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TU R BAN
LINDA
VOLONINO
8a EDIO
TECNOLOGIA DA
INFORMAO PARA GESTO
EM BUSCA DO MELHOR DESEMPENHO
ESTRATGICO E OPERACIONAL
xi
Sumrio
_
...
Parte III
. .
156
157
157
Biblioteca de links
B reve introduo
256
256
...
Parte IV
e M d ia s S o c ia is
167
9.2 Sistem as de
9.3 Sistem as de
9.4 Sistem as de
9.5 Sistem as de
173
6.5 Servios de
183
manufatura e produo
265
vendas e de m arketing
268
contabilidade e finanas
recursos hum anos
270
275
186
281
282
283
188
189
Breve introduo
190
190
190
214
O.I
Sistem as corporativos
216
287
10.5 Sistem as de
10.6 Sistem as de
302
gesto de relacionam ento com o cliente
gesto de conhecim ento
319
218
219
320
219
221
228
B reve introduo
323
de BI
337
e da BI
250
324
250
322
323
clien tes
306
311
Biblioteca de links
285
telefo n es celulares
284
285
352
mvel
x ii
Sumrio
357
398
413
12
SI
Planejamento Estratgico de TI
Biblioteca de links
Breve introduo
359
360
360
414
418
418
419
14.1 O
430
13
437
Glossrio 439
Biblioteca de links
391
391
I3.1
436
435
Parte I
Biblioteca de links
Breve introduo
Interagindo com clientes no momento certo
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
ObjeNvos de oprendizogem
O Entender o papel da tecnologia da informao
para a otimizao de desempenho.
O Explicar por que o valor que a TI agrega
ao negcio determinado pelos indivduos,
pelos processos de negcio e pela cultura
organizacional.
O Descrever o papel da TI na gesto de
desempenho de negcio e no processo de
avaliao de desempenho.
O Entender o processo de planejamento
estratgico, a anlise SWOT e os modelos
competitivos.
Discutir quais so os impactos da TI em sua
carreira e as perspectivas positivas para carreiras
em gesto de SI.
Projeto UK National
Offender Management Information System
(NOMIS)
Estimando melhoria
esperada na reteno de clientes
Referncias
Integrando a TI
m $
CON
F IN
M KT
CPO
CRH
SI
Biblioteca de links
Como criar etiquetas de cdigo de barras com a Microsoft
Como criar etiquetas de cdigo de barras 2D customizados
microsoft.com/tag/
mediadl.microsoft.eom/mediadl/www/t/
tag/CreatingCustomTags.wmv
Como fazer o download de um leitor de cdigo de barras
Apple iPad
gettag.mobi/
apple.com/ipad/
ireport.com/
Vdeo de reviso da Harvard Business School sobre Porter e o modelo das cinco foras
competitivas youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw
bls.gov/oco/ocos258.htm
Teradata University Network (TUN) academicprograms.teradata.com/
Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) usgbc.org/leed
United States Central Intelligence Agency (CIA) World Factbook cia.gov/library/publications/
the-world-factbook/
U.S. Bureau of Labor Statistics
Projeto United Kingdom (UK) National Offender Management Information System (NOMIS)
nao.org.uk/whats_new/0708-1/0809292.aspx
Breve introduo
n
M KT
N a m e ta d e d o s an o s 2 0 1 0 , m ais d e 5 0 0 m ilh e s d e u s u
rio s d e c e lu la re s ao re d o r do m u n d o a c e ssa va m o n lin e , d ia
ria m e n te , c o n te d o em se u s n a v e g a d o re s m v e is. M u ito s
u s u rio s a c e s sa v a m a In te rn e t em su a s m o s, s o m e n te a
c o n e c ta n d o em um iP h o n e , Palm Pre ou B la c k B e rry . P e n se
nas o p o rtu n id a d e s d e n e g c io s q u e essa situ a o crio u - se r
c a p a z d e in te ra g ir com p e sso a s q u e sa b e m e q u e g o sta m de
te cn o lo g ia no a p e n as a q u a lq u e r hora ou em q u a lq u e r lugar,
m as no lug ar e no m o m e n to c e r to . O lu g ar e o m o m e n to c e r
to , d o p o n to d e v ista do m a rk e tin g , q u a n d o o c lie n te tem
m aio r p ro b a b ilid a d e d e re sp o n d e r a um a o fe rta ou d e q u e re r
p a rtic ip a r da in te ra o . A te c n o lo g ia d e e tiq u e ta s d e c d ig o
d e b a rra s 2 D te m e ssa c a p a c id a d e . A s e tiq u e ta s d e c d ig o
d e b a rra s 2 D to rn am p o ssve l a in te ra o com in d ivd u o s por
m eio d e a p a re lh o s q u e este jam m ais p r xim o s a e le s q u an d o
e stiv e re m m ais in te re ssa d o s ou d isp o sto s a resp o n d e r.
o 714335423050
(a) Cdigo de barras 1D
GPO
&
G LO BA L
Tipos de cdigos 2D
E xiste m m u ito s tip o s d e c d ig o s e d e le ito re s 2 D . N a E u ro
pa e na A m ric a , os tip o s m ais co m u n s d e c d ig o s d e b a r
ras so os c d ig o s Q R (q u ick r e s p o n s e - re sp o sta rp id a) e o
D ata M atrix. O sistem a o p e racio n a l (S O ) A n d ro id , da G o o g le ,
u tilizad o em d isp o sitivo s m ve is, su p o rta c d ig o s Q R in clu in
do em alg uns m o d e lo s o e s c n e r Z x in g . O S O S y m b ia n , da
N o kia, ta m b m te m um leito r d e c d ig o de b a rras q u e su p o r
ta c d ig o s Q R . Veja essas in fo rm a es na Fig u ra 1 .2 . O s iPhones p o d em d e co d ific a r os fo rm ato s Q R , D ata M atrix e A z te c .
O M icro so ft Tag R e a d e r c o m p a tv e l com m uito s a m b ie n te s
de p latafo rm a m veis, incluind o o iP h o n e , da A p p le ; o B la c k
B e rry 81 x x , 8 3 x x e B o ld ; d isp o sitiv o s m an u a is b a se a d o s em
J 2 M E ; o Sym b ian S6 0 3rd E d itio n ; e W in d o w s M o b ile 5 e 6.
7
(b) Etiqueta 2D
F ig u ra 1.1
C o m p a ra o e n tre c d ig o d e b a rra s 1 D e e ti
q u e ta 2 D . (W e n d e ll F ra n k s /iS to c k p h o to ), (M a rtin M c C a rth y /
iS to c k P h o to )
O s b e n e fcio s d e sse tip o d e e tiq u e ta s d e c d ig o d e b a rras
s o q u e elas t m um a c a p a c id a d e m aio r do q u e a q u e la s de
c d ig o d e b a rra s em tira s , p o d e m s e r p la n e ja d a s p a ra s e
rem v isu a lm e n te in te re ssa n te s e p o d em se r lid as p o r c m e ra s
d ig ita is em s m a rtp h o n e s . P a ra ler e s se s c d ig o s d e b a rra s ,
p re c isa s e r fe ito o d o w n lo a d d e um a p lic a tiv o no te le fo n e
in te lig e n te (ou sm a rtp h o n e ), o q u e tra n sfo rm a a c m e ra em
um esc n er. A c m e ra p re cisa ler um a im a g em com reso lu o
m n im a p a ra te r um d e se m p e n h o c o n fi v e l, o q u e no um
g ra n d e p ro b le m a , p o rq u e os c d ig o s d e b a rra s s o p ro je ta
d o s p a ra se re m lid o s (e s c a n e a d o s) p o r c m e ra s d e d e s e m
p e n h o lim ita d o . E re la tiv a m e n te sim p le s p a ra os u su rio s e n
c o n tra r e in stalar o so ftw a re em um iP h o n e ou um B la c k B e rry ,
em g e ra l d isp o n v e l nas lojas d e a p lic a tiv o s.
F ig u ra 1 .2
E tiq u e ta Q R , c d ig o Q R ou c d ig o d e b a rras
E n v ia r um te x to ou um a m e n sa g e m , com um a p ro p a g a n
da ou e n d e re o , p a ra um d isp o sitivo d e m o
C o m e a r a tra n sm iss o d e um arq u ivo d e v d e o ou ud io
d ig ita l c o n h e c id o co m o h a rd lin k .
F a ze r o d o w n lo a d d e um a im a g e m , d o c u m e n to ou outro
A N ik e la n o u um a c a m p a n h a p u b lic it ria e n v o lv e n d o
e tiq u e ta s d e c d ig o d e b a rra s , c o lo ca n d o -a s em p s te
res nos lo cais d e c o m p e ti o d e e sp o rte s ra d ic a is. A cad a
d a s im p re ssa s em an n c io s a c io n v e is e a n im a d o s. O u tro s
b e n e fcio s da in te ra tiv id a d e incluem se r cap az d e ra stre a r as
a e s d o s c lie n te s . Te n d o em v ista os g a sto s im e n so s com
ca m p a n h a s d e p u b lic id a d e , c o n h e c e r o q u e fu n cio n a com o
c lie n te p o d e au m e n tar a receita em ve n d a s e d im inuir as p e r
d a s. A se g u ir, a p re se n ta m o s q u atro e xe m p lo s q u e m ostram
as p o ssib ilid a d e s d e v a lo r a g re g a d o da in te ra tiv id a d e q u e
d e se n ca d e a d a po r e tiq u e ta s d e c d ig o d e b a rras:
A em presa de varejo britnica M arks and Sp e n ce r coloca eti
qu etas de c d ig o de b arras D ata M atrix 2D em sua m arca
Lies aprendidas
A in tro d u o s e tiq u e ta s e aos leito res d e c d ig o d e b arras
In ician d o em ju n h o d e 2 0 0 9 , em S in g a p u ra , a C o c a -C o la
lan o u um a c a m p a n h a p u b lic it ria o fe re c e n d o c o n te d o
Debate: o p a ra d o x o e x is te n te q u e os a v a n o s em TI
1.
C e n r io p a ra b ra in s to rm in g e d is c u s s o : os sm a rtp h o n e s
2.
z e n a m e n to . A m a io ria d o s u su rio s ja m a is e s ta r lo n g e de
se u s c e lu la re s. T e n d o em v ista e s se s fa to re s , c o n sid e re q u e
um a e m p re sa da qual v o c co m p ra p ro d u to s ou se rv i o s p o s
O que fazer:
p ro
c. C o m p are e avalie suas resp ostas com as dos seus coleg as.
cos p a ra d e fe n d e r su a p o si o .
globais, as oportunidades ficam mais raras e o risco de fracassos aumenta. Enquanto os merca
dos se recuperam da crise econmica mundial dos anos 2010, gestores esto explorando novas
estratgias para melhorar o desempenho dos negcios ou sua lucratividade. Uma abordagem
possvel para isso desenvolver a agilidade necessria para identificar e aproveitar as oportu
nidades antes das empresas concorrentes.
A G ILID A D E +
MOBILIDADE
importncia de ser uma empresa gil, aquela que tem capacidade de se adaptar rapidamente, nunca foi to grande quanto agora em funo da luta pela recuperao econmica e
por causa dos avanos da tecnologia mvel. Dentro desse contexto econmico e tecnolgico,
discutimos como as organizaes podem se beneficiar de oportunidades que surgem com os
dispositivos mveis de alto desempenho e redes mveis de telecomunicao de alta velocida
de. Exemplos disso so as redes de celular 3G (de terceira gerao) e 4G (de quarta gerao)
que as empresas de telefonia oferecem.
A migrao em massa de usurios de PCs para dispositivos mveis expandiu o escopo dos
SI para alm dos limites tradicionais das organizaes - tornando a localizao irrelevante
para a maior parte deles. A tecnologia mvel derrubou os muros entre nossa vida nos neg
cios, e nossas vidas profissional e pessoal. Iremos examinar os impactos da mistura da vida
profissional e pessoal nos captulos finais deste livro. Por enquanto, daremos foco s oportuni
dades criadas pela agilidade e pela mobilidade.
TI nas mos dos clientes. Organizaes dependem da TI para poderem se adaptar s con
dies do mercado e ganhar uma vantagem competitiva. Essa vantagem competitiva tem vida
curta se os concorrentes puderem reproduzi-la rapidamente. Nenhuma vantagem dura muito
tempo. Assim, as empresas precisam atualizar-se, desenvolver-se e/ou implantar novos SI para
se manterem na competio, como veremos neste livro.
Um papel lucrativo da TI desenvolver maneiras de conectar e fornecer contedo nas
redes sociais e nos dispositivos mveis. Na ltima dcada, empresas tm se adaptado s redes
sociais. Facebook, Linkedln, YouTube, Twitter e blogs tornaram-se extenses dos negcios
para atingir os clientes, clientes em potencial e parceiros de negcios. No comeo desta dca
da, empresas estavam se adaptando importncia crescente de ser capaz de chamar a ateno
de clientes atuais e potenciais em seus celulares, e tambm nos termos dos clientes, como vere
mos em TI em ao 1.1. Fazer com que vrios elementos de TI trabalhem juntos uma grande
preocupao devido ao grande potencial de retorno estratgico existente.
Na prxima seo, revisitaremos esse desafio estratgico de TI. Voc precisa entender por
que, por exemplo, um site de comrcio eletrnico desenvolvido para uma tela grande de laptop,
que encontrado por uma ferramenta de busca e transferido por cabos de fibra ptica, pode ser
perigosamente inadequado para a era dos celulares 3G/4G/Wi-Fi e outros dispositivos mveis.
Oportunidades de mercado mvel. O iPad, assim como o iPhone, o BlackBerry, o Pre, o
Nexus One e outros dispositivos mveis do tipo smart, rapidamente tornaram-se dispositivos
TI em ao 1.1
D ifuso d e d isp o sitivo s m veis cria o p o rtu n id a d es
A A p p le vendeu o nmero recorde de 8,7 m ilhes de iPhones no
quarto trim estre de 2009, em parte por causa de um aum ento de
ven d as a partir da introduo do iPhone na C h in a. Isso corres
ponde a 17,6% dos 7,4 m ilhes vendidos pela A p p le no trim estre
anterior e o dobro do que havia ven dido durante o m esm o tri
m estre em 2008. Um aum ento de 100% ao ano nas ven d as do
iPhone um sinal de m udana e uma opo rtu nid ad e que no
deve ser ignorada.
Em abril de 2010, a A p p le lanou o iPad (apple.com /ipad/), um
dispositivo 3G /W -F m ultitouch que ap resentou 12 novssim os
aplicativos e que poderia rodar a m aior parte dos 140 mil aplica
tivos da A p p le store. N aquele m esm o m s, a Plastic Logic ap re
sentou o Q ue (quereader.com ), o primeiro proReader do mundo:
um e-reader (leitor eletrnico) para o trabalho e o dia a dia de pro
fissionais de negcios. O Q ue um dispositivo superfino de 8,5
Fontes:
TI em ao 1.2
F a c e b o o k muda d e re d e socia l para hub online
Em maro de 2010, o Faceb ook teve mais trfego do que o Google nos Estados Unidos. De acordo com a Experian Hitwise (hitwise.com ), uma em presa de servio de inteligncia com petitiva on
line internacional, o Faceb ook teve 7,07% de todas as atividades
de Internet norte-am ericana durante a sem ana que acabou em 13
de maro de 2010. Em com parao, o G oog le teve 7,03% do mer
cad o . C o m p arado com 2009, a fatia de m ercado do Faceb o o k
aum entou em 185% durante o ano.
O Faceb o o k j no sim plesm ente uma rede social. Ele tem
se posicionado com o um im portante hub online, representando
um desafio com petitivo para o G o o g le . O Faceb o o k tem feito
gran des progressos em pesquisa em tem p o real, coisa que o
G o o g le dom inou por muitos anos. O que o Faceb ook alcanou
mais bem com preendido e analisado quando em com parao ao
dos quais os clientes dependem. Os dispositivos mveis esto substituindo computadores como
a primeira forma de se conectar a redes pblicas e privadas, para acessar contedo digital de
qualquer lugar a qualquer hora e para trabalhar. Dispositivos de todos os tipos esto comeando
a parecer com computadores de mo, capazes de rodar todos os tipos de software. Computado
res de mesa e laptops esto sendo utilizados cada vez mais para funes no tradicionais, como
transmisso de mdias para a TV, aparelhos de som e outros eletrodomsticos. Profissionais de
negcios usam seus dispositivos mveis para preencher as necessidades de negcios que mantm
suas empresas funcionando em nveis excelentes de produtividade, desempenho e lucratividade.
A adoo macia de aparelhos smart criou uma grande base de usurios multitarefa e um
mercado ao qual as empresas passaram a ter acesso, focando em novos alvos. Aparelhos de
navegao pelo toque que funcionam com redes 3G e 4G, combinados com tecnologias ino
vadoras como as das etiquetas de cdigo de barras 2D (como lemos no caso da introduo),
criam oportunidades e ameaas de negcios. Isso quer dizer que eles criam oportunidades
para vantagens competitivas, enquanto destroem as vantagens anteriores. Por exemplo, de
acordo com a Pew Research, os anncios de jornais caram 26% em 2009 e 43% entre 20072010 (Pew Research, 2010).
Clientes querem estar o tempo inteiro informados - sobre trabalho, notcias, extratos de
banco, faturas de carto de crdito, trfego, clima - independentemente de onde estiverem.
Supervisores, subordinados, amigos e famlia enviam novidades por SMS (texto), tweets (microtextos) e outros meios mveis. Parte do crescimento astronmico do Facebook deve ser
atribudo mobilidade, j que 65 milhes de usurios acessam a rede por meio de seus dis
positivos mveis. 77 em ao 1.2 descreve esse crescimento. O mesmo tambm aconteceu no
Twitter, sendo que 80% das interaes do microblog so estabelecidas via dispositivos mveis.
INOVAO DE
N EG C IO S E
PERTURBAO DO
STATUS Q U O
TABELA 1.1
Um modelo de negcios um mtodo de fazer negcios pelo qual a empresa pode gerar re
ceita bruta e lucros para se sustentar. O modelo mostra como a empresa cria ou agrega valor
em termos de produtos ou servios por ela produzidos. Alguns modelos so muito simples. A
Nokia, por exemplo, fabrica e vende celulares e gera lucro por meio dessas vendas. Dc outro
lado, temos um canal de TV que oferece transmisso gratuita. Sua sobrevivncia depende
dc um modelo complexo que envolve fatores como anunciantes c provedores dc contedo.
O Google e o Yahoo tambm utilizam um modelo complexo de negcios parecido com o de
canais de TV.
De acordo com McKay e Marshall (2004), um modelo de negcios completo composto
por estes seis elementos:
1. Descrio de todos os produtos e servios que o negcio ir oferecer
2 . Descrio do processo de negcio necessrio para fabricar e entregar os produtos e servios
3. Descrio dos clientes que se beneficiaro e das relaes da empresa com esses clientes, in
cluindo o que faz parte do valor, do ponto de vista do cliente {proposio de valor do cliente)
Lista de recursos necessrios e identificao de quais esto disponveis, quais sero desen
volvidos na empresa e quais precisaro ser adquiridos
5. Descrio da cadeia de abastecimento da empresa, incluindo fornecedores e parceiros de
negcios
6. Descrio da receita esperada (modelo de receita), custos previstos, fontes de financia
mento e rentabilidade esperada (viabilidade financeira)
Os modelos tambm incluem uma proposio de valor, que uma anlise dos benefcios
encontrados ao se usar um modelo especfico (tangvel ou intangvel), incluindo a proposio
de valor do cliente. Examinamos as proposies de valor em detalhe na seo final, que trata
da gesto de desempenho de negcio.
A prxima seo enfoca questes de tecnologia e oferece um panorama sobre os princi
pais SI e os conceitos de TI.
4.
Q u e s t e s p a ra re v is o
_
, .
.
,
1. Q u a is sa o as c a ra c te rstic a s d e um a e m p re sa ag il?
2. Q u a is o p o rtu n id a d e s fo ram c ria d a s p e la m ig ra o em m assa d e u su rio s d e P C s p a ra
d isp o sitivo s m ve is?
3 . D e scre va co m o a va lia r o v a lo r d e um a in o va o .
4 . O q u e um m o d e lo d e n e g c io s?
Entrada
Interface de
usurio
F ig u ra 1 .3 Q u a tro
fu n e s b sicas d e um
siste m a d e in fo rm a o :
e n tra d a , p ro c e ssa m e n to ,
arm a ze n a m e n to e sa d a .
Teclado
Mouse
Microfone
Fontes de dados
Rede
CD-ROM
Processamento e
armazenamento
Processar
Calcular
Alterar
Armazenar
RAM
Disco rgido
Sada
Monitor
Impressora
Rede
Alto-falantes
F ig u ra 1 .4
Com ponen
te s d o s siste m a s d e info r
m a o .
C O M PO N EN TES
DE UM SISTEM A DE
INFO RM AO
10
TABELA 1.2
F a cilita r a co la b o ra o
M elh o rar re la e s com c lie n te s
D e se n v o lv e r no vas c a p a c id a d e s an a lticas
F o rn e c e r fe e d b a c k so b re d e se m p e n h o .
ao consumidor cxcclcntc e entregas pontuais sejam fatores fundamentais para o sucesso. Essa
crena no sistema influencia os investimentos em TI, entre outras coisas.
O valor do negcio cm TI c determinado pelas pessoas que o usam, pelos processos de
negcio que suporta e pela cultura da organizao. Isso quer dizer que o valor do SI deter
minado pelas relaes entre SIs, pessoas e processos de negcio - que so todos influenciados
fortemente pela cultura organizacional, conforme mostrado na Figura 1.5.
Os blocos de construo de SI que suportam processos de negcio so dispositivos de alto
desempenho (hardware); seus aplicativos (software e processamento); conectividade (redes)
com dados; contedo compartilhado, listas de contato e assim por diante (informao); e usu
rios (pessoas). Muitos dos SI de hoje funcionam em redes sem fio, mdias sociais e dispositivos
de alto desempenho, tornando mais rpido e mais fcil alcanar os outros e fazer o trabalho
usando pouco tempo e esforo. Do Captulo 2 ao 16, voc ler sobre aplicaes em grandes
empresas e em negcios fundamentais e solues de TI, muitas das quais so integradas por
tecnologias sociais e mveis.
SIs estendem as organizaes e rompem as formas de fazer negcios. A migrao em
massa de usurios de PCs para dispositivos mveis expandiu os SI pela organizao e tornou a
localizao um fator praticamente irrelevante. Talvez to significativo quanto isso, a tecnolo
gia mvel derrubou paredes entre nossa vida profissional e pessoal.
As inovaes em TI esto mexendo ou perturbando as formas como as empresas fazem
seus negcios, assim como o trabalho dos gestores e funcionrios, o desenho dos processos de
negcio e a estrutura dos mercados. TI em ao 1.3 descreve como os novos SI que do re
torno aos operadores de contatos 1-800-CONTACTS rompem o status quo com feedback do
sistema, motivando melhorias de desempenho e aumentando com isso a receita bruta.
F ig u ra 1 .5 S iste m a s de
in fo rm a o fu n cio n am
d e n tro d e um a c u ltu ra .
11
TI em ao 1.3
F e e d b a ck e in cen tivos m elhoram o d e se m p e n h o na 1-800-C O N TA C TS
A 1-800-C O N TAC TS uma fornecedora, lder m undial, de lentes
de contato para consum idores por meio de seu w ebsite e de seu
call-center gratuito. A em presa m antm um estoque de 20 mi
lhes de lentes de contato e ven de, por dia, uma m dia de 150
mil lentes de contato. M anter um grande estoque crucial para a
estratgia de negcios da em presa, que fornecer aos clientes
uma m aior seleo de lentes de contato a preos m elhores do
que nas pticas de varejo.
No passado, os sistem as de informao e comunicao da com
panhia no conseguiam fornecer acesso rpido e fcil em tempo
real (atualizado) sobre dados de vendas aos analistas de negcios
e gestores do call-center. Por exem plo, quando os analistas de ne
gcios queriam avaliar o nmero mdio de caixas de lentes de con
tato vendidas por pedido, eles tiveram de obter os dados por meio
do departamento de TI. O tempo de resposta foi de vrios dias. Os
gestores enfrentaram um gargalo de informaes que criou pontos
cegos (o que significa no saber o que est acontecendo enquanto
algo est acontecendo) sobre vendas e nveis de estoque at que
o departam ento de TI fornecesse os relatrios. Para elim inar os
problem as, a empresa investiu em tecnologia de data warehouse.
(Data warehousing discutido no Captulo 10. Por enquanto esta
mos exam inando o impacto de ter acesso a dados precisos.) Fer
ram entas de consultas em dashboard foram im plem entadas nos
call-centers (veja o exem plo de painis de dashboard na Figura
1.6). Os operadores de call-center monitoram seus desem penhos
observando os dashboards em suas telas de computador.
O s dashboards dos operadores so atualizados a cada 15 mi
nutos. Em resumo, eles sabem como esto indo em indicadores-chave (m edidas) e com o seu desem pen ho se com para ao d e
sem p enho de outros operad o res. Instrum entos do dashboard
com cores diferentes no canto esquerdo mostram o coeficiente
de fecham ento do operador, m dia de ven das e cham adas por
hora ao dia. O s operadores foram avaliados tam bm em term os
de satisfao do cliente, o que foi considerado crucial em relao
fidelid ade do cliente e, finalm ente, o crescim ento de vendas e
a lucratividade. No fim do m s, os operadores so classificados
com base em uma com binao de m tricas que contriburam
para o lucro - na linha de b ase. O s operadores da faixa de 100 a
80% recebem bnus com base em seus resultados e no valor total
dos bnus proporcional ao sucesso global do negcio. Um ag en
te top pode ganhar um bnus mensal de US$1.000.
A o vincular o pagam ento dos operadores com as m tricas exi
bidas em seus painis e seus desem penhos em relao a outros
o perad o res, a 1-8 00 -C O N TA C TS m elhorou as ven das em US$
F ig u ra 1 .6
m kt
si
grh
E x e m p lo s de d a sh b o a rd s q u e relata m in fo rm a
e s em te la s g r fic a s c o n h e c id a s p a ra m a n te r os o p e ra d o
res in fo rm a d o s so b re se u d e se m p e n h o d e v e n d a s.
para reviso
. ^
1. D e fin a um siste m a d e in fo rm ao .
2. D e scre v a os e le m e n to s q u e co n stro e m um siste m a d e in fo rm a o .
3. Q u a is o b je tivo s d e n e g c io s so su p o rta d o s p o r SIs?
12
O que significa gesto de desempenho? Como gerir desempenho? Imagine que os objetivos de
uma empresa sejam aumentar as vendas e melhorar a fidelidade do cliente. A receita bruta
uma mtrica quantitativa bastante fcil de calcular. Por outro lado, a fidelidade do cliente
uma mtrica qualitativa e provavelmente possui uma dimenso de tempo mais longa. Voc
pode saber de imediato quanto os clientes compraram em um dia especfico, mas no quantos
clientes voc perdeu nesse mesmo dia.
Para gerenciar o desempenho, dois requisitos fundamentais so:
Ser capaz de medir. Voc no pode gerenciar algo que no pode medir. Em outras
palavras, se voc no pode medir um processo, voc no pode gerenci-lo ou control-lo. Para ser confivel, a medio precisa estar baseada em fatos e/ou ser direcionada
pelos dados. Porm, gestores esto tomando decises baseadas em condies de incer
teza. Quanto mais precisos e segmentados forem os dados, melhor ser a capacidade de
medir.
Saber que seu indicador est medindo a coisa certa. Nem todas as mtricas de desempe
nho esto claramente relacionadas ao resultado desejado. Pense nas diferenas em medir
a receita bruta (uma mtrica quantitativa) e a fidelidade do cliente (uma mtrica qualita
tiva). Muitas vezes voc precisa encontrar mtricas quantitativas que substituam mtricas
qualitativas para que seja possvel medir confiavelmente o que se quer avaliar. Mesmo
para as mtricas quantitativas, a medio um desafio. Se o objetivo o aumento das
vendas, ento mensurar a receita bruta faz sentido. Mas se o objetivo aumentar o lucro
total (lucro total = total da receita de vendas - total das despesas), ento mtricas mlti
plas so necessrias.
Medir o desempenho requer:
Identificar as medidas mais significativas do desempenho
Ser capaz de medi-las corretamente
Selecionar um conjunto de medidas que forneam um indicador holstico do desempenho
total do negcio
Identificar quem deveria receber o relatrio e quando
O desafio intensifica-se pelo fato de que raramente os gestores concordam com as per
guntas sobre quais conjuntos de mtricas so os adequados para serem rastreados. Como voc
pode ver, medir o desempenho requer muito tempo e esforo do gestor - e serve de exemplo
claro do importante papel das pessoas para o sucesso de um SI. A seguir, examinamos o pro
cesso de medio de desempenho.
Processo de medio de desem penho. Medir o desempenho um processo cclico de v
rios passos. Os principais passos na medio do desempenho de negcio so:
Passo 1. Decidir os nveis desejados de desem penho. O que uma empresa quer atingir?
Tais metas so decididas acima e expressas como metas e objetivos, baseadas na misso da
organizao. Alm disso, mtricas especficas devem ser estabelecidas para tpicos de de
sempenho desejveis e mensurveis de modo que a empresa possa avaliar seu sucesso.
Passo 2. Determ inar como alcanar os nveis de desem penho. A questo : como che
gar l? Isso determinado pelas estratgias corporativas e planos de curto, mdio e longo
prazo.
13
Passo 3. Avaliar periodicamente onde a organizao est com relao aos seus objeti
vos, metas e avaliaes.
Foco do consumidor e
servio (CRM),
self-service
recursos naturais
Pedido sob
medida,
custom izao em massa
G esto e reestruturao
de processos de negcios (BPM)
F ig u ra 1 .7
14
Note que as presses podem vir dos parceiros de negcios. A Walmart, por exemplo,
exigiu que seus maiores fornecedores adotassem a tecnologia de RFID (radio frequency identification - identificao por radiofrequncia). Solicitaes parecidas so impostas por outros
grandes compradores, incluindo os governos federal e estadual.
TI verde para reduo de emisso de carbono e de gastos energticos. A preocupao
com os danos ao meio ambiente e com a reduo de emisso de carbono e da pegada ener
gtica de uma empresa no planeta desencadearam esforos por uma TI verde. Essas pegadas
so uma medida do impacto que as atividades de um negcio tm no ambiente - especifica
mente nas mudanas climticas. Ela est relacionada a quantidades de gases de efeito estufa
produzidos pela queima de combustveis fsseis para a obteno de energia e fora. A energia
utilizada em data centers (data center um prdio utilizado para abrigar equipamentos de
computao e sistemas de telecomunicao), por exemplo, uma grande preocupao dos
gestores. A TI toma decises com relao ao consumo de fora, refrigerao e espao e como
isso afeta o status verde da organizao, como discutido em 77 em ao 1.4.
Os servidores de data centers so conhecidos por requererem muita potncia e gera
rem muito calor. Os monitores dos PCs consomem entre 80 e 100 bilhes de quilowatts-hora de eletricidade por ano nos Estados Unidos. Tanto a Intel quanto a AMD esto
produzindo novos processadores que reduzem o uso de energia. PCs e outros equipamen
tos computacionais que so descartados geram problemas de eliminao de resduos. Um
software verde um produto que ajuda as empresas a economizarem energia ou satisfazer
o que requerido pela EPA (Environmental Protection Agency - agncia de proteo am
biental norte-americana).
Diversas agncias ao redor do mundo esto lutando para reduzir as pegadas de carbono.
Entre elas. esto:
Department for Environment, Food and Rural Affairs (DEFRA) - Reino Unido
World Resource Instituto (WRI) Grecnhouse Gas (GIIG) Protocol
Vehicle Certification Agency (VCA) - Reino Unido
Environmental Protection Agency (EPA) - Estados Unidos
TI em ao
1.4
JEL
SI
CPO
TABELA 1.3
15
Resposta/ao
Descrio
D e se n v o lv e r siste m a s e stra t g ic o s
vis e s
d e c is e s e p re v is e s, ap o ia r a c o la b o ra o , au to m atiza r d e c is e s d e rotina.
U sar um a a b o rd a g e m se lf-service
A te n d e r co n fo rm e a d e m a n d a
P ro m o ver re la e s de p arceria
C o m p a rtilh a r in fo rm ao e c o n h e c i
C o m p a rtilh a r in fo rm ao e p ro m o ve r a c ria o d e in fo rm ao e c o n h e c im e n to , ar
cu sto s.
m ento
m azen am e n to e reutilizar o co n h e c im e n to de g e st o .
Tornar-se verd e
P o u p ar en e rg ia e o m eio a m b ie n te .
R ed u zir o te m p o d e ciclo
A u m e n ta r a v e lo c id a d e p o r m eio da a u to m a o , c o la b o ra o e in o vao .
t ic a
Questes para
reviso
, .
. .
16
O QUE
PLA N EJA M EN TO
ESTRA TG ICO ?
O QUE
ESTRATGIA?
M O D ELO DE FORAS
E ESTRATGIAS
COM PETITIVAS DE
PORTER
17
Estratgia define o plano por meio do qual um negcio ir atingir sua misso, objetivos e me
tas. A estratgia especifica os requisitos financeiros necessrios, os oramentos e os recursos.
A estratgia lida com questes fundamentais como a posio da empresa no setor em que
atua, os recursos e opes disponveis e as futuras direes que a empresa ir tomar. Uma
estratgia responde s seguintes questes:
Qual o direcionamento de longo prazo do nosso negcio?
Qual o planejamento geral de aplicao dos nossos recursos?
Quais so as concesses necessrias? Quais recursos precisaremos compartilhar?
Qual a nossa posio frente aos concorrentes?
Como atingimos uma vantagem competitiva em relao concorrncia para obter ou ma
ximizar a lucratividade?
Duas das mais conhecidas metodologias foram desenvolvidas por Porter. O que h de
mais importante nelas est apresentado a seguir.
O modelo de foras competitivas de Michael Porter, tambm conhecido como modelo de cin
co foras, foi utilizado para desenvolver estratgias para empresas identificarem sua vantagem
competitiva. O modelo tambm demonstra como a TI pode aumentar a competitividade. O
professor Porter discute este modelo em detalhes em um vdeo de 13 minutos disponvel no
YouTube (em ingls), feito para a Harvard Business School, que voc pode conferir em youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw.
O modelo reconhece as cinco maiores foras (pense nelas como orientaes ou presses)
que poderam influenciar a posio da empresa em um determinado setor e a estratgia que a
gesto escolhe manter. Outras foras, como aquelas mencionadas anteriormente neste captu
lo, incluindo novas regulamentaes, afetam todas as empresas de um mesmo setor e, portan
to, podem ter um impacto mais uniforme em cada empresa. Embora detalhes do modelo sejam
diferentes de um setor a outro, sua estrutura geral universal.
Base do modelo de foras competitivas. Antes de examinar o modelo, bastante til en
tender que ele est baseado no conceito fundamental de lucratividade e margem de lucro.
LUCRO = TOTAL DAS RECEITAS - CUSTOS TOTAIS. O lucro aumenta com o au
mento da receita total e/ou com a diminuio dos custos totais. O lucro diminui quando a
receita total diminui e/ou quando os custos totais aumentam.
MARGEM DE LUCRO = PREO DE VENDA - CUSTO DA UNIDADE. A margem
de lucro mede a quantidade de lucro por unidade de venda e no leva em considerao
todos os custos do negcio.
Cinco foras do m ercado. De acordo com o modelo de foras competitivas de Porter,
existem cinco foras principais em um setor que afetam o grau de competitividade e causam
impacto nas margens de lucro e, por fim, na lucratividade. Essas foras interagem; dessa
forma, embora voc leia sobre elas individualmente, a interao entre elas que determina
o potencial de lucros de um setor. As margens de lucro de servios de entrega, por exemplo,
podem ser grandes, mas o custo de TI para dar suporte a esse servio uma barreira enorme
no mercado.
Aqui apresentamos uma explicao das cinco foras do mercado (setor).
1. A m eaa de entrada de novos concorrentes. Os setores com alta margem de lucro
atraem mais concorrentes (chamados de entrantes) no mercado do que setores com mar
gens de lucro baixas. E o mesmo princpio aplicado aos empregos - pessoas so atradas
por oportunidades que pagam mais, desde que possam completar ou preencher os crit
rios para aquele emprego. Para ganhar uma fatia do mercado, os entrantes normalmente
vendem com preos mais baixos ou oferecem algum incentivo. Aquelas empresas que j
esto no setor podem ser foras que defendem sua fatia do mercado baixando os preos, o
que reduz a margem de lucro. Dessa forma, essa ameaa exerce uma presso nas margens
de lucro por baixar os preos.
Essa fora tambm se refere fora das barreiras de entrada em um setor, que dizem res
peito a quo fcil entrar em um setor. A ameaa de entrada mais baixa (poder menor)
quando existem empresas que tm SI que so difceis ou muito caros de se reproduzir.
Esses SI criam barreiras de entrada e reduzem a ameaa de entrada.
18
2.
Poder de barganha dos fornecedores. O poder de barganha mais alto onde o for
necedor ou a marca so mais poderosos; por exemplo, a Apple, a Microsoft e fabricantes
de automveis. O poder determinado por quanto a empresa compra de um fornecedor.
Quanto mais poderosa, mais a empresa pode pedir melhores preos ou termos de ser
vios, o que aumenta sua margem de lucro. Por outro lado, os fornecedores com pouco
poder de barganha tendem a ter margens de lucro mais baixas.
3. Poder de barganha de clientes ou com pradores. Esta a fora contrria do poder
de barganha dos fornecedores. Exemplos disso so a Dell, a Walmart e os governos. Esta
fora forte onde existem pequenos e grandes clientes ou compradores.
4. Ameaa de produtos ou servios substitutos. Onde existe a substituio produto por
produto, como Nook por Kindle ou fax por e-mail, existe uma presso de preos. Como
a ameaa de substitutos aumenta, a margem de lucro cai, porque os vendedores precisam
manter os preos competitivamente baixos.
5. Rivalidade competitiva entre as em presas existentes dentro de um setor. A com
petio agressiva envolve propaganda extensiva e promoes, investimentos intensos
em pesquisa e desenvolvimento (P&D), ou outros esforos que diminuam as margens
de lucro. Esta fora tem uma tendncia maior de ser grande quando as barreiras de
entrada so pequenas, a ameaa de produtos substitutos grande e os fornecedores e
compradores tentam controlar o mercado. Essa a razo para essa fora estar no centro
do modelo.
A fora de cada uma das foras c determinada pela estrutura do setor. Empresas existen
tes em um setor precisam se proteger das foras. Elas podem ainda tirar vantagem dessas foras
para melhorar sua posio ou para desafiar os lderes do setor. Essas relaes so mostradas na
Figura 1.8.
As empresas podem identificar as foras que influenciam uma vantagem competitiva em
seus mercados e ento desenvolver uma estratgia. Porter prope trs tipos de estratgias liderana de custo, diferenciao e estratgias de nicho.
Na Tabela 1.4, as trs estratgias clssicas de Porter so listadas, seguidas por uma lista
de outras nove estratgias gerais para lidar com a vantagem competitiva. Cada uma dessas
estratgias pode ser melhorada com a TI, como ser mostrado ao longo deste livro. Outros
captulos mostraro (1) como os impactos de TI so diferentes nas cinco foras e (2) como a
TI facilita as doze estratgias.
M O D ELO DE CAD EIA
DE VALOR DE
PORTER
F ig u ra 1 .8
M o d e lo d e
fo ra s c o m p e titiv a s de
Po rter.
T A B E L A 1.4
19
Est ratgia
Descrio
D ife re n c ia o
N ich o
C re sc im e n to
A lia n a
Ino vao
E fic c ia o p e racio n a l
d e p ro d u to .
o s.
O rie n ta o p a ra o co n su m id o r
Te m p o
B arreiras de e n trad a
da e m p re sa .
A u m e n to d e cu sto s d e m u d an a
do-os com vo c .
z e s e c o n m ica s.
20
Infraestrutura de
finanas e gesto
Gesto de
recursos humanos
Desenvolvimento
de tecnologia
e produtos
Compras
LOGSTICA
INTERNA
Exemplos:
Controle de
qualidade,
controle de
recebimento de
matria-prima.
agendas de
fornecimento
F ig u ra 1 .9 A ca d e ia
d e v a lo r da e m p re sa . A s
se ta s ilustram o flu xo de
OPERAO
Exemplos:
Fabricao,
embalagem,
controle de
produo.
controle de
qualidade.
manuteno
LOGSTICA
EXTERNA
MARKETING
E VENDAS
Exemplos:
Finalizao de
bens, gesto de
mercadorias,
expedio.
entrega,
faturamento
Exemplos:
Gesto de cliente,
recebimento de
pedidos,
promoes.
anlise de vendas,
pesquisa de
mercado
\
\
SERVIOS
\
\
\
\
Valor agregado\
'Custo = menos y
margem
de lucro
b e n s e se rv i o s.
TI em ao l.S
21
m
SI
SR V
informao ou a dados para que uma deciso apropriada possa ser tomada, normalmente
antes de mudanas dc dados ou de situao (prazos operacionais de registro de evento do
sistema). Rpido o suficiente pode significar menos que um segundo se voc estiver com
prando uma ao ou pode significar antes que os negcios abram na manh seguinte se
voc quer determinar um preo. Pode ser um dia ou dois em outras situaes. Quando um
paciente internado em um hospital, os pronturios mdicos precisam estar disponveis ime
diatamente. Quanto maior a espera, maior o risco para o paciente. A empresa em tempo real
necessria, j que as bases para a competio normalmcnte so tempo e velocidade. Siste
mas baseados na Web (como o controle de aes online) nos oferecem essas possibilidades.
Alguns exemplos so:
Vendedores podem verificar se um produto est no estoque, procurando-o direlamenle
no sistema de estoque.
Fornecedores podem garantir um abastecimento adequado, fazendo buscas diretas no sis
tema de previso e de estoque.
Um extrato de carto de crdito online verificado, e a quantidade de compras debi
tada em um segundo. Assim, a autorizao enviada rapidamente para o vendedor e o
comprador.
Exem plo de suporte da TI em tempo real. A HyperActive Technologies (hyperactive technologies.com) desenvolveu um sistema com cmeras montadas no telhado de um restau
rante de fast-food para acompanhar veculos que paravam no estacionamento ou entravam
no drive-through. Outras cmeras acompanhavam o progresso dos clientes pelo movimento
da fila de pedidos. Utilizando uma anlise preditiva, o sistema prev o que os clientes podem
pedir. Alm disso, a base de dados inclui um histrico de dados de pedidos feitos pelos carros e
informa que 20% dos carros que entram no estacionamento normalmente pedem pelo menos
um cheeseburguer na hora do almoo. Baseado nos insumos da cmera e do banco de dados,
o sistema prev o que o cliente ir pedir de 1,5 a 5 minutos antes que ele faa o pedido. Os
22
cozinheiros so melhor informados, o que minimiza o tempo de espera dos clientes e o custo
de comidas que so devolvidas por estarem superaquecidas ou sem sabor. Uma empresa em
tempo real tambm referida como uma empresa por demanda. Tal empresa precisa ser capaz
de preencher os pedidos logo que so solicitados.
Inovao e criatividade. Respostas organizacionais normalmente surgem em reao mu
dana no ambiente de negcios ou contra aes de concorrentes. As vezes essa resposta pode
vir tarde. Dessa forma, organizaes podem desempenhar um papel proativo e fazer mudan
as significativas no setor antes que qualquer outra empresa o faa. A estratgia de ser o pri
meiro a se mobilizar pode trazer muito retorno se for bem-sucedida.
Falhas nos sistem as de informao. At agora, voc leu muitas histrias de sucesso. Infelizmente, os projetos de TI nem sempre so bem-sucedidos, e as razes para o fracasso so
muitas vezes a gesto inadequada do projeto, um assunto que voc vai conhecer no Captulo
14. Alguns projetos de TI esto condenados desde o princpio por causa de oramentos e de
outros recursos inadequados.
Mostraremos alguns deles (marcados com o cone Lies aprendidas em TI) neste livro.
Podemos aprender com os fracassos tanto quanto podemos aprender com o sucesso.
Exemplos de trs fracassos em TI em diferentes naes:
Em 24 de fevereiro de 2008, cerca de dois teros do mundo ficou impossibilitado de aces
sar o YouTube por vrias horas. Isso aconteceu quando a autoridade paquistanesa de te
lecomunicaes decidiu bloquear contedos ofensivos em seu prprio pas. Seu ISP, com
o PCCW de Hong Kong, programou incorretamente o bloqueio de vdeos no YouTube,
causando um bloqueio que atingiu o mundo inteiro (Claburn, 2008).
No Reino Unido, a NOMIS fracassou por causa da m administrao e por exceder em
muito o oramento. O projeto que entregaria um sistema de TI para dar apoio a uma nova
forma de trabalhar com agressores deveria ter sido completado em janeiro de 2008. Em
julho de 2007, 155 milhes de libras foram gastos no projeto, que estava atrasado dois
anos, e os valores estimados de custo total do projeto aumentaram para 690 milhes de
libras. Em janeiro de 2008, a NOMIS comeou a trabalhar em um programa com escopo
diferente com um custo total de 513 milhes de libras e um prazo de entrega em maro de
2011 (Krigsman, 2009; NAO, 2009). O projeto um excelente estudo de caso relacionan
do falha diretamente gesto inadequada e pouco controlada; isso discutido no Caso
de setor pblico ao final deste captulo.
A Agncia de Censo dos Estados Unidos (US Census Bureau) enfrentou a perda de 2 bi
lhes de dlares em um projeto de TI para substituir mtodos de coleta de dados em papel
por dispositivos portteis para o censo de 2010. A Agncia de Censo no implementou em
longo prazo as recomendaes da GAO (Government Accountability Office), e teve de
desfazer o programa.
Questes
para reviso
1. D e scre va p la n e ja m e n to e s tra t g ic o .
2. D e scre va a an lise S W O T .
3 . E x p liq u e o m o d e lo d e cin co fo ra s d e P o rte r e d um e x e m p lo d e c ad a fo ra .
4 . D e scre v a um a o rg a n iza o a d a p t v e l.
D e scre va siste m a s d e in fo rm a o e d e n e g c io em te m p o real.
5.
A T I D EFIN E E
CRIA N EG CIO S E
M ERCADOS
PERSPECTIVA
O CU PA CIO N AL PARA
G ESTO R ES DE SI
23
A TI cria mercados, negcios, produtos e empregos. Como voc ver neste livro, desenvolvi
mentos motivadores de TI esto mudando a maneira como as organizaes e indivduos fazem
as coisas. Novas tecnologias, como as redes 4G, os cdigos de barra 2D, os escneres mveis
e os e-readers indicam mudanas inovadoras. A CNN.com, uma das agncias de notcia mais
respeitadas, criou um novo mercado cujo impacto ainda no pode ser visualizado. Visite iReport no ireport.com/ (em ingls), onde se l um pop-up iReport a maneira como as pessoas
como voc contam notcias. As histrias nesta seo no so editadas, verificadas ou controla
das antes de serem postadas. A CNN.com convida a todos a se tornarem reprteres e a faze
rem parte das notcias com a CNN. Sua voz, junto com a de outros iReporters, pode ajudar a
modelar o que a CNN cobre e como ela faz isso. Na CNN, acreditamos que olhar para as not
cias de diferentes ngulos nos d um maior entendimento do que est acontecendo. Tambm
sabemos que o mundo um lugar maravilhoso, cheio de pessoas interessantes fazendo coisas
interessantes que nem sempre aparecem nos noticirios (ireport.com/about.jspa, 2010).
De acordo com a edio 2010-11 do Occupational Outlook Handbook, publicado pelos U.S.
Bureau of Labor Statistics, as perspectivas para gestores de sistemas de informao e de com
putao so as seguintes:
Espera-se que as contrataes aumentem mais rpido do que a mdia para todas as ocu
paes.
Um diploma em um campo relacionado a computao normalmente ser solicitado para
posies de gesto, embora os empregadores prefiram muitas vezes a ps-graduao, es
pecialmente um MBA que tenha tecnologia como tema principal.
Muitos gestores possuem conhecimento avanado em tecnologia que adquiriram por tra
balhar em uma posio que envolvia computadores.
As previses de emprego devero ser excelentes (bls.gob/oco/ocos258.htm).
TI como carreira: a natureza do trabalho com SI e TI. No mercado de trabalho atual,
imperativo que SIs funcionem de forma eficaz e confivel. Os gestores de SI desempenham
um papel vital na implementao e administrao de tecnologia em suas organizaes. Eles
planejam, coordenam e dirigem pesquisas sobre atividades da empresa que esto relacionadas
a computadores. Em consulta a outros gestores, eles ajudam a determinar as metas de uma
organizao e implementam tecnologia para atingir essas metas. Eles supervisionam todos os
aspectos tcnicos de uma organizao, como desenvolvimento de software, segurana de rede
e operaes na Internet.
Os gestores de SI podem ter funes adicionais, dependendo de seu papel na organizao.
O chief of technology officer (CTO) avalia as tecnologias mais novas c mais inovadoras c de
termina como elas podem ser aplicadas para uma vantagem competitiva. O CTO desenvolve
padres tcnicos, utiliza tecnologia e supervisiona trabalhadores que lidam diariamente com
questes de TI da empresa. Quando Tis inovadoras e teis so lanadas, o CTO determina a
implementao de estratgias, faz a anlise de custo-benefcio ou a anlise SWOT e relata as
estratgias alta administrao, incluindo o chief information officer (CIO).
Os gestores de projeto de TI desenvolvem requisitos, oramentos e agendas para os pro
jetos de tecnologia da informao de suas empresas. Eles coordenam esses projetos do desen
volvimento implementao, trabalhando com os funcionrios de TI da empresa, assim como
com clientes, vendedores e consultores. Esses gestores esto cada vez mais envolvidos em
projetos que atualizam informaes de segurana de uma organizao.
Ganhos no campo de TI. De acordo com a anlise do Bureau of Labor Statistics de 2010-11,
os salrios de gestores de sistemas de informao e de computao variam por especialidade
e carga de responsabilidade. O salrio mdio anual para esses gestores, em maio de 2008, era
de $112.210. A metade ganhava entre $88.240 e $141.890. O salrio mdio anual nas indstrias
que empregam o maior nmero de gestores de sistemas de informao c de computao em
maio de 2008 segue abaixo:
Fornecedor de software, $126.840
Planejamento de sistemas computacionais e servios relacionados, $118.120
Gestor de empresas e empreendimentos, $115.150
24
G LO BA L
T IC A
Q uestes para
reviso
T. ,
. . .
Termos-chave
anlise SWOT 16
aplicativos interativos 2
atividades primrias 18
barreiras de entrada 17
business intelligence (BI) 21
chief of technology officer (CTO) 23
cdigo de barras 2D 3
commodities 7
empresa gil 5
estratgia 17
estratgia corporativa 2
tica 15
logstica externa 19
logstica interna 19
modelo de cadeia de valor 18
modelo de foras competitivas 17
modelo de negcios 7
planejamento estratgico 16
proposio de valor 8
sistema de informao (SI) 8
sistema em tempo real 20
tecnologia da informao (TI) 8
TI verde 14
Destaques do captulo
O A importncia de ser um empreendimento gil. que tem a ca
pacidade de se adaptar rapidamente, nunca foi maior por causa de
recuperaes econmicas e avanos da tecnologia mvel.
O A TI d lucratividade, permitindo formas de conectar e entregar
contedo a redes sociais e dispositivos mveis.
O Um sistema de informao coleta, processa, armazena e disse
mina informao para fins especficos.
O O valor do negcio dc TI determinado pelas pessoas que o usam,
pelos processos de negcio que suporta e pela cultura da organizao.
Em outras palavras, o valor do SI determinado pelas relaes entre
os SIs, as pessoas, os processos de negcio e a cultura organizacional.
O A gesto de desempenho de negcios (GDN) um processo
cclico que comea com o estabelecimento da misso, das metas c
objetivos, e a estratgia e os planos de como atingir os objetivos.
Depois de mensurar o desempenho real, necessrio compar-lo
com o objetivo. Por fim, se existe uma lacuna negativa, aes corre
tivas devem ser tomadas.
25
Exerccios e projetos
1. Revise os trs exemplos de aplicaes da TI no Captulo 1 e
identifique as presses dos negcios em cada exemplo.
2. O mercado de copiadoras pticas est diminuindo
rapidamente. Espera-se que em 2012 cerca de 90% de todas as
cpias sero feitas em impressoras de computador.
a. Como uma empresa como a Xerox Corporation sobrevive?
Acesse o site da Xerox para obter informaes para
responder esta questo.
b. Identifique as presses de negcios na Xerox.
26
Exerccios na Internet
1. Acesse o site da UPS (ups.com). Federal Express (fedex.com)
ou uma empresa similar de logstica e entrega. Selecione o seu
pas.
a. Encontre informaes disponveis aos clientes antes de
enviarem um pacote.
b. Encontre informaes sobre o sistema de rastreamento de
entregas; seja especfico.
c. Calcule o custo de entrega de uma caixa 10 x 20
x 15, pesando 10 kg, de uma localidade a outra.
Compare os meios de entrega mais rpidos com os de
menor custo.
CDSO DE NEGCIO
C IO da B P G lo b a l ajuda a tra n sfo rm a r o g ig a n te da e n erg ia
A BP G lobal (British Petroleum , BP.com) uma das m aiores com
panhias de energia do m undo. Ela oferece aos clientes o com
bustvel para transporte, energia para aquecim ento e ilum inao,
servios de varejo e produtos petroqum icos para itens de uso
dirio. A BP G lobal passou de uma com panhia de petrleo local
a um grupo global de energ ia, em pregando 80 .0 00 pessoas e
operando em m ais de 100 pases.
W lB $
T IC A
SI
CON
F IN
Q uestes
1. Por qu e vo c acha que organizaes g ig antes com o a BP
G lo b al, com enorm es receitas, tornam-se em presas de baixo
desem penho em srie?
2. Com o a com p lexidade nos processos de negcios, tais como
contratos (com pra), causa um aum ento nos custos?
3. Expliq ue como a m udana de neg ociar com 540 fornecedo
res para fazer parcerias com 2 revendedores reduzira signifi
cativam ente os custos.
4. C om o o C IO transform ou o departam ento de TI de uma uni
dade de servios tticos em uma arma estratgica orientada
para negcios?
5. Visite a BP.com. Leia a atualizao de estratgia da BP e assis
ta ao W ebcast de estratgia. Q uais foram as principais qu es
tes discutidas na atualizao de estratgia?
6. Com o a adm inistrao da BP explicou as causas da exploso
qu e, por sua vez, causou o m assivo derram am ento de petr
leo no G olfo do M xico em 2 0 1 0 ? Q ue resposta ao d erra
m am ento de petrleo a BP postou em seu w eb site ou mdia
social? Em sua opinio, essas respostas ajudaram a restaurar
a sua reputao?
27
Sumrio
O N O M IS fracassou devido m gesto e a vastos estouros ora
m entrios. O projeto deveria ter sido introduzido em janeiro de
2008 e teve um custo total aprovado em 234 m ilhes de libras
para 2020. Em julho de 2007, 155 m ilhes haviam sido gastos no
projeto, que estava com dois anos de atraso, e os custos totais do
projeto estim ados haviam subido para 690 m ilhes. Em janeiro
de 20 08 , o N O M IS com eou a trabalhar em um program a com
escopo diferente com um custo total estim ado em 513 m ilhes
de libras e com o prazo de entrega para maro de 2011.
Fontes: Elaborado a partir da NAO (2009), Ministrio da Justia (noms.
justice.gov.uk/), Krigsman (2009), Buering (2010) e World Finance (2009).
Q uestes
1. P o rq u e o projeto N O M IS fracassou?
2. C o nsid erand o o que vo c leu, quando o projeto passou a
estar fadado ao fracasso?
3. Q uem era responsvel pela governana (gesto e superviso
do projeto)? Q uem deveria ter sido o responsvel?
4. O Dr. C liff M itchell, pesqu isad or snior e diretor-adjunto do
Programa de G erenciam ento de Projetos da Escola de N eg
cios de M anchester, afirm ou: "N s acreditam os, naturalm en
te , que p od em os alcanar m ais, em m enos te m p o , do que
dem onstram dad o s histricos. H tam bm uma tendncia
ocidental para uma gesto m scula irrealista: ns podem os
fazer - s precisam os dirigir com m ais firm eza". A t que pon
to, se possvel, a dinm ica hum ana m encionada pelo Dr. Mi
tchell desem penha um papel no fracasso do projeto N O M IS?
Expliq ue a sua resposta.
5. Das trs razes pelas quais projetos do to errado, qual ra
zo voc acha que a m ais difcil de se prevenir? Explique
sua resposta.
Cenrio
A em presa lnterM obile-2020 lhe pediu para preparar uma plani
lha que analisa uma melhoria esperada na reteno de clientes. A
com panhia est considerando a im plem entao de quatro novas
cam p anhas d e m arketing basead as em TI para reduzir o atrito
com clientes.
A lnterM obile-2020 estima que poder controlar 6% do atri
to com clientes com as estratgias de m arketing corretas. Isto ,
28
F ig u ra 1 .1 0 A n lise
u san d o p lan ilh a d o C ap tu lo 1 .
1.500.000
Porcentagem
de reduo
em CCAR
1,25%
0,50%
0,75%
1,50%
4,00%
2012
T1
T2
T3
90.000
84.600
79.524
1.410.000
1.325.400
1.245.876
T4
74.753
Perda total
de clientes
328.877
1.171.123
Anlise
Veja a planilha de e xe m p lo . Baixe ou desenvolva essa planilha
para calcular a melhoria de desem penho que a lnterM obile-2020
pode esperar. Voc precisa execu tar os clculos para as clulas
verd e s em d e staq u e . Parte da anlise j foi concluda. O s resul
tados desta anlise sero com binados com os custos das cam p a
nhas (quando os custos se tornarem conhecidos) para determ inar
o valor dessas estratgias de TI. M antenha uma cpia de sua an
lise para utiliz-la nos captulos seguintes.
Recursos online
Voc encontrar os guias de tecnologia (em portugus), bem como outros recursos e ferram entas de
estudo (em ingls), no site da Bookman Editora (w w w .bookm an.com .br). Dentre eles:
Casos do Captulo 1:
1.1 Diam onds Forever
1.2 A Digital Hospital Increases Perform ance and Saves Lives
Referncias
Central Intelligence Agency (CIA). World Factbook. cia.gov/library/
publications/the-world-factbook/
Conway, M and G. Vasseur. New Imperative for Business
Schools," The Business Intelligence Journal, Third Quarter
2009. findarticles.com/p/ articles/mi_qa5525/is_200907/ai_
n45878602/?tag=contenl;coll
Dresner, H. The Performance Management Revolution: Business
Results through Insight and Action, John Wiley & Sons. 2007.
Duvall, M. Boston Red Sox: Backstop Your Business. Baseline, May
14, 2004.
29
Capitule
Biblioteca de links
Infraestrutura de TI e
Sistemas de Suporte
ObjeMvos de aprendizagem
Breve introduo
2.1
2.2
2.3
2.4
Coso de negcio
com RFID
Royal
Shakespeare Company usa os dados de
audincia para melhorar performance
Gesto de custos de
gasolina
Referncias
Integrando a TI
W$
CON
F IN
M KT
Iw
GPO
GRH
w
SI
Biblioteca de links
infoworld.com/blogs/david-linthicum
Planners Lab, para a construo do SSD plannerslab.com
Instituto de Logstica e Cadeia de Suprimentos SCL.gatech.edu/
Demonstrao em nuvem da Salesforce.com salesforce.com
U.S. Defense Information Systems Agency disa.mil
Blog sobre computao em nuvem
Breve introduo
Esta se o in tro d u z as q u e s t e s d e n e g c io , o s desa fio s
e as so lu e s d e TI d e s t e captulo. T picos e q u e st e s
m e n cio n a d o s aqui s o e x p lica d o s ao lo n g o d o captulo.
Fig u ra 2.1
32
p la ta fo rm a d e T I. O d e p a rta m e n to d e T I, tra b a lh a n d o d e p e r
to com o d e p a rta m e n to d e m a rk e tin g , co n stru iu um siste m a
in te g ra d o d e b a n co d e d a d o s c e n tra liz a d o e um a p latafo rm a
p a ra d a ta w a re h o u sin g .
Lio de negcios
A p re n d e r essen cial para g e sto re s. O s profissio n ais d e m ar
keting desejam a p ren d er quais cam p anhas pu blicitrias deram
m e n te re la c io n a d a a isso : o q u o e fe tiv a fo i a c a m p a n h a
q u a n d o c o m p a ra d a a c a m p a n h a s a n te rio re s?
q u est es:
c a m p a n h a ju lg a d o a p a rtir d a c o m p a ra o d e um o b je tiv o ,
c o m o o a u m e n to d e v e n d a s em 1 0 % . U m a q u e s t o in tim a
d e se m p e n h o da co m p an h ia?
2. Debate: D a d o s no p re c iso s ou in c o m p le to s s o c h a m a
d o s d e d a d o s su jo s. O g rau d e im p re c is o ou in c o m p le tu d e d o s d a d o s p o d e se r re p re se n ta d o em um co n tin u u m q u e
vai d e sd e "su jo s e no c o n fi v e is" a t "lim p o s e c o n fi v e is " .
E cla ro q u e m a n te r os d a d o s d e fo rm a p re c isa e c o m p le to s
p a ra q u e o s g e s to re s p o ssam c o n fia r n e le s c u sta c a ro . T o
d o s os d e p a rta m e n to s q u erem e p re cisam se m p re d e d a d o s
q u e se jam c o n fi v e is. O m a rk e tin g , p o r e x e m p lo , sa b e q u e
o s c u sto s d e um a c a m p a n h a s o m ais b a ix o s q u a n d o os d a
d o s s o m ais p re c iso s. N o e n ta n to , o d e p a rta m e n to d e TI
lim itad o p o r um o ra m e n to e e x p lic a q u e tal grau d e p reciso
co n su m ira d e m a is d e seu o ra m e n to .
A ssu m a a p o si o d e g e sto r d e m a rk e tin g , d e g e sto r d e TI ou
d e d ire to r fin an ce iro (c h ie f fin a n cia l o f f i c e r - C F O ) q u e d e cid e
os o ra m e n to s d e c ad a d e p a rta m e n to . A q u e le s e s tu d a n te s
q u e assum ire m o p a p e l d e g e sto r d e m a rk e tin g ou d e TI d e
vem a p re s e n ta r arg u m e n to s v lid o s e c o n vin c e n te s p a ra q u e
d e in fo rm a o de c lie n te s. C o m o a fa lta d e um a in te g ra o
d e SI p o d e im p actar n e g a tiv a m e n te o d e se m p e n h o d e ssa fu
so e n tre b a n co s? P e n se em te rm o s d e " d e s p e r d c io " . D e s
Mltiplos aplicativos de negcio formam um sistema que d suporte a uma rea - marketing,
finanas, recursos humanos (RH), produo, operaes, contabilidade e TI. Sistemas funcio
nais para planejamento e controle so discutidos no Captulo 9. Um funcionrio utilizando um
aplicativo dc finanas c mostrado na imagem a seguir.
34
.
-g
^
o
|
&
Por exemplo, para dar apoio funo de RH, os sistemas de informao de recursos
humanos (SIRII) normalmente consistem cm uma sute ou pacote de aplicativos que classificam candidatos a vagas de trabalho, que monitoram o desempenho e a movimentao
dos funcionrios, a fim de processar a folha de pagamento, documentar o cumprimento
das regulamentaes e acompanhar os benefcios do funcionrio. Um SIRH coleta dados,
a partir dos quais so gerados relatrios contendo informaes significativas. Embora os
termos dados e informao paream representar o mesmo conceito, suas diferenas so
importantes, como veremos a seguir.
Fonte: istockphoto.com
DAD O S,
IN F O R M A O E
C O N H E C IM E N T O
Q u e s t e s p a ra re v is o
\
Nmero de novos veculos vendidos no
primeiro trimestre de 2010 (T1 -2010)
Dados
\ ____________________________________________
Informao
T1- T2- T3- T4- T1- T2- T3- T4- T1- T2- T3- T42008 2008 2008 2008 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010
F ig u ra 2 .2
E x e m p lo s
d e d a d o s, in fo rm ao e
c o n h e c im e n to .
Conhecimento
35
S IS T E M A S D E
PRO CESSAM EN TO
DE TRAN SAO
(S P T )
F ig u ra 2 .3 S iste m a s d e
in fo rm a o c la ssific a d o s
d e a co rd o com o tip o de
su p o rte .
Sistemas de informao podem ser classificados em duas categorias, com base no tipo genrico
de suporte que eles oferecem: suporte de gesto ou suporte operacional. A Figura 2.3 repre
senta essa classificao de sistemas e mostra dois exemplos de cada.
Os sistemas de processamento de transao so planejados para processar tipos especficos de
dados que entram nas transaes. Os SPT podem ser manuais, quando os dados so digitados
em um formulrio em tela, ou automticos, utilizando escneres ou sensores de captura de
dados. A Figura 2.4 ilustra a entrada de cdigos de barras por meio dc um escner de mo.
Os dados organizacionais so processados por um SPT - pedidos de venda, folha de paga
mento, contabilidade, financeiro, marketing, compra, controle de estoque e assim por diante.
As transaes podem ser:
Internas: transaes que se originam dentro da organizao ou que ocorrem dentro da orga
nizao. Exemplos de transaes internas so a folha de pagamento, a ordem de compra, a
transferncia de oramento e os pagamentos (em termos da contabilidade, contas a pagar).
Externas: transaes que se originam fora da organizao, por exemplo, a partir de clien
tes, fornecedores, rgos reguladores, distribuidores e instituies financeiras.
Os SPTs so sistemas crticos e as transaes que no so capturadas por eles podem re
sultar em perda de vendas, insatisfao dos clientes e muitos outros tipos de erros de dados.
Por exemplo, se a contabilidade d um cheque de pagamento por uma fatura e essa transao
no capturada, a quantidade de dinheiro nos demonstraes contbeis ultrapassada e a
fatura pode ser paga uma segunda vez. Outro exemplo seria o caso de os servios fornecidos
no serem registrados, em que a empresa perdera a receita do servio.
Processam ento em lotes versus processam ento online em tem po real. Os dados cap
turados por um SPT so processados e armazenados em um banco de dados; eles so, ento,
disponibilizados para o uso de outros sistemas. O processamento das transaes pode ser feito
em um destes modos:
Processamento cin lote: um SPT processado em lotes coleta todas as transaes de um
dia, turno ou outro perodo e ento processa e armazena os dados posteriormente. A fo
lha de pagamentos processada, em geral, semanalmente ou a cada duas semanas, e isso
feito por meio de lotes.
Processamento de transaes online ou em tempo real (OLTP): os SPTs processam cada
transao conforme elas vo ocorrendo, por isso se usa o termo processamento em tempo
real. Para que um processamento em tempo real online ocorra (OLTP), o dispositivo de
entrada ou o site precisam estar diretamente ligados a uma rede junto ao SPT. As compa
nhias acreas precisam processar as reservas de voos em tempo real para verificar a dispo
nibilidade de assentos. Da mesma forma, as transaes de comrcio eletrnico precisam
ser processadas em tempo real.
O processamento em lotes custa menos do que o processamento em tempo real, com a
desvantagem bvia de os dados serem pouco precisos, porque no so atualizados imediata
mente (em tempo real).
36
F ig u ra 2 .4 O s e sc n e re s
au to m atiza m a en trad a
d e d a d o s no siste m a de
p ro c e ssa m e n to d e tra n sa
o (S P T ).
(Ja n _ N e v ille / iS to c k p h o to )
Q u a lid a d e d o s d a d o s . O processamento melhora a qualidade dos dados, o que importante
porque relatrios e decises so to bons quanto os dados em que se baseiam. Conforme os
dados so coletados ou capturados, vo sendo validados a fim de se detectar e corrigir erros
mais bvios e omisses. Por exemplo, se um cliente inicia uma conta em uma empresa, como a
Amazon.com, para comprar via site, o SPT verificar se seu endereo, cidade e cdigo postal
so consistentes e tambm se os itens correspondem aos dados de endereo, cidade e cdigo
postal do carto de crdito. Se os campos requeridos no formulrio online no forem comple
tados ou contiverem erros visveis, o cliente ser solicitado a fazer as correes necessrias
antes de os dados serem processados.
Os erros de dados detectados mais tarde podero ser difceis de corrigir, podem expor a
empresa a um processo ou podem nunca ser detectados e corrigidos. Para que voc entenda
melhor a dificuldade de detectar e corrigir erros, pense nos ladres de identidade. Vtimas
de ladres de identidade enfrentam grandes desafios e frustrao ao tentarem corrigir dados
armazenados em banco de dados.
T r a n s a e s d e n e g c io s d e ro tin a . Finanas, contabilidade e outras atividades de negcios
repetitivas criam transaes de negcios de rotina. Exemplos dessa rotina so funcionrios
que so pagos em intervalos regulares, clientes que fazem pedidos e so cobrados por eles e
gastos que so monitorados e comparados ao oramento. A Tabela 2.1 apresenta uma lista de
rotinas representativas, transaes de negcio repetitivas em uma empresa de manufatura.
C a rt o de po n to
P a g a m e n to d e fu n c io n rio s e d e d u e s
C h e q u e s d e p a g a m e n to
B e n e fcio s
C o m p ra s
P e d id o s d e co m p ra s
E n tre g a s
P a g a m e n to s (co n tas a pag ar)
F in a n a s e c o n ta b ilid a d e
D e c la ra e s fin an ce iras
R eg istro d e im p o sto s
D espesas
V alores a re c e b e r
V alores a p a g a r
V endas
R eg istro d e ve n d as
Fa tu ras e co b ra n a s
R eto rno d e ve n d as
E n vio
P ro d u o
R e lat rio s de p ro d u o
R e la t rio s de co n tro le de q u a lid a d e
G e s t o d e e s to q u e
U so d e m ateriais
N veis d e e sto q u e
S IS T E M A S D E
IN F O R M A E S
G E R E N C IA I S
37
F ig u ra 2 .5
S iste m a s d e
in fo rm a o fu n cio n a l.
38
F ig u ra 2 .6
R e la t rio de
a m o stra s p ro d u zid o po r
um S IG . (D a m ir K a ran /
iS to c k p h o to )
39
SISTEM AS DE
SUPORTE D ECIS O
TI em ao 2.1
C o n tro le d e cu sto s da W estern P etro utiliza o sistem a d e g e st o d e com rcio e x te rio r
A W estern Petroleum Com pany (W esternPetro.com /) uma das
maiores em presas de comercializao de petrleo independentes.
Ela compra produtos petrolferos em grande quantidade (por exem
plo, 50.000 barris) e vende em quantidades menores (5.000 barris)
para mais de 2.000 clientes. A W estern Petro se certifica de que as
empresas de produo petrolfera possuam combustvel e lubrifican
tes necessrios para garantir operaes de forma ininterrupta.
"Q uando nossos clientes precisam de com bustvel, eles precisam
im ediatam ente", diz Perry P. Taylor, presidente da W estern Petro.
"E les no querem ouvir desculpas sobre entregas atrasadas. Se as
plataformas de perfurao ficarem sem combustvel, elas tero de
ser desligadas e isso pode custar muito caro".
Estratgia de TI. A em presa opera numa m argem de lucro ex
trem am ente apertad a, ento controlar os custos de com pras de
term ina a lucratividade. O s custos so controlados utilizando uma
plataform a de software especfica para esse seto r que facilita a
negociao e ajuda os funcionrios a se organizarem .
A estratgia de TI tem sido autom atizar os processos funda
m entais do negcio e terceirizar todas as funes m enos impor
tantes. Uma pea essencial da estratgia de autom atizao o
PetroM an, do Sisu G roup (sisugrp.com ). O PetroMan um siste
ma de negociao ab rangente que desencadeia as atividades de
compra e venda e integra a gesto de contratos, de risco, a conta
bilidade e o planejam ento do gasoduto. Utilizando o PetroM an, a
40
PRINCIPAIS TIPOS
DE SISTEMAS DE
SUPORTE
Os principais tipos de sistemas de suporte esto listados na Tabela 2.2, junto com os tipos de
empregadores a quem eles do apoio. Muitos desses sistemas de suporte so discutidos nos
captulos seguintes.
TABELA 12.2
367
Q u e s t e s p a r a re v is o
368
As empresas devem determinar o uso, o valor e o impacto de TI para identificar oportunidades que criem valor e suportem a viso estratgica. Isso requer que o CIO e outra equipe
snior de TI interajam de perto com o CEO c com a gesto snior cm reas funcionais ou cm
unidades de negcios. E o CIO deve estar em posio de influenciar como a TI pode desem
penhar um papel estratgico na empresa.
Por exemplo, na Toyota Motor Sales USA, com sede na Califrnia, a nova CIO, Barbra Cooper, chegou a pensar que seis projetos de TI que abrangiam a empresa inteira
haviam sobrecarregado tanto a carga de trabalho do grupo de SI que havia pouqussimo
tempo para comunicao com outras unidades de negcios (Wailgum, 2008). O SI era visto
como o autor do pedido em vez de um parceiro com o qual se pudesse construir solues.
Em seis meses, a CIO Cooper mudou radicalmente a estrutura do departamento de SI da
Toyota para construir uma estreita comunicao com as operaes de negcios. Um ano
depois, o SI e as unidades de negcios estavam trabalhando em estreita colaborao ao
planejar e implementar projetos de TI.
VANTAGEM
COMPETITIVA POR
MEIO DE TI
A vantagem competitiva obtida por uma empresa ao fornecer valor real ou valor percebido
aos clientes. Para determinar como a TI pode proporcionar uma vantagem competitiva, a empresa deve conhecer seus produtos e servios, seus clientes e concorrentes, seu setor, indstri
as relacionadas e foras ambientais - e ter ainda uma viso sobre como a TI pode agregar valor
para cada uma dessas reas. Para entender a relao de TI em fornecer vantagem competitiva,
consideraremos em seguida o potencial dos recursos de TI de uma empresa para agregar valor
ao negcio.
Trs caractersticas de recursos do s empresas o potencial para criar uma vantagem
competitiva:
Valor. Os recursos so uma fonte de vantagem competitiva somente quando so valiosos.
Um recurso tem valor at o ponto em que permite que uma empresa implemente estrat
gias que melhorem a eficincia e a eficcia. No entanto, mesmo valiosos, os recursos que
so equitativamente distribudos por todas as organizaes so apenas commodities.
Raridade. Os recursos tambm devem ser raros para que confiram vantagens competitivas.
Apropriabilidade. Esse termo refere-se capacidade da empresa de gerar lucros a partir
dos recursos. Mesmo se um recurso for raro e valioso, se a empresa gastar mais (dinheiro
e/ou esforo) para obt-lo do que faturar com ele, no haver vantagem competitiva.
Muitas empresas, tentando contratar pessoal com conhecimento de SIGE (ERP) em 1999 2000, descobriram que elas eram incapazes de realizar um ROI devido aos altos salrios. A Tabela
TABELA 12.3
369
Atributos do recurso
Descrio
Valor
R arid ad e
A p ro p ria b ilid a d e
Im ita b ilid a d e
M o b ilid a d e
S u b stitu ta b ilid a d e
12.3 lista as trs caractersticas necessrias para alcanar uma vantagem competitiva e trs fatores
adicionais necessrios para sustent-la.
As trs primeiras caractersticas descritas na Tabela 12.3 so utilizadas para caracteri
zar os recursos que podem criar uma vantagem competitiva inicial. No entanto, para que a
vantagem competitiva seja sustentvel, os recursos devem ser imitveis, imperfeitamente
mveis e ter baixa substitutabilidade. A iinitabilidade a caracterstica que determina se
um concorrente pode imitar ou copiar o recurso. A mobilidade (ou negociabilidade) refere-se facilidade com que uma empresa pode adquirir os recursos necessrios para imitar a
vantagem competitiva de um rival. Alguns recursos, como hardware e software, so fceis
de adquirir, sendo, portanto, altamente mveis e em geral no conseguem gerar vantagem
competitiva sustentada. Mesmo se um recurso for raro, quando possvel compr-lo ou
alug-lo, ele passa a ser mvel e incapaz de contribuir para uma vantagem sustentvel. A
substitutabilidade, por fim, refere-se capacidade de empresas concorrentes de utilizar um
recurso alternativo.
Os sistemas de informao podem contribuir com trs tipos de recursos para uma em
presa: recursos tecnolgicos, capacidades tcnicas e recursos gerenciais de TI (como lista
dos na Tabela 12.4).
Os recursos tecnolgicos incluem a infraestrutura de TI, tecnologia proprietria, hardware
e software. A criao de uma infraestrutura bem-sucedida pode levar vrios anos para ser al
canada. Assim, mesmo que os concorrentes possam facilmente comprar os mesmos hardware
e software, a combinao desses recursos para desenvolver uma infraestrutura flexvel uma
tarefa complexa. Algumas empresas podem levar vrios anos para alcanar as mesmas capaci
dades de infraestrutura de suas concorrentes.
TABELA 12.4
e capacidades de SI
Recurso/Capacidade de SI
Descrio
R e cu rso s te cn o l g ic o s
H a b ilid a d e s d e TI
R e cu rso s g e re n cia is de TI
371
Incluir o CIO na equipe de alta administrao do CEO promove uma parceria entre eles.
Por exemplo, na Walgreen Co., uma rede lder de drogarias, o CIO tem estado na alta
administrao desde o final dos anos 1990 (Worthen, 2007). Esse acordo facilitou a entrega
de um nico SI para conectar todas as farmcias Walgreen, com contnuas melhorias com
base no feedback e sugestes tanto de clientes quanto de funcionrios. O CEO reconhece
que incluir o CIO em reunies de estratgia incentiva o trabalho em equipe. Para manter
esse relacionamento mutuamente benfico, o CIO deve educar e atualizar continuamente
os outros executivos da equipe C-suite (time de executivos) sobre avanos tecnolgicos e
capacidades relevantes para as necessidades dos negcios.
A parceria entre a diviso de TI e a gesto empresarial pode se estender para fundir-se
com o negcio, como voc l em 77 em ao 12.1. Tal fuso poderia ser alcanada com uma
nova estrutura organizacional, em que o CIO se torne responsvel por gerenciar algumas fun
es essenciais de negcios. Por exemplo, o CIO da Hess Corporation, uma empresa lder em
energia com sede em Nova York, parte de uma nova estrutura organizacional (Hoffman e
Stedman, 2008). O CIO comeou a gerenciar funes essenciais do negcio. Alm disso, a
Hess Corporation est criando um comit de TI e negcios em conjunto para desenvolver
novos processos operacionais e tecnologias avanadas. Composta por profissionais de TI, ge
logos, cientistas e outros funcionrios, essa unidade se reportar ao vice-presidente snior de
explorao e produo de petrleo.
O CIO tambm pode trabalhar diretamente com outros altos executivos para influenciar
direes estratgicas, sugerir mudanas nos processos internos de negcios e levar uma diver
sidade de iniciativas que abranjam mais do que apenas os projetos de tecnologia. Por exemplo,
o vice-presidente de TI da PIIII Mortgage, em Mount Laurel, Nova Jersey, trabalha em con
junto com os gerentes de vendas (Stedman, 2008). Essa relao de trabalho tem promovido
um relacionamento entre o CIO e os executivos de vendas. Em discusses com a equipe de
vendas sobre possveis mudanas em alguns dos processos de aplicao de hipoteca, o CIO
TI em ao 12.1
O C IO e stra t g ico
No comum que um C IO trabalhe rotineiram ente com lderes
em presarias sobre suas estratgias, traduza-as em ao e ento
seja convidado pelo C E O a gerenciar a estratgia de negcios
m undialm ente. Tam bm no comum que um C E O pea ao CIO
para execu tar uma linha de negcios para alm da funo de TI.
No se esperaria que um C IO gerenciasse o processo de abertura
de 10.000 locais em poca de preparao de im postos, mas foi
isso que aconteceu na H&R Block, uma com panhia de prestao
de servios financeiros e de im postos. Essas resp onsab ilidad es
so com uns para C IO s que so responsveis pela governana de
TI e por dar suporte estratgia de negcios. Para m aior clareza,
iremos nos referir a eles com o "C IO s estratgicos".
O C IO estratgico um lder em presarial que utiliza a TI para
ag regar valo r e ganhar uma vantagem com p etitiva. O foco do
estrategista est em com o uma em presa serve seus clientes e
cria valor acionrio. Mais do que estar focado principalm ente em
operaes internas, o C IO estratgico observa a em presa de fora,
perguntando-se como a com panhia vista pelos clientes e como
os concorrentes usam TI para com petir. O papel do C IO estra
tgico est focado em estratgia de negcios e inovao. Esse
enfoque mais am plo, orientado a negcios, e o foco estratgico
so a direo que o C IO deve tomar.
372
7%
No
23%
Gesto de relacionamento
com o negcio
8%
Operaes
9%
Governana
de TI*
13%
Gesto de
relacionamento
com a TI
8%
Arquitetura
F ig u ra 1 2 .3 C o m o os C IO s
g a stam se u te m p o .
(F o n te : Lu ftm an , 2 0 0 7 .)
16%
Estratgia
6%
Desenvolvimento
de software
-j
C o m o o alin h a m e n to T I - n e g c io p o d e se r m e lh o ra d o ?
374
Qual o
impacto do
negcio?
Qual o
efeito do
problem a?
A---
i,/ V "
Qual a
causa do
problem a?
VIS AO DO N VEL
D E SERVIO
- i
:. .
375
=- 'j1
1: 1
v .y .y .y y .
1.1 1 i i l I I ,
F ig u ra 1 2 .5
G e s t o d e se rv i o s de n e g c io s (d a F ire S c o p e ). A F ire S c o p e o fe re c e um a vis o nica do im p a c to co m e rcia l das
o p e ra e s d e TI ao a g re g a r to d a s as m trica s d e n e g c io s e d e T I em p a in is d e c o n tro le em te m p o re a l, c u sto m iz ve is de
a co rd o com as n e c e s sid a d e s d e ca d a m e m b ro d e T I. (U sad a com p e rm iss o .)
F ig u ra 1 2 .6 A b o rd a g e m do
p la n e ja m e n to d e siste m a s d e
n e g c io . (B S P )
376
de Kaplan e Norton foi que ele mediu um desempenho das empresas em outros termos que os
no estritamente financeiros. Por exemplo, ele mede desempenho a partir de qualquer uma
das perspectivas abaixo:
Perspectiva do cliente
Perspectiva dos processos de negcios internos
Perspectiva do aprendizado e crescimento
Perspectiva financeira
A metodologia do balanced scorecard complementa medidas tradicionais tangveis com
critrios que medem quatro perspectivas intangveis e aborda questes importantes, incluindo
as seguintes (Kaplan e Norton, 2007):
1. Como os clientes veem a empresa?
2. Pelo que uma empresa deve primar?
3. A empresa pode continuar a melhorar e a criar valor?
4. Como a empresa aparece para os acionistas?
O indicador de desempenho balanceado pode ser aplicado para vincular KPIs de TI aos
objetivos de negcios a fim de determinar o impacto do negcio. O foco para a avaliao pode
ra ser, por exemplo, o portflio de projetos ou o portflio de aplicaes. Conforme mostrado
na Tabela 12.6, o indicador de desempenho balanceado pode ser utilizado para avaliar o port
flio de projetos de TI de uma cadeia de lojas de varejo. Os projetos so listados ao longo
da dimenso vertical, e as medidas especficas - essenciais para o que a organizao precisa
rastrear- so apresentadas horizontalmente. O indicador de desempenho balanceado ajuda os
gestores a clarificar e atualizar a estratgia, alinhar a estratgia de TI com a estratgia de neg
cios, vincular objetivos estratgicos a metas de longo prazo e oramentos anuais, identificar e
alinhar iniciativas estratgicas e realizar anlises peridicas de desempenho para melhorar a
estratgia (Kaplan e Norton, 2007).
Modelo de fatores crticos de sucesso. Fatores crticos de sucesso - FCSs (criticai success
factors - CSFs) so as coisas (fatores) mais essenciais que devem dar certo ou ser rastreadas
de perto a fim de garantir a sobrevivncia e o sucesso do negcio. Para as empresas depen
dentes do preo do petrleo, os preos do petrleo seriam uma FCSs. A abordagem FCS para
o planejamento de TI foi desenvolvida para ajudar a identificar as necessidades de informa
o dos gerentes. O pressuposto fundamental que, em toda organizao, existem de trs a
seis fatores chave que, se bem feitos, resultaro no sucesso da empresa. O inverso tambm
verdadeiro. O fracasso desses fatores resultar em algum grau de insuficincia. Portanto, as
organizaes medem continuamente seu desempenho nessas reas, tomando aes corretivas
sempre que necessrio. Os FCSs tambm existem em unidades de negcios, departamentos e
outras unidades organizacionais.
Os FCSs variam por setor - fabricao, servio ou governo - e por indstrias especficas
dentro dessas categorias. Para as organizaes na mesma indstria, os FCSs variam depenTABELA 12.6
conhecimento
estvel
Infraestrutura
Servios de
aplicaes
E fici n cia
Fo co no clie n te
Servios de dad os
Ino vao
Projetos de TI
Evoluo
do projeto
Grau de
alterao
necessrio no
projeto
De onde o
projeto obtm
recursos
Natureza
pblica ou
proprietria
dos dados
E stvel
B aixo
T e rceirizad o
P ro p rietrio
Pequeno
E vo lu in d o
A lto
So ftw are S IG E
P ro p rietrio
G ra n d e
E vo lu in d o
A lto
So ftw are de
b u sin ess
P ro p rietrio
G ra n d e
P ro p rietrio
Pequeno
v e rsu s
Oramento
do projeto
(ER P)
in te llig e n c e (BI)
Servios de
segurana
C o n fo rm id a d e
req u erid a
E vo lu in d o
B aixo
T e rceirizad o
377
dendo se as empresas so lderes de mercado ou concorrentes mais fracos, de onde elas esto
localizadas e de quais estratgias competitivas elas seguem. As questes ambientais, como o
grau de regulamentao ou a quantidade de tecnologia utilizada, influenciam os FCSs. Alm
disso, os FCSs mudam com o passar do tempo, com base em condies temporrias, como
altas taxas de juros ou tendncias de longo prazo.
Desenvolvedores de TI identificam os FCSs entrevistando gerentes em uma sesso inicial
e depois refinam as FCSs em uma ou duas sesses adicionais. Exemplos de perguntas feitas na
abordagem FCS incluem:
Quais so os objetivos centrais para sua empresa?
Quais so os fatores crticos centrais para a concretizao desses objetivos?
Quais aes ou decises so fundamentais para esses fatores crticos?
Que variveis so a base dessas decises e como elas so medidas?
Quais sistemas de informao podem fornecer essas medidas?
O primeiro passo aps as entrevistas determinar os objetivos organizacionais pelos
quais o gerente responsvel e os fatores que so fundamentais para alcanar esses objetivos.
O segundo passo selecionar um pequeno nmero de FCSs. O passo final determinar os
requisitos de informao para os FCSs e medir para averiguar se eles so cumpridos. Se forem
cumpridos, ser necessrio construir aplicaes apropriadas. Observe a Figura 12.7.
A abordagem dos fatores crticos de sucesso estimula os gerentes a identificar o que
mais importante para seu desempenho e, ento, a desenvolver bons indicadores de desem
penho nessas reas.
Planejamento de cenrio. O planejamento de cenrio uma metodologia na qual os plane
jadores criam, primeiramente, vrios cenrios e ento uma equipe compila o maior nmero
possvel de eventos futuros que poderam influenciar o resultado de cada cenrio. Essa abor
dagem utilizada em situaes de planejamento que envolvem muita incerteza, como aquela
da TI em geral e no comrcio eletrnico, especificamente. Cinco razes para se fazer o plane
jamento de cenrio so:
1. Assegurar que voc no est focalizando a catstrofe e excluindo oportunidades
2. Ajud-lo a alocar recursos de uma maneira mais prudente
3. Preservar suas opes
4. Garantir que voc no est lutando a ltima batalha
5. Dar-lhe a oportunidade de ensaiar o testes e o treinamento das pessoas para que elas pas
sem pelo processo
SW O T*
FCS
F ig u ra 1 2 .7
Fa to re s c rti
co s d e su ce sso - p ro c e sso s
b sic o s.
N. de T.: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threals (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas).
378
TABELA 12.7
Q u e s t e s p a ra re v is o
379
1. Po r q u e o p la n e ja m e n to e s tra t g ic o d e T I d e v e se r re visita d o re g u la rm e n te ?
2. D e scre v a o c o m it q u e g e ra lm e n te co n d u z o p ro c e sso d e p la n e ja m e n to e s tra t g ic o de
T I. Q u e m est in clu d o n e sse c o m it ? Q u a is as p rin cip a is ta re fa s d e sse c o m it ? D o que
d e p e n d e o su ce sso d e sse c o m it ?
3 . Q u a l o fo c o da e s tra t g ia d e T I?
4. D e scre v a o p ro c e sso d e p la n e ja m e n to e s tra t g ic o d e T I.
5. D e scre v a o p o rtf lio d e p ro je to . D e scre v a as a p lic a e s do p o rtf lio . Q u a n d o esses
p o rtf lio s so d e se n v o lv id o s?
6. Q u a is fe rra m e n ta s e m e to d o lo g ia s e st o d isp o n ve is p a ra a u x ilia r no p ro c e sso de
p la n e ja m e n to e s tra t g ic o d e T I? C o m o e sse s m to d o s s o u sad o s p a ra aju d ar as
o rg a n iza e s?
7 . O q u e a lo c a o d e re c u rso s? Q u a is so os d o is tip o s d e p e d id o s d e fin a n c ia m e n to ?
380
TI em ao m
A d esa fia d ora transio do eB ay para BP O
D esde sua IPO (initial p u b lic offering) em 1998, o eBay deixou de
ser um experim ento online de com rcio eletrnico C 2 C para se
tornar uma das em presas Fortune 500 com vendas no valor de 60
bilhes de dlares ao ano. Ela suporta 88 m ilhes de com prador
es e ven d ed o re s ind ivid uais, alm de uma lista cre scen te de
p equen as em presas. Essa m etam orfose no ocorreu sem suas
dores de crescim ento. Em 2004, as receitas anuais do eBay ultra
passaram 3 b ilh es. A t ento, sua funo de contas a pag ar
vinha sendo capaz de acom panhar a carga de trabalho em cresci
m ento exp o nencial. A funo de contas a pagar era um sistem a
critico, porque os vended ores esperavam ser pagos instantanea
m ente. Era previsvel que uma capacidade muito m aior de transa
o contbil seria necessria, em lugar do que a atual estrutura de
TI podera oferecer. A s aquisies do eBay de vrias em presas
com processos diferentes de contas a pagar criaram desafios adi
cionais de integrao.
Desafios da terceirizao e lies aprendidas. O eBay voltou-se para a terceirizao em busca de uma soluo que pudesse
facilitar o processam ento de transao de contas. No incio de
2005, o eBay migrou todas suas operaes de contas a pagar (CP)
para a G enp act. A G en p act (genpact.com /) uma lder global em
gesto tecnolgica e processos de negcios. A m igrao de con
tas a pagar no ocorreu sem seus desafios, mas acabou sendo um
su cesso . A s seis lies seguintes foram aprendidas pelo eBay e
pela G enp act com a im plem entao da BPO :
1. Adm inistrar a mudana, assegurando o com prom isso dos l
deres de forma aberta e reconhecendo sutis diferenas culturais
que podem m inar os esforos iniciais de transio.
2. Avaliar a prontido organizacional para uma transio de
BPO dos pontos de vista mental e tcnico, estab elecendo exp ec
tativas realistas e gerenciando-as ativam ente.
3. Antecipar riscos e formular um plano para mitig-los, com e
ando com uma estratgia para lidar com am eaas de "perda de
controle" reais e im aginrias.
Por que a indstria de BPO est mudando? Don Schulman, gerente geral de finanas e
administrao da IBM, d duas razes (Rosenthal, 2010):
A economia levou um grande grupo de empresas a considerar a BPO uma opo vivel. Em
uma poca em que as empresas so desafiadas a fazer mais com menos, as empresas compradoras esto buscando parcerias estratgicas que lhes permitam acelerar as transformaes.
A indstria amadureceu. No se trata mais de preo, de custo e de arbitragem de trabalho.
O foco no futuro ser em resultados de negcios da empresa, otimizao de processos e
computao cm nuvem.
O eBay baseia-se em BPO, conforme TI em ao 12.3.
FATORES
DIRECION ADORES
DO CRESCIMENTO
EM TERCEIRIZAO
COM O UMA
ESTRATGIA DE TI
383
Trabalho que, caso offshored. resulte em perda excessiva de controle sobre operaes
crticas por parte da empresa cliente.
Situaes nas quais o offshoring coloque a empresa cliente em um risco grande demais
para sua segurana de dados, privacidade de dados, propriedade intelectual ou informa
o proprietria.
Atividades de negcios que dependam de uma combinao incomum de conhecimento
especfico de aplicao de domnio e conhecimento de TI para se realizar o trabalho apro
priadamente.
A 77 em ao 12.4 d um exemplo no qual o insourcing torna-se prefervel em relao ao
outsourcing.
O CICLO DE VIDA DA
TERC EIR IZA O
A International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) definiu nove estgios crticos no ciclo de vida da terceirizao que os gerentes precisam entender antes de pratic-la
(IAOP. 2009).
1. Estratgia: A terceirizao uma deciso estratgica que geralmente desenvolvida em
nveis mais altos da empresa. Ela pode ser parte de uma estratgia maior para mover a
empresa para um modelo de negcios alavancado e se concentrar nas competncias es
senciais, pode ser feita para economizar custos lquidos ou at mesmo decorrer da falta
de recursos internos. A terceirizao pode agir como um diferenciador chave que dar a
uma empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Poucas empresas con
sideram uma assessoria jurdica nessa fase, mas deveram. Por exemplo, as dificuldades
quanto s licenas, direitos de propriedade intelectual, um acordo contratual preexistente
ou de leasing requerem conhecimento jurdico.
TI em ao IB.4____________________________________________________
A J P M organ C hase m igra da terceiriza o para a internalizao
A J P M organ C hase um a das m aiores instituies financeiras
m undiais, com mais de 1,2 trilho de dlares de ativos. Em se
tem bro de 2004, a C hase desfez um contrato de terceirizao de
TI de sete anos com a IBM ap s a aquisio do Bank O n e po r 58
bilh es. A fuso anulou autom aticam ente o contrato de terceiri
zao . C om o resultado, a em presa avaliou cuidad osam en te suas
o p es de fo rnecim en to durante dois ou trs m eses e decid iu
trazer a TI de volta para casa , uma estratgia co nhecid a com o
internalizao. A aq uisio criou enorm es econom ias de escala,
e uma grande organizao com o essa capaz de atrair e m anter
talento s profissionais de T I. A lm disso, o C IO Austin A d am s ob
teve su cesso no incio de carreira, construindo sob re sua habili
dade de integrar rapid am ente fuses de bancos e tornar mais
com petitiva a entidad e resultante pelo uso da tecn olo gia.
A s pessoas que se opem terceirizao, esp ecialm ente ao
offshoring, declararam o "fim da te rceirizao ". Na realidade, o
prprio A d am s - quem forou o cancelam ento do contrato - dis
se que sua deciso foi muito mal interpretada pela m dia, que o
pintou com o um patriota tentando m anter em pregos de TI nos
Estad o s U nid os: "E u sou, claram e n te, um d e fe n so r do offsho
rin g ", disse ele. Enquanto havia um m otivo para a internalizao
no caso do gran de banco, p rincipalm ente para se o b ter van ta
gem co m p etitiva de T I, A d am s acredita que em o rgan izaes
m enores a te rceirizao em larga escala l g ica. A lm disso ,
A d am s ge re ncia m ais de 3.000 funcionrios offshore na India,
que trabalham no call cen ter do banco exe cu tan d o o p e ra es
b sicas e fun es de co n ta b ilid ad e. Esp era-se que esse offsho
ring cresa rapidam ente.
si
fin
384
Questes para
reviso
(r e q u e s t f o r p r o p o s a ls
3.
TI
Termos-chave
alinhamento TI - negcios 364
alocao de recursos 378
declarao de misso 364
declarao de viso 364
desenvolvimento interno 363
386
Exerccios e projetos
1. Leia o Caso de negcio a seguir. Aplique o mtodo balanced
scorecard para abordar as quatro questes importantes da
estrutura do balanced scorecard.
2. Visite o site Amazon.com. Clique em Careers at Amazon" e
leia o "About Amazon. Comece aplicando a abordagem de
planejamento de sistemas de negcios (BSP), identificando
as estratgias de negcios da Amazon e quais aplicativos do
suporte a essas estratgias.
Exerccios na Internet
1. Visite cio.com para encontrar artigos tratando da mudana
de papel do CIO. Leia esses artigos e escreva um relatrio
destacando tais mudanas.
2. Visite o IBM CIO Interaction Channel em http://www935.ibm.com/services/ie/cio. Esse site apresenta idias e
perspectivas sobre as mais importantes questes para CIOs,
incluindo a mais importante de todas elas: alinhar a TI com
os objetivos de negcios em geral. Selecione um tema que
interessa a voc, leia um relatrio sobre o assunto e resuma os
principais pontos do relatrio.
3. Visite a Amazon.com. Discuta como a TI agrega valor
experincia de compra do cliente na Amazon.com.
4. Visite a Cognos em cognos.com e faa uma pesquisa sobre
o software de balanced scorecard. Identifique e descreva o
software de balanced scorecard produzido por eles.
5. Visite a FireScope em firescope.com. Discuta como as
ferramentas de software para gesto de servios de negcios
CDSO DE NEGCIO
A K im b erly-C la rk m a p eia TI para se u p la n o
n e g c io s g lo b a l
A K im b erly-C lark (K-C ) C o rp o ra tio n (kim b erly-clark.co m ), uma
fab ricante m ultinacional d e p rodu tos d e consum o se d iad a em
D allas, T e xas, est em p en h ad a em u tilizar a ino vao para se
to rnar um a parceira de n eg cio s in d isp en sve l. C o m o uma em
presa ld e r d e sa d e e h ig ie n e , as m arcas da K im b e rly -C lark ,
co m o a K le e n e x e a H u g g ie s, so v e n d id a s em m ais d e 150
388
G LO BAL
SRV
B
SI
Para esse caso , voc deve assistir ao vdeo "C onnected H IE with
UM ass M em orial Health C a re " , disponvel no canal IB M H ealth
ca re em y o u tu b e.co m /w atch ?v-tU w m 4 zZ xN yO . N esse v d e o ,
Richard C ram er - C IO adjunto de operaes na UM ass Memorial
Health C are - discu te a n ecessid ad e d e ajud ar os pacien tes e
profissionais da rea da sade a com partilhar e gerenciar inform a
es de forma fcil e ad equada.
O bstculos ao compartilhamento de
informao
C o ntando com sete ho sp itais e m ais de 1.100 cam as, 13.500
em pregado s e 1,4 bilho de dlares em receita anual, o UMass
M em orial enfrentou m uitos dos problem as que afligem outros
Compartilhamento de informao e
governana de dados melhoram a qualidade
da assistncia mdica
A arquitetura HIE tinha de perm itir o com partilham ento de in
form aes entre os num erosos sistem as leg ados, garantindo, ao
m esm o te m p o , a p rivacidad e e a segurana dos d ad o s. Com a
correta abordagem arquitetnica e uma viso com partilhada, o
UM ass M em orial est superando desafios de governana de d a
dos, sendo visto por outros como um inovador.
Ao m odernizar sua infraestrutura de T I, o UM ass M em orial
melhorou a qualidade e a segurana do paciente, aumentou sua eficincia e aprimorou a satisfao do cliente - tudo que essencial
para o sucesso no atual m ercado competitivo de assistncia m di
ca. Com sua nova arquitetura de informao orientada ao pacien
te, o UMass M em orial oferece uma viso abrangente de todo o
histrico clnico do paciente aos m dicos e profissionais da sade
espalhados por toda a com unidade m dica, independentem ente
do estabelecim ento de sade ou da aplicao clnica em uso.
Q uestes
1. Q u e pap el d e se m p e n h a a inform ao na reputao do
UM ass M em orial?
2. No caso da assistncia m dica, quais so as consequncias
de no possuir dados confiveis?
3. C om o o UM ass Memorial alinhou sua TI com suas estratgias
de negcios?
4. C om p are a im portncia do MDM no UM ass M em orial e na
Kraft Foods Inc., discutida na Seo 12.1. P o rq u e sistem as le
gados (ou diferentes) criam a necessidade de gerenciam ento
de dados m estres?
389
M o d e lo d e t e r c e ir iz a o
M o d e lo d e t e r c e ir iz a o
o f f s h o r in g
c a t iv o
US$ 11 a U S $ 14
U S$14 a U S$16
1 2 a 14
1 6 a 18
Recursos online
Voc encontrar os guias de tecnologia (em portugus), bem como outros recursos e ferram entas de
estudos (em ingls), no site da Bookman Editora (w w w .bookm an.com .br). Dentre eles:
Caso do Captulo 12
12.1
Referncias
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and Compctitive Advantage," Octobcr 2007.
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IMPACT Programme. IT Governance: Developing a Successful
Governance Strategy, Published by the U.K. National Computing
Centre, 2005.
Jusko, J "Kimberly-Clark Embraccs Virtual Reality,
IndustryWeek.com, December 1,2007.
392
%
GLOBAL
GRH
SI
As ineficincias de RH
A fa lta d e p ro c e sso s d e n e g c io s p a d ro n iza d o s e d e d o c u
m e n ta o d e p ro c e sso te v e um a s rie d e im p a c to s n e g a tiv o s
so b re a e q u ip e d e RH :
e p e sso a is , se n d o p e a s c h a v e en tre e le s o re c ru ta m e n to , o
tre in a m e n to e o d e se n v o lv im e n to do fu n c io n rio , bem com o
A u m e n to do te m p o e do cu sto p a ra tre in a r n o vo s fu n c io
nrio s d e vid o ao fato d e n o h a v e r um a m an e ira m ais sim
p les d e d e sc re v e r os p ro c e sso s fu n d a m e n ta is d e RH .
a c o n fo rm id a d e com os re g u la m e n to s e leis d e sa d e e s e
g u ra n a , co m o o U . K . E m p lo y m e n t Law , o U .K . H e alth and
U n id o s. A s fu n e s d e RH in clu em ta m b m g e st o d e b e
n e fc io s d o s e m p re g a d o s , c o m p e n sa o , re g istro d e e m p re
g a d o s e p o ltic a s d e p e s s o a l. A s p o ltic a s s o g e ra lm e n te
to d e p a sso s, p a p is e re sp o n sa b ilid a d e s e n v o lv id a s.
a m p la s fa ix a s d e te m p o p a ra c o m p le ta r ta re fa s ju n to a
su b sid i ria s.
d is c u ti-lo s, o q u e e le s c o n se g u ira m ao d ia g ra m a r ta is p ro
c e ss o s com o so ftw a re d e m o d e la g e m V isio (v is io to o lb o x .
co m / 2 0 1 0 / h o m e .a s p x ). Um e x e m p lo d e um d ia g ra m a d e um
p ro c e sso c o m e rcia l m o stra d o na Fig u ra 13.1 (visite o site da
M ic ro so ft V isio em v is io to o lb o x .c o m / 2 0 1 0 / h o m e .a s p x p a ra
m ais e x e m p lo s d e m o d e la g e m ).
D e p o is q u e os flu xo s d e tra b a lh o e p ro c e ssa m e n to d e in
ram se r. J e a n O ' C o n n o r, g e re n te d o p ro je to d e RH p a ra a
fo rm a o e n v o lv id o s em um p ro c e sso d e n e g c io s s o m a
p e a d o s com p re c is o u san d o n o ta o p a d r o , e s se p ro ce sso
e st p ro n to p a ra se r a n a lisa d o d e m o d o q u e se p o ssa id e n ti
fica r co m o m elh o r-lo . Ig u alm e n te im p o rta n te s, e sse s m ap as
(ou m o d e lo s) fo rn e c e m o p o n to d e p a rtid a p a ra p a d ro n izar a
M ic ro so ft In te rn a tio n a l, e x p lic o u :
lin g u ag e m u sad a p a ra d e sc re v e r su as ta re fa s.
A s e x p e r i n c ia s co m d ife re n te s p r o c e s s o s d e n e g c io s d e
R H variariam s ig n ific a tiv a m e n te d e um a su b s id i ria p a ra
o u tra . S e m d o c u m e n ta o , ca d a n o v o e m p r e g a d o d e
R H te ria d e s e r tre in a d o p o r a lg u m q u e p o d e r a o u no
c o n h e c e r o p r o c e s s o . E n sin a r um p r o c e s s o in e fic ie n te a
n o v o s fu n c io n rio s p o d e r a in tro d u z ir e rro s r e p e titiv o s e
d im in u ir n o ssa efic cia g lo b a l.
ndice de Empresas
1-800-CONTACTS, 11
1-800-FLOWERS.com, 309
A
B
Bank (fashion chain), U.K., 342
Bank of America, 84,198
Barnesand Noble. 194
Basex, 431
Black & Decker, 184
BlackBerry
dados do usurio, 113
navegar na Internet atravs de, 2
oportunidades de mercado, 5-6
questes de segurana. 142
sistema operacional, 194
Blendtec, 238
Blogpulsc, 243
Blue Cross & Blue Shield of Rhode Island.
153
BMW, 230
BNP Paribas, 146
Boots the Chemists, 310
Boston Red Sox, 21
BP, 26,215,365
British Telecom, 396
Brookline Software, 102
Buy.com, 201
Buzzlogic, 243
c
Califrnia Pizza Kitchen, 40
Canadian Food for the Hungry International
(CFHI), 187
Capital One, 76-77
Capterra.com, 272
Carlsbad, Califrnia, as e-government example, 174-175
Carnival Line. 262
Caterpillar, Inc., 110,303-304
Census Bureau, U.S., 22,401
Chase Bank, 198
ChcmConncct.com, 173
Christus Health Medicai Center, 81-82
Cigna Insurance, 342
Cincinnati, University of, 69
Cirque du Soleil, 279
Cisco Systems, 48,82, 93, 104,277,421
CitiFinancial. 138
Clarabridge, 57
Clearwire, 96
Climatc Group. 420. 421
CNN.com, 23
Coca-Cola,
COMCAST, 96
Comments.com, 243
Commerce Department, U.S., 316
Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission (COSO).
130-131
CompTIA (Computing Technology Industry
Association), 129
CompuMentor, 251
Consultative Committee for Internatio
nal Telegraph and Telephone (CCITT),
TQ4-10
Continental Airlines, 4,310
Cordys, 395
Customs and Border Protection (CBP)
Agency, U.S., 102
Cymfony, 243
D
Facebook
como comunidade online, 229
como extenses de negcios, 5
compartilhando status de localizao, 429
concorrncia com o Google, 6.20
e grficos sociais, 229
e hackers, 126,127
em resposta a catstrofes naturais, 2
estatsticas, 230
monitoramento, 427-428
nos Jogos Olmpicos de Inverno de Vancouver, 6
papel no futuro, 234
perfil, 232
questes de privacidade, 232,235
vai de rede social a canal online, 6
FAI Insurance Group, 42
FatWire, 159,163
Federal Communications Commission (FCC),
U.S., 114
Federal Deposit Insurance Corporation
(FDIC), 273
Federal Trade Commission (FTC), U.S., 126,
128, 430
FedEx, 310
FedEx-Kinko's, 262
Fiat, 230
Fickr, 221,224
Financial Industry Regulatory Authority
(FINRA). 414-415
454
ndice de Em presas
H
Haley Marketing Group. 242
Harrahs Entertainment Inc,310
Harris Corp., 401
Ilashmail, 124
Hershey Food, 295
Hess Corporation, 371
Home Depot, 184
H&R Block, 311
11SBC (Hong Kong and Shanghai Bank),
121-122,124,169
Hulu.com, 201
Humanetics, 294
I lyper Active Technologies, 21-22,345
1
IBM
como fornecedor de BI, 336,356,357
DB2 Universal Database. TG3-7
e a arquitetura orientada para o servio
(service-oriented architecture - SOA), 396
e AstraZeneca, 362
e negcios terceirizados de TI, 362,379,
380-381
Lotus. 429
Macys, 269
Marks and Spencer, 4
Marriott International, 110,138
Massachusetts Bankers Association, 126
Mavericks (basketball team), 38-39
McKinsey & Company. 421
McNICHOLS, 356,358
Merita Bank, 198
Micrel Inc., 310
Microsoft
Active Directory, TG 4-11
ActiveX. TG2-16
como fornecedor de computao em nu
vem, 48,49,50
compromisso com tecnologia verde, 425
e mercado de business intelligence (BI),
336
e tags 2D, 3
equipe internacional de RH, 392
Home of the Future apresentao de slides,
432
pacotes de servio de software, 127
resposta mudana, 20
servios e software para Carlsbad, governo
da Califrnia, 175
SharePoint, 105-106,429
sistemas operacionais Windows, TG2-6
software de computao mvel, 194
SQL Server database, TG3-7
Visio, 392-393
Visual Basic, TG2zl2
Microstrategy, 336,340
Monsanto, 14
Moreover.com, 243
Motorola, 202
MTN Group, 423
MySpace, 229,230,429
M ySQLAB.I3J
N
NASA, 271
NASDAQ. 48. 152,161,162
National Australia Bank, 42
National Basketball Association (NBA),
38-39
National Commercial Bank Jamaica (NCBJ),
TG7-8
National Policing Improvement Agency
(NPIA).U.K., 88-89
National Security Agency (NSA), U.S., 124
NEC, 152
Netscape Communications, TG2-16
NetSquared, 251
NetSuite Inc., 187
New Mxico Department of Transportation.
93
New York Times, 48
Nextel. See Sprint Nextel
Nicholas Institute for Environmental Policy
Solutions, 435
Nike, 4,286, 295
Ning, 234
Nokia, 3,202
NOMIS (National Offender Management
Information System), U.K., 22,22
Northern Digital Inc., 319
O
Oracle, 272,275,293,302,336,395,396, TG36 TG3-7
Owens & Minor, 351-352
P
Palm Pre
navegar na internet, 2
oportunidades de mercado, 5-6
sistema operacional, 194
ndice de Em presas
Pandora.com, 202
PayPal, 178,201
Pcp Boys, 413
Pfizer, 305
PHH Mortgage, 322
Phillip Morris, 84
Photobucket, 221,224,228
Plaslic Logic, 5
Plaxo, 237
Procter & Gamble. 110,230, 303
Progress Software Corporation, 257
Prophix, 272
Public Technology Institute (PIT), 174
Q
Rackspace, 47 48,381
Radian 6,243
Rail Europe, 158-160,161,163
RailRunncr, 93
Rebok, 286
Red Cross, 215
RE/MAX, 110
Research in Motion (RIM), 194
Royal Bank of Scotland, 198
Royal Shakespeare Company, 53-54
s
Sabre, Inc.. 112
Safeway, 387
Salesforce.com, 48, 49, 50
SAP
como fornecedor de BI, 336
como fornecedor de ERP (sistema de planificao de recursos), 293
como fornecedor de SCM (gesto da ca
deia de suprimentos), 302
exemplo da Under Armour, 286-287
Sara Lee, 230
SAS, 67, 165,309, 326
Second Life, 232-233,251,277
Securities and Exchange Commission (SEC),
U.S., 136,137,146,152,273,430,431
7-Eleven Stores, 269
Siemens. 202
Skype, 7,203
SM ART 2020 Report, 421
Solutions Research Group, 113
Sons of Maxwell (band), 219-220
Sprint Inc., 262
Sprint Nextel, 32-33, 96
SSA Global, 293
Standards Association (CSA) GHG Registries, Canada, 15
Starbucks, 214-215, 230, 250
Starwood Hotels, 233
State Department, U.S., 128
State of Texas, 37-38
u
UMass Memorial Health Care, 388
Under Armour, Inc., 286-287
Unilever, 110
United Airlines, 219-220,396
United Rentals, 107, 108
United Way, 215-216,326-327
University Health System Consortium
(UHC), 351
UPS Store, 262
U.S. Army, 39
U.S. Census Bureau, 22,401
U.S. Customs and Border Protection (CBP)
Agency, 102
U.S. Defense Information Systems Agency
(D1SA), 49
U.S. Department of Commerce, 316
U.S. Department of Defense
Defense Supply Center Philadelphia
(DSCP), 60
455
VanDcrLandc Industries, 44
VCA (Vehicle Certification Agency), U.K..
14
Verizon, 96,130
Vctcrans Affairs (VA) Department, U.S.,
126
Visible Technologies, 243
w
Walgreen Company, 371
Walmart
compartilhamento de informaes com a
P&G, 110,303
estratgia global de fornecedores, 43
mandatos RFID, 14
questo do intermedirio, 184
Warner-Lambert. 305
Washington, D.C. government, 175
Waste Management, 295
WebEx, 118,277
Webshots, 229
The Well, 228
Wells Fargo, 14.80,198,351
Wendys International, 57-58
Western Petroleum Company, 39
Whole Foods Market, T, 430
WildTrack, 326
Winter Olympics, Vancouver, 2010,6
WordCom, 271
WordPress, 223
World Wide Web Consortium (W3C), 245
Y
Yahoo!, 243,263
YouTube
bloqueio acidental, 22
como comunidade online, 228
como ferramenta de negcios, 5,237
como site de compartilhamento, 224
monitoramento, 427 428
vdeo United Breaks Guitars. 220
vdeos da Blendtec, 238
ndice de Nomes
c
Carr, D., 233
Carroll, B..250
Carroll, Davc, 219-220
Castro-Wright, Eduardo. 43
Chew, R., 137
Chickowski, E., 425
Chisholm, P., 60
Coburn, Tom, 401
Cochran. Chris, 175
Collins, Susan, 401
Cooper, Barbra, 368
Corrigan, J., 192
Cramer, Richard. 388
D
Eaton. K., 6
Edwards, J., 135
Ehrlich, L, 3ZL
Ensor, B., 169
Erickson, D., 221
Errecarte, Jim, 283
Evans, B 26
Evelson. B., 339
Fagg, S 147
Falciani. Herve. 121-122
Fisher-Thompson, J., 216
Folcy, M., 250
Fox, P 316
G
Garing, John, 49
Garud, R., 313
Gates, Bill, 20
Gold, L 137
Gonsalves, A., 168
Gonsalves, C., 32
Goulden, B.. 342
Green, C., 216
Grccnbcrg, Dan Ackcrman, 238
Grimes, S., 282
Guthrie, J., 251
Guttierrez, Carlos M., 401
H
Happe, R., 220
Harrison, C., 49
Harvey, M., 230
Hasson, J.,32
Hatch, D., 333
Hayes-Weier, M., 53
I layward, Tony, 26, 365
Heathfield, Susan. 236
Heatwole, A., 216
Helm. B.,238
Hendler, J., 246
Henningsson, S., 33
Henschen, D., 58
Higgins, K.J., 133
Hill, J..JT
Ililzenrath, D.S., 137
Hird, J 236
Hoffman. T.. 371,372
Hogue, F., 401
Holmcs, A., 401
Howard, N., 199
Kable, B.,89
Kaplan, R.S., 375-376
Keefe, P., 33
Kellogg, D., 193
Kenward, Victoria, 242
Kesner, R.M., 370
Kirkman, B., 112
Kish, L 83
Kohn, L., 192
Kornfield, Leora, 220
Krigsman, M., 27,102
Krizner, K., 192
Kumaraswamy, A., 313
L
458
ndice de Nomes
Moore, G 204
Moore, John, 250
Morrison, B., 229
Moss, M., 290
Munkhammar, Mats, 257
Quinn. J 137
R
w
Wailgum. T 60.368, 387
Wanamaker, John, 323
Ward, Toby, 237
Watson. B., 14
Watson, 111,1 1
Weaver, A 229
Weier, M. tL. 298
Wesch. Michael, 219, 221
Wessel, R..45
West, M 321
West, Marc, 321
Whitfield, T 204
Wilkinson, K 175
Williams, Richard, 362
Wissmer-Gross, Alex, 424
Wolfe, D., 128
Worthen, B., 66,321
z
Zeller, Alexandre, 122
Zuckerberg. Mark, 232
ndice de Assuntos
2 D , tags. 3 -4
3 G . red es, 9 6 ,1 9 5 ,1 9 6
4 G , re d e s
c o m p a ra d a s co m a s p rim e ira s tecn o lo g ias de d a
d o s sem fio, 96, 196
d efin io . 96
em tren s, 9 2 .9 3
tecn o lo g ia d a p r x im a g erao , G T 4-8-G T 4-9
90/90 uso d e d a d o s, 61
802.1 la . p a d r o , 100
802.11b. p a d r o . 99
802.1 lg , p a d r o , 100
802.1 ln , p a d r o , 100
A
a u te n tic a o nica, 175
A ctive D irecto ry , G T 4-11
A ctive S e rv er P ages (A S P ), G T 2-1 6 -G T 2 -1 7
A ctiv eX . G I2 -1 6
a d w a re , 135
ag n cias d e in telig n cia. Ver seg u ra n a nacio n al
a g e n te s in telig en tes, 141, 142,276
ag ilid ad e, 287, 294
A JA X (A sy n c h ro n o u s Jav aS crip t), 225
a le rta s o casio n ad o s p o r e v e n to . 332-333
a lg o ritm o s, 331
a lin h a m e n to d e negcio d e T I, 364, 368-372, 387
alo cao a d e q u a d a d e recu rso s. 323
alo cao d e recu rso s. 3 2 3 ,328
A l-Q u ed a, 6 6 .1 2 8
a lte ra o d e d ad o s. 133
alvos, d efin io , 364
a m b ie n te d e c o n tro le in te rn o , 145
a m b ie n te d e negcio. 1 3 -1 4 ,15
a m eaas
d efin io , 125
su b estim ar, 132
a m e a as in ten cio n ais seg u ran a e m T I. 132-136
a m e a as in tern as. 124.126
a m e a as n o in ten cio n ais seg u ra n a d e T I, 132
a m e a as p e rsiste n te s a v an ad as ( advanced persistem
threats - A P T s), 134-135
a m e a as p e rsiste n te s a v an ad as ( advanced persistem
threats - A P T s), 134-135
A m e rica n E xpress. P e r c a rt e s de c r d ito
American Ido! (p ro g ra m a d e T V ), 198
anlise d e c u sto -b en efcio co m o q u e st o d e seg u ran
a em T I. 148-149
anlise de im p acto de negcio ( business inipact
attalysis - B I A ), 131-132
an lise d e links, 66
anlise d e lu crativ id ad e, 270, 274
anlise d e re d e s sociais. 229
anlise de risco, 274
anlise de sen sib ilid ad e, 350
anlise estratg ica, 16
anlise p red itiv a
co m o co m p o n en te d a m in erao W eb. 345
c o n stru in d o cap acid ad e. 332
e x em p lo de re sta u ra n te , 345
e x em p lo do e H a rm o n y , 333
ex em p lo s d e co n g e stio n a m e n to no trn sito . 346
fe rra m e n ta s p a ra . 331-332
anlise S W O T ( strengths, weaknesscs, opportunities,
and threats - foras, fraq u ezas, o p o rtu n id a d e s e
am e a as), 16
a n a lista d e sistem as, 407
an altica d e negcio. P e r anlise p red itiv a
an altica d e texto, 67, 343
an altica em co m p a ra o co m anlise, 341
an tiv ru s, 135, 143
ap licao d e co m u n ica es. GT4^2
a p lica es d e a p re se n ta es. G T 2-3
B
B 2B . V er e m p resa p a ra e m p resa ( business-to business - B 2B )
B 2C . V er e m p resa p a ra clien te ( business-to-consumer - B 2C )
B 2 E . V er e m p resa p a ra fu n cio n rio ( business-to-employee - B 2 E )
b ack u p s, 125
b a la n c e d sco recard s, 2 3 9 ,3 4 1 ,3 7 5 -3 7 6
b an co d e d a d o s d e id e n tid ad e n acio n al. 149
bancos de dados
ad m in istra n d o . G X 3-11
cen tralizad o s. 7 3 -7 4
com erciais, G T 3-6-G T 3-7
co m o co m p o n en te de D SS. 350
co m o fu n cio n am , 69-72
c o m p a ra d o s co m d a ta w areh o u ses. 76
co m p a ra n d o m o d elo s. GX3=5.GX3=6
d ed u tiv o s, G T 3-10
d efin io , 3 4 .59
design e im p le m e n ta o , G T 3 -11
d im en so red u zid a, G T 3 -1 Q -G T 3 -II
d istrib u d o s. 73, 74
m o d elo d e re d e , G T 3 -3 . G T 3 -5 . G T 3-6
m o d elo h ierrq u ico . (
m o d elo relacio n ai, 63,
m o d elo s e sp ecializad o s d e d ad o s. G T 3 -1 0 -G T 3 11
XML.GIX5
b a n d a larg a
d efin io . 96
em co m p a ra o b a n d a b ase, G X 4-5 -G X 4-6
fixa. 96
m vel, 9 2 ,9 3 .9 6
m u d an a no uso d a In te rn e t, 221
servio co m p le to . 105
b a rre ira s d e e n tra d a , 18
base de c o n h e c im e n to co m o co m p o n en te de um
D SS . 350-351
b eiseb o l, ap licao d a b u sin ess intelligence (B I), 21
b e n efcio s d o s fu n cio n rio s. 277-278
b io co m b u stv cis, 422 423
b io co m b u stv eis su sten tv eis. 422-423
b io m etria , d efin io , 125
bits. d efin io, 69
b lo c o s (m em ria ), G T 1-12
b lo g o sfera, 223
blogs
co m o e x te n s e s d e negcios, 5
co m o fe rra m e n ta s d e negcios. 237
d e c la ra o in c o rre ta d o C E O d a W hole F o o d s
M a rk e t, 430
d efin io , 223
b lu e to o th . G X 4-9
B o t h e rd e rs, 135
b o tn ets. 125,1 35-136
B ots. 134
b u sca e m p resa ria l, 108-109
bu scas verticais. 245
bu ses
em tipo logia de red es. G X 4-12
460
ndice de Assuntos
c
C 2B . W r clien tes p a ra e m p resa ( consuniers-to-business - C 2B )
c a b e am en to p o r p a r tran a d o , G X 4-5
cab le m od em s, G T 4-4
ca b o coaxial. G X 4r5
c a b o s de fibra p tica. G T 4 -5 . G T 4-6
C A D /C A M , 42
c a d e ia d e su p rim en to s
criao d e e m p ree n d im e n to s esten d id o s. 44^15
d efin io . 297
d e scrita em m o d elo s de negcio, 8
e fe ito ch ico te, 303
e stru tu ra tpica. 298
e x em p lo d a A rg o s. 44
e x em p lo d a W alm art, 43
e x te rn a . 4 3 .4 4 ,2 8 5
fluxo d e d ad o s, 299
fluxo d e d in h eiro , 299
fluxo d e m a te riais o u p ro d u to s, 299
in tern a. 43. 4 4.28 5
p a p e l d a tecn o lo g ia R F ID . 44-45
p asso s p a ra o p ro cesso d e p ed id o de p ro d u to ,
299-301
p la n e ja m e n to , p rev iso e re a b a ste cim e n to colab o rativ o . 302-305
rev ersa, 299
tecn o lo g ias d e a c o m p a n h a m e n to e ra stre a m e n to ,
298
call c en ters, e x em p lo d a 1-8 00-C O N T A C T S , I I
ca m a d a de d a d o s em trs c a m a d a s d e a rq u ite tu ra de
so ftw are. 399
ca m in h o crtico , d efin io , 405
cam p o s, d efin io , 69-7 0
can ais
b ack g ro u n d . GX.4-4
co m p a ra o d e tip o s d e , G X 4-5
on lin e c o m p a ra d o s a o s can ais o ffline, 157
v a n ta g e n s e d esv an tag en s, G X 4-5
c a n a is d e d istrib u io , 269
ca rid a d e m v el, 215-216
c a rre ira s
e m tecn o lo g ia d a in fo rm ao . 23-24
m e rc a d o de e m p reg o s o n lin e, 169-170, 236
p a p e l d as m d ias sociais, 236-237
ndice de Assuntos
co n h ecim en to
c o m p a ra d o com d a d o s, M , 312
c o m p a ra d o co m in fo rm a es, 24 312
d efin io , 34
tran sfo rm a o d e d a d o s em , 6 4 -65
c o n h e c im e n to o p e ra c io n a l. 256
c o n ju n to re d u n d an te d e discos e co n m ico s ( redundant arrays o f inexpensive disks R A ID ), G T 1.-14
c o n ju n to s d e in stru es, G X L J i
co n selh o ad m in istra tiv o . 366
co n sistn cia, p a p e l no teste A C ID . 260
c o n su lta s ad hoc, 341
co n su m id o res. Ver tambm g esto d e re la c io n a m e n
to com o c o n su m id o r ( customer relationship mana
gement - C R M )
an alisan d o o fe ed b ack d o c o n su m id o r. 5 7 -58
d escrito s em m o d elo s de negcio. 1
p o d e r d e b a rg a n h a co m o fo ra no m o d elo d e cin
co fo ras d e F o rte r, 18
taxa d e a trito , 2 7 -28
tax a d e re te n o . 27-2 8
c o n te d o d e m a rk etin g , 223
c o n te d o d e m em ria de leitu ra ( read-only Memory
- R O M ), G X 1-13
c o n te x to d e site. 245
co n tram ed id a s. 125
c o n tra to d e servios. 50. 160
co n tro le d e acesso, 125, 1 40,1 42-143
co n tro le d e aplicaes, 139, 141
co n tro le de e sto q u e . 266
co n tro le d e q u a lid a d e , 266-267
c o n tro le s em seg u ran a em T I
acesso. 140
a d m in istrativ o s. 141
ap licao , 139, 141
b io m trico s, 140-141,149
fsicos, 139-140
gerais, 139-140
c o n tro le s in te rn o s (C ls). 131. 145-146, 152
con v erg n cia. GT4-1Q
co n v erso de sistem a p ilo to , 411
co o k ies, 183
C P U . G T 1-2
crim e o rg an iza d o . 128
crises fin an ceiras, p o sic io n a n d o a T I p a ra o tim iz a r o
d e sem p e n h o , 4 -8
C R M so b d e m a n d a . 311
cro w dsourcing, 2 3 0,2 50
C SS (C ascad in g Style S h eets), 2 2 5.2 26
cu rv a de K eeling. 419-420
D
d ad o s. Ver tambm g esto d e d a d o s
ciclo d e vida, 61
co m o ativ o . 59
co m o c o m p o n en tes d o sistem a d e in fo rm ao , 9.
3 4 ,3 1 2
c o m p a ra d o s com co n h e c im e n to , 24 312
c o m p a ra d o s co m in fo rm ao . 34. 312
d efin io . 34
q u e st e s d e priv acid ad e, 66, 149
q u e st e s d e seg u ran a. 66
q u e st e s ticas, 66, 149
red es, p ro to c o lo s e m to d o s d e tran sfe rn cia,
103
sujos, 60
tran sfo rm a n d o em co n h e c im e n to , 64-65
d a d o s d e seq u n cias de cliques, 263
d a ta c en ters, 81-82
d a ta m arts. 65, 80-81
d a ta m ashups, 326
D a ta Q u a lity A ct, 431
d a ta w areh o u ses
ad e q u a o , 79-80
a rq u ite tu ra s. 79
b en efcio s, 77-7 8
c aractersticas, 78
co m o in fra e stru tu ra d e in v estim en to s, 77
c o m p a ra d o co m b a n c o s de d ad o s. 76
461
E
E B C D IC (Extended Binary Coded Decimal Interchange Code), G T 1 -2 . G X i-3
e-C R M (electronic customer relationship manage
ment g esto e le tr n ic a d e re la c io n a m e n to com o
c o n su m id o r), 307-308, 310, 311
E D W (enterprise data warehouse - d a ta w areh o u se
e m p resa ria l), d efin io . 87
e fe ito ch ico te. 303, 304
e fe ito d a fid elid ad e, 306
e fe ito estu fa, 419
E ID E (Enhanced Integrated Drive Electronics),
G X l- li
E lectro n ic W aste R ecy cling A ct (C alif rn ia), 426
e-m ail
co m p a ra o co m m d ias sociais. 221
m elh o rias d e seg u ran a, 127
w o rm ILoveYou , 133
em iss es d e rad io fre q u n c ia e S A R , 114
e m p re e n d im e n to so b d e m a n d a , 22, 301-302
e m p resa p a ra c lien te (business-to-consumer B 2C ),
162,167-171
e m p resa p a ra e m p resa (business-to-business - B 2B ),
1 6 2 ,1 71-173. 304
e m p resa p a ra fu n cio n rio (business-to-employee B 2 E ), 187
e m p resa s 2-
d efin io . 235-236
p a p e l n a co la b o ra o e c o m u n icao in tern a,
2 37-238
p a p e l na g esto d a c ad eia d e su p rim en to s. 238
p a p e l n a p ro m o o , 237
p a p e l n a red e pro fissio n al, 237
p a p e l no m a rk etin g e nas v en d as, 237
p a p e l no re c ru tam en to , 236
e m p resa s geis. 5
e m p resa s in te g ra d as v e rtica lm en te , 361
e m p resa s o n lin e e offline, 170, 180
en cap su lao . G X 5-9
e n c o m e n d a d e p ed id o
d efin io , 1 8 0 -1 81,299
e ta p a n o p ro cesso , 299-301
no co m rcio e le tr n ic o . 180-182
p a p e l d a logstica. 299
p a p e l n a c a d e ia d e su p rim en to , 299
en c rip ta o , 125
e n d e re o d e IP (In te rn e t P ro to co l), 125
E N E R G Y S T A R , 4 2 5 ,4 2 6 ,4 3 5 436
462
ndice de Assuntos
F
fab ricao in te g ra d a co m c o m p u ta d o r ( Computer-integrated inanitfacturing - C IM ), 267
falh as em sistem as d e c o m p u tad o r, 132
fa to r p rin cip al, 70
fa to re s crtico s p a ra o sucesso ( criticai success factors
- C S F s), 20* 376-377
fav o rito s. 225
F e d e ra l In fo rm atio n S ecu rity M a n ag em e n t A ct
(F IS M A ), 128
F e d e ra l P rivacy A ct. A u strlia, 128
G
G 2B . Ver g o v ern o p a ra e m p resa ( govermnent-to-business - G 2 B )
G 2C . Ver g o v ern o p a ra c id a d o s ( government-to-citizens - G 2 C )
G 2 G . Ver g o v e rn o p a ra g o v e rn o ( government-to-government - G 2 G )
g esto d a c ad eia d e su p rim en to s (supply chain Mana
gement - SC M )
b a c k g ro u n d . 297
co m o tip o d e sistem a de in fo rm ao em p resarial,
288
d efin io . 43. 288, 301
ilu strao d e p ro d u to s em m o v im en to . 301
m e rc a d o p a ra ap licativ o s e servios, 302
p a p e l d a W eb 2SL 238
so ftw are p a ra , 301
g esto d e co n h ecim en to
co m o tip o d e sistem a de in fo rm ao em p resarial.
288
c o m p o n en tes de sistem a, 314
d efin io , 288
ex e m p lo d e T ecn o lo g ias Infosys, 313
ex e m p lo d o U .S. D e p a rtm e n t o f C o m m erce. 316
in te g ra n d o sistem as com o u tro s SIs. 316
sistem a d e ciclo, 314
sistem as d e im p lem en tao , 314-315
sistem as d e localizao d e esp ecialista, 315-316
g esto d e c o n te d o em p resa ria l ( enterprise content
Management - E C M ), 82, 84
g esto d e d a d o s
c o n seq u n cias d a falha. 5 9 -60
d efin io , 59.61
im p o rtn cia, 59-6 0
o b jetiv o s, 59
p a p e l d o s b a n c o s de d a d o s relacio n ais. 63
p ro b le m a s e desafios. 6 2 -63
g esto d e d a d o s m e stre s (masler data Management
MDM)
d efin io , 63
p a p e l d as e n tid a d e s d e d ad o s. 64
p ro je to d a K raft F o o d s, 363-364
g esto d e d e m a n d a , 173
g esto d e d e sem p e n h o , 12-13
g esto d e d e sem p e n h o de negcio (businessperfor
mance Management - B P M ), 341-342
g esto d e d e sem p e n h o de T I, 3 6 5 ,367.
g esto d e d o c u m e n to , d efin io , 68
g esto d e esto q u e em tem p o re a l (just-in-time [JIT]
inventory Management). 266
g esto d e p ro cesso de negcio ( business process Ma
nagement - B P M ), m 3 9 5 -3 9 6 .3 9 7 ,4 1 5
g esto d e p ro d u o e de o p e ra e s (production and
operations Management - P O M )
d efin io , 265
logstica in te rn a , 265-267
m a n u fatu ra in teg rad a c o m p u ta o , 267
g esto d e p ro je to
a d m in istra n d o p re ss e s in te r-re la c io n a d a s, 404
b a c k g ro u n d , 267
n ecessid ad e d e h ab ilid ad e d e ad m in istra o , 406
o p e ra e s g eren ciais bsicas. 405-406
p ro b le m a s co m o n o c u m p rim e n to d o s objetivos.
404-405
g esto d e q u alid ad e to tal ( total quality Management
- T Q M ) , 266
g esto d e reg istro s e le tr n ic o s (electronic records
Management - E R M )
co m o um a re a em crescim en to , 84
d efin io , 4 2 .8 2
n ecessid ad e d e p o lticas d e g esto . 83
uso d e d isp o sitiv o s m v eis n a sa d e, 191 192
v a lo r d o negcio, 8 3 -84
g esto d e re la c io n a m e n to com o co n su m id o r ( customer relationship Management - C R M )
a n a lisa n d o o v a lo r d a g esto e-C R M . 320
a rm a d ilh a s e riscos d a g esto e-C R M , 311
ativ id ad e em to d a a co rp o ra o , 307
b a c k g ro u n d , 306
b e n efcio s d a g esto e -C R M , 311
co m o tip o de sistem a d e in fo rm ao e m p resarial.
288
d efin io , 288, 306
e x em p lo d a A rb o r D ay F o u n d a tio n . 319-320
e x em p lo d a T rav elo city , 306-307
e x e m p lo s d e im p lem en tao , 310
fa to r d e falha. 309
ju stifican d o a g esto e-C R M . 310
p a p e l d a W e b 2JL 307-308
p ro g ra m a s d e fid elid ad e, 308-309
so b d e m a n d a , 311
uso d e m ltip lo s can ais d e v e n d a . 307
gesto de relacionam ento com o funcionrios. 278-279
g esto d e re la c io n a m e n to co m o s co n trib u in tes.
319-320
g esto d e re la c io n a m e n to co m te rc e iriza d a s (outsource relationship Management O R M ), 360
g esto d e risco. 125
ndice de Assuntos
H
h ack ers, 133
H aiti, re sp o sta de SI fre n te ao te rrem o to . 2 . 215
h a rd disks, G T 1 * 1 3 = G T M 4
h ard lin k . 4
h ard w are
co m o co m p o n en te d o sistem a d e in fo rm ao . 9
co m o d efesa d e seg u ran a, 132
disp o sitiv o s d e c o m p u ta o m v el, 192-193
e v o lu o d o , G X 1-3 GXL-4
p a ra teleco m u n ica es. GT.4-2
v irtu alizao , 47
H e a lth In fo rm atio n P o rtab ility an d A c c o u n tab ility
A ct (H IP A A ),1 3
h ie ra rq u ia s de resp o stas, 240
h o tis, acesso sem fio. 203
h o tsp o ts co m acesso sem fio, 190,196
h o tsp o ts d e c a rb o n o . 424
H R IS s (human resources Information systems - siste
m as d e in fo rm ao d e re c u rso s h u m an o s), 3 4
H S D P A (H ig h -S p eed D a ta P ack et A ccess). 97. 98
H T M L (H y p erte x t M a rk u p L an g u ag e), 226
H T M L d in m ico s, G T2-1 5 -G T 2 li>
H y d raq T ro ja n A P T . 135
H y p e rte x t M a rk u p L an g u ag e (H T M L ), G T 2 -1 5 G T 2-16
i
im itab ilid ad e. 369
im itao , 125
im p resso digital co m o id en tificao , 141
inconsistncia d e d ad o s, 72
in d ex ao de co n te d o , 108-109
ind icad o res-ch av e de d e sem p e n h o (key performance
indicators - K P Is), 3 3 6 ,3 7 4 -3 7 5
ndice D o w Jo n es. 6 1 ,6 2
n d ices fin an ceiro s, 274
in d stria d e teleco m u n ica es e a rev o lu o co m a
b aixa p ro d u o d e c a rb o n o , 423, 424
in fo rm ao
c o m p a ra d a co m co n h e c im e n to , 34. 312
c o m p a ra d a com d ad o s. 3 ^ 312
d efin io , 34
infosec. Ver seg u ran a e m T I
in fra e stru ra de TI
b e n efcio s d a co m p u ta o em n u v em . 48
fiT1-11
Jav a, G X 2*16
Jav aB ean s. G T 2 U 6
Jav aS crip t, 2 2 5 ,2 2 6 , G T 2-16
Jo b c o n tro l lan g u ag es (JC L s), GX2-.6
jo g o s m veis, 202
Jo in t ap p lic a tio n d esign (JA D ). G X 5-5
jo rn a is, d ecln io e re n d im e n to e x tra , 6
joysticks, G T 1-17
K
463
L
lado de v e n d a s d o m ercad o . 171
L A N s (re d e s locais - local area networks), 103, G T 4 -
13-GT4-14
M
m ain fram es, G T 1-5
m alv ertisem en ts, 158
m alw are, 1 2 4 ,1 2 5 ,1 2 7 ,1 2 8 .1 3 3 .1 3 5 -1 3 6
M an tech C ro w b ar, 142
m a n u fatu ra e p ro d u o
co m o su b sistem a d e re a fu n cio n al, 260
sistem a d e su p o rte in fo rm ao , 265-267
m a n u fatu ra p a ra a rm a z e n a r. 301-302
m q u in as d e au to -ch e c k o u t, 269
m arg em d e lucro , d efin io , 12
m a rk etin g d e filial. 177
m a rk etin g d irec io n ad o p o r d a d o s, 268-269
m a rk etin g e v en d as
b e n efcio s d e d a ta w areh o u ses, 77
co m o p rin cip al ativ id ad e no m o d elo d a c ad eia de
v a lo res d e P o rte r, 19
co m o su b sistem a d e re a fu n cio n al, 260
n o v o s c an ais d e d istrib u io . 269
su p o rte a o sistem a d e in fo rm ao , 268-270
m a rk etin g in terativ o , 177
464
ndice de Assuntos
N
N A C . Ver fe rra m e n ta s d e co n tro le d e acesso red e
(N A C )
n an o sseg u n d o s, G X 1-3
n o rejeio e m p a g a m e n to ele tr n ic o s, 180
n eg ao de servio d istrib u d a ( distributed denial of
Service - D D o S ), 125
negcio ele tr n ic o
b en efcio s, 162
d efin io . 157
d esafio s e re q u isito s d e site. 163-165
e ra p o n to .co m , 161-162
e x em p lo d a R ail E u ro p e , 158 160
m o d elo s, 165-166
p la n e ja m e n to d e m a rk etin g , 170-171
q u e st e s ticas, 183-184
tip o s d e tran sa es, 162-163
n etb o o k s, 126, 193, G X 1-6
n e u tralid a d e d a re d e , 247
nvel B 2B i (in te g ra o d e e m p resa p a ra e m p resa business-to-business integration), 292-293
nvel d e a p re se n ta o n a a rq u ite tu ra de so ftw are d e
trs nveis, 398, 399
nvel estratg ico , g esto e to m ad a d e d eciso . 258
o
o b jetiv o s, 364, 365-366
o ffsh oring, 3 6 3 ,3 8 1 -3 8 3 . 388-389
O L T P . Ver p ro ce ssam en to d e tran sao o n lin e (onli
ne transaclion processing - O L T P )
o n d a, 2 2 7,2 50
o p e ra e s d e fro n t office, 299
o p e ra e s d e p ro d u o , 299
o r a m e n to an u a l. 272
o r a m e n to de cap ital. 272-273
o rg an izao a le a t ria d e arq u iv o s, 71
o rg an izao d ire ta de arq u iv o s. 71
o rg an izao seq u en cial de arq u iv o s, 71
o rg an iza es d e m a n u fatu ra
a tiv id ad e s bsicas. 19
ativ id ad es d e su p o rte, 19-20
b e n efcio s d e d a ta w a reh o u sin g . 7 7 -78
m a n u fatu ra p a ra a rm a z e n a r c o m p a ra d a com e m
p re e n d im e n to s so b d e m a n d a , 301-302
m o d elo d a cad eia d e v alor. 19-22
n ecessid ad e d e ag ilid ad e, 294
tran sa e s d e negcio ro tin eiras. 36
o tim izao d e fe rra m e n ta de b u sca (search engine
optimization - S E O ). 242
o u tp u t, d efin io , 8
O W L (W 3C W eb O n to lo g y L an g u ag e), 245
p
p ac o te s, 95, 103, 125
p a c o te s d e servio. 127
p a d r o C D M A (C o d e D ivision M ultip le A c c e ssA cesso m ltip lo p o r diviso d e c d ig o ), 97
p a d r o E D G E ( Enhanced Data for Global Evolution), 97
p a d r o G S M (Global System for Mobile Communication), 97
p a d r o L T E (long-term evolution), 96, 97
p a d r o S N A (S ystem s N etW ork A rc h itec tu re - siste
m as de a rq u ite tu ra d e re d e ), G X 4-11
p a d r o W iB ro (W ireless B ro a d b a n d ), 97
p a d r o W iM A X (W o rld w id e In tero p e ra b ility fo r
M icrow ave A ccess), 92. 9 3 .9 6 . 97. 100-101
p a d r e s d e co m u n icao , G X 4-10
p a d r e s de re d e . G T 4-1Q -G T 4-11
p a g a m e n to s e le tr n ic o s
c a rt e s d e c r d ito . 178
lista de m to d o s, 178
p a ra p a g a m e n to d e co n tas, 179
PayP al, 178
q u e st e s de seg u ran a, 179-180
p ainis. L L 239. 3 2 6 ,3 3 0 ,3 3 3 , 334,3 39-341
P a trio t A ct, 128
P ay m en t C a rd In d u stry D a ta S ecurity S tan d ard (P C I
D S S ). 129, 164
PC S (personal communication Service - servio de
c o m u n icao pesso al), G T 4-8
P D A s (personal data assistants - assisten tes de d a d o s
p esso ais), 193-194
p ed ao s. 127
p e d id o co rp o ra tiv o , 171, 172
p e g a d a d e c a rb o n o . 14. 418. 4 2 0 -4 2 7 ,4 3 6
p erifrico s p a ra in p u t, G T 1 -1 5 G TL-18
P erso n a l In fo rm atio n P ro tectio n A ct. Jap o , 128
ndice de Assuntos
Q
Q R (re sp o sta r p id a) c d ig o s d e ta g 2 D . 3. 4 .2Q1
q u a d ro s b ran co s, G X l-1 7
q u a lid a d e de d ad o s, 6 5 -6 6 ,7 5
q u a lid a d e de in fo rm ao , 431
Q u e (dispo sitivo m v el). 5 -6
q u e stio n rio s ad hoc. 341
R
r d io com o tip o d e co m u n icao sem fio. GX4=8
ra stre a m e n to W eb . 183
R D F (W 3C R eso u rce D e sc rip tio n F ra m e w o rk ), 245
re a lid a d e a u m e n ta d a (augmented reality - A R ), 204
recesso eco n m ica, p o sicio n an d o T I p a ra o tim iz a r o
d e sem p e n h o , 4 -8
re c o n h e c im e n to de voz co m o id e n tid ad e. 141
re c ru tam en to , e m p reg o . 236, 237, 275-276
re c u rso s h u m an o s (R H )
co m o su b sistem a d e re a fun cional. 260
e x em p lo d e p ro cesso s d e negcio, 392-393
m an u te n o e d esen v o lv im en to , 276-277
m e lh o ra n d o eficincia. 392
p la n e ja m e n to , co n tro le e g esto, 277-279
re c ru ta n d o fu n cio n rio s, 2 3 6 ,2 7 5 -2 7 6
sistem as de in fo rm ao , 34
su p o rte a sistem as d e in fo rm ao . 275-279
trein am e n to e tre in a m e n to d e fu n cio n rio s. 277
re d e em e stre la . G T 4-12
re d e s
3G c o m p a ra d a com 4 G . 9 6 .1 9 6 , G T 4-8
a rq u ite tu ra . G T 4-13 -G T 4 -1 4
b a c k g ro u n d ,94-95
co m o co m p o n en te d o sistem a d e in fo rm ao , 9
co n tro le de acesso. 142-145
465
s
S ab erm etrics. 21
S arb an es-O x ley A ct (S O X ), 13. 12 8 ,1 2 9 ,1 4 5 -1 4 6 ,
270.431
satlites, G T 4-5. G I4 -2
scarew are. 125
466
ndice de Assuntos
-M F S ), 197
serv io s h o sp ed ad o s.
ndice de Assuntos
T
T a b le t PC s, 193, (TT1-S
tag s 2 D , 3 -4
tag s p a ra classificar sites, 225
ta re fa d e p ro ce ssam en to d e p e d id o (orderprocessittg
task - T P S ), 262-263
ta re fa s, 394
ta re fa s crticas, 403
tax a d e a b so r o de e n e rg ia ( specific absorption rate
- S A R ) . 114
T C P /1P
a rq u ite tu ra , 103-104
d efin io , 9 5-96, 103
teclad o s, G T 1-16
tecn o lo g ia d a in fo rm ao (T I). Ver tambm seg u
ran a em TI
co m it d iretiv o , 373
co m o c a rre ira. 23-2 4
c o m p a ra d a com sistem as d e in fo rm ao , 8
d efin io , 8
e h ist rias de e stra t g ia de negcio b em -su ced id a.
363-364
e v o lu o d esd e a m e ta d e d e 1970,2, -LI
ex em p lo s de fracasso . 22
fu tu ro n as o rg an iza es, 432 433
im p acto em indivduos, 432, 433
im p o rtn cia d o a lin h a m e n to co m e stra t g ia s de
negcio. 3 6 3 ,3 6 4 , 368-372, 387
o p o rtu n id a d e s p a ra m elh o ria d e negcio,
370-371
p a p e l n a re d u o d a p e g a d a glob al d e c a rb o n o .
420-427
v erd e. 14
teleco m u n ica es, G T 4-2
te le fo n ia IP, 103,104, G-T4-10
te m p o c o m p a rtilh a d o . G T 2-9
te m p o p a ra ex p lo ra o . 127
terab y tes, G T 1-3
terceirizao . Ver tambm p ro cesso de terceirizao
de negcio ( business process outsourcing - B P O )
b en efcio s. 382
ciclo d e vida, 383 384
d efin io . 363
d istin o e n tre ta re fa s d e T I e p ro cesso s d e n eg
cio, 379-381
P & D , 361-362
p a p e l d a s in fra e stru tu ra s em nuvem . 381
p ela A stra Z e n e c a , 361-362
p o r o ffsh o rin g , 363
recu rso o n sh o re . 363
re to rn o p a ra o insourcin g, 383
riscos e cu sto s esco n d id o s. 381
te rm in a is d e p o n to de v en d as. GT1-17.
te rrem o to s, L 147,215
te rro rism o e seg u ra n a d e alim en to s. 291
testag em , 410
teste A C ID . 260
teste d e string s, 410
tex to . Ver tambm g esto d e d ad o s
co m o a tiv o . 59
d efin io , 57
o b te n d o insight d e. 66-67
tex to c rip to g ra fa d o , 125
tex to lim po, 125
T I v erd e, d efin io , 14-15
to lern cia a falhas, 125
tom , g e re n te sn io r e infosec, 130-131
to m ad a de d eciso , 347-348
to n e la d a s m tricas e q u iv a le n te s d e d ix ido d e c a r
b o n o , 418, 423
to p o lo g ia d e red e. G X 4-12
to p o lo g ia h b rid a. GX4.-13
to p o lo g ia h ierrq u ica, G X 4-13
to p o lo g ias, red e, G.X4-lLz.GX4-12
touch screen s. G T 1-17
T PS. Ve/ sistem as de p ro ce ssam en to d e tran sao
(transaction processing systems - T P S s)
trab a lh o em g ru p o . 111
trab a lh o re m o to . 426-427
T R A C 2 E S (T R A N S C O M R eg u latin g an d C o m m an d an d C o n tro l E v ac u a tio n S y stem ), 338
track b ack s, 223
track b alls, GX1.- 16
tran sa o b an cria
in tern acio n al. 169
m ltip las m o ed as, 169
o n lin e, 168, 169,179
tran sa e s d e negcio d e ro tin a. 36
tran sa e s e x te rn a s versus in tern as, 35
tran sfe rn cia d e d a d o s em srie. GX4-11
tran sfe rn cia e le tr n ic a d e fu n d o s ( electronic funds
transfer - E F T ), 299
tran sfe rn cia p a ra le la d e d ad o s. G T 4 -1 1
tran sisto res, G T 1-4
T ran sm issio n C o n tro l P ro to c o l/In te rn e t P ro to co l
(T C P /IP ), GX4XD
T ra n sp o rt C o n tro l P ro to co l (T C P ). 103
467
u
U .S. N a tio n a l S ecurity A g en cy (N S A ). 124
U D D I (U n iv ersal D escrip tio n . D iscovery. an d In teg ra tio n ), G T 5-12
U D P (User Datagram Protocol). 104
U ltra-larg e-scale in te g ra tio n (U L S I). G X 1-4
U n ic o d e , GXJL2
u n id ad e c e n tra l de p ro ce ssam en to (central
processing unit - C P U ). Ver m icro p ro cessad o res
u n id ad e d e testag em , 410
u n id ad e s a ritm tic a s lgicas (arithmetic-logic units A L U s), G T 1 -U
u n id ad e s de c o n tro le . G T 1-12
U n ified m essagin g (U M ), 104
U n ified M o d elin g L an g u ag e (U M L ), G T 2-15
U N IX . G X 2-6dG X 2rI G T 2-19
u p lo ad (v elo cid ad e), 96
U R Is (uniform resource identifters), 245
U R L s (uniform resource locators), G X 2-15
U S A P a trio t A ct, 128
U S B (U n iv ersal S erial B us), G T 1-18
U sen et, 228
U ser D a ta g ra m P ro to co l (U D P ), 104
uso d e d a d o s 90/90,61
v
v an tag em c o m p etitiv a
caractersticas necessrias p ara a tingir um a, 368,369
e stratg ias, 18
fa to re s n ecessrio s p a ra m a n te r um a. 369
p a p e l d a T I, 368-370
v arejo . Ver v e n d a ele tr n ic a d ireta: m q u in as de
a u to -ch e c k o u t
v a rre d u ra re tin al p a ra id en tificao , 141
v e n d a e le tr n ic a d ireta, 170
v iag en s d e avio
acesso sem fio em voos. 203
h ist ria so b re a g u itarra q u e b ra d a p ela U n ite d
A irlin es. 219-220
L o s A n g e le s A irp o rt (L A X ). 102
v d eo United Breaks Guitars, 220
v d eo s v irais. 220, 2 3 7 ,2 3 8
vigilncia e le tr n ic a de m e rc a d o ria s (electronic article surveillance - E A S ), 45
v io l es q u e b ra d o s. 219-220
vrus, 134.143
V isa. Inc. Ve/ c a rt e s de c r d ito
vishing, 199
visibilidade em te m p o real. 342
v isualizao
d efin io , 4 7 ,4 2 5
em d a ta c en ters, 425-426
visualizao d e d ad o s. 6 1 -6 2 .1 8 8 . 326, 330, 337
V oice o v e r IP (V o IP ), 103.104, G T 4-10
V o lu n ta ry In terin d u stry C o m m erce S o lu tio n s
(V IC S ), 304-305
voz, red es, p ro to co lo s e m to d o s de tran sfern cia, 103
v u ln erab ilid a d e , d efin io, 125
w
W A N s (wide area networks - re d e de re a ), 103-104
W A P (wireless access points - p o n to s d e acesso sem
fio). 95
468
ndice de Assuntos
W idgets. 224
W i-F i
co m o fun ciona, 99
crescim en to , 195, 196
d efin io . 99. G X 1-8
e W iM A X .9 2 , 93
p a d r e s d e re d e , 99-100
W i-F i P ro le c te d A ccess (W P A ), 145
W ik ip d ia, 2 2 3 ,2 2 9 .2 3 1
W ikis, 223, 429
W indow s A zu re, 381
W indow s M obile. 3 . 194
W L A N {wireless local area networks). 100, 196
W o rk B reak d o w n S tru c tu re (W B S ), 404
W o rld R eso u rce In stitu te (W R I) G re e n h o u se G as
(G H G ) P ro to co l. 14
W o rld W ide W eb. Ver sites
w o rm s (c o m p u ta d o r). 134
x
X B R L (eX ten sib le B usiness R e p o rtin g L an g u ag e).
273-274
X M L (eX ten sib le M a rk u p L an g u ag e), 2 2 5 ,2 2 6 ,
G T 2 -16. G T 3-5. G T S . 11 rT S. 17
X Q u e ry (X M L ling uag em e stru tu ra d a ), G.T2-1.6
z
z e tta b y te s, G T 1-3
Z eu s (m alw are), 123-124
zum bis. 125, 134,135