UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE

HONDURAS
Facultad de humanidades y artes
CRAED-SIGUATEPEQUE-unah

sintesis
LA CONSULTORIA DE EMPRESAS en las TECNOLOGIAS DE LA
INFORMACION Y COMUNICACIN y en la PEQUEA EMPRESA

ASIGNATURA
Tecnologa Educativa II

Licenciado
Josu Alberto Flores Lanez

SINTESIS ELABORADA POR

Alumnos de Tecnologa Educativa II
Secciones
13:00
07:00

Siguatepeque, Comayagua 18 de febrero 2015

NATURALEZA Y OBJETIVOS DE LA CONSULTORIA

DE EMPRESAS

Definicin de consultora
En el primer enfoque se adopta una visin funcional y Segn Eritz Steele define la
consultora como sigue: por proceso de consultora entiendo cualquier forma de
proporcionar ayuda sobre el contenido. Proceso o estructura de una tarea o de un
conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la
ejecucin de la tarea misma sino que ayuda a los que lo son.
En el segundo enfoque se considera la consultora como un servicio profesional
especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio.
Servicios Profesionales
Los consultores aprenden a discernir las tendencias generales y a las causas
comunes de los problemas y tiene grandes posibilidades de hallar una solucin
apropiada; aprenden a afrontar nuevos retos y a tener en cuenta nuevas
oportunidades.
La consultora basada en las investigaciones ha adquirido importancia con la
extensin de la investigacin operativa, teoras de sistemas, la ciencia de la
informtica y la tecnologa de la informacin.
Servicio Consultivo
La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que
los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten
decisiones delicadas en nombre de la direccin.
Servicio Temporal
La consultora es un servicio temporal. Los clientes recurren a los consultores para
que les presten ayuda durante un periodo limitado, en esferas en las que carecen
los conocimientos tcnicos o cuando necesitan temporalmente un personal
profesional adicional.

Cinco razones genricas para recurrir a los consultores

Un gerente o director de empres puede recurrir a un consultor si percibe una

necesidad de ayuda de un profesional independiente y considera que el consultor
ser la persona adecuada para prestarle esa ayuda.
Objetivos generales de la consultora:

Alcanzar los fines y objetivos de la organizacin

Resolver los problemas gerenciales y empresariales
Descubrir y evaluar nuevas oportunidades
Mejorar el aprendizaje
Poner en prctica los cambios

Objetivos y fines de la organizacin

La consultara en materia gerencial y empresarial apunta a un objetivo general y
principal que consiste en ayudar a los clientes a alcanzar sus metas
empresariales, sociales o de otra ndole.
Estas metas pueden definirse en diversas formas:

Papel de direccin del sector

Ventajas competitivas
Productividad total
Rendimiento elevado
Mejora de los resultados
Crecimiento
Clientes
Calidad total
Excelencia
Rentabilidad
Eficacia
Anlogos

Las consultora tiene por finalidad aumentar el valor de la organizacin cliente, y

este valor debera ser una aportacin tangible y mensurable al logro de los
objetivos principales del cliente.
Este objetivo global de la consultora de empresas constituye el fundamento y da
sentido a toda labor de asesoramiento.
El principal aportacin del consultor podra muy bien consistir en ayudar al cliente
una visin del futuro ambiciosa pero realistas elaborar una estrategia
conceptuarse en los resultados y empezar a considerar los problemas y las

oportunidades actuales a la luz de unas metas a ms largo plazo y ms

fundamentos para la organizacin.
Solucin de Problemas Gerenciales y Empresariales
Ayudar a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas es quiz
el objetivo mencionado con ms frecuencia en la consultora. La tarea del
consultor se describe como una ayuda profesional para poner al descubrimiento
diagnosticar y resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de
la gestin y de la empresa.
Que se entiende por problema?
(Problema) es uno de los ms empleados y por utilizados en la grfica
especializada en gestin y consultora, puede significar practicar cualquier cosa.
La consultora cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas a
restablecer una situacin anterior o alcanzar una norma ya alcanzada por otras
organizaciones puede producir importantes ventajas urgentemente requeridos.
Descubrimiento y evaluacin de nuevas oportunidades la experiencia demuestra
que incluso las grandes empresas han promovido muchas ideas para
transformarla en actos y han aprovechado oportunidades empresariales
importantes con ayuda de sus consultores.
Promocin del Aprendizaje
Lyndon Urwick cuya contribucin al fomento de la consultora profesional de
empresas es una de las ms importantes, han sealados que el nico trabajo que
vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye el que ensea a
los clientes y a su personal administrar mejor sus negocios.
Problemas que justifican a un consultor

Expectativas poco realistas

Imagen propia poco realista
Falta de recursos
Recursos inmovilizadas
Presin de la competencia
Imposibilidad de alcanzar las metas
Falta de confianza en s mismo
Lentitud de accin
Desacuerdo con respecto a la accin
Falta de informacin

Exceso de la informacin
Conflictos internas
Metas ambiciosas de la empresa

Diez maneras principales de utilizar a los consultores.

1. Facilitacin de informacin
Una informacin mejor, ms completa y ms pertinente es a menudo lo nico o
lo ms importante que necesita un cliente para adoptar la decisin correcta.
2. Facilitacin de recursos de especialistas
Normalmente, esos consultores sern especialistas en esferas en las que el
cliente necesita la colaboracin de un experto por un breve periodo o quiere
evitar la contratacin de un nuevo empleado.
3. Establecimientos de contactos y vinculaciones comerciales
La tarea del consultor podr consistir en sealar a uno o ms candidatos
adecuados presentar sus nombres al cliente, evaluar su idoneidad, recomendar
una eleccin, definir y negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo
comercial y actuar como intermediarios en la aplicacin.
4. Facilitacin de dictmenes de expertos
Se puede entrar en contacto con el consultor para que de un dictamen pericial
en casos en casos en los que el cliente puede elegir entre diversas
posibilidades y prefiere disponer de un asesoramiento imparcial e
independiente de un tercero antes de adoptar una decisin importante.
5. Establecimiento de un diagnstico.
La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnostico figuran entre
las principales aportaciones de los consultores. El diagnostico se puede referir
a toda la empresa o a parte de ella: un departamento, sector, funcin, lnea de
productos, sistemas de informacin, estructura orgnica u otra.
6. Elaboracin de propuestas de medidas
Una vez completada la labor de diagnstico, se puede pedir al consultor que
realice todo el trabajo que comparta la tarea con el cliente o que acte como un
asesor del cliente que ha optado por elaborar nuevas propuestas con sus
propios recursos.
7. Mejora de los sistemas y losmtodos

El consultor puede asumir la plena responsabilidad del establecimiento de la

viabilidad del sistema, elegir el sistema adecuado, adaptarlo a las condiciones
del cliente y ponerlo en prctica en colaboracin con el personal del cliente. En
la consultora actual la mayora de los sistemas proporcionados estn
computarizados y su concepcin, diseo y aplicacin exigen una combinacin
de consultora de gestin y de tecnologa de la informacin.
8. Planificacin y gestin de los cambios de la organizacin.
Los conocimientos especializados que se recaban de un consultor guardaran
relacin con las gestin del cambio, en la identificacin de la necesidad del
cambio, el establecimiento de una estrategia y un plan para el cambio, la
eleccin y aplicacin de los mtodos correctos para garantizar el cambio y para
superar las barreras al cambio, la supervisin del proceso, la evaluacin de los
progresos logrados y los resultados obtenidos. El consultor podr aportar
conocimientos periciales y asesoramiento tanto con respecto a mtodos y
tcnicas concretos que se estn modificando. La ayuda del consultor puede
guardar tambin relacin con las tcnicas ^duras[ programacin de un cambio
efectivo; responsabilidades; reasignacin de recursos; ajuste de los sistemas
de registro y control.
9. Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y el personal.
La capacidad y el perfeccionamiento de los directivos con el personal puede
ser un servicio al cliente por separado que se proporciona conjuntamente con
otros servicios o de manera independiente. El cliente y su personal pueden
estar capacitados en los nuevos mtodos y tcnicas proporcionados por el
consultor.
10. Facilitacin de asesoramiento personal
Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los
directivos y empresarios que necesitan un asesoramiento estrictamente
personal y de carcter amistoso. El asesoramiento personal es forzosamente
una relacin basada en la confianza y en el respeto y puede ser totalmente
confidencial.

Elementos fundamentales del mtodo de la consultora

La consultora se caracteriza no solo por la diversidad, sino tambin por ciertos
principios y mtodos comunes. Todos los consultores deben poder recurrir a la
entrevista, al diagnstico de los problemas y objetivos del cliente, la estructura

y el plan de trabajo que se ha de realizar en su esfera particular de

intervencin, y presentar propuestas y conclusiones al cliente verbalmente o
por escrito.
Las dos dimensiones de la consultora.
1. La dimensin tcnica, que vincula la naturaleza de la gestin.
2. La dimensin humana es decir las relaciones interpersonales en la
organizacin cliente.
En la prctica de la consultora no se separan los problemas tcnicos y
humanos de la gestin y de la empresa estn interrelacionados. En la
consultora se pueden observar tres principales problemas:
El primero es esencialmente tcnico, consideran los problemas del cliente como
principalmente tcnico.
Considera los problemas del cliente como principalmente tcnicos por ejemplo, el
cliente necesita un mejor sistema de control de los costos, una mejor informacin
sobre las necesidades y quejas de los clientes o una red estable de sub
contratistas dignos de confianza.
El segundo sistema se centra en el aspecto humano de las organizaciones, sus
races se encuentran en las ciencias del comportamiento y su doctrina estriba en
que, ms ala de lo que piense el cliente y de lo que diga el consultor.
El tercer sistema agrupa a un amplio conjunto de enfoques prcticos y
pragmticos para diagnosticar los problemas de las organizaciones y ayudar a los
clientes a dirigir sus empresas con mayor eficiencia.
El consultorio y la solucin de problemas
Una definicin correcta del problema que se ha de resolver y el objetivo que s3e
ha alcanzar con la consultora son esenciales. Los observadores de la consultora
advierten contra la aceptacin a pies juntillas de la percepcin que tienen el cliente
del problema: el problema puede estar errneamente determinado y el consultor
se encontrara atrapado en una trampa.
Igualmente es importante aclarar el objetivo de la intervencin del consultor el
objetivo de resolver el problema del cliente pero esto sera una tautologa. Esto
implica formular y aclarar varias cuestiones acerca de los objetivos de la
organizacin cliente ya sus miembros esenciales, la prioridad y el significado del
cometido propuesto y las ventajas inmediatas y ultimas que va obtener el cliente si
se resuelve el problema entre mano.

Determinacin del objetivo y no del problema

La manera de determinar un problema por parte de los consultores es esencial
para la calidad de su solucin. Los consultores de empresas pueden conseguir
considerables progresos para sus clientes y mayores honorarios para ellos, si se
concentran primero en una jerarqua de objetivos cada vez ms amplios.
Los planteamientos de ruptura contribuyen un mtodo ms eficaz. Ms que un
proceso etapa por etapa, hay que optar por varias formas de reflexionar acerca de
los problemas y sus soluciones, basndose en los principios siguientes:

El principio de la unicidad
El principio de los objetivos
El principio de la solucin siguiente a la prxima
El principio del sistema
El principio de la recopilacin limitada de informacin
El principio del propsito del personal
El principio de la oportunidad del mejoramiento.
Resumen del proceso de consultora

El consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades necesarias para

alcanzar los objetivos y cambios deseados. El proceso de consultora tiene un
principio y un fin. El proceso puede subdividirse en siete fases bsicas. Esto ayuda
al consultor y al cliente a ser sistemticos y metdicos, pasando de una fase a otra
y de una operacin a otra siguiendo un orden lgico y temporal.
Diversos autores sugieren modelos que van de tres a diez fases hemos elegido un
modelo sencillo de cinco fases que abarcan las fase principales siguientes:
iniciacin, diagnostico, planificacin de medidas, aplicacin y determinacin.
Al aplicar el modelo de una situacin completa, es posible que cierta fase se
superponga. Todo el modelo ha de aplicarse con flexibilidad y con una gran dosis
de imaginacin.
El proceso de consultora puede considerarse como una variante del proceso de
cambio.
Iniciacin
En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase incluye sus
primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente deseara lograr
y modificar en su organizacin y de que manera el consultor podra presentarle
ayuda la preparacin de un plan de tareas basadas en anlisis preliminar y la

negociacin y concertacin de un contrato de consultora. Se trata de una fase

preparatoria y de planificacin.
Diagnostico
la segunda fase es un diagnostico afondo del problema que se ha de solucionar. El
consultor y el cliente coopera para determinar el tipo de cambio que se necesita,
establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el
cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las
perspectivas del cliente.
La investigacin en el diagnstico de los hechos recibe a menudo escasa
atencin. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya est influyendo
en el sistema del cliente, y los miembros de la organizacin tendrn que empezar
ya a cambiar con resultados de la presencia del consultor en la organizacin.
Plan de accin
La tercera fase tiene por objetivo llevar la solucin del problema. Abarca el estudio
de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un
plan para introducir los cambios y la presentacin de propuestas al cliente para
que este adopte una decisin. Un aspecto importante del plan de accin consiste
en elaborar una estrategia y tctica para la instruccin de los cambios, en
particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar
cualquier resistencia al cambio y captar apoyo para efectuarlo.
Puesta en prctica
Contribuye una prueba definitiva con respecto ala pertinencia y viabilidad de las
propuestas elaboradas para el consultor en colaboracin con su cliente. Los
cambios propuestos comienzan a convertirse en una r5ealidad. Es necesario
corregir el diseo original y el plan de accin.
El consultor puede terminar su cometido una vez acabada la fase de diagnstico.

Terminacin
El quinto y ltima fase en el proceso de consultoria incluye varias actividades. El
desempeo del consultor durante el cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y

por la organizacin de la consultoria. Se presenta y examinan los informes finales

y establecen los compromisos mutuos.
Un contrato de consultora
Los servicios a los clientes se organizan y prestan normalmente por medio de
contratos particulares de consultoras.
En un cometido o contrato tpico, el consultor y el cliente se ponen de acuerdo
sobre el alcance del trabajo que se ha de realizar:

Los objetivos que se han de alcanzar

Los conocimientos especializados que ha de aportar el consultor.
La ndole y secuencia de las tareas que va a realizar el consultor
La participacin del cliente en el cometido
La necesidades de recursos
El calendario
El precio que se ha de paga
Las dems condiciones que resulten convenientes.

Contrato de servicios
Una variante a un cometido que abarque una tarea separada y cierto tiempo e un
contrato de servicio.
Existen diversos tipos de contratos de reservas de servicios, pero desde un punto
de vista tcnico suele predominar dos tipos:
Un contrato de servicios generales, con arreglo al cual el consultor analiza
resultados y tendencias globales de la empresa tratando de mejorar las
oportunidades en diversa esferas y aportando al cliente nueva informacin e ideas.
Un contrato de servicios de especialista que proporciona al cliente una corriente
permanente de informacin tcnica y de sugerencias en un sector en que la
empresa de consultoria es particularmente competente y est a la junta de los
conocimientos.

TEMA: AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS

SERVICIOS DE CONSULTORIA

La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin industria, sus races

son idnticas a las de direccin o administracin de empresas como esfera
separada de la actividad humana y como campo de aprendizaje.
La consultora ha tenido muchos predecesores al igual que pioneros de la
organizacin cientfica entre ellos se destacan los siguientes: Frederick w. Taylor,
Frank y Lillian Gilbreth, Henry L. Harrington Emerson, cada uno de ellos dieron un
gran impulso al desarrollo de la consultora. Tras esta concesin se abordan
nuevas esferas de gestin y problemas nuevos que pasaron a ser parte normal del
trabajo de consultora.
Todo lo relacionado con la direccin de empresa se ha manejado desde una
consultora financiera que trata ms que todo sobre la financiacin y el control
financiero de las operaciones. Tal xito consiste a partir de 1920-1930 la
consultora de empresas fue generando terreno solo en los estados unidos de
Amrica y el reino unido. Ya fue en el periodo de oro de la edad de la consultora,
donde se estableci la mayor parte de las organizaciones de consultoras que
existen en la actualidad fue su expansin que durante este periodo se han
producido cambios cualitativos importantes desde la diversificacin de los
servicios, progreso tcnico, aumento en la consultora con respecto a la
competencia, internalizacin constante, consultora interna, as como sus
progresos en metodologa y aumento de las competencias de los clientes.
La consultora se ha convertido a travs de fronteras en una prctica comn, ya
que es mercado importante, competitivo, abierto y liberal y sobre todo profesional.
Con el avance de la consultora crece el aumento de la tecnologa y sistemas cada
vez ms integrados ya que los mtodos que la consultora ofrece es mejorar el
rendimiento y modificar la organizacin. Todo esto ha conllevado a que la
consultora ofrezca sus servicios en razones sectoriales por que reflejan los
cambios estructurales de la economa, al igual que sus servicios complementarios
ya que ofrecen sus servicios de capacitacin tcnica y gerencial, capacitacin de
personal, estudios econmicos y de mercados sectoriales entre otros.
Para que un consultor sea realmente til tiene que ser un especialista, un
consultor de empresas siempre trata de situar en un contexto ms amplio los
problemas especficos que requieren la intervencin de un especialista, los
generalistas preparan y coordinan las tareas globales que requieren la conjuncin
de intervenciones de especialistas y generalistas.
Los clientes se interesan cada vez mas x trabajar con empresas que presentan
expertos universales para resolver problemas empresariales. El mundo de la
consultora tiene sus organizaciones tales como oficinas de consultoras

multifuncionales con filiales en ms de 20 pases, empresas importantes de

contabilidad as como oficinas de consultoras pequeas y medianas ya que
abarca diversas organizaciones, consultores independientes, los profesores
consultores que estn junto a consultores independientes, servicios de consultora
de instituciones que ayudan a promover capacidades locales de consultora. Para
entender el mundo de las consultoras surgen los consultores internos ya que se
establece dentro de una organizacin, los consultores internos comenzaron a
crear sus propias organizaciones profesionales con el fin de crear alternativas y
promover soluciones para dichos problemas.
Para que un consultor sobresalga es necesario la profesionalidad y su
competencia, porque la consultoria de empresa se ha extendido y evolucionado en
muchos contextos.
Los consultores de empresa colaboran estrechamente con los abogados en
relacin con muchas cuestiones que tienen aspectos jurdicos. La auditoria tiene
bastante vnculo con la consultora, la auditoria a menudo prepara el terreno para
proyectos importantes de consultoria de empresas.
La consultoria considera la capacitacin como instrumento de intervencin
esencial as tambin como la manera en que colaboran con las escuelas
empresariales, ya que las consultoras proporcionan servicios de capacitacin
llevando a cabo un mtodo.
Metodolgicamente los consultores aprenden mucho de los investigadores
viceversa.

Las organizaciones de consultoria estimulan cada vez ms a sus miembros para

estar al tanto de sus proyectos de investigacin.

Factor
Consultora
Problema
por el

Investigacin
principalmente inventado por el

Principalmente concebido

Investigador, es ms abierto,

cliente, a veces sobre

Especialmente en la investigacin
Exploratoria.

conjunta.

una base

Escala de
Tiempo

Normalmente flexible.

Producto
direccin.
Final

Nuevos conocimientos y nuevas

Propiedad de
La informacin

Normalmente se puede obtener

pblicamente.

Adopcin de
Decisiones
principal.

El objetivo se puede modificar

a discrecin del investigador con

Ms ajustada y rgida.

Mejores prcticas de

teoras + una mejor practica?

A menudo es de carcter
Confidencial.
Los cambios se limitan
nicamente a la tarea

Sujecin a un plan.
Rigor
Ajustado metodolgicamente.
para la Acadmico

Nivel mnimo apropiado

solucin del

problema.
Evaluacin
para la

Externa, por colegas de la comunidad

Cientfica y los rganos rectores
Polticos.

Nivel mnimo apropiado

solucin del problema.

INFRAESTRUCTURA DE LOS SERVICIOS PROFESIONALES DE

CONSULTORIA

INFRAESTRUCTURA DE LOS SERVICIOS

PROFESIONALES

Auditoria ,
contabilidady
asesoramient
o fiscal.

Servicios
juridicos.

Consultori
a de
empresas

Capacitacion
y
perfeccionami
ento del
personal de
direccion.

Clientes
(empresas
administraciones
publicas,
Organizaciones
sociales)

Tecnologia de
a informacion.

Consultoria
tecnica.

Inversions y
bancos

Otros servicios
(informacion
commercial,
studios de
Mercado
busqueda de
ejecutivos, etc.)

RELACIN CONSULTOR CLIENTE

CUL ES LA TAREA DE UN GERENTE O DIRECTOR DE EMPRESA?
El gerente o director de una empresa su papel se refleja la organizacin y
administracin de su empresa y a su vez dar soluciones a los problemas a que
la empresa enfrenta.
CUL ES LA TAREA DE UN CONSULTOR?
El consultor es aquella persona que se encarga de optimizar los procesos
de una empresa mediante la solucin de problemas que esta presenta.
El proceso de la consultora intervienen estos dos agentes Consultor y
cliente (gerente o directo). El cliente ha decidido comprar los servicios
profesionales de un consultor en ciertas condiciones. Es lcito suponer que ambas
partes estn dispuestas a alcanzar los mismos objetivos
El consultor es una persona ajena a la empresa, es alguien que espera
obtener un resultado valido para la organizacin. En la historia de la consultora
son miles los casos de excelente informes creados por consultores que se
deterioran en el cajn de un cliente. Esto pone en manifiesto la correcta relacin
entre cliente y consultor.
La experiencia muestra que la relacin no es fcil de establecer. Para tener
xito, los consultores y los clientes deben conocer los factores humanos y de otro
tipo que influyen en su relacin.
1. DETERMINACIN DE LAS EXPECTATIVAS
El cliente puede entrar en contacto con el consultor con sentimientos
contradictorios, pero cuando no hay recelo, ni temo por parte del cliente, existe un
peligro de desacuerdo.
1.1 DEFINICIN CONJUNTA DEL PROBLEMA
En primer lugar, es necesario definir correctamente el problema del que se
ha de ocupar el consultor. Todo director o gerente que desea solicitar la ayuda de
un consultor debe determinar el problema tal como l lo ve, con mayor precisin
posible.

Antes de aceptar el cargo, el consultor debe asegurarse que puede aceptar

las definiciones del problema formulado por el cliente. Con frecuencia los directos
se encuentran inmerso en situaciones particulares o que ellos mismos han creado
el problema. La definicin del problema dado por el consultor puede diferir con la
del cliente por muchas de las razones. Pueden percibir los sntomas, pero no en
el fondo de la cuestin, y en ocasiones prefieren que el consultor descubra
ciertos aspectos importantes del problema.
1.2 RESULTADOS BUSCADOS
En se segundo lugar, el consultor y cliente deben aclarar qu persiguen con
la consultora y cmo se debe medir su resultado. El consultor debe estar
dispuesto a participar en la solucin prctica del problema encontrado, pero el
cliente puede haber adquirido la costumbre de recibir informes con respuesta de
medidas y de decidir las medidas sobre su aplicacin slo despus de que el
consultor se haya marchado. Como antes lo mencionado, el consultor de ser
posible debe participar en la puesta en prctica de las respuestas. Si el costo es
lo que le preocupa al cliente, la presencia del consultor durante esa fase puede
reducirse mucho.
1.3 FUNCIONES DEL CONSULTOR Y DEL CLIENTE
Durante la consultora se pueden reducir muchos acontecimientos
imprevistos y se pueden descubrir muchos hechos nuevos que impondrn la
necesidad de revisar la definicin original de las expectativas y los papales. Tanto
el cliente como el consultor deben ser conscientes de esta posibilidad y tener la
suficiente flexibilidad para ajustar su contrato y sus acuerdos de trabajo.
2. RELACIN DE COLABORACIN
La regla de oro de la consultora es; con independencia de la eleccin, el
objetivo primordial debe ser siempre la creacin y el mantenimiento de una
autentica relacin de colaboracin.
Algunos clientes se imaginan que si colaboran de forma activa con el
consultor, son ellos lo que hace realmente el trabajo y le pagan al consultor una
bonita cantidad de nada. El consultor que insiste en que el cliente colabore se
compara con el individuo que te pide el reloj prestado para decirte la hora. El
cliente piensa que no debe dar informacin al consultor e incluso da instrucciones
al personal que no difiera en asuntos de consultoras ofreciendo datos de la
empresa, al menos que la tarea que realice el consultor provenga de esa rea. Es
evidente que no es posible asesorar sobre asuntos financieros si no se obtiene los
datos de finanzas.
El cliente colaborar por las siguientes razones.
1) Cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en forma adecuada,
si el cliente est dispuesto a colaborar. Esto ocurre cuando el cliente niega

informacin al consultor o este no puede intercambiar con determinadas

personas.
2) La alta direccin no conoce la alta clasificacin de personal que la
organizacin posee, y se le puede incluso ocultar elementos valiosos.
Gracias a la colaboracin, los consultores ayudan al cliente a descubrir y
movilizar sus propios recursos.
3) Los consultores insisten en que el cliente se DEBE APROPIAR del
problema y de la solucin. Al colaborar con una solucin, el cliente debe
sentirse comprometido en su aplicacin y no descargue toda la
responsabilidad en el consultor.
4) Lo ms esencial es que el cliente no sacar ninguna leccin de la tarea, a
menos que colabore con su realizacin. El aprendizaje es uno de los
objetivos de la consultora.
3. LA ORGANIZACIN CLIENTE
La relacin entre el consultor y el cliente adquiere una dimensin
personalizada y estar influida por factores psicolgicos y de otra ndole. Se debe
sealar que en los servicios de asesoramiento profesional la relacin cliente
consultor siempre esta personalizada. Es posible que exista un contrato en regla
entre la firma de consultora y la organizacin que utiliza sus servicios. Sin
embargo, la prestacin del servicio se produce a travs de un contrato directo
entre personas que actan por cuenta de las 2 organizaciones. Esto es
fundamental. Dentro del sistema del cliente, el consultor necesita determinar:
Quien tiene el poder real para adoptar decisiones relacionadas con la tarea
(en todas las etapas).
Quien tiene el mayor inters en el xito o fracaso de la tarea.
Con quienes es esencial establecer una colaboracin directa.
Muchos consultores cometen el error de considerar y tratar automticamente a
la personal que est a la cabeza de la organizacin como su principal cliente. Por
otro lado, seria asimismo un gran error el excluir a la alta direccin. Al contrario, se
le debe tener informada y habr que solicitar apoyo antes de que sea demasiado
tarde.

4. PAPEL DEL CONSULTOR

Funcin de experto, el consultor le ayuda al cliente proporcionndole
conocimientos tcnicos haciendo algo para y por cuenta del cliente; suministra
informacin, hace un diagnstico de la organizacin emprende un estudio de
viabilidad, disea un nuevo sistema, etc.
Funcin de incentivacin, el consultor en capacidad e agente de cambio,
tratan de ayudar a la organizacin a resolver sus propios problemas dndole a

conocer los proceso de organizacin, sus probables consecuencias y las tcnicas

de intervencin para estimular el cambio.
El consultor puede ayudar al cliente a abordar el problema, pero nunca se lo
carga a sus espaldas, el consultor debe brindarle sus tcnicas y mtodos para la
solucin de los problemas mediante la capacitacin tcnicas de resolucin de
problemas.

DEFENSOR

En su papel de defensor, el consultor trata de influir en el cliente. Existen 2

tipos bastantes diferentes de defensa:
La defensa de posicin o contacto:consiste en influir al cliente para que elija
productos determinados o acepte valores especficos.
o La defensa metodolgica: consiste en influir en el cliente para que participe
de forma activa en la solucin del problema y utilice ciertos mtodos para
ello.
o

EXPERTO TCNICO

Este es el papel tradicional de un consultor, mediante sus conocimientos

tericos y tcnicos especiales y su experiencia profesional, puede proporcionar un
servicio nico al cliente.
-

CAPACITADOR Y EDUCADOR

El consultor debe iniciar con un proceso de capacitacin y educacin

peridicas o constantes dentro del sistema del cliente. En este proceso ayuda
mucho, ya que puede contribuir que se acepte el proceso de aprendizaje de
manera ms til, desde el punto de vista crtico y creativo, en funcin de la
situacin y las necesidades.
-

COLABORADOR EN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

Colaborar, es una de la manera que ayuda al cliente de manera directa, ya que

el consultor ayuda a que la solucin del problema se lleve de la mejor manera y
con el cumplimiento de los resultados esperados y se mantenga la objetividad de
las decisiones tomadas.
-

IDENTIFICADOR DE ALTERNATIVAS

En esta funcin, el consultor no es un participante directo en la adopcin de

decisiones, si no alguien que busca diversas soluciones que afronta el decisor.
-

INVESTIGADOR

Este es un hecho que debe ser parte en cualquier acto consultor tanto para
crear una base de datos como para resolver problemas complicados del cliente. El
consultor elije las fuentes de datos utilizando una tcnica para que el cliente a su
vez participe ms o menos en la recaudacin de datos necesarios.
-

ESPECIALISTA EN PROCESOS

El consultor ayuda al cliente a integrar tcnicas intrapersonales y de grupo y

acontecimientos con actividades relacionadas hacia la tarea y observar el mejor

conjunto de relaciones. En este papel, una funcin imprtate del consultor consiste
en proporcionar ms informacin sobre los resultados.
-

REFLECTOR

El consultor estimula al cliente a que adopte decisioneshacindole preguntas

que obligan a reflexionar y que pueden aclarar, modificar o cambiar una situacin
dada. Al utilizar este atributo, el consultor puede ser un rbitro, un integrador o un
respondedor insistente qu experimenta juntamente con el cliente.

5. MTODOS DE INFLUIR EN EL SISTEMA DEL CLIENTE

El consultor tiene que influir en el personal para obtener informacin,
ganarse la confianza y el respeto, superar la resistencia pasiva, obtener su
colaboracin y lograr que sus propuestas sean aceptadas y aplicadas. Estos
mtodos pueden ser:
-

Demostracin de los conocimientos tcnicos esto les interesa

principalmente a las personas que tienen orientacin tcnica y que son
expertas en la esfera de consultor. Esta demostracin se puede hacer de
manera informal.
Integridad profesional en el trabajo es observado muy atentamente por el
cliente, en cuya actitud puede influir en manera que el consultor da
muestras de dedicacin, integridad, minuciosidad y eficiencia.
Establecimiento de una corriente simptica con el cliente crea una
confianza para lograr el xito de su consultora. Esto se logra fcilmente si
el cliente siente que el consultor se preocupa por l, disfruta trabajar con l
y quieres ser los ms til posible. El inters del consultor son los problemas
del cliente, estos deben ser autnticos y sinceros. Debe manifestarse con
hechos no con palabras.
Uso positivo de la persuasin es un mtodo ampliamente aplicado se sirve
de la fuerza de los argumentos lgicos para convencer a otras personas de
lo que se les pide que hagan es la medida atinada, correcta o eficaz que se
ha de tomar.
Necesidad de una visin comn es una concepcin compartida del objetivo
hacia el que uno se oriente, de lo que se est tratando de lograr y de
porque se vale la pena que otros ayuden.
El recurso de la participacin y la confianza este mtodo implica el
reconocimiento y la participacin de otras personas solicitndoles
aportaciones e ideas, reconociendo el valor de sus sugerencias y
basndose en lo que otros han propuestos.
Empleo de recompensas y sanciones es la mejor manera de tener
influencias con el cliente y sus empleados. El reconocimiento pblico (en
una reunin) es la manera de recompensar a la persona por sus logros. El
no invitar a alguien a una reunin a la que probablemente deseara asistir, o
no trasmitirle cierta informacin, podra ser castigo.

Tenciones y ansiedades es la manera de emplear la psicologa empresarial

a los empleados, ya que la presencia del consultor crea tenciones debido a
que se especula sobre las causas ocultas. Las tenciones que existen en la
organizacin se pueden aprovechar para recolectar la informacin con el fin
de formarse la idea clara de la situacin.

6. EL ASESORAMIENTO COMO INSTRUMENTO DE CONSULTARA

El asesoramiento es un mtodo por medio del cual se ayuda a las personas a
descubrir, comprender, hacer frente y resolver sus propios problemas personales.
El asesoramiento es una forma de intervencin muy diferente que la consultora
gerencial o empresarial. Su objeto es ayudar individuos o grupos a superar
dificultades personales y a ser ms eficaces como gestores empresariales.
La consultora debe considerar que el asesoramiento para el cliente es una de las
herramientas que reducir el tiempo en la solucin del problema, el consultor debe
interesarse ms por el cliente que por la empresa, esto evitara que el cliente no
adquiera un nivel de estrs y este tenga que abandonar la organizacin o peor aun
cerrarla.

LA CONSUTORIA Y EL CAMBIO
ndole del cambio.
La consultora es importante para realizar un cambio dentro de la organizacin.
Modificando valores, actitudes, hbitos de trabajo en el personal de la empresa.
Cmo cambia el personal?
Esto depender de los valores y actitudes de cada uno de ellos; porque poseen
diferentes caractersticas, cultura y ambiente en el cual se ha desarrollado.
De acuerdo a Kurt Lewin se dan tres pasos para el proceso de cambio:
1. Descongelacin.
Es el nivel de comportamiento por parte del empleado, de la necesidad de
obtener nueva informacin, manifestando insatisfaccin y ansiedad en el
trabajo.
2. Cambio.
Es la etapa central del modelo que tanto la direccin como los empleados
empiezan a poner en prctica nuevas relaciones, mtodos y conductas.
Este proceso abarca dos elementos:
- La identificacin: son las sugerencias del consultor que el empleado debe
poner en prctica.
- La internalizacin: El empleado trasformara los objetivos y principios
generales del cambio; requiere mayor esfuerzo por parte de los afectados
por el cambio.
3. Recongelacin.
Se produce cuando las personas afectadas por el cambio lo verifican por
medio de la experiencia.

El cambio de un individuo se produce en varios niveles:

Conocimiento: es la informacin acerca del cambio, comprensin de su

razn de ser.
Actitudes: aceptacin de la necesidad del cambio y medida particular del
cambio.
Comportamiento: es la actuacin en apoyo de una aplicacin eficaz del
cambio.

Los cambios que se producen en el entorno de una organizacin pueden facilitar u

obstaculizar el cambio, debido a que son muchos los factores que estn expuestos
los empleados tanto en transformaciones y tensiones, del trabajo, vida social,
familiar y cambios ambientales.

Resistencia al cambio
Nuestra sociedad se resiste al cambio e intenta evitarlos, al producir
empeoramientos de situaciones en contenido de tareas, carga de trabajo,
ingresos, relaciones y estilos de vida.
La resistencia al cambio es solo un sntoma y el problema real es una gestin del
cambio agitada, confusa e insensible a las preocupaciones y sentimientos del
personal. Lamentablemente los que tienen ms necesidad de cambio a menudo
ponen ms resistencia que los dems.
Razones comunes de la resistencia al cambio:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Falta de conviccin de que el cambio es necesario.

Aversin al cambio impuesto.
Aversin a las sorpresas.
Temor a lo desconocido.
Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares.
Temor a la inadaptacin y el fracaso.
Perturbacin de las prcticas, habito s y relaciones.
Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio.

El cambio no es un fin en su mismo.

EL cambio no es un fin en su mismo, sino solo un medio necesario para ajustarse

a nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, el rendimiento y la
eficacia.
Cmo enfocan las organizaciones el cambio?
Cambio planificado o no planificado.
Cuando esto sucede es porque existe renuencia o incapacidad para mirar
adelante y preparar a la organizacin a que reaccione a futuras posibilidades y
restricciones. Por supuesto, ninguna planificacin eliminar por completo la
necesidad de cambios no planificados. La planificacin ayuda a la organizacin a
prepararse para los cambios que es posible prever y para reducir al mnimo el
nmero de situaciones en las que hay que introducir cambios apresurados (y
costosos) en una atmsfera de pnico.
Cambios impuestos o participativos.
La tendencia hacia los cambios participativos es cada vez ms pronunciada en la
mayor parte del mundo. La gente quiere saber qu cambios se estn preparando y
poder influir en los cambios que le afectan. Este tipo de cambio ayuda a las
empresas a aprovechar la experiencia y creatividad de su personal, lo que resulta
difcil si el cambio se impone. Existen diferentes niveles y formas de participacin
en el proceso, que dependen de la naturaleza y complejidad del propio cambio, de
la madurez, coherencia y motivacin del grupo, y de la relacin entre la direccin
de la empresa y sus empleados.
Control del proceso de cambio.
Si la direccin superior no muestra inters y el manejo de los cambios particulares
se delega a directivos de nivel inferior o a un departamento funcional, esto indica a
la organizacin que la direccin tiene otras prioridades y no se preocupa mucho
por los cambios que se estn preparando. La direccin tiene que determinar las
medidas concretas de cambio que requieren su direccin y decidir el grado de
intensidad y el estilo de su participacin directa. La complejidad de los cambios
que se estn preparando y su importancia para el futuro de la organizacin son
criterios esenciales.
El papel de los innovadores y agentes del cambio.
Una estrategia del cambio puede depender ntegramente de la capacidad interna y
de miembros del personal que desempean funciones gerenciales o
especializadas y que pueden actuar como agentes del cambio. Otra posibilidad
consiste en que el agente del cambio sea un Consultor que proceda del exterior.

Las Caractersticas del Consultor (sus conocimientos, su experiencia y su

personalidad, ya que debe ser aceptado y respetado por las personas a quienes
se supone va a ayudar a cambiar). La Modalidad de la Consulta por la que se opte
(existen diversas modalidades; la cuestin consiste en saber cul de ellas es
probable que estimule el cambio en un sistema humano determinado).

Apoyo de la cultura de la organizacin al cambio.

Para valorar el cambio y atender a las necesidades de una organizacin cuando el
ritmo del cambio es alto, el personal debe saber que compensa adoptar una
actitud positiva con respecto al cambio y buscar constantemente cambios que
puedan beneficiar a la organizacin. A la inversa, el personal debe entender que
no compensa ser conservador y resistirse a la innovacin y el cambio. Los valores,
las actitudes y las normas colectivas que forman la cultura de la organizacin se
desarrollan a lo largo de varios aos y, una vez establecidas, no son fciles de
modificar. Si la cultura de la organizacin constituye el principal obstculo al
cambio, o no estimula el cambio en un entorno en rpida mutacin, es preciso que
los esfuerzos de los directores y los consultores se concentren en primer lugar en
la cultura de la organizacin.

La necesidad de obtener apoyo para el cambio.

Es difcil de efectuar el cambio si las personas a quienes concierne estuvieran
dispuestas a efectuarlo, as el cambio sera muy eficaz, esta situacin puede que
sea muy compleja si el consultor no suele manejar el cambio, pero cuando el
consultor suele manejar y estar seguro de su propia capacidad para obtener el
apoyo que necesita, lograra efectuar con xito el cambio eficaz.

Atraer la atencin a la necesidad del cambio.

Sin lugar a dudas existen diversos mtodos para atraer la atencin de individuos y
grupos a la necesidad del cambio, muchos grupos e individuos poseen esa sed de
acondicionar un cambio adecuado para optar por un beneficio que logre cumplir
con los intereses de los que necesitan el cambio, sin embargo para los consultores
existen dos mtodos probados que generan un cierto inters en ellos; para ellos la
forma ms eficaz de despertar la atencin inmediata consiste en crear un estado
de ansiedad.
Obtencin de apoyo para propuestas concretas.

Una vez que el consultor ha logrado obtener la atencin y despertar el inters en

la audiencia por generar el cambio llega el momento de que este grupo de
personas vea realizado el cambio, por lo que es necesario presentarle propuestas
de preferencia dos que le permitan al grupo escoger cual sera la concreta para
Personalidades integrantes del grupo.
Para un consultor resulta ser muy difcil presentarse ante un grupo grande de
personas puesto que son demasiados para lograr mantener el control entre ellos,
sin embargo; al tratar con un grupo pequeo y significativo existen posibilidades
de recurrir a ese pequeo grupo para propiciar el proceso del cambio.
Red no oficial de comunicaciones
Se da un cambio de actitudes mayor y ms rpido en las personas que reciben la
informacin al escucharlas accidentalmente.ose filtra a travs de las redes de
comunicaciones no oficiales.
Cambi del medio ambiente.
Las organizaciones actuales funcionan en un medio ambiente de trasformacin, lo
cual se convierte en una condicin fundamental para el xito y la supervivencia en
los negocios.
Cambio de la organizacin.
Toda organizacin necesita estar en constante cambio ante tantas exigencias y
oportunidades del medio ambiente refirindose a cualquier aspecto o factor de una
organizacin.
Cambio en las personas.
Ante tanto cambio que la organizacin desea realizar, necesita que el personal
est dispuesto a llevarlos a cabo. Adquiriendo nuevos conocimientos, obtener mas
informacin y abordar nuevas tareas.

LA CONSULTORIA Y LA CULTURA

Al ayudar a los clientes a planificar y aplicar cambios el consultor ha de ser

consciente del poder de la cultura. La cultura se suele definir como un sistema de
valores, creencias y tradiciones colectivamente compartidas y normas de
comportamiento que son exclusivas de un grupo particular de personas.
Una de las cualidades de un consultor es que debe saber escuchar y ser flexible
por lo mismo tendr la capacidad para manejar un grupo de personas con la
misma o diferente cultura.
En los pases en desarrollo, en las zonas rurales en particular, las culturas
tradicionales reflejan la pobreza y la indefensin de la poblacin ante las fuerzas
de la naturaleza. La cultura tiende a estar profundamente en raizada y, por tanto,
no se puede modificar fcilmente.
La cultura est integrada por mltiples elementos que se pueden clasificar en
cuatro categoras:
Smbolos: son palabras, objetos y gestos cuyo significado es convencional.

En las culturas nacionales, los smbolos incluyen todo el campo del

lenguaje.
Hroes: son personas reales o imaginarias, vivas o muertas que sirven de

modelo de comportamiento dentro de una cultura.

Rituales: son actividades colectivas tcnicamente superfluas pero, dentro

de una cultura particular socialmente esencial. Y

Valores: representan el nivel ms profundo de la cultura. Son ideas amplias,

a menudo inconscientes e incontrovertibles sobre lo que es bueno y lo que

es malo.

LA COMPRENSION Y EL RESPETO DE LA CULTURA

El problema planteado por la cultura es que, a pesar de ser omnipresente y ejercer
una considerable influencia sobre el funcionamiento de las organizaciones y de
sociedades enteras resulta difcil de identificar y captar.
Los valores y creencias que constituyen la cultura se forman a lo largo de
generaciones, se transmiten de una a otra generacin y normalmente se
adquieren de manera inconsciente, en los primeros aos de la vida, en la familia,
la escuela, por medio de la educacin religiosa, en el trabajo o en las relaciones
con otros miembros de la comunidad.

Un consultor de empresas afronta el mismo problema. Su personalidad y sistemas

de valores se han moldeado en la cultura en la que ha crecido, trabajado y
mantenido relaciones sociales con otras personas.

TOMA DE CONCIENCIA DE LA CULTURA

En la consultora de empresas la cultura es un elemento importante; en la que un
consultor de empresas no tiene que ser un experto en el tema, pueden adquirir
ciertos conocimientos de la cultura por medio de lecturas y conversaciones sobre
cuestiones culturales con otras personas. Un sincero inters por el significado de
la cultura y por diferentes culturas proporciona una buena base para entender e
interpretar correctamente un contexto cultural determinado.
Sin embargo, este es solo el primer paso. Como Cualquier otra persona, un
consultor que no haya vivido y actuado nunca en una cultura diferente de la suya
tendr dificultades para percibir y comprender el pleno significado y la fuerza de
otra cultura.

TOLERANCIA CULTURAL
La cultura es muy importante para los seres humanos. La tolerancia en la
consultora se refiere al respeto por las culturas diferentes; en relacin a los
valores y creencias ajenas a la propia cultura pero importantes para otras
personas.
Un consultor debe ser tolerante hacia otras culturas, preferencias polticas,
religin, grupos tnicos etc., ya que debe desarrollar su trabajo involucrando a
todos los miembros de una organizacin o empresa acoplndose a sus funciones
y responsabilidades
para conseguir sus objetivos y realizar sus anlisis
adaptndose a la dinmica del negocio y del cliente, pero respetando el plan de
trabajo definido.
VALORES Y NORMAS EN LAS ORGANIZACIONES
Los valores culturales, concretos y normas de comportamiento de una
organizacin pueden guardar relacin por ejemplo, con:
La misin y La imagen de la organizacin.
Antigedad y autoridad
La importancia relativa de diferentes cargos y funciones de direccin.
El trato personal
El papel de la mujer en la direccin y otros empleos. Entre otros.
Las culturas de muchas organizaciones establecen un vocabulario ya
especializado, ya concreto, el cual es muy amplio en smbolos y rituales que los
miembros que integran el personal tienen que utilizar y respetar dentro de la

organizacin o institucin para no ser considerados intrusos por sus propios

colegas.
Si un consultor no quiere ser considerado como un extrao tiene y debe conocer la
cultura de la organizacin o institucin, ya que al ser considerado un extrao,
consideran que no sabe cmo se hacen normalmente las cosas en la
organizacin, cuya presencia irritara.
Puede que sea necesario modificar los estilos de direccin y gestin y reeducar al
cliente.
La modificacin de la cultura y de la organizacin es una tarea de la alta direccin,
pero la funcin catalizadora del consultor puede ser esencia.
LA CULTURA DE LA EMPRESA DE CONSULTORA
Las caractersticas mencionadas de la cultura de las organizaciones se da tambin
en las empresas de consultora al igual que en las dems organizaciones.
Toda cultura abarca normas y valores sobre un conjunto de cuestiones entre las
que figuran los mtodos y las practicas de la consultora.
La adhesin a los clientes, las responsabilidades y derechos de la consultora. La
cultura de una empresa en consultora es por lo tanto, una mezcla especial de
factores culturales de la organizacin, la profesin y el pas.
LA CULTURA EN RELACIN CON LAS TAREAS DE CONSULTORIA.
El comportamiento del consultor
Las mayores orientaciones se centran en las relaciones interpersonales y a las
maneras como por ejemplo de cmo vestirse, como tratar al personal, la
puntualidad, cuando y como empezar iniciar el examen de los problemas,
comunicacin escrita y oral con los clientes, etc.
Estos aspectos son relativamente fciles de aprender y recordar, es muy
importante que el cliente practique la tolerancia cultural.
Por muy importante que sea utilizar el nombre de pila y la de saber que temas no
se deben discutir abiertamente solo representa la parte visibles de iceberg entre la
relacin del cliente y un consultor de diferentes culturas.
Los aspectos menos visibles y ms profundos entre la relacin conciernen a
muchas cuestiones.
Comprender y respetar la cultura de otras personas o en este caso la de una
organizacin no implica renunciar a nuestra propia cultura.

COMO SE PUDE UNO DAR CUENTA

El consultor puede aprender mucho mezclndose con los empleados y

observando cmo actan y se relacionan, que smbolos emplean y que rituales
emplean.
El consultor no debe hacer juicios hasta que sepa ms. La cultura colectiva actual
puede remontarse a muy atrs y tener sus races en la personalidad del fundador
en los xitos o fracasos del pasado o en la estructura del crecimiento.

Niveles de la cultura
La expresin cultura nacional se utiliza para definir valores, creencias, normas de
conducta, hbitos y tradiciones que caracterizan a una sociedad humana en un
pas determinado.
Un fenmeno cultural importante es la existencia de las minoras y su relacin con
otros grupos tnicos dentro de la sociedad. Las minoras hacen un esfuerzo
especial para preservar su cultura particular con el fin de proteger su identidad
dentro de un medio ambiente. En el que impera la cultura de una mayora y oprime
las culturas minoritarias.
Otro falta cada vez ms importante es el movimiento de personas a travs de las
fronteras de pases y culturas.
Las personas que proceden de otras culturas traen consigo sus valores culturales
y habito, y dado que estn tan bien influidos por la cultura de su pas el resultado
es una mezcla de culturas muy interesante y a veces peculiar.
CRITERIOS DE RACIONALIDAD:
Un consultor de empresas trata de hallar y recomendar soluciones que tengan
inters para el cliente.
Por ejemplo: Puede utilizar el anlisis costo beneficio.
Las preferencias personales, culturales, sociales o polticas pueden ser
dominantes.
La evitacin del despido de empleados, e mantenimiento de diferencias de
categora y los sentimientos de respeto por los grupos tnicos pueden
considerarse como ms eficaces y ms racionales que la optimizacin del
rendimiento en trminos estrictamente econmicos y financieros.
LA TRANSFERENCIA DE LAS PRCTICAS DE GESTIN:
Los consultores de empresas utilizan su experiencia pasada al trabajar con sus
clientes actuales. Esto entraa la transferencia de prcticas de gestin de una
organizacin a otro medio ambiente organizativo.
La posibilidad de transferir estas tcnicas ha de examinarse meticulosamente en
cada caso.
Una tcnica impregnada de valores puede ser difcil o imposible de transferir.
Algunas otras tcnicas se elaboran en respuesta a caractersticas de la
organizacin tales como la ndole y la complejidad del proceso de produccin o la

cantidad de datos que se han de registrar y analizar. Es decir conciernen a

aspectos tecnolgicos, econmicos y financieros de las organizaciones.
Esas tcnicas son relativamente neutrales con respecto a sus valores y su
transferencia a travs de la cultura es ms sencilla.
La cultura y el cambio:
Los valores y las creencias relacionados con el cambio tienen un lugar destacado
en la cultura. En general las culturas modernistas y optimistas consideran el
cambio saludable, sin el ni los negocios ni la sociedad puede prosperar. Las
culturas dominadas por tradicionalismo valoran el status Quo, la estabilidad y el
respeto reverencial por el pasado.
La consultora en el desarrollo social:
Actualmente cada vez se llevan ms consultoras en relacin con programas de
desarrollo social, y con proyectos de sectores como la salud, la nutricin, la
educacin bsica, el abastecimiento de agua potable, el saneamiento etc.
Los consultores de empresas entre ellos los que han trabajado en pases en
desarrollo y que conocen sus caractersticas culturales, estn por lo general
familiarizados con el marco cultural que se suele dar en la administracin pblica
central y en la industria.

EL PROCESO DE LA CONSULTORA
COMO INICIA UNA CONSULTORIA?

Como sabemos cada proceso tiene una preparacin y en la consultora de igual

manera se hacen los preparativos para lo cual lo primero que se hace es examinar
y definir la razn por la cual se est solicitando una consultora. A la etapa de
preparativos se considera como una etapa de adaptacin entre el cliente y el
consultor en este momento se define si habr o no un contrato para realizar dicha
consultora despus de definir y firmar un contrato se deben de seguir los
siguientes pasos:
1. Contactos iniciales: El consultor establece el contacto para dirigirse a os
clientes potenciales sin que ellos lo soliciten a este tipo de contacto se le
conoce como contacto frio el cual sirve para despertar el inters del cliente,
luego el cliente establece el siguiente contacto pero hay casos donde el
cliente es el primero de establecer el primer contacto y esto sucede porque
tienen razones muy particulares Como: ha odo hablar de la fama del
consultor, porque el consultor ya he prestado sus servicios a la empresa.
2. Primeras reuniones: aun este paso el consultor an sigue negociando y
comercializando sus servicios con el cliente tambin es donde se autoriza
para la realizacin de un estudio preliminar de diagnstico.
3. Preparacin de las reuniones iniciales: en esta preparacin se le exige al
consultor se prepare a fondo sin entrar en demasiados detalles es decir
acopia los hechos esenciales de orientacin para el cliente ya que este no
desea escuchar soluciones muy confeccionadas pero espera tratar con
alguien que este familiarizado con los tipos de problemas que se pueden
plantear en su organizacin el consultor debe reunir informacin sobre:
La terminologa comnmente utilizada, el desplazamiento del mercado,
nombre y ubicacin de los principales productores ,tipos y fuentes de
materia prima ,procedimientos y equipo, leyes y costumbres que regulan la
industria, la historia y evolucin, el clima econmico actual y los principales
problemas de la industria.
4. Objetivo de la reunin: la reunin es una forma de entrevista de
investigacin en la que cada parte trata de conocer a la otra el consultor
debe de estimular al cliente para que este hable de su empresa sus
problemas, dificultades, expectativas y esperanzas de igual el consultor
evala las necesidades del cliente, el objetivo fundamental del consultor
en la reunin es convencer al cliente de que est eligiendo lo que le
conviene.
5. Acuerdo como proceder: Si el cliente y el consultor estn de acuerdo en
trabajar juntos, el cliente est dispuesto a acceder a que se efectu el
diagnostico preliminar del problema el consultor desea que ser informado
acerca de los procedimientos de la empresa en este paso hay consultores
que usan la estrategia de dar parte de sus servicios gratuitos a los clientes
esto es parte de la comercializacin y por otra parte los clientes toman

como estrategia acopiar considerablementevolumen de informacin de

varios consultores.
6. Diagnostico preliminar del problema: El consultor debe de saber con
exactitud que espera el cliente de l, el objetivo del diagnstico preliminar
del problema no consiste en poner medidas para resolverlo sino en definir y
planificar una misin o proyecto de consultora que produzca ese efecto. La
amplitud el diagnostico preliminar depender mucho de la ndole del
problema. Sistema utilizado para el estudio de una empresa Situacin
pasada, presente y futuro del negocio del cliente, aspectos positivos y
negativos, mejoras posibles y oportunidades, medidas necesarias y ayuda
propuesta. La planificacin del Cliente: ser errneo pensar que en la
primeras reuniones se establecer una relacin intensa directa y recproca
entre consultor y cliente este tipo de dialogo se mostrara durante el proceso
de diagnstico del problema.
7. Estrategia y planificacin de la tarea: durante los contactos iniciales con
el cliente y el diagnostico preliminar el consultor debe haber reunido y
evaluado suficiente informacin para planificar su tarea, en esta etapa el
cliente desea no solo recibir las conclusiones del consultor acerca del
problema abordar sino tambin una propuesta en la que se describa lo que
el consultor sugiere que se haga y en qu condiciones ofrece su ayuda. Un
aspecto fundamental en la concepcin de la planificacin de una tarea
cosiste en elegir la estrategia para la asignacin de tareas el plan de trabajo
que se seguir oficialmente en la propuesta ,elementos principales de la
planificacin de la tarea:
Resumen de la identificacin del problema: esto es las
conclusiones del diagnstico preliminar ya que en estas el consultor
resumen y da una descripcin del problema.
Objetivos que se han de alcanzar y medidas que se han de
adoptar: en el plan de trabajo se describen los objetivos que se han
de alcanzar y es posible que los objetivos se presenten como
medidas de rendimiento en forma cuantificada donde se describen
los beneficios que obtendr el cliente con xito.
Fases del cometido y calendario: el consultor seguir la lgica del
proceso de consultora pero la ajustara a la ndole del cometido y a
las condiciones del cliente en donde se toman en cuenta otros
aspectos como: las capacidades tcnicas del personal y financieras
del cliente y el consultor, la posibilidad y el ritmo ptimo del cambio,
la convivencia de adoptar un enfoque gradual de la propuesta.
Definicin de las funciones: es una dimensin estratgica de la
planificacin del trabajo en donde se proponen disposiciones
precisas en las que se especifican: que actividades va a realizar el
cliente y el consultor, que datos y documentos se preparan y por
quien, qu actividad de capacitacin especial se llevara a cabo.

8. Propuesta presentada al cliente: se describir en un documento que se

somete a la decisin y aprobacin del cliente ese documento puede tener
diferentes nombres, se sabe que toda propuesta presentada a un cliente es
un documento de venta importante, ya que el cliente debe de quedar
impresionado por la calidad tcnica de la propuesta y satisfecho con la
presentacin prctica.
9. Secciones de la propuesta: en la mayora de parte de casos la propuesta
al cliente incluye las cuatro secciones siguientes:
Seccin tcnica: en esta se describen las conclusiones preliminares del
consultor sobre su evaluacin del problema con el objetivo de proponer
el plan de trabajo.
Seccin relativa al personal: se indica los nombres y las
caractersticas de quienes realizaran la tarea por lo comn en la
propuesta se garantiza la disponibilidad de determinadas personas por
un tiempo limitado.
Seccin relativa a los antecedentes del consultor: se describe la
experiencia y la competencia de la organizacin consultiva en relacin
con las necesidades del cliente particular.
Seccin de las condiciones financieras y de otra ndole: el costo de
los servicios, los crditos previstos para cubrir los aumentos de los
gastos imprevistos y el plan e indicaciones relativas al pago de los
honorarios, los reembolsos de todos los gastos y liquidacin de los
compromisos.
10) Presentacin de la propuesta: muchos consultores prefieren entregar
las propuestas en las manos del cliente en una breve reunin. En la cual se
puede dar los siguientes aspectos como: reaccin del cliente, negociacin
de la propuesta

DIAGNSTICO
Es la segunda fase del proceso de consultora, constituye la primera fase
plenamente operativa. Su objetivo es examinar el problema que afronta y los
objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo
al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema que influyen

en l y preparar toda la informacin necesaria para decidir cmo se ha de orientar

el trabajo encaminado a la solucin del problema.
El trabajo del diagnstico debe partir de un marco conceptual claro. Al diagnosticar
el problema, el consultor estar constantemente expuesto al peligro de tomar la
direccin equivocada, de dejarse influir indebidamente por las opiniones
manifestadas por otros y de reunir datos interesantes pero innecesarios pasando
por alto hechos esenciales e ignorando algunas dimensiones importantes de un
problema complejo o de nuevas oportunidades interesantes.
Se considera que el diagnostico consiste en reunir, escrutar y analizar ingentes
cantidad desde datos, con inclusin de muchos que no tienen relacin alguna con
el objetivo del cometido. Aunque es cierto que no puede haber diagnstico sin
datos y hechos, es tambin cierto que:
a) El diagnostico abarca mucho ms que una recopilacin y anlisis de datos
b) Un diagnostico eficaz se circunscribe a determinados datos y se concentra
de manera coherente con los objetivos del proyecto.
El diagnostico de un problema no incluye la puesta en prctica de soluciones, esto
se llevara a cabo en la fase siguiente de planificacin de la accin. El diagnstico
puede desembocar en la conclusin de que el problema tiene solucin o de que el
objetivo buscado no se puede alcanzar.

Replanteamiento del problema y objetivo

El plan del cometido preparado durante la fase inicial y confirmado en el contrato
de consultora ha proporcionado las pautas y un calendario bsico para el
diagnstico. Sin embargo puede necesitar una revisin y un ajuste antes de que
comience el trabajo de diagnstico. Es posible que transcurran varios meses entre
el final de la fase inicial y el comienzo de la fase de diagnstico y la situacin y
forma de pensar del cliente puede haber evolucionado.

Objetivos y problemas del diagnostico

Objetivos
En BreakthroughThinking Gerald Nadler y ShozoHibino explican por qu es
fundamental concentrarse en los objetivos para resolver adecuadamente el

problema. Insisten en que la determinacin de los objetivos del trabajo para

resolver un problema garantiza que los esfuerzos se concentraran en los sectores
donde pueden tener el mayor impacto. En lugar de iniciar el diagnostico
preguntando qu falla aqu? Qu sucede? El consultor debe preguntar
primeramente Qu estamos tratando de lograr? Qu estamos tratando de
hacer? Esto ayudara a evitar: a) el impulso convencional a empezar por reunir
datos y analizar la situacin y b) esforzarse por lograr una solucin a un problema
errneo.
Debe establecer el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto. De este
modo el consultor entender que existe una amplia variedad de motivaciones y de
posibles resultados en la aplicacin de los cambios a una situacin existente.
Convendr determinar el objetivo prioritario. Ese objetivo deber satisfacer la
totalidad o la mayora de los criterios examinados y elegidos por el consultor y el
cliente.
Problemas
Existe un problema si: a) hay una diferencia entre dos situaciones: una real
(pasado o presente) y una potencial o deseada (pasada, presenteo futura) y
b) alguien est preocupado acerca de esta diferencia y desea cambiarla. Esta
diferencia enmarca el problema del que se supone ha de ocuparse el
consultor.
El problema del cliente se identificara mediante las cinco dimensiones
principales o caractersticas siguientes:
1. sustancia o identidad: se ha de describir la sustancia o identidad del
problema (bajo rendimiento; escasez de personalcompetente, carencia de
ideas sobre cmo invertir el capital ocioso, deseo de mejorar los servicios
posventa)
2. ubicacin fsica y en la organizacin:en qu dependencia de la
organizacin y en que unidades fsicas (plantas, edificios, almacenes,
oficinas) se ha observado el problema? Qu otras dependencias estn o
podran estar afectadas? Qu extensin tiene el problema dentro de la
organizacin?
3. Tenencia del problema: Qu personas (directores o gerentes,
especialistas del personal, trabajadores) se ven afectados por la existencia
del problema y tienen un inters primordial por resolverlo?
4. Magnitud absoluta y relativa: Qu importancia tiene el problema en
trminos absolutos? Qu importancia tiene en trminos relativos?

5. Perspectiva cronolgica: desde cundo existe el problema? se ha

observado una o varias veces, o es peridico con cuanta frecuencia
aparece
El diagnostico tendr por finalidad establecer:
-

Las causas del problema

Otras relaciones importantes
Las posibilidades del cliente para resolver el problema
Las orientaciones posibles de la accin futura.

Las causas del problema

Una tarea fundamental del diagnsticoconsiste en determinar las fuerzas y los
factores que ocasionan el problema. El objetivo es entender la dificultad, no
sealar con el dedo a uno o ms culpables.
La capacidad potencial del cliente para resolver el problema.
Tiene varias dimensiones. Es el precio de saber si posee los recursos materiales y
financieros y los conocimientos tcnicos necesarios para solucionar el problema.
De lo contrario, la consultora tendr que ocuparse de desarrollar este potencial y
de prestar ayuda al cliente en la forma necesaria. El marco temporal es importante
Qu experiencias tiene el cliente en solucin de otros problemas y en la
introduccin de modificaciones de diversa ndole y magnitud en su organizacin?
Cul es la cultura de la organizacin cliente en lo que respecta al cambio? Con
que rapidez podr actuar el cliente? Cul ser la evolucin futura probable de los
recursos del cliente, en relacin con el problema que se ha de resolver?
Principales etapas del diagnostico
El consultor puede utilizar el marco general descrito ms arriba al hacer un plan
detallado para el trabajo de diagnstico. El diagnostico consiste en buscar
respuestas a las preguntas en las esferas ms arriba examinadas: los objetivos
buscados; la ndole y las caractersticas del propio problema; las causas del
problema, otras relaciones importantes, la capacidad potencial del cliente para
resolver el problema y las direcciones posibles de la accin futura, la tarea
comienza con alguna informacin obtenida por medio del diagnstico preliminar
del problema durante la fase inicial y con supuestos e hiptesis que el consultor
debe poder hacer al comienzo con la colaboracin con el cliente. Las hiptesis y
las respuestas provisionales sern sustituidas por respuestas definitivas, y se
recopilaran y analizaran los datos que faltan.

Al planificar la fase del diagnstico es esencial determinar el grado y la forma de

participacin del cliente en cada actividad. Si se opta por la modalidad del
consultor como impulsor del proceso, el cliente y su equipo aceptaran la
responsabilidad principal por el acopio y al anlisis de datos, y el consultor
actuara principalmente como catalizador contribuyendo a que el cliente comprenda
el mtodo adoptado y sealado a su atencin las cuestiones y los hechos que no
escapan a la suya.
Definicin de los hechos necesarios
Los hechos son los materiales de construccin de cualquier trabajo de consultora.
Los consultores necesitan disponer de un considerable nmero de hechos para
tener una visin clara de la situacin, llegar a una definicin precisa del problema y
ajustar sus propuestas a la realidad. Los hechos son igualmente necesarios para
tareas en que el consultor est tratando de crear algo totalmente nuevo con una
gran dosis de imaginacin y pensamiento creativo. el acopio de los hechos puede
ser la fase ms aburrida y penosa del trabajo del consultor, pero no hay manera de
evitarla. Las categoras de los hechos reunidos dependern de la esfera en que se
lleve a cabo el cometido y la definicin del problema y de los objetivos de la
consultora. Los hechos deben permitir el examen de los procesos de las
relaciones, las causas y las influencias mutuas con particular atencin a las
oportunidades insuficientemente aprovechadas y a las posibles mejoras.
Plan para la recopilacin de datos.
Estas recuperaciones se han de preparar determinando exactamente qu datos se
requieren. Los consultores experimentados seguirn aplicando principios de
selectividad, aunque saben que necesitan datos ms detallados y precisos que los
colegas que efectuaron el diagnostico preliminar y negociaron el contrato los
hechos que se han de recopilar e investigar tienen que determinarse en estrecha
colaboracin con el cliente en especial con los miembros de la organizacin cliente
que saben que registro se llevan.
Contenido de los datos
Todo consultor experimentado sabe que tipos aparentemente idnticos de datos
puede tener un significado o contenidos diferentes en distintas organizaciones

Grado de detalle
El grado de detalle de los hechos requeridos ser en general superior al que se
necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares de

diagnstico. Mientras un diagnostico general se basa en cifras globales (por

ejemplo, el tiempo total de utilizacin de las maquinas en el trabajo productivo), el
cambio descansa en los datos ms detallados. Cuanto ms detallados sean los
datos, ms tiempo se requerir para obtenerlos. Al comienzo de una tarea de
consultora es posible que el consultor tenga dificultades para evaluar las ventajas
que aportaran hechos detallados antes de acopiar los datos, no podr saber que
deficiencias o posibilidades de mejora van a revelar. Probablemente sealaran
problemas que merecen ser objeto de un detenido examen
Periodo
La determinacin del periodo es importante. El periodo debe ser lo suficientemente
largo para determinar un ritmo estable de la actividad, indicar los ndices de
crecimiento o disminucin y revelar las fluctuaciones de la actividad debidas a
variaciones estacionales o a ciclos econmicos. Se deber elegir un periodo ms
largo en las empresas que producen grandes bienes de capital, con un plazo de
espera de varios aos para el diseo del producto, la fabricacin y la instalacin
que en las empresas que producen bienes corrientes de consumos. Los periodos
ha de ser comparables: los meses o las semanas deben incluir el mismo nmero
de das laborables etc. Los periodos en los que se producen acontecimientos
excepcionales deben incluirse.
Los periodos que preceden a cambios importantes en el funcionamiento por
ejemplo (la introduccin de nuevos productos y el abandono de otros) se han de
examinar por separado de los periodos de funcionamiento normal.
Organizacin y tabulacin de datos
Por ltimo, el trabajo recoleccin de los datos incluyen daciones sobre su
organizacin y tabulacin, se adoptan teniendo en cuenta el uso final al que se
destina. Entre las agrupaciones ms caractersticas figuran las siguientes:

Con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, ndice, tendencias,

causa y efectos (por ejemplo nmero de accidentes resultante de causas
concretas que se produjeron cada da de la semana durante el ltimo ao.
Con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situacin familiar,
calificaciones, ocupacin.
Con respecto a los materiales: dimensin, valor, caractersticas tcnicas y
fuentes.
Con respecto a los recurso insumos, productos, procesos y procedimientos:
ndices de actividad (ventas, consumos, produccin) emplazamiento centro
de control, distribucin geogrfica y utilizacin del equipo.

Las respuestas a un cuestionario se pueden tabular en un cuestionario

resumido, es decir un cuestionario que utiliza la misma forma que se
distribuir a los encuestados.
Pueden resultar til proveer el procesamiento de los datos por medio de
una computadora. Esto entraara la seleccin de un modelo y programa
adecuados o la elaboracin de uno nuevo si no se dispone de ninguno para
el objetivo analtico particular y la codificacin de los datos para su
procesamiento.

Observacin
La observacin es el mtodo que el consultor emplea para obtener
informacin que no se puede obtener de inmediato. El consultor est
presente sucede el acontecimiento (verbigracia, mientras un director da
instrucciones a sus subordinados o mientras un trabajador ejecuta una
tarea) y utiliza sus facultades de visin y audicin para anotar como se
produce el acontecimiento.
Entre la informacin que el consultor suele obtener por medio de la
observacin cabe mencionar las siguientes:
Trazado de la fbrica, los almacenes y las oficinas.
Flujos de las operaciones, los materiales y los trabajadores.
Mtodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo.
Condiciones de trabajo (ruido, iluminacin, temperatura, ventilacin, orden y
limpieza.
En este cometido el consultor tendr inters, de disponer de informacin
sobre:
Experiencias
Creencia
Grado de confianza en s mismo
Ambiciones
Gustos y aversiones
Inters o motivo especial
Sociabilidad
Receptividad a nuevas ideas entre otros.

Cuestionarios
Un cuestionario es til para obtener un nmero limitado de hechos sencillos de un
gran nmero de personas ejemplo (un estudio de mercado) o de personas

ampliamente separadas entre s (los motivos del fracaso del equipo de los
usuarios en toda una regin). El cuestionario se puede distribuir a corresponsales
con una nota explicativa en las que se le pida que los completen y devuelvan o
encuestadores visitadores pueden formular preguntas a diversas personas y
anotar sus respuestas en el cuestionario. Antes de preparar el cuestionarios el
consultor decide exactamente quien formacin se desea obtener, como se utilizara
y como se resumirn y clasificaran las respuestas.
Entrevistas
La entrevista es la tcnica ms utilizada para la recopilacin de datos, junto con la
recuperacin de los datos registrados. Una de las ventajas de formular preguntas
durante una entrevista con respecto al empleo de cuestionarios es que cada
respuesta se puede poner a prueba y ampliar. Las preguntas se complementan y
apoyan recprocamente se confirman, se corrigen o contradicen respuestas
anteriores. Conducen a s mismo a hechos conexos, que a menudo relevan
relaciones, influencias limitaciones inesperadas. La entrevista es flexible y
adaptable. El consultor aprende no solo de las respuestas directas que reciben,
sino tambin de las deducciones, observaciones, digresiones, opiniones,
ancdotas, actitudes y gestos que la acompaan a condicin de que este en
guardia y atento. Al planificar la entrevista, el consultor determina que datos desea
obtener, de quien, cuando, donde y como.

PLANIFICACIN DE LA ACCIN.
Es un proceso mediante el cual se determinan las metas y se establecen los
requisitos para lograrlas de la manera ms eficiente y eficaz posible.

En ese proceso se trata de racionalizar la accin en una pauta temporal, en

funcin del logro de fines bien definidos que se consideran valiosos. Trabaja
especficamente con la previsin de actividades y recursos vinculados al proceso.
Con la planificacin de la accin, el proceso de consultoraentra en su tercera
fase. Esta incluye la elaboracin de solucin al problema diagnosticado; la
eleccin entre las soluciones posibles, la presentacin de propuestas al cliente y la
preparacin para la aplicacin de la solucin aceptada por el cliente.
Los fundamentos de una aplicacin eficaz de la accin descansan en un trabajo
de diagnstico excelente, en la determinacin y el anlisis de los problemas y
objetivos, y estimulan u obstaculizan el proceso de modificacin en la organizacin
cliente.
El objetivo no es encontrar ms datos y otras explicaciones de la existencia de un
problema u otro, sino dar con algo nuevo, no todas las soluciones a los problemas
de los clientes extraaran enfoques innovadores.
La bsqueda de idea sobre posibles soluciones: la fase de planificacin de la
accin se inicia, por tanto, con la bsqueda de ideas e informacin sobre posibles
soluciones al problema. El objetivo consiste en descubrir todas las soluciones
interesantes y factibles y someterlas a una evaluacin preliminar antes de
comenzar un trabajo de diseo y planificacin detallado sobre una propuesta.
Orientacin de la bsqueda de soluciones: el principal factor que se a de tomar en
consideracin en la ndole del problema, en especial sus caractersticas tcnicas
complejidad y grado de novedad.
Utilizacin de la experiencia: un objetivo a un ms importante es velar porque se
conozca y tome en consideracin toda la experiencia de que se dispone, para que
el cliente obtenga un asesoramiento que pueda ser calificado como una solucin
que refleje la mayor experiencia que se pueda encontrar.
Pensamiento creativo: el pensamiento creativo se ha definido como la creacin de
cosas o ideas que anteriormente no estaban relacionadas. La finalidad es,
naturalmente descubrir o crear algo nuevo.

Existen cinco etapas en el proceso del pensamiento creativo:

Preparacin: Obtencin de todos los hechos conocidos; aplicacin del

pensamiento analtico en la medida de lo posible; definicin del problema
de diferente manera, es decir, replanteamiento del problema y de los
objetivos buscados.
Esfuerzo: pensamiento vigente que genera mltiples ideas, con
concepciones y enfoques.
Incubacin: consiste en dejar que el problema repose en el subconsciente,
al mismo tiempo que se siguen haciendo otras cosas.
Intuicin: el destello que da una respuesta y conduce a soluciones
posibles del problema.
Evaluacin: anlisis de todas las ideas obtenidas en las tres ltimas etapas
con el fin de hallar soluciones posibles.
Entre las tcnicas del pensamiento creativo, cabe mencionar las siguientes:
Reuniones para suscitar ideas.
Sinectica.
Enumeracin de propiedades.
Relaciones forzadas.
Anlisis morfolgico.
Pensamiento lateral.
Listas de verificacin.
Los seis sombreros pensantes.
Pensamiento de ruptura.
Directrices que se aplican sea cual sea la tcnica empleada:
Suspensin del juicio de valor: se suprime toda crtica prematura de
cualquier idea.
Ideas totalmente libres: cuantos ms extravagantes las ideas, mejor los
resultados.
Cantidad: cuantas ms ideas, mejor.
Fertilizacin cruzada: combinar y mejorar las ideas de los otros.
Seleccin previa de las ideas que se han de seguir examinando: en la bsqueda
de ideas innovadoras todo juicio de valor se ha de aplazar para evitar el bloqueo
del proceso del pensamiento creativo.
Como resultara imposible analizar un gran nmero de ideas, se hace una
seleccin previa. Por ejemplo, solo se retienen las ideas muy interesantes.
Anlisis de diversas ideas: si en la seleccin preliminar de ideas se ha retenido
ms de una, el diseo detallado, la elaboracin de sistemas y el trabajo de
planificacin deben en teora iniciarse con respecto a todas las ideas
seleccionadas. En la prctica se requiere una actitud pragmtica, dado que el
cliente y el consultor pueden ser faltos de recursos para trabajar sobre diversas
posibilidades simultneamente, y el diseo y la planificacin detallados de varias
soluciones pueden ser ineficaces, si solo se va a retener una.

Un enfoque gradual: esto posibilitara la recopilacin de ms datos facticos, con

inclusin de cifras provisionales sobre posibles costos y beneficios. Otra
posibilidad consiste en comenzar a elaborar la idea que ha recibido la ms alta
clasificacin preliminar. Esta idea se puede seguir analizando mientras los hechos
muestren que aportara una solucin satisfactoria.
Evaluacin de alternativas: la evaluacin de alternativas no es obviamente una
actividad nica que se ha de emprender de forma exclusiva en un momento
concreto del cometido. Cuando se ha iniciado la planificacin de la accin, se
puede efectuar una evaluacin preliminar en varias etapas para eliminar ideas y
reducir el nmero de opciones con las que el consultor y el cliente comenzaran a
realizar un trabajo detallado.

PRESENTACIN DE PROPUESTAS DE MEDIDAS AL CLIENTE

Presentacin: la mayor parte de los consultores prefieren hacer una presentacin
oral con el respaldo de todas las pruebas escritas y de cualquier material auxiliar
audio visual que sea necesario para apoyar su exposicin.
El objetivo de la presentacin es, por supuesto, obtener la aceptacin de las
recomendaciones por parte del cliente. La reunin de presentacin se celebra
entre el equipo de consultora, el cliente y los miembros de su personal elegidos
para que asistan.
El consultor debe ser absolutamente sincero con el cliente, en especial cuando
est explicando:
Los peligros en que se incurre: la solucin no se ha empleado nunca antes;
algunos empleados estarn probablemente en contra: las inversiones
reales y los costos de aplicacin pueden ser superiores a lo previsto.
Las condiciones que el cliente debe crear y mantener: se necesita una gran
disciplina en el registro de los datos bsicos; puede que haya que transferir
a algunos miembros de la direccin superior.
Las tareas que no se pueden completar: el posible que la bsqueda de
asociados potenciales no se extienda a todos los pases; se ignoraron
algunos criterios de evaluacin por falta de datos o de tiempo.
Las perspectivas: la solucin no prev cambios futuros tales como
ampliacin de capacidad, automacin, transferencia a filiales o normas de
proteccin ambiental ms estricta.
Planes de aplicacin: el cliente recibe una descripcin esttica del nuevo
proyecto o plan tal como debe ser cuando se aplique.

La decisin: es el cliente y no el consultor quien debe decidir qu solucin se

elegir y aplicara. La decisin del cliente con respecto a la propuesta del
consultor est sujeta a las mismas influencias que cualquier otra decisin de
gestin.
La decisin adoptada respecto de las propuestas del consultor puede ser el punto
final de una tarea se dichas propuestas son aceptadas para su puesta en prctica
inmediata o posteriormente, y el cliente desea realizar este trabajo personalmente.

APLICACIN
Es la cuarta fase del proceso de consultora, es la culminacin de los esfuerzos
conjuntos del consultor y del cliente. Aplicar cambios que son mejoras reales

desde el punto de vista del cliente es el objetivo fundamental de cualquier tarea de

consultora.
El consultor desea tambin ver que sus propuestas no solo son bien recibidas en
reuniones con el cliente, sino puestas en prctica con buenos resultados. Sino hay
aplicacin, el proceso de consultora no puede considerarse completado
PAPEL DEL CONSULTOR EN LA APLICACIN
Por qu debe participar el consultor en la aplicacin?
La cuestin de la planificacin del consultor en la planificacin no debe nunca
subestimarse sino que debe siempre examinarse a fondo al concebir un proyecto
de consultora.
El consultor no tiene que participar en la aplicacin:

Si el problema es relativamente sencillo y no se preve que la aplicacin

plantee dificultades tcnicas o de otra ndole.

Si el trabajo conjunto durase la fases de diagnostico y de planificacin de las

medidas muestra que el cliente a adquirido una buena comprensin del
problema

ARREGLOS PARA QUE EL CONSULTOR PARTICIPE EN LA APLICACIN

Nmero de miembros del equipo de consultora presente en los locales del
cliente se ir reduciendo gradualmente durante la fase de aplicacin.
Solo un consulto permanecer durante toda la fase de aplicacin,
proporcionando asesoramiento y recurriendo a expertos adicionales de la
oficina de consultora si es necesario.
El consultor se ocupara nicamente de las tareas ms difciles de la fase de
aplicacin.
El consultor estar a disposicin para intervenir solo a peticin especial del
cliente.

PLANIFICACION Y SUPERVISION DE LA APLICACIN

Debe formar parte de un plan de medidas presentada al cliente, por razones
explicadas. Antes de que comience la aplicacin, se debe preparar un programa
detallado de trabajo

PASOS QUE SE HAN DE DAR

1. Determinacin de las responsabilidades y controles: la aplicacin creara
nuevas tareas y relaciones al mismo tiempo que suprimir a otras la adicin y
participacin del personal no se puede solicitar sin especificar su participacin.
2. Ritmo y plazo de espera de la aplicacin: los diversos factores tcnicos y
los recursos influirn en el ritmo y el plazo de espera de la aplicacin. En
principio el consulto procurara programar la aplicacin de manera que el cliente
obtenga los mximos beneficios.
3. Flexibilidad y eventualidad desprevista: cuanto ms compleja e innovadora
sea la tarea, mayor ser la probabilidad de que el programa de trabajo tenga
que ajustarse barias veces durante la fase de aplicacin.
4. Especificacin de los procedimientos: cuando se va a recurrir a mucha
metodologa nueva, es habitual preparar un manual de orientacin sobre los
procedimientos que se van a seguir.
5. Supervisin de la aplicacin:cuando la aplicacin est a punto de comenzar
el consultor verifica que se hayan cumplido todas las condiciones y todos los
requisitos previos.
CAPACITACION Y PERFECCIONAMIENTO DEL PERSONAL DEL CLIENTE.
La relacin entre la consultora y la capacitacin es lgica y natural ambas
perciben el mismo objetivo ltimo mejorar el rendimiento y los resultados de la
organizacin y se apoya recprocamente. Es el perfeccionamiento del personal del
cliente mediante la cooperacin directa mediante la cooperacin directa con el
consultor en la solucin del problema.

ENSEANZA DE NUEVOS METODOS Y TECNICAS

Un elemento comn en las misiones de consultora es la capacitacin del personal
del cliente en tcnicas. Son posibles diversos mtodos entre los siguientes:
Capacitacin en el servicio por el consultor
Capacitacin en la empresa de formadores por el consultor.

 Capacitacin de grupos experimentales cuyos miembros capacitarn al

personal restante
PERFECCIONAMIENTO DEL PERSONAL EN COMETIDOS COMPLEJOS.
A medida que los problemas abordados por el consultor se hacen cada vez ms
difciles y complejos, las actividades conexas de capacitacin y perfeccionamiento
del personal tambin resultan ms difciles de proyectar y organizar. Dicha
capacitacin en tcnicas de trabajo se complementa con programas destinados a
modificar el comportamiento entre estos: seminarios, grupos de trabajos, grupos
de debate, trabajo individual sobre un proyecto intercambio de funciones etc.
La viabilidad es importante en la capacitacin en relacin con las tareas de
consultora consistiendo en el inters que genera para adquirir una mayor
formacin y por el auto perfeccionamiento.
ALGUNAS DIRECTRICES TACTICAS PARA LA INTRODUCCION DE CAMBIOS
EN LOS METODOS DE TRABAJO.
En este caso igualmente los objetivos de las directrices es advertir al consultor
acerca de lo que poda suceder y sugerirle en qu direccin se ha de buscar un
remedio, sin proporcionar recetas universales para manejar cualquier situacin.
Tactica1: El mejor mtodo
En consecuencia siempre que sea factible el consultor debe de tratar de introducir
el mtodo aprobado por un plan que se aplica a todo el grupo, en que las
diferencias individuales se pueden reducir a un mnimo
Tactica2: Practica separada
Si se introduce nuevos mtodos en periodos relativamente cortos se prevn
amplios periodos de descansos, la mejora del rendimiento se produce con ms
rapidez, profundidad, y durabilidad.
En consecuencia el consultor tiene inters en considerar la posibilidad de
introducir cambios graduales utilizando periodos de prcticas relativamente cortos
en lugar de recurrir a una sola gran aportacin de capacitacin.

Tactica3: Ensayos
Es una prctica continua para debatir si el aprendizaje (es decir, el funcionamiento
del cerebro requerido) de una nueva tcnica si se produce o no:
Como un proceso secuencial, es decir, poco a poco.
Como un proceso todo o nada.

La practica constante puede conducir con el tiempo a una situacin conocida

como sper aprendizaje en que la rutina y los procedimientos pasan a ser
reacciones prcticamente automticas
Tactica4: pasos de lo conocido a lo desconocido
Existen considerables pruebas de que el conocimiento de una tcnica anterior
puede tener un efecto de transferencia positivo o negativo sobre la adquisicin de
una nueva tcnica.
Para el consultor es ms fcil que el nuevo conocimiento sea eficaz cuando la
persona que aprende este en un estado de ansiedad ms que una situacin
confortable.
Tactica5: establecimiento de metas exigentes pero realistas
La tencin es deseable cuando se estn estableciendo metas las cuales deben
establecerse
a un nivel algo superior aloque normalmente se esperara las cuales deben ser
realistas ni demasiado fcil ni demasiado imposible una confianza sincera en una
persona prestigiosa produce en el resultado de que la persona que realiza el
cambio alcance un rendimiento y una productividad mayores ala inversas unas
esperanzas escasas pueden conducir a un bajo rendimiento.
Estas metas deben expresarse en trminos que sean:
1. Cuantitativos(capases de mediciones numricas)
2. Cualitativos(capases de ser descritos especficamente)
3. En tiempo( indicacin de la fecha de comienzo y duracin prevista para
alcanzar la meta final)
Tactica6: respeto de la capacidad de adsorcin
El consultor evitar exigir demasiado a sus interlocutores, la informacin se puede
presentar primero como un conjunto nico y luego desglosarse en sus unidades
para un estudio ms detallado.
Tactica7: suministro de pruebas a informacin
Como los actos combesesms que las palabras, el consultor debe llevarregistros
de todas las mejoras del rendimiento como apoyo al proceso de cambio para que
la introduccin de un cambio tenga xito, es necesario presentar informacin
adecuada sobre los resultados a fin de permitir los ajustes necesarios a quienes
emprenden el proceso de cambio.

MANTENIMIENTO Y CONTROL DE LA NUEVA PRCTICA

Para que un nuevo plan sobreviva y produzca ms beneficios que costos, tienen
que estar protegidos contra varios peligros.
El mantenimiento y el control han de comenzar mientras que el consultor se
encuentra todava en la organizacin cliente, pero deben continuar despus de su
marcha
Vuelta a tras: consiste en que un sistema de mantenimiento y control tiene que
protegerse contra la simple vuelta a tras, que es probable se produzca mientras se
siga recordando lo que se sola hacer antes del cambio como ser:
Papeleo: cuando se instala un nuevo procedimiento de documentacin las
existencias de los antiguos formularios se destruyen
Normas de funcionamiento: el mantenimiento de las formas de trabajo de
una fbrica exige una vigilancia anloga.
Diseos: hacer un nuevo diseo de una pieza no debe ser ms fcil que
descubrir sise puede utilizar una pieza existente es decir, que cuando un
diseo se modifica permanentemente todas las antiguas impresiones se
buscan y destruyen.

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
Sin un medio de control las posibilidades de modificar y mejorar de acuerdo con
las circunstancias cambiantes pueden perderse.
El consultor necesita identificar solo los elementos esenciales en los que
aparecern desviaciones importantes y elegir los momentos en que se han de
verificar ya que no es necesario verificar todo cada da.
El movimiento del personal es una fuente comn de peligro si los nuevos
miembros del personal no reciben una informacin adecuada, tendrn pocas
posibilidades de actuar de manera distinta o como lo consideran apropiado.

OTRAS MEJORAS
Las mejoras pueden resultar posibles y necesarias debido a las innovaciones en la
tecnologa de la informacin y a otros cambios que quizs no han sido tomados
plenamente en consideracin en el cometido actual.
Algunas mejoras pueden ser fcilmente aceptadas e introducidas durante la fase
de aplicacin

LA TERMINACION
Como quinta y ltima fase del proceso de consultora esta debe cumplir con el fin
o culminacin de una tarea o proyecto que el consultor realiza antes de darlas por
terminado.
Este deber cumplir con todos sus propsitos que se desea alcanzar durante su
consultora, para retirarse debe asegurarse que su ayuda ya no es necesaria. Y
as como su trabajo es profesional el consultor debe ser muy profesional a la hora
de ejecutar su salida de la empresa y planear su retirada tanto en su momento

oportuno y su forma se han de elegir adecuadamente y todos sus compromisos se

deben cumplir para una mutua satisfaccin del cliente y consultor.
Si una organizacin o institucin contratan a un consultor, este es el que tendr la
decisin de cuando y como retirarse y no el contratante, por otro lado el
contratante por lo general cuestiona por qu se tiene que ir en ese momento. Sin
embargo el consultor siente que ha contribuido con el desarrollo con la empresa y
ha cumplido con todos sus objetivos que fijo desde el principio de la contratacin y
los problemas que enfrento mediante su presencia en la institucin y por eso
decide el momento oportuno de terminar su consultora profesionalmente.
Cuando una empresa cliente requiere de un consultor para mejorar o desarrollar
su estatus en la sociedad demandante en la que vivimos, el cliente se siente ms
seguro si el consultor sigue a su disposicin cuando lo necesite aunque no sea
permanentemente, en algunas ocasiones el cliente tiende a tener una
dependencia excesiva del consultor.
Hay dos aspectos fundamentales que son muy importantes en esta fase que es la
terminacin como proceso de consultora:

El trabajo para el que se llam al consultor.

La relacin consultor cliente.

Teniendo en cuenta que la retirada del consultor se debe a:

1. Que el trabajo ha quedado completado.
2. Que se interrumpir.
3. O se proseguir, pero sin ayuda del consultor.
Cuando el consultor decide poner fin a su tarea debe ponerse de acuerdo con el
cliente para que no vaya a ver un mal entendido a la hora de realizar su retirada y
manifestar cul de esas tres formas anteriores de terminacin se aplicara en su
caso en particular, esto significa que no debe haber ninguna ambigedad al
respecto.
Mientras se analiza el motivo de finalizar la tarea, el cliente y el consultor deben de
determinar de forma conjunta si la tarea se debe calificar de xito, fracaso o en
alguna categora entre esos dos extremos.
Partiendo de este primer punto de vista o primer lugar anteriormente tratado hay
que tener en cuenta que la retirada del consultor pone fin a la relacin consultorcliente.

As que el cliente tiene que tener en cuenta que la atmosfera y la forma en que
dicha relacin se interrumpe le afectara la motivacin para continuar el proyecto y
su actitud con respecto al uso futuro de la misma organizacin de consultora.
Lo ideal es que este cometido no debe terminar con sentimientos dudosos y
mixtos, si no que las relaciones que han existido entre estos dos durante la tarea
hayan dado satisfaccin a ambas partes.
Y as el cliente debe estar convencido de que contrato un buen consultor, para
contar con el cundo ms guste y sentirse complacido con el trabajo que el
consultor le brinda y no tenga la necesidad de buscar a otro consultor, ya que para
el consultor sera una nueva experiencia estimulante volver a trabajar para la
misma empresa para que el consultor piense que ha disfrutado de confianza y
respeto, esta relacin tambin tiene una dimensin financiera: ambas partes
deben considerar que se ha pagado el precio justo por el servicio profesional
suministrado.
La sntesis de este trabajo es para definir cul sera el momento justo u oportuno
para la retirada.
Elegir el momento justo para retirarse es a menudo el ms difcil de decidir, pero
una decisin errnea puede echar a perder una buena relacin y poner en peligro
el xito del proyecto.
Cmo planificar la retirada?

El trabajo del consultor con respecto al proyecto no se ha podido completar.

El cliente sobreestima su capacidad para terminar el proyecto sin tener la
capacidad suficiente para ello.
El presupuesto del cliente no permite que la tarea se termine.
El consultor tiene prisa por empezar otro trabajo.

Algunos casos del porque un trabajo de consultora acaba ms tarde de lo

pensado o planificado:
El consultor inicia un proyecto tcnicamente difcil sin asegurarse de que el
cliente tiene una adecuada capacitacin para sustituirlo.
El trabajo esta vagamente definido y se descubren nuevos problemas en el
curso del cometido.
El consultor trata de permanecer ms tiempo del necesario.
El consultor antes de ser contratado ya tuvo que haberse entrevistado con l
cliente para evitar estas situaciones, porque incluso la retirada ya tiene que estar
planificada desde el comienzo de la consultora, cuando este presenta su ciclo
completo al cliente.

Dentro de la agenda o ciclo de consultora debemos tener en cuenta varios

puntos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Definir cundo y en que circunstancia se pondr fin a la tarea.

Opciones numerosas de la misma.
La tarea debe terminar despus de la fase del diagnstico o,
Despus de la planificacin de las medidas.
La aplicacin ha quedado completada.
Y se han logrado los resultados acordados.
Vigilancia de los inicios de la retirada

Los inicios de la retirada como algunos consultores lo llaman. Nos indican al

consultor que el cliente desea terminar dicha labor.es decir el cliente comienza a
tener menos disponibilidad de tiempo para reunirse con el consultor ya que para el
a culminado dicha tarea o proyecto. Y como consultores tenemos que estar
preparados para este tipo de retos ser persistente y hablar con el cliente para que
sus objetivos a realizar sean alcanzados.
Nosotros como consultores observamos que dicho proyecto se est llevando a
cabo de la mejor manera posible y que el cliente est convencido de que puede
proceder sin la ayuda del consultor, es importante nunca quedarse mstiempo. Ya
que se daa la imagen del consultor
Evaluacin es una parte sumamente esencial de la fase de terminacin en el
proceso de terminacin, ya que por medio de la evaluacin nos damos cuenta si
se han alcanzado los objetivos y si los resultados obtenidos justifican los recursos
utilizados. Adems la evaluacin es una parte muy delicada entre consultor cliente
ya que ah se refleja el tiempo y el dinero que se ha invertido y por lo tanto el
cliente puede considerar que esos ingresos no son utilizados para nada nuevo es
donde ah tiene el consultor tener alternativas para responder a dichas preguntas.
Quien debe efectuar la evaluacin
En todo el proceso de consultora se necesita colaboracin de parte del cliente
para obtener una evaluacin eficaz. El cliente y el consultor tienen que saber si la
tarea que ha realizado tiene buenos resultados. Tambin la evaluacin debe ser
abierta y constructiva
La evaluacin se concentrar en dos aspectos fundamentales de la tarea
1. Los beneficios para el cliente: los beneficios son los cambios logrados en
dicho proyecto, por lo tanto son considerados como una mejora que
incrementa los egresos y reduce costos y con menos tiempo para lograr
una mejor productividad. Generando ganancias y claro esto se compara

2. Proceso de consultoras todo lo que llevamos a cabo para lograr dicho

objetivos deseados.
Con la evaluacin se trata de responder a las preguntas siguientes:
Ha alcanzado el cometido su finalidad?
Qu resultados o beneficios ha logrado el cliente?
Qu resultados previstos no se han podido alcanzar?
Ha conseguido el cometido algunos resultados inesperados y complementarios?
En tareas tpicas de consultora existen seis clases de beneficios o resultados

Nuevas capacidades
Nuevos sistemas
Nuevas relaciones
Nuevas oportunidades
Nuevo comportamiento
Nuevo rendimiento

Todo esto nos conlleva a obtener mejores resultados.

Teniendo en cuenta que las cualidades de creatividad y espritu empresarial nos
hacen tener una capacidad de innovar; es decir el cliente debe haber adquirido
mayor competencia y una mayor capacidad de decisin independiente.
Recordando que la terminacin son los logros que se han obtenido, se presenta
informe, se establecen compromisos para mejorar y debe de haber una persona
responsable y encargada de dar un seguimiento sostenible para que dichos
cambios produzcan resultados mucho tiempo despus que el consultor se haya
retirado.

LAS CONSULTORIA
SOBRE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION y
COMUNICACION
En los ltimos veinticinco aos el aspecto de la consultora de empresas que ms
se ha expandido y modificado es el relacionado con la tecnologa de la
informacin.
La nueva funcin de la tecnologa de la informacin

Para entender por qu la consultora ha pasado a ser tan importante en este

sector, es necesario primero comprender a ndole de los cambios que se han
producido en la tecnologa de la informacin y como se han transformado el papel
que desempea en las empresas y en los organismos pblicos.
Cuando se introdujeron las primeras computadoras a principios del decenio de
1960, se las considero como sustitutivos de las mquinas de calcular o como una
mecanizacin de los trabajos de oficina rutinaria. La nica ventaja percibida era su
eficiencia, principalmente en forma de reduccin del trabajo administrativo. Los
sistemas de computarizacin comenzaron a influir en la eficacia de toda la
empresa, otorgndole la capacidad de vender mejor, de controlar las existencias
de manera ms tcnica y de adoptar decisiones de gestin basadas en una
informacin ms exacta y completa.
En la actualidad la tecnologa de la informacin ha calado en todas nuestras vidas:
la usamos con una tarjeta de crdito e incluso cuando conducimos nuestros
automviles.
Las redes digitales han aumentado los medios locales y mundiales de
comunicacin, tanto entre personas como entre los sistemas de computador.
Las organizaciones tendrn que absorber constantemente nueva tecnologa,
nuevas ideas y nuevos medios y servicios, explotarlos no solo para dirigir la
empresa con ms eficacia y ms eficiencia, sino tambin para extenderla a nuevos
campos y administrar la organizacin de diferentes maneras.
La repercusin en la teora empresarial
En los ltimos aos, varias innovaciones concretas han influido en el mundo
gerencial:

Las computadoras personales

Las hojas de datos y la bases de datos
El equipo de los puntos de ventas electrnicos
El intercambio electrnico de datos
Los cajeros automticos
Los progresos de las telecomunicaciones
La tecnologa de la informacin visual
El correo electrnico

Estas innovaciones han repercutido en un amplio conjunto de disciplinas y

actividades empresariales y han transformado la forma y el estilo de
funcionamiento de las organizaciones.

La necesidad de los consultores

Dada la amplitud y el volumen de su utilizacin, no es sorprendente que la
tecnologa de la informacin haya generado un sector totalmente nuevo en la
profesin de consultor de empresas. Los consultores desempean no solo un
papel de apoyo en la expansin del uso de la tecnologa de la informacin, sino
tambin una funcin vital.
La gama de los servicios proporcionados
Los servicios que los consultores prestan en relacin con la tecnologa de la
informacin abarcan un amplio conjunto de sectores:

Examina y establece la estrategia de la tecnologa de la informacin.

Instruye sobre el mejor rendimiento de las TIC.
Investigan sobre la evolucin de las TIC.
Evaluar las formas de proporcionar sistemas y medios de tecnologa de la
informacin a la empresa
Examinar el rendimiento de las TIC.
Recomendar o proporcionar una segunda opinin sobre la eleccin del
material fsico y los programas.
Revisa los proyectos, sea al principio o cuando parecen presentar
problemas.
Administrar los proyectos.
Proporcionar medios para el establecimiento de sistemas.

Examen y establecimiento de la estrategia de la tecnologa de la informacin

Los consultores pueden desempear un papel utilsimo en este sector; en parte
debido a su amplia experiencia en la elaboracin de esas estrategias y en parte
debido a su capacidad tcnica para establecer una armona entre las
consideraciones comerciales y las tecnolgicas. Este es quizs el sector en el que
solo sea para obtener una segunda opcin, y la iniciativa suele ser atinada ya que
los errores se pagan muy caros.
La instruccin de directivos y profesionales de la tecnologa de la
informacin
Los consultores pueden desempear una funcin eficaz en la mejora de la
comprensin de ambas partes: por un lado, instruyendo a los gerentes y directivos
en la manera de evaluar, dirigir y explotar la tecnologa de la informacin con
mayor eficacia y, por otro, instruyendo a los especialistas en servicio al cliente la
aplicacin de los establecimientos de la dimensin correcta a sistemas abiertos o
las comunicaciones de datos mviles.

Los consultores externos en tecnologa de la informacin ayudan a los

especialistas internos a ampliar sus perspectivas: toda persona es el producto de
una experiencia anterior y todo tcnico de la organizacin tiene prejuicios
personales.
Examen de los proyectos
Existen varios factores relacionados con proyectos nuevos que deberian incitar a
buscar un asesoramiento externo: la utilizacin innovadora de una nueva
tecnologa; un sistema que se extiende a travs de las fronteras departamentales;
el empleo de un material fsico o de unos programas no probados; un director de
proyecto inexperimentado; o simplemente la escala del nuevo proyecto.

Administradores de los proyectos

Los directores de proyecto de tecnologa de la informacin slido y experimentado
son difciles de encontrar.
Si el director de un proyecto y los miembros esenciales del equipo no poseen la
experiencia necesaria, el proyecto de desarrollo de nuevos sistemas estar en
peligro desde el comienzo.

Los proveedores de servicios de consultora

El aumento de la demanda y la diversidad de las necesidades han dado origen a
la aparicin de un elevad nmero de proveedores de servicios de consultora
relacionados con la tecnologa de la informacin, que abarcan los sectores
siguientes:

Servicios de consultora sobre estrategia

Las nuevas tecnologas abren la posibilidad de crear nuevos productos, servicios,

canales de distribucin y formas de llegar al mercado. Consecuentemente, las
cuestiones de estrategias ya no se pueden separar de las consideraciones
relacionadas con la eleccin y utilizacin de la tecnologa de la informacin.
La mayor parte de las empresas de consultora que asesoran sobre la estrategia
disponen, por tanto, de ms tcnicos de la informacin establecen alianzas con
otras categoras de consultores. De ese modo, poseen cada vez ms la capacidad
de analizar los aspectos estratgicos de la tecnologa de la informacin, como se
organiza, como se utiliza y como interacta con la estrategia de la empresa.

Servicios de consultora de gestin en general

La mayora de los grupos de consultores de gestin general y multidisciplinarios

han adquirido una prctica sustancial en tecnologa de la informacin. Algunas
veces, esto les permite realizar cometidos relacionados estrictamente con la
tecnologa de la informacin, mientras que en otras ocasiones aportan sus
conocimientos especializados a proyectos multidisciplinarios.

Compaas suministradoras de programas y sistemas

La tendencia a extender los lmites de la consultora ha llevado a los consultores

de empresas cada vez ms a entrar en competencia con las grandes compaas
abastecedoras de programas y sistemas: prestan servicios al mismo mercado,
pero proceden de distintas direcciones.

Fabricantes de computadoras

A primera vista, puede parecer extrao que en una obra sobre la consultora de
empresas se hable de los ofrecimientos de los fabricantes de computadoras. Sin
embargo, es muy posible que en el futuro estos representen una fuente importante
de servicios de consultora, sobre todo si se adopta una definicin ms amplia del
trmino consultora que abarque a los servicios antes mencionados.
El motivo de que los fabricantes de computadoras se hayan orientado en esta
direccin es en gran parte a la necesidad.

Consultores individuales

Adems de las grandes organizaciones de consultora y de otra ndole ms arriba

mencionadas, existen nmeros particulares que ofrecen sus servicios como
consultores independientes en el sector de la tecnologa de la informacin.
Estas personas representan una valiosa fuente de conocimientos especializados,
por tanto para las grandes compaas que desean obtener una segunda opinin
sobre sus actividades como para las empresas ms pequeas que buscan una
orientacin general sobre la aplicacin de las tecnologas de la informacin.
Eleccin de un consultor especializado en las TIC
Las pautas que se indican a continuacin deben ayudar a elegir a un consultor
para un cometido relacionado con la tecnologa de la informacin:
Ser muy claro acerca de que se quiere, pero no especificar excesivamente
como se conseguir.
Buscar un consultor que tenga experiencia.

 Si ya se tiene un consultor de confianza, porque perder tiempo solicitando

ofertas de la competencia.
Cuando se solicitan diversas ofertas, es preciso que el nmero de estas sea
reducido.
Se debe ser lo ms flexible posible con lo que respecta al presupuesto del
cometido.
Asegrese de que conoce y de que se ha entrevistado con las personas
que estarn trabajando en el proyecto.
Determinar si la independencia y la objetividad cuentan realmente en su
proyecto particular.
Compruebe la amplitud de los conocimientos que se ofrecen.
Pregunte al consultor como tiene la intencin de transferir los conocimientos
tericos y prcticos necesarios para su propio personal.

LA CONSULTORIA EN LA DIRECCION DE LA
PEQUEA EMPRESA
El empleo de consultores por las empresas pequeas es una tendencia incipiente
en el mundo de los negocios. A medida que las actividades relacionadas con la
direccin de las empresas se hacen ms difciles, la necesidad de ayuda exterior
suele aumentar.
Para los nuevos empresarios la fase inicial es la ms difcil; en consecuencia, son
cada vez ms numerosos los consultores que se concentran en este aspecto
importante de la promocin de empresas. Las empresas pequeas solicitan los
servicios de consultores principalmente para resolver problemas operacionales
concretos.

La duracin de las consultas depender del problema especfico, pero la mayor

parte de ellas se puedan llevar a cabo en un plazo de unos pocos meses. Se
requerirn consultas ms largas si el problema guarda relacin con la ampliacin
de las actividades de la empresa. La expansin lleva tiempo y el consultor puede
tener que participar con regularidad durante un periodo de hasta uno o dos aos.
En el marco de las polticas econmicas que tienen por objeto el ajuste estructural,
la liberacin del comercio y la privatizacin, se considera y se reconoce que el
sector de la pequea empresa es esencial para suministrar posibilidades de
empleo y proporcionar bienes y servicios.
Como resultado de ello, se ha producido una expansin de los trabajos de
consultoras para atender las nuevas demandas.
Estas nuevas formas de servicio de consultora abordan las reas fundamentales
de la formulacin y aplicacin de polticas: estratgicas de desarrollo; concepcin,
realizacin y evaluacin de programas, y gestin de los proyectos de desarrollo.

Caractersticas de la pequea empresa

Definicin de una pequea empresa
La definicin de una empresa tiende a variar segn la naturaleza de sus
actividades, el objetivo de la definicin y el nivel de desarrollo que ha alcanzado la
empresa. Los criterios para describir una empresa como "pequea" pueden ser el
nmero de empleados, el valor monetario de sus ventas, sus inversiones en
capital, las necesidades mximas de energa o diversas combinaciones de estos y
otros factores.
El consultor debe de conocer los factores que suelen distinguir a la pequea
empresa de la grande.
En primer lugar, la pequea empresa se financia principalmente con
ahorros personales o familiares y solo recurre en medida a limitada a la
financiacin exterior durante sus etapas de formacin.
En segundo lugar, el director tiene un estrecho contacto personal con todo
su lugar de trabajo, y en tercer lugar, la empresa funciona en un sector
geogrfico limitado. Estos factores de "pequeez" influyen de modo
considerable en el proceso consultivo.
La empresa pequea posee claras ventajas, entre la que cabe mencionar la
capacidad de satisfacer demandas limitadas en mercados especializados, una
propensin al uso intensivo de mano de obra y un trabajo de nivel tcnico bajo a
mediano, y la flexibilidad para adaptarse con rapidez a demandas y condiciones
cambiantes.

Desde el punto de vista gerencial existe una ventaja en la participacin personal

en asuntos que van ms all del precio, el producto y las fechas de entrega. El
director propietario suele estar ms motivado que un director asalariado: trabaja
ms horas y ms duramente y proporciona un mayor incentivo a los trabajadores
con su ejemplo personal. Anlogamente, una empresa de menor tamao puede
explotar con ms rapidez las estructuras cambiantes del mercado y al consumidor
"fluctuante" que se deja arrastrar por la corriente en el mercado.
Problemas especiales de las empresas pequeas
Los problemas de las pequeas empresas pueden ser generales o especficos.
Los problemas de carcter general entraan aspectos jurdicos de la empresa, el
acceso al crdito y a las materias primas y la falta de una asistencia tcnica y
gerencial apropiada.
La pequea es una estructura relativamente frgil con limitados recursos para
superar problemas. Incluso un problema insignificante puede representar una
amenaza para la vida de la empresa. En un pas se calculo que el porcentaje de
quiebras durante los dos primeros aos de funcionamiento se eleva al 50% para
las empresas pequeas nuevas.
Renuncia a recurrir a consultores
Muchos directores o jefes de empresas pequeas se resisten a recurrir a
consultores externos por los siguientes motivos:

Creen que solo las grandes empresas pueden permitirse pagar los
honorarios de un consultor;
En muchos casos, los consultores no tendrn experiencia prctica en el tipo
de empresa que necesita asistencia;
La identificacin de un consultor competente resulta difcil y lleva tiempo,
porque la mayor parte de los jefes de empresas pequeas han tenido
escaso contacto anterior con los consultores;
Los jefes o directores de empresas se resisten a proporcionar a persona de
fuera hechos y cifras relativos a su negocio;
El empleo de un consultor puede ser considerado por el director como una
admisin de su falta de competencia.

Para superar los perjuicios de los propietarios-directores, los consultores tienen

que facilitar hechos y datos que indiquen el valor de sus servicios, de ser posible
remitindose a casos concretos de otras empresas pequeas en las que han
prestado servicio. Los estudios han mostrado que la mayora de los propietarios
de empresas pequeas que han recurrido a consultores obtuvieron las ventajas
siguientes:

Una opinin profesional independiente

Una evaluacin de expertos y una verificacin global de toda la empresa
Ideas para hacer frente al crecimiento
Una capacitacin del director y del personal que de otro modo no se habra
realizado.
Ayuda para elaborar un enfoque estratgico.

PAPEL Y CARACTERSTICAS DEL CONSULTOR

Debe ser un generalista ms que un especialista. Debe por supuesto, tener
formacin profesional y considerable experiencia en los principios de la gestin tal
como se aplican al desarrollo de la pequea empresa.
El consultor necesita paciencia y perseverancia para alentar al director a realizar
las tareas directivas. La funcin del consultor se complica aun mas en el sentido
de que sus principales deberes de asesoramiento residen en aumentar los
conocimientos del director y de otras personas que contribuyen a la direccin de la
empresa.
El cliente director de la pequea empresa puede experimentar una grave
sensacin de fracaso cuando se ve obligado a emplear los servicios de un
consultor. Por consiguiente debe procurar que el cliente recupere su confianza,
adems de aportarle asistencia tcnica.
el consultor debe de tener presente el cuadro el cuadro de la empresa, a fin de
lograr que todas las funciones de administracin y de explotacin estn integradas
armnicamente. El consultor necesita paciencia y perseverancia para alentar al
director a realizar las tareas directivas, que abarca desde la contabilidad hasta la
formacin del personal.
la funcin del consultor se complica a un mas en el sentido de que sus principales
deberes de asesoramiento residen en aumentar los conocimientos del director y
de otras personas que contribuyen a la direccin de la empresa. el cliente director
de la pequea empresa puede experimentar una grave sensacin de fracaso
cuando se ve obligado a emplear los servicio de un consultor. por consiguiente, el
consultor debe procurar que el cliente recupere su confianza, a dems de
aportarle asistencia tcnica.
la falta de datos es el principal obstculo para realizar una tarea de consultora con
una pequea empresa, normalmente la nica fuente de informacin es el director
el cual suele estar demasiado ocupado para ser entrevistado.