desarrollar, implementar y evaluar (en conjunto con el DG) proyectos de mejora y estratgicos
para contribuir al crecimiento esperado de la empresa mientras que el Encargado de logstica
podr controlar y coordinar el control de inventarios, compras y surtido de mercancas.
c. Contratar a un Gerente de Recursos Humanos que, junto con un equipo de trabajo
multidisciplinario, apliquen un Inventario de Recursos Humanos para conocer los generales
de los empleados que trabajan en la empresa y al mismo tiempo realizar un Anlisis de
empleos que al conjuntarlos, los resultados permitan identificar las necesidades de
capacitacin y las competencias a desarrollar en su personal. Adicionalmente, deber
desarrollar una planeacin de recursos humanos que genere estrategias competitivas en la
empresa.
d. Tambin podr participar en la fase de formalizacin que requiere la empresa pues podr
disear e implementar los siguientes Manuales y Procedimientos:
i. Manual de Organizacin
ii. Manual de Perfil de Puestos
iii. Procedimiento de reclutamiento y seleccin del personal.
iv. Procedimiento de Induccin y Capacitacin al personal operativo de nuevo ingreso.
v. Disear instrumentos de seleccin adecuados y eficientes.
vi. Elaborar un Programa de Capacitacin anual que permita cubrir las necesidades tcnicas
del personal operativo que ya labora en la empresa as como desarrollar las competencias y
destrezas que demandan los perfiles de puesto; particularmente se recomienda manejar un
Programa de Capacitacin orientado a la Gestin del desempeo y en particular a la calidad
en el servicio al cliente.
vii. Elaborar un Programa de Capacitacin con un enfoque empresarial y a la solucin de
problemas y toma de decisiones dirigido a los altos mandos.
viii. Elaborar un Programa de Capacitacin anual dirigido a socios y altos mandos de la
empresa basado en la Proceso de Cambio propuesto por el psiclogo KURT LEWIN en su
libro Teoras Contemporneas del Aprendizaje II el cual consiste en 1.- eliminar las viejas
formas de tomar decisiones y comenzar de cero para poder aprender con nuevas cuestiones;
2.- aprender nuevas tcnicas y formas de decisiones y de implementacin de ideas para
confrontar los cambios; 3.- establecer nuevamente como prediseado las formas adoptadas
para la solucin de casos y problemas. Dicho programa deber contener tcnicas que la
conducta laboral de las personas as como la naturaleza y la calidad de las relaciones
laborales interpersonales en la organizacin.
4. Disear un sistema de evaluacin de desempeo de personal en conjunto con un esquema
de incentivos. Ambas propuestas junto con un adecuado programa de capacitacin,
minimizarn la rotacin del personal y retendr a los empleados que tienen un desempeo
alto.
5. Aplicar una planeacin de recursos humanos que consiste segn HITT, BLACK Y PORTER
(2002) en tres puntos fundamentales DEMANDA (evaluar necesidades futuras del recurso
humano dentro de la organizacin, cules son sus necesidades?) SUMINISTRO (determinar
la disponibilidad del tipo de gente que se necesita para desarrollar los puestos y actividades
dentro de la organizacin) SATISFACCIN (crear planes acerca de cmo satisfacer las
necesidades de los empleados).
6. Realizar evaluaciones a los empleados sobre su desempeo mediante alguno de los 7
mtodos descritos por ROBBINS Y COULTER (2005) en donde acorde al tipo de empresa el
ms adecuado a mi punto de vista sera el de OBJETIVOS, evaluando a los trabajadores en

base a objetivos establecidos y comparndolos con los resultados obtenidos para ver que tan
cerca o lejos quedaron de dichos logros.
7. Identificar el problema en cuanto a la falta de inventarios y no especular, simplemente
reducir el personal a pesar de no ser agradable pero si beneficioso para la organizacin.
8. Realizar comparativos de estados financieros para demostrar a los socios el crecimiento de
la organizacin, as como entregarles un listado sobre las nuevas inversiones que se han
realizado con las utilidades obtenidas.
9. Contratar a un asesor profesional para la realizacin de un estudio de marketing mix mas
en especifico: El marketing es la estrategia que hace uso de la psicologa humana de la
demanda, que de esta forma representa un conjunto de normas a tener en cuenta para hacer
crecer una empresa. La clave est en saber cmo, dnde y cundo presentar el producto u
ofrecer el servicio. La publicidad es un aspecto muy importante, pero sin un plan de marketing
esta sera insulsa y poco atractiva al pblico, lo cual significara un gasto ms para la
empresa. La mercadotecnia es un factor imprescindible en los negocios y muchas veces de
ella depende si la empresa triunfa o no, por lo que es un aspecto que ningn empresario debe
olvidar.
En el caso ideal, el marketing se vuelve una filosofa de negocios de forma que en la
organizacin todas las reas (y no slo la de marketing) son conscientes de que deben
responder a las autnticas necesidades de los clientes y consumidores. Es toda la empresa o
entidad la que debe actuar de acuerdo con este principio, desde la telefonista o recepcionista,
hasta los contables, secretarias y dems empleados. Es as como los clientes recibirn el trato
que esperan, por lo cual confiarn en esa organizacin tambin en cuanto a sus productos o
servicios. de acuerdo con lo mencionado en http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing)
10. Brindar a los empleados de todos los niveles as como a directivos, gerentes e inclusive
socios capacitacin en diversos aspectos dependiendo de su puesto y de las actividades a
realizar como hace mencin HITT, BLACK Y PORTER (2002) en su libro "Administracin".
11. Prever y predecir posibles cambios a futuro ya que la Naturaleza del Cambio segn
ROBBINS Y COULTER (2005) nos dice que existen cambios que esperamos y vemos delante
de nosotros pero al mismo tiempo existen otros que no los vemos, que simplemente ocurren
cuando menos lo esperamos, por lo que debemos estar a la expectativa de lo que pueda
suceder, el hecho de que la competencia no se haya logrado posicionar en la zona no quiere
decir que no lo vaya a intentar a futuro, por lo que se debe estar prevenido.
12. Despedir al personal que no tiene la capacidad suficiente para realizar sus tareas y para
manejar la responsabilidad o bien reacomodar al personal segn HELLRIEGEL, JACKSON Y
SOLOCUM (2005) en su libro Administracin un Enfoque basado en Competencias mediante
transferencias entre los departamentos segn habilidades y capacidades de cada uno de
ellos.
13. Evaluar necesidades futuras del recurso humano; determinar la disponibilidad del tipo de
gente que se necesita y crear planes acerca de cmo satisfacer las necesidades segn HITT,
BLACK Y PORTER (2002).
14. Otorgar reconocimientos" como una herramienta efectiva que minimizar la rotacin del
personal segn CUELLAR A. (2007). Reclutamiento y Seleccin: La seguridad de la empresa.
http://www.coparmex.org.mx/upload/bibVirtualDocs/9sep07.pdf en el cual menciona lo
siguiente: El rea de reclutamiento es la ms importante y la primera en el sistema de
seguridad de la empresa; al seleccionar buenos elementos se previenen futuros quebrantos.
En la realizacin de conductas ilcitas en las empresas, generalmente estn presentes tres
elementos: Tiempo prolongado en la institucin y/o el puesto, salario bajo y esttico y
momento crtico. Considerando lo anterior, es considerando lo anterior, es importante el
reconocimiento al personal; la medalla, el diploma, el reloj son muestras de reconocimiento del

valor personal de cada empleado, pero tambin es una medida de seguridad para la empresa.
En cuanto al momento crtico, podemos minimizar el riesgo durante la evaluacin de ingreso
en cuanto al control de impulsos, la capacidad de demora y la tolerancia a la frustracin como
factores endgenos, y los factores exgenos con el estudio socioeconmico en el que se
evala el entorno social"
15. Aplicar una planeacin de recursos humanos que consiste segn HITT, BLACK Y PORTER
(2002) en tres puntos fundamentales DEMANDA (evaluar necesidades futuras del recurso
humano dentro de la organizacin, cules son sus necesidades?) SUMINISTRO (determinar
la disponibilidad del tipo de gente que se necesita para desarrollar los puestos y actividades
dentro de la organizacin) SATISFACCIN (crear planes acerca de cmo satisfacer las
necesidades de los empleados).
16. Establecer un sistema de reclutamiento de personal el cual segn ROBBISN Y COULTER
(2005) es el proceso que consiste en ubicar, identificar y atraer candidatos capaces. En mi
punto de vista la mejor forma sera contratando un asesor externo como una organizacin de
reclutamiento profesional o simplemente establecer un departamento de Recursos Humanos
dentro de la organizacin que realice la investigacin pertinente basndose en un manual de
puestos, para que la persona sea adecuada al puesto.
17. Dividir operaciones como HENRY FAYOL lo aplica, consultado en
http://gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%207/AdminFayol.htm:
a. Administrativas o de gerencia: previsin, mando, organizacin, coordinacin y control.
b. Tcnicas de produccin: fabricacin, transformacin de insumos.
c. Comerciales: compras, ventas, bsqueda de mercados.
d. Financieras: bsqueda y administracin de capitales.
e. Contabilidad: registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadsticas, precios.
f. Seguridad: proteccin de bienes y de persona
18. Implementar buzn de sugerencias, encuestas de satisfaccin o un sistema de cmaras
de video de las sucursales lo que sera excelente para monitorear a los empleados y poder
medir su desempeo y trato con los clientes , adems de servir como evidencias o resultados
lo que nos permitir retroalimentar a los empleados tal como lo marca el tema 10
Administracin del talento humano.
Con todas y cada una de las propuestas anteriores Creen que el Director General pueda
convencer a los socios de los buenos resultados as como de su continuidad en la
organizacin? Sera prudente establecer limitantes en las funciones del Director General?
Los resultados financieros realmente representan la situacin de la empresa?