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Inventor de la
administracin
1894
Cientfica en
Frederick
Winslow Taylor
(1856-1915),
Ingeniero
Industrial
americano, que
origin a
gerencia cientfica
en negocio.
l naci en
Germantown
(ahora parte de
Philadelphia),
Pennsylvania. En
1878, l
comenz a
trabajar en el
Midvale Steel
Company. l hizo capataz de la planta siderrgica y se aplic a los estudios en
la medida de la productividad industrial. Taylor desarroll los sistemas
detallados previstos para ganar eficacia mxima de trabajadores y de
mquinas en la fbrica. Estos sistemas confiaron en los estudios de tiempo y
de movimiento, que ayudan a determinar los mejores mtodos para realizar
una tarea en la menos cantidad de tiempo. En 1898 l hizo descubridor comn
del proceso Taylor, un mtodo de templar el acero. Taylor sirvi como ingeniero
asesor para varias compaas. Sus mtodos de la gerencia fueron publicados
en los principios de la Administracin Cienctfica.
BIOGRAFA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Frederick Winslow Taylor, el padre de la Administracin Cientfica, naci el 20
de Marzo 1865, en una familia liberal de Philadelphia de la clase alta. Su padre,
un graduado de Princeton y el abogado, hecho bastante dinero de hipotecas y
no tuvieron que guardar un trabajo regular. Su madre era a spirited a
abolitionist y a feminista que fue dicha para haber funcionado una estacin
subterrnea del ferrocarril para los esclavos del fugitivo. Ambos padres eran
Quakers y credo en colmo que pensaban y la vida llana. La autoridad parental
no fue preguntada y vieron y no fueron odos a los nios en la familia Taylor.
Los miembros de la familia se refirieron como "thee" y "thou".
En la edad temprana un Taylor aprendi que el autodominio y su educacin de
Quaker le ayudaron a evitar conflictos con sus pares y a resolver desacuerdos
entre ellos.
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utiliz estudios del tiempo para fijar contingentes diarios de la produccin. Los
incentivos seran pagados a sos que alcanzan su meta diaria. Los que no
alcanzaron su meta conseguiran la tarifa diferenciada, una paga mucho ms
baja. Taylor dobl productividad usando estudio del tiempo, controles
sistemticos y las herramientas, mando funcional, y su nuevo esquema del
salario. l pag a persona no el trabajo. En la edad 37 aos, Frederick hizo un
ingeniero asesor. Desafortunadamente, l no entenda la resistencia de la
gente amenazada ms por su sistema -- supervisores y encargados medios. l
se centr en mtodos del corte de coste cuando un problema llam para los
clientes y los productos nuevos. En el Simonds Roller Bearing Company l
aument productividad mientras que mejoraba velocidad y exactitud. Los
crticos del TAYLOR dijeron que l era demasiado spero porque su plan
innovador hizo a gente perder sus trabajos, refiriendo a su substituir de 120
trabajadores por solamente 35 en Simonds.
En la prctica, Taylor "llev un acercamiento spero, a menudo despiadado"
tajar dirigi ms bien que los trabajos del ahorro. l crey que las uniones no
seran necesarias si pagaron los trabajadores su individual digno de (Weisbord
1987).
Como consultor, el cliente ms importante de Frederick era Bethlehem Iron
Company, conocida ms adelante como Bethlehem Steel Company. En 1901, l
y otro graduado de Stevens hicieron Bethlehem "la fbrica ms moderna y
potencialmente un prototipo del mundo para los fabricantes y los ingenieros en
otras industrias" por el planeamiento de produccin de instalacin, tarifas de
pedazo diferenciadas, y mando funcional (Nelson el an o 80). Entre el Taylor
otras contribuciones a Bethlehem en 1901 eran un anlisis en tiempo real de la
salida diaria y los costes, un sistema de contabilidad analtica moderno, las
filas del trabajador reducido de la yarda a partir del 500 a 140, la produccin
doblada del molino que estampaba, y el coste bajado por la tonelada de
materiales manejaron a partir ocho centavos a cuatro centavos. l puso con
xito las tcnicas aunque l agreg a vendedores, profesores del ahorro en
ejecucio'n de coste, tiempo-estudia ingenieros, la supervisin y proveer de
personal posiciones de la ayuda. Mientras que en Bethlehem, Taylor y el blanco
de Manusel co-desarrollaron el sistema Taylor-Blanco para el calor que trataba
el acero de herramienta del cromo-tungsteno, que gan el reconocimiento
internacional de Frederick.
A pesar de sus muchos logros impresionantes, Taylor hizo a enemigos.
Algunos encargados eran tambin propietarios y cuando Taylor redujo la
poblacin de la fuerza de la yarda, pensaron que l depopulate Bethlehem del
sur (Weisbord 1987). Irnico, eso es exactamente lo que l haba empleado a
Taylor para hacer, pero nunca contaba con que l lo hiciera realmente. En
hecho, movieron a otros trabajos y no perdieron a los trabajadores desplazados
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fsicamente, y deje los datos y los hechos hacen hablar ms bien que
perjudican, las opiniones, o egomania (Weisford 1987).
LA DIVISIN DEL TRABAJO
El primer anlisis de los sistemas de produccin fue el del economista ingls
Adam Smith(1723-1790),quien describe las ventajas de la divisin del trabajo .
Posteriormente Charles Babbage(1792-1871), el matemtico de Cambrige ya
citado, en su libro "sobre la economa de la maquinaria en las fabricaciones
"publicado en Filadelfia en 1832 indicara que el principio ms importante del
que depende la economa de una fabricacin, es la divisin del trabajo entre las
personas que lo realizan. Al respecto fundament:
1-"El perodo ocupado en el adiestramiento de un arte cualquiera depender de
la dificultad de su ejecucin y mientras mayor sea el nmero de
procedimientos distintos, en consecuencia ms largo ser el tiempo que el
aprendiz emplea en adquirirlo".
2- "La repeticin constante de un mismo procedimiento determina" un grado
de dominio" y rapidez (eficiencia), que no es adquirido nunca por una persona
que est obligada a ejecutar
muchas actividades diferentes". Por ejemplo, Adam Smith estableci que un
herrero acostumbrado nada ms que a hacer clavos, produca tres veces ms
que un herrero general o que elaboraba productos diferentes.
3-"Cundo cada procedimiento u operacin por el que es producido un artculo,
constituye la nica ocupacin del individuo, siendo dedicada toda su atencin a
una operacin muy limitada y simple, es mucho ms probable que venga a su
mente alguna forma de mejorar sus herramientas o el modo de usarlas".
Por su parte Adam Smith haba establecido las tres ventajas de la divisin del
trabajo justificando el aumento de la eficiencia en las siguientes consecuencias
de la divisin del trabajo:
1) El aumento de la destreza de cada trabajador.
2) El ahorro de tiempo que comnmente se pierde al pasar de una especie de
trabajo a otro.
3) La invencin de un gran nmero de mquinas que facilitan y abrevian el
trabajo.
Completa sus ideas sobre la divisin de trabajo, con estos principios:
1) "Que al dividir el trabajo, el trabajador adecue sus habilidades y capacidades
exactamente a lo que una tarea(principio de la especializacin total) requiere."
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2) "El costo de mantener "en el patio" una existencia o inventario del mineral
de hierro o carbn, es el mismo que mantener en un cajn sin usar, su valor en
dinero. El inters sobre esta suma de dinero, debe entonces considerarse como
el importe de un seguro contra el riesgo de coordinar la produccin y pasa por
lo tanto a aumentar el precio del artculo manufacturado y consecuentemente
limita su demanda."
Este principio de Smith, tiene importancia vital en las operaciones industriales
y constituye nada menos que el fundamento de la moderna gestin de
inventarios o stocks, que en el modelo de la calidad total aplicado por las
empresas japonesas, asume una expresin de mxima eficiencia, con el
llamado "stock cero" o tcnica "Just in time". (Justo a tiempo)
3) Sigue Smith diciendo: "otra forma de divisin de trabajo que es
particularmente importante tanto desde el punto de vista de las operaciones
comerciales como las de fabricacin se aprecia como sigue:
"Hay personas con capital pero sin poder de invencin en las artes mecnicas y
qumicas pero que son jueces tolerantes de tales invenciones y jueces
excelentes del carcter humano."
Agrega Smith:
"podran combinarse (aquellas personas) y permitir a los inventores sin capital
realizar sus proyectos y generar proyectos sensatos."
Las expresiones de Smith son de enorme aplicacin en el mundo de los
negocios de nuestros das y muestran la esencia de la filosofa capitalista.
Aparece aqu la idea de empresario o emprendedor o "el que sabe buscar
negocios" ,diferenciado del tecnlogo o especialista que lo abastece de la
necesaria y permanente innovacin.
Establece esta complementariedad y avanza cuando cita " generar proyectos
sensatos" hacia la idea de evaluacin de riesgo empresario, hoy tratado
especficamente a travs de las tcnicas de evaluacin de los proyectos de
inversin, moderna herramienta de la Administracin.
La primera mitad del siglo XIX transcurre sin otras novedades para la
administracin de las operaciones mas all del geomtrico desarrollo
tecnolgico fundamentalmente basado en los campos de la Metalrgica ,la
Siderrgica y la Ingeniera Elctrica.
El mundo industrializado ingresa en un cono de sombra social, despus de las
guerras napolenicas, a partir de la crisis econmica que sufre el modelo y el
consecuente impacto social, con la prdida de puestos de trabajo, el
hacinamiento , la miseria y enfermedades sobrevienen.
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El capital habra de competir entre s y se enfrenta con las fuerzas del trabajo.
Nacen los gremios y las ideas de Marx y Engels ,que entre otros daran
sustento a los grandes enfrentamientos con el capitalismo.
LA REVOLUCIN ADMINISTRATIVA: PRIMERA ETAPA DE FREDERICK W.
TAYLOR: "EL INGENIERO INDUSTRIAL"
Haban pasado mas de 50 aos desde que Charles Babbage publicara su libro
"Sobre la economa de las maquinarias en las fabricaciones" en 1832, donde
fundamentaba su preocupacin por la aplicacin antieconmica, de hombres y
mquinas, que deban aplicarse "mtodos cientficos" en los problemas de
produccin y que deban determinarse "principios generales", para la
administracin.
En realidad durante todo este perodo la preocupacin y propuesta de Babbage
tuvieron muy poco impacto en las empresas de la poca.
El escenario se traslad a los Estados Unidos de Norte Amrica, que haban
sufrido una violenta transformacin industrial y es all donde se comienzan a
escuchar las primeras voces en busca de la eficiencia en las operaciones
productivas.
Henry Towne presenta en 1886, a la American Society of Mechanical Engineers
(Asociacin Americana de Ingenieros Mecnicos), una ponencia (3) que titula
"El Ingeniero como economista",donde expresa:
"Para mejores resultados, la organizacin del trabajo productivo debe ser
dirigida y controlada por personas que adems de habilidades tcnicas tengan
habilidades para observar, registrar, analizar y comparar hechos esenciales
relacionados con:
Los salarios (administracin de personal)
Los suministros (gestin de compra e inventarios)
La relacin de gastos
Todo lo que afecta la economa de la produccin y el costo del producto".
Unos aos antes precisamente en 1856, muy cerca de Nueva York, en Filadelfia
la misma ciudad donde en 1775 se haba gestado la Independencia de los
EEUU, naca Frederick W. Taylor.
A los 18 aos(1874) comenz a trabajar como obrero, en un taller mecnico y
cuatro aos despus ingres como obrero a la Midvale Steel Co, una empresa
siderrgica de la poca. Simultneamente comienza sus estudios nocturnos
gradundose de Ingeniero Mecnico, en 1885 a los 29 aos en el Stewen
Institute. Un ao despus, es Jefe de Ingenieros de la Midvale Steel.
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Uno de los acontecimientos que puso en evidencia las carencias del sistema
Taylor, fue el conflicto que se present en el Arsenal de Watertown en 1911,
donde el sindicato enfrenta a Taylor. Se deca en la poca: "Un experto en
eficiencia decidi aplicar el estudio de tiempos a un grupo de trabajadores
civiles del Arsenal. El tema lleg a Washington donde el Congreso dispuso un
comit para investigar el sistema Taylor".
En 1912 el comit se expidi elogiando las iniciativas de Taylor, pero sugiriendo
que los trabajadores contasen con el derecho de aprobar o desaprobar el
estudio de tiempos.
Como corolario de esta descripcin de las ideas Taylorianas y del porqu de su
reconocimiento entre los fundadores de la Administracin Industrial, vale
recorrer un extracto de su obra Administracin de Talleres (Shop Management):
"De manera general, no se llega a comprender del todo que cualesquiera que
sean los sistemas que puedan usarse, siempre que un negocio sea de
naturaleza compleja, la creacin de una organizacin eficiente es por
necesidad lenta y muchas veces costosa. Casi todos los directores de
compaas manufactureras aprecian la economa determinada por una planta
enteramente moderna, actualizada y eficiente y estn de acuerdo en pagar por
ella. Sin embargo, muy pocos de ellos comprenden que una buena
organizacin, cualquiera que pudiese ser su costo es en muchos casos an ms
importante que la planta; tampoco ven con claridad que no es posible crear
una organizacin eficiente, sin gastar dinero en ella. El gasto de dinero en una
buena maquinaria les causa simpata porque pueden ver las mquinas despus
de haberlas comprado; pero aplicar el dinero en algo tan invisible, intangible, y
para muchos tan indefinido como lo es una organizacin, les parece tanto
como malgastarlo.
No hay duda que cuando el trabajo a realizarse es en todos los sentidos
complicado, una buena organizacin con una planta eficiente dar mejores
resultados que la mejor planta con una deficiente organizacin."
TAYLOR Y LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
La ingeniera moderna se puede casi llamar una ciencia exacta; cada ao la
quita ms lejos de trabajo de la conjetura y de mtodos del regla-de-pulgar y la
establece ms firmemente sobre la fundacin de principios fijos.
El escritor se siente que la gerencia es tambin destinada convertirse en ms
de un arte, y que muchos de los elementos que ahora se creen para estar fuera
del campo del conocimiento exacto pronto sern estandardizados, tabulados,
aceptados, y utilizados, al igual que ahora muchos de los elementos de la
ingeniera. Estudiarn como arte y se reclinar a la gerencia sobre principios
reconocidos, claramente definidos, y fijados del pozo en vez de depender de
requeridas, etc. Antes de que los cuatro principios sobre referido puedan ser
aplicados con xito es tambin necesario en la mayora de las tiendas realizar
cambios fsicos importantes. Todo el de los detalles pequeos en la tienda, que
se miran en fecha poca importancia y se dejan generalmente para ser
regulados segn el gusto individual del trabajador, o, en el mejor de los casos,
capataz, debe estar a fondo y estandarizo cuidadosamente; tales detalles, por
ejemplo, como el cuidado y el ajuste de las correas; la forma y la calidad
exactas de cada herramienta de corte; el establecimiento de un cuarto
completo de la herramienta del cual moli correctamente las herramientas, as
como plantillas, templets, dibujos, el etc., se publica debajo de un buenos
sistema de la mejilla, etc.; y como una cuestin de importancia (en hecho,
como la fundacin de la gerencia cientfica) un estudio exacto de los tiempos
de la unidad se debe hacer por unos o ms hombres conectados con el
departamento del planeamiento, y cada herramienta de mquina debe ser
estandarizado y una regla de la tabla o de diapositiva ser construido para ella
que demuestra cmo funcionarla a la mejor ventaja.
Al principio opinin el funcionamiento de un departamento del planeamiento,
junto con las otras innovaciones, aparecera implicar una cantidad grande de
trabajo y de costo adicionales, y la pregunta ms natural sera es si la eficacia
creciente de la tienda ms que este gasto? Debe ser considerado, sin embargo,
que, a excepcin del estudio de los tiempos de la unidad, hay apenas un solo
artculo del trabajo hecho en el departamento del planeamiento que no se est
haciendo ya en la tienda. Establecer un departamento del planeamiento
concentra simplemente el planeamiento y mucho otro brainwork en algunos
hombres cabidos especialmente para su tarea y entrenados en sus lneas
especiales, en vez de hacerlo haber hecho, como hasta ahora, en la mayora de
los casos por los mecnicos tasados altos, pozo cabido para trabajar en sus
comercios, pero mal entrenado para el trabajo ms o menos administrativo en
su naturaleza.
Hay una analoga cercana entre los mtodos de ingeniera del mdem y de
este tipo de gerencia.
El dirigir ahora se centra en el cuarto de bosquejo como la gerencia moderna
hace en el departamento del planeamiento. La nueva ingeniera del estilo tiene
todo el aspecto de la complicacin y del extravagance, con su multiplicidad de
dibujos; la cantidad de estudio y de trabajo que se pone en cada detalle; y su
cuerpo de los ponentes, todos de quin sera dicha con desprecio en por el
viejo ingeniero como "no-productores." Por la misma razn, la gerencia
moderna, con su estudio minucioso del tiempo y un departamento del manejo
en los cuales cada operacin se planee cuidadosamente, con sus muchas
rdenes escritas y su cinta roja evidente, parece una prdida de dinero;
mientras que la gerencia ordinaria en la cual el planeamiento es hecho
Nadie ahora duda la economa del cuarto de bosquejo, y el escritor predice que
en muy pocos aos ahora de nadie dudar la economa y la necesidad del
estudio de los tiempos de la unidad y del departamento del planeamiento.
Otro punto de la analoga entre la ingeniera moderna y la gerencia moderna
miente en el hecho de que la ingeniera moderna procede con certeza
comparativa al diseo y a la construccin de una mquina o de una estructura
de la eficacia mxima con el peso y el coste mnimos de materiales, mientras
que la vieja ingeniera del estilo en el mejor de los casos aproxim solamente
estos resultados y entonces solamente despus de una serie de interrupciones,
implicando la reconstruccin prctica de la mquina y del lapso de un perodo
del tiempo largo. El sistema ordinario de la gerencia, debido a la carencia de la
informacin exacta y de los mtodos exactos, puede aproximar solamente al
estndar deseado de los altos salarios acompaados por coste de trabajo bajo
y entonces solamente lentamente, con irregularidad marcada en resultados,
con la oposicin continuada, y, en muchos casos, con peligro de huelgas. La
gerencia moderna, por otra parte, procede lentamente al principio, pero con la
franqueza y la precisin, paso a paso, y, despus de las lecciones primeras del
objeto, casi sin la oposicin de parte de los hombres, a los altos salarios y al
posible tan arreglar sus relaciones mutuas que sus intereses llegan a ser
idnticos.
La mayora de estos hombres cree que los intereses fundamentales del
employeee y de patrones son necesariamente antagnicos. La gerencia
cientfica, en el contrario, tiene para su misma fundacin la conviccin firme
que los intereses verdaderos de los dos son uno e igual; esa prosperidad para
el patrn no puede existir con un largo plazo de aos a menos que sea
acompaada por la prosperidad para el empleado, y viceversa ; y eso es
posible dar al trabajador qu l la mayora desea -- los altos salarios -- y el
patrn qu l desea -- un coste de trabajo bajo -- para el suyo fabrica.
Se espera que algunos por lo menos de los que no se compadezcan de cada
uno de estos objetos se pueden conducir para modificar sus opiniones; que
algunos patrones, de quienes actitud hacia sus trabajadores ha sido la de
intentar conseguir la cantidad ms grande se resuelven de ellos para los
salarios posibles ms pequeos, pueden ser conducidos para ver que una
poltica ms liberal hacia sus hombres los pagar mejor; y que algunos de esos
trabajadores que begrudge un justo e incluso un beneficio grande a sus
patrones, y que se sienten que todas las frutas de su trabajo deben pertenecer
a ellas, y que los para quin trabajan y el capital invertido en el negocio estn
dados derecho a poco o nada, se puede conducir para modificar estas
opiniones.
Nadie pueden ser encontradas quin negar eso en el caso de cualquier solo
individuo que la prosperidad ms grande pueda existir solamente cuando ese
individuo ha alcanzado su estado ms alto de la eficacia; es decir, cuando l
est resultando su salida diaria ms grande.
La verdad de este hecho est tambin perfectamente clara en el caso de dos
hombres que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho
tan hbiles que usted y l juntos estn haciendo dos pares de zapatos en un
da, mientras que su competidor y su trabajador estn haciendo solamente un
par, est claro que despus de vender sus dos pares de zapatos usted puede
pagar sus salarios mucho ms altos del trabajador que su competidor que
produce solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que
todava habr bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un
beneficio ms grande que su competidor.
En el caso de un establecimiento de fabricacin ms complicado, debe tambin
estar perfectamente claro que la prosperidad permanente ms grande para el
trabajador, juntada con la prosperidad ms grande para el patrn, puede ser
causada solamente cuando el trabajo del establecimiento se hace con el gasto
combinado ms pequeo del esfuerzo humano, ms los
REFERENCIAS:
Freedman, David H. "todava est la gerencia una ciencia?" Revisin
Noviembre-Diciembre De 1992 Del Negocio De Harvard: 26-38.
Kanigel, Roberto. "Apprenctices hip Taylor Frederick." El Verano Trimestral 1996
De Wilson: 44
Nelson, D. Frederick Taylor y la subida de la gerencia cientfica. Madison:
Universidad de la prensa de Wisconsin, el an o 80.
Weisbord, Marvin R. Productive Workplaces. San Francisco: Jossey-Jossey-Bass
Inc., Publishers, 1987.
Wrege, Charles D. y Bosque verde, Ronald G. "teora de organizacin y Taylor
Frederick." Revisin Mayo/junio De 1993 De la Administracin Pblica: 270-272