Departamentalizacin

Concepto
Los autores clsicos sealaban que la especializacin en la organizacin puede
darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La especializacin vertical
ocurre cuando una organizacin siente la necesidad de aumentar la calidad de
la supervisin o direccin, incrementando el nmero de niveles jerrquicos de
la estructura. Este tipo de especializacin, que exige el aumento de los niveles
jerrquicos, es un desdoblamiento o distribucin de la autoridad. Tambin se
denomina proceso escalar, y hace referencia al crecimiento de la cadena de
mando. La especializacin vertical se caracteriza siempre por el crecimiento
vertical del organigrama; es decir, por el aumento de la cantidad de niveles
jerrquicos.
La especializacin horizontal de una organizacin ocurre cuando se constata la
necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en s. La
especializacin horizontal exige un mayor nmero de rganos especializados
en su respectiva tarea, aunque estn en el mismo nivel jerrquico. Este tipo de
especializacin, tambin denominada proceso funcional, se caracteriza siempre
por el crecimiento horizontal del organigrama. Se conoce ms como
departamentalizacin por su tendencia a crear departamentos.
La especializacin vertical casi nunca ocurre sin que se produzca tambin la
especializacin horizontal, y viceversa. Ambas se complementan y es muy
difcil encontrarlas separadas. Las dos constituyen formas diferentes de
divisin del trabajo: la especializacin vertical es una divisin del trabajo en
trminos de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalizacin
es una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre los diversos
tipos de tareas ejecutadas por los rganos.
El trmino departamento designa una rea, divisin o segmento de una
empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor,
etc.) tiene autoridad para desempear actividades especficas. En este caso, el
trmino departamento o divisin se emplea con significado genrico y
aproximado: puede ser un departamento de produccin, una divisin de
ventas, una seccin de contabilidad, una unidad de investigacin y desarrollo o
el sector de compras. En algunas empresas, la terminologa departamental se
cie a su estricto significado e indica relaciones jerrquicas bien definidas; en
otras empresas, la terminologa es simplemente casual y diversa. De all la
dificultad de establecer una terminologa universal.
A medida que se presenta la especializacin del trabajo, es necesario que la
organizacin coordine esas actividades y las agrupe en unidades mayores. De
all surge el principio de homogeneidad, segn el cual las funciones de las
unidades organizacionales deben asignarse sobre la base de la homogeneidad
de contenido, con el objeto de lograr operaciones ms eficientes y econmicas.
Las funciones son homogneas en la medida en que su contenido presente
ciertas semejanzas entre s. As, el principio de homogeneidad debe regir la
departamentalizacin o agrupacin de actividades. (Chiavenato)

Tipos de Departamentalizacin
1. DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES
Tambin
denominada
departamentalizacin
funcional
(por
reas
funcionales), consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las
funciones principales desarrolladas en la empresa. Las funciones
fundamentales de cualquier empresa son produccin (generacin de
utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio), ventas
(bsqueda de clientes, pacientes, estudiantes o miembros que acepten el
producto o servicio a determinado precio) y financiacin (consecucin,
obtencin, desembolso de recursos financieros de la empresa). Tales
actividades bsicas son agrupadas en departamentos de produccin, de

ventas y de finanzas.

La departamentalizacin por funciones es el criterio ms empleado para

organizar actividades empresariales.

VENTAJAS
La departamentalizacin por funciones presenta las siguientes ventajas:
- Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura nica cuando
debe ejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tarea
especializadas.
- Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas
actualizadas de las personas. Esto se debe a que se basa en el
principio de la especializacin ocupacional.
- Permite la economa de escala debido a la utilizacin mxima e
integrada de las personas y mquinas, y la produccin masiva.
- Orienta a las personas hacia una actividad especfica, concentra su
competencia de manera eficaz4 y simplifica el entrenamiento del
personal.
- La departamentalizacin por funciones es ms adecuada en
circunstancias estables y de poco cambio, que slo requieran un
desempeo continuo de tareas rutinarias.
- Es apropiad a para empresas con pocas lneas de productos o
servicios que permanezcan invariables por largo tiempo.
- Refleja uno de los ms altos niveles de auto desarrollo de una
organizacin y de administracin que aprovecha su propia
experiencia.

DESVENTAJAS
La departamentalizacin por funciones presenta algunas desventajas:
- Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental puesto que exige
fuerte concentracin interdepartamental; adems, crea barreras
entre Los departamento s debido al nfasis puesto en las
especialidades.
- No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas
son cambiantes e imprevisibles.
- Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos porque el
enfoque cerrado de la departamentalizacin por funciones casi no
percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la organizacin.
Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias
especialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.

APLICACIONES
La estructura funcional es ms indicada para circunstancias estables y
de poco cambio que requieran del desempeo constante de tareas
rutinarias. Es aconsejable para empresas que tengan pocas lneas de
producto o servicios, que permanezcan inalteradas por largo tiempo.
Refleja una delos ms altos niveles de auto orientacin o introversin
administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa por su

propia estructura interna.

ORGANIGRAMA

2.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con
los fines de la organizacin, esto es, de acuerdo con el producto
fabricado o el servicio prestado.
Todas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio, as
sean dismiles debern agruparse en el mismo departamento.
Esta departamentalizacin se basa en los productos fabricados o en los
servicios prestados por la organizacin. La agrupacin de las actividades
de la organizacin por productos o lnea s de productos facilita el empleo
de la tecnologa, de las mquinas y equipos, del cono cimiento y de la

mano de obra, lo cual permite intensificar o concentrar los esfuerzos,

aumentando de modo significativo la eficiencia de la organizacin.
En las empresas que no son manufactureras, la departamentalizacin
por productos se denomina departamentalizacin por servicios. La nica
diferencia radica en que la agrupacin de las actividades en esas
organizaciones se basa en los servicios prestados, en lugar de los
productos. Los hospitales acostumbran departamentalizar sus
actividades por servicios como ciruga, radiologa, pediatra, etc.,
mientras que las asociaciones de caridad puedan tener departamentos
de alimentacin, vestuario, alojamiento y asistencia mdica. Un banco
puede departamentalizar sus operaciones en cuentas corrientes,
cambio, cobranzas, catastro, prstamos, etc. Una institucin de
enseanza puede departamentalizar sus actividades en curso
preparatorio, curso de perfeccionamiento, curso de secretariado, etc.
La departamentalizacin por producto s o servicios divide la estructura
organizacional en unida des, de acuerdo con los productos, proyectos o
programas desarrollados por la organizacin, que presenta n un ciclo de
vida largo, como es el caso de la industria automotriz. Cuando los ciclos
de vida son ms cortos, surge la departamentalizacin por proyecto, que
estudiaremos ms adelante.

VENTAJAS
La departamentalizacin por productos o servicios presenta las
siguientes ventajas:
- Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea
de producto o servicio. El departamento es evaluado por el xito del
producto o el servicio. Cada departamento cubre todos los aspectos
bsicos de su producto, como la comercializacin, desarrollo del
producto, costo, rentabilidad y desempeo, etc.
- Facilita enormemente la coordinacin inter departamental puesto
que la preocupacin bsica es el producto. Las otras actividades
departamentales se tornan secundarias, y deben subordinarse al
objetivo principal: el producto.

Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de

varios grupos que contribuyen en la fabricacin del producto.
Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes,
pues exige la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de
sus esfuerzos para lograr un mejor desempeo del producto.
Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccin pueden
ser mayores o menores conforme al cambio de las condiciones sin
interferir en la estructura organizacional como un todo. La
organizacin dirige su atencin ms hacia los productos que hacia la
estructura organizacional interna.

DESVENTAJAS
La departamentalizacin por productos o servicios presenta algunas
desventajas:
Mientras que la departamentalizacin por funciones concentra
especialistas en un grupo bajo un mismo director, la
departamentalizacin por productos los distribuye en subgrupos
orientados hacia diferentes productos. Esto provoca duplicacin de
recursos, lo cual aumenta los costos operacionales.
- En las empresas con pocos productos o lneas reducidas de
productos no se recomienda la departamentalizacin por productos
en circunstancias externas estables (estabilidad ambiental) , pues en
tales condiciones ocasiona un elevado costo operacional.
- Da primaca a la coordinacin, en detrimento de la especializacin.

APLICACIONES
La estructura por productos/servicios es indicada en circunstancias
ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre
especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un
mejor comportamiento del producto/ servicio. Adems de eso, cada
departamento para tener completamente autonoma y hacer
autosuficiente en sus propias unidades de produccin, ventas,
investigacin y desarrollo, etc.
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ORGANIGRAMA

3. DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA

Tambin se denomina departamentalizacin territorial o regional o por

localizacin geogrfica. Requiere la diferenciacin y agrupacin de las
actividades de acuerdo con el rea donde se ejecutar el trabajo o el
rea de mercado que cubrir la empresa. El presupuesto implcito en
esta estrategia plantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede
mejorar si todas las actividades relacionadas con un producto se
agrupan en un rea geogrfica especfica. As, las funciones y los
productos o servicios sean semejantes o no debern ser agrupados con
base en los intereses geogrficos. La departamentalizacin territorial es
utilizada por empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos
mercados son extensos. En especial, se recomienda a empresas de gran
tamao, cuyas actividades se hallan dispersas, fsica o geogrficamente.
Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus
operaciones fuera del pas sede. Es ms indicada para el rea de
produccin (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el rea
financiera, que no siempre permite descentralizacin.

VENTAJAS
La departamentalizacin geogrfica presenta las siguientes ventajas:
- Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la
organizacin depende de su adaptacin a las condiciones y
necesidades locales o regionales.
- La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de las
ganancias y el desempeo, de la misma forma que la organizacin
por productos, slo que en este caso el nfasis est en el
comportamiento regional o local.
- Permite motivar a los ejecutivos a pensar en trminos del xito
territorial, ms que en trminos del xito de un departamento
especializado en la departamentalizacin por funciones o en
trminos del xito de un producto en una departamentalizacin por
productos.
Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas
funciones (por ejemplo, compras o finanzas).
Si cambian las condiciones y caractersticas locales, la organizacin
basada en la departamentalizacin territorial puede adaptarse a ellas
adecuadamente, sin grandes dificultades. Dado que cada divisin
opera en un territorio como si fuera una compaa independiente,
cada gerente de divisin puede tomar decisiones adecuadas y
ajustadas a las condiciones territoriales. La organizacin est ms
orientada hacia el ambiente territorial, hacia su mercado, que hacia
sus aspectos internos.

DESVENTAJAS
Algunas de las desventajas potenciales de la departamentalizacin
geogrfica son:
- El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo
plano la coordinacin de la organizacin en conjunto debido al grado
de libertad y autonoma dado a las regiones o filiales.
- La departamentalizacin territorial se concentra ms en los aspectos
de mercadeo y de produccin.

APLICACIONES
La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar
efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a travs
del
rea
de
mercado
descentralizado)
o
a
un
mercado
de proveedores de recursos para la produccin (a travs del rea de
Produccin descentralizada.
CASO PRCTICO (ORGANIGRAMA)
McDonald`s

McDonald's es una cadena de restaurantes de comida rpida. Sus

principales productos son las hamburguesas, sndwiches, papas/patatas
fritas, mens para el desayuno (burritos, caf y huevos), refrescos,
batidos, postres y, recientemente, ensaladas y fruta. En la mayora de
los restaurantes se han incluido distintas reas con juegos para nios.
Atiende aproximadamente a 47 millones de clientes al da.

En 1940, los hermanos Dick y Mac McDonald decidieron crear la

empresa, introduciendo la comida rpida 8 aos despus. Pero su salto
cualitativo fue en 1955 con la primera franquicia, asumida por el
ejecutivo Ray Kroc.
A lo largo de los aos se ha ido extendiendo hasta ser uno de los
restaurantes con mayor presencia en el mundo, convirtindose en un
smbolo de Estados Unidos, la comida rpida, el capitalismo y la
globalizacin. McDonald's es la cadena ms grande en el mundo y
provee una gran variedad de emparedados, bocadillos y otros productos
de comida rpida.
En el 2010, McDonald's tiene presencia en 119 territorios y pases
alrededor del mundo. Se estima que atienden a 58 millones de clientes
al da en un total de 31,000 restaurantes que emplean a ms de 1.5
millones de personas. Organigrama de McDonald Amrica

4. DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA

La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la
agrupacin de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o
personas para quienes se ejecuta el trabajo.

Las caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo

de consumidor, etc. constituyen la base para ese tipo de
departamentalizacin.
En la departamentalizacin por clientela se refleja un inters
fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la
organizacin. Es un criterio importante, en especial cuando esta ltima
atiende diversas clases de clientes, cuyas caractersticas y necesidades
tambin son diferentes. La departamentalizacin por clientela divide las
unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un
cliente especfico. Cuando distintos clientes exigen diferentes mtodos y
caractersticas de ventas, diferentes caractersticas de productos y, en
ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructura centrada
en el cliente es la ms indicada.

VENTAJAS
La departamentalizacin Por clientela presenta las siguientes ventajas:
Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la
organizacin. La departamentalizacin por clientela es el enfoque
ms orientado hacia el exterior de la organizacin, preocupada ms
por el cliente que por s misma.
- Cuando el negocio depende de los tamaos o las caractersticas de
los productos o los servicios, que varan conforme al tipo o al tamao
de los clientes, stos son ms importantes que los productos o
servicios, que deben ser adaptados para ellos.
- Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin
a satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.
- Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos y habilidades
en las distintas necesidades y exigencias de los clientes, usuarios y
consumidores.

DESVENTAJAS
La departamentalizacin por clientela presenta las siguientes
desventajas:
- Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc.)
pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupacin
compulsiva por el cliente.

Los dems objetivos de la organizacin (rentabilidad, productividad,

eficiencia, etc.) pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar
la satisfaccin del cliente.

5. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO

Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por
procesamiento, o incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con
frecuencia las empresas fabriles en las reas de operaciones. La
agrupacin se establece por medio de secuencias en el proceso
productivo u operacional o se hace una distribucin y disposicin
racional del equipo utilizado. El proceso de produccin de los bienes o
servicios determina la estrategia de diferenciacin y agrupacin.
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas, dedicadas a
fabricar un producto o servicio. Las actividades de trabajo deben
ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y
entradas y salidas identificadas con claridad.
La departamentalizacin por proceso refleja en su estructura
organizacional la influencia de la tecnologa utilizada por la empresa. Es
lo que ocurre en los centros de procesamiento de datos, donde la
distribucin fsica de las mquinas y equipos determina la distribucin de
las personas y de los materiales que se procesarn, debido a que las
instalaciones son demasiado costosas y complejas.

VENTAJAS
Las ventajas de este tipo de departamentalizacin son las ganancias
econmicas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la
tecnologa. Esta ltima pasa a ser el foco y el punto de referencia para la
agrupacin de unidades y posiciones.
El nfasis en los procesos origin la reingeniera, que busca reinventar
las empresas a travs del rediseo total de los procesos empresariales.
La reingeniera ve el proceso como un conjunto de actividades que tiene
una o ms entradas y crea una salida de valor para el cliente. En opinin
de sus partidarios, las empresas se hallan ms orientadas hacia las
tareas, servicios, personas o estructuras, que hacia los procesos. En
realidad, las organizaciones estn constituidas por procesos
fragmentados que se distribuyen en los departamentos funcionales
como si fuesen diversos feudos. Mejorar dichos procesos es semejante a
pavimentar una calle. La reingeniera de procesos no intenta mejorar los
procesos existentes, sino sustituirlos de modo radical, drstico y
fundamental por otros completamente nuevos, con ayuda de la
tecnologa de la informacin. Se trata de orientar la empresa hacia sus
procesos y no hacia sus rganos.
UN EJEMPLO DE REINGENIERA

La reingeniera innova porque deja a un lado los procesos anteriores y los

sustituye por procesos completamente nuevos y revolucionarios. Cierta
empresa minorista estadounidense cambi toda su filosofa de venta de flores.
Era cliente de varias distribuidoras y empleaba la venta por catlogo. El
proceso utiliza do era el siguiente: compraba flores de un distribuidor (que
compraba a los cultivadores), elaboraba los arreglos (conforme al catlogo de
productos) y los despachaba a los clientes en sus vehculos de reparto. Este
proceso resultaba costoso y demorado, pues requera un local para elaborar los
arreglos, y vehculos para entre garlos a los clientes. Debido a esto naci la
idea de aplicar reingeniera al proceso mediante alianzas estratgicas:
Por qu no podra instruirse al cultivador para que empacara la flor es de
acuerdo con el catlogo, y por qu no tocar la puerta de la Federal Express
para realizar entregas rpidas y llevar el ramo directamente del cultivo a la
casa del cliente? Cancel los intermediarios, cerr la fbrica, vendi los
vehculos y desvincul al personal. Hizo alguna s pruebas, elabor nuevos
catlogos y surgi una empresa pequesima, reducida a una oficina que recibe
los pedidos por telfonos y enva los pedidos de compra a los cultivadores ms
prximos al comprador, y pide a Federal Express que transporte las flor es por
la noche cuando sus vehculos no tienen que transportar prcticamente nada .
El proceso anterior requera nueve das, desde la entrega del cultivador hasta
la entrega al cliente; el nuevo proceso slo necesita dos das, como se ilustra
en la figura siguiente. Texto.

Desde el
son:
-

punto de vista de la reingeniera, los procesos empresariales bsicos

Desarrollo del producto o servicio
Atencin al cliente e identificacin de las exigencias de ste
Fabricacin y manufactura, u operaciones
Logstica
Administracin de pedidos
Administracin de recursos humanos
Planeacin y asignacin de recursos
Monitoreo del desempeo organizacional
El proceso se entiende como una serie de actividades que proveen
valor a un cliente que no debe ser necesariamente un cliente
externo, sino que puede estar dentro de la empresa: el denominado
cliente interno.

DESVENTAJAS
Cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y desarrollos
revolucionarios, hasta el punto de alterar profundamente el proceso,
este tipo de departamentalizacin falla por la absoluta falta de
flexibilidad y adaptacin.
En el caso del computador, los grandes desarrollos tecnolgicos en el
procesamiento de datos han producido cambios en el equipo (hardware)
y en el pro ces o (software), lo cual ha provocado la reduccin
(downsizing) del rea y su descentralizacin respecto a los usuarios.

APLICACIONES
La agrupacin por proceso es interesante cuando tanto los productos
como la tecnologa aplicada son estables y duraderos. La reingeniera de
procesos dio una nueva orientacin a las caractersticas organizacionales
al hacer nfasis en los proceso s de la organizacin. Las principales
consecuencias de este viraje son:
- Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su
lugar a equipos orientados hacia los procesos y los clientes. La
departamentalizacin funcional tradicional es sustituida por una red

compleja de equipo s de procesos. Las funciones especializad as de

los rganos se cambian por una nueva orientacin hacia los procesos
y clientes. La estructura organizacional jerrquica, alta y alargada, se
transforma en una estructura plana, chata y horizontal; de
centralizada y rgida, pasa a ser flexible y maleable.
La actividad tambin cambia: de las tareas basad as en la
fragmentacin y la especializacin, simples y rutinarias, con nfasis
en el aislamiento individual, se pasa a las tareas basadas en trabajos
multidimensionales en equipo, con nfasis en la responsabilidad
grupa] y colectiva.
Las personas dejan de ser moldea das por reglas y reglamentos
internos, y pasan a ejercer su autonoma y responsabilidad.
La preparacin de las personas ya no es objeto de entrenamiento
especfico, con nfasis en la posicin y el cargo ocupado, sino que se
constituye en una verdadera educacin integral que enfatiza en las
personas y sus habilidades.
La evaluacin del desempeo humano ya no se concentra en la
actividad realizada durante determinado periodo, sino en los
resultados obtenidos y el valor creado.
Los criterios de promocin y carrera orientados hacia el desempeo
excelente, como premio por los logros pasados, evalan ahora las
habilidades y el potencial de desarrollo, y se concentran en el cambio
y en el desarrollo futuro.
Los valores sociales, que antes eran protectores y estaban
orientados hacia las jefaturas, pasan a ser productivos y buscan
proyectarse hacia los clientes, ya sean externos o internos.
Los ejecutivos, que ante s eran slo controladores de resultad os y se
mantenan distantes de las operaciones cotidianas, se han vuelto
lderes e impulsores que permanecen ms cerca de las operaciones.
Los gerentes dejan de ser supervisor es de la accin, dotados de
habilidades tcnicas, y se convierten en verdaderos instructores y
educadores dotad os de habilidades interpersonales. La reingeniera
es slo un intento de aplicar con vigor la agrupacin por procesos
mediante la utilizacin intensiva de la tecnologa de la informacin.

ORGANIGRAMA
Este tipo de agrupamiento esta tambin ligado al producto /servicio
obtenido a travs de proceso. La estructura del proceso utilizada por las
empresas est relacionada con la estructura de producto. Vale decir que
el proceso es una variable dependiente de la tecnologa empleada para
lograr un producto/servicio determinado

6. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS

La agrupacin u organizacin basad a en proyectos implica la
diferenciacin y distribucin de las actividades de acuerdo con los
productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa.
Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao, fabricantes de
productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado
tiempo de produccin. Es el caso de los astille ros que producen navos,
y de las obras de construccin civil (edificios) o industrial (fbricas y
centra les hidroelctricas), que requieren tecnologa sofisticada, personal
especializado y recursos diversos en el proceso de produccin. Como son
productos de gran tamao, que exigen planeacin individual y detallada,
y un largo periodo de produccin, cada uno de ellos se aborda como un
proyecto nico en su gnero. Esta estrategia de organizacin adapta la
estructura de la empresa a los proyectos que se propone realizar.
Mediante este criterio, durante un largo per iodo se designa n y con
centran en proyectos especficos unidades y grupos de empleados, y se
asignan los recursos necesarios para llevarlos a cabo.
La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura
organizacin al flexible y cambiante, capaz de adaptarse con rapidez a
las necesidades de los proyectos que se desarrollan y ejecutan en
determinado plazo. Dado que el proyecto generalmente est definido por
el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como
requiere determinada tecnologa, la adaptabilidad organizacional
constituye un problema fundamental. La agrupacin por proyectos
permite lograr un elevado grado de coordinacin entre las partes
involucra das, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse
temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.

VENTAJAS

La departamentalizacin por proyectos es, en el fondo, una

departamentalizacin temporal por producto, cuando el tamao de ste
es enorme y requiere inversiones y recursos elevados, tecnologa
especfica y periodos prolongados para planearlo y ejecutarlo. Su
principal ventaja es la enorme concentracin de diferentes recursos en
una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciacin y
terminacin, con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su
ciclo de vida especfico. Este tipo de departamentalizacin est
orientada hacia los resultados.

DESVENTAJAS
Cada proyecto es nico e indito. En consecuencia, para llevarlo a cabo
son necesarios muchas habilidades y conocimientos dispersos en la
empresa, que lo impulsarn de una fase a otra dentro del ciclo de vida.
As, cuan do termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a
despedir personal o a paralizar mquinas y equipos, si no tiene otro
proyecto a la vista. Adems de esa posible discontinuidad, la
departamentalizacin por proyectos genera ansiedad y angustia en
muchas personas, debido a su inestabilidad en el empleo.

APLICACIONES
La agrupacin por proyectos es ampliamente utilizada por empresas que
se dedican a actividad es muy influencia das por el desarrollo tecno
lgico. En este caso, se hace referencia a empresas de los sectores de la
electrnica, energa nuclear, astronutica, aeronutica, farmacutica,
etc., cuan do el proyecto es un nuevo producto que requiere
investigacin y desarrollo antes de ponerlo en la lnea de produccin. La
tarea principal es reunir un equipo de especialistas en diversos campos
de actividad. La administracin por proyectos es una con secuencia de
esta estrategia organizacin al, centrada en la adaptacin de ciertos
segmentos de la empresa a un producto complejo manufacturado a
partir de una enorme concentracin de recursos y especia listas en
diversas reas para aten der las especificaciones predetermina das,
orientad as casi exclusivamente hacia las exigencias y necesidades de
los clientes.
El diseo organizacional por proyectos es particularmente indicado en
situaciones donde el proyecto es muy grande y tcnicamente complejo,
nico, como ocurre en las empresas de construccin (civil, de
maquinaria pesada y de productos de gran tamao) y en actividades de

investigacin y desarrollo. Si la tecnologa es autosuficiente e

independiente de otras actividades u rganos para su desempeo eficaz,
la estructura por proyectos es la ms indicada.
Una variante interesante en la agrupacin por proyectos es el llamado
equipo tarea o fuerza tarea, de dimensiones ms reducidas y de
duracin ms limitada que el proyecto. La fuerza tarea es un equipo
heterogneo de especialistas en diversas reas, separa dos de sus
funciones habituales para dedicarse, en conjunto, a una tarea especfica
y compleja que exige enfoques diferentes. La fuerza-tare a es una
tcnica adoptada para resolver problemas generados por la alta tasa de
cambio ambienta la tecnolgico. Es un esfuerzo en equipo para real izar
una tare a especfica. La fuerza tare a tiene dos caractersticas bsicas
fundamentales: es transitoria y de corta duracin. Se utiliza en misiones
especficas que determinan con claridad qu, por qu, quin, cundo y
cunto hacer. Logrados los objetivos de estas misiones, los miembros
deben retornar a sus unidades de origen y a sus actividades habituales,
las cuales deben tener el poder de reabsorberlos. As, la fuerza tarea es
creada para resolver un problema especfico. Est compuesta de
personas que represen tan las funciones administrativas adecuadas para
resolver el problema abordado. Cada miembro tiene igual
responsabilidad y capacidad para enfocar el problema desde su
especialidad, y se espera que todos trabajen como una unidad
cohesionada e integrada. Resuelto el problema, el equipo puede recibir
nuevas tareas o, simplemente, ser disuelto. Si el problema es recurrente,
el equipo permanece activo. En muchos casos, la fuerza tarea tiene un
coordinador o encargado que recibe total autoridad y responsabilidad
para ejecutar la tarea, incluso para recompensar o penalizar a los
miembros del equipo. La fuerza-tarea es una tcnica para solucionar y
controlar problemas representativos de una era de complejidad.
7. DEPARTAMENTALIZACIN POR NMEROS SIMPLES
Segn (Caballero Pavn) El mtodo de departamentalizacin por
nmeros simples consiste en contar las personas que habrn de
desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de
un administrador. Lo esencial en este caso no son las actividades que
desarrollarn
esas
personas,
el
lugar
donde
trabajarn
o
los materiales que emplearn, sino el hecho de que el xito de sus
empeos depende nicamente del nmero de personas involucradas.
Fue importante en tribus, clanes, y ejrcitos. Consiste en contar las
personas que haban de desempear los mismos deberes y disponer
bajo la supervisin de un administrador.

VENTAJAS
-

Nmero de personas involucradas para una determinada tarea

El xito depende nicamente del nmero de personas involucradas

Los grupos integrados por personas especializados

eficientes que los basados solo en nmeros

Un nivel acelerado en la produccin

Mayor confraternizacin en el grupo

Distribucin equitativa del trabajo

son

ms

DESVENTAJAS
-

La utilidad de este recurso a disminuido, por

la tecnologa que demanda diferentes
y
ms
habilidades

A menudo los grupos compuestos por personal especializado son

ms eficientes que los meramente basados en nmeros

Solo puede resultar til en el nivel ms bajo de la estructura

organizacional.

Est en desuso
nuestra sociedad

pero

puede

tener

ciertas

el avance de
especializadas

aplicaciones

en

APLICACIONES
La departamentalizacin por nmeros simples aunque ahora ha cado en
desuso, es probable que siga teniendo ciertas aplicaciones en la
sociedad moderna y sobre todo en estructuras simples de tipo militar.

Caso prctico: La Academia de Msica Militar

La Academia de Msica Militar fue creada por Decreto Supremo del 20
de mayo de 1889 y organizada mediante Orden General del 14 de mayo
del mismo ao, durante la presidencia del Dr. Aniceto Arce Ruiz. Inici
sus actividades en forma regular a partir de 1890.
El ao 1919 fue trasladada como dependiente de la Escuela de Clases de
reciente creacin. Este destino fue relativamente breve pues el ao
1920, volvi a depender de la Intendencia de Guerra. El 18 de diciembre
de 1980, mediante Orden de Ejrcito Nro. 49/80, se dispone la
reorganizacin de la Escuela Militar de Msica, a la que se asigna el
nombre de Tcnl. Adrin Patio Carpio.

Actualmente se encuentra ubicada en sus propias instalaciones de la Av.

Montes de la ciudad de Viacha.
La Escuela Militar de Msica Tcnl. Adrin Patio Carpio, el 20 de mayo
de 1989, conmemor el primer centenario de su creacin.

8. DEPARTAMENTALIZACIN POR OTROS CRITERIOS

En ocasiones, los tipos de departamentalizacin ya descritos son

insuficientes para resolver casos que no encuadran en ninguno de ellos.
Se utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el
departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor
afinidad con el sector que va a ser dirigido, est en condiciones
funcionales de absorberlo. Es el caso de los sectores de servicios
generales, portera, cafetera y telefonistas de las empresas pequeas,
que son ubicados en departamentos cuyas actividades son
completamente diferentes, ya que no puede utilizarse ninguno de los
tipos de departamentalizacin ya descritos.

Seleccin de alternativas de Departamentalizacin

Es difcil aplicar en la prctica un solo tipo de departamentalizacin en la
organizacin: Lo comn es encontrar una conjugacin de los diversos tipos, ya
sea en el mismo nivel o en los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.
La departamentalizacin no es un fin en s mismo, sino un mtodo para
organizar las actividades de la empresa y facilitar la consecucin de sus
objetivos, aunque tampoco es la solucin ideal puesto que la separacin de
actividades, cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas de
coordinacin difciles de resolver. Existen cuatro principios que, aunque no sean
absolutos, y a pesar de contradecirse entre s algunas veces, permiten ayudar
a resolver el problema de la departamentalizacin:
1. Principio de mayor utilizacin: el departamento que ms uso haga de
una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin.
2. Principio de mayor inters: el departamento que tenga ms inters en
una actividad debe supervisarla, porque se vuelve ms hbil en ella.
3. Principio de separacin del control: las actividades de control deben ser
autnomas e independientes y estar aisladas de las actividades controladas.

4. Principio de supresin de la competencia: la competencia entre

departamentos debe eliminarse agrupando actividades diversas en un solo
departamento.

CONCLUSIONES

Con el fin de responder a las exigencias internas y

externas, la organizacin puede desarrollar una
especializacin vertical (mayor nmero de niveles
jerrquicos) y una especializacin horizontal (mayor
nmero
de
rganos
especializados:
departamentalizacin).
La departamentalizacin consiste en combinar o agrupar
en departamentos especficos las actividades que realiza
la organizacin. La departamentalizacin presenta varios
tipos: por funciones, por productos o servicios, por
localizacin geogrfica, por clientela, por fases del
proceso, por proyectos y por ajuste funcional.
Cada uno de estos tipos presenta caractersticas,
ventajas y limitaciones que influyen en la seleccin de la
departamentalizacin adoptada en cada organizacin.

BIBLIOGRAFA

Caballero

(Departamentalizacin)
Chiavenato (Introduccion
teora de la Administracin)

Pavn
a

la