Implementação de Práticas Da Produção Enxuta - Um Estudo de Caso em Uma Fábrica de Produtos de Papel

1
LAIS GONDIM DE ALENCAR PAIXO
IMPLEMENTAO DE PRTICAS DA PRODUO ENXUTA:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA FBRICA DE PRODUTOS DE
PAPEL
Trabalho de formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma de
Engenheiro de Produo
SO PAULO
2011
LAIS GONDIM DE ALENCAR PAIXO
IMPLEMENTAO DE PRTICAS DA PRODUO ENXUTA:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA FBRICA DE PRODUTOS DE
PAPEL
Trabalho de formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma de
Engenheiro de Produo
Orientador: Prof. Dr. Marco Aurlio de
Mesquita
SO PAULO
2011
FICHA CATALOGRFICA
Paixo, Lais Gondim de Alencar

Implementao de prticas da produo enxuta: um estudo
de caso em uma fbrica de produtos de papel / L.G.A. Paixo. -- So
Paulo, 2011.
p.
Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1.Manufatura enxuta 2.Fabricao de papel 3.Indstria de
bens de consumo I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica.
Departamento de Engenharia de Produo II.t.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Marco Aurlio de Mesquita pelo apoio, comprometimento e conhecimentos

transmitidos na orientao deste trabalho.
A toda equipe da Kimberly Clark na Itlia, pela possibilidade de realizao do estgio e toda
confiana, liberdade e responsabilidade dada no desenvolvimento do projeto.
A todos os profissionais da Escola Politcnica por terem tido enorme contribuio no sucesso
de minha trajetria acadmica.
A Cristina e ao Osni, pelo comprometimento, cuidado e pacincia com os alunos.
A minha querida famlia por me apoiar e incentivar em todas as etapas pelas quais passei.
Aos meus queridos amigos que estiveram sempre presentes nos momentos de felicidade e
dificuldade. Em especial aos meus amigos politcnicos e ao meu grupo de trabalho, com os
quais compartilhei muitos momentos de dificuldades, alegrias e aprendizagens.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo analisar a implementao de prticas da produo
enxuta em uma fbrica de produtos de papel. Essas iniciativas fazem parte de um projeto
global da companhia para transform-la em uma empresa de manufatura enxuta. A mudana
est ocorrendo por etapas e este estudo aborda a fase inicial em uma das fbricas. Muitas
ferramentas da produo enxuta so abordadas neste trabalho, mas um destaque especial
dado aos cinco S, kanban, ferramentas de controle visual e kaizen. O sistema lean gerou
muitos ganhos qualitativos e quantitativos que sero apresentados durante o trabalho. No
entanto, so tambm mencionadas as dificuldades apresentadas, discutindo possveis solues.
O trabalho mostra, sobretudo, a importncia de considerar os aspectos humanos envolvidos
neste tipo de projeto. O compromisso dos trabalhadores crtico para o sucesso da mudana.
Finalmente, este estudo tambm tem como objetivo apresentar a especificidades deste caso e
as implicaes desses aspectos.
Palavras-chave: Produo enxuta, lean, cinco S, kanban, kaizen.
ABSTRACT
This study aims to analyze the implementation of lean initiatives in a plant that
produces paper-based products. Those initiatives are part of a broader project of the global
company to transform it from a mass production to a lean manufacturing corporation. That
change is happening by steps and this study followed the initial stage in one of the mills.
Many lean tools are approached on the work with special emphasis to five S, visual
management control, kanban and kaizen. The lean system can generate many qualitative and
quantitative gains that will be presented during the work. Nonetheless, also the difficulties
faced are mentioned discussing possible countermeasures. This work especially demonstrates
the importance of considering the human aspects in those types of projects; the commitment
of the workers can be critical for the success of the change. Finally, this study objective is to
present the specifics characteristics of this case and the implications of it.
Keywords: Lean, five S, kanban, kaizen.
10
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 - Representao da diviso de produtos para a famlia da KC na Europa.............. 24
Figura 1.2 - Vista do alto dos departamentos da fbrica de Romagnano................................ 25
Figura 1.3 - Crescimento por ano do mercado de produtos de papel na Europa Ocidental ..... 27
Figura 2.1 - A casa da produo enxuta ................................................................................ 33
Figura 2.2 - Smbolos utilizados no mapa de fluxo de valor .................................................. 37
Figura 2.3 - Cinco S ............................................................................................................. 39
Figura 2.4 - O tringulo de gesto visual .............................................................................. 40
Figura 2.5 - Exemplo de quadro kanban ............................................................................... 46
Figura 2.6 - Nveis de kaizen ................................................................................................ 47
Figura 2.7 - Uso do kaizen.................................................................................................... 47
Figura 3.1 - Estgio 1: da extrao da celulose chegada na fbrica ..................................... 50
Figura 3.2 - Mquina contnua de produo de papel ............................................................ 51
Figura 3.3 - Processo de produo de papel .......................................................................... 52
Figura 3.4 - Vista lateral das linhas de converso de lenos de papel .................................... 54
Figura 3.5 Fluxograma do processo nas linhas de converso ............................................. 55
Figura 3.6 - Planta da fbrica de Romagnano ....................................................................... 56
Figura 3.7 Mapa do fluxo de valor..................................................................................... 58
Figura 4.1 - Planta das linhas 8 e 9 ....................................................................................... 70
Figura 4.2 - rea vermelha na linha 9 .................................................................................. 71
Figura 4.3 - Posicionamento dos materiais nas linhas ........................................................... 74
Figura 4.4 - 5S nas linhas de converso ................................................................................ 75
Figura 4.5 - Situao anterior aos 5S's na linha 1 .................................................................. 75
Figura 4.6 - Situao posterior aos 5S's na linha 1 ................................................................ 76
Figura 4.7 - Armrio de troca de ferramentas ....................................................................... 76
Figura 4.8 - Quadro de controle da produo ........................................................................ 78
Figura 4.9 - Tela eletrnica de controle nas linhas de converso ........................................... 80
Figura 4.10 Quadro de resoluo de problemas ................................................................. 81
Figura 4.11 - Exemplo de formulrio de resoluo de problemas .......................................... 83
Figura 4.12 - Controles visuais ............................................................................................. 84
Figura 4.13 - Kanban eletrnico para chamada de bobinas de papel ..................................... 85
Figura 4.14 - Representao da proposta inicial de kanban ................................................... 89
12
13
Figura 4.15 - Exemplo de carto kanban .............................................................................. 90

Figura 4.16 - Esquema de um painel na rea de converso ................................................... 93
Figura 4.17 - Esquema com dois painis de kanban.............................................................. 94
Figura 4.18 - Grfico pareto para escolha dos cdigos prioritrios de Inner .......................... 96
Figura 4.19 - Mapeamento do armazm com cdigos prioritrios ......................................... 97
Figura 4.20 - Painel visual no armazm ................................................................................ 98
Figura 4.21 - Padres no armazm ....................................................................................... 99
Figura 5.1 - Penetrao das prticas de produo enxuta em Romagnano ........................... 102
Figura 5.2 - Mdia mensal do tempo de setup na linha 9 .................................................... 104
Figura 5.3 - Dias de cobertura de estoque no armazm ....................................................... 105
14
15
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Os tipos de fibras utilizadas na fabricao de celulose ......................................... 50

Tabela 2 - Lista dos materiais utilizados ............................................................................... 53
Tabela 3 - Exemplos de formatos de lenos de papel ............................................................ 61
Tabela 4 - As fases de implementao do sistema de produo enxuta ................................. 68
Tabela 5 - Resoluo de problemas ...................................................................................... 82
Tabela 6 - Atividades dos grupos de empilhadeira ................................................................ 85
Tabela 7 - Consumo de materiais na linha 09 ....................................................................... 87
16
17
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ERP
Enterprise Resource Planning
LMV
Lista de Materiais Vital: nome dado ao grupo de materiais usados na produo

de lenos de papel e papel higinico com exceo do papel (inner, outer, caixas
de papelo, cola)
MFV
Mapa do fluxo de valor
KC
Kimberly Clark
MTS
Make to stock
NACP
North Atlantic Consumer Products
RFS
Repetitive Flexible Supply
SMED
Single Minute Exchange Dies Troca rpida de ferramentas
VITAL
Nome dado a um grupo de materiais usados na produo de lenos de papel e

papel higinico: inner, outer, caixas de papelo e cola
WIP
Work In Progress, materiais semiacabados
Inner
Filme de polietileno utilizado para a confeco de pacotes individuais de leno

de papel
Outer
Filme de polietileno utilizado para a confeco de pacotes mltiplos de leno

de papel
18
19
SUMRIO
1 INTRODUO ...................................................................................... 23
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
A Empresa ........................................................................................................... 23
A Jornada Lean ................................................................................................... 26
Objetivos.............................................................................................................. 27
Motivaes ........................................................................................................... 28
Estrutura do trabalho ......................................................................................... 30
2 REVISO DA LITERATURA .............................................................. 31

2.1 Produo enxuta .................................................................................................. 31
2.2 Os sete desperdcios............................................................................................. 34
2.3 Mapa do fluxo de valor ....................................................................................... 36
2.4 Cinco S ................................................................................................................. 38
2.5 Controle visual .................................................................................................... 40
2.6 Kanban ................................................................................................................. 41
2.6.1 Sistema kanban ............................................................................................... 41
2.6.2 Clculo do nmero de kanbans ....................................................................... 43
2.7
Kaizen................................................................................................................... 46
3 DESCRIO DO PROCESSO PRODUTIVO..................................... 49

3.1 Viso geral do processo ....................................................................................... 49
3.1.1 Layout da fbrica............................................................................................ 55
3.1.2 Mapeando o fluxo da produo....................................................................... 57
3.2 Linhas de converso ............................................................................................ 59
3.2.1 Detalhamento do processo de produo.......................................................... 59
3.2.2 Setup............................................................................................................... 60
3.3 Planejamento e controle da produo (PCP) ..................................................... 62
3.3.1 Nivelamento da produo RFS..................................................................... 64
4 PRTICAS DA PRODUO ENXUTA .............................................. 67

4.1
4.2
4.3
4.4
Programa cinco S`s ............................................................................................. 68

Prticas de gesto visual ..................................................................................... 77
Kanban ................................................................................................................. 84
Kaizen no armazm ............................................................................................. 94
5 RESULTADOS E DISCUSSES ........................................................ 101

5.1
5.2
Resumo da implementao do sistema de produo enxuta ............................ 101

Resultados.......................................................................................................... 103
5.3
Dificuldades confrontadas ................................................................................ 109
20
21
6 CONSIDERAES FINAIS ............................................................... 111

6.1
Sntese ................................................................................................................ 111
6.2
6.3
Anlise crtica .................................................................................................... 112

Desdobramentos ................................................................................................ 113
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................ 115

APNDICE A:............................................................................................ 117
APNDICE B: ............................................................................................ 118
23
1 INTRODUO
Este trabalho sobre a implementao de um novo modelo de produo na fbrica de

Romagnano, da empresa Kimberly Clark S.r.l. Este novo modelo chamado Kimberly Clark
North Atlantic Consumer Products (NACP) Lean e uma adaptao do modelo de produo
enxuta, elaborado pela Kimberly Clark com a assistncia de uma consultoria externa,
chamada Lean Pathways. A jornada lean, como se refere a companhia ao programa, um
objetivo global da empresa que se est realizando em pequenos passos entre seus escritrios e
fbricas espalhados pelo mundo, de modo a assegurar uma implementao sustentvel.
O trabalho baseado na experincia de estgio que a autora realizou em uma fbrica
da empresa. Esta conhecida como fbrica de Romagnano por estar localizada em uma
pequena cidade no norte da Itlia que d seu nome, Romagano Sesia (NO). O estgio
realizado teve incio no comeo de 2010 e se estendeu at o ms de setembro do mesmo ano.
Neste perodo, a autora pde testemunhar e participar ativamente em diversas
atividades desenvolvidas e implementadas com o objetivo de transformar a fbrica em uma
produo enxuta.
O objetivo deste trabalho relatar esta experincia e a contribuio da autora,
destacando os benefcios da implementao da produo enxuta, as principais dificuldades
enfrentadas e como foram superadas.
Neste primeiro captulo ser apresentada a companhia, uma viso geral do projeto em
que o trabalho est inserido, as motivaes que o cercam, uma descrio mais detalhada dos
objetivos do trabalho e como est estruturado.
1.1 A Empresa
A Kimberly Clark uma empresa multinacional, de origem norte-americana, lder nos

setores de bens de consumo em higiene pessoal e cuidados com a sade. A produo , em
sua maioria, baseada em produtos feitos de papel, como papel higinico, lenos de papel,
fraldas e absorventes femininos.
A companhia mundial tem mais de 140 anos e hoje figura entre as maiores
multinacionais do mundo. A sede est localizada em Dallas, Texas (EUA), empregando mais
de 57.000 funcionrios pelo mundo, com operaes em 36 pases e marcas vendidas em mais
de 150 espalhados por diversos continentes.
24
Em 2010 a empresa faturou US$19.7 bilhes em receita lquida e seus produtos foram
lderes ou vice-lderes em mais de oitenta pases. No mesmo ano, os produtos de consumo
para famlia, que so produtos de papel para uso geral da famlia, representaram 33% das
vendas totais em receita lquida.
A companhia desde sua fundao conhecida como muito inovadora, j que desde o
incio a cultura da empresa encoraja o esprito empreendedor, a experimentao no
desenvolvimento de produtos e o marketing criativo. Atualmente, das suas oito maiores
categorias de consumo, a KC foi pioneira em cinco: papel higinico em rolo, lenos para o
rosto, toalhas de papel, absorventes femininos e fraldas de treinamento para o beb.
Alm da inovao, segurana, sustentabilidade e qualidade so importantes valores da
Kimberly Clark. A segurana de seus trabalhadores vem frente de todos os outros valores e
a proteo ao meio ambiente representa um objetivo e uma responsabilidade da empresa. A
qualidade uma caracterstica conhecida de suas famosas marcas vendidas no Brasil e no
mundo: Neve, Kleenex, Scott e Huggies so alguns exemplos. Por essa razo, a Kimberly
Clark trabalha incessantemente para se superar nessas reas ao redor do mundo.
Apoiada pela companhia global, a Central Europeia localizada em Reigate (Reino
Unido). Em termos de produtos para famlia, os produtos da KC so vendidos em 40 pases
dessa regio e produzidos por 10 fbricas espalhadas pela Europa.
Como a Figura 1.1 mostra, na Itlia a KC tem um escritrio central em Torino e duas
fbricas: Alanno (Pescara) e Romagnano Sesia (Novara), que a fbrica objeto de estudo.
REPRESENTAO DA KC - PRODUTOS PARA FAMLIA
Barrow
Northfleet
Reisholz
Reigate
Rouen
Klucze
VSE
Niederbipp
Romagnano
Salamanca
Torino
Alanno
Figura 1.1 - Representao da diviso de produtos para a famlia da KC na Europa

Fonte: Institucional adaptado
25
A entrada da Kimberly Clark na Itlia foi em 1973. Naquela poca, a chamada Scott,
que depois sofreria uma fuso com a Kimberly, entrou em uma joint venture com a
companhia de papel Burgo, a qual j era muito conhecida e estabilizada na regio. No
momento em que a parceria foi feita, a fbrica de Romagnano foi construda onde hoje, se
tornando finalmente Kimberly Clark com a fuso ocorrida entre Scott e KC na Itlia em 1997.
A Figura 1.2 mostra a vista superior da fbrica, destacando os principais
departamentos.
Armazm celulose
Linhas de leno
de papel
Mquinas
con nuas
Pale zador
Armazm de
produtos acabados
Linhas de papel
higinico
Figura 1.2 - Vista do alto dos departamentos da fbrica de Romagnano

Elaborado pela autora
Um atributo especial da fbrica de Romagnano a grande integrao com a

comunidade local. A grande maioria de seus funcionrios originria da regio, e por ser uma
comunidade pequena, relacionam-se mesmo fora do trabalho, muitas vezes sendo
funcionrios da fbrica antes mesmo que esta se tornasse Kimberly Clark. A fbrica muito
conhecida na regio onde se localiza, e reconhecida como um dos melhores lugares para se
trabalhar, tendo um ambiente privilegiado.
26
1.2 A Jornada Lean
A fbrica de Romagnano Sesia, como toda a Kimberly Clark, est passando por uma
transio para produo enxuta e enquanto esteve na empresa, a autora foi envolvida de forma
ativa em diversos projetos neste tpico.
Quando a jornada lean teve incio em 2008, trs fbricas norte-americanas se tornaram
referncias da atividade, apenas no ano de 2009 o projeto chegou a Romagnano. Para buscar
esta transio para manufatura enxuta, a empresa guiada por uma consultoria externa
especializada em produo enxuta: a Lean Pathways.
A consultoria prov material e ensina sobre conceitos de produo enxuta, treinando
gestores e funcionrios da empresa. Ela ainda fornece um guia sobre que atividades podem ser
realizadas, estabelecendo datas limites e fazendo visitas peridicas com uma frequncia de
dois ou trs meses, para checar o andamento das atividades e realizar sesses de verificao e
ajuste de processos.
Pela descrio acima, pode-se notar que a consultoria externa assume um papel
importante na fbrica de Romagnano, ela no s indica os caminhos a seguir, mas tambm
aconselha em como obter sucesso nas diferentes fases de implementao. No entanto, tudo
isso ainda apenas uma orientao; a equipe interna responsvel pelas aes do dia-a-dia
que resultam no sucesso da implementao. So eles que tm a misso de engajar e estimular
o mximo seus funcionrios, permitindo que os trabalhadores entendam o processo de
mudana pelo qual a fbrica est passando, apoiando as mudanas e adaptando as solues
propostas para o ambiente da fbrica de Romagnano.
Para conseguirem sustentar os resultados e criar uma nova cultura, os gestores
aprendem com o sensei da Lean Pathways mtodos para construirem suas prprias
capacidades de transmitir o conhecimento a todos os outros funcionrios.
Para completar o cenrio em que o estabelecimento de Romagnano est inserido,
importante destacar que a fbrica produz lenos de papel e papel higinico para todo o
mercado Europeu, assumindo inclusive uma posio estratgica, por ser considerada o centro
produtor de lenos de papel na Europa.
Aps a recuperao da crise mundial que afetou altamente o mercado europeu em
2008 e em 2009, esse mercado mostra boas perspectivas de recuperao para o futuro
prximo. A jornada lean em Romagnano coincidentemente teve incio em um dos perodos
mais crticos da crise, em 2009. Dados da Associao Europeia da Indstria de Produtos de
Papel extrados da RISI, uma importante provedora de informaes no mercado de papel,
27
mostram na Figura 1.3 a evoluo do mercado. Ocorreu uma queda significativa em 2009,
mas o primeiro trimestre de 2010 j trazia bons sinais de recuperao que permaneceram
durante todo ano. Este pequeno crescimento puxou o mercado quase ao nvel anterior crise.
Mercado de produtos de papel na Europa Ocidental Crescimento por ano
Figura 1.3 - Crescimento por ano do mercado de produtos de papel na Europa Ocidental
Fonte: RISI World Tissue Monitor
ainda interessante observar que, segundo dados tambm da RISI, enquanto o

mercado da Europa Ocidental cresce pouco, por ser um muito maduro, a Europa Oriental
apresenta forte crescimento de mercado, o qual em parte suprido pela produo da fbrica
de Romagnano.
Dentro do contexto de recuperao da crise e um potencial crescimento de mercado, a
fbrica de Romagnano deseja se tornar mais eficiente e reduzir seus custos, tornando-se ainda
mais competitiva com a implementao da produo enxuta.
1.3 Objetivos
O objetivo deste estudo contribuir para a implementao do sistema de produo

enxuta na fbrica de Romagnano da Kimberly Clark, fazendo parte do desenvolvimento e
execuo dos projetos. Isso foi feito pela realizao de diversas atividades baseadas em
ferramentas da produo enxuta, abrangendo os cinco S`s, controles visuais, kanban, mapa do
fluxo de valor, melhoria contnua por kaizen e resoluo de problemas.
28
Outro tpico importante a exposio das principais dificuldades enfrentadas para

executar os projetos e os modos encontrados para super-las, comparando o resultado
esperado da teoria com o que de fato ocorreu neste caso especfico.
O sucesso deste diferente mtodo de produo depende muito das pessoas e do modo
com que elas reagem s mudanas. crtica ainda a criao da cultura de produo enxuta no
ambiente de trabalho. Este foi um dos principais desafios a serem superados na fbrica de
Romagnano durante o perodo de estgio e por isso bastante mencionado nos prximos
captulos.
A fbrica de Romagnano tem por volta de 300 funcionrios e o cho de fbrica, onde a
produo enxuta est sendo aplicada primeiro, envolve mais de um tero dessas pessoas.
Todas elas so decisivas para o sucesso da jornada lean.
Ao passar pelas primeiras fases de implementao da produo enxuta, conseguir
engajar todas as pessoas especialmente significativo. A KC classifica a implementao em
fases, as quais sero descritas no captulo 4. Neste estudo so abordadas a primeira e segunda
fase, os principais objetivos dentro destas so de organizao, reduo do desperdcio em
todos os tipos, padronizaes de trabalho e da cultura enxuta entre os funcionrios, de modo a
suportar mudanas mais radicais no futuro.
Mais que uma implementao geral da produo enxuta, o objetivo dos prximos
captulos envolver o leitor na especfica jornada lean realizada na fbrica de Romagnano da
Kimberly Clark, a qual tem suas caractersticas prprias que sero descritas durante o trabalho.
A autora e outros envolvidos superaram dificuldades enfrentadas durantes a implementao e
essas sero tambm descritas, podendo ser possivelmente adaptadas para outros casos.
1.4 Motivaes
Produo enxuta pela definio da Kimberly Clark : Um sistema de negcios

envolvendo todos os funcionrios que constantemente busca a eliminao do desperdcio e a
reduo da variabilidade para reduzir o tempo de ciclo de um processo.
Essa definio expe as motivaes mais importantes para a Kimberly Clark com a
implementao do sistema de manufatura enxuta. Envolvimento de todos os funcionrios,
eliminao do desperdcio em todos os tipos e uma consequente reduo da variabilidade, a
qual resulta em uma diminuio do tempo de ciclo de processos.
29
Antes da crise, o mundo j enfrentava um mercado desafiador com caractersticas

similares quelas que a Toyota enfrentou em 1950, aps 2008, as condies se tornaram ainda
mais difceis.
O mercado de produtos de higiene pessoal e cuidados com a sade muito
competitivo, com grandes competidores multinacionais e pequenos competidores locais. Os
consumidores tambm demandam constantemente por produtos mais inovadores e
personalizados.
As marcas mundialmente famosas e os produtos de alta qualidade da Kimberly Clark
no so suficientes para reter seus consumidores, estes tambm demandam bons preos
competitivos sem que a qualidade seja comprometida. Para conseguir entregar isto aos
consumidores sem a diminuio de seus lucros, a KC tem que diminuir seus custos, eliminar o
desperdcio, se tornando mais eficiente e flexvel para atender as constantes mudanas de
demanda de seus clientes.
A inovao um dos objetivos e principais valores da Kimberly Clark. Mas para
aproveitar os benefcios de ser uma empresa pioneira, a KC tem que estar preparada para
responder s demandas em um perodo de tempo mais curto, chegando antes que seus
competidores e possivelmente antes que o consumidor consiga perceber este desejo. A
reduo do desperdcio pode diminuir consideravelmente o tempo de ciclo.
Alm disso, a melhoria contnua outro importante conceito valorizado pela KC. A
finalidade o constante melhoramento em todas as reas, obtendo crescimento consistente nas
vendas, nos lucros e na receita. A Kimberly Clark acredita que a implementao do sistema de
produo enxuta, com o modo lean de pensar e suas ferramentas o melhor modo de alcanar
este objetivo. A companhia tem alguns objetivos especficos para serem atingidos nessa rea,
o escopo global de remodelar toda a cadeia de suprimentos, eliminando o desperdcio e
planejando o trabalho de modo mais eficiente.
Mais que isso, construir a capacidade enxuta essencial para a relao com alguns de
seus clientes, como redes de supermercado. Muitos deles j investiram na implementao
deste modelo e requisitam o mesmo de seus fornecedores, pois deste modo existe a
oportunidade de melhorar toda a cadeia e ambos possuem vantagens com isso.
30
1.5 Estrutura do trabalho
O presente captulo apresenta uma viso geral da empresa e contextualiza o

desenvolvimento do trabalho. O objetivo alocar os leitores no cenrio e fazer com que
possam ser compreendidos os detalhes particulares deste caso, a motivao da empresa com o
projeto e os resultados esperados.
O segundo captulo exibe os fundamentos tericos dos conceitos e as ferramentas mais
relevantes envolvidas no processo de produo enxuta. Uma descrio detalhada da literatura
realizada sobre os seguintes conceitos: os sete tipos de desperdcio, mapa do fluxo de valor,
os cinco S`s, controle visual, kanban e melhoramento contnuo (kaizen).
O terceiro captulo descreve o processo de produo na fbrica de Romagnano, da
chegada da matria-prima distribuio dos produtos acabados, permitindo a compreenso do
que pode ser melhorado com o novo modo de produo na presente fase e tambm no futuro,
quando a produo enxuta deve ser estendida para toda a fbrica e processos. Destaca-se
ainda as prximas reas que passaro por melhorias, incluindo processos externos, como a
relao com consumidores e fornecedores.
O quarto captulo descreve os diversos projetos desenvolvidos e os passos para
implementao, divididos por tpicos de acordoo com prticas da produo enxuta. Alm
disso, ele contempla as dificuldades confrontadas e os resultados imediatos em cada um
desses projetos.
O quinto captulo faz a conexo entre os projetos apresentados no quarto captulo,
expondo o impacto geral da implementao da produo enxuta, mostrando os resultados dos
projetos e as diferentes perspectivas, destacando quais partes da organizao esto mais
envolvidas, as dificuldades gerais enfrentadas, os impactos notados.
Finalmente, o captulo seis conclui o trabalho com uma sntese, anlise crtica e
desdobramentos do que foi feito.
31
2 REVISO DA LITERATURA
Este captulo visa apresentar a teoria fundamental em que o trabalho est baseado.
Inicialmente, o contexto em que emergiu a produo enxuta ser descrito com base em
referncias da literatura. Em seguida, as ferramentas de produo enxuta aplicadas ao
contexto sero tambm teorizadas. Para uma efetiva implementao da produo enxuta,
essencial o conhecimento da teoria, os conceitos aqui designados sero guias para os
prximos captulos.
2.1 Produo enxuta
O sistema de produo enxuta foi desenvolvido depois da Segunda Guerra Mundial na

Toyota Motor Company, no Japo. Naquele momento, a Toyota e o Japo estavam passando
por uma crise e um dos membros da famlia e engenheiro da companhia, Eiji Toyoda, decidiu
visitar o complexo de manufatura mais eficiente dos Estados Unidos, uma planta da Ford em
Detroit. Ele queria tornar a Toyota to produtiva quanto este complexo.
Acompanhado por Taiichi Ohno, o chefe de produo da Toyota, eles concluram que
o sistema de produo em massa utilizado nos Estados Unidos nunca seria to eficiente no
Japo, pois esses pases enfrentavam condies diversas e por isso tinham diferentes
necessidades.
Diversas circunstncias davam origem a este particular ambiente no Japo. O mercado
encontrado no ps-guerra estava em recesso, pequeno e com baixo volume, mas requisitando
uma alta variedade de produtos com preos baixos. Alm disso, no era possvel fazer grandes
investimentos em tecnologia, o custo do capital no Japo era muito alto devido necessidade
de conter a inflao. Finalmente, os trabalhadores no estavam satisfeitos com o tipo de
trabalho no sistema de produo em massa, eles gostariam de estar mais envolvidos no
processo de produo.
No havia nenhum sistema de produo adaptado resoluo dos problemas da
Toyota, para superar as dificuldades a companhia teria que iniciar um novo modo de trabalho.
Taiichi Ohno liderou o processo por meio de diversas tcnicas desenvolvidas, e foi sempre
apoiado por Toyoda. O sistema completo levou dcadas para se estabelecer, mas provou ser
muito eficiente.
32
Baseado em pesquisas ao redor do mundo, possvel afirmar que a transformao para

uma indstria em fluxo contnuo com produo puxada pode dobrar a produtividade do
trabalho por todo o sistema, cortar pela metade o tempo que produtos novos levam para
chegar ao mercado, reduzir os estoques em 90%, melhorar a qualidade para o consumidor e
reduzir o nmero de incidentes no trabalho (WOMACK; JONES, 2003).
O objetivo central prover a mais alta qualidade, pelo mais baixo custo e no perodo
mais curto, eliminando constantemente o desperdcio ou muda (DENNIS, 2007).
Para alcanar este estgio, o sistema de produo enxuta baseado em um conjunto
abrangente de tcnicas, que combinadas e amadurecidas, proporcionaro a eliminao de
todos os tipos de desperdcio. Isso no s tornar a empresa mais enxuta, mas posteriormente
tambm mais flexvel e gil a reduo dos desperdcios (WILSON, 2010). Quando este
objetivo alcanado, ocorre uma consistente reduo de custos e melhoria da qualidade.
Vrias ferramentas da produo enxuta so aplicadas para atingir este objetivo: os cinco S,
kanban, controle visual, mapa do fluxo de valor e nivelamento da produo so algumas das
mais conhecidas. Elas so tambm as chaves para alcanar outro importante objetivo da
produo enxuta: fazer a produo fluir.
No entanto, to importante quanto as ferramentas da produo enxuta a mentalidade
enxuta (lean thinking): um poderoso antdoto contra o desperdcio (WOMACK; JONES,
2003).
O pensamento enxuto fornece uma orientao de como fazer mais com menos.
Womack e Jones (2003) apresentam uma sequncia de cinco passos que apontam para a
transformao enxuta:
Definir o valor Esse o ponto de partida da produo enxuta, e deve ser

definido de acordo com o ponto de vista do consumidor em termos do produto.
(bens ou servios);
Identificar o fluxo de valor o conjunto de aes especficas que geram valor

ao produto, aes que no geram valor e no so importantes para a manuteno
do processo e qualidade devem ser imediatamente eliminadas;
Fluxo Depois dos primeiros dois passos deve-se dar fluidez s atividades
remanescentes. Esse estgio requer repensar em toda a estrutura organizacional da
empresa, sendo um processo difcil, mas tambm estimulante, pois gera resultados
imediatos;
33
Puxar hora de deixar que os consumidores puxem o valor dos processos

anteriores ao invs de empurrar produtos indesejados por meio de descontos e
promoes;
Perfeio O processo dos quatro passos anteriores no tem um fim, eles formam
um ciclo que estar em contnua melhoria, este deve ser o objetivo final.
A implementao da produo enxuta frequentemente associada construo de uma

casa, representada na Figura 2.1. A fundao do sistema de produo enxuta baseada em
dois conceitos: estabilidade e padronizao. Os pilares so just-in-time e jidoka, e eles devem
ser mantidos pelo mecanismo que faz tudo funcionar, o envolvimento. O principal objetivo de
tudo isso o foco no consumidor, entregando o que ele requisita. As ferramentas enxutas
usadas para os dois conceitos da criao so os cinco S, jidoka, heijunka, TPM, hoshin
planning, o trabalho padronizado e o modo de pensar em A3. As ferramentas mais relevantes
para este estudo sero apresentadas em sequncia.
Figura 2.1 - A casa da produo enxuta

Adaptada de Dennis (2007)
34
2.2 Os sete desperdcios
Muda, mura e muri so trs palavras em japons que descrevem coletivamente

prticas que geram desperdcio, sendo qualquer atividade que consome recursos, mas no cria
valor (WOMACK; JONES, 2003).
Ohno (1998) afirma que a real eficincia obtida quando o desperdcio no existe e a
porcentagem de eficincia no trabalho de 100%. Para isso, primeiramente os diferentes tipos
de desperdcio devem ser identificados, em seguida, as melhores contramedidas para
combat-los so definidas. Ohno (1998) reconheceu sete categorias de desperdcio.
-
Superproduo De acordo com Lean Enterprise Institute (2008), Ohno

considerava este o pior tipo de desperdcio, pois gera e esconde outros tipos de
desperdcio. Wilson (2010) afirma que este desperdcio engloba no apenas
produzir produtos que no se consegue vender, mas tambm produzir muito cedo.
Ainda, ele sustenta que, baseado em sua experincia, a maior parte da
superproduo uma superproduo planejada, fazendo parte do mtodo de
produo.
As empresas tendem a se proteger da incerteza e da variabilidade de produo
mantendo uma grande quantidade e variedade de estoque. A indstria produz em
lotes, para diminuir os custos com ganhos de escala, produzindo nos maiores lotes
possveis, com reduzido nmero de setups. No entanto, de acordo com o sistema
enxuto, apenas aquilo que ser consumido deve ser produzido, a produo deve
ser para o cliente e no para o armazm. A eliminao desse desperdcio implica
em grandes progressos para o objetivo final de eliminao de todo tipo de
desperdcio.
Espera Tambm conhecido como atraso e quando um trabalhador ou uma

mquina no pode trabalhar por qualquer razo externa. O atraso aumenta o tempo
de ciclo, que o tempo entre o momento que o cliente faz uma ordem e o
momento em que esta entregue, um parmetro crtico no sistema de produo
enxuta. O tempo de ciclo a soma do tempo de processamento e do tempo de
reteno, a ltima parte aumenta com os atrasos e esperas. Existem muitas causas
para esta espera: atraso na chegada de material, setup, operador faltando,
quantidade excessiva de material em processamento (WIP), defeitos, problemas
em equipamentos e outros. Qualquer das formas que assuma sempre representar
um custo adicional de produo e deve ser eliminado.
35
Transporte De acordo com Wilson (2010) esse o desperdcio de transportar

materiais e produtos sem necessidade. Isso ocorre entre linhas de processo, e
quando um produto enviado ao consumidor. Gera custos especialmente de fora
de trabalho, mas pode produzir tambm outros tipos de desperdcio, como
exemplo o dano de produtos causados em um transporte desnecessrio. Pode ser
consequncia de um layout ineficiente no local de trabalho, equipamentos muito
grandes ou da produo em lotes. Para enfrentar este desperdcio necessrio
examinar as causas do transporte, quando possvel este deve ser eliminado. Alm
disso, o layout pode ser otimizado e tambm o mtodo de transporte: frequncia,
procedimento operacional, momento que ser utilizado e melhor rota.
Sobre processamento Esse o desperdcio de processar o produto mais do que

o consumidor demanda. Pode ser gerado, por exemplo, em empresas
impulsionadas pelo departamento de engenharia, que pressionados pelas
inovaes tecnolgicas especificam atributos alm das necessidades do
consumidor. A ineficincia ou equipamentos de processo ruins tambm podem
aumentar este tipo de desperdcio, gerando defeitos, desperdcios, resultados
instveis e atraso.
Movimentao Esse tipo de desperdcio envolve tanto parcelas humanas como

mecnicas. O desperdcio humano relacionado com o design e ergonomia no
local de trabalho, o movimento desnecessrio de pessoas, o qual
frequentemente negligenciado. Se a movimentao no estiver acrescentando
valor um desperdcio. O outro elemento, o desperdcio de movimentao
mecnica, ocorre, por exemplo, quando duas mquinas esto localizadas
desnecessariamente longe uma da outra, resultando em desperdcio de movimento
dos produtos.
Estoque O desperdcio de estoque manter desnecessariamente matria prima,

produtos acabados, partes de produtos ou produtos em processamento (WIP). Esse
tipo de desperdcio diretamente relacionado ao sistema de produo empurrado,
j que este tipo de sistema baseado em previses de demanda e estimativa de
estoques existentes, dados os quais so sempre dotados de grande incerteza e, por
isso, como garantia, existem permanentemente grandes estoques de materiais.
Manter estoques pode tambm gerar outros tipos de desperdcio, como de
armazenamento, movimentao, gesto e outros custos, como de danos e
obsolescncia. A soluo reduzir o estoque para o menor nvel possvel, o modo
36
mais efetivo de fazer isto seria com a implementao do sistema de produo

puxada.
-
Defeitos Esse o desperdcio de se produzir com defeitos. Est relacionado com

o retrabalho que deve ser feito para corrigir os problemas e tambm o tempo,
energia, materiais e esforos j primeiramente gastos para produzir o produto
defeituoso. Para reduzir esse tipo de desperdcio, o sistema enxuto sugere muitas
ferramentas de melhoria, como o kaizen, poka-yoke e o mtodo de resoluo de
problemas.
Alm dos sete tipos de desperdcio definidos por Ohno, outro tipo de desperdcio
tipicamente mencionado. Dennis (2007) define este oitavo desperdcio como desconexo do
conhecimento e ocorre quando existem desconexes dentro de uma empresa ou entre a
empresa e seus fornecedores. Isso limita o fluxo de ideia, criatividade e conhecimento,
causando frustrao e oportunidades perdidas.
O sistema de produo enxuta envolve a realizao de muitos princpios que sero
discutidos durante o trabalho. No entanto, a eliminao de todos os tipos de desperdcio
umas das diretrizes essenciais para o alcance de um verdadeiro sistema de produo enxuta.
2.3 Mapa do fluxo de valor
De acordo com Rother e Shook (2009), o mapa do fluxo de valor um instrumento

prtico que ajuda a entender e destacar os fluxos de material e informao gerados no
processo de produo de um produto. o monitoramento do processo de produo de um
produto do fornecedor ao consumidor, definindo o fluxograma de informaes e materiais em
cada processo. Os dados recolhidos para montar o mapa respondem a muitas perguntas chaves
que so feitas para formular a nova situao de como o fluxo de valor deveria ser,
representado pelo mapa do estado futuro.
Essa ferramenta valiosa destaca as atividades atuais e comunica as oportunidades de
ao e priorizao, um guia poderoso para identificar o desperdcio no fluxo de produo.
No entanto, as aes devem realmente suceder a compreenso do mapa de fluxo de valor, de
outro modo, seria um desperdcio de tempo e esforos.
O mapa deve ser feito com smbolos padronizados, representados na Figura 2.2.
37
CONES DO FLUXO DE MATERIAL
Processos
Fontes externas Caixa de dados
Armazm
Estoque
Supermercado
L/T = 0 seconds
VA/T = 0 seconds
Entrega
via trem
Entrega via
caminho
Seta
Empurrado
Produtos acabados Primeiro a entrar,

Primeiro a sair
para cliente
CONES GERAIS
CONES DO FLUXO DE INFORMAES
Necessidade
de kaizen
Programao
v ver
Operador com
carrinho
Operador
Empilhadeira
Kanban
em lotes
Posto de Kanban de
kanban sinalizao
Kanban de
produo
Fluxo de
informao manual
Kanban de
retirada
Informao
Retirada
Fluxo de informao
eletrnica
Bola para
puxada
sequenciada
Nivelamento
de carga
Figura 2.2 - Smbolos utilizados no mapa de fluxo de valor

Adaptado de Rother e Shook (2009)
A montagem do mapa resulta em um novo modo de olhar a companhia. Enquanto o

olhar normalmente direcionado a departamentos, o fluxo de valor fora o olhar a empresa
em sua totalidade. Rother e Shook (2009) mencionam algumas razes pelas quais o mapa de
fluxo de valor uma ferramenta essencial para uma empresa:
-
Ajuda a enxergar o processo global, alm de um nico processo;
Ajuda a identificar o desperdcio e suas causas;
Mostra a conexo entre o fluxo de materiais e de informaes, nenhuma outra

ferramenta faz isso;
Conecta os conceitos e tcnicas enxutas, instigando o uso das tcnicas.
Seguindo o pensamento enxuto, a elaborao do mapa deve comear com a

identificao do que valor para o cliente. Esse um passo essencial, de outro modo, o mapa
do estado futuro pode ser elaborado para suprir o cliente de necessidades no desejadas.
Concluda a elaborao do mapa do estado atual, o fluxo deve ser compreendido de
modo a destacar oportunidades de melhoria. um excelente exerccio modificar o fluxo de
valor para o Mapa do Estado Futuro, e tambm um esforo constante que deveria ser
realizado diversas vezes para alcanar a melhoria contnua.
38
2.4 Cinco S
Os cinco Ss derivam das iniciais de cinco palavras em japons que nominam prticas
destinadas a criar um local de trabalho limpo e gerencivel, adequado para o controle visual e
a produo enxuta. (WOMACK; JONES, 2003)
O objetivo dessa ferramenta da produo enxuta maior do que apenas um ambiente
limpo. Dennis (2007) afirma que essa ferramenta cria um local de trabalho propcio gesto
visual, e neste caso, a situao fora de padro imediatamente identificada, podendo ser
rapidamente corrigida pelos funcionrios.
O objetivo final sustentar a eliminao de desperdcio e a criao de uma cultura
enxuta no local de trabalho. Essa ferramenta tambm um forte suporte a outras ferramentas
de lean, como TPM (Total Productive Maintenance) e SMED (Single Minute Exchange of
Dies).
Os cinco princpios baseados nas palavras em japons so mencionados a seguir:
Seiri Esse primeiro passo consiste em selecionar itens desnecessrios dos

necessrios, descartando os primeiros. muito comum que se tenha muitos
itens indesejados na linha e estes atrapalham o funcionamento timo da rea de
trabalho.
Colocar etiquetas vermelhas nos itens desnecessrios ou duvidosos uma
ferramenta chave para o primeiro S. uma simples etiqueta contendo as
seguintes informaes:
-
Classificao do item;
Identificao do item e quantidade;
Razo para colocar a etiqueta vermelha;
Seo de trabalho;
Data.
A equipe ou um responsvel decidir se o item etiquetado deve permanecer na

linha ou no.
Seiton Significa organizar e identificar todos os itens e ferramentas para

fcil uso em um local especfico. Mais do que apenas definir um local significa
analisar a posio mais adequada de modo a facilitar o trabalho e o fluxo.
39
Seiso Esse o passo de limpeza. Um mtodo deve ser estabelecido e o controle

deste definido, de modo a manter a rea de trabalho sempre arrumada e brilhante. A
equipe dos cinco S`s deve definir os 4 passos listados abaixo:
-
O que limpar;
Como limpar;
Quem far a limpeza;
E o quanto limpo limpo.
Essas fases guiaro para um local de trabalho constantemente organizado, o qual ser
mais fcil inspecionar e detectar anormalidades.
Seiketsu Esse o passo para padronizar, estabelecendo uma frequncia suficiente e

mtodos para a realizao dos trs primeiros S`s, de modo a manter o local de trabalho
sempre em boas condies. Os padres devem definir o modo de trabalho, o que fazer
e at quando.
Shitsuke O ltimo passo tambm o mais desafiador de todos, a disciplina para

sustentao deve estar no centro dos outros Ss. Significa criar o hbito e disciplina
dos outros 4 S`s. Para isso, as prticas devem ser promovidas e comunicadas,
atingindo um envolvimento entre os trabalhadores. Motivar e recompensar a
excelncia so modos de estimular as pessoas, mas essencialmente importante
explicar as razes para realizao dos cinco S`s e a importncia destes para a produo
enxuta,
ajudando
os trabalhadores
acharem um
motivo
pessoal nesta
responsabilidade.
A Figura 2.3 representa o ciclo dos cinco S`s. Os quarto primeiros S`s devem ser
continuamente executados para atingir a melhoria contnua, mas eles s traro resultados
consistente se sustentados e realizados com disciplina ao longo do tempo.
Figura 2.3 - Cinco S

Fonte: Lean Enterprise Institute (2008)
40
2.5 Controle visual

De acordo com Womack e Jones (2003) colocar vista todas as ferramentas, partes,
atividades de produo, e indicadores de desempenho do sistema de produo, de modo que
todos os envolvidos possam compreender o status do sistema com um olhar.
O controle visual um modo muito efetivo de comunicao e uma chave poderosa
para envolvimento da equipe de trabalho.
Enxergar como um grupo:

Estado da produo
Nvel de estoque
Disponibilidade da
mquina
Saber como um grupo:

Entregar resultados
Objetivos e
planejamento
Regras de gesto
Agir em um grupo:
Consenso em regras e
objetivos
Envolvimento em
atividades de melhoria
Figura 2.4 - O tringulo de gesto visual

Adaptado de Greif (1991)
A Figura 2.4 ilustra as razes pelas quais a gesto visual uma componente chave do
sistema enxuto. Usando controles visuais, possvel identificar e conhecer o problema em
equipe, normalmente a correta definio de um problema pode levar muito tempo, mas com
esse mtodo ela ocorre consideravelmente mais rpido. O mesmo ocorrer para corrigir as
causas razes e aplicar contramedidas, a ajuda da gesto visual tornar este processo
significavelmente mais rpido, j que muitas pessoas diferentes podero trabalhar para
encontrar uma soluo.
Com apenas um olhar, a mensagem apresentada em um sinal visual pode ser entendida
e os possveis problemas identificados. Ele pode indicar o status de um processo e
impulsionar a ao. Uma boa gesto visual deveria respeitar os seguintes itens:
-
Visvel para todos (no gemba);
Fcil de entender;
Regularmente atualizado;
Impulsiona uma resposta imediata.
41
Alm disso, deve permitir que os lderes identifiquem os problemas e ofeream

suporte, verificando e ajustando processos em grupo.
Existem muitos tipos de controle visual. De acordo com Dennis (2007) h quatro tipos
que representam diferentes nveis de poder na comunicao:
-
Indicador visual Apenas informa, como uma placa de trnsito;
Sinal visual Chama ateno, como quando luzes vermelhas indicam que alguma
coisa est errada ou proibida;
Controle visual feito para limitar certos comportamentos, como linhas que
indicam onde posicionar certo material no cho de fbrica;
Garantia o tipo mais forte de controle, ele permite apenas respostas positivas.
Como quando uma mquina no liga se est sendo usada de maneira errada.
Qualquer tipo de controle visual escolhido ser mais poderoso que outro tipo de
padronizao, como por exemplo, uma descrio escrita.
Ao definir um padro, este pode ser representado de trs modos que apresentam
influncia diversa:
-
Descrio escrita ao supervisor (baixo poder);
Fotos de boas condies postadas no local de trabalho (maior poder);
Amostras de condies boas e ruins (poder mais alto).
Diferentes tipos de controles visuais sero mais adequados situaes distintas.
2.6 Kanban
2.6.1 Sistema kanban
O sistema kanban foi introduzido pela Toyota por volta de 1960, como parte da
implementao do sistema de produo enxuta. A palavra kanban significa sinal em japons,
mas o sistema deve ser considerado como mais do que uma introduo de sinais, uma
tcnica essencial para alcanar a produo just-in-time, estimula a melhoria contnua, torna o
fluxo visual e limita o nvel de estoque.
De acordo com Lean Enterprise Institute (2008), o kanban um instrumento
sinalizador que d autorizao e instrues de produo ou retirada (transporte) de itens em
um sistema de produo puxada.
Dennis (2007) afirma que o kanban normalmente representado na forma de um
carto em um envelope de vinil, mas pode ser representado de muitas outras formas:
42
Espao vazio em um carrinho de peas;
Sinal eletrnico;
Mensagem eletrnica na tela de um computador;
Um espao vazio marcado no cho de produo, indicando que um produto foi

retirado;
Uma luz em um painel de controle da produo;
Bolas coloridas;
Placas metlicas triangulares;
Qualquer outro instrumento que possa transmitir a informao necessria, ao

mesmo tempo prevenindo a introduo de instrues erradas.
O kanban foi inspirado no funcionamento de um supermercado, a ideia que cada

produto ser fornecido apenas quando outro do mesmo consumido, o objetivo mximo
controlar o estoque, sendo o nmero de kanbans a quantidade total de estoque no sistema. O
sistema um mecanismo poderoso para implementao da produo puxada, j que significa
produzir apenas quando o processo seguinte requer, e o que ele quiser.
No modelo original do kanban, existem dois tipos dele:
-
O kanban de produo que fica na clula e autoriza a produo, enviando um sinal

com todas as especificaes ao processo anterior;
O kanban de retirada que autoriza a movimentao de um produto da estao

fornecedora para a cliente, especificando a quantidade e o tipo de produto a ser
movimentado;
Outro importante ponto a se notar que existem seis regras recomendadas para uma
implementao efetiva (DENNIS, 2007; WILSON, 2010 e OHNO, 1988):
1. Nunca envie itens defeituosos. Para isso, existe uma necessidade de sistemas que
possam identificar defeitos para reter essas peas antes que elas cheguem ao
prximo estgio. Processar um item defeituoso um desperdcio de dinheiro e de
tempo;
2. O consumidor deve retirar a quantidade exata especificada no kanban de
retirada. O nmero de itens indicado no kanban deve ser respeitado de modo a
criar a produo puxada e formar o conceito de ressuprimento;
3. O fornecedor deve produzir apenas a quantidade exata especificada no
kanban de produo. Esse item completa o segundo, formando uma ligao entre
consumidor e fornecedor de processos, prevenindo a superproduo;
43
4. Nivelar a produo. Para permitir a produo just-in-time essencial introduzir

certa estabilidade ao processo, uma grande variabilidade no consegue ser
suportada, o objetivo retirar produtos em quantidade, tempo e sequncia fixos, o
mximo possvel;
5. Utilizar o kanban para a sintonia fina, reduzindo o nmero de kanbans para
maior otimizao do processo. Relacionada a quarta regra, essa implica que o
kanban impulsione a realizao de mudanas no processo de produo para alcance
de melhorias.
6. Estabilizar e fortificar o processo. Sem esse passo no ser possvel atender aos
outros cinco, continuamente necessrio reduzir o desperdcio e aumentar a
capacidade.
Ainda que o objetivo do sistema de produo enxuta e kanban seja alcanar o nvel de
zero estoque, quando apenas uma pea de cada item produzida e quando uma outra
consumida, esse um nvel muito difcil de se atingir e em alguns setores at mesmo
impossvel.
Por isso, certo nmero de kanbans normalmente definido de modo que se tenha uma
reserva para absorver a variao da demanda, a quebra de mquina inesperada ou inevitveis
lotes de produo. Entretanto, importante lembrar que o objetivo sempre a reduo do
nmero de kanbans, os problemas devem ser constantemente resolvidos at que um estado de
perfeio, com fluxo contnuo de pea a pea e eliminao de kanbans seja atingido.
2.6.2 Clculo do nmero de kanbans

O nmero de kanbans no sistema representa o estoque total na cadeia. Por isso, uma
varivel essencial para se controlar, assegurando a efetividade da estrutura. Se o nmero de
kanbans muito alto resulta em muito estoque, elevados tempos de ciclo e custos para
organizao, por outro lado, se o nmero de kanbans baixo pode ocasionar a parada de
linhas de produo por falta de material e afetar a qualidade do servio ao consumidor, que
estar sujeito a rupturas de estoque.
O objetivo do sistema enxuto um sistema com zero kanbans, esse alvo deve ser
abordado com cuidado, mas constantemente. Monden (1984) afirma que o sucesso do sistema
kanban est diretamente relacionado constante reduo do nmero de cartes.
44
Para calcular o nmero de kanbans, existem inmeras tcnicas, muitas inclusive no

formalizadas na literatura e a escolha depende das caractersticas do processo.
Wilson (2010) afirma que existem trs tipos de estoques de produtos acabados que
devem ser considerados ao se calcular o nmero de kanbans. O estoque de ciclo para
assegurar as retiradas normais do consumidor, o buffer serve como estoque extra para cobrir
variabilidades de demanda externa e o estoque de segurana cobre a variao de fornecimento
interno.
No de kanban = (Estoque de ciclo + Estoque de segurana + Estoque buffer) / Tamanho do container
Cada um dos estoques deve ser calculado estatisticamente, minimizando o volume

total sem comprometer o alto nvel de servio ao consumidor.
De acordo com Peinando e Graeml (2007), para calcular o nmero de kanbans a
primeira coisa que deve ser feita escolher e padronizar o tipo de container e sua capacidade.
A quantidade por container calculada de modo prtico, de acordo com a velocidade de
consumo e caractersticas de peso, tamanho e forma do item. Assim que a quantidade por
container estabelecida o clculo do nmero de containers pode ser realizado.
Esse clculo pode ser feito para duas situaes diferentes:
-
Considerando que no ocorram setups, a mquina exclusiva para um nico tipo

de produto;
Onde:
Nk = Numero de containers
Q = Quantidade de peas por container
D = Demanda por perodo de tempo
TR = Tempo de ressuprimento
ES = Estoque de segurana
-
Considerando que exista tempo de setup pois a mquina produz mais de um tipo de
produto;
45
Onde:
Nk = Nmero de containers
Q = Quantidade de peas por container
D = Demanda por perodo de tempo
TR = Tempo de ressuprimento
ES = Estoque de segurana
LM = Lote mnimo de produo
Adicionando outro componente visual ao kanban, Peinaldo e Graeml (2007) tambm
descrevem o clculo do nmero de kanbans de acordo com a urgncia de cores no painel.
Nesse caso, o kanban ser classificado em grupos relacionados com a urgncia da produo:
verde, amarelo e vermelho, passando do sinal de no produzir quando est verde, a produzir
com urgncia quando est vermelho.
Nmero de kanbans vermelhos =
Nmero de kanbans amarelos =
Nmero de kanbans verdes =
A Figura 2.5 representa um exemplo de quadro kanban com urgncia de cores.
46
Produto 1
Produto 2
Produto 3
Produto 4
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Figura 2.5 - Exemplo de quadro kanban

2.7 Kaizen
A palavra kaizen em japons significa separar, refletir e colocar juntos novamente de

um modo melhor. De acordo com Womack e Jones (2003), uma melhoria contnua e
incremental de uma atividade para criar mais valor com menos desperdcio. Relaciona-se
diretamente com a melhoria contnua, um dos princpios mais importante do sistema enxuto.
Rother e Shook (2009) afirmam que h dois tipos de kaizen: kaizen de fluxo e kaizen
de processos (Figura 2.6). O kaizen de fluxo uma melhoria global no fluxo de valor,
direcionado a gesto, o kaizen de processo uma melhoria pontual do desperdcio feito pela
equipe ou os lderes de equipe no cho de fbrica, focado em um processo individual. Ambos
os tipos so necessrios em uma empresa e agem juntos para a melhoria global.
O kaizen de fluxo est focado na melhoria do fluxo de materiais e informao.
O kaizen de processos est focado nas pessoas e no fluxo das atividades.
47
Dois nveis de kaizen

Gesto
senior
Linhas
de frente
Kaizen de sistema
ou fluxo
Kaizen de processo
foco
Figura 2.6 - Nveis de kaizen
Adaptado de Roother e Shook (2009)
Existem muitos modos de aplicar kaizen a uma organizao, mas os mais comuns so
as ferramentas: workshop kaizen e resoluo de problemas.
O workshop kaizen, como definido em Lean Enterprise Institute (2008), uma
atividade kaizen realizada em grupo, normalmente com a durao de cinco dias, nos quais a
equipe identifica um problema e implementa uma significativa melhora a um processo. No
entanto, este tipo de kaizen deve ser aplicado apenas quando no existe uma soluo mais
simples, normalmente isto ocorre na resoluo de problemas de tamanho mdio que requerem
um modo diferente de pensar. A Figura 2.7 classifica o problema de acordo com a
complexidade e o tempo normalmente requisitado por cada uma das tcnicas em soluo de
problemas.
Figura 2.7 - Uso do kaizen

48
Os workshops kaizen requerem uma preparao e um acompanhamento para sustentar

aquilo que foi feito. Na preparao, o problema e os resultados esperados devem ser definidos
e o comprometimento das lideranas multifuncionais garantido. Alm de atividades para
sustentar, devem existir atividades de verificar e ajustar, programadas para 30/60/90 dias e
uma reavaliao do processo para a possvel implementao de outras atividades kaizen.
Para completar os resultados dos workshops kaizen:
-
Os resultados devem seguir os objetivos do negcio global;
A equipe deve construir a capacidade de resoluo de problemas;
Atividades devem ser realizadas para sustentar os resultados dos eventos kaizen
(kaizen newspaper e 30/60/90 dias de atividades verificar e ajustar);
Criao do esprito kaizen.
O kaizen para resoluo de problemas utilizado diariamente e se aplica a problemas

menores, gerando rpidas melhorias. Pode ser aplicado de diversos modos, mas um exemplo
o quadro de resoluo de problemas, o qual um painel visual onde um problema
identificado apresentado e uma possvel soluo identificada, a soluo deve ser analisada
de modo a decidir se deve ser implementada ou no. Em qualquer modo, uma ferramenta
muito simples que permite a participao de todos, engajando muitas pessoas devido a grande
visibilidade. Na implementao o ponto mais importante planejar o processo, mas tambm
essencial treinar os funcionrios para que saibam usar a nova ferramenta, em especial tambm
se deve definir uma liderana que controle o instrumento.
Independente do mtodo kaizen aplicado, esse um princpio que deve estar muito
ativo no sistema de produo enxuta, a melhoria contnua chave para se alcanar um estado
efetivo. Enquanto o processo se modifica, novos problemas aparecem e a empresa tem o papel
de resolv-los, impulsionando a melhoria.
49
3 DESCRIO DO PROCESSO PRODUTIVO
Na fbrica de Romagnano, o primeiro estgio do processo a chegada da celulose e o

ltimo o envio de produtos ao cliente, entre esses dois estgios muitas coisas acontecem e elas
sero descritas neste captulo. Na primeira seo o processo geral ser apresentado, seguido
de uma descrio das linhas de converso e uma explicao do trabalho de planejamento da
produo. A razo pela qual as linhas de manufatura sero mais detalhadas por estas serem a
rea onde o sistema enxuto est sendo implementado com maior intensidade.
Por ltimo, outro importante componente do processo de produo, o setup, ser
explicado. Para facilitar o entendimento do processo, sero apresentados o mapa do fluxo de
valor geral da fbrica e a planta, possibilitando a identificao das reas abordadas em cada
etapa do sistema enxuto.
Durante este captulo, para facilitar a descrio do processo, trs estgios sero
definidos:
Estgio 1 Tem incio na extrao da celulose das plantas e se estende at a chegada
da celulose na fbrica da Kimberly Clark.
Estgio 2 A produo do papel, da chegada da celulose na fbrica at o
armazenamento das bobinas de papel.
Estgio 3 a converso das bobinas de papel em lenos de papel e papel higinico,
os produtos acabados como vendidos nas lojas aos consumidores.
Na fbrica de Romagnano, ocorrem os estgios 2 e 3, o estgio 1 ocorre antes da
chegada na fbrica, mas ser tambm descrito sucintamente para contextualizao.
3.1 Viso geral do processo

O processo na fbrica comea com a chegada da celulose no armazm. No entanto,
este no o incio do processo geral, o qual tem incio com a extrao da celulose, processada
no estgio 1, como mostrado na Figura 3.1.
50
Figura 3.1 - Estgio 1: da extrao da celulose chegada na fbrica

Normalmente na KC, a celulose tem origem no Brasil, Canad ou Sucia e

dependendo da origem, ela utilizada de maneira um pouco diferente. A celulose pode
apresentar diferentes qualidades dependendo da madeira que a originou. De acordo com as
propriedades apresentadas, estas so misturadas em diversos modos para obteno da
qualidade adequada para cada tipo de produto. A Tabela 1 exemplifica os tipos de fibra
usados na produo de papel.
Tabela 1 - Os tipos de fibras utilizadas na fabricao de celulose
MATRIA PRIMA PARA FABRICAO DE CELULOSE

Tipo de fibra
Fibra curta
Fibra longa
Origem
Madeira confera (Pinheiro)
Eucalipto, Btula
Depois da chegada da celulose e a deciso de mistura feita, esta pode ainda

permanecer por algumas semanas no armazm, at que seja conduzida por esteiras ao
despolpador para ser transformada em papel, esse transporte anuncia o incio do segundo
estgio do processo.
No estgio 2, a celulose chega aos grandes containers e misturada com muita gua.
Esta, em contato a gua desmembrada e picada at que uma mistura aquosa homognea
51
obtida. Neste ponto, a mistura obtida ser composta de uma fibra com um percentual de 96%
de gua e 4% de celulose.
Essa mistura ainda ser diluda at que seja obtida uma mistura de 0,1% de celulose e
99,9% de gua na prxima etapa. Neste momento, estar pronta a ser bombeada para a
mquina de papel, como a representada na Figura 3.2.
Figura 3.2 - Mquina contnua de produo de papel

Fonte: Institucional
Na fbrica de Romagnano existem duas mquinas de papel dotadas de diferentes

tecnologias, a mquina nmero 1, a qual particularmente muito nova e moderna, dedicada
produo de papel higinico e a mquina nmero 2, que majoritariamente dedicada a
produzir papel para lenos de papel, no entanto, tambm produz para papel higinico, para
outras fbricas da KC e consumidores externos.
Mesmo que dotadas de diferentes tecnologias, o processo nas duas mquinas muito
parecido, como exemplificado na Figura 3.3. A mistura de celulose que flui da caixa do
reservatrio distribuda em alta velocidade pelas telas em movimento, iniciando a drenagem
de gua. Neste momento, a fibra de celulose disposta e continuamente drenada, at que uma
folha de papel formada.
52
Figura 3.3 - Processo de produo de papel

A folha de papel proceder na tela perdendo mais gua at que seja recolhida e secada
em modos diferentes, dependendo da tecnologia da mquina. Quando o papel estiver
totalmente seco, as folhas de papel sero enroladas na bobina em uma ou duas folhas, e
cortadas para sada da mquina ao atingir o volume de papel desejado.
Completada esta fase, o trabalho na mquina de papel est feito e as bobinas de papel
so levadas ao armazm de produtos semiacabados, onde esperaro a chamada para serem
levadas pelas empilhadeiras rea de converso ou para serem vendidas e transportadas para
outros clientes. Esses passos fecham o segundo estgio do processo, o terceiro iniciar assim
que as bobinas de papel forem transportadas do armazm s linhas de converso.
Alm das bobinas de papel, as linhas de converso, as quais representam o estgio 3,
utilizam outros materiais para produzir o produto final. O filme de polietileno utilizado para
confeco de embalagens secundrias e primrias dos produtos, as caixas de papelo so
usadas para a embalagem industrial dos lenos de papel, a bobina de papelo para manufatura
dos rolos de papel internos ao papel higinico, as etiquetas para fechar a embalagem primria
do leno de papel, a cola para as caixas de papelo e o rolo de papel, a loo e outros produtos
podem ser usados para adicionar maciez e perfume ao produto, alm da ala na embalagem de
venda dos papis higinicos, que tambm feita de polietileno. A Tabela 2 lista todos os
materiais citados e suas relaes com os produtos acabados.
Na fbrica de Romagnano, oito linhas so responsveis por produzir os lenos de
papel e quatro linhas produzem papel higinico.
53
Tabela 2 - Lista dos materiais utilizados
Lista de materiais
Lenos de papel
Nome do
material
Filme de
polietileno (Inner)
Filme de
polietileno
(Outer)
Etiqueta
Cola
Caixa de papelo
Loo
Bobina de papel
Papel higinico
Uso
Embalagem primria
Embalagem
secundria
Para fechar a
embalagem primria
Para manufatura das
caixas de papelo
Embalagem
industrial
Adicionar maciez e
perfume
Leno
Nome do
material
Filme de
polietileno
Filme de
polietileno
Filme de
polietileno
Bobina de
papelo
Cola
Loo
Bobina de papel
Uso
Embalagem
primria
Ala da
embalagem
primria
Embalagem
industrial
Rolo do papel
higinico
Para manufatura
do rolo
Adicionar maciez
e perfume
Papel higinico
Lenos de papel - No caso de converso para lenos de papel o processo ocorre geralmente
do mesmo modo em todas as linhas, sendo composto essencialmente por quatro mquinas.
Antes de fazer a primeira mquina funcionar, o operador deve colocar duas bobinas de papel
na mquina, com a ajuda de uma empilhadeira. Em seguida, largos cintos de borracha
desenrolam o papel da bobina, esticando-o e posicionando duas folhas juntas, que sero ento
estampadas e cortadas para formar o leno de folha dupla. Para completar o processo de
manufatura dos lenos de papel, eles so ento dobrados e agrupados no formato de venda
adequado a embalagem primria do produto. Esta embalagem individual feita da bobina de
filme de polietileno (inner) e produzida logo em seguida pela segunda mquina da linha. O
prximo passo consiste em agrupar pacotes individuais para fabricao da embalagem
secundria do produto, tambm feita da bobina de filme de polietileno (outer), e realizada
automaticamente pela terceira mquina. Por ltimo, na quarta mquina os pacotes mltiplos
sero agrupados e embalados nas caixas de papelo, a qual a embalagem industrial do
produto.
54
Figura 3.4 - Vista lateral das linhas de converso de lenos de papel
Papel higinico - As mquinas de converso de papel higinico funcionam de modo um

pouco diferente dependendo da linha, mas em geral o processo pode ser descrito da seguinte
maneira. Existe uma grande bobina de papel, mais larga do que aquela usada para a produo
de lenos de papel para reduzir o nmero de trocas de bobina, a qual ser posicionada na
mquina para que seja desenrolada. L, este papel passar no meio de dois tubos que o
esticam para torn-lo mais macio, passando em seguida por uma lmina que realiza suaves
cortes que do origem a linha de corte entre dois pedaos de papel higinico. Em sequncia, o
rolo de papel ser produzido no mesmo momento em que o papel est sendo desenrolado, eles
ento se encontram e formam longos rolos de papel higinico. Esses longos rolos, so
mltiplos rolos de papel higinico que so produzidos primeiramente juntos, mas sero mais
tarde cortados nos pequenos rolos comercializados.
Uma lmina corta o papel ao fim do processo de fabricao dos longos rolos e mandaos para um local de espera ou buffer, onde ao fim ser cortado nos pequenos rolos de papel.
Mais tarde, esteiras transportam os pequenos rolos desviadora, onde as posies so
redistribudas de modo a serem posicionados na maneira em que sero empacotados. Assim
feita em seguida a embalagem primria dos papis higinicos, aquela que vendida em
supermercados, composta de filme de polietileno e pode variar em tamanho e quantidade
dependendo do cdigo do produto. Para concluir o processo, a ala de carregamento inserida
e os pacotes agrupados para formar uma embalagem industrial, feita para facilitar o transporte
na venda aos supermercados ou outros estabelecimentos de venda.
A Figura 3.5 ilustra o fluxo dos dois macroprocessos do estgio 3.
55
Processo de converso de lenos de papel
Bobinas
de papel
M1
Corte, dobra,
agrupamento dos
lenos
M2
Pacotes
individuais
M3
Pacotes
mltiplos
M4
Caixas de
papelo
A caminho do
paletizador
Processo de converso de papel higinico
Bobinas
de papel
M1
Picote, rolo,
longos rolos de
papel
Estoque
M2
Corte em
pequenos rolos
Redistribuio
M3
Pacote unidade de
venda no
supermercado
Ala
M4
Pacotes
mltiplos
A caminho do
paletizador
Figura 3.5 Fluxograma do processo nas linhas de converso

Acabado o estgio 3 do processo, elevadores e esteiras automaticamente transportam

os produtos acabados ao paletizador, onde eles sero automaticamente paletizados, em sua
maioria em euro paletes mas tambm no formato de palete do Reino Unido.
Para facilitar a rastreabilidade dos produtos, em cada embalagem existe um cdigo
numrico que indica a fbrica, linha, dia e hora em que foi produzido.
Prontos para serem entregues ao cliente, os produtos esperaro no armazm de
produtos acabados. Este, para sustentar as necessidades da KC foi estendido em 2001, com a
introduo de racks e empilhadeiras automticas em 2003. No momento, a rea total ocupada
pelo armazm de 34.000 m2 com uma capacidade geral de 75.000 euro paletes. No entanto,
importante notar que este espao no ocupado apenas por produtos produzidos em
Romagnano, o armazm serve tambm como um centro de distribuio Europeu, recebendo
produtos de outras fbricas da regio. Uma vez que os produtos so pedidos pelo cliente sero
transportados via caminho ou trem com frequncia diria.
3.1.1 Layout da fbrica
Para que se possa ter uma viso geral do processo e dos problemas que sero
mencionados ao longo do estudo importante que se saiba onde esto localizadas cada uma
das reas especificadas.
Desse modo, neste item apresentada a planta da fbrica na Figura 3.6, com uma
indicao das principais reas. Durante o perodo de estgio pde-se perceber que a
disposio do layout implica em diversas complexidades na implementao do lean,
entretanto uma mudana significativa ainda no havia sido colocada em questo.
56
Figura 3.6 - Planta da fbrica de Romagnano
57
3.1.2 Mapeando o fluxo da produo
O fluxo de produo o modo como o processo de produo flui na fbrica. Para

melhor analisar e descrever esse processo uma ferramenta do sistema enxuto muito conhecida
comumente utilizada: o mapa do fluxo de valor. Essa ferramenta foi descrita no item 2.3,
mas fundamentalmente um fluxograma que permite a identificao de todo o processo de
produo, o fluxo de informaes, materiais e tempo unidos e ilustrados por smbolos
padronizados. Alm disso, uma ferramenta poderosa para identificar oportunidades de
melhoria e um modo prtico de enxergar o processo como um todo, o que normalmente no
acontece.
Isto sendo dito, o mapa de fluxo de valor geral da fbrica de Romagnano apresentado
na Figura 3.7. Este foi elaborado pela autora para facilitar a compreenso do processo como
um todo e ilustrar oportunidades de melhoria, alm de melhor ilustrar onde o sistema enxuto
foi implementado ao longo do projeto.
O MFV representado expe todo o processo decorrido para fabricao do leno de
papel, entretanto, a implementao do sistema enxuto, no momento da finalizao do estgio,
se concentrava do armazm de materiais LMV ao processo nas linhas de converso.
Pelo mapa possvel notar algumas caractersticas do fluxo de informaes: a fbrica
de Romagnano no tem contato com seus clientes, a intermediao toda feita pelos
escritrios centrais. Por outro lado, o contato com os fornecedores de matrias-primas direto,
mas variam por tipo de material, apresentando tambm diferentes frequncias e tempo de
ciclo para entrega.
A complexidade no fluxo de informaes determina um certo nvel de estoque a cada
estgio, que implica em um longo tempo de ciclo, ainda que o tempo de processamento seja
bastante curto.
O mapa indica muitas oportunidades de melhoria para tornar o processo mais enxuto.
O prximo passo seria a elaborao do mapa no estado futuro, indicando diversas mudanas a
serem feitas, desde a organizao da empresa ao PCP. Neste trabalho, o MFV foi utilizado
apenas como uma ferramenta de compreenso e no ser elaborado o mapa do estado futuro,
as condies ainda so bastante incertas na fbrica de Romagnano da KC.
58
Planejamento
Previsao trimestral
Fornecedores
Terca
Quarta
Pedidos - 8
semanas antes
Central Europeia /
Central de Torino
Previsao trimestral e
ajustes diarios
Clientes
Previsao
trimestral
Pedidos:
Polietileno - 6 a 8 semanas
Caixas - 2 a 3 semanas
Etiquetas - 3 a 4 semanas
Semanalmente
Quarta e Quinta
Fornecedores
Caixas
Plano semanal:
Sexta para semana que vem
Diariamente
Plano semanal
Outer
Ajustes diarios
Semanalmente
Celulose
Inner
1 vez por
semana
Semanalmente
Etiquetas
Semanalmente
Area de gestao:
Sexta publicacao do plano
para semana seguinte
1 vez por semana:
Terca-feira
Armazem
12 d.
17 d.
Linha 09
Armazem de produtos
acabados
Ao redor da linha
Armazem
2 d.
Maquina contnua
10 d.
1,5
Total C/T = 29 s.
3 Shifts
C/O = 0 s.
Availability: 63,1%
10 d.
3
Total C/T = 50 mins.
22 d.
49 hrs.
18 d.
10d.
18d.
3000s.
22d.
29s.
22d.
Figura 3.7 Mapa do fluxo de valor
Lead Time = 50,1 d.

VA / T = 3029 s.
RM = 10 d.
W IP = 18,1 d.
FG = 22 d.
59
3.2 Linhas de converso

3.2.1 Detalhamento do processo de produo
Em Romagnano, a rea de manufatura dividida em duas partes muito distintas, uma

comumente chamada de rea continua, dedicada ao estgio 2 de produo, onde esto
localizadas as mquinas contnuas, e a outra, conhecida como rea de converso, representa o
estgio 3 de produo e onde o papel transformado em produtos de consumo, os lenos de
papel e papel higinico.
O estgio 3 e mais especificamente a rea de converso de lenos de papel, aquela
que a Kimberly Clark escolheu para comear a implementao das prticas de manufatura
enxuta. As razes so uma melhor adequao deste tipo de processo de produo aplicao
do sistema de manufatura enxuta, boas perspectivas de reduo de custos e maior impacto no
resultado total da fbrica, combinadas com um maior envolvimento na cultura da companhia
que ter um maior nmero de trabalhadores engajados.
De 300 funcionrios que trabalham na fbrica de Romagnano, incluindo a direo e a
equipe de administrao, mais da metade interage de algum modo com a rea de converso de
lenos de papel. Alm disso, a reduo dos custos nesta unidade impacta diretamente nos
custos de produo dos produtos acabados, se alinhando ao objetivo da companhia de
aumentar a margem de contribuio dos produtos para a famlia.
Explorando a escolha pela rea de converso, a linha 9 foi escolhida para ser a linha
piloto porque a mais eficiente das linhas de produo de leno de papel, mais nova e
tambm capaz de produzir o maior volume de produtos. Alm disso, os operadores dessa
linha so muito qualificados.
Assim, para contextualizar o estudo, importante saber como o trabalho organizado
nesta rea. Estas caractersticas podem gerar grande influncia no ciclo de produo, em como
tornar a linha mais enxuta e as chaves para obteno de sucesso.
Em Romagnano, as linhas da rea de converso trabalham sempre em trs turnos de
oito horas que variam em nmero de dias de acordo com a demanda de produtos, por cinco
dias da semana ou em um ciclo contnuo, sete dias por semana. No segundo caso, cada
operrio trabalhar cinco dias em um turno (manh, tarde ou noite) seguidos de dois dias de
descanso, no prximo ciclo o operador trabalhar em um turno diferente, repetitivamente
60
seguindo a ordem manh, tarde e noite, de modo que todos passem pelas mesmas vantagens e
desvantagens.
Em cada linha de converso de lenos de papel, normalmente estar presente um
operador totalmente dedicado linha e um que se divide entre duas linhas. O operador
dedicado o mais experiente, a maior parte deles faz uma longa carreira na empresa e
normalmente permanecem sempre nas mesmas linhas, sendo esta uma escolha da empresa,
que considera que a experincia em usar uma mquina pode ser um fator crtico para que a
linha produza de modo mais eficiente. Os operrios tambm sustentam essa teoria, afirmam
que quando familiarizados com uma mquina, eles sabem exatamente o que fazer quando um
problema ocorre. Por isso, acredita-se que seja difcil a padronizao dos ajustes, que podem
variar dependendo das caractersticas da bobina de papel, do tipo de produto produzido e uma
variedade de outros parmetros.
Entre as reas mais envolvidas no trabalho enxuto esto as prprias linhas de produo
de leno de papel, o fornecimento de materiais LMV a essas linhas e a organizao no
armazm desses materiais. Muitas outras reas esto envolvidas na jornada lean, mas em
menor grau: manuteno, escritrios da rea de gesto, reas relacionadas a segurana, as
linhas de converso de papel higinico e as mquinas de produo continua.
O PCP tambm uma rea altamente sujeita a mudanas, j que todo o modo de se
pensar no planejamento dever mudar. No estado atual do projeto essa rea foi muito
envolvida nas atividades, mas ainda ocorrer um maior envolvimento, at para viabilizao de
outros projetos da jornada lean.
3.2.2 Setup
O setup uma parte crtica do processo de produo e muito envolvida nas

atividades de produo enxuta na fbrica de Romagnano. Por essa razo, as caractersticas
deste processo sero descritas separadamente neste item.
A definio de tempo de setup o tempo entre a ltima pea boa de um lote e a
primeira pea boa do prximo lote. Toda vez que ocorre uma mudana de cdigo do produto
nas linhas de converso, um setup deve ser realizado. Poucas vezes consiste apenas na troca
de materiais, normalmente envolve a troca de ferramentas de ao menos uma mquina.
61
A complexidade da troca depende do formato do produto que est sendo produzido e

do que ser produzido em sequencia. Alguns dos formatos existentes esto representados na
Tabela 3.
Tabela 3 - Exemplos de formatos de lenos de papel

Formato do produto
Exemplo
Kleenex 4 x 10
Kleenex 8 x 10
Kleenex 6 x 9
Kleenex mini 8 x 8
Kleenex 8 x 10
Kleenex mini 6 x 8
No incio da jornada lean, o setup levava por volta de trs horas quando consistia na
mudana de ferramentas em apenas uma das quatro mquinas do estgio 3, com o
envolvimento de um maior nmero de mquinas, o tempo poderia chegar a cinco ou seis
horas. O setup consiste basicamente na troca de algumas ferramentas das mquinas para
torn-la ajustvel produo de outro formato de produto.
Utilizando a linha 9 como exemplo, dois ou trs setups so realizados toda semana.
Eles so programados normalmente para o incio do turno da manh ou da tarde, variando
com base no andamento da produo.
Especificamente nesta linha, existe tambm um grande setup que realizado duas
vezes ao ano. A linha 9 produz metade do ano pacotes de lenos de papel mini e a outra
metade, pacotes de lenos de papel de tamanho regular. Essa operao de setup pode levar at
uma semana e todos os operadores trabalham juntos em um nico turno dirio.
62
Para implementao do lean, a reduo do tempo de setup essencial, caso contrrio,

torna-se invivel a produo flexvel em pequenos lotes. Umas das tcnicas utilizadas com
este objetivo o SMED e tambm os cinco Ss podem ser de grande suporte para o projeto.
3.3 Planejamento e controle da produo (PCP)
Por trs do processo de manufatura, muitas decises devem ser tomadas para permitir
um funcionamento coordenado e efetivo da fbrica.
Pelo mapa de fluxo de valor apresentado na Figura 3.7, possvel compreender parte
do trabalho realizado no planejamento da produo, mas a descrio ser mais detalhada no
presente item.
Como expe o mapa de fluxo da informao, em Romagnano o cliente nunca contata a
fbrica para realizao de pedidos, o contato deve ser feito sempre com o Escritrio Europeu
de Servio ao Consumidor, o qual est localizado em Reigate, Reino Unido. Alm disso, o
sistema de produo o MTS (Make-to-Stock), empurrado e baseado em previses de
demanda.
Para satisfazer as ordens do cliente da Itlia, o escritrio central de Torino e sua fora
de venda so responsveis por estimar o volume de vendas mensalmente. Essa informao
ento repassada pelo sistema ERP Sede Europeia, a qual responsvel por processar as
ordens de toda a Europa e prever a demanda de trs meses para as diversas fbricas desta
regio, enviando tambm pelo sistema os sinais de demanda e possveis ajustes semanais.
Essa previso da demanda de trs meses recebida pelo responsvel por planejamento
da fbrica de Romagnano tambm pelo sistema ERP, em seguida, ele processa esses dados
gerando as ordens de produo para os prximos trs meses.
Semanalmente ele consolida o programa mestre de produo para a prxima semana,
determinando o programa de produo detalhado de cada linha, com os setups planejados e o
nmero de caixas a serem produzidas de cada cdigo. Frequentemente tambm verifica o
estoque de materiais para o terceiro estgio de produo, confrontando com os planos de
entrega e fazendo possveis ajustes em modo que demanda requerida pela sede Europeia seja
atendida.
Outro objetivo do responsvel pelo planejamento que as linhas nunca parem por falta
de materiais. possvel fazer pequenos ajustes dirios dependendo da eficincia das linhas e
novos requisitos da sede.
63
Devido a um tempo de ciclo de entrega para alguns materiais de at 8 semanas, o

responsvel de planejamento deve enviar todo ms aos fornecedores a previso da demanda
para o perodo de trs meses. Mais perto do perodo de entrega, ele determina as ordens exatas
ao fornecedor. Esses materiais so entregues apenas uma vez por semana, com exceo das
caixas de papelo, que so entregues todos os dias.
Quando uma ordem de produo cumprida, os produtos acabados so paletizados e
esperam como estoque de produtos acabados no almoxarifado, at que sejam enviados aos
consumidores em sua maior parte na Itlia e resto da Europa.
Dentro deste fluxo de informaes existe ainda uma complexidade de gesto que deve
ser destacada. A Kimberly Clark decidiu organizar a fbrica de Romagnano em modos
separados. Algumas funes da fbrica so controladas e executadas pela direo da fbrica,
outras controladas pela direo da fbrica, mas executadas de modo terceirizado e por ltimo,
umas das reas controlada diretamente pela central de Torino e executada de modo
terceirizado.
Assim, o almoxarifado de produtos acabados e a programao de sada desses
produtos para os clientes so partes diretamente controladas pela central de Torino. Mesmo
assim, a relao com esta rea ocorre de forma natural, sem nenhuma complicao adicional.
A vantagem para a central italiana que facilitou a utilizao do almoxarifado de produtos
acabados tambm como um centro de distribuio europeu. O complexo de Romagnano
recebe produtos de outras fbricas da KC, que so ento armazenados para aguardar uma
redistribuio aos clientes.
Relativamente s partes controladas pela fbrica de Romagnano, as nicas funes
executadas de modo terceirizado so a gesto e transporte dos materiais LMV. A empresa
terceirizada responsvel pelo transporte dos materiais dos caminhes ao armazm e a
organizao destes no ltimo.
A organizao do armazm esteve particularmente envolvida com as atividades
enxutas que sero descritas no estudo, e felizmente a relao ocorreu de forma muito positiva.
Outros servios auxiliares como a limpeza do estabelecimento e o servio de cantina so
terceirizados, mas at o momento no foram particularmente envolvidos no projeto.
64
3.3.1 Nivelamento da produo RFS
O RFS (Repetitive Flexible Supply) uma tcnica do sistema de produo enxuta que
interfere diretamente no planejamento da produo. Esta ferramenta foi implementada em
Romagnano antes do incio da jornada lean e funciona como uma tcnica de nivelamento da
produo, utilizada para estabilizar os processos.
A sua implementao modificou tanto o planejamento da produo como a
mentalidade dos operrios em relao ao modo de produzir.
O objetivo geral de minimizar a variao da carga de trabalho, evitando picos e vales
de modo a produzir todos os dias no mesmo ritmo. Essa tcnica faz a produo se tornar mais
flexvel, cobrindo a demanda dos diversos tipos de produtos desejados e evitando o
desperdcio. A ideia a constante reduo do tempo de ciclo de produo para o menor
possvel.
Para isso, a tcnica de RFS se apoia em dois princpios:
A curva de aprendizado Afirma que a eficincia da produo cresce
continuamente com a repetio de uma atividade.

-
Os mecanismos que levam a criao de uma rotina A criao de uma rotina pelos
operrios resulta em maior eficincia, sentimento de segurana e maior facilidade
para definio de padres, melhorando a deteco de anormalidades.
Baseada nesses princpios, a implementao do RFS na fbrica de Romagnano ser

resumidamente descrita.
O estgio 1 consistiu na classificao dos cdigos de produto de acordo com a
porcentagem do volume total que representa. A classificao auxilia no controle,
implementao da regra de toda pea a cada intervalo e consequente reduo do desperdcio.
O objetivo que cada ciclo seja o mais semelhante possvel aos outros, transformando em
uma rotina.
O estgio 2 foi o inicio das atividades SMED, aplicadas com a finalidade de reduzir o
tempo de setup. SMED significa troca rpida de ferramentas e tambm uma ferramenta que
d suporte ao sistema produo enxuto. Esse estgio muito importante, pois setups mais
longos impedem a reduo do tempo de ciclo do plano de produo.
As atividades SMED levam a setups mais seguros, aumento do envolvimento de
funcionrios, resultados melhores e mais visveis, alta produtividade, flexibilidade de resposta
a mudanas e menos esforos gastos com setup.
65
O estgio 3 foi o incio do planejamento para o novo ciclo reduzido. A partir deste
instante, teve incio a mudana de mentalidade dos operrios em relao a produo, no
importava mais a velocidade e o fator mais importante se tornou a produo com qualidade.
Quando a produo planejada alcanada no deve ocorrer superproduo, a linha deve parar
e os operrios foram instrudos a usar o tempo livre como manuteno ou limpeza, o
chamado espao branco.
Ainda que o incio da implementao de RFS tenha ocorrido um ano antes do incio da
implementao da produo enxuta, esta foi uma ferramenta de contribuio para
implementao do sistema de produo enxuta. At hoje, um melhoramento continuo para
reduo do ciclo continua e os reflexos desse projeto bem sucedido so sentidos no trabalho
de rotina das linhas de produo.
O tempo de ciclo de produo nas linhas de lenos de papel, foi reduzido de 12 para 7
dias e nas linhas de papel higinico de 18 dias para 12, sendo o plano de produo planejado a
cada ciclo o mais semelhantes possvel dos anteriores.
66
67
4 PRTICAS DA PRODUO ENXUTA
A fbrica de Romagnano, com o incio da jornada lean, passou pela implementao de

diversos projetos paralelos que tm como principal objetivo transformar a fbrica em um
sistema de produo enxuta.
Neste captulo, sero descritas as fases de implementao, os objetivos e os resultados
diretos observados das atividades. Para melhor estruturao do texto, os projetos foram
classificados e separados de acordo com a ferramenta da produo enxuta com a qual mais se
relacionam. No entanto, importante notar, que a maioria dessas atividades envolve mais de
um conceito e esto inseridas no contexto global do projeto.
A Kimberly Clark, guiada pela consultoria externa, acredita que a produo enxuta e
suas ferramentas devem ser implementadas em estgios, preparando e engajando os
trabalhadores neste diferente modo de pensar.
Para alcanar este objetivo, a implementao foi classificada em fases, criando
inicialmente a base da mentalidade enxuta, com o suporte de algumas ferramentas, para ento
proceder com mudanas mais estruturais, por meio da aplicao de outros conceitos. A Tabela
4 define as aes esperadas para as duas primeiras fases de implementao nas linhas. As
aes esto sendo cuidadosamente implementadas, mas o momento de execuo varia a cada
rea.
O incio das discusses sobre a produo enxuta, na fbrica de Romagnano, remete a
maio de 2009, com a realizao de um workshop de treinamento e a introduo da
mentalidade enxuta aos gestores, lderes de equipe e operrios. Nesta ocasio, o workshop
teve foco na teoria e mentalidade de um sistema de produo enxuta.
Alm disso, foram definidos com os gestores e direo, os principais objetivos da
fbrica com a jornada lean. So eles, a melhoria no custo de transformao, engajamento dos
funcionrios, melhoria na segurana, qualidade e aumento da capacidade dos recursos.
No fim de 2009, a implementao teve incio no cho de fbrica, com a aplicao das
ferramentas dos 5S`s e gesto visual na linha piloto. No incio de 2010, quando a autora
iniciou sua experincia na fbrica, as atividades da linha 9 foram expandidas e novas
ferramentas foram aplicadas.
Alm de apresentar os projetos realizados, este captulo destacar a contribuio da
autora e os aprendizados com a experincia.
68
Tabela 4 - As fases de implementao do sistema de produo enxuta
FASE 1
FASE 2
1. Treinamento 5S
1. Estimar consumo de material na linha
2. 5S separar, formulrio e rea vermelha
2. Ressuprimento de material por meio de sinal

visual ou automtico
3. 5S organizar com padronizao
3. Definir objetivo da padronizao de limpeza

para segurana, qualidade e produtividade
4. 5S organizar peas de trocas de ferramentas
4. Controlar limpeza por meio de fotos padro
5. Controle visual para materiais e partes
5. Trabalho padronizado do operrio para limpeza

e setup
6. Quadro de controle da produo
6. Eventos kaizen na linha para gerar

melhoramento contnuo
7. Housekeeping corner
7. Implementao do quadro de resoluo de

problemas
8. Padro visual para setup e formulrio para

sustentar
8. Mtodo de resoluo de problemas na linha
9. Melhoramentos / Aes/ Controle
9. Controlar, verificar e ajustar o processo
10. Verificao e ajuste do processo
4.1 Programa cinco S`s
Para a Kimberly Clark a implementao dos cinco Ss significa mais do que uma
limpeza padronizada, como pode ser definido. Junto com a gesto visual foi a ferramenta de
introduo ao sistema enxuto em todas as reas da KC, e, portanto, vista tambm como uma
forma de propagao da cultura lean, que visa integrar e envolver os funcionrios.
Os 5Ss so um mtodo de organizao e gesto das atividades que miram a
eliminao de desperdcios. Alm disso, um nmero de outros resultados diretos e indiretos
so esperados: eficincia, melhoria na qualidade, um ambiente mais seguro e agradvel, e
com maior visibilidade dos problemas, que sero compartilhados e solucionados mais
rapidamente.
Como descrito no item 3.2.1, a linha 9 foi escolhida como piloto, mas at o final do
estgio, outras cinco linhas de lenos de papel e todas as quatro linhas de papel higinico
passaram pelos 5S. Fora do cho de fbrica, tambm a rea de manuteno, partes dos
almoxarifados e a portaria passaram pela implementao. O objetivo era a abrangncia de
todo o complexo de Romagnano at o final de 2010.
69
A aplicao desta ferramenta ocorreu de modo muito semelhante em todas as reas,

onde houve sempre uma fase de comunicao e treinamento, implementao, verificao e
ajuste dos resultados.
Assim, nesta seo sero apresentadas todas as fases de aplicao, a cronologia dentro
da fbrica e alguns exemplos de aplicaes realizadas.
Fase de comunicao e treinamento
Em todas as reas, com exceo da linha piloto, a autora, outro estagirio e um

operador dedicado introduziram esta primeira ferramenta aos funcionrios. Foi feita uma
explicao sobre os cinco S`s aos operadores da rea, detalhando as necessidades e benefcios
do projeto. Os trabalhadores foram usualmente abordados individualmente ou em pequenos
grupos, deixando-os mais confortveis realizao de crticas e questionamentos.
Neste momento, os operadores puderam expressar suas preocupaes e curiosidades,
que iam desde o questionamento da necessidade dessa ferramenta, at os objetivos por trs
desta ao e os prximos passos da companhia.
Alm desta introduo informal, uma reunio formal foi tambm organizada com a
presena de todos os envolvidos no projeto: a direo da fbrica, a coordenadora de lean, o
lder de fluxo, a rea de gesto, os estagirios e os operadores.
O objetivo da reunio foi de reforar o comprometimento da direo com o que ia ser
feito na linha, expondo tambm os conceitos bsicos dos 5S`s e gesto visual, as diferentes
fases planejadas para a atividade e a importncia de implement-las. Assim como foi
destacada a relevncia do comprometimento de cada um dos operrios e o racional por trs da
deciso do projeto. Foi dado tambm um espao para que pudessem expressar suas opinies e
discutir os pontos crticos.
Em geral, a receptividade dos operrios foi boa e as crticas se direcionavam mais
parte de gesto visual, a qual ser descrita no item 4.2. De qualquer modo, a comunicao
seguiu de modo persistente por todo o perodo de implementao.
Cronologia de implementao na fbrica
Depois da implementao na linha 9, a segunda escolha de implementao foi na linha
8 e ocorreu no incio de 2010. A escolha decorreu essencialmente da localizao, j que esta
linha est localizada ao lado da linha 9 e muito afastada das outras linhas de lenos de papel.
70
Alm disso, os operrios divididos trabalhavam nessas duas linhas e por isso j estavam
acostumados ao ambiente de sistema enxuto na linha piloto 9.
Figura 4.1 - Planta das linhas 8 e 9
Tambm no incio de 2010, a implementao teve incio em uma linha piloto de papel
higinico, a linha 13, a seleo desta linha segue o mesmo racional da linha 9, a linha mais
eficiente de papel higinico e capaz de produzir o maior volume de produtos.
J no final de maio de 2010, a implementao foi estendida s linhas de lenos de
papel 1 e 4. A razo pela qual essa rea foi escolhida, recai sob a linha 4, a qual a linha que
realiza o maior nmero de setups. Por essa razo, os cinco S`s assumem um papel valioso,
podendo tornar a atividade mais eficiente e gerando impactos positivos nos resultados da
fbrica.
importante notar tambm que nessa parte da rea de converso, as linhas se
localizam muito mais perto umas das outras do que na rea piloto. O espao para se mover na
rea limitado e a necessidade de implementar os cinco S`s e o sistema de produo enxuta
enfatizada.
71
Por fim, entre julho e agosto os 5s foram aplicados nas linhas 3, 7, 10, 11 e 12,
faltando apenas as linhas 5 e 6.
Fase de implementao
Alm dos operadores e a autora, muitos outros funcionrios foram envolvidos nas
atividades realizadas no cho de fbrica, fazendo parte de todos os estgios de
implementao: engenheiros de processo, coordenadora de lean, lderes de equipe, rea de
gesto e lder de fluxo. Por um ou dois dias, esses funcionrios pararam o que normalmente
fazem para interagir neste desafio.
Os cinco passos dos 5Ss foram realizados sempre seguindo o mesmo padro, e sero
descritos a seguir.
O primeiro passo selecionar os itens, os operadores e outras pessoas interessadas
na rea foram mobilizados para fazer uma inspeo no local de trabalho. Eles deviam colocar
na chamada rea vermelha todos os itens que no so utilizados ou que se estivesse em dvida
sobre a utilidade. A ideia da rea vermelha deriva do mtodo de etiquetas vermelhas,
mencionado no item 2.2, em Romagnano, ao invs de etiquetar os objetos, estes eram levados
rea delimitada, onde um formulrio com as informaes do objeto devia ser preenchido e
um responsvel, normalmente o lder de equipe ou a rea de gesto, decidiria sobre a
necessidade do objeto.
Figura 4.2 - rea vermelha na linha 9
72
Uma grande variedade de coisas foi removida do local de trabalho nesse estgio e
muito espao foi liberado nas linhas: embalagem de produtos de outras linhas, materiais
remanescentes, peas de mquinas, ferramentas quebradas e at mesmo cadeiras so alguns
exemplos encontrados.
Normalmente, essa fase ocorreu sem grandes complicaes, mas essencial que todos
os envolvidos estejam presentes, os operadores sabem exatamente o que eles usam na rotina e
os objetos que so utilizados esporadicamente so de conhecimento dos lderes de equipe,
rea de gesto e engenheiros de processo.
Depois do descarte de objetos selecionados, alguns foram tambm reaproveitados para
outros usos. Inicia-se assim o segundo passo dos cinco S`s.
O segundo estgio organizar. Nessa fase todos os objetos remanescentes na linha
receberam um espao definido. Este estgio muito importante, pois a redefinio do local
em que os objetos esto posicionados significa uma grande oportunidade de melhoria.
Deve-se pensar em minimizar o desperdcio de movimentao, o desperdcio de tempo
gasto para procura de certo objeto e at mesmo maximizar as condies ergonmicas, no
requisitando tanto esforo dos operrios ao transportar materiais ou realizar aes repetitivas.
Em todas as reas que o sistema enxuto foi implementado, alguns grupos de
ferramentas particularmente necessrias e de uso prtico aos operrios foram levadas em
considerao na organizao (Figura 4.4).Esses grupos de objetos tiveram suas localizaes e
organizaes definidas do mesmo modo macro em todas as linhas, adaptando a escolha do
melhor micro local para cada.
O terceiro passo dos 5S limpar e inspecionar, depois de retirar todos os objetos
indesejados da linha e colocar o restante em ordem, mais fcil limpar o que permaneceu e
definir o que deve ser limpo, mais que isso, manter a limpeza permite inspecionar e detectar
anormalidades. Algumas partes das mquinas so especialmente crticas para um bom
desempenho da produo e por isso devem ser mantidas sempre em um timo padro.
Por essa razo, foi definido como cada local deve ser limpo e quem ser responsvel
por isso. Na rea de converso, a limpeza foi programada para todas as semanas durante
quatro horas, entretanto, partes mais crticas devem ser mantidas pelos operrios com a
frequncia necessria para garantia de um bom estado.
A constncia foi definida com ajuda dos operrios, rea de gesto e engenheiros de
processo, uma checklist tambm utilizada e publicada no quadro de controle da produo
(item 4.2,Figura 4.8) para checagem da limpeza, assegurando que o trabalho seja feito como
necessrio. Para permitir a verificao visual, algumas fotos do visual ideal foram anexadas
73
aos locais crticos, permitindo que pessoas de fora tambm possam identificar se as mquinas
esto no estado adequado.
O quarto passo padronizar, depois do trabalho realizado para os 3 Ss anteriores,
necessrio formalizar o estado em que o ambiente e mquinas devem ser mantidos e o mtodo
pelo qual alcanar o estado desejado, assegurando que exista um modo fcil para detectar se o
trabalho est sendo realizado como deveria.
A padronizao um ponto chave no sistema de produo enxuta. De acordo com
Wilson (2010), a causa de um problema est sempre relacionada com um dos seguintes
motivos:
-
A falta de padronizao;
Um padro que no respeitado;
Um padro que no atualizado;
Padronizar pode primeira vista parecer contraditrio, considerando que o sistema

enxuto deve impulsionar a gerao de ideias e envolvimento, no entanto, preciso saber o
modo certo de utiliz-la. Os padres devem existir mas eles devem ser feitos em uma parceria
com todas as partes interessadas e devem ser atualizados constantemente, de modo que
suporte o melhoramento contnuo e permita o surgimento de inovaes e ideias dos diversos
stakeholders. Um ambiente de trabalho padronizado, informa rapidamente o local e estado
ideal de cada objeto, se um objeto est faltando e as quantidades adequadas.
Neste estgio, o mais difcil fazer com que se chegue a um acordo na definio dos
padres. As pessoas pensam de modos diferentes e cada detalhe deve ser resolvido. Depois de
falar com os operrios e escutar suas ideias, importante que deciso final seja acordada entre
todos, levando em conta tambm o impacto na eficincia de trabalho. Uma estratgia muito
importante de primeiro padronizar de modo temporrio para possibilitar a verificao e
ajuste dos padres acordados, antes que se torne permanente.
O quinto e ltimo passo sustentar o trabalho realizado nos passos anteriores.
Este tambm o estgio mais difcil, pois caso no seja controlado, todo o trabalho realizado
tende a se desfazer e retornar a situao de estado inicial, especialmente no incio.
Para fazer com que os cinco S`s faam parte de um novo mtodo das pessoas
pensarem e trabalharem, essencial ser insistente. O sistema enxuto deve ser promovido e os
lderes de equipe devem comunicar as aplicaes da ferramenta e os casos de sucesso,
fazendo com que todos se envolvam. Os operrios devem perceber que trabalhar neste novo
modo benfico para todos.
74
Em Romagnano muitas tcnicas de promoo e comunicao dos 5Ss esto sendo

utilizadas, existem painis de 5S na fbrica onde fotos de antes e depois so expostas e
melhores aes so reconhecidas por meio de prmios simblicos.
Na fase de comunicao, os operrios foram receptivos mas no muito engajados. No
entanto, como tiveram a oportunidade de expressar suas opinies, sugestes e
questionamentos antes mesmo que a implementao tivesse incio, a fase de aplicao foi
facilitada e em geral as reaes foram muito positivas.
Com o comeo das atividades, os funcionrios se tornaram mais engajados e abertos
para novas ideias. Os operadores reconheceram as vantagens da ferramenta, que transformou
o local de trabalho em um local muito mais prtico, organizado e dotado dos diversos recursos
necessrios produo, a falta de um deles agora facilmente notada e solucionada. Assim,
eles confirmam que com a implementao dos cinco Ss se tornou mais fcil trabalhar,
tornando o trabalho mais prazeroso.
Exemplos
Essa ferramenta teve uma enorme abrangncia no complexo de Romagnano e por isso
torna-se muito difcil relatar todas as experincias. No entanto, a seguir sero expostos
exemplos de destaque.
Posicionamento dos materiais nas linhas
A definio da posio dos materiais ao redor da linha muito importante para manter
a organizao. Um lugar foi definido para cada objeto: materiais LMV, cadeiras, mesas, lates
de lixo, escadas e ferramentas (Figura 4.3). Para o traado das linhas amarelas os operadores
se voluntariaram, oferecendo trabalhar horas extras para realizao das tarefas.
Figura 4.3 - Posicionamento dos materiais nas linhas
75
Grupos de materiais especficos
Como citado anteriormente, esses so grupos de materiais usados com uma certa
frequncia pelos operadores, e por isso, foram padronizado em um local especfico e igual
para todas as linhas. Na Figura 4.4 esto representados a housekeeping corner, onde esto
localizados os materiais de limpeza; a estao de qualidade, onde se localiza o computador e
manuais de qualidade e o armrio de materiais inflamveis.
Figura 4.4 - 5S nas linhas de converso
Caso do posicionamento de materiais LMV na linha 1
A redefinio da posio dos materiais LMV foi muito importante na linha 1. Esta
linha, com o espao bastante restrito, tinha as bobinas de polietileno posicionadas prximas a
linha 4, e isso exigia um esforo e desgaste ergonmico muito grande dos operrios (Figura
4.5).
Caminho que o
operrio deve
fazer com o
polietileno.
Polietileno
Inner/ Outer
Bobinas de papel
Figura 4.5 - Situao anterior aos 5S's na linha 1
76
Por meio de uma redefinio de layout, houve uma melhoria significativa na

organizao e condies ergonmicas (Figura 4.6).
Figura 4.6 - Situao posterior aos 5S's na linha 1
Armrio de troca de ferramentas
A padronizao e organizao do armrio de troca de ferramentas foi um suporte para

as atividades SMED realizadas e gerou grandes benefcios na realizao dos setups. Os
armrios foram organizados por tipo de mquina e formato do produto e as peas foram todas
etiquetadas de modo que permaneam no local correto e que os operadores no percam tempo
procurando por peas faltantes (Figura 4.7).
Figura 4.7 - Armrio de troca de ferramentas
77
4.2 Prticas de gesto visual
A gesto visual outra ferramenta utilizada na fundao do sistema de produo

enxuta, ajuda na estabilidade e padronizao do sistema e foi usualmente aplicada junto com
os 5S`s. um modo poderoso de implementar o segundo passo de organizar e o quarto passo
de padronizar o sistema, sendo tambm considerada como uma iniciativa de introduo ao
lean na Kimberly Clark.
De acordo com a definio da companhia, gesto visual significa o modo de prover
informao disponvel para atividades dirias e visveis a todos no local de trabalho, de modo
que ao entender o estado do sistema com um olhar, todos possam identificar anormalidades no
ambiente, mesmo que no estejam familiarizados com o local.
O controle visual no algo novo, j tem sido usado dos mais diferentes modos por
muito tempo. Assim, a grande importncia desta ferramenta foi o reconhecimento dos
benefcios, o incentivo a um melhor uso e a intensificao do uso no cho de fbrica, que
havia sido particularmente reduzido na era da informtica.
Tambm na fbrica de Romagnano, os controles visuais j eram utilizados. Mas com o
estmulo do sistema enxuto, alm de o uso ter sido intensificado, est se tornando mais
efetivo. Essa ferramenta tem sido muito bem aceita na fbrica de Romagnano e em todo
complexo possvel notar a aplicao da tcnica. H um consenso geral de que a
comunicao visual simples, rpida e mais impactante.
Entre os diversos exemplos de gesto visual implementados na fbrica, quatro dos
mais representativos sero descritos a seguir.
Quadro de controle da produo: O quadro de controle da produo, como chamado na
Kimberly, foi implementado junto com os 5Ss, como uma ferramenta de controle e apoio a
fase de sustentar. Uma vez que padres foram definidos, deve-se checar se so mantidos.
Este foi aplicado nas linhas de converso da produo, a cronologia de
implementao, a comunicao e o treinamento ocorreram juntamente com os 5S`s, descritos
no item 4.1.
A finalidade do painel tornar as condies das linhas visveis, informando a todos
que passam o que est acontecendo naquele momento e nas ltimas horas, mantendo o
registro das condies de pelo menos dois turnos anteriores. A Figura 4.8 apresenta o modelo
do quadro de controle da produo.
78
Figura 4.8 - Quadro de controle da produo
O Quadro de controle da produo constitudo de basicamente 3 partes:

1- Indica o andamento da produo na linha de hora em hora, com o registro
simultneo de 3 turnos de 8 horas. O estado ser vermelho quando a produo estiver abaixo
da esperada, e verde quando est ao menos na mdia planejada. Quando vermelho,
necessariamente um comentrio escrito para justificar o mau andamento da produo. Eles
preparam os operadores do turno seguinte para possveis problemas.
2- Indica o estado da linha. Se est em produo, limpeza, espao branco ou troca de
ferramentas. Alm disso, apresenta uma checklist para verificao dos padres definidos.
3- Serve para um controle cruzado que feito pela direo, lderes de equipe, lder de
fluxo e rea de gesto. Esses gestores devem ir ao gemba, lugar real, para checar o estado das
linhas com uma frequncia definida. Escrevem no quadro de controle da produo
comentrios e um julgamento sobre as condies da linha: se tudo est como esperado ou se
existe algum problema a ser resolvido. A presena dos comentrios, bons ou ruins, muito
impactante aos operrios, eles percebem que seu trabalho est sendo notado e reconhecido,
criando um maior senso de responsabilidade e engajamento com os resultados da fbrica.
Alm disso, um meio de comunicao direto entre os operrios e o nvel mais alto da
direo da fbrica, algo que dificilmente aconteceria antes. No momento em que a direo vai
ao gemba, esta interao tambm ocorre pessoalmente e construda uma relao mais
prxima entre os gestores e funcionrios.
79
notvel que com a presena do quadro de controle da produo, as condies e os

problemas da linha so compreendidos mais rapidamente. A exposio impulsionou a ao
dos diversos atores envolvidos para a melhora do desempenho da linha.
No entanto, inicialmente o dever de preencher o quadro, no foi bem aceito por todos
os operrios. Alguns se queixavam do aumento de trabalho, sem a percepo de ganhos que
compensassem. Por essa razo, foi muito importante a persistncia, especialmente no incio,
explicando aos operrios a importncia de realizar esta tarefa e apontando os benefcios todas
as vezes em que surgiam. Com o tempo, a ferramenta foi se tornando bem aceita entre todos.
Entretanto, importante notar que existia um aspecto bastante sensato na crtica ao
excesso de trabalho gerado. Naquele momento, havia uma sobreposio de tarefas que
visavam informar coisas muito semelhantes. Todo turno, alm de preencherem o quadro, os
operrios preenchiam um relatrio para a rea de gesto e inseriam informaes no
computador.
No momento, este excesso de informaes no podia ser reduzido pois elas existiam
para finalidades e destinos diferentes e no contemplavam exatamente as mesmas
informaes. No entanto, estavam sendo estudadas algumas solues propostas e em um curto
perodo de tempo a situao deveria mudar. A ideia era o descarte do relatrio da rea de
gesto.
De qualquer modo, foi importante esclarecer porque a situao no poderia ser
mudada imediatamente e estabeleceu-se uma data aproximada para mudana.
Tela eletrnica de controle: Representada na Figura 4.9, a tela eletrnica de controle outro
notvel exemplo de controle visual utilizado em Romagnano. Ela j est presente em todas as
linhas de converso e foi implementada no incio da jornada lean, tambm como apoio ao
RFS. uma tela afixada em cada linha de converso, que apresenta uma srie de dados: o
nmero de caixas que faltam ser produzidas; um grfico que compara a produo de cada hora
com o esperado e um grfico do desempenho mensal.
O racional por trs da ideia de implementar a tela, foi mais do que apenas informar, a
ideia foi de gerar uma mudana de pensamento para mentalidade enxuta, passando do
pensamento de produzir, produzir, produzir para produzir apenas o que necessrio,
quando necessrio.
A tela visual se tornou fundamental nas linhas de produo, os operrios realmente se
guiam pela informao apresentada. E, alm disso, como a tela visvel de uma distncia
considervel, os condutores de empilhadeiras tambm se guiam por esta para saber quando
devem trazer material s linhas.
80
Figura 4.9 - Tela eletrnica de controle nas linhas de converso
Mini kaizen: Para resolver pequenos problemas que surgem na rotina do cho de fbrica e
impulsionar a realizao de kaizens de melhoria contnua, foram implementadas duas
ferramentas visuais. Como apresentado no item 2.7, pequenos problemas rotineiros so a
grande parte dos problemas encontrados e por isso a soluo destes pode causar um grande
impacto em conjunto.
O Quadro de Resoluo de Problemas (Figura 4.10) foi uma das ferramentas
utilizadas. O instrumento um aparato fsico que guia o processo de resoluo de problemas.
Cartes em brancos so posicionados de forma que qualquer funcionrio possa us-los para
descrever um problema e sugerir um modo de resolv-lo. A ideia ento avaliada por um
responsvel, em geral a rea de gesto, que decide se ser ou no implementada. Se a deciso
for positiva a data limite de implementao definida, e em caso negativo, o motivo
descrito.
81
Figura 4.10 Quadro de resoluo de problemas
Este instrumento j foi implementado na linha piloto de lenos de papel e tambm na

linha 13, de papel higinico. Os operrios ficaram muito satisfeitos com a ferramenta, j que,
diferentemente de outros mtodos, recebem necessariamente um feedback, seja ele positivo ou
negativo. Antes, j existia um instrumento para sugesto de ideias, mas muitas delas eram
negadas e os operrios no sabiam as razes, essa falta de respostas foi muito desestimulante.
Por essa razo, no incio foi necessrio insistir para que sugestes fossem dadas, o
hbito de participar estava presente em pouqussimos operrios. Isso normal para o comeo,
mas ao perceberem que as ideias so ouvidas e valorizadas na empresa, a tendncia que as
sugestes se tornem mais frequentes.
Na linha piloto 9, em cinco meses que a ferramenta esteve em funcionamento, cinco
ideias foram dadas e trs foram implementadas. Normalmente, os problemas referem-se a
dificuldades rotineiras do operrio: uma coluna que atrapalha o trabalho, uma soluo para
evitar grande esforo fsico, problemas de segurana, entre outros.
Uma queixa interessante dos operrios, que como a interao entre os operrios de
diferentes turnos da linha muito restrita, algumas vezes h o receio de sugerir mudanas que
no sejam do agrado da maioria. Seria interessante pensar em uma ferramenta que permita
esta interao.
Na linha 13 de papel higinico, mais sugestes foram dadas em menor perodo de
tempo. Essa linha passou por um workshop de TPM (Total Productive Maintenance), no qual
os funcionrios envolvidos ficaram em contato constante por alguns dias e foram estimulados
82
a utilizar o instrumento para dar sugestes, a mudana de cultura proporcionada foi muito
positiva.
Outra ferramenta de melhoria contnua o formulrio de resoluo de problemas, o
qual est se tornando uma cultura muito forte em Romagnano. A tcnica j foi implementada
nas linhas, envolvendo os operrios com auxlio de um lder e faz parte das atividades
mensais dos gestores. A estrutura de pensamento fornecida pela tcnica apresentada no
incio como um treinamento para que todos possam fazer o exerccio individualmente.
A autora foi responsvel por introduzir aos operrios a prtica, guiando-os em alguns
exemplos e treinando as equipes de gesto a executarem alguns melhoramentos.
O raciocnio envolvido na prtica apresentado na Tabela 5.
Tabela 5 - Resoluo de problemas
PERGUNTA
Passo 1
Existe um problema?
Passo 2
As causas so conhecidas?
Passo 3
A causa e o efeito foram

confirmados?
Aes para resoluo do
problema foram
confirmadas?
Passo 4
AO
Comparar a situao real com a ideal, avaliando os
impactos
Observar o problema para identificar os pontos de
causa e causa raiz
Fazer experimentos com hipteses para identificar
aes para resoluo do problema
Implementar aes para resoluo do problema e
definir controles para verificao e ajuste das aes
O responsvel pela resoluo de problemas deve identificar o problema, as causas

relacionadas, a causa raiz e contramedidas.
Exemplos so exibidos posteriormente nos painis da fbrica, de modo a destacar os
ganhos gerados. A Figura 4.11 representa um deles.
83
Figura 4.11 - Exemplo de formulrio de resoluo de problemas
Alm de benefcios diretos gerados por cada nova resoluo de problemas, alguns
efeitos indiretos devem ser destacados:
-
Engajamento e construo de time;
Motivao aos operrios, que tem mais independncia para resolver problemas;
O sentimento de ser reconhecimento por suas ideias.
Controles visuais: Alm dos exemplos apenas descritos, muitos controles visuais foram
implementados na fbrica. O departamento de segurana tem painis visuais que informam
regras de segurana e apresentam resultados.
A representao visual em outros departamentos tambm est se tornando cada vez
mais frequente. Controles visuais esto afixados em paneis nas linhas, corredores e salas de
escritrio, representados com cores, grficos e figuras. A Figura 4.12 exibe alguns exemplos.
84
Figura 4.12 - Controles visuais
4.3 Kanban
O kanban outra ferramenta do sistema de produo enxuta muito importante para

melhoria de processos, sua adoo em todo o sistema de produo implicar em uma mudana
intensa de organizao e mentalidade da empresa.
Por esse motivo, considerou-se que inicialmente apenas algumas reas, mais inseridas
na cultura lean, estariam preparadas para implementao de um sistema kanban.
As reas escolhidas envolvem apenas processos internos, relacionados ao
ressuprimento de materiais nas linhas de converso. A padronizao deste processo faz parte
da segunda fase de implementao de lean na KC (Tabela 4) e no momento, se foca somente
nas linhas de lenos de papel.
Este kanban, em relao s referncias apresentadas no item 2.6, um kanban de
movimentao, que autoriza o transporte dos materiais s linhas de converso.
Para melhor compreenso dos projetos, deve-se primeiramente notar que o
ressuprimento de materiais para as linhas de converso de lenos de papel dividido em dois
fluxos servidos por diferentes condutores de empilhadeiras.
O primeiro grupo responsvel por trazer as bobinas de papel e ao mesmo tempo
realizar a armazenagem das bobinas de papel produzidas nas mquinas contnuas; o segundo
grupo responsvel por transportar todos os materiais LMV para as linhas de converso e as
bobinas de papel para as linhas de papel higinico. A Tabela 6 mostra essa diviso de fluxos.
Dois diferentes projetos foram implementados, cada um focado em um dos grupos de
empilhadeiras.
85
Tabela 6 - Atividades dos grupos de empilhadeira
ATIVIDADES DAS EMPILHADEIRAS

GRUPO 1
GRUPO 2
Fornecer bobinhas de papel para Fornecer material LMV s linhas
as linhas de lenos de papel.
de leno de papel e de papel
higinico.
Transportar todas as bobinas de
Fornecer bobinas de papel s linhas
papel das mquinas contnuas
ao armazm.
de papel higinico.
Quando as mquinas contnuas no
esto funcionando, desembrulhar
as bobinas de papel armazenadas
para serem transportadas s linhas
de converso.
Kanban para ressuprimento de bobinas de papel

A primeira iniciativa realizada envolve apenas o grupo 1 de empilhadeiras e foi
implementada no incio da jornada lean. Consiste em um kanban eletrnico para melhoria do
ressuprimento de bobinas de papel para as linhas de leno de papel.
Uma grande tela eletrnica, apresentada na Figura 4.13, foi posicionada prxima ao
armazm de bobinas de papel: as cores indicam se um material deve ser levado linha, e os
nomes indicam em que linha e que tipo de papel necessrio.
Figura 4.13 - Kanban eletrnico para chamada de bobinas de papel
Para o funcionamento do processo, o operrio no precisa nem mesmo sinalizar a

necessidade do material, o processo feito automaticamente. As bobinas de papel vm com
um cdigo de barras, e esse cdigo ao ser registrado, alm de armazenar inmeras
informaes sobre a produo da bobina, assinala que uma bobina de papel est sendo
consumida ou ser consumida em breve.
Outro sensor, localizado na porta da mquina onde as bobinas so alocadas, detecta
quando uma bobina acaba de ser consumida, ou seja, quando a porta aberta para troca de
86
bobinas. Como uma mquina suporta quatro bobinas de papel, duas em uso e duas em espera,
sempre que uma consumida e no reposta, a chamada j realizada.
A iniciativa foi muito bem sucedida e bem avaliada. Anteriormente, era frequente a
parada das linhas por falta de papel, essa iniciativa reduziu consideravelmente esta ocorrncia.
Devido a este sucesso, decidiu-se implementar uma iniciativa kanban semelhante para
melhoria do processo realizado pelo segundo grupo de empilhadeiras. No entanto, a restrio
de investimentos no momento da implementao restringiu a aplicao de um sistema
eletrnico, devendo-se repensar as solues disponveis.
Kanban para ressuprimento de materiais LMV

Este projeto foi liderado e implementado pela autora e outro estagirio, com o suporte
da coordenao de lean. A abordagem envolve apenas o segundo grupo de empilhadeiras
citados na Tabela 4.
O objetivo a melhoria do processo de ressuprimento dos materiais LMV para as
linhas de converso de lenos de papel. Esta iniciativa compreende uma maior complexidade
que a anterior pela maior variedade e quantidade de materiais envolvidos, alm disso, pelas
restries de investimentos em um sistema eletrnico, depende muito mais do aspecto
humano.
A linha 9, como linha piloto, foi tambm escolhida para iniciar este projeto por se
encontrar em um estgio mais avanado de implementao do sistema enxuto. A seguir sero
descritos todos os aspectos da iniciativa.
Contexto inicial
O segundo grupo de empilhadeiras composto por cinco condutores que se alternam
em diferentes turnos. Eles no tinham nenhum procedimento padronizado para esta atividade
e a responsabilidade era somente de assegurar que todas as linhas tivessem materiais
suficientes para proceder com a produo.
A falta de padronizao permitiu com que os condutores criassem seu prprio mtodo
de trabalho, todos realizam o trabalho de modo bastante similar. Normalmente, eles iniciam o
turno com uma volta inicial por todas as linhas, para saber como est a situao de material
em cada uma delas, essa volta leva por volta de trinta minutos. Depois disso, baseados na
experincia de trabalho que possuem, estimam quando devem ir ao armazm para suprir cada
uma das linhas, isto se repete duas ou trs vezes durante o turno.
87
Para uma melhor compreenso da frequncia de ressuprimento necessria, a Tabela 7

apresenta o consumo de materiais LMV, com exceo da cola, na linha 09.
Tabela 7 - Consumo de materiais na linha 09
LINHA 09 LENOS DE PAPEL FORMATO REGULAR

Material
Consumo
Caixas de papelo
2,7 horas/palete
Filme de polietileno (Outer)
49 horas/palete
Filme de polietileno (Inner)
22 horas/palete
Etiquetas
6 horas/caixa
De acordo com os dados da tabela, pode-se observar que a unidade de consumo

considerada de uma caixa para as etiquetas e de um palete para o restante dos materiais. Isto
ocorre, pois estas so as unidades de transporte padro para esses materiais.
No entanto, a definio das unidades de transporte, apesar de no estarem no escopo
deste projeto, em alguns casos bastante discutvel. A escolha de um palete como unidade
padro dos filmes de polietileno, por exemplo, tornam o sistema menos imediato. Mesmo
assim, existem ainda no momento muitas razes para esta escolha, que esto todas
relacionadas com a grande dificuldade de adaptao a uma unidade de transporte menor. O
transporte por bobina significaria uma enorme quantidade de trabalho no armazm, onde uma
pessoa responsvel deveria separar todas as bobinas que so entregues j em um palete. Alm
disso, a empilhadeira no adaptada para transportar essa unidade de material e, caso fosse,
no sistema atual significaria tambm um ressuprimento de grande frequncia para 12 linhas,
no momento no existiriam recursos suficientes para isso.
Assim, de acordo com as unidades de transporte e os tempos de consumo, foram
definidos os padres de mximo e mnimo de cada material que devem permanecer na linha.
O mnimo sempre de uma unidade e o mximo de duas, evitando um acmulo de materiais
que podem atrapalhar a movimentao e serem danificados.
Problemas encontrados no contexto inicial

Geralmente, seguindo o sistema inicial, os condutores de empilhadeiras conseguiam
cumprir seus objetivos, mas as vezes, especialmente quando uma situao inesperada ocorria,
eles poderiam se encontrar em uma situao de risco de parada das linhas.
88
Isso acontecia, por exemplo, quando a mquina contnua no estava em

funcionamento e eles tornavam-se responsveis por desembrulhar as bobinas armazenadas
antes de entreg-las nas linhas de converso de papel higinico. Outras vezes, o ressuprimento
de bobinas de papel para as linhas de converso de papel higinico, que normalmente j ocupa
a maior parte do tempo, poderia particularmente ocup-los. Nessas situaes, se algum
material estivesse faltando em uma linha de lenos de papel, era muito difcil alertar o
condutor da empilhadeira.
A anlise do sistema de funcionamento inicial das empilhadeiras foi identificada assim
como uma causa significativa de parada das linhas de produo; a situao manejvel era
muito mais mrito da habilidade e experincia do condutor do que do procedimento do
processo.
Alguns dados destacam as lacunas do procedimento inicial e o potencial de melhoria.
Em um ano as linhas ficaram 133 horas paradas por falta de material, representando 0,7% do
atraso total ou 10.000.
Igualmente importante, o potencial de melhoria na segurana de trabalho. Pelo
procedimento inicial, os condutores de empilhadeira eram obrigados a dar voltas ao vazio
durante o turno para checar a quantidade de material nas linhas. O problema para segurana
que estas aumentavam a frequncia de interao entre empilhadeiras e pedestres.
Todo ano, a KC faz uma entrevista de segurana um-a-um com seus operrios para
entender quais so os problemas de segurana. Nos ltimos dois anos, o risco mais
identificado entre os trabalhadores foi aquele gerado pelas empilhadeiras. Para reduzi-lo, a
companhia gastou por volta de 60.000 no ano de 2009, implicando em uma reduo de 50%,
que, no entanto, ainda pode ser bastante reduzida. Atacar a frequncia de interao por meio
do kanban significa a reduo de uma importante componente do risco, com gasto
insignificante.
Alm disso, o funcionamento do sistema inicial era muito dependente da experincia e
expertise do condutor de empilhadeira, representando um risco para companhia, que mais
cedo ou mais tarde necessitar de novos funcionrios.
A chamada de materiais puxada neste procedimento destaca ainda uma importante
melhoria adicional no processo de troca de cdigo. O procedimento anterior consistia na
entrega do material pela empilhadeira um turno antes do que o programado para a troca,
deixando o material em uma rea pr-troca. No entanto, a presena dessa rea e a
permanncia do material por mais de 8 horas na linha pode causar muitos problemas. Na linha
piloto, esses problemas no so muito notados, pois existe muito espao na rea. Por sua vez,
89
as outras reas de lenos de papel apresentam um espao bastante restrito e considerado

perturbador a presena deste material na rea. Isso causa ainda mais riscos de segurana e j
aconteceu de o material sofrer danos enquanto esperava na rea pr-troca. O Apndice A
ilustra o processo de troca de cdigo antes da mudana, destacando as tarefas individuais de
cada uma das pessoas envolvidas.
Definio do projeto
O primeiro passo para aplicao da iniciativa foi a definio do procedimento a ser
implementado. A inspirao consistiu em observar a atividade das empilhadeiras, entrevistar

condutores, operrios, lderes de equipe e outros funcionrios relacionados com o fluxo.
Idealmente, desta experincia surgiu a primeira ideia, baseada em um tradicional quadro
kanban (Figura 4.14), que consistiria no clculo do nmero de kanbans por cores e em que
cada linha teria um espao para cada material usado.
Os operrios deveriam ir at o painel, que seria localizado prximo as empilhadeiras,
para atualizar a quantidade de material consumida em cada turno.
Figura 4.14 - Representao da proposta inicial de kanban
90
Assim, os condutores das empilhadeiras seriam autorizados a levar uma unidade de

material para a linha, apenas quando o kanban chegasse faixa amarela do quadro. Este um
sistema bastante dinmico e visual.
No entanto, um sistema como esse implicaria em drsticas mudanas de pensamento e
modo de trabalho, por isso, alguns gestores consideraram que, ainda que fosse uma ideia
positiva, ainda no era tempo de implement-la.
A sugesto foi a elaborao de sistema mais simples. Primeiro, a reduo de muitos
cartes para apenas um, passando a funcionar com uma representao binria: quando no h
nenhum carto o quadro estar verde e significa que tudo est sob controle, por sua vez,
quando existe a necessidade de um material, um carto vermelho posicionado, esse carto
chama a ateno do condutor da empilhadeira, demonstrando a necessidade de materiais na
linha.
O carto deve conter todas as informaes que o condutor da empilhadeira precisa:
onde entregar, que tipos de materiais, o cdigo de cada um deles, a hora mxima de entrega e
a quantidade. A Figura 4.15 apresenta o carto kanban utilizado.
Figura 4.15 - Exemplo de carto kanban
Comunicao e treinamento
Depois da definio do mtodo utilizado, o segundo passo foi a preparao para a
implementao. A equipe de gesto deu todo seu suporte ao projeto, mas sugeriu um perodo
de teste simplificado. Nesse perodo, o procedimento que foi planejado para ser usado todas
as vezes que um material era necessrio, seria testado com o uso apenas na mudana de
cdigo. Gradualmente, ser introduzido nas atividades de rotina.
91
Depois que os primeiros parmetros do projeto foram definidos, fez-se uma sesso de
verificao e ajuste de acordo com a opinio das pessoas envolvidas, a comunicao foi feita
a todos os stakeholders, os quais apresentaram diferentes opinies sobre o assunto.
Inicialmente, alguns operrios no estavam satisfeitos com o novo procedimento, eles
criticaram o aumento da carga de trabalho e a localizao do quadro kanban.
Os condutores de empilhadeira no tiveram problemas com o novo procedimento,
mas tambm no se mostraram entusiasmados. Eles so alguns dos trabalhadores mais
experientes de toda a fbrica e esto acostumados com seus prprios procedimentos. Ainda
assim, se mostraram abertos a tentar.
Os lderes de equipe apoiaram a ideia, especialmente quando era colocada em
destaque a mudana do procedimento para a troca de cdigo. No entanto, mostravam
preocupao com uma possvel falta de cooperao dos operrios. Apesar disso, foram
abertos a tentar com uma abordagem adote e adapte.
A direo e a rea de gesto da fbrica sugeriram algumas mudanas no projeto mas,
em geral, se mostraram muito entusiasmadas, demonstrando bastante apoio.
As sugeses ouvidas, quando possvel, foram incorporadas no procedimento. Aps a
definio do processo, como exposto no Apndice B, chegou o momento de iniciar a
implementao.
Implementao
O uso do novo procedimento teve incio em julho de 2010. Nas primeiras semanas,
alguns pequenos problemas ocorreram, mas em geral a implementao foi bem sucedida.
Um dos problemas foi devido a um operador novo na linha. Julho um perodo em
que muitos operadores saem e voltam de frias, e, portanto este operador no estava presente
na fase de comunicao. Por isso, apesar de ter realizado corretamente o procedimento, no o
realizou com muita confiana. Foi feita uma nova comunicao a este e outros possveis
operrios novos na linha.
O outro problema, por sua vez, ocorreu devido a uma falha no sistema de contagem de
caixas, ocasionando a troca de cdigo antes do perodo necessrio. Entretanto, foi tambm
rapidamente resolvido.
Assim, o projeto procedeu como esperado e depois de algum tempo de implementao
foi possvel ouvir algumas reaes. Enquanto de um lado ainda existia uma forte e
preocupante resistncia, de outro, surgiam reaes bastante positivas.
As reaes positivas vieram principalmente de alguns dos operrios, eles rapidamente
se familiarizaram com o uso do novo mtodo, tornando-o espontneo e inclusive enxergando
92
novas formas de uso. Esta nova forma de uso, era uma antecipao dos planos do projeto,
com o uso para toda demanda de material. Os operrios ainda no haviam sido informados
que o projeto se estenderia, mas reconheceram que seria mais simples a colocao do carto
do que a procura do lder de equipe ou condutor de empilhadeira.
Resistncias
Por outro lado, a familiarizao dos condutores de empilhadeira parece ter ocorrido de
forma mais lenta, o uso ainda no havia se tornado espontneo e frequentemente deviam ser
advertidos do novo procedimento. Uma das razes, que ao mesmo tempo em que testavam o
novo procedimento para linha 9, ainda lidavam com o procedimento antigo para todas as
outras linhas, gerando uma certa complexidade de quando usar qual. Alm disso, por serem
funcionrios muito experientes, alguns mesmo ao reconhecer os benefcios do novo projeto,
no se sentiam confortveis com a mudana, diziam j estarem habituados com o
procedimento antigo.
Entretanto, acredita-se que com o tempo e com a extenso para as outras linhas, os
condutores de empilhadeira se tornaro mais habituados com o novo procedimento.
Durante todo o processo de implementao, foi muito importante ouvir a opinio de
todas as pessoas envolvidas e ajustar o mtodo de forma a contentar o mximo possvel os
envolvidos. Um exemplo de um aspecto que estava sendo estudado, o fato de que alguns dos
operrios ainda mostravam muita resistncia em relao localizao do painel, relativamente
longe da rea piloto e portanto ocasionando um maior aumento da carga de trabalho.
O painel foi posicionado neste local (Figura 4.16) para concentrar todas as
informaes em apenas uma zona de alta circulao de empilhadeiras.
93
Painel kanban
Sala dos
lderes de
equipe
LINHA 9
Figura 4.16 - Esquema de um painel na rea de converso
A alta circulao se deve ao fato de estar no caminho do armazm s linhas de

converso de papel higinico, por onde as empilhadeiras passam constantemente para entregar
as bobinas de papel. No entanto, duas possibilidades poderiam evitar o painel nesta posio, a
primeira seria de acrescentar outro painel, e assim existiria um quadro para cada zona das
linhas de converso (Figura 4.17).
Essa uma boa soluo para os operrios, mas talvez no seja a melhor para a
efetividade do projeto, existe um risco que o condutor de empilhadeira no passe com uma
frequncia suficiente no local do segundo painel. Entretanto, por ser uma mudana
relativamente simples, caso seja necessria, provavelmente a melhor opo test-la.
A segunda soluo foi sugerida por muitos e parece obter uma aprovao geral,
operrios, condutores de empilhadeiras e lderes de equipe afirmam que seria o modo mais
fcil. Sendo a elaborao de um kanban eletrnico, semelhante quele j implementado, mas
o grande obstculo era a necessidade de investimento. Caso a resistncia encontrada
permanea, a fbrica deve estudar uma futura troca do procedimento.
94
Painel kanban 1
Sala dos
lderes de
equipe
Painel kanban 2
LINHA 9
Figura 4.17 - Esquema com dois painis de kanban
importante ressaltar a intensidade da resistncia humana que teve que ser superada
para implementao deste projeto. normal que ela ocorra, mas muitos motivos podem ter
contribudo para que ocorresse com tanta intensidade: a insero da fbrica em uma
comunidade pequena, o forte movimento sindical na Itlia, a baixa rotatividade de
funcionrios na fbrica e o aumento de trabalho gerado sem a percepo clara de benefcios
so alguns deles.
Entretanto, o fato de o procedimento estar funcionando bem, mesmo com a resistncia
demonstrada, indica um grande avano na implementao do sistema enxuto em Romagnano.
4.4 Kaizen no armazm
De acordo com Lean Enterprise Institute (2008), kaizen o mtodo utilizado no

sistema de produo enxuta para alcanar o melhoramento contnuo de um inteiro fluxo de
valor ou de um processo individual, criando mais valor e menos desperdcio.
A KC realiza a aplicao do kaizen de diversas maneiras, duas foram j mencionadas
no item 4.2 e na presente seo um exemplo de workshop kaizen ser apresentado.
95
Quando os objetivos de Romagnano foram definidos para a aplicao do sistema de

produo enxuta, a armazenagem de materiais surgiu como uma rea importante a sofrer
melhorias, podendo reduzir consideravelmente diversos tipos de desperdcio.
Desse modo, no incio de 2010, foi decidido implementar um workshop kaizen nesta
rea. Para isso, foi criado um grupo kaizen que se reuniu primeiramente para discutir as aes
a serem realizadas e depois, quinzenalmente, para atualizar o grupo do estado de cada uma
das atividades.
O grupo de participantes deste kaizen era diverso mas a interao sempre ocorreu de
modo muito natural: o lder era o diretor responsvel pela armazenagem e finanas da fbrica,
o co-lder, o responsvel pelo planejamento, e como participantes dois representantes do
grupo 2 de condutores de empilhadeiras, os estagirios e um representante da empresa
terceirizada, responsvel pela organizao do armazm e transporte dos caminhes a este.
Os objetivos gerais do kaizen eram de prover maior controle do material no armazm,
evitando a ruptura de estoque, excesso de estoque e a melhor organizao do material,
facilitando a procura por materiais e proporcionando um uso efetivo do espao. Para isso, as
principais atividades realizadas foram:
-
Definio de cdigos de materiais prioritrios;
Mapear o armazm, definindo e numerando cada posio;
Criao e implementao do painel visual;
Definio de mximos e mnimos para cada cdigo;
5Ss.
O armazm piloto para implementao dessas atividades foi aquele que contm os
materiais LMV das linhas de lenos de papel.
Como primeira tarefa foram definidos os cdigos prioritrios de Inner. Esses
cdigos definidos foram considerados os mais importantes para controle, e a escolha
baseada na porcentagem de uso total que representam, abrangendo uma boa parte da demanda
total. De acordo com a anlise foram selecionados seis cdigos (Figura 4.18).
96
Grfico de Pareto para classificao dos cdigos prioritrios de Inner

100,0%
91,2%
90,0%
100000000
96,0%
85,2%
80,0%
80000000
74,6%
69,1%
70,0%
60,0%
60000000
50,0%
40,4%
40,0%
40000000
30,0%
20,0%
20000000
10,0%
0,0%
0
1
10
VOLUME TOTAL UTILIZADO
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
PORCENTAGEM ACUMULADA
Figura 4.18 - Grfico pareto para escolha dos cdigos prioritrios de Inner
Juntos, os cdigos prioritrios representam 16,7% da quantidade total de cdigos Inner

e 85% do volume de uso total desse material.
Antes da realocao desses cdigos, uma limpeza foi feita no armazm para retirada
de materiais obsoletos e alocados no armazm errado. Depois disso, os cdigos prioritrios
foram alocados o mais perto possvel das sadas que os condutores de empilhadeiras utilizam
para entregar o material nas linhas.
O prximo passo foi o mapeamento do armazm, de modo a definir uma posio
fixa para cada cdigo e principalmente para os cdigos prioritrios. Parte do mapeamento
representado na Figura 4.19.
As posies no armazm foram nomeadas com letras e nmeros, de acordo com a
coluna, nvel e posio; etiquetas foram afixadas em cada clula, facilitando a definio de
posies para os cdigos.
Depois de acordar as posies com os condutores de empilhadeiras e trabalhadores da
empresa terceirizada, foram necessrios alguns dias para organizar todos os paletes.
Essa atividade requisitou a cooperao de muitos envolvidos: responsvel pelo
planejamento, estagirios e trabalhadores da empresa terceirizada. Devido ao engajamento de
todos, o trabalho foi muito bem sucedido. Rapidamente, pode-se notar uma diminuio
considervel do desperdcio de tempo e movimentao, os condutores de empilhadeiras
97
conseguem achar os materiais com maior facilidade, evitando perdas de tempo e eventos de
parada de linha em que o material no era achado. Essa atividade tambm facilitou e tornou
mais confivel o controle visual de estoques, agora materiais do mesmo cdigo estaro
posicionados sempre juntos e na posio definida.
Durante o processo, a equipe kaizen decidiu acompanhar mais trs cdigos prioritrios
de Inner. Os nove cdigos juntos representam 91% do uso total e 25% em quantidade. Por
outro lado, os cdigos prioritrios selecionados para os Outers representam 60% do uso total e
13,6% da quantidade. Por esse tipo de material apresentar maior variedade, a porcentagem do
uso total que controlada com seis cdigos menor comparada ao Inner. As etiquetas, porque
apresentam muita variedade e menor relevncia, ainda no esto sendo consideradas no
acompanhamento, no entanto, provvel que em breve isto ocorra.
Figura 4.19 - Mapeamento do armazm com cdigos prioritrios
Como uma ferramenta de suporte ao mapa e intensificao do controle, um painel

visual foi implementado e padres visuais definidos, tornando visvel a todos as posies
determinadas e o acompanhamento dos cdigos prioritrios realizado (Figura 4.20). Para
assegurar um controle frequente do painel visual, um relatrio foi afixado e deve ser
98
preenchido pelo responsvel de planejamento, diretor de finanas e armazm e direo geral

da fbrica.
Figura 4.20 - Painel visual no armazm
O maior desafio, entretanto, sustentar as posies definidas para que o controle possa
ser mantido. O armazm um local muito dinmico: est sujeito a grande variao de
quantidades em um cdigo, interao de cinco condutores de empilhadeira do grupo 2, dois
condutores de empilhadeira da empresa terceirizada e frequente renovao de cdigos,
acompanhada da obsolescncia de outros.
Para facilitar a gesto desses parmetros, a definio de padres e a resoluo de
problemas deram origem a diversas solues. Alguns exemplos so descritos a seguir e
apresentados na Figura 4.21:
O primeiro foi criado para facilitar e garantir que no ocorram danos quando
existe um grande excesso de um cdigo. Isso pode ocorrer principalmente com os
cdigos prioritrios que apresentam grande consumo e so entregues apenas uma
vez por semana.
99
Figura 4.21 - Padres no armazm
Outra padronizao auxilia na gesto da interao com os condutores de

empilhadeira internos. Estes, ocasionalmente trazem paletes pela metade de volta
das linhas e costumavam coloc-los j em uma clula, gerando um mau
aproveitamento de espao do armazm que teria muitos paletes incompletos. Assim,
ficou definido que paletes pela metade devem ser posicionados em uma rea
demarcada no cho e os funcionrios da empresa terceirizada organizaro o
material do jeito mais eficaz.
A prxima padronizao foi definida com o objetivo de evitar desperdcio de
espao e tambm se relaciona com a gesto de paletes incompletos. Quando h um
palete incompleto de um cdigo, os operrios de empilhadeira devem dar maior
preferncia, para que seja levado linha na primeira oportunidade.
Os ltimos padres foram definidos para dar suporte organizao do armazm. A
criao de uma housekeeping corner, onde todo material de limpeza posicionado,
e a definio da rea vermelha para depositar itens em desuso, e decidir se alocar ou
descartar o objeto.
O kaizen do armazm foi muito bem aceito por todos e pode-se considerar como uma
ao bem sucedida. Impactos positivos diretos foram sentidos imediatamente aps o incio da
implementao.
Anteriormente, havia uma lacuna no sistema eletrnico de controle do estoque, os
paletes que entram e saem do armazm de materiais vital no possuem nenhuma forma de
controle eletrnico individual. Assim, o estoque no armazm era calculado como a diferena
do material usado na produo e aquele entregue ao armazm, mas devido s incertezas e
imprevistos, as estimativas se tornavam ruins.
100
Atualmente, essa lacuna preenchida com o controle de estoque visual. Todos os dias
o responsvel pelo planejamento confere visualmente o estoque no armazm, o qual foi
facilitado e ganhou maior confiabilidade pelo trabalho feito.
Por esses motivos, o trabalho j comeava a ser expandido para os outros armazns ao
final da experincia de estgio.
A tcnica de workshop kaizen ainda foi aplicada em outras reas alm do armazm,
mas a escolha por descrever esta iniciativa, est relacionada com a participao mais ativa da
autora e os impactos positivos gerados.
101
5 RESULTADOS E DISCUSSES
O presente captulo expe os resultados das prticas de produo enxuta
implementadas na fbrica de Romagnano Sesia da empresa Kimberly Clark. dada uma
viso geral dos impactos conjuntos gerados na fbrica, apresentando os resultados e incluindo
uma seo sobre as dificuldades enfrentadas.
5.1 Resumo da implementao do sistema de produo enxuta
No captulo 4, as prticas de produo enxuta implementadas na fbrica de

Romagnano foram descritas em tpicos divididos por ferramenta do sistema enxuto
relacionada. Essa diviso foi feita para facilitar a compreenso e os objetivos de cada
iniciativa, mas fato que todas as atividades se relacionam e so implementadas com o
objetivo final de estabelecer um processo de produo mais enxuto na fbrica.
Assim, para um resumo dos impactos gerais no complexo, este item sintetiza as
iniciativas mostrando suas reas de impacto e o estado de penetrao do projeto ao fim do
estgio. O objetivo fazer uma conexo entre as iniciativas descritas no trabalho e os
resultados gerais da fbrica.
A Figura 5.1 expe uma viso geral da penetrao das prticas de produo enxuta na
fbrica de Romagnano. As cores mais escuras representam um maior nvel de penetrao do
sistema em determinada rea, as reas menos afetadas so as mais claras, mquinas continuas,
o armazm de matrias primas para produo do papel e a estrutura fsica da rea gerencial.
A implementao de um sistema enxuto nas mquinas continuas consideravelmente
mais complexa do que nas reas de manufatura, sendo esta inclusiva uma das razes que
levaram a KC a decidir para uma implementao tardia na rea. O armazm dedicado a esta
zona ser tambm versado quando a jornada lean se tornar mais presente na rea.
102
Figura 5.1 - Penetrao das prticas de produo enxuta em Romagnano
103
J a estrutura fsica da rea de gesto iniciou com o sistema enxuto apenas por meio da
realizao de algumas tcnicas de resoluo de problemas. Os funcionrios gerenciais esto
bastante envolvidos no projeto, porm em muito maior grau em aspectos referentes ao cho de
fbrica. Mesmo assim, a mudana de cultura tem acontecido naturalmente e alguns resultados
positivos j podem ser percebidos. Os funcionrios j naturalmente implementaram princpios
da manufatura enxuta no local de trabalho, por exemplo para organizao e exposio de
informaes necessrias em seu dia-a-dia
Por outro lado, as reas mais impactadas so com certeza as linhas de converso de
lenos de papel, em especial, a linha piloto 9. Essa foi escolhida como ponto de partida e
continua no estgio mais avanado entre as reas da fbrica.
Posies de importncia tambm devem ser atribudas ao armazm de materiais vital
para lenos de papel e s linhas de converso de papel higinico. Essas duas reas iniciaram
com a implementao um pouco depois da linha 9, mas j atingiram quase o mesmo estgio
de execuo. Umas das linhas de papel higinico, a linha 13, ainda a rea piloto para
execuo de uma outra ferramenta lean, o TPM (Total Productive Maintenance).
A viso geral mostra um grande envolvimento da fbrica na jornada lean, mas o
objetivo realmente envolver intensamente todas as reas. A maior parte dos departamentos
ainda est na fase inicial do projeto, mas brevemente muitos devem partir para estgios mais
avanados.
5.2 Resultados
As iniciativas enxutas realizadas durante o perodo de estgio geraram impactos

positivos. Alguns desses resultados j puderam ser observados at o fim do estgio, e sero
descritos neste item. Para outras iniciativas executadas, ainda se esperam resultados no futuro,
e essas sero mencionadas no item 6.3.
Entre os resultados obtidos, possvel identificar impactos qualitativos e quantitativos.
Nesta fase inicial uma parte importante dos resultados ser qualitativa, mas estes so
essenciais para criar uma base para futuras mudanas que geraro melhoramentos
quantitativos significativos.
104
Reduo do tempo de setup

Para a implementao do RFS, atividades SMED foram realizadas para reduzir ciclo
de planejamento de produo. Bons resultados foram obtidos nesta fase, no entanto, a
necessidade de diminuir o tempo de setup permaneceu ao longo da jornada lean. Um tempo
de setup menor aumenta a flexibilidade, permitindo a produo em pequenos lotes e ao
mesmo tempo aumentando a capacidade de produo.
Foi comparado o tempo de setup na linha 9 antes e depois da implementao dos 5Ss
e gesto visual. Segundo os dados observados, indica-se uma efetividade dessas tcnicas
como suporte a ferramentas de reduo do tempo de troca.
A Figura 5.2 expe o tempo de setup durante o perodo de quase um ano. As linhas
representadas no grfico apresentam a mdia em cada um dos perodos, indicando que
ocorreu um decrscimo.
Figura 5.2 - Mdia mensal do tempo de setup na linha 9
As razes para diminuio deste tempo podem ser diversas, mas os operrios tambm
afirmam que a organizao de peas e outros materiais na linha foram determinantes.
Atualmente, eles sempre sabem onde esto os materiais que possam necessitar e as peas
tambm so facilmente identificveis.
105
Os dados coletados so apenas da linha 9, mas resultados semelhantes so esperados

para as outras linhas. Isso significaria grandes e positivos impactos para a fbrica, com
tempos de setup menor, a fbrica se torna mais flexvel e muitos tipos de desperdcio so
eliminados.
Reduo dos desperdcios no armazm

Outro resultado quantitativo observado est relacionado ao efeito do kaizen no
armazm. Um bom controle do armazm crtico para reduo de muitos tipos de desperdcio
e o contnuo funcionamento das linhas de produo.
Todas as pessoas envolvidas apreciaram a implementao das ferramentas enxutas na
rea e se mostraram muito motivadas pelos resultados alcanados. Um bom sinal disto foi a
deciso de expanso do projeto aos outros armazns, o projeto ser realizado de modo muito
semelhante.
Os resultados mais notveis so a reduo do estoque no armazm e a reduo de
diferentes tipos de desperdcio.
Desde ao incio da implementao, os dados representados na Figura 5.3 indicam que
houve uma reduo do nmero mdio de dias de estoque de material. A linha preta indica o
nmero de dias objetivos estabelecido pelos responsveis, que de 45.
Dias de cobertura do armazm de LMV

60
50
40
30
20
10
0
abr/10
mai/10
jun/10
jul/10
Dias objetivos
Figura 5.3 - Dias de cobertura de estoque no armazm
106
A reduo no nvel de estoque indica uma melhoria ocasionada pelo melhor controle.
Para regular este nvel de estoque as principais aes realizadas foram mencionadas no item
4.4.
Os tipos de desperdcios reduzidos pelo kaizen foram:
-
Estoque, de maior intensidade e j mencionado acima;
Movimentao, antes as empilhadeiras se moviam mais do que o necessrio para

achar o material;
Transporte, agora os materiais que so mais usados esto posicionados perto da

sada, reduzindo o transporte;
Espera, ter o estoque sob controle reduz a possibilidade de falta de estoque e

consequentemente de atrasos de material para a linha.
Outras melhorias ainda podem ser esperadas com a continuao do projeto e outro
resultado importante a liberao do espao ocupado por materiais desnecessrios.
Benefcios relacionados padronizao

A padronizao est na base do sistema enxuto, se bem gerida, pode trazer muitos
benefcios. Estabelecer um padro significa estabelecer um procedimento formal. O benefcio
evitar a variabilidade, depender menos da experincia dos trabalhadores e criar a
oportunidade de melhoria contnua.
Administrar bem o estabelecimento de padres significa usar o padro de modo
adequado. A padronizao deve ser planejada com a participao de todas as pessoas
envolvidas no trabalho e deve ser constantemente atualizada para melhoria.
Os ganhos j so observados em Romagnano. Durante a formalizao de alguns
processos, foi possvel notar uma grande variedade que existia no sistema inicial. Na
iniciativa envolvendo o grupo de empilhadeiras, por exemplo, estabelecer um padro foi
muito valioso. Agora, quando necessrio substituir um dos condutores, existe um
procedimento formal de trabalho a ser seguido, anteriormente, os condutores novos se viam
perdidos, e deveriam ser treinados por um condutor experiente durante um considervel
perodo de tempo.
Por fim, o processo de padronizao impulsiona uma melhor compreenso dos
processos, permitindo a identificao de um modo mais eficiente de realiz-los.
107
Engajamento e criao de uma cultura enxuta

Uma componente chave do sistema enxuto o engajamento das pessoas. Essa uma
parte crtica da jornada lean e no existe uma frmula cientfica para isso, pessoas reagem de
modos diferentes s mudanas.
Em Romagnano, algumas dificuldades foram enfrentadas, mas depois de alguns meses
foi possvel identificar um aumento do engajamento e credibilidade no projeto. Esse um dos
resultados esperados que essencial nesta fase, se este estgio no for bem cumprido o
projeto inteiro pode falhar. O sucesso gera efeitos intangveis por muitos anos, e por isso
que a implementao vem sendo feita com tanto cuidado.
Os funcionrios de Romagnano sentem cada vez mais que eles fazem parte de uma
equipe e se tornam mais motivados a alcanar os objetivos da fbrica. Para exemplificar,
abaixo h uma parte de uma entrevista feita com um operrio da linha 9, extrada do jornal
interno da fbrica.
1. O que voc acha das ferramentas de LEAN (5s, Visual,
Mini-kaizen) que implementamos at agora?
Elas tem sido muito teis para dar melhor ordem s linhas
e ajudar aos operadores trabalharem bem melhor. mais
fcil, mais confortvel e economiza tempo (ex. troca de
ferramentas), a dificuldade sustentar as melhorias
alcanadas
2. O que voc acha que mudou comparando com antes?
A linha com certeza est muito mais organizada e tornouse mais espontneo manter as coisas no lugar. Respirar
mais fcil e muito motivante compartilhar sugestes e se
sentir ouvido. Existe um maior sentimento de esprito de
grupo e senso de pertencer fbrica deixa os operadores
muito orgulhosos.
3.Voc sugeriria a implementao dessas ferramentas aos
seus colega?
Com certeza sim! Leva tempo e requer esforo, mas
seguramente vale a pena para todos. O importante adotar
e adaptar o que foi feito, dependendo das necessidades.
4. Se voc tivesse que descrever LEAN em poucas palavras
o que voc diria?
Tudo mais visvel. Existe uma organizao mais efetiva
do trabalho, o desperdcio diminui consideravelmente (ex
tempo e esforo) e a ateno s pessoas aumentou, criando
maior engajamento (mesmo de pessoas que no so da
linhas, como a equipe de gesto).
O LEAN torna tudo um hbito pois s assim as melhorias se tornam
realmente uma mudana. Significa trabalhar com bom senso, se
sentindo em casa e usando o crebro de forma inteligente.
108
Esse um depoimento muito positivo de um operrio, mas especialmente na linha 9,

onde a implementao est mais aprofundada, exemplifica o ambiente encontrado. O mesmo
pode ser observado com menor intensidade em outras reas, mas a expectativa que com o
tempo a intensidade de engajamento seja a mesma em todos os departamentos.
Melhora na ergonomia e ambiente do local de trabalho

Ao ir ao gemba, fcil distinguir o melhor ambiente de trabalho. O visual de uma
linha em que a jornada lean j esteja em curso muito diferente de uma em que no. Ainda
que possa parecer superficial ter um local de trabalho mais organizado, esse um aspecto que
pode influenciar a motivao dos trabalhadores. Alm disso, a coordenao do local de
trabalho implica em outros elementos muito importantes.
Todos os materiais necessrios devem ser facilmente achados, evitando desperdcio de
movimentao e espera. Isso tambm facilita quando um operrio vai trabalhar em uma linha
diferente, pois todas seguem o mesmo padro.
Ainda mais importante tambm o melhoramento nas condies ergonmicas gerado
pela otimizao da organizao do local de trabalho. Quando o novo padro foi criado, todos
os operrios tiveram a chance de repensar cada ponto do layout de modo a melhorar a
qualidade do trabalho. Na linha 9 uma coluna foi removida para facilitar o trabalho e uma
ferramenta foi implementada para transportar as bobinas de filme de polietileno.
Reduo de custos
A reduo de custos o objetivo final de empresas que implementam o sistema enxuto.
Reduzir desperdcios, aumentar eficincia, operrios mais motivados, e engajamento, alm de
criarem um melhor ambiente de trabalhos podem ser traduzidos em reduo de custo.
Por meio das diversas iniciativas enxutas, a fbrica de Romagnano conseguiu reduzir
os custos conforme o planejado, o total de reduo para o ano de 2010 foi estimado em 0,38%.
importante lembrar que a maior parte das iniciativas enxutas tem um custo muito
baixo de implementao e por isso qualquer reduo de custo se torna ainda mais significativa.
109
5.3 Dificuldades confrontadas
Vivenciar uma implementao enxuta ressalta aspectos crticos para uma aplicao
bem sucedida do projeto. Em uma organizao como a Kimberly Clark, que relativamente
antiga e h baixa rotatividade de funcionrios, a resistncia bastante esperada em relao a
qualquer iniciativa que provoque a mudana de hbitos.
No fcil a aceitao da chegada de uma pessoa de fora para modificar a rotina de
tantos anos de um funcionrio, uma grande resistncia imposta para cada pequena ao.
Os trabalhadores desta fbrica, normalmente j passaram pela implementao de
inmeros projetos abandonados com o tempo e a impresso que este ser mais um deles.
Eles ficam frustrados antes mesmo de comear.
Pelas dimenses e objetivos envolvidos na jornada lean da Kimberly Clark este
certamente no ser o caso, mas foi indispensvel mostrar a todas as pessoas envolvidas. Um
resultado excepcional do sistema de produo enxuta depende muito das atividades dos
profissionais e engajamento dos funcionrios. Normalmente, este fator no se desenvolve
automaticamente, o envolvimento nas primeiras semanas muito fraco e comea a se
intensificar apenas quando os benefcios se tornam perceptveis.
O processo inicial da mudana tambm o momento mais crtico, pois algumas vezes
implica em trabalhar simultaneamente com diferentes mtodos que exigem formas distintas de
se pensar. Outras vezes, isso tambm implicou na duplicao de tarefas por um tempo de
ajuste. Essas decorrncias contemplam especial resistncia da parte dos funcionrios.
Alm disso, o contexto especfico em que a fbrica de Romagnano est inserida,
certamente acentuou as dificuldades.
Essas foram muitas das dificuldades enfrentadas em Romagnano. A chegada de uma
pessoa de fora para modificar a rotina de anos de um funcionrio implica em uma grande
resistncia para cada pequena ao. Para obteno de sucesso foi preciso flexibilidade,
comprometimento e persistncia.
110
111
6 CONSIDERAES FINAIS
6.1 Sntese
O presente trabalho props-se a estudar a implementao de prticas da produo

enxuta em uma fbrica de produtos de papel da empresa Kimberly Clark. Esta fbrica, objeto
de estudo, composta por trs tipos de processo produtivos distintos: o de produo de papel,
converso em papel higinico e em lenos de papel.
A implementao ocorreu em todas as reas da fbrica, mas primeiramente e ainda
atualmente com maior intensidade, na rea de converso de lenos de papel. A linha 9 foi
escolhida como piloto de praticamente todas as prticas de produo enxuta.
Foram muitas as tcnicas de lean utilizadas, mas pode-se afirmar que as de maior
abrangncia foram os 5S`s, gesto visual e melhoria contnua, o kanban tambm teve grande
importncia pelo impacto de mudana que ocasionar.
A maior conquista foi a propagao da cultura enxuta na fbrica, pois esta essencial
para o sucesso do projeto. No entanto, as resistncias ainda existem principalmente
relacionadas a qualquer aumento da carga de trabalho. Deve-se encontrar um modo de
restringir o aumento do trabalho, tornar os benefcios perceptveis e evitar a duplicao de
atividades.
Mesmo com a implementao no estgio inicial, foi possvel notar melhorias e
reduo de custos importantes. Esse estudo indica assim, alguns benefcios da implementao
da produo enxuta, expondo principalmente a criticidade do fator humano e que as inmeras
dificuldades encontradas no devem ser tomadas como impedimentos, pois aos poucos podem
ser solucionadas.
A Kimberly Clark deve buscar em um futuro prximo o envolvimento de toda sua
cadeia no processo, mas deve-se notar que esta tarefa em uma companhia multinacional do
porte da KC bastante complexa. As operaes de Romagnano envolvem certamente toda a
Europa e hoje esta conexo no flui to bem como deveria.
Finalmente, pode-se observar que a implementao de prticas da produo enxuta
bastante desafiadora e as resistncias podem ser grandes, mas tambm sero valiosos os
resultados em mdio prazo.
112
6.2 Anlise crtica
O presente trabalho relatou uma experincia de implementao de prticas da

produo enxuta.
A implementao na fbrica da Kimberly Clark ainda se encontra em um estgio
inicial, e, portanto poucas ferramentas de mudanas profundas esto sendo implementadas. A
companhia segue o raciocnio de realizar a mudana lentamente de modo que depois os
resultados possam ser sustentados.
notvel que a resistncia do aspecto humano nesta fbrica intensa e por isso uma
mudana muito drstica no funcionaria. No entanto, importante que se faa um constante
questionamento sobre os mtodos utilizados.
De certa forma, parte do sistema de produo enxuto justamente provocar uma
mudana de mentalidade radical, assim, talvez o adiamento de algumas aes pudesse ser
reconsiderado.
Mesmo assim, possvel afirmar que esta experincia demonstra o superamento de
muitos aspectos, que levam a crer que o projeto tem grandes potenciais de continuar com
grande sucesso.
A mudana no simples, mas os obstculos certamente podem e esto sendo
enfrentados. Os ganhos adquiridos j so grandes e incentivam a continuidade da jornada.
Outra reflexo importante que poderia ser feita pela companhia consiste em maior
adaptao das fases de implementao de acordo com o complexo em estudo, a variao de
local e cultura pode afetar imensamente as respostas a certo mtodo.
113
6.3 Desdobramentos
A jornada lean na fbrica de Romagnano da Kimberly Clark certamente no chegou

ao fim. A presente discusso contm os primeiros passos do estabelecimento de um ambiente
enxuto.
Em muitas reas da fbrica, as fundaes do sistema j esto prontas para o incio dos
prximos passos. A empresa est conseguindo fazer a cultura lean crescer e se propagar
atravs de seus trabalhadores, se preparando para os prximos desafios.
Em outras reas, entretanto, o projeto est no incio e a cultura ainda deve passar por
um grande de processo de propagao, exigindo grandes esforos de mudana.
Existem ainda muitas oportunidades de melhoria para o futuro. Muitas delas j
iniciaram a ser abordadas, como por exemplo, a expanso do kaizen do armazm para todos
os outros, a extenso do projeto kanban para maior abrangncia da cadeia e a recente
implementao do TPM.
No caso da abrangncia de toda cadeia produtiva, ainda importante que sejam
desenvolvidas parcerias com os fornecedores que tornem o suprimento mais flexvel e
imediato.
Ainda essencial que seja analisado o mapa do fluxo de valor, para julgamento das
oportunidades mais adequadas. Outro ponto importante que seja nomeada uma pessoa para
anlise do fluxo completo da cadeia, de modo a propiciar maior integrao do fluxo de
informaes entre as diversas sedes pelas quais transitam o processo.
As resistncias do aspecto humano, que foram to marcantes nesta fase inicial,
tendem a diminuir, mas ainda sero confrontada em um certo nvel ao longo de todo a jornada,
portanto, tambm deve-se sempre estar atento a este aspecto.
114
115
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BALL, F; BALL, M. The Gold Mine: a novel of lean turnaround. The Lean Enterprise
Institue: Brookline, MA, USA, 2005.
DENNIS, P. Lean Production Simplified. Productivity Press: New York, 2007.
GREIF, M. The Visual Factory: Building Participation Through Shared Information.

Productivity: Portland, Oregon, 1991.
LEAN ENTERPRISE INSTITUTE. Lean Lexicon: a graphical glossary for Lean

Thinkers. The Lean Enterprise Institute: Cambridge, MA, USA, 2008.
MONDEN Y. Sistema Toyota de Produo. IMAM: So Paulo, 1984.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Bookman
Editora: Porto Alegre, 1997.
PEINADO, J.; GRAEML, A.R. Administrao da Produo: Operaes Industriais e de

Servios. UnicenP: Curitiba, 2007.
ROTHER, M.;SHOOK, J. Learning to see La mappatura del flusso del valore per
creare valore ed eliminare gli sprechi. Lean Enterprise Institute: Cambridge, Massachussets,
USA, 2009.
SHINGO, S. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Productivity Press:

Cambridge, 1985.
WILSON, L. How to Implement Lean Manufacturing. McGraw Hill: United States of

America, 2010.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mquina que Mudou o Mundo. Campus: Rio de Janeiro,
1992.
116
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your
corporation. Simon & Schuster: London, UK, 2003.
KIMBERLY CLARK <http://www.kimberly-clark.com>
LEAN INSTITUTE BRAZIL <http://www.lean.org.br>
THE EUROPEAN TISSUE PAPER ASSOCIATION <http://www.europeantissue.com>
117
APNDICE A:
118
APNDICE B:
119

Implementação de Práticas Da Produção Enxuta - Um Estudo de Caso em Uma Fábrica de Produtos de Papel

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Implementação de Práticas Da Produção Enxuta - Um Estudo de Caso em Uma Fábrica de Produtos de Papel

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

1

LAIS GONDIM DE ALENCAR PAIXO

IMPLEMENTAO DE PRTICAS DA PRODUO ENXUTA:

Trabalho de formatura apresentado

LAIS GONDIM DE ALENCAR PAIXO

IMPLEMENTAO DE PRTICAS DA PRODUO ENXUTA:

Trabalho de formatura apresentado

Paixo, Lais Gondim de Alencar

Ao Prof. Dr. Marco Aurlio de Mesquita pelo apoio, comprometimento e conhecimentos

A Cristina e ao Osni, pelo comprometimento, cuidado e pacincia com os alunos.

Palavras-chave: Produo enxuta, lean, cinco S, kanban, kaizen.

Keywords: Lean, five S, kanban, kaizen.

Figura 4.15 - Exemplo de carto kanban .............................................................................. 90

Tabela 1 - Os tipos de fibras utilizadas na fabricao de celulose ......................................... 50

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Enterprise Resource Planning

Lista de Materiais Vital: nome dado ao grupo de materiais usados na produo

Mapa do fluxo de valor

North Atlantic Consumer Products

Repetitive Flexible Supply

Single Minute Exchange Dies Troca rpida de ferramentas

Nome dado a um grupo de materiais usados na produo de lenos de papel e

Work In Progress, materiais semiacabados

Filme de polietileno utilizado para a confeco de pacotes individuais de leno

Filme de polietileno utilizado para a confeco de pacotes mltiplos de leno

2 REVISO DA LITERATURA .............................................................. 31

3 DESCRIO DO PROCESSO PRODUTIVO..................................... 49

4 PRTICAS DA PRODUO ENXUTA .............................................. 67

Programa cinco S`s ............................................................................................. 68

5 RESULTADOS E DISCUSSES ........................................................ 101

Resumo da implementao do sistema de produo enxuta ............................ 101

Dificuldades confrontadas ................................................................................ 109

6 CONSIDERAES FINAIS ............................................................... 111

Sntese ................................................................................................................ 111

Anlise crtica .................................................................................................... 112

7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................ 115

Este trabalho sobre a implementao de um novo modelo de produo na fbrica de

A Kimberly Clark uma empresa multinacional, de origem norte-americana, lder nos

Figura 1.1 - Representao da diviso de produtos para a famlia da KC na Europa

Figura 1.2 - Vista do alto dos departamentos da fbrica de Romagnano

Um atributo especial da fbrica de Romagnano a grande integrao com a

1.2 A Jornada Lean

Mercado de produtos de papel na Europa Ocidental Crescimento por ano

ainda interessante observar que, segundo dados tambm da RISI, enquanto o

O objetivo deste estudo contribuir para a implementao do sistema de produo

Outro tpico importante a exposio das principais dificuldades enfrentadas para

Produo enxuta pela definio da Kimberly Clark : Um sistema de negcios

Antes da crise, o mundo j enfrentava um mercado desafiador com caractersticas

1.5 Estrutura do trabalho

O presente captulo apresenta uma viso geral da empresa e contextualiza o

2.1 Produo enxuta

O sistema de produo enxuta foi desenvolvido depois da Segunda Guerra Mundial na

Baseado em pesquisas ao redor do mundo, possvel afirmar que a transformao para

Definir o valor Esse o ponto de partida da produo enxuta, e deve ser

Identificar o fluxo de valor o conjunto de aes especficas que geram valor

Puxar hora de deixar que os consumidores puxem o valor dos processos

A implementao da produo enxuta frequentemente associada construo de uma

Figura 2.1 - A casa da produo enxuta

2.2 Os sete desperdcios

Muda, mura e muri so trs palavras em japons que descrevem coletivamente

Superproduo De acordo com Lean Enterprise Institute (2008), Ohno

Espera Tambm conhecido como atraso e quando um trabalhador ou uma

Transporte De acordo com Wilson (2010) esse o desperdcio de transportar