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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR


COLEGIO UNIVERSITARIO MONSEOR DE TALAVERA
CABIMAS ESTADO ZULIA

EL PRESUPUESTO Y LA
GERENCIA

Realizado por
Adriana Penot
C.I. 21.429.728

ESQUEMA
Introduccin
1.- El presupuesto y la gerencia.
2.- Ubicacin del organismo presupuestario.
3.- El comit del presupuesto.
4.- Determinacin de las caractersticas empresariales.
5.- Evaluacin del entorno. Diagnstico empresarial interno y externo.
6.- Organizacin del trabajo.
7.- Las etapas para evaluar el presupuesto.
8.- Costos puntos de equilibrio en los costos.
9.- Las areas del conocimiento.
Conclusin

INTRODUCCIN

En este mundo dinmico en el cual estamos viviendo es necesario adelantarse a los hechos para
poder hacer frente a las dificultades e ir tomando las medidas necesarias para resolver problemas
potenciales. Es por esto que los presupuestos tienen una gran importancia en la direccin de una
empresa como apoyo para tomar las ms acertadas decisiones, por medio de las cuales se alcanzarn
eficientemente los objetivos. Los hombres de negocios deben planear la manera de lograr sus metas
con los recursos de que disponen, y as cumplir con sus obligaciones.
Los presupuestos muestran anticipadamente los ingresos, gastos y la situacin financiera de la
empresa en algn punto futuro en el tiempo. La prediccin sistemtica ayuda a la funcin de control
principalmente en dos aspectos: Primero, al mostrar los resultados que se obtendrn si se ponen en
prctica los planes, y en segundo trmino, permiten evaluar el rendimiento, indicando las reas que
requieran atencin o accin correctiva.
As pues, un presupuesto bien planeado es como una especie de brjula que va marcando el camino
a seguir a los directivos para realizar las operaciones de la empresa de la manera ms eficiente y
ser una herramienta de verdadera utilidad para la direccin de cualquier empresa si las personas
responsables participan de manera total en el desarrollo. Mientras mayor participacin de los
diferentes integrantes de la empresa se obtenga en el proceso de planeacin, mayor ser el logro de
los objetivos.

1.- EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA.


La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en grado
sumo de la planificacin. La Gerencia es dinmica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno
de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios. El
presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al
encarar las responsabilidades siguientes:
Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, distribucin, finanzas y
relaciones industriales) en pos de un objetivo comn mediante la delegacin de la autoridad y de las
responsabilidades encomendadas. Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando
no cubran con las metas que justificaron su implantacin.
La funcin de los buenos presupuestos en la Administracin de un negocio se comprende mejor
cuando esto se relacionan con los fundamentos de la Administracin misma o sea, como parte de las
funciones administrativas: Planeacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin y Control.
La Planeacin y el Control, como funciones de la gestin administrativa, son rasgos esenciales del
Proceso de elaboracin de un Presupuesto. Adems, la organizacin, la coordinacin y la direccin
permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.
El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos lmites
razonables, mediante l se comparan unos resultados reales frente a los Presupuestos, se determinan
variaciones y se suministran a la Administracin elementos de juicio para la aplicacin de acciones
correctivas sin presupuesto la direccin de una Empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse, no
puede precisar los campos de la inversin que merecen financiarse.
La Ausencia de Presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a venta,
abastecimientos produccin y/o utilidades.

2.- UBICACIN DEL ORGANISMO PRESUPUESTARIO.


Por la importancia que tiene el Presupuesto de la Nacin son varios los organismos que intervienen
en su elaboracin y aprobacin.
La Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE) Cuyas atribuciones son, entre otras: participar en
la formulacin de los aspectos presupuestarios de la poltica financiera que, para el sector pblico
nacional, elabore el Ministerio de Finanzas y en la elaboracin del plan operativo anual y preparar
el presupuesto consolidado del sector pblico. Unidades presupuestarias de los diferentes
organismos del sector pblico El artculo 68 de la LORP establece que cada organismo debe tener
una unidad de presupuesto para trabajar de manera coordinada con la ONAPRE, dependiendo de
sta solamente en lo funcional.

Ministerio de Planificacin y Desarrollo (MINPADE) Cuyas atribuciones son, entre otras, la


regulacin, formulacin y seguimiento de las polticas de planificacin y desarrollo institucional; la
formulacin de estrategias de desarrollo econmico y social de la Nacin, y la preparacin de las
proyecciones y alternativas, la formulacin y seguimiento del Plan de la Nacin, del Plan Operativo
Anual y del Plan de Inversiones Pblicas; Ministerio de Finanzas Establecer los lineamientos
generales en materia econmica que persigue el Ejecutivo Nacional para el Ejercicio Fiscal.
Contralora General de la Repblica Esta instancia debe ejercer el control, vigilancia y fiscalizacin
de los ingresos, gastos y bienes pblicos y de las operaciones que tengan relacin con los mismos.
Es la CGR quien debe aprobar la adquisicin de bienes y servicios o la celebracin de los contratos
que comprometan financieramente al Estado.
Banco Central de Venezuela Suministra informacin sobre poltica monetaria y financiera, tanto
interna como externa, que se utiliza en el anlisis de los efectos del gasto pblico en la economa,
ofrece informacin sobre las variables macroeconmicas que permiten la estimacin de los
ingresos y gastos pblicos. Suministrar los estados de resultados de la industria petrolera e
informacin complementaria que permiten la formulacin del presupuesto de ingresos y el
consolidado del sector pblico.
Ministerio de Energa y Minas En consulta con PDVSA aporta las estimaciones por concepto de
ingresos derivados de la industria y comercio de hidrocarburos y con las empresas responsables de
la explotacin de minerales
3.- EL COMIT DEL PRESUPUESTO.
Art 21. El Presidente de la Repblica, en Consejo de Ministros, fijar los lineamientos generales
para la formulacin del Proyecto de Ley de Presupuesto. A tales fines, la Oficina Central de
Coordinacin y Planificacin presentar al Presidente de la Repblica una evaluacin del
cumplimiento del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin y del desarrollo general del
pas. A su vez la Oficina Central de Presupuesto presentar al Presidente de la Repblica, conjuntamente con el Ministerio de Hacienda, un in- forme acerca de la situacin presupuestaria de los
organismos pblicos y del cumplimiento de las metas previstas en los diferentes sectores,
programas y proyectos, y las proposiciones para el prximo ejercicio. En dicho informe se incluir,
adems de la estimacin de ingresos para ese ejercicio, la proyeccin de los principales efectos
econmicos que se derivan de la ejecucin de la propuesta planteada.
Artculo 22. El Proyecto de Ley de Presupuesto ser presentado por el Ejecutivo Nacional a la
Cmara de Diputados, a ms tardar el da dos (2) de octubre correspondiente al ejercicio
inmediatamente anterior al ao del respectivo Proyecto de Ley de Presupuesto. En el ltimo ao del
perodo constitucional, el Ejecutivo Nacional presentar el Proyecto de Ley de Presupuesto antes
del 15 de mayo

4.- DETERMINACIN DE LAS CARACTERSTICAS EMPRESARIALES.


El diagnstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere
expresin monetaria mediante el presupuesto.
2.1 SITUACIN FINANCIERA
El estado financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la liquidez, la valoracin
de los ttulos de propiedad y los ndices de la lucratividad, repercuten sobre las
posibilidades de captar capitales, conseguir crditos o gestionar la concesin de plazos por
parte de los proveedores de bienes o servicios.
SITUACIN FINANCIERA Sin duda la situacin financiera permite ilustrar las posibilidades
reales del progreso y, por tanto, sentar las bases para establecer si las estrategias competitivas se
sustentarn en el crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia
2.2 EFICIENCIA & PRODUCTIVIDAD
La eficiencia comprende las acciones puestas en prctica para minimizar el tiempo invertido
entre la adquisicin de insumos y la comercializacin de productos.
Por otro lado, la productividad se expresa como la produccin por hora-hombre u hora mquina, es
decir, el rendimiento dentro de la empresa
Los ndices de eficiencia, que guardan estrecha relacin con el sistema logstico y la
naturaleza de los procedimientos administrativos, y los coeficientes de productividad,
tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijacin de los precios. En
este contexto, las variables citadas inciden en los presupuestos empresariales.
2.3 ACTUALIZACIN TECNOLGICA
En virtud de los efectos ejercidos por la modernizacin industrial sobre los costos, la intensidad del
reproceso y la calidad de los productos, es comprensible su influencia en los presupuestos
comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades
2.4 POLTICAS GENERALES
Las polticas influyen en los diversos canales de financiacin y en los inventarios, y esto se refleja
en los presupuestos de compras y produccin
Caractersticas Empresariales
Estas son algunas caractersticas que suelen estar presentes en los empresarios de xito. Se trata de
ciertas cualidades que suelen estar evidentes en empresas exitosos. Te reconoces alguna de ellas?
Cules deberas trabajar ms?

-PASIN POR EL NEGOCIO: el empresario debe tener un inters ms que casual. Si no tiene la
pasin o un inters que lo consuma, el negocio no tendr xito.
-TENACIDAD A PESAR DEL FRACASO: el empresario debe ser persistente y no declararse
vencido con facilidad. Los empresarios de xito no tienen fracasos sino experiencias de aprendizaje.
-CONFIANZA: Los empresarios tienen confianza en sus habilidades y en el concepto de negocio.
Creen que poseen la habilidad de lograr todo aquello que se propongan.
-AUTODETERMINACIN: cree que su xito o fracaso depende de sus propias acciones. Esta
caracterstica se reconoce como el centro interno de control. Una persona que no cree que el
destino, la economa u otros factores externos son los que determinan el xito.
-MANEJO DEL RIESGO: a menudo definen los riesgos durante una etapa temprana en el fracaso y
los minimizan en todo lo posible. Los empresarios tambin ven los riesgos en forma diferente a las
dems personas.
-LOS CAMBIOS SON OPORTUNIDADES: ven el cambio como normal y necesario. Buscan el
cambio, responden a este y lo explotan como una oportunidad. Esta explotacin del cambio es la
base para la innovacin.
-TOLERANCIA A LA AMBIGEDAD: Los factores incontrolables, como la economa, el clima,
y los cambios en el gusto de los consumidores, con frecuencia, tienen un efecto radical en un
negocio. El empresario exitoso se siente cmodo con esta incertidumbre.
-INICIATIVA Y NECESIDAD DE REALIZACIN: toman la iniciativa cuando otros, tal vez no lo
hagan. Su disposicin para actuar sobre sus ideas los distingue a menudo de aquellas personas que
no son emprendedoras.
-PERCEPCIN DEL TRANSCURSO DEL TIEMPO: los empresarios estn conscientes de que el
tiempo pasa con rapidez por lo que frecuentemente parecen ser impacientes. Esta actitud puede
irritar a los empleados.
-CREATIVIDAD: Cuentan con imaginacin y pueden visualizar escenarios alternos. Tienen la
habilidad de reconocer oportunidades que otras personas no ven. Los empresarios deben saber lo
que los clientes desean.
-EL PANORAMA: ven las cosas en una forma integrada, tienen capacidad de ver el panorama de la
actividad del negocio mientras que otros solo ven las partes. Este proceso es conocido como
exploracin del terreno y permite al empresario ver todo el ambiente.
No se puede ensear el impulso, ni el ingenio, ni la individualidad. Tampoco se puede ensear la
forma en que trabaja la mente o una personalidad. Pero se puede estimular el espritu creativo e
innovador como atributo indispensable de un empresario. El sistema educativo actual no estimula el

desarrollo del espritu emprendedor y, de hecho, ensea el conformismo y la disposicin al trabajo


en relacin de dependencia.

5.- EVALUACIN DEL ENTORNO. DIAGNSTICO EMPRESARIAL INTERNO Y


EXTERNO.
El entorno de la empresa lo constituyen todos aquellos elementos ajenos a la organizacin que son
de gran importancia para su funcionamiento, entre ellos el ms importante es el consumidor, es por
ello que deben evalurselas necesidades y deseos de este, la existencia de consumidores potenciales,
el ingreso disponible y la manera como acostumbran gastarlo.
Para analizar el entorno de una organizacin se debe examinar cmo los factores del entorno y el
cambio de los mismos puede afectar la demanda de los productos o servicios, es decir, estudiar el
cmo cada uno de estos factores externos logran aumentar o disminuir la demanda en el mercado,
cuando esta ultima aumenta se convierte en una oportunidad y si por el contrario la demanda
disminuye se considera una amenaza. Las organizaciones deben aprender a relacionarse con su
medio ambiente, adaptarse continuamente a los cambios que ocurren en el entorno en el que se
desenvuelven.
Los factores externos que constituyen el macroentorno son los econmicos (la inflacin, la tasa de
inters, el crecimiento econmico, la demanda, la tasa de cambio); tecnolgicos (mquinas de mejor
rendimiento, sistemas de control, automatizacin); socioculturales (tamao de la poblacin,
mercado laboral); poltico legales (leyes, normas y regulaciones que afectan a la empresa);
ecolgicos, medioambientales y de recursos naturales (el clima, el terreno, el suministro de recursos
naturales, las catstrofes naturales); y sectoriales (clientes y consumidores, competidores y
productos sustitutos).
La importancia del macroentorno empresarial radica en la influencia que este tiene sobre las
actividades que realiza la empresa, ya que este est en constante movimiento y no se puede
controlar, su impacto depender de cmo la empresa utilice sus estrategias para adaptarse a estos
cambios de forma exitosa.
El micro entorno de la empresa es conocido como el entorno inmediato de la misma, lo conforman
la propia organizacin, los proveedores, los intermediarios, los clientes, los competidores y los
grupos de personas interesadas (Stakeholders). El saber llevar las relaciones con las organizaciones
antes mencionadas resulta fundamental para la empresa y para la conservacin del bienestar social,
ya que deben trabajar en completa armona para el beneficio de todos. Siendo el micro entorno una
herramienta que puede ser utilizada a favor de la organizacin dentro de la planeacin estratgica, el
impacto de este se definir por la forma en que la empresa maneje sus relaciones con el resto de las
variables del micro entorno.
Existen muchas formas en que las empresas pueden enfrentar su entorno mediante las estrategias
que puedan aplicar a los distintos cambios que se presenten en su entorno. Muchas organizaciones
intentan influir en las fuerzas del entorno para contrarrestar su impacto, sin embargo la estrategia

ms utilizada es la de la adaptacin que consiste en adaptar su plan de marketing a las nuevas


condiciones del entorno.
La estrategia ofensiva es la ms beneficiosa de todas, ya que en esta transforma la desventaja en una
buena ventaja competitiva gracias a la respuesta rpida por parte de la empresa. Tambin se hallan
organizaciones que deciden no responder y dejar el problema para despus y aquellas que deciden
experimentar en otras reas trasladando sus activos a otras industrias.
Las fuerzas externas, las cuales se conocen como el macro entorno estn ntimamente relacionadas
con la empresa, ya que cualquier cambio en ellas afecta significativamente a todas las
organizaciones influyendo en los productos, servicios y mercados que estas manejan. Es por esto
que debe existir una constante evaluacin del entorno para detectar a tiempo las posibles amenazas
causadas por los cambios que surgen en l y convertir dichas amenazas en oportunidades para la
organizacin.
Actualmente, las empresas venezolanas enfrentan cambios constantes de su entorno a los cuales
tienen que adaptarse para mantenerse en el mercado. La variable principal a la cual deben
enfrentarse es la variable econmica, en la cual han venido surgiendo cambios de mucha
importancia. Asimismo con la globalizacin de los mercados y el desarrollo de la tecnologa, las
organizaciones tienen que estar a la vanguardia para ofrecer servicios y productos de mucha ms
calidad que sus competidores. El gran reto que enfrentan las empresas venezolanas es elevar su
productividad y calidad en la actividad que realizan, y a la vez reducir costos aumentando su
efectividad, lo cual es fundamental para mantenerse en el mercado.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL
El diagnostico empresarial es una herramienta de direccin y planificacin sencilla y de gran
utilidad, que tiene como fin conocer la situacin actual de un negocio, organizacin o empresa e
identificar los problemas que impiden su crecimiento, supervivencia, desarrollo y expansin.
Gracias a esta importante herramienta se pueden detectar las principales causas de los problemas o
dificultades que tiene una empresa, de manera que se puedan enfocar o canalizar los esfuerzos
futuros en buscar las medidas ms efectivas y evitar el desperdicio de energa, esfuerzos, tiempo y
dinero.

Esta herramienta se realiza con el propsito de llevar a cabo una planificacin estratgica
empresarial competitiva, llevando consigo una responsabilidad acerca del futuro del negocio,
organizacin o empresa, pues las estrategias originadas de este diagnostico o anlisis tendrn la
responsabilidad de garantizar el futuro, la expansin y el xito de la empresa.

Anlisis Externo e Interno


El anlisis externo El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias
que suceden en el entorno de la empresa, que estn ms all de su control y que podran beneficiar o
perjudicarla significativamente. La razn de realizar un anlisis externo es la de detectar
oportunidades y amenazas, de manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las
oportunidades y estrategias para eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias. La
matriz Dofa nos muestra con claridad cules son nuestras debilidades, nuestras oportunidades,
nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos da una visin global e
integral de nuestra verdadera situacin
El anlisis Interno busca determinar cules son las fortalezas y debilidades de la ips, con la
finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. El verdadero propsito de este anlisis
es el de comprender las caractersticas esenciales de la empresa, es decir, aquellas que le permiten
alcanzar sus objetivos.es de gran importancia porque le permite a la organizacin identificar cules
son sus recursos y capacidades (Humanos, Tcnicos, Comerciales y Financieros),con la finalidad de
poder conocer profundamente en que elementos esenciales puede fundamentar su estrategia, de la
misma manera tambin le permite evaluar estos recursos y capacidades para determinar en qu
grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva analizando cules son sus diferentes
alternativas estratgicas en funcin de los recursos y capacidades de que dispone y as conseguir
mantener esa ventaja competitiva en el tiempo.

Para qu sirve la matriz DOFA?


La matriz DOFA es una de las herramientas administrativas ms importantes. La importancia de
la matriz DOFA radica en que nos hace un diagnstico real de nuestra empresa o negocio. La
matriz DOFA nos muestra con claridad cules son nuestras debilidades, nuestras oportunidades,
nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos da una visin global
e integral de nuestra verdadera situacin. es necesario elaborar una matriz DOFA, ya que en ella
est todo lo necesario para tomar las decisiones apropiadas a cada situacin que se presente.
Si conocemos nuestras debilidades, sabemos de qu somos capaces y de qu no, s conocemos
cuales son nuestros puntos dbiles, sabremos qu es lo que necesitamos mejorar. Cuando

conocemos nuestras oportunidades, tenemos claro hacia donde encaminar nuestros recursos y
esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar esas oportunidades antes de que desaparezcan o
antes de que alguien ms las aproveche. Cuando tenemos claro qu es lo que sabemos hacer, cuando
sabemos en qu nos desempeamos mejor, estamos en condiciones de ver con mayor facilidad las
oportunidades, o podemos sortear con mayor facilidad nuestras debilidades.
6.- ORGANIZACIN DEL TRABAJO.

La organizacin es una funcin fundamental de la administracin del trabajo, su objetivo es


ayudar
a
las
personas
a
trabajar
juntas
y
con
eficiencia.
La organizacin del trabajo contempla tres elementos a saber:
1.- EL TRABAJO

Son las funciones que se deben cumplir de acuerdo con los planes establecidos, son la base
de la organizacin.
Las funciones se dividen luego en tareas claramente definidas y dan origen a que el trabajo
sea dividido ya sea por su cantidad o por su grado de especializacin.

2.- EL PERSONAL
El segundo elemento que se debe tener en cuenta, en la organizacin del trabajo lo
constituye el personal encargado de realizar las diferentes funciones.
Cada persona tiene asignada una parte especfica del trabajo total, es importante que las
tareas asignadas puedan ser realizadas por el trabajador, es decir, que se adapten a su
inters, a sus habilidades y experiencias.
3.- EL LUGAR DE TRABAJO

Como tercer elemento de organizacin del trabajo est el lugar en donde este trabajo debe
cumplirse, incluye los medios fsicos, y el ambiente en general, el local, los materiales, los
implementos, muebles, etc.
El ambiente o clima de trabajo lo constituyen las actitudes, el espritu general de
afectividad y de respeto, estos aspectos influyen decididamente en los resultados del
trabajo.
En sntesis el trabajador necesita:
-Comprender exactamente las exigencias de sus tareas. -Conocer lo relacin de su propio
trabajo con el de los dems.

-Saber su situacin de dependencia con sus jefes y la relacin con las dems personas de
su grupo de trabajo.
-Su lugar y los elementos de que dispondr para cumplir sus obligaciones

COMO ORGANIZAR EL TRABAJO


Para lograr una buena organizacin del trabajo/ es importante atender los siguientes pasos:
-Conocer los objetivos del trabajo y de la empresa.
-Dividir el trabajo en tareas.
-Asignar personal especializado.
-Delegar la autoridad necesaria para los responsables.
Quedan en esta forma claramente definidas las relaciones de trabajo y las
responsabilidades que competen a cada una de las personas.
Veamos en detalle cada uno de estos pasos:
-Conocer objetivos:
Entendemos como objetivo el efecto que esperamos obtener como resultado de nuestras
acciones.
Los objetivos son la razn de ser de nuestro trabajo.
Los dueos o socios de la empresa son quienes deben fijar los objetivos y el administrador
debe buscar la forma ms conveniente para que se cumplan y lograr que efectivamente se
haga.
Es importante que los objetivos sean claramente definidos con el fin de que tanto los
trabajadores como los jefes los interpreten correctamente.
Para que los objetivos se cumplan, deben indicar con claridad qu debe hacerse, cundo
debe estar hecho y en qu cantidad.
Los objetivos deben ser adecuados, es decir no deben ser ni muy fciles ni muy difciles,
en ambos casos son perjudiciales.
-Divisin del trabajo:
La organizacin implica una divisin del trabajo, por lo tanto podemos decir que organizar
es distribuir el trabajo de una manera racional.

La divisin del trabajo es necesaria por lo siguiente:


-Cada persona tiene habilidades y capacidades diferentes.
-Una sola persona es incapaz de abarcar todos los conocimientos y tcnicas que cada da
son ms complejos y extensos.
Al dividir el trabajo se hace necesario asignar responsabilidades y delegar autoridad, lo
mismo que coordinar los elementos humanos, materiales y tcnicos para lograr el
cumplimiento de los objetivos propuestos
El administrador deber realizar actividades como seleccin de personal, entrenamiento y
capacitacin del mismo, la clasificacin de los puestos de trabajo y sus niveles de
remuneracin.
Se debe al mismo tiempo, hacer la evaluacin del rendimiento y cumplimiento de las metas
fijadas por la empresa
-Asignar personal especializado:
Para garantizar los resultados no basta determinar las funciones y sus requerimientos a
cada empleado, el xito del trabajo depende de la capacidad y grado de participacin del
elemento humano.
De nada sirve planear el trabajo con todas las tcnicas si no se cuenta con personal
suficientemente preparado o capacitado para realizarlo.
-Delegacin de autoridad:
Es la facultad o la autoridad que un jefe entrega a otro jefe subordinado para que este lo
reemplace y pueda tomar decisiones sobre los problemas de su competencia.
No puede pensarse en delegar autoridad q todos los niveles administrativos, sino slo a
unos pocos, los menos posibles.
El que recibe por delegacin una parte de autoridad, tiene la responsabilidad solamente
ante su superior que se la otorg, ya que en ltimas l es el verdadero responsable.
7.- LAS ETAPAS PARA EVALUAR EL PRESUPUESTO.

La elaboracin de la Evaluacin Presupuestaria debe efectuarse de conformidad a la


Directiva N016-2005-EF/76.01, en los Formatos del EV-1/GL al EV-13/GL.
Dicha evaluacin se compone de tres (03) etapas, las cuales deben desarrollarse
secuencialmente y formar parte del mismo proceso, siendo stas las siguientes:

PRIMERA ETAPA : "Anlisis de la Gestin Presupuestaria en trminos de Eficacia y


Eficiencia".
SEGUNDA ETAPA : "Identificacin de los problemas presentados".
TERCERA ETAPA : "Determinacin de las medidas correctivas internas y formulacin
de sugerencia a los Sistemas Administrativos".
PRIMERA ETAPA: "ANLISIS DE LA GESTION PRESUPUESTARIA EN
TERMINOS DE EFICACIA"
La etapa de "Anlisis de la Gestin Presupuestaria en trminos de Eficacia y Eficiencia"
consiste en comparar, para el caso del anlisis de eficacia y eficiencia, la informacin de la
ejecucin presupuestaria de los ingresos, egresos y logros de las metas presupuestarias,
registrada durante el perodo a evaluar, con la informacin contenida en el Presupuesto
Institucional de Apertura (PIA) y en el Presupuesto Institucional Modificado (PIM).
MTODO DE ANLISIS DE LA GESTIN PRESUPUESTARIA
Los procesos de anlisis de la gestin presupuestaria deben permitir medir la eficacia y
eficiencia del pliego: en la ejecucin de los ingresos y egresos, en el empleo de los recursos
asignados, as como en la ejecucin de las metas presupuestarias establecidas para el primer
semestre.
LOS INDICADORES DE LA EVALUACIN PRESUPUESTARIA:
EL "INDICADOR DE EFICACIA"

El "Indicador de Eficacia" identifica el avance en la ejecucin presupuestaria de los


ingresos, gastos y metas del pliego, respecto al Presupuesto Institucional Modificado
(PIM).

EL "INDICADOR DE EFICIENCIA"
El "Indicador de Eficiencia" aplicado a la Evaluacin Presupuestaria del Primer Semestre,
determina la ptima utilizacin de los recursos pblicos asignados a cada meta
presupuestaria respecto de sus previsiones de gastos contenidas en el Presupuesto
Institucional de Apertura (PIA) y en el Presupuesto Institucional Modificado (PIM).

SEGUNDA ETAPA: "IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS

PRESENTADOS"
La presente etapa consiste en identificar los problemas que ocurrieron durante la ejecucin
presupuestaria, detectados durante el proceso de anlisis de la gestin presupuestaria en
trminos de eficacia y eficiencia, a nivel de pliego, actividad, proyecto y componente,
segn corresponda.
RESPECTO AL INDICADOR DE EFICACIA:
El coeficiente de eficacia, para la evaluacin presupuestaria semestral, debe tender a 0.5.
En el caso de no llegar a dicho valor, debe sealarse las causas que motivaron tal resultado.
RESPECTO AL INDICADOR DE EFICIENCIA:
El coeficiente de eficiencia mostrar (para el caso de aquellas metas cuyo avance al primer
semestre pueda ser cuantificable) el resultado de la ptima utilizacin de los recursos
pblicos asignados a cada meta presupuestaria respecto de las previsiones de gastos
contenidos en el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) y en el Presupuesto
Institucional Modificado (PIM). El resultado diferente de cero por ciento (0%), debe ser
explicado en trminos de las causas que motivaron el mismo.
TERCERA ETAPA: "DETERMINACION DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS
INTERNAS Y FORMULACION DE SUGERENCIAS A LOS SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS"
OBJETIVO DE LA TERCERA ETAPA
La presente etapa consiste en determinar las soluciones tcnicas pertinentes o los
correctivos necesarios para evitar o superar los inconvenientes y deficiencias observadas
durante el perodo evaluado, en base a los resultados de las etapas anteriores.
Para dicho efecto se debe considerar, entre otros, los siguientes criterios:

Grado de factibilidad de cumplimiento de las metas presupuestarias de apertura.


Grado de realismo de los gastos estimados para el cumplimiento de metas al primer
semestre del presente ao.

8.- COSTOS PUNTOS DE EQUILIBRIO EN LOS COSTOS.

El punto de equilibrio muestra una situacin en la cual la empresa ni gana ni pierde, y se


realiza para determinar los niveles mas bajos de produccin o ventas a los cuales puede
funcionar un proyecto sin poner en peligro la viabilidad financiera.
Se utiliza para designar un nivel de operaciones, en el cual el proyecto no deja ni prdida ni
ganancia.

Entre mas bajo sea el punto de equilibrio, son mayores las probabilidades de que en el
proyecto obtenga utilidades y menor el riesgo de que incurra en prdidas.
Para calcularlo es necesario descomponer los costos en fijos y variables.
Los costos fijos permanecen constantes, independientemente del volumen de produccin.
Los costos variables guardan relacin directa con el volumen de produccin.
Es recomendable trabajar con datos anuales al momento de calcular el punto de equilibrio.
Grficamente, el Punto de Equilibrio se puede establecer de la siguiente forma:

Si continuamos con el ejemplo de la produccin de PC Porttiles, ya habamos determinado


los datos que necesitamos, a saber:
Costos Fijos = $ 2,360,000 dlares.
Precio de Venta Unitario = $1,571.76 dlares.
Costo de Venta Unitario = $1,309.80 dlares.
Sustituyendo valores en la frmula tenemos lo siguiente:

Unidades aproximadamente.
Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un
total de 9,009 PC Porttiles.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se
emplea la siguiente frmula:

Sustituyendo valores tenemos:

En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $14,160,000.00 dlares en


concepto de ventas, para no ganar ni perder.
Para comprobar los clculos, se realiza la siguiente operacin:
(+) Ingresos: 9,009 unidades x $ 1,571.76 = $ 14,160,000.00
(-) Egresos: Costos Fijos = $ 2,360,000.00
9,009 unidades x $1,309.80 = $ 11,800,000.00
$ 0.00
Grficamente, el Punto de Equilibrio se representara de la siguiente forma:

ANLISIS DE SENSIBILIDAD.
El anlisis de sensibilidad se utiliza en los estudios de proyecto para estudiar el efecto en el
resultado por el cambio de uno o varios elementos.
Se pueden realizar variaciones en uno o dos de los tres elementos que intervienen en el punto de
equilibrio, obteniendo as diversos resultados, dependiendo a las simulaciones que se realicen.
Las consideraciones han de tomar en cuenta algunos conocimientos sobre el comportamiento de los
precios, los costos unitarios y los costos fijos:
La frmula que se emplea es la del Punto de Equilibrio en Unidades:

Tomando en consideracin una variabilidad en los costos unitarios, y manteniendo fijos el precio
unitario y los costos fijos. De esta forma, al analizar el comportamiento histrico de los precios de
los insumos, personal y otros materiales, se puede simular el aumento o disminucin en los precios
de los costos unitarios variables y estudiar los resultados.
Tomando en consideracin una variacin en el precio unitario, y manteniendo fijos los costos
variables y los costos fijos, se puede simular precios de acuerdo al comportamiento analizado en el
estudio de mercado y estudiar el comportamiento del punto de equilibrio, viendo las tendencias que
adopta.
Tomando en consideracin una variacin en los costos fijos, manteniendo sin modificacin los
costos variables y el precio unitario. Puede considerarse simulaciones del comportamiento de los
costos fijos, estudiando la conducta que han tenido o podran tener de acuerdo a conocimientos de
estos. Por lo tanto, se pueden obtener muchos resultados como cambios que se hagan en las
variables, cometindose mrgenes de error, de acuerdo a la experiencia o estimaciones que se
efecten.
9.- LAS AREAS DEL CONOCIMIENTO.
1. GERENCIA DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de
que los varios elementos del proyecto estn coordinados correctamente. Esta rea de
conocimiento consta de algunos aspectos como lo son:
Desarrollo del plan de proyecto: Integrar y coordinar todo el proyecto, planear y crear un
documento constante, coherente.

Ejecucin del plan del proyecto: realizar el plan del proyecto, realizando las actividades incluye en
este.
Control integrado de cambios: cambios que coordinan a travs del proyecto entero.

2. GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO


Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos requeridos
para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo
requerido para terminar el proyecto con xito. Esta rea del conocimiento incluye aspectos
como:
Iniciacin: autorizar el proyecto o la fase
Planeamiento del alcance: desarrollar una declaracin escrita del alcance como la base
para las decisiones futuras del proyecto.
Definicin del alcance: subdividir los deliverables principales del proyecto en
componentes ms pequeos, ms manejables.
Verificacin del alcance: formalizacin de la aceptacin del alcance del proyecto.
Control del cambio del alcance: cambios que controlan al alcance del proyecto
3. GERENCIA DE TIEMPO DEL PROYECTO
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para
asegurar la terminacin oportuna del proyecto. Esta rea del conocimiento incluye aspectos
como:
Definicin de la actividad: identificando las actividades especficas que se deben realizar
para producir las varias fases del proyecto.
Actividad que ordena: identificando y documentacin de dependencias de la
interactividad.
Duracin que estima: estimando el nmero de los perodos del trabajo que sern
necesarios terminar actividades individuales.
Desarrollo del horario: analizar secuencias de la actividad, duraciones de la actividad, y
requisitos de recurso de crear el horario del proyecto.
Control de la actividad del horario: cambios que controlan al horario del proyecto.

4. GERENCIA DEL COSTO DEL PROYECTO


Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para
asegurarse de que el proyecto est terminado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en:
Planeamiento del recurso: determinando qu recursos (gente, equipo, materiales) y qu
cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar actividades del proyecto.
Costo estimado: desarrollar una aproximacin (estimacin) del coste de los recursos
necesit terminar actividades del proyecto.
Costo del presupuesto: asignacin de la valoracin de costos total a las actividades
individuales del trabajo.
Control de costo: cambios que controlan al presupuesto de proyecto
5. GERENCIA DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para
asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido.
Consiste en:
Planeamiento de la calidad: identificando que los estndares de calidad son relevantes al
proyecto y a determinar cmo satisfacerlos.
Garanta de calidad: funcionamiento total de evaluacin del proyecto sobre una base
regular para proporcionar confianza que el proyecto satisfaga los estndares de calidad
relevantes.
Control de calidad: la supervisin de proyecto especfico resulta para determinarse si se
conforman con estndares e identificar relevantes de calidad maneras de eliminar causas del
funcionamiento insatisfactorio
6. GERENCIA DE RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para hacer
el uso ms eficaz de la gente implicada con el proyecto. Esta rea comprende los aspectos
siguientes:
Planeamiento organizacional: identificando, documentando, y asignando papeles del
proyecto, responsabilidades, y relaciones de divulgacin.
Adquisicin del personal: conseguir los recursos humanos necesarios para trabajar en el
proyecto.

Desarrollo de la organizacin del equipo: habilidades del individuo que se convierten y


del grupo para realzar funcionamiento del proyecto.
7. GERENCIA DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para
asegurar la generacin oportuna y apropiada, la coleccin, la difusin, el almacenaje, y la
ltima disposicin de la informacin del proyecto. En esta rea existen aspectos
importantes como
Planeamiento de comunicaciones: determinacin de la informacin y de las necesidades
de comunicaciones de los tenedores de apuestas: quin necesita qu informacin, cuando l
la necesitar, y cmo les ser dada.
Distribucin de la informacin: haciendo a la informacin necesaria, disponible para
proyectarla a tenedores de apuestas de una manera oportuna.
Funcionamiento que reportes: recogiendo y diseminacin de la informacin del
funcionamiento. Esto incluye el pronstico, la divulgacin del estado, medida del progreso
de proyecto.
Cierres administrativos: generando, recolectando, y diseminando la informacin para
formalizar la terminacin de la fase o del proyecto.
8. GERENCIA DE RIESGOS DEL PROYECTO
La gerencia de riesgo es el proceso sistemtico de identificar, de analizar y de responder al
riesgo del proyecto. Incluye la maximizacin la probabilidad y las consecuencias de
acontecimientos positivos y de reducir al mnimo de la probabilidad y las consecuencias de
acontecimientos adversos de proyectar objetivos. En estas reas se enfocan aspectos como:
Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidiendo cmo acercar y planear a las
actividades de la gerencia de riesgo para un proyecto.
Identificacin del riesgo: determinndose qu riesgos pudieron afectar el proyecto y la
documentacin de sus caractersticas.
Anlisis cualitativo del riesgo: la ejecucin de un anlisis cualitativo de riesgos y las
condiciones para dar la prioridad afecta los objetivos del proyecto.
Anlisis cuantitativo del riesgo: midiendo la probabilidad y las consecuencias de riesgos y
de estimar sus implicaciones para los objetives del proyecto.
Planeamiento de la respuesta del riesgo: procedimientos y tcnicas que se convierten para
realzar oportunidades y para reducir amenazas del riesgo a los objetives del proyecto.

Riesgo que se supervisa y se controlan: supervisando riesgos residuales, identificando los


nuevos riesgos que ejecutan planes de la reduccin del riesgo, y la evaluacin de su eficacia
a travs del ciclo vital del proyecto.
9. GERENCIA DE CONSECUCIN DEL PROYECTO
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para
adquirir mercancas y los servicios para lograr alcance del exterior de la organizacin de
ejecucin. Consiste en:
Planeamiento de la consecucin: determinacin qu procurar y cuando. Planeamiento de
la solicitacin: documentando requisitos del producto e identificar fuentes potenciales.
Solicitacin: citas, ofertas, ofertas como apropiado.
Eleccin de la fuente: el elegir entre de vendedores potenciales
Administracin del contrato: manejo de la relacin con el vendedor
Liquidacin del contrato: la terminacin y el establecimiento del contrato, incluyendo la
resolucin de cualesquiera abren artculos.

CONCLUSIN
Podemos concluir que el presupuesto es un clculo anticipado de los ingresos y gastos de una
actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante
un perodo, por lo general en forma anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta
prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organizacin. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones
cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao.
Independientemente del tipo de presupuesto que se prepare, se aplican ciertos principios generales.
En primer lugar, el apoyo de la gerencia es vital para el xito del programa presupuestado. A pesar
de que sta podra no darse cuenta del papel tan importante que juega en la presupuestacin, su
posicin respecto a la misma trasciende pronto al resto de la empresa.

Los presupuestos deben disearse y llevarse a cabo dentro de limitaciones de entorno y de


estructura de organizacin. La eficacia del sistema de control presupuestario, por lo que se refiere a
la consecucin de sus objetivos, debe tener en cuenta estas diferentes variables. La eficacia de un
departamento puede depender de factores internos de un centro de costos, factores externos al
mismo y exgenos a la empresa.