CULTURA DE LAS

ORGANIZACIONES.
Alberto Pacheco del
Arco.

[EXPLICACIN DE
EJEMPLOS Y
CONCEPTOS
RELEVANTES
VISTOS EN LOS
ARTCULOS DE
LECTURA
OBLIGATORIA.]
Este es un mero resumen de los ejemplos ms relevantes que se
dan en los artculos, acompaados de algunos de los conceptos
importantes y necesarios para entenderlos. NO ES UN RESUMEN DE
TODO EL CONTENIDO, ni quiere decir que en el examen se
pregunten detalles de cada ejemplo. Lo expuesto a continuacin
tiene el simple objetivo de que se comprenda fcilmente el
contenido original de los ejemplos de los artculos y que se puedan
sacar con mayor facilidad las conclusiones relacionadas con la
cultura de cada organizacin, que pueden ser pregunta de examen,
aplicadas a lo que hemos dado en clase.

Este es un mero resumen de los ejemplos ms relevantes que se dan

en los artculos, acompaados de algunos de los conceptos
importantes y necesarios para entenderlos. NO ES UN RESUMEN DE
TODO EL CONTENIDO, ni quiere decir que en el examen se pregunten
detalles de cada ejemplo. Lo expuesto a continuacin tiene el simple
objetivo de que se comprenda fcilmente el contenido original de los
ejemplos de los artculos y que se puedan sacar con mayor facilidad
las conclusiones relacionadas con la cultura de cada organizacin,
que pueden ser pregunta de examen, aplicadas a lo que hemos dado
en clase.

1: Cultura Corporativa y modelos de negocio.

A lo largo de este artculo se habla de diversos casos reales. Estos
casos tienen como centro distintas empresas que sirven como
ejemplo de culturas fuertes / dbiles y funcionales / disfuncionales
(Estas son cuatro variables que trata el artculo en cuestin con una
tabla muy clara; os recomiendo verla).
Ojo! No confundamos una cultura fuerte (valores comprendidos por todos,
arraigados en la organizacin) con una cultura funcional (que funciona y da
buenos resultados). Una cultura puede ser fuerte o dbil, pero eso no
implica que sea funcional o disfuncional necesariamente.
En los siguientes ejemplos hablo slo de culturas funcionales y
disfuncionales. En el artculo podis encontrar una explicacin y
comparativa ms detallada sobre cmo estas pueden ser tambin
dbiles/fuertes.

EJEMPLOS DE CULTURAS CORPORATIVAS FUNCIONALES

/POSITIVAS:
El artculo nos explica que, al ser culturas fuertes y positivas,
constituyen un activo intangible muy beneficioso para las empresas
poseedoras de dicha cultura. Una cultura de esta naturaleza repercute
poderosa y positivamente en la productividad, en la atraccin de nuevos
profesionales mejor cualificados y en los resultados econmicos, entre otras
muchas ms ventajas. Este tipo de culturas son activos estratgicos muy
beneficiosos, nicos y complejos de imitar por parte de la competencia. Y no
slo eso; los activos estratgicos corrientes suelen ser rpidamente
copiados o neutralizados por la competencia, pero la cultura es mucho ms
difcil de analizar y duplicar: por ello muchos la denominan como el activo
estratgico definitivo.
Esto hace que incluso para algunas empresas la cultura sea un elemento
fundamental de su xito.

STARBUCKS: un ejemplo de cultura como activo

estratgico. En Starbucks, la cultura corporativa es una de
las piezas fundamentales del xito, siendo la comunidad, el
trato al cliente y el servicio por parte de los empleados uno
de los mayores factores de xito y diferenciacin. Su cultura
altamente fuerte y funcional la convierten en un muy
beneficioso intangible. Starbucks posee una cultura
funcional y fuerte.

WAL MART: Otro ejemplo

mencionado en este artculo; se
habla de su competencia contra KMart. Ambas empresas son, en lo
formal, prcticamente idnticas. Sin
embargo, Walmart obtiene mejores resultados gracias a su cultura y los
aportes que esta hace a la empresa; su cultura es mucho ms funcional y
positiva, adems de, como se menciona en el artculo, imperecedera, difcil
de identificar y difcil de imitar. Walmart posee una
cultura funcional y fuerte.

GOOGLE: Un ejemplo que no es necesario desarrollar,

tras el intenso estudio al que se ha sometido en clase y
en la comunidad. Google posee una cultura funcional
y fuerte.

EJEMPLOS DE CULTURAS CORPORATIVAS DISFUNCIONALES:

En estas organizaciones, la cultura disfuncional supone, ms que un activo,
un verdadero lastre para la eficiencia y los resultados
de la empresa: sus efectos pueden ser desastrosos para
la organizacin.
AIG: Lo que ocurri en el caso de AIG fue, en resumen,
lo siguiente; en esta organizacin, exista un valor
segn el cual los empleados podan cuestionar las
transacciones financieras que se llevaban a cabo: esta
forma de cultura era altamente funcional: fomentaba la
comunicacin y la participacin y evitaba muchos
riesgos. Sin embargo, hubo un cambio de lder y el nuevo CEO no gestion
la cultura de la misma forma; no supo adherirse a este y otros muchos
valores clave de la misma. La nueva cultura de la empresa result ser
txica: la empresa se aventur en numerosas transacciones arriesgadas y
no supo adherirse a ese valor clave: no se escuch a los empleados y los

resultados cayeron en picado. AIG posee una cultura fuertemente

disfuncional.
GM: Es otro ejemplo que simplemente se menciona junto a AIG, aunque no
se estudia en mayor profundidad. GM posee una cultura fuertemente
disfuncional.

TOYOTA: En un principio la empresa pareca

tener una cultura fuerte y funcional (Hasta
2008 Toyota presentaba una cultura dbil
pero funcional) pero esa era una impresin
superficial. En Toyota exista la llamada "Toyota
Way" o ' El modo Toyota de hacer las cosas', por
as decirlo, que constitua un valor de perfeccin
en los productos y servicios de la marca y converta su cultura en un
verdadero activo estratgico; sin embargo, la empresa no supo estar a la
altura de esos estndares culturales de los que alardeaba. La empresa tena
problemas que no comunic a los stakeholders hasta que la organizacin
entr en crisis y tuvo que disculparse pblicamente. Por supuesto, los daos
econmicos y de reputacin fueron inmensos para la empresa. De 2008 en
adelante, Toyota posee una cultura dbil y disfuncional.

2: Cultura Corporativa: Ms mito que realidad.

Este artculo se centra ms en los problemas, obstculos e
interpretaciones y usos errneos que tienen lugar en torno a la
cultura en muchas ocasiones; sobre todo por la falsa conviccin por
parte de muchos consultores y organizaciones de que un cambio
cultural es como un remedio sencillo, eficaz y rpido.
Entre otras cosas, se habla en l sobre los problemas que conlleva no
entender la compleja naturaleza de la reputacin corporativa. Aunque
en menor medida que en el artculo anterior, encontramos algn
ejemplo en este punto:
Cuando el artculo habla sobre los problemas que existen con la
cultura corporativa durante las fusiones o sinergias, se centra
en el ejemplo de la fusin entre Daimler Benz y Chrysler.
No hay que confundir la complicidad con la cultura corporativa,
que consiste en creencias mucho ms profundas de los
miembros. El proceso de fusin y trabajo conjunto fue
enormemente desigual a raz de diversos factores: las empresas

eran de pases distintos, y esto influye

enormemente en el proceso. Aqu entra en juego un
importante punto del artculo, que nos dice que la
cultura corporativa est altamente ligada a la
cultura nacional, y esta es muy fuerte: la
mentalidad y valores de cada pas en lo que
respecta al trabajo son muy distintos, al igual que lo son las
formas de gestionar y proceder a realizar tareas; cambiarlos es
muy complicado, y conjugarlos con la cultura laboral de otro
pas es complejo.
Aqu se muestra tambin el ejemplo de la empresa alemana
SAP AG; durante su externalizacin en India trat de lograr que
su mtodo de trabajo funcionase all. Sin embargo, la empresa
no fue capaz de dar de si los valores de trabajo propios de la
cultura nacional de India. Como dice Hofstede en el artculo: "No
puedes darle la vuelta as como as a una cultura nacional".

Ms adelante el
artculo habla, entre
otros conceptos
importantes, sobre
cmo la solucin no es
siempre tratar de llevar
a cabo un cambio
cultural, sino buscar una
nueva estrategia que funcione mejor y, una vez probada efectiva,
hacer que la cultura la absorba. No entrar en mayor detalle,
pues aqu trato slo ejemplos, pero os recomiendo prestar
atencin a todo el artculo; es corto, sencillo y con bastante
contenido.

3: Branding Corporativo.
Este artculo resulta prcticamente terico en su totalidad, por lo
que slo hablar de conceptos.
Yo prestara atencin especialmente al significado del Branding
Corporativo, su relacin con la reputacin y la cultura corporativa, y
el papel de esta ltima en este mbito. Tambin parece importante la
Marca Corporativa (la cual es promocionada mediante el Branding
Corporativo) y la clasificacin "tridimensional" que el artculo hace
de las organizaciones en base a la calidad (reputacin) y notoriedad
de su marca corporativa.

Tambin prestara atencin a conceptos como el Cociente de

reputacin de Fombrun, y a las conclusiones, que resumen muy bien
este texto. (Una de las claves en este artculo es la doble funcin de
la cultura corporativa: una funcin interna y una funcin externa
como elemento importante del branding corporativo).

4: Desarrollando la cultura corporativa como una

ventaja competitiva.
Tras una introduccin con contenidos similares a parte del contenido
dado en clase, centra sus pginas en la importancia de los
empleados en el correcto desarrollo y funcionamiento de la cultura
corporativa.
Los primeros ejemplos los encontramos cuando nos presenta dos
principales clasificaciones de las organizaciones segn la naturaleza
de sus culturas corporativas.
Sonnenfeld propone una (Cultura de tipo Academia, Club, Equipo de
Beisbol y Fortaleza), la cual no presenta ejemplos, pero que os aconsejo
estudiar porque se relaciona con una segunda clasificacin que si los
tiene y que perfectamente pueden caer en forma de pregunta prctica.
En esta segunda clasificacin se dividen cuatro tipos distintos de
organizacin segn la sociabilidad y la solidaridad en su cultura
corporativa:
- Las organizaciones en red son aquellas en las que se da gran
sociabilidad pero baja solidaridad: todos los empleados se
relacionan y estn en contacto, pero a la hora de trabajar se
organizan por subculturas y grupos internos.
- Las organizaciones mercenarias son aquellas en las que la
solidaridad es alta (los objetivos y valores son comunes) pero la
sociabilidad es baja (hay menor interaccin y lealtad).
- Las organizaciones fragmentadas son aquellas en las que
solidaridad y sociabilidad son bajas. Se presenta el ejemplo
de un buffet de abogados.
- Las organizaciones comunales son aquellas en las que
ambas variables son elevadas. Los objetivos son comunes, los
miembros se relacionan entre si y se identifican con la cultura
corporativa. El ejemplo en este caso es una start-up.
Ms adelante en el artculo nos encontramos con 3 casos prcticos de
ejemplo, que recomiendo encarecidamente que estudiis.

Se habla de Wal-Mart como una organizacin ejemplar en cuanto a

cultura funcional y positiva, una vez ms. Desde el principio, su
fundador desarroll una gran preocupacin y respeto por sus
empleados, adems de un ambiente de enorme simpata y
confianza.
Y no slo eso; la organizacin ha innovado y formado a sus
empleados constantemente.

En el caso de esta empresa area se hace hincapi en el enorme

papel del CEO; este inspira informalidad y diversin en el
ambiente de trabajo de la organizacin. Las ceremonias y
costumbres inusuales y estimulantes son de gran beneficio para
la organizacin.
Una vez ms, se repite la preocupacin por los empleados y su
formacin. En la organizacin es una gran prioridad que el empleado
se mantenga en constante formacin y se sienta a gusto en la
empresa.

Hewlett Packard es un caso ejemplar de cambio de cultura. Los

empleados se sentan presionados y estresados, pero la empresa
supo tomar medidas. Se implement un sistema mediante el cual se
haca a los empleados completar logros personales relacionados
con el trabajo que les hicieran sentirse autorrealizados y motivados.
Tambin se les premiaba por completar estos retos personales.

Con esta simple medida de preocupacin por la mejora de las

condiciones y satisfaccin en el trabajo, se logr una productividad
mucho mayor con menos horas de trabajo.

5: Las cuatro caras de la cultura corporativa.

Este es, a mi parecer, el ms complejo de los cinco artculos. Sin embargo,
no se habla apenas de ejemplos en este caso, por lo que volver a
hablar de conceptos importantes que creo que sera conveniente estudiar.

La cara de las relaciones humanas: la tradicional y ms antigua en el

estudio de la cultura corporativa. Lo que entenda de cultura
corporativa y sus caractersticas bsicas.
Las tres caras modernas que se presentan frente a la tradicional: en
qu se centran, los procesos que siguen...
Las caractersticas bsicas de cada cara.
El apartado de diferencias y similitudes entre las distintas caras:
aunque sea las ms genricas.
Las conclusiones: pueden ayudar a entender mucho mejor el texto en
su totalidad.