Maestra Administracin de Negocios

TEMA DEL PROYECTO

Homologacin de criterios para la carga de servicios en el sistema de gestin
financiera de los proyectos integrales de Weatherford.
INTRODUCCIN
Actualmente en la lnea IWC (Proyectos) de la empresa Weatherford, al final de
cada mes se realiza una revisin exhaustiva de los resultados financieros (Ingresos,
Costos, Ganancia), esto con la idea de comparar los diferentes proyectos y en base a los
resultados obtenidos y a las mejores prcticas identificadas, retroalimentar, implementar
controles y tomar acciones en el proceso administrativo, a fin de revertir tendencias y ser
ms eficientes. Este anlisis no se logra realizar de manera efectiva, debido a que los
resultados no muestran la realidad de lo suscitado en las operaciones, porque no hay un
criterio nico a la hora de cargar en el sistema los diferentes servicios que se realizan.
Entre las claves del xito de los procesos administrativos est el hecho de poder
identificar a tiempo las fallas o desviaciones, rectificar, ajustar e implementar acciones
para cambiar, corregir en tiempo y forma y de esta manera acercar el resultado real a lo
planificado estratgicamente.
Este proyecto tiene como objetivo principal definir una estrategia que permita la
interaccin entre los diferentes grupos de trabajo, en bsqueda de un producto que
garantice la confiabilidad de la informacin financiera de los diferentes proyectos
integrales de Weatherford, lo cual indudablemente permitir evaluar de manera eficaz los

procesos administrativos y tomar decisiones que se traduzcan en rentabilidad,

productividad, y competitividad.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Antes de entrar de lleno en el problema, es recomendable conocer a la empresa, en
base a esto si revisamos un poco la historia de la empresa encontramos que, Weatherford
es una de las mayores empresas de servicios de gas natural y petrleo internacional. La
compaa ofrece productos y servicios para perforacin, evaluacin, terminacin,
produccin e intervencin de pozos de petrleo y gas, junto con la construccin del
gasoducto y la puesta en marcha. Con sede central en Suiza, Weatherford opera
actualmente en ms de 100 pases de todo el mundo y emplea a ms de 60.000 personas,
actualmente catalogada como la empresa lder en sistemas de levantamiento artificial.
La compaa fue fundada en 1941 en Weatherford, Texas, como el Spring
Company Weatherford por Jesse E. Hall Sr. En 1948, la compaa pas a llamarse Tool
Weatherford Oil Company con la propiedad de Jesse Hall, su hijo, Elmer, James E. Berry,
y Juan A. Perea. Desde su creacin, la compaa fue pionera en una tcnica innovadora y
equipos para la cementacin de pozos de petrleo de pozo entubado. Originalmente
comercializado a los propietarios y los Estados Unidos, Weatherford equipos de
perforacin y revestimiento pronto se estn utilizando en los campos petroleros de
Venezuela por la Gulf Oil Company.
En 1972, la compaa independiente de Energy Ventures, Inc. fue fundada como
un gas en alta mar y la exploracin de petrleo y produccin. En 1987, Energy Ventures

fue liquidada y restablecieron, y en 1990, haban adquirido subvencin Oil Country

Tubular Company.
En 1991, Weatherford adquiri Petroleum Equipment Tools Company.
Weatherford y Homco ms tarde se fusionaron las operaciones para crear servicios de
Weatherford, la empresa pesquera/Alquiler de petrleo ms grande del mundo. En 1995,
se fusion con Weatherford Enterra, convirtindose en Weatherford Enterra Inc.
En mayo de 1998 Energy Ventures, adoptando el nombre de EVI, Inc.
Weatherford Enterra, Inc. se fusion, la creacin de la empresa actual ahora conocido
como Weatherford. En los prximos dos aos, Weatherford aadi una serie de marcas
bien organizadas a su experiencia, incluyendo Dailey, Orwell, Alquiler Energy, Whiting,
Williams, Dimensin y ECD Noroeste. Weatherford tambin cre una competencia ms
fuerte con la terminacin de la adicin de marcas conocidas en el sector como Petrolina,
Cardium, Nodeco, McAllister, Johnson Screens, Houston Pantallas Bueno, Arrow y
CIDRA.
En 2005, Weatherford adquiri Precision Drilling Corporaciones,

Precision

Energy Services y divisiones internacionales de perforacin petrolera.

En julio de 2007, la compaa se present en los medios de comunicacin los
informes de las operaciones de interrogatorio de la filial extranjera de la compaa,
Weatherford Oil Tool Oriente Medio, que tena oficinas y equipos en la nacin de Sudn.
Desde 1997, las empresas estadounidenses se les prohibi por ley para operar en Sudn, a
pesar de las filiales extranjeras de empresas estadounidenses podran todava operan

legalmente en el pas si no hay participacin de los padres EE.UU. o cualquier otra

persona de los EE.UU.. Sin embargo, en respuesta a los medios de comunicacin y la
crtica inversor, la compaa anunci que iba a desprenderse de las operaciones de las
filiales extranjeras en pases sancionados por Estados Unidos. El prximo ao,
Weatherford se retir de las actividades en Sudn y don su equipo en el pas, as como el
suministro de equipo adicional, suministros y fondos para Thirst No More, una
organizacin humanitaria que opera en Sudn.
En 2008, la compaa anunci que estaba cambiando su lugar de constitucin de
las Bermudas a Suiza. Ese mismo ao, Weatherford complet la adquisicin de V-Tech
International, una empresa pionera en el desarrollo de sistemas de pinzas de energa
mecnica

en

el

Mar

del

Norte

para

mejorar

la

seguridad

del

equipo.

(www.weatherford.com/AbuotWeatherford/CompanyInformation/).
Hoy en da Weatherford es el resultado del crecimiento interno y la innovacin,
as como tambin de la consolidacin de ms de 250 adquisiciones estratgicas durante
los ltimos 13 aos, su presencia en ms de 100 pases, impone una estructura
organizativa bastante compleja, dividida por regiones (Hemisferio Occidental; Europa,
frica y Oriente Medio; y Rusia, Asia y El Pacifico), la cual su vez se dividen en pases y
stos en reas (ver Anexo 1).
Como Organizacin Internacional se considera una empresa trasnacional o sin
fronteras, la cual a pesar de contar con sus oficinas principales en Houston, Estados
Unidos, distribuye la responsabilidad de las actividades y la toma de decisiones a los
diferentes pases. Es una empresa focalizada en dos objetivos claves, la eficiencia y la

productividad. Siendo una empresa certificada ISO 9000, cuenta con un Manual de
Excelencia Operacional, Un Manual de tica Organizacional, Polticas Anti-Corrupcin,
as como tambin una Poltica de Excelencia Operacional y Desempeo.
Una vez vista la magnitud de la empresa, debemos acotar el tema y
especficamente para este proyecto, el problema se circunscribe al rea Norte de Mxico,
en la cual se ejecutan dos proyectos integrales de Perforacin y Terminacin de Pozos
actualmente y cuyos resultados financieros son bien distintos, a pesar de ser proyectos de
la misma naturaleza, la idea es encontrar una solucin que pueda ser aplicada en
Weatherford a nivel Global. Con los resultados de los proyectos integrales, no se logran
hacer anlisis financieros confiables, debido a que los datos no muestran la realidad de lo
suscitado en las operaciones, porque no hay un criterio nico a la hora de cargar en el
sistema financiero de costos los diferentes servicios que se realizan. Se identific una
falla en el proceso asociado a la administracin de los proyectos, porque a pesar de
planificar, dirigir bien, est faltando controlar y retroalimentar al proceso, a fin de poder
tomar acciones a tiempo y de esta manera lograr los objetivos esperados.
OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO
Implantar una metodologa y estrategia de trabajo, que permita obtener resultados
ajustados a la realidad operacional y a su vez realizar anlisis financieros tendientes a la
mejora de los procesos administrativos y al incremento de las ganancias de la empresa.
OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL PROYECTO

Elaborar un catlogo de costos o servicios que se realizan en los proyectos

integrales.

Difundir el catalogo entre los diferentes departamentos involucrados en el proceso

(Junta con el equipo multidisciplinario y aprobadores).

Certificar que los resultados obtenidos una vez implementadas las acciones estn
acorde a lo esperado.

Cules son sus alcances?

El alcance del proyecto abarca a todos los proyectos integrales del rea Norte de
Mxico de la empresa Weatherford, obviamente el desarrollo del proyecto implica la
interaccin entre las lneas de productos, la gerencia de los proyectos, Finanzas y el
departamento de Logistica. El fin es aplicar a todo Weatherford la estrategia y las
acciones implantadas, a objeto de lograr mejores resultados financieros y el incremento
de las ganancias de la empresa.
Qu se va a desarrollar como propuesta de solucin a la problemtica encontrada?
La puesta en ejecucin de un plan de accin a nivel de Finanzas, Operaciones y el
departamento de logstica de la empresa, que garantice la homologacin de los criterios a
utilizar en la carga de los diferentes servicios asociados a la actividad de Perforacin y
Terminacin de pozos petroleros, en los proyectos.
MARCO TEORICO
De acuerdo a la informacin conocida de la empresa (Estructura organizacional,
Misin, Visin, Poltica de Excelencia Operacional, etc.) se pretende desarrollar el
proyecto de homologacin de criterios de costos, fundamentndonos en el articulado de la
norma ISO referida a los Sistemas de Gestin de la Calidad-Requisitos, que menciona
"5.3 Poltica de la Calidad.- La alta direccin debe asegurarse que la poltica de la

calidad: a) es adecuada al propsito de la organizacin. b) incluye un compromiso de

cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestin
de la Calidad. c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los
objetivos de la calidad" (Norma ISO 9001:2008), los principios asociados a Planeacin

Estratgica contenidos en el texto de Robbins (2009), lo cual implica que se definan los
objetivos de la organizacin, las estrategias para lograr dichos objetivos y el desarrollo de
planes para se lleven a cabo, coordinando adecuadamente el trabajo, as como tambin
cualquier otro aporte relevante que se pueda obtener en la bibliografa disponible
asociada al proceso administrativo y la planificacin.
DESARROLLO DEL PROYECTO
Antes de entrar de lleno con lo realizado para llevar adelante el proyecto e
implantar las estrategias necesarias para el logro de los objetivos planteados, se hace
imperativo revisar conceptos claves. En base a lo planteado, comencemos por revisar la
importancia de la administracin dentro de las organizaciones, de acuerdo con Robbins
(2009), la administracin involucra la coordinacin y supervisin de las actividades de
otros, buscando que se realicen de manera eficaz y eficiente. Como ente integrador, la
administracin impone un conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se
efecta, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral, denominado, El
Proceso Administrativo (ver figura No. 1).
Planeacin
- Qu es lo que se
quiere hacer?
- Qu se va a
hacer?

Organizacin

Direccin

Control

- Cmo se va a
hacer?

- Verificar que se
haga

- Cmo se ha
hecho?

Metas de la
Organizacin

Figura No. 1. El Proceso Administrativo.

En sumamente importante tener claros los conceptos anteriormente mencionados,
porque el proyecto tema de nuestro estudio, involucra todas las etapas del proceso
administrativo y se hace necesario revisar cada una de las fases para determinar en donde
deben realizarse los ajustes necesarios para mejorar el proceso y obtener los objetivos de
la organizacin, siempre apoyndonos en la Cultura Organizacional y los principios de
tica presentes en la empresa.
Ya entrando en el proyecto, es importante delimitar la estructura organizacional
objeto de estudio, la cual qued restringida al rea norte de Mxico de la empresa
Weatherford (ver figuras Nos. 2 y 3), donde actualmente se ejecutan dos proyectos
integrales de Perforacin y Terminacin de Pozos de Hidrocarburos (ATG Paquete IV en
Poza Rica y Proyecto PTD en Reynosa), que se tomaron como pilotos para la
implantacin de acciones tendientes a mejorar el proceso de generacin y carga en el
sistema de gestin financiera (JDE) de las ordenes de servicio asociadas a los proyectos
integrales de Weatherford.

Figura No. 2. Weatherford - Organigrama rea Norte de Mxico.

Figura No. 3. Weatherford - Organigrama Proyecto PTD.

Como parte del proceso administrativo en el rea Norte de la empresa
Weatherford en Mxico, mensualmente la lnea gerencial (lnea de mando) realiza una
revisin exhaustiva de los resultados financieros (Balance de ingresos, costos y ganancia)

obtenidos, esto se realiza tanto para las lneas de servicios, como para los proyectos.
Habiendo iniciando los proyectos ATG Paquete IV y proyecto PTD en Abril del ao en
curso, ya tienen varios meses que se han estado revisando los resultados obtenidos, los
cuales a pesar de ser proyectos de la misma naturaleza han presentado resultados muy
diferentes en cuanto a costos, lo cual impide realizar generar una estrategia de reduccin
de costos efectiva. Surge entonces la necesidad de revisar el porqu de la diferencia y es
cuando se convoca a una junta con todos los lderes de los diferentes departamentos
involucrados, donde se determina que el proceso de generacin de rdenes de servicio
presentaba fallas administrativas y que ameritaban ser corregidas.
Ya una vez determinado el origen de las fallas y contando con el apoyo de la
direccin, se decide revisar el proceso de generacin de ordenes de servicio de los
proyectos integrales de Weatherford (ver figura No. 4).

Figura No. 4. Proceso Generacin de Ordenes (Actual)

Haciendo uso de la excelente comunicacin entre los diferentes departamentos y
del trabajo en equipo reinante en la empresa, se realizaron entrevistas a los analistas del
departamento de logstica, se realizaron juntas con el personal operativo, personal de
finanzas y personal de la alta gerencia (aprobadores), a fin de determinar causas y definir
una estrategia que permitiera a travs de controles viables retroalimentar el proceso y
mejorar las condiciones actuales.

Despus de las acciones inicialmente realizadas, se

determinaron causas como:

-

Inexistencia de un catlogo de costos y servicios actualizado.

Falta de adiestramiento de los analistas de logstica.
Falta de inters y desconocimiento de la lnea de mando de los distintos tipos

de servicios y su clasificacin.
Falta de controles en el proceso (se observa en la figura No. 4).
No hay retroalimentacin en el proceso.
Diversidad de criterios al momento de cargar un servicio especfico.

Todas las causas anteriormente expuestas, obligan a tomar acciones, para lo cual
se definen grupos de trabajo y se delegan tareas, de tal manera que el personal operativo y
el personal de finanzas se encargaran de actualizar el catlogo de costos y deba ser
diseado de tal manera que no dejara dudas al momento de cargar un servicio en una
orden cualquiera, por otro lado, los gerentes de los proyectos propiciaran las acciones de
adiestramiento del personal de logstica a travs del Departamento de Recursos Humanos
y la lnea de mando apoyara facilitando los recursos necesarios para la ejecucin de la
estrategia, as como tambin tendran que ser adiestrados. De acuerdo a la Planeacin
Estratgica de la empresa, una vez hecho el anlisis interno, surge el plan para mejorar el
proceso de generacin de ordenes de servicio de los proyectos integrales del rea norte de

Mxico de la empresa Weatherford y pasar de un proceso lineal, sin decisiones, sin

retroalimentacin a un proceso dinmico, de interaccin continua entre los diferentes
departamentos, de mejora continua permanente y contribucin a los resultados positivos
de la empresa.

PROPUESTA DE MEJORA
Una vez identificadas las fallas en el proceso de generacin de rdenes de servicio
tema de estudio del proyecto, a fin de lograr la homologacin de criterios para la carga
de servicios asociados a los proyectos integrales del rea norte de Mxico de la empresa
Weatherford, se ejecutar la estrategia definida en la junta de planificacin (ver Anexo 2),
en la cual se define la organizacin, al imponer las normas del cmo se va a hacer el
trabajo, se imponen los controles al adiestrar e informar a los aprobadores y se mide,
revisando los resultados una vez aplicadas todas las acciones, para al final ajustar el
proceso mediante la retroalimentacin (ver figuras Nos. 5, 6 y 7).

Figura No. 5. Proceso Generacin de Ordenes (Propuesto)

Figura No. 6. Riesgos y Controles Proceso Propuesto

Figura No. 7. Actores y Funciones Proceso Propuesto

El funcionamiento correcto del proceso propuesto va acompaado del
cumplimiento de las tareas asignadas durante la junta de Planeacin, es decir:
-

Elaboracin del Catlogo de Costos (ver Anexo 3).

Adiestramiento a analistas de logstica y lnea de mando en el manejo y uso

del catlogo de costos (ver Anexo 4).

Difusin del catlogo de costos a los diferentes entes involucrados en el
proceso de generacin de rdenes de servicio (ver Anexo 5).

Como puede observarse en la Figura No. 5, se trata de un proceso mucho ms

dinmico, donde existen controles, donde la lnea de mando pasa a ser un actor principal,
debido a su funcin de auditor en el proceso y donde hay una retroalimentacin continua,
lo cual propicia la mejora continua del mismo. Es bueno resaltar que esta propuesta no

sirve de nada, si no existe el compromiso de todos los actores, quienes fundamentados en

la Cultura Organizacional, la tica, el Manual de Gestin de Calidad, el principio de
Meritocracia y la Poltica de Excelencia Operacional y Desempeo, que rigen las
actividades dentro y fuera de la empresa deben dar lo mejor de s para el logro de los
resultados.
Solo esperamos certificar los resultados que surtirn los cambios ejecutados, los
cuales se verificarn al final de mes de Octubre del ao en curso, cuando nuevamente
tocar revisar y analizar los reportes financieros.

CONCLUSIONES
Con este proyecto se tiene como resultado que se da solucin a la problemtica
identificada, brindando la confiabilidad financiera a los diferentes proyectos integrales
de Weatherford, lo cual permite evaluar de manera eficaz los procesos administrativos y
tomar decisiones que se traducen en rentabilidad, productividad y competitividad para la
empresa.
Este proyecto nos deja el aprendizaje de que es importante plantear de manera
puntual, clara y precisa el problema y los objetivos ya que son el punto de partida sobre el
que se va a desarrollar la investigacin.

As mismo, involucrar en el anlisis del

problema a todos los factores administrativos que intervienen con el fin de llegar a
soluciones eficaces.

Tambin se tuvo la experiencia de aprendizaje al desarrollar el proyecto que en

una organizacin no solo el proceso operativo es clave, sino que tambin la
administracin es parte importante, ya que se ven involucrados la coordinacin y
supervisin de las actividades de otros, de tal forma que estas se lleven a cabo de forma
eficiente y eficaz.
Este proyecto nos permiti conocer la importancia del trabajo en equipo dentro de
las organizaciones y aplicar todos los conceptos vistos durante el curso, aprendimos del
valor que aporta una Cultura Organizacional slida, la importancia de cada una de las
fases del proceso administrativo y el papel preponderante que juega cada uno de los
actores del proceso, en resumen, nos permiti crecer profesionalmente.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Ayala, S. (2006). El proceso Administrativo. Septiembre 05, 2006, de Gestiopolis, Sitio
Web: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/el-proceso-administrativo.html.
Robbins, S.P. (2009). Administracin (10. ed.) Mxico: Pearson Educacin. ISBN: 9786074423884.
Sitio

Web

oficial

de

la

empresa

Weatherford,

www.weatherford.com/AbuotWeatherford/CompanyInformation/.
Suiza. Norma Internacional ISO 9001. Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos (4.
edicin) Comit Tcnico ISO/TC 176, Gestin y Aseguramiento de la Calidad,
Subcomit SC-2, Sistemas de la Calidad, 15 de Noviembre de 2008. P. 42

Thompson, J.M. & Antezana, J.I. (2006). El Proceso Administrativo. Septiembre 01,
2006,

de

Promonegocios.net,

Sitio

web:

http://promonegocios.net/administracin/proceso-administrativo.html.
ANEXOS
Anexo 1. Organigrama Global de Weatherford.
Anexo 2. Evidencia de Junta de Planificacin Estratgica.
Anexo 3. Catlogo de Costos.
Anexo 4. Evidencia de accin de adiestramiento del uso y manejo del catlogo de costos.
Anexo 5. Evidencia de la difusin del catlogo de costos.