SEMANA 1

CONCEPTOS
Empresa: Es la unidad productiva o de servicio que constituida segn aspectos prcticos y/o legales se integra con recursos y se vale de la
administracin para un objetivo comn.
La empresa es una unidad productiva o de servicio y es el conjunto de todos los elementos que la integran (sistema), se constituye bajo aspectos
prcticos y legales (Inicia por prctica cotidiana y legal porque hay normas legales como las de constitucin en empresa tipo S. A, LTDA, SRL, etc.)
Donde unidad = Sistema, Prctico = se rige por lo cotidiano.
Se integra con recursos: Humanos, materiales, tecnolgicos, tcnicos, financieros, etc.

Humanos = Las personas

Materiales = Bien que permita producir otro bien.
Tecnolgico = Informacin
Financieros = Capital.

Se considera que no slo son aspectos prcticos con los que cuenta la empresa, si no tambin se pueden contar con los recursos legales, bajo el
cual sta entidad se constituye.
Sistema: Conjunto de partes o elementos integrantes de un todo ordenado y coherente. Estas partes y elementos, si bien es cierto, pueden
estudiarse y desarrollarse por separado para lograr la comprensin total del fenmeno en observacin. Es necesaria la existencia de una
interaccin mutua que los conlleva a alcanzar objetivos comunes.
Administracin de Recursos Humanos: "Es el proceso, esfuerzo administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo de la propia
organizacin y del pas en general"
Rios Szalay
"Forma equilibrada, planificada, prctica y evaluable de seleccionar, utilizar y desarrollar las posibilidades de los empleados."
Carl Heyel
Organizacin: Es dar un orden a todo. "Es una estructura interna de las actividades, niveles o funciones de los elementos humanos, materiales de
una entidad."
Agustn Reyes Ponce dice: "Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones para fijar
autoridad, determinar actividades y establecer las atribuciones de cada unidad de trabajo o puesto."
Si las organizaciones tienen una corta jerarqua, para evitar la desmotivacin entre la gente porque no pueda ascender ms all donde se
encuentra, se pueden aplicar buenas polticas de sueldos y salarios, as como el fomento de relaciones personales.
Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos
Objetivos Corporativos: La administracin de recursos humanos est para apoyar a los dirigentes de la organizacin en los logros de los
objetivos.
Objetivos Funcionales: Se debe mantener la administracin de recursos humanos en un nivel apropiado para la organizacin. Cuando no
existe ese balance apropiado es muy posible que se empiecen a desperdiciar muchos diferentes recursos. Para esto la organizacin
puede decidir el nivel de equilibrio entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total de personal a su
cargo.
Objetivos Sociales: Es responsabilidad del departamento de recursos humanos estar al tanto de las necesidades de la sociedad en
general. Debe vigilar que se utilicen los recursos posibles para el beneficio de la sociedad y as poder evitar restricciones que pudieran
darse.
Objetivos Personales: Todos los integrantes de una organizacin aspiran a diferentes metas personales y ah radica la importancia del
departamento de recursos humanos en la cual debe buscar cmo apoyar a los miembros de la organizacin para lograr sus propsitos.
Cuando el empleado se siente insatisfecho su rendimiento disminuir y por ende resultar baja produccin, mala calidad del servicio o
producto o inclusive aumenta la tasa de rotacin. Por el otro lado si el empleado se siente en un ambiente de satisfaccin personal en
cuanto a los logros de metas personales y progreso dentro de la empresa resultar en un empleado posicionado de su puesto y
contribuir al xito de la empresa en lo que a l respecta.

ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE RR.HH.
Todos tenemos algo que ver con los recursos humanos. Si bien los temas se abordarn desde la empresa o institucin y no desde el individuo,
este conocimiento ser til a todos ms all de la especialidad o profesin que posean y los ayudar a enfrentar diversas situaciones relacionadas
con la gestin de personal.
Las personas que integren un rea de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una organizacin, como subordinados tendrn jefes, y como
jefes tendrn que seleccionar subordinados, dirigirlos y comprender todos los aspectos que harn una fructfera relacin institucional.
Para ubicar el papel de la Administracin de Personal es necesario empezar a recordar el concepto de Administracin General.
ADMINISTRACIN
Es la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a travs del esfuerzo humano
coordinado.
LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
La tarea de la administracin consiste en: Integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero,
tiempo, espacio, etc. para alcanzar los objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible.

RECURSOS EN LA EMPRESA
Para el logro de los objetivos de toda organizacin, se requiere de una serie de recursos.
Recursos
Son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanza sus objetivos.
TIPOS DE RECURSOS
Recursos fsicos o materiales
Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la
maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

Recursos Financieros
Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), crditos, financiacin, inversiones, etc.

Recursos mercadolgicos (comerciales o marketing)

Constituyen los medios por los cuales las organizaciones, localizan entran en contacto e influyen en los clientes o usuarios. Promocin, publicidad,
desarrollo de nuevos productos, fijacin de precios, estudios de mercado, etc.
Recursos tcnicos
Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, sofwares etc.

Recursos humanos
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este
grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad:
Conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

Para recordar
Los recursos humanos son ms importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos
materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr.
De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, los recursos humanos.
PERSONAL

= RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades,
etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
La ARH consiste en la planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el
desempeo eficiente del personal en la medida en que la organizacin representa el medio que permita a las personas que colaboran en
ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo (I. Chiavenato).
1.ORGENES
No se puede hablar de forma separada del origen de la Administracin de Recursos Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el
Derecho Laboral y la Administracin cientfica, as como otras disciplinas.
Se alude al Derecho Laboral porque aparece ste como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el
trabajo, pensando que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las
relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los
mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisacin.

As mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor
empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer
en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin
tan importante y dejar de improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al
igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos previsionales, sino que da a da se
hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos.
ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (Douglas McGregor)
TEORA X

TEORA Y

La Motivacin principal del

hombre son los incentivos econmicos.

El hombre es un agente pasivo

que requiere ser administrado, motivado y
controlado por la organizacin.

Los objetivos individuales se

oponen a los de la organizacin.

Las emociones humanas son

irracionales y no se les debe dar cabida en
el trabajo.

El hombre es esencialmente
perezoso y debe ser estimulado mediante
incentivos externos.

El trabajo puede ser una fuente de

satisfaccin, el hombre comn no siente que
sea desagradable trabajar.

Las personas pueden ejercer el

autocontrol y auto dirigirse.

Las personas pueden alcanzar sus

propios objetivos individuales en la medida
que dirigen sus esfuerzos hacia los objetivos
de la organizacin.

No se debe dejar de considerar las

necesidades propias de los seres humanos,
as como, sus emociones.

La motivacin, el potencial de
desarrollo y la capacidad de asumir
responsabilidades, estn presentes en las
personas..

Se necesitan muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta, y puede decirse que la administracin de recursos
humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.
Entre las principales ciencias que aportan a la Administracin de Personal est la Psicologa. Ella es til ya que utiliza mtodos cientficos para
comprender mejor las causas del comportamiento humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivacin, conflicto y
frustracin, etc...
En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin de recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:

Seleccin de personal
Entrenamiento y capacitacin
Implementacin de sistemas de Evaluacin del Desempeo
Orientacin profesional
Conceptos y modelos de actitudes y motivacin
Reduccin de conflictos
Estudios de clima laboral, entre otros.

ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE R.R.H.H.

Tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que le permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas con una actitud positiva y
favorable
Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las pequeas que frustran e impacientan, o que alegran y
satisfacen y que, sin embargo llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin.
Cuando se habla de administracin de recursos humanos, hay muchas cosas en juego: la clase y la calidad de vida que la organizacin y sus
miembros llevarn y la clase de miembros que la organizacin pretende modelar.

EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ARH:

La ARH es contingente, depende de la situacin organizacional, del ambiente, tecnologa, polticas, directrices, filosofa
administrativa y sobre todo de la cantidad y calidad de los recursos humanos.
Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en determinada poca, puede no tenerlo en otra organizacin o en otra poca. La ARH
debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de manera constante.

Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la organizacin.

Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn producto (bien de produccin o de consumo) o la prestacin de
algn servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organizacin la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar
los objetivos individuales de sus miembros.
Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son:

Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la
organizacin.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y
el logro de los objetivos individuales.

Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Usamos aqu la palabra administracin tambin en el sentido amplio del trmino. No nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del rea
sino a la accin de administrar, y administrar en su primera acepcin: gobernar, regir, aplicar.
Administracin de recursos humanos hace a su manejo integral, a su gobierno. Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin
laboral:

Reclutar y seleccionar empleados;

Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.;
Capacitar y entrenar;
Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo;
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas;
Controlar la higiene y seguridad del empleado;
Despedir empleados

POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS?

Lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO:

Tomar a la persona equivocada;

Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho;
Que la gente no est comprometida;
Que los empleados piensen que su salario es injusto;
Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin, pierda luego su nivel.

Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los
trabajadores.
Las nuevas tendencias afectan al personal
Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una direccin en materia de calidad de vida que afecta las polticas de recursos
humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en muchos pases occidentales, personas sin
hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno laboral y por
otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.
Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo

Un trabajo digno

Condiciones de trabajo seguras e higinicas

Pagos y prestaciones adecuadas

Seguridad en el puesto

Supervisin competente

Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo

Clima laboral positivo

Factores adicionales a tener en cuenta

La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes: mujeres y jvenes.

El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.

La tecnologa influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta cambiar los requerimientos del personal. Cambia adems
el enfoque del trabajo. Las fbricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un computador.

La competencia se traslada a la mano de obra.

SEMANA 2
TIPOS DE ORGANIZACIN
1.

La organizacin formal: es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.

2. Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Ventajas de la organizacin lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas de la organizacin lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.
rganos internos de asesora
3. Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea
Ventajas de la organizacin funcional
-Mxima especializacin.
-Mejor suspensin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas de la organizacin funcional
-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo
fundamental en la organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las
responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades,
tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la
organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe
exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los
objetivos que deben alcanzar.
4. Organizacin de Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y
reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Ventajas de la organizacin lnea-staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la
contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo.
Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
FACTORES QUE DETERMINAN LA AMPLITUD (DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF)
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son:
1. Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el.
2. Claridad de la delegacin de autoridad.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran
carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo
con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.

3. Claridad de los planes.

Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado
la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.
4. Uso de estndares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.
5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas.
6. Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e
instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden
manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.
8. Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que
carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos
razonables

ENFOQUE ESTRATEGICO DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS.

1.

Describir el proceso de planeacin de recursos humanos.

La planeacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y
proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin.

2.

Acciones que puede emprender una compaa si tiene un excedente de trabajadores.

Sea que el excedente de trabajadores proceda de un problema coyuntural donde la empresa deba enfrentar bajas en produccin y /o ventas, o
que corresponda a situaciones de fusiones o alianzas estratgicas, o simplemente a los efectos de cambios tecnolgicos, etc., las decisiones
en materia de planificacin de los recursos humanos deben estar acordes con la expectativa que en el corto y mediano plazo tenga la empresa
respecto al escenario que deba enfrentar despus de la accin tomada para recuperar lo invertido, y /o reestructurar, de acuerdo a los factores
externos, una poltica que permita no caer en la situacin contraria de escasez de personal debidamente capacitado. Esto es, que la empresa
podr desde licenciar temporalmente algn personal, decretar vacaciones colectivas, propiciar rotacin de turnos para aprovechar
reentrenamiento con acuerdos de disminucin de jornadas laborales, hasta la decisin de los despidos masivos, segn la situacin del
mercado laboral circundante.

3.

Mtodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos humanos.

a. Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia
Se basan en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos y amplia visin de los factores y necesidades de personal. Esto
implica, involucrar a los gerentes de lnea, ya que ellos estn directamente relacionados con las decisiones acerca de los empleos
necesarios.
b.

Pronsticos basados en las tendencias

Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa durante el pasado (tendencia histrica como predictora de
requerimientos futuros.) Dos mtodos sencillos son la extrapolacin y la indexacin, los cuales son basados en tcnicas de estadstica
donde se consideran las variables: Una dependiente y otras independientes que guardan correlacin entre s.
Estos mtodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la empresa, ajustando la proyeccin por la influencia de factores
especiales, y convirtiendo las cifras en las posibles necesidades futuras de 2 a 5 aos por anticipado.
Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (Presupuesto base cero) que parte del anlisis del nivel actual de la
organizacin de empleo para prever las necesidades futuras y el enfoque de la base hacia arriba, que parte del anlisis de las unidades
organizacionales ms bajas para prever los requerimientos en materia de empleo.

c.

Anlisis de presupuestos y planeacin

Un estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar las autorizaciones financieras para contratar ms personal o
reducirlo en algunas reas. Estos datos, unidos a un anlisis de tendencias en la fuerza de trabajo, pueden proporcionar clculos de
necesidades a corto plazo.

d.

Anlisis de nuevas operaciones

Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. Para ello, se toma como base la comparacin con los requerimientos
efectuados por otras empresas que manejan procesos similares.

e.

Los modelos de computadoras

Comprenden formulas metdicas que involucran la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los cambios en
la fuerza laboral. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente
su capacidad de prediccin.

4.

Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades.

Componentes esenciales de cada uno.

Un inventario de gerentes consiste en la informacin que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos
potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.
Un inventario de habilidades es la informacin que la empresa genera sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden
ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel. Este inventario d recurso humano, consiste entonces en un listado de promociones
potenciales, donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados. Un inventario de habilidades se compone de:
a.
b.
c.
d.

Informacin general del cargo que ocupa el empleado.

Habilidades, capacitacin, conocimientos y educacin formal.
Potencial del empleado (desempeo, idoneidad para promocin, deficiencias).
Actualizacin de informacin y revisiones autorizadas.

Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se aadir como: responsabilidad del puesto, nmeros de empleados a cargo,
presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitacin gerencial recibida, labores gerenciales
anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de informacin para identificar el potencial de los
empleados, en cuanto a desempeo, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o
formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas tcnicas, es que se puede generar
un cuadro general de reemplazos potenciales
5.

Definir y describir el propsito de la reduccin de tamao de una organizacin.

Los rpidos e intensos cambios sociales y tecnolgicos del entorno han provocado que las estrategias de reestructuracin o de reduccin del
tamao de la empresa (downsizing) se conviertan en un fenmeno empresarial cada vez ms importante y en un reto para la Direccin de
Empresas tan trascendental como puede ser el del crecimiento. De todas partes nos llegan las recomendaciones y consignas de los gurs al
uso preconizando la necesidad de avanzar hacia una empresa ms reducida, ms flexible y ligera, con menos gastos generales, menos
burocracia y decisiones ms rpidas, ms especializada en aquellas actividades que mejor domina.
Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjunto nico y organizado de recursos. Esta coleccin de
recursos no permanece invariable a lo largo del tiempo, si no que, por el contrario, est en continuo cambio. Por una parte, en el normal
operar de sta empresa, paulatinamente se van generando en su interior y adquiriendo del exterior nuevos recursos materiales, intangibles,
humanos y financieros. As, el crecimiento interno empresarial se explica por el cumplimiento simultneo de tres requisitos:
-La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los estrictamente necesarios para seguir operando a la misma escala),
-stos siguen siendo tiles en el negocio actual o en otros nuevos, y por tanto, pueden ser reinvertidos en ellos, y
-existen costes de transaccin que imponen restricciones a la venta de esos recursos sobrantes en el mercado.
Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas configuraciones de recursos y capacidades que son necesarios para lograr
ventajas competitivas y ello implica que la empresa deba estar continuamente plantendose dnde, en qu negocios, pueden ser ms tiles
los recursos sobrantes que genera y dnde y cmo obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de los que carece.
Pero, por otra parte, la coleccin de recursos tambin sufre alteraciones como consecuencia de otras decisiones de direccin contraria a las
de crecimiento. Los imperativos del entorno tambin llevan en muchos casos, dentro de esa continua reconfiguracin de las competencias
centrales para asegurar la supervivencia futura, a un redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de disminucin selectiva
del conjunto de recursos de los que dispone la empresa. Estas seran las estrategias corporativas de reestructuracin o downsizing.
Estrategias que tradicionalmente han sido mucho menos estudiadas y analizadas por la Direccin Estratgica pero que estn atrayendo en la
actualidad un inters creciente.
A su vez dentro de este concepto pueden incluirse mltiples posibilidades. Aunque las decisiones tcticas que llevan asociadas normalmente
son las mismas (cierre de plantas, recorte de personal, desinversiones...), sus efectos sobre el volumen y alcance de la actividad de la
empresa pueden diferir de forma importante. As, pueden distinguirse tres modalidades de reduccin selectiva de recursos:
-Polticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una reduccin de recursos pero mantenindose o incluso fortalecindose la posicin que
la empresa ocupa en su negocio; no se dan cambios en el mbito o alcance de la empresa y se mantiene o aumenta el output. Algunas
decisiones que se incluyen en este apartado seran las de centralizacin y especializacin de las operaciones, variaciones en las relaciones
con proveedores y cambios organizativos en el nmero de niveles jerrquicos. El objetivo es una mejora de la productividad mediante
procesos de reingeniera y cierre y eliminacin de equipos y puestos de trabajo redundantes.
-Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido recorte de recursos humanos y fsicos para mantener o incluso reducir el output
de la empresa y as mantener la oferta en lnea con la demanda. En la medida que estos recortes afecten exclusivamente a la escala de
actividad y no al nmero de negocios en los que participa, se clasificaran en este apartado, si no es as en el siguiente.
-Racionalizacin de la cartera de negocios o downscoping o refocusing: en este caso las reducciones de recursos afectan a la variedad de las
actividades desarrolladas por la empresa. Se da una reduccin del grado de diversificacin o de integracin vertical, lo que puede traducirse
en una disminucin tambin del output total.
Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como medio de enmascarar las verdaderas medidas, al final los procesos de
reestructuracin siempre tienen un resultado: menos empleados.

6. Distinguir entre el pronstico de requerimientos y la disponibilidad de los recursos humanos.

Los pronsticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a clculos especficos a corto y a largo plazo.
Las cifras son nicamente un clculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisin. Sin embargo, a medida que se conocen mejor
las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos.

En el largo plazo, esto significa que los planes son clculos de necesidades probables. A corto plazo, los planes son ms especficos y
pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos clculos permiten afrontar las necesidades ms inmediatas e indirectamente
constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia.
Los clculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los
empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta informacin determina la disponibilidad existente de
recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y
habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial con que cuenta la empresa. De igual
manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas de
sustitucin dentro de una empresa.
Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por no contar con la(s)
persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel bsico (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes
externas de recursos humanos).
7. Propsito de un sistema de informacin de recursos humanos. Pasos bsicos a tomar en cuenta al desarrollar un SIRM.
Dado que la administracin de recursos humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, esta rea debe proporcionar, a todos los
organismos de lnea, informacin pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos para que los respectivos gerentes administren a
sus subordinados.
Un sistema de informacin obtiene, procesa y transforma los datos en informacin de manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda
en el proceso de toma de decisiones. El punto de partida de un sistema de informacin de recursos humanos es la base de datos. El objetivo final
de un sistema de informacin es suministrar a las jefaturas informacin acerca del personal.
El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos requiere anlisis y evaluacin de la organizacin o de sus subsistemas y de sus
respectivas necesidades de informacin.

SEMANA 3
Unidad 3
EN LA TERCERA SEMANA DEL MODULO INTRODUCTORIO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ESTUDIAREMOS LOS
SIGUIENTES TEMAS:
1.

MODELO PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Se divide en tres enfoques sistmicos principalmente :

1. ENTRADA: Reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin.
2. PROCESO: Desarrollo, capacitacin, administracin de sueldos y salarios, relaciones laborales.
3. SALIDA: Jubilacin, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.
En ellas influye la normatividad que comprende las polticas, los procedimientos, la competencia, leyes, cultura, situacin poltica, econmica, social
de la empresa y de la nacin, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de organizacin, etc.

2.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACIN E INDUCCIN

PERFIL DEL PUESTO

Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza
faltante en una maquina.
El reemplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin
encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el
cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.
Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un puesto
de trabajo, sealndolos cualitativa y cuantitativamente.
3.

RECLUTAMIENTO

Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integracin. ste
debe de ser rpido y de respuesta rpida. Las herramientas que utiliza son las siguientes:

Manpower

Medios de comunicacin masivos

Bolsas de trabajo

Agencias de colocacin

Internet (websites, e-mail)

Instituciones educativas
Las requisiciones de puesto que se hacen frecuentemente son las siguientes:

Numero Vacante (s)

Nombre del puesto

Descripcin principal del puesto

Perfil del candidato

Genero

Edad

Sueldo

Experiencia

Estado civil

Estudios universitarios

Horario
As mismo se pide al aspirante los siguientes documentos:

Solicitud de empleo

Currculo de vida
4.

SELECCIN

Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto
ms a fin a sus caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.
Buscar la gente competente para la competencia adecuada, es decir, buscar la gente idnea para el puesto idneo.
Frecuentemente la seleccin es informal por motivos de rapidez y economa, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la
obtencin de empleados capaces, responsables e idneos.

Se clasifica por su proceso: Reclutamiento, la presolicitud solicitud, currculo, entrevista inicial, exmenes psicomtricos, psicotcnicos y de
conocimientos, se hace una entrevista con el jefe de rea o supervisor, as mismo un examen del rea, un examen mdico y de las referencias.
Herramientas:
Solicitud:

Datos personales

Documentacin

Escolaridad

Experiencia

Referencias personales y laborales.

Currculo.
Debe de ser detallado:

Datos personales,

Documentacin

Escolaridad

Experiencia,

Empleos

Habilidades,

Visin de vida o en la organizacin.

5.

CONTRATACION E INDUCCION

CONTRATACIN:
Es formalizar el trabajo con un documento y se puede llevar mediante dos lneas:
Individual (Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o bien por obra.) (trabajador - empresa)
Colectivo (Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que es aquel que se firma de acuerdo a la rama industrial o econmica.) (Empresa con
un sindicato.)
INDUCCION:
Es informar a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor
tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de la
empresa.

Induccin en el departamento de personal

Induccin en el puesto

Ayudas tcnicas
Sus instrumentos son:

Reglamento interno de trabajo

Contrato

Descripcin de puestos

Manuales de organizacin, procedimientos, etc.

Folletos

Pelculas

Recorrido por las instalaciones.

6.

PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIN, ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES.

Desarrollo: Capacidad que tengo de crecer:

Instrumentos

Planes de vida y carrera

Calificacin de mritos

evaluacin del desempeo

evaluacin de 360 grados: (Autoevaluacin, el lder evala, y 2 o 3 personas ms tambin, compaeros de rea, compaeros de otras
reas.)
Capacitacin
Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo.
OBJETIVOS

Adaptar la persona en el cargo

Lograr eficiencia y optimizar las labores
Incrementar la productividad
Preparar para otros niveles
Promover seguridad en el empleo
Mejorar condiciones de seguridad en l trabajo
Promover el mejoramiento de sistemas
Reducir quejas y alta moral
Facilitar supervisin del personal
Promover ascensos por merito
Reducir rotacin, accidente y costos de operacin

Importancia de la capacitacin

Evitar altos costos por retrabajos y problemas servicios y calidad

10

Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.

Aumento de utilidades
Trabajadores Motivados y seguros

Como instrumento se tiene material didctico

Cursos

Manuales

Equipo de proyeccin de acetatos, multimedia, proyectores de audio, video, e imgenes.

Programas
Se debe de tomar en cuenta:
Diagnstico de necesidades de aprendizaje o de capacitacin y adiestramiento perfil del puesto.
7.

CUADRO SINOPTICO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO

8.

SUELDOS Y SALARIOS

CONCEPTO
La administracin de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin a:
Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios;
Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo
de los salarios.
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa
previo de descripcin y anlisis de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigacin de salarios.
Objetivos de la administracin de salarios
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes
objetivos:

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin;

Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;

Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades
de desarrollo y de carrera;

11

Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa;
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados;
Facilitar el proceso de la nmina.

CONSIDERACIONES BASICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO

Hay cuatro factores bsicos que se deben considerar antes de decidir qu tanto pagar a los empleados, ellos son:
1. CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIN
Existen leyes que afectan la compensacin que se paga en trminos de salarios mnimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.

En Colombia lo relacionado con la remuneracin del personal se encuentra consagrado en el Cdigo Laboral Colombiano, en donde se
contempla por mandato de leyes el rgimen laboral utilizado en nuestro pas.

2. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE COMPENSACIN

Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensacin y subrayan diversos temores comnmente
experimentados por los sindicatos. Muchos lderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado
para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rpidamente en una herramienta para malas prcticas administrativas. Tienden a opinar
que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos, que el mtodo usual de la gerencia de utilizar varios
factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulacin
para restringir o limitar el pago de los trabajadores.
Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los miembros del sindicato en la determinacin del valor de los puestos es requerir su
participacin activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignacin de tarifas de pago justas para estos puestos. Por
otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la tcnica apropiada de " valuacin del puesto" para determinar el
valor relativo de las posiciones- no se pierdan.
3. POLITICAS DE COMPENSACIN
Las polticas de compensacin influirn tambin en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas bsicas de compensacin en
varias reas importantes. Una es si se desea o no ser lder en materia de sueldos.
Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas de compensacin incluyen la base para los incrementos salariales, las polticas de
promocin y destitucin, la poltica de pago de tiempo extra y las polticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante
la justicia y das feriados.
Las polticas de compensacin generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia
de alto nivel.
4. EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO
La necesidad de equidad es quizs el factor ms importante en la determinacin de los ndices de pago, y existen dos tipos de equidad que se
tendrn que considerar:
Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrn dificultades para atraer y
retener a empleados calificados.
Equidad Interna: los ndices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneracin como equitativa de
acuerdo con lo que se paga a otros en la organizacin.
9.

RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales son para cualquier pas un elemento de importancia esencial. No slo porque definen la calidad de las interacciones entre
empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente, porque definen tambin la calidad de una sociedad.
Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido ms tcnico y restringido este envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas tan
fundamentales para el mundo del trabajo como por ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsin, la retribucin a la
productividad, la calidad del producto y la capacitacin de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, los empleos, la
disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente laboral, las medidas de bienestar, la informacin y participacin, as como
tambin, los comportamientos del actor sindical y empresarial.
Finalmente, pero no menos importante, una dimensin de las relaciones laborales es su cristalizacin en una normativa laboral, es decir el conjunto
de deberes y derechos que estn protegidos por una legislacin que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio entre los actores. Ecuanimidad y
equilibrio son dos caractersticas bsicas, para que una legislacin tenga legitimidad social, es decir una adhesin basada en convencimiento y el
consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no slo como una imposicin externa asegurada con medidas de fuerza o de poder.
Por otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su conformacin influyen las concepciones polticas,
econmicas, sociales y culturales de los actores. Por nombrar slo algunas caractersticas, las relaciones entre empleadores y trabajado-res
pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden tener un carcter predominantemente tecnocrtico o incluir dimensiones
sociales. Pueden ser modernas, es decir, basadas en una racionalidad instrumental y normativa, o tradicionales, basadas en ideologas o prejuicios.
Pueden ser adecuadas al momento de desarrollo de la economa y la sociedad, o presentar una cierta disfuncin a ese desarrollo. Pueden mostrar
diversos niveles de eficacia en logros econmicos y sociales. Pueden tambin tener diferentes grados de legitimidad de acuerdo a los intereses de
los acto-res; ser consensales o motivo de controversia.
Cualquiera sea la caracterizacin que de ellas se haga, es importante tener en cuenta que las relaciones laborales son antes que todo, un
fenmeno social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos son un elemento esencial en su definicin . Por ello, sera equivocado
conceptualizar, las relaciones laborales como un resultado estructural o econmico mecnico, aunque evidentemente, la economa y la dimensin
estructural son parte constitutiva de stas.
Respecto al marco legal que regula las relaciones laborales, est dado por cada pas en su legislacin laboral y contempla todos los aspectos antes
mencionados, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsin, la retribucin a la productividad, la calidad del producto y la
capacitacin de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales.
10.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE LA PAZ LABORAL

12

11. SALIDA: JUBILACIN, MUERTE, RENUNCIA, DESPIDO, INCAPACIDAD, LICENCIA

El proceso de salida puede darse por:
Suspensin y terminacin del contrato de trabajo
Suspensin del contrato de trabajo
(Art.51 c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el tiempo se
podr descontar en vacaciones, cesantas, y pensin de jubilacin.
Causales:

Fuerza mayor o caso fortuito

Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensin de labores.

Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento veinte (120) das y preaviso al trabajador con un (1) mes de
anticipacin
En estos 3 casos el empleador avisar a los trabajadores la fecha de reanudacin del trabajo por notificacin personal o avisos publicados mas de 2
veces en un peridico de la ciudad admitiendo a los que se presenten en los 3 das siguientes.

Licencia, permiso o sancin disciplinaria del trabajador.

Prestacin del servicio militar por el trabajador: El empleador debe conservar el puesto hasta seis (6) meses despus de haber terminado
el servicio militar.

Detencin preventiva del trabajador .

Huelga legal.
Terminacin del contrato de trabajo
La terminacin del contrato deber hacerse por escrito, narrando hechos y faltas cometidas.
Puede darse por los siguientes casos:

Muerte del trabajador

Mutuo acuerdo

Vencimiento del termino pactado

Terminacin de la obra contratada

Liquidacin o cierre definitivo de la empresa o establecimiento

Suspensin de labores por el empleador por ms de ciento veinte (120) das

Sentencia judicial

Decisin unilateral con justa causa de empleador o trabajador

Incumplimiento de los deberes por parte del trabajador.

Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo

El empleador podr dar por terminado el contrato al trabajador que:

Presento certificados falsos para la admisin.

Cometi actos de violencia, injuria, malos tratos o grave indisciplina contra el empleador, su familia, directivas fuera del servicio o
compaeros de trabajo en el servicio.
Ocasion dao material intencional a los edificios, maquinarias y materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la seguridad de
personas o cosas.
Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en desempeo de sus labores.
Viole gravemente obligaciones o prohibiciones que le corresponden; que falte a pactos o convenciones colectivos, fallos arbtrales,
contratos individuales o reglamentos.
Este detenido preventivamente por ms de treinta (30) das.

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Revele secretos tcnicos o comerciales, de a conocer asuntos de carcter reservado con perjuicio de la empresa.

Adems podr dar por terminado el contrato de trabajo, mediante aviso dado con anticipacin de quince (15) das al trabajador que
presente:

Deficiente rendimiento en el trabajo.

Incumpla obligaciones convencionales o legales.

Vicios que perturben la disciplina.

Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y profilcticas para evitar accidentes o enfermedades.

Ineptitud en sus labores.

Reconocimiento de pensin de jubilacin o invalidez.

Enfermedad contagiosa o crnica por ms de ciento ochenta (180) das, que no sea enfermedad profesional.
Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo
En los siguientes casos, el trabajador podr dar por terminado el contrato por causa que se atribuye al empleador

Si sufri engao respecto de las condiciones del trabajo.

Actos de violencia, malos tratos, amenazas graves contra el o su familia dentro o fuera del servicio, por parte de empleador, parientes,
dependientes y representantes legales.

Por actos que induzcan al trabajador a cometer ilcitos o contrariar sus convicciones polticas o religiosas.

Por circunstancias que pongan en peligro su seguridad, salud y que el empleador no modifique.

Si sufre perjuicios causados por el empleador en la prestacin del servicio.

Por incumplimiento de obligaciones contractuales, convencionales o legales.

Por exigir la prestacin de servicio distinto o en lugares diversos al contratado sin justa causa.

Violacin de obligaciones o falta grave contemplada en pactos o convenciones colectivas, fallos arbtrales, reglamentos o contratos
individuales.
El trabajador tiene derecho al pago de indemnizacin.
12.

A.R.H. Y SUS DESAFOS EN EL ENTORNO

El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen muchos elementos de la sociedad en l.
DIAGRAMA DE A.R.H. Y SUS DESAFOS EN EL ENTORNO

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