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Abastecimiento

1.- CONCEPTO:
El abastecimiento es la funcin logstica mediante la cual se provee a una empresa de
todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinnimo de
provisin o suministro. Las actividades incluidas dentro de este proceso son las
siguientes:

Clculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logstico.


Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere
para el funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un
determinado perodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un
determinado proyecto.
El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin.
Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden
ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades inciales y
necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al
factor tiempo.

Compra o adquisicin: Esta actividad tiene por objetivo realizar las


adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y econmicas en
la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y
al precio total ms conveniente.
Los principales objetivos de esta actividad son:
Mantener la continuidad del abastecimiento
Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad
adecuada
Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin
prejuicios para la empresa
Buscar fuentes de
suministros,
alternativas
y
localizar
nuevos productos y materiales
Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar el
rendimiento

Obtencin: La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir


a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones,
verificando
la
exactitud
y
calidad
de
lo
que
se
recibe.

Almacenamiento: Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia


de todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o
materiales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o
entregan.
Los principales aspectos de esta actividad son:
Control de la exactitud de sus existencias
Mantenimiento de la seguridad
Conservacin de los materiales

Reposicin oportuna

Despacho o distribucin: Consiste en atender los requerimientos del usuario,


encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera solicitada.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es
necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las
cantidades y calidades de los artculos o materiales sean correctas. Es
igualmente importante en esta funcin asegurar el control de la exactitud de los
artculos que se despachan, as como la rapidez de su ejecucin para cumplir
con los plazos solicitados.

Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el


asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno,
sin sobrepasar la capacidad de instalacin. Con un control preciso y exacto se
garantiza un control efectivo de todos los artculos de abastecimiento.

2.- FINALIDAD:
La finalidad del Sistema de Abastecimiento es asegurar la unidad, racionalidad,
eficiencia y eficacia de los procesos de abastecimiento de bienes y servicios en la
administracin pblica.
3.- NORMAS QUE RIGEN EL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO:
Las normas que rigen el sistema de abastecimiento en la Administracin Pblica
peruana son las siguientes:

3.1. Constitucin poltica de 1993: Art. 58, 76:

3.1.1. Artculo 58: La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una


economa social de mercado. Bajo este rgimen, el Estado orienta el
desarrollo del pas, y acta principalmente en las reas de promocin
de empleo, salud, educacin, seguridad, servicios pblicos e
infraestructura.

3.1.2. Artculo 76: "Las obras y la adquisicin de suministros con


utilizacin de fondos o recursos pblicos se ejecutan obligatoriamente
por contrata y licitacin pblica, as como tambin la adquisicin o la
enajenacin
de
bienes.
La contratacin de servicios y proyectos cuya importancia y cuyo monto
seala la Ley de Presupuesto se hace por concurso pblico. La ley
establece el procedimiento, las excepciones y las respectivas
responsabilidades."

3.2. Decreto de Ley N 22056: Ley del Sistema Administrativo de


Abastecimiento.

3.3. Decreto de Ley N 28411: Ley General del Sistema Nacional del
Presupuesto.

3.4. Decreto de Ley N 29142: ley anual de presupuesto.

4.- ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO:


Debido a que los costos, la calidad y la velocidad de respuesta al cliente quedan
fuertemente condicionados por los costos, calidad y tiempos de entrega de los bienes
adquiridos, es necesario establecer una estrategia para realizar los aprovisionamientos
de una manera efectiva (eficaz y eficientemente).
Para ello es necesario identificar, en primer trmino, qu bienes y servicios sern
adquiridos en el exterior de la empresa y cules sern provistos internamente. De esto
se desprende que las posibles estrategias de abastecimiento pueden resumirse en las
siguientes:

INTEGRACIN VERTICAL:
Parcial, aguas arriba o aguas abajo de la cadena de suministros
Total

ADQUISICIN A PROVEEDORES:
Compras tradicionales
Subcontratacin, tercerizacin u outsourcing
Regmenes de integracin: Cuasi integracin vertical, partnership,
alianzas estratgicas, redes keiretsu, Integracin parcial o total

Cada una de estas estrategias pueden ser utilizadas por cualquier organizacin,
dependiendo de la etapa de vida en que se sta se halle, de las condiciones del
mercado en el que se establezca y del tipo de producto que fabrique o servicio que
preste, entre otros aspectos.
As, las decisiones de hacer o comprar no slo se toman en el momento de constituir
una empresa, sino a lo largo de todo su accionar, de acuerdo a las diferentes
circunstancias por las que sta atraviese. Por ejemplo, una empresa puede decidir
contratar a un tercero para la fabricacin de parte de su produccin slo en pocas de
alta demanda, mientras que otra empresa puede decidirse por la fabricacin externa
de su produccin en forma continua, con el objeto de utilizar su capacidad en otro tipo
de bienes que brinden mayor margen de utilidad, y sin dejar de atender su mercado de
origen.
La dinmica de seleccin entre las diferentes estrategias alternativas permite ir
configurando cadenas de abastecimiento que pueden determinar el xito, las
ganancias y el poder de las organizaciones.
4.1- INTEGRACIN VERTICAL
Este trmino se relaciona con la propiedad y el control de los procesos productivos
hacia atrs o hacia adelante en la cadena de abastecimiento. As, la integracin
vertical hacia las fuentes de aprovisionamiento se refiere a la habilidad de una

empresa de producir internamente las materias primas, materiales e insumos que


podra adquirir a terceros, mientras que la integracin vertical hacia el mercado o
integracin de avance se relaciona con la adquisicin de procesos aguas abajo en la
cadena de abastecimiento. As, una empresa que slo fabrica partes para ensamblaje
y las vende a otra firma, puede optar por ensamblar ella misma dichos productos; de la
misma manera, una firma puede optar por distribuir ella misma sus artculos en lugar
de contratar un servicio de distribucin. En ambos casos se estara frente a una
integracin vertical hacia adelante.

Las empresas pueden integrarse verticalmente en forma parcial, adquiriendo slo el


control de algunos procesos, o total. Cuando una empresa realiza todas las
actividades productivas por s misma (incluyendo produccin, distribucin y ventas a
consumidor final), se habla de una integracin vertical total. Debido a la complejidad
que implica la administracin de una compaa totalmente integrada, no existen en la
prctica muchos de estos casos. Por otra parte, la creciente competencia mundial y las
presiones para reducir costos, ha hecho que la mayora de las firmas hayan optado
por la especializacin y el enfoque en sus competencias bsicas, subcontratando
proveedores externos para todas aquellas adquisiciones que no representen su su
negocio principal (core business). Sin embargo, la integracin vertical suele ser
beneficiosa en ciertas circunstancias y debido a diferentes razones, algunas de las
cuales se mencionan a continuacin:

Debido a que las compras representan un alto porcentaje del costo de las
ventas, muchas compaas ven en la integracin vertical una oportunidad cierta
de reduccin de dichos costos.

La inexistencia de proveedores calificados que ofrezcan los insumos


necesarios para la produccin, es otro de los motivos ms comunes para optar
por esta estrategia. Es posible que los proveedores del mercado no fabriquen
con la calidad exigida por la empresa o no cumplan apropiadamente con los
plazos de entrega previstos; estas razones pueden llevar a una firma a
desarrollar las capacidades necesarias para la produccin propia y evitar las

ineficiencias provenientes de una inadecuada gestin por parte de los


proveedores.

En general, esta estrategia ha sido bastante utilizada en pocas de polticas


econmicas proteccionistas. Al restringir la entrada de insumos importados
(mnimas cuotas de importacin, altas alcuotas), muchas empresas se vieron
obligadas a la produccin propia de dichos insumos como forma de disminuir
los costos y de reducir los riesgos que estas polticas implicaban con relacin a
los aprovisionamientos (en especial, los tiempos implicados en las
adquisiciones y los desabastecimientos)

Algunas compaas ven en la integracin vertical una oportunidad de


crecimiento, desarrollo y/o diversificacin.

El aprovechamiento de capacidad ociosa es otra de las causas por las que las
empresas deciden fabricar sus propias partes o materiales.

En algunas ocasiones, la integracin vertical es una opcin casi obligada: esta


situacin puede darse cuando existen activos muy especializados y la
frecuencia de las transacciones es alta. Los activos fuertemente especficos
suelen ser de capital intensivo y durable, por lo que dan lugar a una gran
estructura de costos fijos. Un desabastecimiento para este tipo de negocios
significara un alto costo de capital, por lo que la integracin hacia atrs es una
estrategia generalmente acertada en dichas circunstancias. El riesgo de capital
aumenta si los insumos que se adquieren en el exterior representan un alto
porcentaje del producto a elaborar - si la frecuencia de transacciones fuera
baja, bastara con realizar un contrato detallado, no siendo necesaria una
integracin vertical. Por otra parte, la especializacin de activos hace que
muchas veces el cambio de proveedores (o clientes) sea imposible o eleve los
costos en forma prohibitiva. Por ejemplo, en la industria del aluminio, las minas
de bauxita y las refineras (plantas elaboradoras) suelen estar integradas
verticalmente. -Las refineras se proyectan para procesar los minerales de la
regin con sus propias caractersticas fsico-qumicas, con lo que productora y
refinadora se vinculan ntimamente o son de propiedad comn debido al
carcter especfico de sus activos.

El deseo de obtener una mayor poder de mercado lleva, en algunas ocasiones,


al intento de tener un mayor control sobre la cadena productiva; de esta forma,
la empresa adquiere un mayor poder de negociacin con grandes clientes.
Adems, las economas de escala que pueden lograrse a partir de esta
estrategia hace que las barreras de entrada al negocio sean ms altas (se
dificulta la entrada de competidores no integrados), contribuyendo a un mayor
poder y cuota de mercado.

4.2- ADQUISICIN A PROVEEDORES:


Si bien las empresas pueden adquirir ciertas ventajas al convertirse en sus propios
proveedores, por lo general es ms fcil comprar en forma inteligente que producir en
forma econmica. Al comprar, una compaa puede elegir entre varios proveedores a
aquellos que ms se ajusten a sus exigencias en cuanto a calidad, costos o alguna
otra variable de relevancia para la misma. En cambio, cuando la firma produce sus

propios componentes, el costo, la calidad, los tiempos de ciclo y la flexibilidad


dependern de su propia eficiencia en las operaciones.
Como es difcil ser superior en todos los aspectos productivos, las firmas tienden a
generar ineficiencias en algunos de sus procesos, elevando el costo final del artculo
elaborado. Un de las razones para que esto sea as es la gran diversidad de materias
primas, materiales e insumos que se utilizan para la fabricacin de bienes en buena
parte de la industria; en muchos casos sera antieconmico que la firma produjera todo
lo que necesita. Por qu producirlo si los proveedores lo hacen mejor y a un menor
costo?
A un fabricante de automviles, por ejemplo, que tiene grandes presiones para lograr
flexibilidad y bajos costos y que monta miles de componentes complejos, le sera muy
difcil mantener la excelencia en todas las reas. La compra a proveedores
especializados y el enfoque en el montaje se ha convertido en una estrategia que ha
dado buenos resultados.
Es por ello que, tal como se mencion anteriormente, la mayora de las empresas
tienden a concentrarse en aquello que mejor saben hacer, especializndose solamente
en una seccin de la cadena productiva y adquiriendo los insumos necesarios en
forma externa.
La cantidad de dinero que est involucrada es otro de los motivos que pesan en las
decisiones de fabricar o comprar. Una fbrica de papel, por ejemplo, podra fabricar
sus propios libros contables, una compaa que trabaja metales podra producir sus
propios clips para sujetar los papeles de sus oficinas administrativas, pero por las
cantidades y los costos involucrados, seguramente no convendra fabricarlos sino
adquirirlos a algn proveedor. Por el contrario, si los insumos son realmente crticos o
los ahorros por producirlos internamente son muy altos, seguramente la propia
produccin sera la estrategia ms adecuada.
Es importante mencionar que la adquisicin a terceros no slo involucra la gestin de
abastecimiento de materias primas y materiales para el proceso de transformacin:
los7 proveedores pueden proporcionar una variedad de servicios tales como estudios
de mercado, diseo de productos, publicidad y promociones, contratacin de personal,
liquidacin de haberes, servicios de consultora, asesoramiento legal, gestin contable,
servicios de comercio exterior, servicios informticos, mantenimiento, limpieza,
disposicin de residuos, seguridad, almacenamiento y distribucin de los productos,
entre otros.
4.2.1- Adquisiciones estratgicas:
Si bien las diferentes formas de adquisicin a terceros sern tratadas ms adelante en
este trabajo, se cree oportuno clarificar algunos conceptos:
Las compras tradicionales se refieren a las adquisiciones a mltiples proveedores
bajo relaciones exclusivamente transaccionales, es decir, los contactos proveedorcliente se realizan en oportunidad de la compra bajo un ambiente de competencia; son
relaciones en donde tanto proveedor como cliente buscan sus propios beneficios a
corto plazo.
El outsourcing (tercerizacin, subcontratacin) es un trmino genrico que se
aplica a la adquisicin externa de bienes y/o servicios con una reduccin en el nmero
de proveedores y una mayor interaccin proveedor-cliente. Bsicamente, representa el
fenmeno opuesto a la integracin vertical, ya que se refiere a la contratacin de
terceros para la realizacin de tareas que antes se producan en la empresa.
Dependiendo del tipo de relacin entre proveedor y cliente, se pueden encontrar
distintas figuras que responden al concepto de outsourcing, desde la simple
subcontratacin a terceros hasta relaciones ms asociativas. En efecto, dentro de la
dinmica competitiva de los mercados, en las ltimas dcadas se ha venido

desarrollado el concepto de cooperacin entre los distintos componentes de la supply


chain (cadena de abastecimiento). Esencialmente, este concepto se relaciona con la
mayor integracin entre proveedores y clientes a fin de maximizar el beneficio conjunto
de todas las empresas de la cadena.
El partnership y las alianzas estratgicas no son sino un reflejo de estos cambios
en la relacin proveedor-cliente, conformando un ambiente de trabajo basado en la
confianza, la cooperacin y el trabajo conjunto para alcanzar la satisfaccin mutua de
sus necesidades.
Ambas estrategias son figuras asociativas; la primera se refiere a una relacin
proactiva de integracin entre proveedor y cliente, mientras que la segunda puede
abarcar, adems, la generacin de negocios conjuntos basados en la especializacin
sobre un producto o mercado final. En el primer caso, la empresa proveedora se
convierte en un socio exclusivo del cliente; en el segundo, una empresa no slo puede
transformarse en el nico proveedor de otra sino que, adems, pueden desarrollar
mercados en forma conjunta.6
Otra de las alternativas en la adquisicin de bienes a terceros consiste en la
denominada cuasi integracin vertical, en donde los abastecimientos son realizados
a travs de una empresa controlada; de esta forma, la sociedad controlante puede
asegurarse el suministro de sus insumos estratgicos.
Las redes keiretsu, por su parte, responden a un equilibrio entre los extremos de la
integracin vertical y la adquisicin a pocos proveedores. En esta estrategia, ideada
por los japoneses, los proveedores forman parte de una asociacin de empresa
(keiretsu), teniendo as relaciones a largo plazo garantizadas. Los fabricantes suelen
asistir financieramente a sus proveedores, a travs de la adquisicin de las firmas o a
travs de prstamos.
La eleccin entre las diferentes alternativas de adquisicin de bienes y servicios
depender, en ltima instancia, de la importancia estratgica de los mismos. En
efecto, la criticidad de los bienes, su valor econmico, la cantidad de proveedores
calificados que existan y las caractersticas del mercado de cada producto sern
algunas de las variables que determinarn la mejor opcin para cada empresa.

4.2.2- Por qu tercerizar?

En el apartado anterior se mencionaron algunas de las razones por las que las
empresas deciden realizar sus compras en forma externa; a continuacin se presentan
otros motivos y algunas de las ventajas y desventajas de la tercerizacin:

Una de las ventajas ms visibles del outsourcing es la reduccin de las


inversiones en equipos. El costo de adquisicin de muchos tipos de
maquinarias, sumado a las erogaciones en concepto de herramientas y
mantenimiento, pueden implicar barreras importantes para muchos tipos de
empresas, en especial, cuando los volmenes que producen no son muy
elevados. En estos casos, lo ms conveniente es adquirir los materiales a
terceros en lugar de fabricarlos

La reduccin de la cantidad de tems en inventarios, la minimizacin del


movimiento de materiales y la simplificacin de su gestin - con su
consecuente reduccin en los costos y complejidad - son otros de los motivos
por los que esta estrategia es la preferida por muchos empresarios

En virtud de que los proveedores venden a muchas organizaciones, stos


pueden lograr economas de escala que se traducen en menores precios de
adquisicin para las firmas compradoras.

Se ha comentado ya la necesidad de tercerizar algunos de los procesos


productivos de la empresa con la finalidad de dirigir los recursos a aquellas
actividades clave de la misma, tratando de lograr una mayor especializacin y
competitividad -por la creciente especializacin y la dinmica del mercado, es
prcticamente una obligacin adquirir en forma externa todo lo que no es
competencia directa de la firma.

Otra de las ventajas de la subcontratacin es que ofrece una mayor flexibilidad


ante los cambios tecnolgicos. En efecto, si debido a algn avance de la
tecnologa es posible producir bienes con mayor calidad a un menor costo, la
empresa compradora puede adquirir los bienes con estos beneficios sin
necesidad de realizar costosas inversiones.

Entre algunas de las desventajas se pueden mencionar:

Los mayores riesgos por incumplimientos de los proveedores (quiebre de


stock, inventarios de proteccin para paliar las entregas tardas, paralizacin
del proceso de produccin por falta de materiales o por defectos de calidad en
las piezas adquiridas que estn siendo procesadas, costos por reprocesos,
mayores costos administrativos por devoluciones, por activacin de las
compras, etc.)

Las restricciones en la oferta y la falta de una respuesta flexible y rpida por


parte de los proveedores, lo que impedir, a su vez, el cumplimiento con los
clientes aguas abajo en la cadena de abastecimiento.

La posibilidad de un incremento abusivo en los precios de las compras.

Los riesgos de modificacin de las materias primas, materiales o componentes


a adquirir (diferente calidad o composicin de los materiales, discontinuidad o
rediseo de productos por parte del tercero)

Mayor exposicin a los riesgos financieros y/o productivos del proveedor.

Las situaciones precedentes son particularmente factibles cuando el proveedor


es el que tiene el poder en la negociacin (por ejemplo, cuando se compran
insumos crticos, es el nico proveedor del mercado o la empresa no es un
cliente importante del mismo).
La incidencia del outsourcing vara por industria y por funcin logstica. Algunos
estudios indican, por ejemplo, que las firmas minoristas son las ms proclives a
tercerizar, y que las funciones relacionadas con la administracin de inventarios
son las que menos adeptos reciben en el momento de decidir su delegacin.
Lo importante, a la hora de analizar la posibilidad de delegar en terceros alguna
funcin de la empresa, es no dejar en manos de stos partes vitales del bien o
servicio que se ofrece ni tareas claves en la operatoria del negocio.
En el cuadro adjunto se resumen las ventajas y desventajas de las estrategias
de abastecimiento generales vistas hasta el momento:

CUADRO 1: ESTRATEGIAS GENERALES DE ABASTECIMIENTO


Concusin: