Universidad de Carabobo

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales

Campus Brbula
Asignatura: Desarrollo Organizacional

Hermandad Gallega
De Valencia

Prof: Mara Arenas

Integrantes:
Gnesis Zambrano CI: 20.497.590
Katherine Rojas CI: 20.313.669
YennyAray CI: 20.590.911
Romi Silva CI: 18.980.097
Delmiro Prez CI:19.343.248

Seccin: 81
Barbula, Febrero 2015
1

NDICE

Introduccin .....
Datos de identificacin de la empresa
Razn social ....
Actividad econmica ......
Ubicacin ..
Representante .....
Visin .
Misin ....
Objetivos ......
Valores .....
Estructura organizacional ......
Plantilla de personal ...
Resea Histrica.
Metdica de investigacin
Tipo de estudio .......
Unidad de observacin ..
Poblacin .....
Muestra .
Instrumento de recoleccin de datos ...
Proceso de recoleccin de datos .
Anlisis externo
Grupos de accin directa ...
Anlisis interno
Tabulacin y anlisis del cuestionario .
Identificacin de areas problemticas ...
Diagrama de flujo e identificacin del problema clave ..
Historial del problema .
Definicin de futuro deseado
Visin y Misin .
Objetivos ...
Organizacin ideal para el logro de los objetivos ..
Objetivos de la propuesta de cambio

Pg.
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Objetivo general..
Objetivo especfico..
Matriz de correlacin de objetivos
Relacin entre Objetivo y Propuesta de Cambio
Cronograma de actividades.
Razones que justifican la propuesta de intervencin
Recomendaciones..
Conclusin
Bibliografa...
Anexos..

34
34
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47

INTRODUCCIN
Toda persona que est involucrada en la toma de decisiones se
relaciona directamente con la administracin dentro de la cual se debe;
planificar, organizar, coordinar, controlar y evaluar.

Es importante destacar que en la administracin de empresas el

Desarrollo Organizacional es una herramienta que le permite a las empresas
realizar cambios controlados que han de transformar su situacin actual a
una;

a la que se desea llegar. Para lograr esto resulta necesario un

diagnstico inicial correctamente estructurado, con bases slidas y datos

confiables tomados directamente en la organizacin con intervencin de sus
miembros. Para poder entender este proceso y lo que el mismo implica no
solo debe hacerse una gran investigacin sino tambin se necesita
implementarlo, es decir; realizar todas las actividades que la misma encierra;
partiendo de ello, en el informe que se presenta a continuacin se definen las
caractersticas principales de la organizacin seleccionada por el equipo
como unidad de observacin, con la finalidad de llevar a cabo un estudio
descriptivo y de campo, aplicando conocimientos obtenidos en la asignatura
Desarrollo Organizacional.

Resulta necesario destacar que el objetivo del siguiente informe es

realizar una explicacin detallada de los datos y la informacin recabada
para posteriormente iniciar un proceso de cambio en la unidad de
observacin de la investigacin Hermandad Gallega de Valencia, localizada
en el municipio Valencia, Estado Carabobo.

CAPTULO I

Datos de Identificacin de la Empresa

1.1

Razn Social:

HermandadGallega de Valencia.
Ubicacin:Av. Galicia local parcela nro. S/n, Sector las Clavellinas. Valencia.
Edo. Carabobo.
Nmeros de Telfono:(0241)8238510/ 8242440
Rif: J - 07520782-3
E-mail:hermandadgallegadevalencia@gmail.com
Representante de la Empresa: Sr. Manuel Fajn Recarey

1.2

Actividad Comercial:
Organizacin civil sin fines de lucro creada desde sus inicios con el

objeto de agrupar a gallegos y simpatizantes de la cultura, costumbres y

espritu de Galicia, a los fines de fomentar entre sus miembros actividades
culturales, artsticas, benficas, recreativas, deportivas y sociales, as como
proporcionarle a sus miembros la oportunidad permanente de esparcimiento
licito que les facilite entre ellos nexos de fraternidad y amistad. .

1.3

Visin y Misin:
Visin:Ser una organizacin nacional e internacional reconocida por

su capacidad de representar al sector clubes, desarrollar investigaciones,

ideas y proyectos que estimulen el crecimiento, la interaccin y la
participacin activa de sus afiliados, en el crecimiento productivo y desarrollo

social del pas. Buscamos convertirnos en una plataforma unitaria, frente a

los diversos aspectos de inters comn para nuestros afiliados.

Misin: Incentivar, Motivar, Promover e implementar las relaciones

interclubes con el fin de fortalecernos institucionalmente dentro del mbito
nacional, actuando como representante, sin que estos pierdan su autonoma
funcional.

1.4

Objetivos y Valores:

Objetivos.

Estudiar las nuevas legislaciones y normas que puedan afectar la libre

operatividad de los miembros de la Asociacin, para asesorarlos en la
bsqueda de soluciones alternas.

Incentivar, motivar, promover, fortalecer e implantar lasrelaciones

interclubes.

Desarrollar

las

relaciones

institucionales,

gubernamentales

municipales para establecer canales de comunicaciones estables y

confiables, como soporte y apoyo de nuestros asociados.

Promover,

programar

implementar cursos

de

capacitacin,

adiestramiento y profesionalizacin del personal que labora en las

instalaciones de nuestros afiliados.

Adelantar y realizar proyectos de investigacin, para dar a conocer la

actividad e importancia de los Clubes Sociales, en el mbito
socioeconmico del pas.

Valores.

Visin: establecer el desarrollo cultural.

Dedicacin: nuestro compromiso es dedicarnos al xito y crecimiento

de la organizacin.

Excelencia en el Servicio: nos orientamos a superar continuamente

las expectativas de nuestros socios.

tica: garanta a nuestros socios de que su inversin siempre estar

garantizada.

Autonoma y Responsabilidad: cada individuo debe aprovechar al

mximo sus potencialidades en beneficio de los socios y la
organizacin.

Trabajo en Equipo y Cooperacin: para tener xito hay que saber

soportar y aprender de todos.

Identidad Organizacional: todos somos una sola organizacin.

Conciencia de Mejoramiento Continuo: para lograr el liderazgo hay

que ser mejores.

Respeto Mutuo: porque todos juegan un papel importante en el logro

de la misin.

Atmsfera de Trabajo Agradable y Motivante: para todos los que

conforman la familia Hermandad Gallega.

Compromiso: nos comprometemos al trabajo eficiente porque

creemos profundamente en todo lo que hacemos.

1.5

Estructura Organizacional:

1.6

Plantilla de Personal:
La Hermandad Gallega de Valencia est conformada por 109

trabajadores, los mismos estn distribuidos de la siguiente manera:

Departamento / Cargo

Empleados

Departamento / Cargo

Empleados

Cuentas por Pagar

Oficial de Seguridad

20

Enfermera

Vigilante

Coordinadora de Festejos

Depositario

Chofer

Coordinador de RRHH

Coordinacin Acceso Puerta

Asistente Junta Directiva

Asistente Administrativo

Oficial de Cmara

Analista de Recursos Humanos

Personal Obrero

31

Secretaria de Comit Damas

Supervisor de Mantenimiento

Gerente Contable

Coordinador de Seguridad

Recepcin

Entrenador de Gimnasio

Entrenador de Ftbol

12

Gerente Alimentos y Bebidas

Control de Acceso

TOTAL

Cajera

Gerente de Mantenimiento

Analista Contable

Secretaria de Emigracin

Tcnico en Sistemas

Secretaria de Deporte

Coordinador de Deporte

Aprendiz INCES

Supervisor de Vigilancia

109

1.7 Resea Histrica:

Nuestra historia comienza un da del ao 1979 cuando por iniciativa de
un grupo de jugadores del aquel entonces Equipo de Ftbol Ourense deciden
reunirse en casa del seor M. Reinoso y conversar la posibilidad de crear un
lugar que sera como su segunda casa, que agrupara exclusivamente a
gallegos, aquellos que un da haban decidido venir a levantar races en
Venezuela. Fue as como de ese grupo de gallegos nace la idea inicial de
hacer un llamado general a todos aquellos gallegos que estuviesen
interesados en formar parte de aquel sueo. Convocan entonces a una
reunin que fue realizada en el Restaurante Industrial de Valencia en la cual
estuvieron presentes 80 personas, las cuales acordaron conformar un centro
o club social sin fines de lucro. Ya con una idea ms clara de lo que queran,
queda pautada entonces una segunda reunin en el mismo sitio para 8 das.

En esa segunda reunin se celebraron las primeras elecciones de la

Hermandad Gallega de Valencia, en las cuales quedo electo como
presidente el seor Manuel Vzquez, acompaado por supuesto de un
equipo para llevar a cabo las primeras bases y rumbos de lo que hoy da es
nuestra hermandad. Una vez conformada entonces lo que seria la primera
Junta Directiva, se decide entonces asignar los respectivos nmeros de
accin a cada uno de los asociados que participaron en la eleccin, las
cuales quedaron asignadas comenzando por los que conformaban el equipo
de ftbol, es decir las primeras 23 acciones, a partir de ah fueron asignadas
el resto de las acciones hasta cerca de 150. Una vez dado el primer paso,
conformada ya la Junta Directiva y concretadas ciertas normas y pautas a
seguir, se les presento como primera tarea la ubicacin fsica de una sede
para el centro social, lo cual quedo subsanado con el alquiler de una casa
ubicada en la Urbanizacin eL Viedo, Av. Monseor Adams N 105-10 cruce
con Av. Andrs Eloy Blanco (actual Mc Donalds) con un costo de 80.000 Bs.
9

En dicha sede se fueron desarrollando los primeros pasos de nuestra

Hermandad, desde all se fueron integrando al centro, tanto gallegos como
venezolanos y dems nacionalidades que se identificaban con las
actividades que all se realizaban. Se integraban al club inscribindose con
una cantidad de Bs. 500,00 y una cuota mensual de Bs. 100,00. De esta
manera la asociacin fue creciendo hasta llegar a un numero de 800 socios,
momento en el cual ya era necesario una sede ms amplia y en lo posible
propia. Motivado a esta situacin y envista de que ya el cmulo de asociados
era considerable se convoc a una Asamblea en donde se trat el tema de
ubicar una nueva sede donde funcionar el cual fue aprobado.

Es entonces donde se dan a la tarea de buscar una sede acorde con

las expectativas que cada vez eran mayores con respecto a la asociacin. Se
plantearon opciones en terrenos cerca del Dique de Guataparo, en
Naguanagua (terreno en el cual se celebr por cierto la primera romera
HGV), en San Diego y finalmente se ubic un terreno que contaba con
25.000 mt2 propiedad de la familia San Pedro a un costo de Bs.
3.750.000,00, que es donde est ubicada actualmente. Para lograr obtenerla,
ya que el terreno contaba con las caractersticas deseadas, se decidi
vender acciones a un costo de Bs.5.000,00 una vez que se coloc en
estatutos dicha accin. Para ese entonces corra el ao 1982.

En la recin adquirida sede, solo se contaba con una pequea casa,

que es donde actualmente estn las oficinas administrativas y despachos
directivos, la cual tuvo que ser remodelada para adecuarla al uso de los
accionistas. Se adecuo entonces para que funcionara un restaurante y una
sala de juegos de mesa, adems se ubic all la oficina de pago y una sala
donde se realizaran las reuniones de la Junta Directiva, que para ese
entonces estaba presidida por el Sr. Francisco Paco Rey. Poco a poco
creceran otras construcciones como el saln de fiestas (actual saln de

10

jvenes), la piscina y el campo de ftbol. Unos aos ms tarde y motivado al

crecimiento que segua teniendo la asociacin, se propone y decide
posteriormente comprar la segunda etapa del terreno (el vivero) adquirido en
el 82, a un costo de Bs. 1.800.000,00 y con una superficie de 12.000m2.
Dicho terreno es lo que actualmente comprende el estacionamiento, parques
infantiles, piatero, canchas de futbolito, bsquet, tenis y bolas criollas y el
gimnasio.

Es as como la Hermandad Gallega de Valencia comienza sus pasos

firmes y decididos a formar lo que es hoy en da, gracias a la colaboracin,
dedicacin y mucho sacrificio de nuestros primeros socios fundadores
quienes lucharon con verdadero tesn para sembrar en estas tierras un
pedacito de su anhelada y recordada Galicia, la cual nunca olvidaron. Hoy
25 aos despus de tan extraordinario proyecto y sueo que se ve
consolidado con lo que es y representa actualmente la Hermandad Gallega
de Valencia dentro y fuera de la regin e incluso del pas, todo la comunidad
HGV le ofrece un sincero GRACIAS a todas aquellas personas que pusieron
su granito de arena para lograr un sueo iniciado en 1979.

11

Metdica de Investigacin

2.1

Tipo de Estudio:
Segn Sampieri (1999: 343) El propsito es describir situaciones y

eventos, decir como es y cmo se manifiesta determinado fenmeno y

buscar especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis.

Por tanto el tipo de estudio que se aplicar a esta organizacin es una

investigacin descriptiva de campo; la cual nos va a permitir identificar reas
problemticas que se est presentando dentro de la misma, analizando las
caractersticas de los individuos que la integran y as

determinar cules

reas estn provocando problemas.

Este tipo de estudio tiene como propsito:

1- Establecer las caractersticas de la investigacin.
2- Identificar formas de conducta, actitudes de las personas que se
encuentran en la organizacin.
3- Establecer comportamientos concretos.
4- Descubrir y comprobar la posible asociacin de las variables de
investigacin.

En este caso se aplicara una entrevista y un cuestionario a fin de

conocer las caractersticas de esta investigacin que permitir identificar las
reas problemticas para luego dar una alternativa o posible solucin

2.2

Unidad de observacin:
Segn Mndez (1995: 376) La unidad de observacin percibe los

diferentes aspectos objeto de la investigacin por medio de la observacin.

12

La unidad de observacin es el lugar en donde se van a captar los

datos y analizar las caractersticas de la organizacin, esta es la Empresa
Hermandad Gallega de Valencia, ubicada en la Av. Galicia local parcela nro.
S/n, sector las clavellinas. Valencia. Edo. Carabobo.

2.3

Poblacin:
Segn Muoz (2010:18) La poblacin es el conjunto de individuos o

elementos que poseen ciertas caractersticas comunes que se desean

estudiar a las cuales haremos referencia para realizar las observaciones.

La poblacin de esta organizacin est conformada por ciento nueve

(109) trabajadores en total. Por tanto:

N=109
N: Poblacin.

2.4

Muestra:
Segn Arias (2006: 83) La muestra es un subconjunto representativo

y finito que se extrae de la poblacin accesible.

La muestra es un subconjunto de la poblacin la cual ser tomada

para realizar el anlisis de la investigacin y que es representativa de la
misma. En esta organizacin se tom como muestra una poblacin de 9
trabajadores que son de los departamentos de Administracin y Recursos
Humanos, de tipo representativa intencional. Por tanto:

n=9
n: Muestra.

13

2.5

Instrumento de recoleccin de datos:

Segn Arias (2006: 69) Un instrumentos de recoleccin de datos es

cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza

para obtener, registrar o almacenar informacin.

Para el desarrollo de este informe se utilizara como instrumento de

recoleccin de datos: la entrevista y el cuestionario.
Asimismo Arias (2006: 73) define la entrevista como: La entrevista,
ms que un simple interrogatorio, es una tcnica basada en un dialogo o
conversacin cara a cara, entre el entrevistador y el entrevistado acerca de
un tema previamente determinado, de tal manera que el entrevistador puede
obtener la informacin requerida.

Tal entrevista ser realizada al Presidente de la Empresa Sr.Manuel

FajnRecarey,la entrevista se caracteriza por su profundidad, es decir, indaga
de forma amplia en gran cantidad de aspectosy detalles,mediante una
formulacin de preguntas que aporte datos de inters, estableciendo un
dilogo, que nos permitir identificar demandas organizacionales en cuanto
al funcionamiento organizacional, su ambiente fsico y externo y factores
sociales que le afecten.
De esta manera Arias (2006: 74) seala que el cuestionario: Es la
modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un
instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le
denomina cuestionario autoadministrado porque debe ser llenado por el
encuestado, sin intervencin del encuestador.

14

El cuestionario ser aplicado a la totalidad de la muestra mediante un

conjunto de preguntas claras de seleccin simple en una hoja escrita, para
determinar la problemtica que tiene la organizacin y as realizar el
diagnstico de la misma.

2.6

Proceso de recoleccin de datos:

El proceso de recoleccin datos nos permitir observar las demandas

ambientales dentro de la organizacin y realizar un diagnstico interno a todo

el personal que integra la misma.

Los datos sern recolectados mediante los instrumentos antes

nombrados, que nos permitir recopilar la informacin y as formularla en un
diagrama de flujo.

15

CAPITULO II
RESULTADOS DEL DIAGNSTICO
1. Anlisis Externo.
1.1 Grupos de AccinDirecta.
Durante el proceso de investigacin se encontr, a travs de la entrevista
realizada al gerente, que los grupos que interaccionan de manera directa con
la organizacin son:
Proveedores:La empresa se encarga del bienestar de los socios, aportando
valores culturales y una gama de actividades recreacionales, logrando que
con el tiempo sus clientes queden

satisfecho. La relacin que se da entre

proveedor-cliente, es muy satisfactoria, ya que cuenta como anteriormente se

menciona, con una gran cantidad de proveedoresnacionales que les cubren
todas sus necesidades y nos permiten llevar a cabo todas las actividades, y
es una gran ventaja ya que pueden surtirse de diferentes tipos de materiales,
artculos o servicios.
Clientes:La Hermandad Gallega de Valencia posee como clientes aquellos
consumidores finales, como lo son los invitados minoritarios, aquellos que no
tienen tendencia a

la adquisicin de una accin. Cualquier usuario que

pueda satisfacer la necesidad de ubicar por medio de lo que distribuyen lo

que necesiten, cumpliendo con un servicio puntual y de calidad, en donde se
sienta satisfecho el cliente.
Oferta de mano de obra: Mediante el desarrollo y el crecimiento de la
organizacin, sta logra brindar una mayor cantidad de trabajo, con mejor
calidad y otorgando en sus posibilidades mayores beneficios a los
trabajadores.

16

 Accionistas:Tratndose de una asociacin civil ,es una entidad privada sin

nimo de lucro y con personalidad jurdica plena, integrada por personas
fsicas para el cumplimiento de fines culturales, educativos, de divulgacin,
deportivos, o de ndole similar, con el objeto de fomentar entre sus socios o
terceros alguna actividad socio-cultural.
Asociaciones Sindicales: No existe asociaciones sindicales.
Competencia:La empresa tiene a su alrededor una fuerte competencia ya
que dentro del municipio y el estado Carabobo existen ms de una empresa
u organismo que ofertan servicios iguales o similares al de la actividad
comercial de este centro social.
Instituciones Financieras: Ayudar a la organizacin de manera econmica
para que esta invierta en mejoras de la calidad del servicio que brinda y logre
satisfacer las necesidades de los clientes con la garanta de que su trabajo
sea eficaz, accesible y puntual.Las relaciones entre las instituciones
financieras y la Hermandad Gallega de Valencia A.C., se caracterizan por su
confiabilidad, lealtad y efectividad; logrando alcanzar metas que ayuden al
desarrollo de crecimiento y expansin de la organizacin.

Organismos Gubernamentales: La relacin entre los organismo del

gobierno y la empresa solo estn orientadas hacia el cumplimiento de los
deberes formales de la organizacin como persona jurdica en cuanto al
pago de tributos, cumplimiento de las leyes que tengan relacin con ella y
acatamiento de las medidas de cualquier ndole que tengan relacin y que
dictamine el ejecutivo. No se reciben ningn tipo de ayuda por parte del
gobierno. Solo queda agregar que los organismos gubernamentales esperan
por parte de la Asociacin Civil el pago puntual y cumplimiento de los
mismos. Estos son los organismos con los que la empresa responsabiliza su

17

cumplimiento legal: ALCALDIA DEL MUNICIPIO DE VALENCIA EDO.

CARABOBO, CUERPO DE BOMBEROS MUNICIPIO DE VALENCIA,
SENIAT, IVSS, FAOV, INPSASEL e INCES.

2. Anlisis Interno
2.1. Tabulacin y Anlisis del Cuestionario.
Para poder identificar la existencia de reas problemticas dentro de
la organizacin, la investigacin se bas en la documentacin del autor Jerry
Porras (1988) denominada Un modelo de Organizacin de Flujos, el cual
considera que una organizacin se construye sobre cuatro (4) dimensiones
bsicas que, juntas, constituyen los factores especficos en el ambiente de
trabajo; enfatizando que estas cuatro (4) dimensiones definen los aspectos
que, si se cambian, modificaran las expectativas y valores de las personas y
en consecuencia su comportamiento en el trabajo; las reas fundamentales
de la organizacin o flujos, son: 1) Funcionamiento Organizacional, 2)
Factores Sociales, 3) Tecnologa, 4) Ambiente Fsico.
Existe una quinta (5) dimensin denominada ambiente externo, el cual
fue anexado por un grupo de investigadores en su proyecto de grado,
justificando la importancia y la influencia de ste en el desenvolvimiento de
las actividades de la organizacin.
En la presente investigacin se emplearn las cinco (5) dimensiones
mencionadas anteriormente para un mejor proceso de diagnstico de la
empresa caso-estudio HERMANDAD GALLEGA DE VALENCIA C.A.
El primer paso para el proceso de diagnstico fue aplicar un
instrumento de recoleccin de datos tipo cuestionario, el cual contiene
proposiciones

definidas

para

estudiar

abarcar

cada

dimensin

18

organizacional; las respuestas brindadas por los trabajadores indicarn las

posibles reas problemticas existentes dentro de la organizacin.
El instrumento consta de sesenta y cuatro (64) proposiciones,
delimitadas de la siguiente manera:
Las proposiciones desde la 1 hasta la 15 engloban la dimensin
funcionamiento organizacional.
Las proposiciones desde la 16 hasta la 29 engloban la
dimensin Factores Sociales.
Las proposiciones desde la 30 hasta la 42 engloban la
dimensin Tecnolgica.
Las proposiciones desde la 43 hasta la 52 engloban la
dimensin Ambiente Fsico.
Las proposiciones desde la 53 hasta la 64 engloban la
dimensin Ambiente Externo.
Las opciones de respuestas se encuentran categorizadas por la
escala o tcnica de Likert, la cual especifica los niveles De Acuerdo o
Desacuerdo con cada proposicin planteada; dentro de las plasmadas en el
instrumento los niveles de respuestas van enumerados del uno (1) al cuatro
(4), donde el nivel 1 est indicado por Totalmente en desacuerdo; el nivel 2
est indicado por ms en desacuerdo que de acuerdo; el nivel 3 est
indicado por ms de acuerdo que en desacuerdo y el nivel 4 est indicado
por totalmente de acuerdo.
El segundo paso para la identificacin de las reas problemticas, es
procesar las respuestas obtenidas a travs del instrumento de recoleccin de
datos, para esto se vaca la informacin en un modelo de confiabilidad
denominado Coeficiente AlphaCronbach, el cual permite cuantificar el nivel
de fiabilidad del instrumento aplicado, constituido por una escala de Likert, o
cualquier escala de opciones mltiples.
19

Una vez realizado el proceso antes mencionado, se obtuvieron los

valores porcentuales de fiabilidad del instrumento, los cuales son:

Flujo

Coeficiente

Rango

FactoresOrganizacionales

0,79

Alta

FactoresSociales

0,67

Alta

Tecnologa

0,61

Alta

AmbienteFsico

0,79

Alta

AmbienteExterno

0,30

Baja

0,91

Muy Alta

Total

El coeficiente total resultante es de 0.91, el cual se interpreta que

tanto el instrumento como las respuestas inmersas en l, son noventa y un
por ciento (91%) confiables, es decir, las respuestas estn muy cercanas a la
realidad de la empresa; de igual forma refleja el porcentaje de confiabilidad
para cada dimensin; cabe destacar que se considera un rango muy alto por
la comparacin realizada con los rangos previamente establecidos por el
creador del coeficiente, quien los establece de la siguiente manera:
Interpretacin del Coeficiente de Confiabilidad
RangosCoeficiente Alfa
Muy Alta
0,81 a 1,00
Alta
0,61 a 0,80
Moderada
0,41 a 0,60
Baja
0,21 a 0,40
Muy Baja
0,01 a 0,20

Para poder determinar las reas problemticas, las oportunidades de

cambio y las fortalezas de la organizacin se estableci un rango basado en
el promedio resultante de las proposiciones planteadas en cada dimensin

20

organizacional; dichos promedios indicarn por s mismos y en relacin con

la proposicin el factor problema inmerso en cada flujo.

2.2. Identificacin de reas Problemticas

Para identificar las reas problemticas que resultan de la informacin

plasmada en la Tabulacin del Instrumento de Diagnstico fue necesario
establecer un rango que delimito los promedios comprendidos entre uno y
dos punto siete (12.7). Todas las afirmaciones del Instrumento de
Diagnstico Interno de Flujos Organizacionales incluidas en este rango son
consideradas como reas Problemticas de la organizacin. Partiendo del
rango seleccionado se obtuvieron los siguientes promedios 2,57 para
Funcionamiento Organizacional, 2,79 para Factores Sociales, 2,69 para
Tecnologa, 2,96 para Ambiente Fsico y 2,73 para el Ambiente Externo.
De las evidencias anteriores, se pudo identificar diversos factores
presentes en el rango de las reas problemticas, los cuales deben ser
considerados para resolverlos lo ms pronto posible, de manera tal, que no
genere situaciones de mayor grado problemtico para la empresa en el
futuro.
Los indicadores problema encontrados, se presentan primeramente,
por una codificacin determinada por el grado de importancia, seguidamente
por la proposicin, continuando con una breve descripcin de la proposicin
y, por ltimo, el promedio obtenido en el coeficiente.

21

22

Componentes o tems de la Organizacin incluidos en el rango: (1-2.7)

Factores Organizacionales
FO1. Visin poco conocida: en el tem

n 1 se indic sobre si los

trabajadores tenan una idea clara de dnde quiere estar la empresa en

el futuro, obtenindose un promedio de 2,1.
FO2. Misin poco compartida: en el tem n 2 se indic sobre si los
trabajadores la misin de la organizacin, obtenindose un promedio de
2,4.
FO3. Bajo conocimiento de las metas por los implicados en su logro: en el
tem n 3 se indic sobre si las metas de la empresa son conocidas por
los implicados en su logro, obtenindose un promedio de 2,4.
FO4. Poca definicin en los procedimientos para ejecutar tareas: en el
tem n 7 se indic sobre si procedimientos para las tareas estaban
debidamente establecidas, obtenindose un promedio de 2,6.
FO5. Carencia de informacin oportuna para toma de decisiones: en el
tem n 9 se indic sobre si el sistema de informacin actual ofrece datos
oportunos para la toma de decisiones, obtenindose un promedio de 2,7.
FO6. Poca regularidad en la evaluacin del desempeo: en el tem n 10
se indic sobre si el desempeo como trabajador es evaluado
regularmente, obtenindose un promedio de 2,7.
FO7. Incentivos no acordes con el trabajo realizado: en el tem n 11 se
indic sobre si los incentivos percibidos por el personal son acordes con
el trabajo realizado, obtenindose un promedio de 2,4.
FO8. Limitada oportunidad de actualizacin mediante programas de
capacitacin: en el tem n 12 se indic sobre si la empresa brinda a los
trabajadores la posibilidad de mantenerme actualizado a travs de las
oportunidades de adiestramiento que me ofrece, obtenindose un
promedio de 2,2.

23

 FO9. Poca preocupacin por mejorar las condiciones de sus empleados:

en el tem n 13 se indic sobre si existe alguna preocupacin por las
condiciones laborales de los trabajadores, obtenindose un promedio de
2,3.
FO10. No existen planes de proteccin para el medio ambiente: en el
tem n 14 se indic sobre si la empresa posee planes para la proteccin
del medio ambiente, obtenindose un promedio de 2,6.
FO11. Falta de programas de apoyo a la comunidad: en el tem n 15 se
indic sobre si en la empresa existen programas de apoyo a la
comunidad, obtenindose un promedio de 2,6.
Factores Sociales
FS1. Escasa existencia de historias que indiquen como se debe actuar:
en el tem n 18 se indic sobre si en la organizacin existen historias
que indican cmo se debe actuar en determinadas ocasiones
obtenindose un promedio de 2,3.
FS2. Escasa existencia de equipos de trabajo: en el tem n 19 se indic
sobre si en la organizacin existen sentimientos de equipos entre el
personal, obtenindose un promedio de 2,7.
FS3. Poca transmisin de informacin entre los grupos de trabajo para
realizar tareas: en el tem n 20 se indic sobre si el grupo de trabajo
transmite la informacin de forma adecuada, obtenindose un promedio
de 2,7.
FS4. Poca confianza para comunicar problemas personales o inherentes
al trabajo: en el tem n 21 se indic sobre si los trabajadores sentan la
suficiente confianza para comunicar a sus superiores problemas
personales o inherentes de su trabajo, obtenindose un promedio de 2,7.
FS5. Falta de comunicacin entre el supervisor y el trabajador al decidir
sobre cmo hacer un trabajo de calidad: en el tem n 22 se indic sobre
si el supervisor y los trabajadores de este departamento comparten

24

decisiones sobre cmo realizar un trabajo de alta calidad, obtenindose

un promedio de 2,3.
FS6. Poco inters de la opinin del personal para la resolucin de
problemas: en el tem n 23 se indic sobre si el supervisor generalmente
solicita opiniones al personal para resolver problemas referentes al
trabajo, obtenindose un promedio de 2,0.
FS7. Poca participacin del trabajador en la toma de decisiones de su
rea de trabajo: en el tem n 24 se indic sobre si las opiniones de los
trabajadores eran tomadas en cuenta al momento de tomar decisiones
relacionadas con su rea de trabajo, obtenindose un promedio de 2,4.
FS8. Poca libertad para expresar ideas y opiniones: en el tem n 29 se
indic sobre si en la empresa los trabajadores puedo expresar sus ideas y
opiniones con total libertad, obtenindose un promedio de 2,7.
Tecnologa
T1.Poco uso de tecnologa actualizada para mejor ejecucin de
actividades laborales en el tem n 31 se indic sobre si la empresa utiliza
tecnologa actualizada que permite una mejor ejecucin de las actividades
laborales, obtenindose un promedio de 2.2
T2. Uso poco adecuado de las nuevas tecnologas de informacin: en el
tem n 32 se indic sobre si la empresa hace uso adecuado de las
nuevas tecnologas de informacin, obtenindose un promedio de 2,7.
T3. Poca existencia de manuales que detallen los pasos de las tareas a
realizar: en el tem n 39 se indic sobre si existe un manual actualizado
donde se detallan claramente los pasos que el trabajador tiene que seguir
para realizar su trabajo, obtenindose un promedio de 1,6.
T4. Operatividad poco efectiva en los procedimientos para el manejo de
maquinarias, equipos y herramientas: en el tem 40 se indic si los
procedimientos para el manejo de maquinarias, equipos y herramientas
de trabajo operan efectivamente, obtenindose un promedio de 2.1.

25

 T5.

Falla en sistemas que notifican oportunamente el estado de los

procesos de transformacin: en el tem n 41 se indic sobre si la

organizacin

cuenta

oportunamente

el

con

estado

sistemas
de

los

que

le

procesos

permiten
de

conocer

transformacin,

obtenindose un promedio de 2,6.

T6. Falta de sistemas de coordinacin de actividades especficas de cada
departamento: en el tem n 42 se indic si en la empresa existen
sistemas que contribuyen a la coordinacin de las actividades especficas
de cada departamento, obtenindose un promedio de 2,7.
Ambiente Fsico
AF1. Inadecuada distribucin para la realizacin de las tareas: en el tem
n 43 se indic sobre si la distribucin del puesto de trabajo es acorde
para labores a realizar, obtenindose un promedio de 2,7.
AF2. Poco confort en el ambiente de trabajo producido por los colores de
la decoracin: en el tem n 49 se indic sobre si los colores utilizados en
la decoracin del rea de trabajo producen una ambiente confortable
para el trabajador, obtenindose un promedio de 2,2.
Ambiente Externo
AE1. Deficiencias en la empresa al evaluar constantemente a sus
competidores: en el tem n 54 se indic sobre si la empresa evala
constantemente a sus competidores, obtenindose un promedio de 2,2.
AE2. Enfrentamiento no adecuado sobre la inflacin: en el tem n 57 se
indic sobre si en la empresa se enfrenta de manera positiva sobre los
efectos de la inflacin, obtenindose un promedio de 2,7.
AE3. Los convenios internacionales no ofrecen oportunidades: en el tem
n 62 se indic sobre si los convenios internacionales ofrecidos generan
oportunidades para la empresa, obtenindose un promedio de 2,0.
AE4. Subutilizacin de tecnologas de informacin y comunicacin para
colocar los productos en el mbito internacional: en el tem n 63 se indic
26

sobre si en la empresa se utilizan las nuevas tecnologas de informacin y

comunicacin para colocar los productos en el mbito internacional,
obtenindose un promedio de 2,1.
2.3. Diagrama de flujos organizacionales
En relacin con proceder al anlisis de las reas problemticas
encontradas a travs del instrumento de recoleccin de datos, se estructur
el diagrama de flujos organizacionales, propuesto por el autor Jerry Porras
(1988), implementando en cada dimensin los indicadores generadores de
problemticas, presentndolas en orden desde la ms influyente hasta la
menos influyente, codificadas de acuerdo a su dimensin y escala, en el
diagrama aparecer reflejado las relaciones que existen entre un indicador y
otro, en modo de causa y consecuencia; del causante de alguna
problemtica partir un conector desde la parte inferior del recuadro que
tendr como destino su consecuencia, abordndolo el conector por la parte
superior; este conjunto de interrelaciones entre los diferentes factores es lo
que permitir determinar la problemtica principal y sus diversos sntomas.

27

28

2.4.Historial de Problemas
FS4
FO1

FS5

FO3

FO7

FS3

AE3

FO5

FS6

FS7

FO4

FS8

FO2

AF1

T5

T3

T4

FS2

T1

FS1
AF2

AF2
FO8

FO9

T5

T3

T4

AE4
AE1

FS1

AE2

T6

FO6

FO7

FO11

FO10

Leyenda:
FO1. Visin poco conocida
FO2. Misin poco compartida
FO3. Bajo conocimiento de las metas por los implicados en su logro

FS8. Poca libertad para expresar ideas y opiniones

T1. Poco uso de tecnologa actualizada para mejor ejecucin de actividades laborales
T2. Uso poco adecuado de las nuevas tecnologas de informacin

FO4. Poca definicin en los procedimientos para ejecutar tareas.

T3. Poca existencia de manuales actualizados que detallen los pasos de las tareas a
realizar

FO5 Carencia de informacin para la toma de decisiones

T4. Operatividad poco efectiva en los procedimientos para el manejo de maquinarias,

equipos y herramientas

FO6. Poca regularidad en la evaluacin del desempeo

T5. Falla en sistemas que notifican oportunamente el estado de los procesos de

transformacin

FO7. Incentivos no acordes con el trabajo realizado

T6. Falta de sistemas de coordinacin de actividades especficas de cada departamento

FO8. Limitada oportunidad de actualizacin mediante programas de

capacitacin

AF1. Infraestructura poco acorde para la realizacin de las tareas

FO9. . Poca preocupacin por mejorar las condiciones de sus empleados

AF2. Poco confort en el ambiente de trabajo producido por los colores de la decoracin

FO10. No existen planes de proteccin al medio ambiente

AE1.Deficiencias en la empresa al evaluar constantemente a sus competidores

FO11. Falta de programas de apoyo a la comunidad

FS1. Escasa existencia de historias que indiquen como se debe actuar
FS2. Escasa existencia de equipos de trabajo

T2

AE2. Baja capacidad para enfrentar los efectos de la inflacin

AE3.Los convenios internacionales ofrecidos por el Ejecutivo Nacional no proporcionan
una oportunidad de negocio
AE4. Subutilizacin de tecnologas de informacin y comunicacin para colocar los
productos en el mbito internacional

FS3. Ambiente de escaso apoyo al logro de objetivos

FS4. Poca confianza para comunicar problemas personales o inherentes al
trabajo
FS5. . Falta de comunicacin entre el supervisor y el trabajador al decidir
sobre cmo hacer un trabajo de calidad
FS6. Poco inters de la opinin del personal para la resolucin de problemas
FS7. Poca participacin del trabajador en la toma de decisiones de su rea
de trabajo

29

3. Definicin del Futuro Deseado

3.1. Visin y Misin Organizacional.

Visin:

Ser una organizacin civil reconocida a nivel nacional e internacional, que

fomente entre sus miembros actividades culturales, artsticas, benficas,
recreativas, deportivas, sociales y de costumbre y espritu de Galicia.
Brindando un lugar ptimo de esparcimiento que facilite y cree nexos de
fraternidad y amistad entre ellos, buscando as ser una plataforma unitaria.
.
Misin:

Ser reconocidos por el prestigio en representacin de los clubes,

incentivando, motivando e implementando las relaciones interclubes.
Adems de ofrecer un servicio de calidad a los miembros y clientes de la
organizacin, donde el trabajo en equipo sea eficiente y de confort para el
beneficio comn

3.2. Objetivos

Objetivo general:

Establecer entre la alta gerencia con el apoyo de recursos humanos

confianza en la capacidad de los trabajadores en relacin a las tareas
ejecutadas mediante estrategias implementadas durante el 2do semestre del
ao 2015 para un periodo de 3 aos con el fin de contribuir al logro de los
objetivos.

30

Objetivosespecficos:
Establecer estrategias que se encuentren alineadas con los objetivos de la
compaa para lograr la productividad con el fin de alcanzar la prestacin del
servicio que se le brinda a los clientes.
Definir nuevas Polticas en la compaa donde intervenga el sistema de
recompensa, el diseo del trabajo para realizar un proceso de cambio desde
el 1er trimestre del ao 2015 hasta un periodo de 3 aos.

Incentivar la comunicacin con mayor fluidez y efectividad entre los

miembros de la organizacin a fin de fortalecerse y mejorar el trabajo en
equipo para la ejecucin de las tareas en un periodo no mayor de 2 aos.

3.3. Caracterizacin de una Organizacin Ideal:

Descripcin

Segn Richard Beckhard, se define una organizacin saludable como

aquella en la cual La organizacin total, las subpartes principales y los
individuos realizan su trabajo en relacin con objetivos y planes para el logro
de esos objetivos. La funcin determina la forma o manera (el problema, o
tarea, o proyecto) de cmo se organizan los recursos humanos. Las
decisiones se toman por parte de las fuentes de informacin y cerca de ellas,
prescindiendo de la ubicacin de estas fuentes dentro del cuadro de la
organizacin. A raz de esta definicin una organizacin saludable debe tener
las siguientes caractersticas:

31

 Sistema de Recompensas: Este debe incluir un bono por la velocidad de

realizacin por cada tarea asignada a cada uno de los trabajadores, logrando
as un nivel de satisfaccin que genere un ambiente de trabajo saludable.
Polticas del Personal: El personal de la organizacin debe entregar un
informe de la conclusin de sus actividades al concluir las tareas asignadas,
para llevar un mejor control de las actividades.
Distribucin de Autoridad: Debe existir una delegacin de tareas de parte
de los gerentes de la organizacin, sealando con objetivos claros y precisos
la autoridad de cada uno de los trabajadores, segn su cargo y la labor a
realizar.
Responsabilidad por las tareas:Cada uno de los empleados es
responsable de las tareas asignadas de manera que cada uno logre
realizarlas y as satisfacer las necesidades de los clientes.
Valores y prcticas gerenciales: Los gerentes deben regirse por ciertos
patrones de conducta con valores y conductas que permitan armona y
seguridad laboral y que estos sean transmitidos a los otros cargos de menor
nivel y la organizacin logre su objetivo.
Sistema de evaluacin de desempeo y relaciones con grupos
externos: Debe existir un sistema de evaluacin del desempeo para poder
determinar si el trabajador cumple correctamente con las tareas establecidas
y as determinar la alternativa de solucin ms idnea para alcanzar las
metas de la organizacin.
Adicional a lo aportado por el autor Beckhard, se agregara aspectos
del autor Miles, utilizando en la organizacin saludable el aspecto relevante
llamado:

32

 Adaptacin al medio ambiente: La empresa debe adaptar mediante

estrategias a los miembros de la organizacin, esto con el propsito de
mejorar las condiciones de trabajo, as como implementar acciones de
medios ambientales, que faciliten un mejor desarrollo de los trabajadores en
la organizacin y de esta forma logren los objetivos propuestos as como
tambin armona dentro de las distintas reas y departamentos que es uno
de los aspectos a lo que hace referencia una organizacin saludable.

En funcin a lo anterior explicado resulta importante que la empresa

caso estudio adapte su sistema y procedimientos a estas definiciones o
caractersticas de una organizacin saludable, desde la organizacin total
que incluye a todos los miembros de la misma con el fin de tener un mejor
funcionamiento y un ambiente sano que permita realizar las actividades de
una manera productiva, eficaz y de calidad, logrando as los objetivos, planes
y metas de la organizacin.

33

CAPTULO III

1. Objetivos de la Propuesta de Cambio

Objetivo General

Implementar un programa de cambio cultural que incluya el apoyo gerencial,

el soporte en los procesos de recursos humanos y la comunicacin, a travs
de los artefactos culturales y la red cultural en un periodo de 3 aos
comenzando a partir del primer 2do semestre del ao 2015.

Objetivos Especficos
Desarrollar estrategias y tcnicas de apoyo gerencial que permita integrar el
recurso humano, para lograr un cambio cultural en un periodo de 3 aos.
Redefinir las polticas de recursos humanos establecidas, a fin de realizar un
cambio en los sistemas y procedimientos de la realizacin de tareas que
permita mejorar el control de las actividades para el logro de los objetivos
organizacionales en un periodo de 3 aos.
Implementar programas de actualizacin de conocimientos y habilidades
laborales en las reas correspondientes a todo el personal de la
organizacin, para hacer uso adecuado de las nuevas tecnologas,
ejecutndose cada 6 meses en un periodo de 3 aos.

34

2. Matriz de Correlacin de Objetivos

Intervencin /
Objetivo General:

Objetivo 1:

un
Desarrollar

Implementar

programa de cambio estrategias

cultural que incluya el tcnicas
apoyo

gerencial,

soporte

Objetivo 3:

Redefinir las polticas

Implementar

y de recursos humanos programas

de

de establecidas, a fin de actualizacin de

el apoyo gerencial realizar un cambio en conocimientos y

en

los que

permita los

procesos de recursos integrar

humanos

Objetivo 2:

sistemas

y habilidades

el procedimientos de la laborales en las

la recurso humano, realizacin de tareas reas

comunicacin, a travs para lograr un que permita mejorar correspondiente

de

los

artefactos cambio

culturales

la

cultural el

control

red en un periodo de actividades

de
para

las s

todo

el

el personal de la

cultural en un periodo tres 3 aos.

logro de los objetivos organizacin,

de

organizacionales

aos

comenzando a partir
del

semestre

del

un periodo de dos 3 adecuado de las

2do

segundo

en para hacer uso

aos.

nuevas

ao

tecnologas,

2015.

ejecutndose

cada 6 meses
en un periodo
de 3 aos

Intervencin en
Procesos Humanos
Intervencin
Tecnoestructural
Intervencin en
Administracin de
Recursos humanos

35

3. Relacin entre objetivos y propuesta de cambio

Establecida la matriz de correlacin entre los objetivos y las intervenciones

se puede explicar con detalle la relacin que existe entre cada objetivo y su
propuesta de intervencin.

Para el objetivo 1 se estableci como propuesta de intervencin el

refuerzo gerencial, ya que esta permite mejorar y mantener una buena
integracin de la gerencia con el personal de la organizacin, a travs de
conductas o acciones llevadas a cabo por la motivacin, el liderazgo,
comunicacin y coordinacin. Tal refuerzo debe generarse de una manera
positiva para lograr el comportamiento deseado con recompensas y
retroalimentacin entre la gerencia y el personal de la organizacin.

El rediseo de polticas es la segunda propuesta de intervencin

establecida para el objetivo 2, que busca redefinir las polticas establecidas
por la organizacin que permita replantear los sistemas y procedimientos
para la ejecucin de las tareas a fin de que los miembros de la organizacin
estn claros en las funciones a desempear en cada cargo y a su vez llevar
un mejor control de las actividades realizndolas correctamente de una
manera creativa, eficaz y de calidad.

Finalmente la ltima propuesta de intervencin que es aplicada al

objetivo 3, el cual se encuentra orientado a mejorar las habilidades y
actualizar los conocimientos de todo el personal que hace vida dentro de la
organizacin; ante la actual situacin socioeconmica, las personas y las
organizaciones estn ms preocupadas por los ndices de desempleo que
por el fenmeno menos visible, pero mucho ms grave, de la erosin
provocada por la diferencia entre la velocidad con que los cambios

36

tecnolgicos requieren nuevos conocimientos y habilidades de la fuerza de

trabajo, y la velocidad del reaprendizaje.

37

4. Plan de Accin por Objetivos (Plan de Intervencin)

Objetivo General: Implementar un programa de cambio cultural que incluya el apoyo gerencial, el soporte en los procesos de recursos
humanos y la comunicacin, a travs de los artefactos culturales y la red cultural en un periodo de 3 aos comenzando a partir del primer
2do semestre del ao 2015.

Intervencin en Procesos Humanos

Objetivo 1: Desarrollar estrategias y tcnicas de apoyo gerencial que permita integrar el recurso humano, para lograr un cambio cultural en
un periodo de tres 3 aos.
TIEMPO
RECURSOS Y/O
ACTIVIDAD
TCNICA
META
RESPONSABLE
LIMITACIONES
INICIO
FIN
Talleres de aprendizaje y
convivencia:
Significacin de grupos y
conductas individualesgrupales, actividades
creativas entre la
gerencia y el recurso
humano.

Talleres de proceso
grupal: comunicacin,
descripcin de ideas,
aceptacin de
propuestas y estrategias.

Cuestionarios:
investigacin de
problemas, recoleccin
de datos y anlisis y
evaluacin.

GRUPOS T

GRUPO DE
ENCUENTROS

SONDEO

02-07-15

18-07-15

02-08-15

06-07-15

Promover la
participacin de la
gerencia en la
integracin con el
recurso humano para
fortalecer la confianza en
un periodo de 3 aos.

Gerente General
Asistente general
Recursos Humanos

Recursos: Se cuenta con el

apoyo de la gerencia general
para realizar algunos
sondeos de opinin a nivel
gerencial como a nivel de los
recursos humanos
Limitaciones: El tiempo de
disponibilidad

04-12-15

Integrar estrategias con

la participacin de la
gerencia en la
interaccin con el
recurso humano para
lograr una mejora en la
capacitacin y la
realizacin de las
actividades.

Gerente General
Asistente general
Recursos Humanos

Recursos: Se cuenta con el

apoyo de la gerencia y el
recurso humano
Limitaciones: El tiempo de
disponibilidad.

03-09-15

Fomentar tcnicas de
apoyo gerencial para
establecer la
participacin y la
integracin de los
empleados con el fin de
mejorar el proceso de las
actividades.

Gerente General
Asistente general
Recursos Humanos

Recurso: Se contara con el

apoyo gerencial
Limitaciones: El tiempo de
disponibilidad.

38

Objetivo General: Implementar un programa de cambio cultural que incluya el apoyo gerencial, el soporte en los procesos de recursos
humanos y la comunicacin, a travs de los artefactos culturales y la red cultural en un periodo de 3 aos comenzando a partir del segundo
2do semestre del ao 2015

Intervencin Tecnoestructural
Objetivo 2: Redefinir las polticas de recursos humanos establecidas, a fin de realizar un cambio en los sistemas y procedimientos de la
realizacin de tareas que permita mejorar el control de las actividades para el logro de los objetivos organizacionales en un periodo de tres 3
aos.
TIEMPO
RECURSOS Y/O
ACTIVIDAD
TCNICA
META
RESPONSABLE
LIMITACIONES
INICIO
FIN
Conformacin de
equipos que expresen
ideas y opiniones del
problema y finalmente se
exponga las posibles
soluciones del problema
planteado.

Taller de evaluacin.
Discusin de posibles
soluciones.
Toma de decisiones
grupales.

Taller para plantear

polticas y su control:
Patrn como base en la
cual se efecta el
control, medicin de los
resultados, correccin y
finalmente
retroalimentacin.

LLUVIA DE
IDEAS

MTODO
DELPHI

CONTROL
TOTAL DE
CALIDAD

06-08-15

02-07-15

03-09-15

26-10-15

Establecer polticas
adecuadas a fin de realizar un
cambio en los sistemas y
procedimientos de la
realizacin de tareas que
permita mejorar el control de
las actividades

Gerente general
Supervisor de cada
departamento
Recursos Humanos

Recursos: Materiales
que posee la empresa
para realizar la
actividad.
Limitaciones: El tiempo
de disponibilidad

15-07-15

Disear polticas que

establezcan un sistema de
remuneracin a los
empleados, teniendo como
base la evaluacin que se ha
hecho de la labor y los salarios
en el mercado de trabajo

Gerente general
Supervisor de cada
departamento
Recursos Humanos

Recursos: materiales e
instrumentos para la
evaluacin.
Limitaciones: El tiempo
de disponibilidad.

05-11-15

Plantear polticas donde se

definirn los criterios de
diagnstico, preparacin y
rotacin del personal, as
como la evaluacin de los
empleados al ser ubicados
temporalmente en posiciones
ms elevadas jerrquicamente
y el control de la misma.

Gerente general
Supervisor de cada
departamento

Recursos: apoyo
gerencial
Limitaciones: El tiempo
de disponibilidad.

39

Objetivo General: Implementar un programa de cambio cultural que incluya el apoyo gerencial, el soporte en los procesos de recursos
humanos y la comunicacin, a travs de los artefactos culturales y la red cultural en un periodo de 3 aos comenzando a partir del primer
2do semestre del ao 2015.

Intervencin: Administracin de Recursos humanos

Objetivo 3: Implementar programas de actualizacin de conocimientos y habilidades laborales en las reas correspondientes a todo el
personal de la organizacin, para hacer uso adecuado de las nuevas tecnologas, ejecutndose cada 6 meses en un periodo de 3 aos.
ACTIVIDAD

TCNICA

Realizacin de charlas
donde se atribuyan las
cualidades de Talento
Humano,
Capital
Humano, Gestin de
Gente
y
Capital
Intelectual.

Mesas de
trabajo

Charlas motivacionales,
actividades didcticas
donde se cree un clima
organizacional
armonioso.

PUBLICIDAD A
TRAVS DE:
REUNIONES
AFICHES
CARTELERAS

TIEMPO
INICIO
FIN

23-07-15

08-07-15

META

RESPONSABLE

RECURSOS Y/O
LIMITACIONES

23-09-15

Conocer de manera individual

el potencial de cada
empleado, adems de
desarrolla e incorpora nuevos
integrantes a la fuerza laboral.

Gerente general
Supervisor de cada
departamento
Recursos
Humanos.

Recursos: apoyo
gerencial
Limitaciones: El tiempo
de disponibilidad

08-12-15

Reunir
al
personal
estratgicamente para que
manifiesten sus descontentos
de
manera
abierta
y
participativa.

Gerencias,
supervisores del
departamento de
Recursos
Humanos.

Recursos: apoyo
gerencial
Limitaciones: El tiempo
de disponibilidad

40

 Disear un manual
de normas y
procedimientos para
los gerentes con el
que puedan evaluar y
supervisar a los
empleados con el fin
de detectar los
errores y corregirlos

Lluvias de ideas
Buzn de
sugerencias
Mesas de
trabajo

03-07-15

03-11-15

Planificar equipos de trabajo

mixtos, ya que en conjunto
gerente empleado para el
diseo del manual de normas
y procedimientos.

Asesor externo

Recursos: apoyo
gerencial
Limitaciones: El tiempo
de disponibilidad

41

4. Razones que Justifican la Propuesta de Intervencin

Con lo antes dicho y para reforzar las razones por la cual se realiz
las propuestas de intervencin y poder lograr el cambio, se exponen las
siguientes razones:

1). Lograr una eficacia y transformacin cultural para asegurar la

competitividad de la organizacin y sus miembros.

2). Lograr la efectividad y la salud de la organizacin.

3). Que todos los miembros de la organizacin se sientan satisfecho y parte

importante de la misma, a travs de un buen sistema de recompensa y
un control de las actividades de cada labor.

4).Que las polticas estn bien definidas y orientada al logro de los objetivos.

5). Generar una comunicacin abierta y de confianza en todos los

departamentos que permita lograr las tareas, generando as oportunidades
de mejora y desempeo.

6). Reforzar los valores organizacionales a fin de crear un ambiente ideal y

armnico que genere buenas conductas y eficacia en el sistema para una
mejor productividad en la organizacin.

42

RECOMENDACIONES

La organizacin debe ser diagnosticada desde su nivel ms alto al

ms bajo para as cubrir todos sus departamentos y la mayor cantidad de
personal posible:
En el nivel ms alto se abarca la organizacin como un todo, se
plantea el diseo de la compaa y los diversos mecanismos para
reestructurar los recursos disponibles.
El siguiente nivel involucrara al departamento, reestructurando su
interaccin definiendo normas y estrategias de trabajo.
Por ltimo el nivel inferior trabaja directamente con el individuo o el
puesto de trabajo en s.

Partiendo de ese diagnstico resulta necesario implementar un

proceso dinmico, continuo y dialectico que logre producir un cambio
planeado desde el resultado del diagnstico, donde se implementen
estrategias, instrumentos y mtodos de optimizacin en las personas y su
interaccin como grupos. Se debe brindar la oportunidad a cada miembro de
la organizacin para que desarrolle sus potencial, que estos aumenten la
eficiencia del organismo en funcin de todas sus metas, analizndolos
individualmente mediante la descripcin de cargo, para conocer los puntos
fuertes y dbiles de tus empleados.

Para conseguir que tus trabajadores se motiven y se comprometan con la

empresa, es recomendable que los jefes reconozcan el trabajo bien hecho y
lo hagan saber al resto del equipo, as como respaldar ante posibles
fracasos. De esta forma los empleados se sentirn ms respaldados y
seguros en sus tareas, lo que derivara a una mayor productividad.

41

43

Por ultimo resulta importante recomendar la necesidad de crear en toda

organizacin un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante
y que signifique un reto para las personas que se desempeen como seres
humanos y no como elementos de produccin.

44

CONCLUSIN

El Desarrollo Organizacional no es una ciencia exacta, y si un arte,

que trata con variables humanas y factores comportamentales. Todo
pronstico que se haga en procesos tiene una dosis de contingencia y
sustancia no predecible. En el Desarrollo Organizacional hay siempre que
prever y aceptar cierto grado de riesgo, que se debe calcular e incorporar en
el convenio contrado con el cliente caso de estudio.

Es posible concluir que existe una relacin entre las actitudes tomadas
por los gerentes que influyen en el comportamientos de los trabajadores, ya
que hay un gran desapego por lo que espera la organizacin hacia la
prestacin de sus servicio, esto trae como consecuencia una desmejora en el
ambiente laboral.
Se detect que no cuenta con un manual de normas y procedimientos que se
d a conocer a los empleados trayendo como consecuencia que los
trabajadores no tienen funciones claras a realizar y a su vez existe una
sobrecarga de trabajo en algunos puestos, como consecuencia no existe un
patrn a seguir, y por ende habr malos entendidos lo que genera conflictos
de funciones y roles entre las partes involucradas.
Por otro lado al evaluar las posibles soluciones a la problemtica
encontrada, se percibe que no hay una cultura de la organizacional slida
originando insatisfaccin.
De acuerdo con los objetivos trazados anteriormente se espera una
cultura ms slida, que los empleados se sientan satisfechos y se involucren
con una sentido de perteneca a la organizacin.

45

BIBLIOGRAFA
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Beckhard, Richard (1988). Transiciones organizacionales: Administracin
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46

47