INTUICIN Y FORMACIN

Editorial
lega esta etapa del ao y las empresas empiezan a cerrar, o forzar
los cierres de todo aquello que durante el ao planificamos realizar y que a esta altura an no se completo, entramos en una
psicosis general, todos corremos, ya con la poca energa que nos queda, y sufrimos que los das solo tengan 24 horas, encima los feriados, que al inicio de
ao son una bendicin hoy se transforman en un obstculo ms, y as transcurrimos los ltimos das del 2012, como, seguramente, lo hicimos en el 2011,
2010 y as sucesivamente para atrs.

Considero que esta situacin es una cuestin cultural, como que el calendario es el que determina y define lo urgente y lo importante, lo necesario
y lo que podemos dejar para ms adelante, sin que esto nos afecte intelectualmente y nos agregue una carga de culpa adicional.
Lamentablemente estamos con los calendarios invertidos, estos son
momentos de hacer balances de lo que hicimos y dejamos de hacer, pero no
como parte de la catarsis sino como la herramienta que da inicio al proceso
de Planificacin.
Estas son pocas donde necesitamos espacios, tanto de tiempos como
de mente para entender donde estamos parados, para entender el entorno
que viene y para conjugar estas variables como base para proyectar nuestro 2013.
Cada vez es ms notorio, y lamentablemente ms comn, ver como
las empresas, y sobre todo las pymes, utilizan sus recursos y talentos en pos de
avanzar en la operatividad y la gestin, delegando inconscientemente a las estructuras inferiores la responsabilidad de generar planes.
Sntomas tales como no tengo tiempo, no me alcanzan las horas,
no descanso por las noches, el ao que viene voy a actualizarme profesionalmente y varias frases ms demuestran que estamos haciendo las cosas de
manera incorrecta, entendamos que no somos imprescindibles para que todo
funcione, entendamos que, a pesar de que nos cueste, alguien en la organizacin puede hacer las cosas como yo, y hasta quizs mejor.
Lo que no puedo, ni debo delegar es la obsesin por crear un modelo de negocios diferente, difcil de copiar, que genere creacin de valor, porque en definitiva ser la nica herramienta que nos permita tener una empresa rentable y sustentable en el tiempo.
Esta es nuestra responsabilidad, y debemos HACERNOS CARGO.
Marcelo H. Gravano

3 IF

www.revistaif.com.ar
NOVIEMBRE/DICIEMBRE 2012

Staff
Tirada: 2500 ejemplares

Marketing y ventas

112 LoveMarks: 10 marcas que

emocionan y levantan pasiones.

Puro Marketing

Director / Editor
Marcelo H. Gravano
mgravano@revistaif.com.ar
Diseo y diagramacin
Carola de la Vega
Cecilia Carnelli
Comercializacin
comercial@revistaif.com.ar
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Recurso humano en la pyme

14 Acerca del Talento y las Empresas.

Roly Boussy

90 Liderar equipos de trabajo.

Luis Bazan

110 Por qu esperar una crisis en su

carrera laboral?
Cristina Mejas

Gestin y organizacin interna

28 Cmo las redes sociales aceleran

el cambio a gran escala.
Mohsin Ghafoor

34 Cmo disear estrategias exitosas en

Revista Intuicin y Formacin es una publicacin bimestral cuyo Propietario es
Marcelo Gravano. Las ideas u opiniones
expresadas en las notas son responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento de Marcelo
Gravano y las firmas anunciantes, quienes deslindan cualquier responsabilidad
en ese sentido. Se prohbe la reproduccin total o parcial del material incluido
en esta revista por cualquier medio conocido o por conocerse.

nuevos sectores econmicos.

Manuel Vizn

86 Dificultades emocionales de
las empresas familiares.

Gonzalo Gmez Betancourt

Pensando la empresa

20 Gestin del cambio.

Marcelo Manucci

46 La emocin por dirigir.

Guillermo Bilancio

4 IF

Sumario
52 Mtodo Delta.
Jeanne G. Harris y Elizabeth Craig

66 Espera un momento.Primero
necesitamos una estrategia!
Javier Gonzalez

82 El impacto de nuestras decisiones.

Jonatan Loidi

116 Desarrollo organizacional avanzado.

Alberto Levy

122 Fuentes de financiamiento para

innovadores en Argentina:
venture capital, inversores,ngeles,
inversores institucionales.
Silvia Torres Carbonell / Liliana Ferreiro

Economa y Finanzas

70 Negocios en la base de la pirmide.

Informe de World Resources Institute

100 Consumidor Latinoamericano.

Wharton School

106 Los campeones de la Innovacin

en Amrica Latina.
Rowan Gibson

120 El da que murieron las marcas.

Agustn Medina

Biotecnologa

156 El Robin Hood econmico del Siglo XXI.

Alberto Luis Dandrea

38 Las Pymes industriales complicadas

en su competitividad.

Marcos Cohen Arazi y Gabriel Baralla

Tendencias

6 5to Congreso CREA - Crdoba Norte

Bernardo Piazzardi

93 Clima de poca, valores y consumo.

Mariela Mociulsky

Casos y divulgacin

64 El crtel de Sinaloa, la compaa

ms exitosa de todos los tiempos?

5 IF

TENDENCIAS

5 Congreso CREA
Crdoba Norte
CONTEXTO Y TENDENCIAS DE LA OFERTA Y LA DEMANDA DE PRODUCTOS
AGROPECUARIOS Y ALIMENTOS

Por Bernardo C. Piazzardi / Profesor y Director de Relaciones Institucionales del

Centro de Agronegocios y Alimentos (CEAg) de la Universidad Austral.

os organizadores del 5 Congreso

CREA Norte de Crdoba, realizado
el 6 y 7 de septiembre pasado, pusieron foco en los protagonistas de la empresa
del maana.
El ejercicio de pensar estratgicamente para tomar decisiones con el objetivo puesto al mediano plazo no es algo habitual en

6 IF

nuestro pas. Los organizadores convocaron

a especialistas que abordaran desde distintas
dimensiones la empresa del maana y sus
protagonistas.
De esta forma se cont, entre otros, con
paneles con foco en produccin sustentable, en
biotecnologa, en cultura empresarial y organizaciones empresarias.

En nuestro caso el aporte fue desde el

contexto y las tendencias de la oferta y la demanda de productos agropecuarios y alimentos.
El primer objetivo de esta sesin pas por
pensar a todas las actividades agropecuarias, agorindustriales y agroalimentarias como componentes de un mismo sistema. Este lo podemos
denominar sistema agroalimentario.
Este enfoque nos obliga a pensar nuestras actividades, nuestra empresa y nuestro rol
en funcin de la pertenencia a ese sistema. Donde nos ubicamos hoy en ese sistema y donde
nos queremos ubicar a futuro son las primeras
preguntas que all surgen. Que estoy haciendo
yo o mi empresa en ese sistema, cuanto valor
agrega esa actividad, con cuanto margen de maniobra dispongo, cuan dependiente soy de los
proveedores, clientes o complementadores del
sistema. Claramente reconocer todas las actividades que se dan en este sistema como partes de cadenas globales de valor ayuda a posicionarnos y a pensar el rol no solo de nuestras empresas sino de nuestro pas en este
sistema global.
Adems de repasar las caractersticas de
las cadenas de valor que integran el sistema, inAnuario 2012

tercambiamos sobre los principales conductores o drivers a futuro de los negocios vinculados al mismo.
La produccin sustentable, la evolucin de
la poblacin mundial, la caracterizacin actual y
a futuro de los productores agropecuarios y el fin
de la teora del deterioro de los trminos de intercambio son algunos de los elementos a considerar cuando queremos simular a futuro evolucin del sistema agroalimentario mundial.
Sobre el primer driver, produccin sustentable, una forma concreta de pensar su impacto en
la empresa es pensar las decisiones de la misma en
funcin de la triple lnea de resultados. Si en el
pasado la decisiones obedecan mas exclusivamente a cuestiones econmicas, ahora y en el futro la
dimensin social y ambiental tienen el mismo peso que la econmica. El mundo demanda productos que tengan estas caractersticas e impone
trabas a los que la ignoran.
Sobre evolucin de poblacin mundial mucho ya se ha dicho, pero tal vez no est de mas resaltar que los pases en desarrollo PED son los que
mas crecen y crecern en cantidad y calidad en su
poblacin. En otras palabras estamos en una etapa que los PED crecern mas que el promedio de
7 IF

los dems pases tanto en cantidad de habitantes

como en nivel de ingresos de los mismos.
El cuadro de abajo muestra como han crecido para el periodo 2001 2005 pases como la
Repblica Popular China. Mas del 40% ha mejorado este pas su PBI per capita para este periodo
mientras que el resto del mundo lo ha hecho en
un 8%.

Se debe destacar que en los ltimos 5 aos

en promedio migran 25 millones de chinos de zonas rurales a urbanas. Este fenmeno adems de
traer una mejora de ingresos trae como consecuencia cambios de hbitos de consumo de alimentos.
Se debe destacar que el cambio en la composicin de la poblacin de los PED y el aumento de la misma que trae tambin aparejado una
mejora de ingresos de la poblacin tiene comportamientos diversos a la hora de cuantificar demanda de alimentos. Todos los pases responden de
forma diferente a un estmulo de ingresos al momento de demandar alimentos. Entender y estudiar la elasticidad de la demanda de alimentos
por pas y por productos, se impone en pases como la Argentina si se quiere capitalizar oportunidades. Se hizo foco en pases y productos de gran
importancia para la Argentina
Se debe considerar a los productores argentinos como una gran ventaja estratgica. Es por ello
que se incluye la caracterizacin de los mismos
cuando se analizan tendencias a futuro. Contar
con productores altamente capacitados, emprendedores, jvenes, adoptantes tempranos de nuevas tecnologas e innovadores son todos atributos
diferenciales que dan esperanza a futuro cuando
se piensa en aprovechar oportunidades. EL cuadro
de abajo muestra el alto nivel de educacin de los
tomadores de decisin en el agro argentino. El estudio lo realiz el CEAg de la Universidad Austral

8 IF

e incluye a productores de las provincias de Santa

Fe, Crdoba y Bs. As.
Nivel de capacitacin del Productor Argentino

Sobre el fin de la teora del deterioro de

los trminos de intercambio formulada por la CEPAL hay mucho casos que lo demuestran. Basta
con tomar el valor de un bien extra agro como
por ejemplo un vehculo o una computadora personal, luego valorizarlo a soja o cualquier otro producto del sector al ao 2000 por ejemplo y compararlo con esa relacin a hoy, ao 2012. La inversin de los trminos de intercambio a favor de
nuestra nacin claramente es algo que celebramos
pero es algo que se debe monitorear continuamente y buscar alternativas que permitan un blindaje estratgico a las volatilidades de precios de los
productos primarios y alimentos.
Sobre el final de la sesin intercambiamos
sobre diferentes casos de valor agregado. Tomamos varias cadenas de valor, de productos como
vinos, papas o huevos y su impacto econmico y
social (empleo). Valorizar el promedio de la tonelada exportada de productos de los sectores agro
de nuestro pas y comparar con otros pases proveedores no solo nos permite pensar cual es nuestra posicin relativa sino tambin nos da una clara idea de todo lo que tiene la Argentina por ganar
como jugador importante de este juego global.
Valor estimado promedio en dlares de la
tonelada exportada de productos agropecuarios +
alimentos para Argentina, Estados Unidos y Nueva Zelanda:.

BIOTECNOLOGA

El Robin Hood econmico

del siglo XXI
EN EL 2013 LA BIOTECNOLOGA INICIAR UN PUNTO DE INFLEXIN IRREVERSIBLE
HACIA LA BIOECONOMA GLOBAL.

Por Alberto Luis DAndrea / Director de la Licenciatura en Biotecnologa de la UADE.

n octubre de 1990 se inici el proyecto relacionado con los seres vivos ms ambicioso de todos los
tiempos: el Proyecto del Genoma Humano. Con
una inversin de 3.000 millones de dlares, biotecnlogos de todo el mundo trabajaron intensamente para mapear aproximadamente 3400
millones de pares de bases distribuidas en los
23 pares de cromosomas humanos. Finalmente en febrero del 2001 las revistas cientficas Science y Nature publicaron el mapa del genoma humano. A partir de ese momento algo no pas
desapercibido para los bioemprendedores, la
factibilidad tecnolgica de descifrar genomas estaba probada, pero los resultados de ese proyecto lento y costoso eran slo para el genoma
de pocos humanos. Era necesario desarrollar el
equipamiento necesario para poder realizar la
secuenciacin de los genomas en unas pocas horas y a un costo accesible (entre 100 y 1000 dlares). Planteada la carrera para producir el equipamiento necesario, los primeros equipos para

10 IF

tal finalidad ya se estn comercializando con fecha de entrega en el 2013, constituyendo un

punto de partida y de inflexin en el conocimiento del genoma de 7000 millones de seres
humanos y por ende el inicio de la era de una
medicina personalizada gentico-molecular.
Basta decir que unas 6000 enfermedades conocidas son producto de un nico gen daado. En
otras enfermedades como el cncer, el asma y
la arteriosclerosis participan a menudo docenas de genes simultneamente. Si nos hacemos
un anlisis del genoma peridicamente podremos saber cuantas nuevas mutaciones tenemos
y cuales de ellas estn vinculadas estadsticamente con la probabilidad del desarrollo de enfermedades importantes en los aos venideros. Estamos hablando ni ms ni menos que en el diagnstico a nivel gentico-molecular, terapias a
nivel molecular y en disminuir en forma drstica los gastos en la salud mundial producto de
tratamientos prolongados y costosos de enfermedades crnicas terminales.

Anuario 2012

11 IF

Adicionalmente la tecnologa desarrollada para la secuenciacin humana masiva nos

posibilit avanzar rpidamente para realizar el
mapa gentico de de distintas variedades de especies animales y vegetales permitiendo por primera vez en la historia disponer del acervo gentico como materia prima bsica de la actividad econmica, presente y futura. Un ejemplo:
el Centro Nacional de Biotecnologa de Soja
(NCSB) de la Universidad de Missouri ha iniciado un proyecto para secuenciar el ADN de
1.008 variedades de soja comercialmente importantes, con la posibilidad de llegar a futuro
a 5.000-10.000 variantes. Cabe sealar la existencia de 20.000 variedades de soja, en la mayora de las cuales el secreto de su genoma no
se ha revelado la fecha. Conocer el genoma completo de cada una de ellas acelerar la seleccin
y transgnesis para mejorar la productividad de
la soja, la resistencia a las plagas y su calidad nutricional.
El NCSB contrat al BGI (Beijing Genomics Institute), el mayor centro de genmica en
el mundo, para llevar a cabo la secuenciacin.
El plazo establecido para secuenciar el genoma
de las 1008 variedades de soja de inters comercial es de alrededor de un ao.
La secuenciacin masiva del ADN de las
distintas variedades de semillas tal vez nos lleve a un nuevo paradigma, pasando de la siembra centrada en la calidad de la semilla a una
genosiembra, en la cual sean ms importantes los genes especficos presentes en una semilla.
En el lapso de aproximadamente 12
aos transcurridos desde la presentacin del
genoma humano los biotecnlogos pasaron
gradualmente de la lectura a la escritura del
genoma. La secuenciacin del genoma humano abri el camino poder leer, identificar y relacionar los genes con su funcin especfica.
A la lectura le sigui la copia del material gentico mediante la clonacin. Lentamente, mediante la trasgnesis se pudo cambiar el texto
original de modo de escribir parcialmente nuevas palabras para expresar algo distinto y finalmente la gran aventura de escribir totalmente un genoma nuevo, una identidad nueva. En esos 12 aos tambin se pas del
conocimiento de unos pocos genes al conocimiento en la actualidad de ms de 65 millo12 IF

nes de genes provenientes de secuenciar todo

tipo de genomas. La ingeniera gentica nos
permite hoy utilizar esos millones de genes
para realizar transgnesis en microalgas y vegetales de modo de obtener biofbricas ecolgicas, catalizadas por enzimas, alimentadas
con dixido de carbono y utilizando como
fuente energtica slo energa solar.
A partir del 2013, con la secuenciacin
masiva del genoma humano, ingresaremos a
corto plazo y gradualmente a la era de un diagnstico gentico-molecular personalizado con
seguimientos peridicos. Esto permitir una drstica disminucin en los gastos destinados a la
salud mundial y un volumen de recursos econmicos liberados suficientemente importantes para ser utilizado por los estados en la provisin de alimentos para los 1000 millones de
habitantes de la tierra sin capacidad de adquirir alimento alguno y para los 3000 millones
con muy pocos recursos econmicos.
La biotecnologa durante muchos aos
se preocup por producir mejores alimentos
y en ms cantidad. Podemos citar como ejemplo los alimentos trangnicos en general, la
biotecnologa de microalgas para obtener spirulina, una microalga con protenas en ms
cantidad y de mejor calidad que las presentes
en la soja y cultivable en piletones sobre tierras no aptas para cultivos, la carne biotecnolgica o in Vitro, etc.
Ahora la secuenciacin humana masiva,
abrir a partir del 2013 la puerta a un traspaso
de recursos estatales excedentes del sistema de
salud para ser destinados a una mejor-mayor
produccin de alimentos y a paliar la necesidad insatisfecha en gran parte de la poblacin
mundial.
La secuenciacin masiva tambin nos permitir realizar transgnesis para obtener biofbricas transgnicas ecolgicas libres del consumo de energa fsil e instalables en cualquier
rincn del planeta, en zonas sin riquezas naturales, hacindolas viables por su generacin de
recursos locales y trabajo.
Por lo expuesto en el 2013 la biotenologa iniciar un punto de inflexin irreversible
hacia una bioeconoma global, ms justa y con
ms posibilidades para todos. Tal vez la biotecnologa se convierta paulatinamente en el Robin Hood econmico del siglo XXI.

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

Acerca del talento

y las empresas
EL TALENTO DEBE, SEGN MI POSICIN, INCLUIR LOS ELEMENTOS DEL SER, NO MUY
DE NADA SIRVE UN TALENTOSO CONOCEDOR, NI SIQUIERA UN
TALENTOSO HACEDOR, SI NO TIENE TALENTO MORAL Y ESPIRITUAL.

RECONOCIDOS EN ESTOS TIEMPOS.

Por Roly Boussy / xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

eamos, antes que nada, qu es el

talento. El diccionario nos dice acerca de la palabra talento, que proviene del latn talentum, y sta del griego
, plato de la balanza, peso. Luego
nos ofrece cuatro acepciones:

1. m. inteligencia (capacidad de entender).

2. m. aptitud (capacidad para el desempeo o ejercicio de una ocupacin).
3. m. Persona inteligente o apta para determinada ocupacin.
4. m. Moneda de cuenta de los griegos y
de los romanos.
Ahora bien, queda claro entonces que
una persona talentosa es aquella que tiene capacidad de entender y desempearse en una determinada ocupacin, con una aptitud que est por sobre la media de las personas.
14 IF

Varias cosas se me ocurren a partir de esta primera cuestin, pero sin lugar a dudas, la
que se impone es la relacionada con el concepto de inteligencia.
Creo, como alguien dijo alguna vez, que
todos somos inteligentes, aunque no para las
mismas cosas. Por otro lado, la inteligencia, contrariamente a lo que se pensaba hace algn tiempo, no es una cuestin, es una multiplicidad de
perspectivas, una pluralidad de capacidades.
Esto nos lleva a considerar la importancia de conocer profundamente las caractersticas y requerimientos de las actividades que se
desarrollan en cada posicin de la empresa, puesto que para cada una de ellas, se requerirn aptitudes diferentes. Sabiendo que tipo de inteligencia es necesaria para cada posicin, pues sabremos qu inteligencia buscar cuando se necesite
cubrir ese puesto.
Parece una obviedad, pero muchas veces
se describen necesidades genricas o no espec-

ficas para la tarea a desarrollar y luego de incorporada la persona, la cuestin no funciona. Lo

peor es que muchas veces se afirma:
Esta persona no tena talento, por eso no
funcion.
Imagino que nadie en su sano juicio, ni
siquiera los ms escpticos, discutiran el hecho
que Lionel Messi, el astro del ftbol, jugador del
Barcelona, tiene un gran talento para jugar. Pues
si en lugar de jugar en la posicin en que lo hace, a alguien se le hubiera ocurrido hacerlo jugar de arquero, probablemente nunca se hubiera destacado y claramente no es porque carezca
de talento, sino porque su talento no estara dentro del contexto en el cual pueda desplegarse.
Cuesta imaginarse esta situacin en ftbol, pero creo que en el mbito de las empresas
encontramos muchos casos como el descripto.
Muchos son quienes estn ocupando posicioAnuario 2012

nes y desempeando roles que no estn en coincidencia con su talento, generando malos resultados por un lado, y gran insatisfaccin por el
otro, pudiendo hasta erosionarse el talento no
ejercido.
Quizs una expresin ms correcta sera:
En esta posicin, esta persona no logra aplicar ni desplegar su talento, con lo cual primero intentaremos ver si existe la posibilidad
de reasignarla a un rea ms compatible con
sus caractersticas y si no, debemos asumir
que nos equivocamos en la asignacin.
Se nos hace difcil encontrar esta versin.
Es mucho ms sencillo cargar la culpa en el sujeto ineficiente, despedirlo y que pase el que sigue.
Conozco a un brillante acadmico, que
desarroll toda su carrera con excelentes calificaciones, pero que no tiene suficientemente desarrolladas sus capacidades de comunicacin y
15 IF

liderazgo. Su inteligencia para entender problemas es muy superior a su inteligencia para relacionarse. De hecho obtuvo excelentes resultados en las reas que requeran de su parte racional, pero estruendosos fracasos en las perspectivas
emocionales de sus desempeos.
En oposicin, son muchos quienes no
habiendo logrado destacarse en el mbito acadmico, luego crearon y desarrollaron proyectos de gran trascendencia, no slo por los resultados econmicos, sino tambin por la impronta generada en todos los que trabajaron con ellos.
Cul de los dos es ms talentoso? Pues
ambos, cada uno en su rea.
As como desde la perspectiva filosfica
de la teora de la relatividad enunciada por el
genial Albert Einstein, debemos aceptar que no
hay verdades absolutas, ya que todas las verdades son tales slo en un determinado sistema
de referencia, pues tampoco hay talentos absolutos, sino capacidades aplicables a determinados sistemas de referencia donde esas capacidades destacan.
Una vez aceptado el hecho que el talento no es una cosa y habiendo determinado el
tipo de talento requerido, pues entonces se nos
plantea la problemtica de detectarlo.
Los especialistas en la seleccin de personas para empresas saben y han desarrollado
numerosas metodologas para captar el talento.
No voy a ahondar en este tema, en parte porque

16 IF

no podra llegar muy lejos con mis escasos conocimientos del tema, y en parte porque no es
el eje de la cuestin que estamos tratando. Podemos s asumir que tcnicamente a esta altura
del partido no es muy complejo metodolgicamente detectar el talento en las personas, siempre y cuando la selectora cuente con el imput
necesario para buscar la satisfaccin a la necesidad planteada.
Ahora bien, cierta vez una experta y experimentada selectora de personal me dijo en
una especie de confesin reflexiva autocrtica algo que no he olvidado pese a que pasaron muchos aos y que considero clave para este tema
de la deteccin y seleccin del talento:
Seleccionamos y tomamos a la gente por
lo que saben y luego los tenemos que echar
por lo que son.
El talento debe, segn mi posicin, incluir los elementos del ser, no muy reconocidos en estos tiempos. De nada sirve un talentoso conocedor, ni siquiera un talentoso hacedor,
si no tiene talento moral y espiritual.
Los valores son clave y tengo la impresin que no se los considera en la magnitud debida a la hora de seleccionar y reclutar talento,
como en el caso del goleador conflictivo.
De qu se trata? Si usted fuera el entrenador de un equipo de ftbol y entre los postulan-

lizacin de sus propios anhelos, si bien no a la

tes que est evaluando para incorporar a su plantel se presentara un habilidoso jugador que le ase- perfeccin, por lo menos competitivamente sugura una sobresaliente cantidad de goles por tem- periores. Entonces tendr chances.
Todos queremos tener a la mejor gente,
porada, pero que en funcin de sus antecedentes
es muy mal compaero, egosta, tramposo, sober- pero no todos estamos trabajando para que la
mejor gente quiera trabajar con nosotros. Hay
bio y mentiroso, razn por la cual ha generado
conflictos permanentes en sus equipos anteriores. algo quizs peor y es que en muchos casos las
empresas tienen muy buen capital humano y lo
Qu hara? Lo reclutara? Mientras lo piensa, le
pierden por no brindarles un contexto donde
recuerdo que seguro con l va a tener muchos ms
decidan quedarse.
goles que con cualquier otro en su lugar.
Estamos en un mundo y en una poca
Cada uno se responder internamente lo
que hara y no soy quien para dar consejos, pe- en los que nadie se jubilar despus de treinta
y cinco aos en la misma empresa. La fidelidad
ro s debemos atar causa con efecto. Que cada
existe, pero ha mutado.
uno haga lo que quiera o pueda, pero que
El talento no se casar con nade igual manera se haga cargo de las
Siempre fue
die para toda la vida. Difcilmente
consecuencias, porque tendr ms
ms fcil mirar por
se case, y si lo hace, revisar pergoles, pero tambin, como consela ventana para
manentemente el contrato para
cuencia, probablemente resentir
encontrar culpables,
validar si sigue representando sus
el equipo y con ello, la performanque mirarnos al espejo
intereses, muy dinmicos por cierce grupal. Recordemos que un jupara descubrir
to, y por otro lado, evaluar si
gador puede ganar una vez un parresponsabilidades.
existen mejores opciones para retido, pero los campeonatos los gaalizarse. En caso que los encuentre,
nan los buenos equipos y los buenos
pues tarde o temprano se irn tras ella.
equipos se constituyen con talento y con
Muchos son quienes me plantean
valores compartidos.
La segunda cuestin tiene que ver con el que tienen un serio problema con la rotacin
del personal. La mayora lo ve como un problehecho que una vez detectado el sujeto portador
ma ajeno a ellos, como una caracterstica de los
del talento, tengo que lograr que me elija a m
tiempos modernos o de los jvenes de hoy. Poy no a otro para aportarlo.
cos se hacen cargo de no haber hecho lo sufiUn amigo me deca hace poco:
ciente para seguir siendo elegidos ms all del
s quiero inicial.
Tengo ms chances de encontrarme cara
No hace mucho tiempo tuve la expea cara con la mujer de mis sueos, que cuando me la encuentre, ella me reconozca a m riencia de trabajar con una empresa internacomo el hombre de sus sueos y me elija en- cional de gran envergadura en la cual se habtre los muchos candidatos que seguramente an ido, durante el ultimo ao, ms de la mitad de su plantel.
pujan por ella.
El Director general me deca ante mi conEl talento es muy requerido, sera necio sulta acerca de las causas:
no reconocerlo, y en tanto incluye por definicin la capacidad de entender, tenemos que es Mejor que se hayan ido todos esos. La mitar razonablemente seguros que cuando nos cotad era ineficiente y la otra mitad no era buenozcan, a nosotros y a nuestra oferta, sabrn enna gente, no acordaba con nuestra metodotender que somos la mejor opcin para l.
logas y nuestra cultura, as que mejor que
Aqu radica otro de los problemas habituaya no estn aqu.
les. Difcilmente el talento venga a nosotros si no
brindamos una propuesta genuina, sustentable y
Y por casa qu sucede? O tenemos un
atractiva para sus necesidades y valoraciones.
serio problema de seleccin que nos provee maQu debera hacer mi amigo? Pues prelos y tontos, o existe una serie de factores higipararse para que, en caso que se encuentre con nicos (ver Herzberg) que impide mantener planla mujer de sus sueos, ella vea en l la materia- teles estables.

Anuario 2012

17 IF

Lo paradjico de la cuestin planteada palabra retencin era ms representativa de lo

es que la mayora de los tontos y malos que se que pasaba entre las partes y su significado, ms
fueron, hoy son brillantes y queridos profesiopertinente.
nales en otras empresas.
Dos generaciones despus de mis abueSiempre fue ms fcil mirar por la venta- los, me encontr un da proponindole matrina para encontrar culpables, que mirarnos al es- monio a mi bella mujer. Cuando asinti felizpejo para descubrir responsabilidades.
mente, le dije:
Si no generamos contextos atractivos desQu lindo mi amor, casarnos para toda la
de nuestro rol de lderes, el talento no nos elevida.
gir o nos abandonar. As de simple.
La tercera etapa del proceso de relacin
Al escucharme cambi su expresin y rcon el talento, luego de la deteccin y captacin,
pidamente me dijo:
es la retencin. De hecho, la ms compleja y difcil de las tres.
Para toda la vida? Por qu mejor no me
Creo, que el talento no debe retenerse.
lo preguntas de nuevo todos los das y vamos
Retener me suena a atar, a capturar, a encerrar.
viendo que pasa
El talento debe poder, en el mayor y ms libre
ejercicio de sus facultades, elegirnos por quieMas all que inicialmente me asust y
nes somos y por lo que hacemos da a da para
preocup un poco la respuesta, llevamos
satisfacer sus necesidades.
ms de veinte aos juntos y todos los
Siempre viene a mi memodas le pregunto si seguimos. Por
ria la misma historia, como una
Todos
ahora la cosa va bien, pero no ha
muy amplia parbola de lo
queremos tener a la
habido un solo da en que no haque intento decir.
mejor gente, pero no
yamos tenido que trabajar para
Mi abuela se cas tempratodos estamos
mantener
el barco a flote.
namente con un casi desconocido
trabajando para que la
A
partir
de mi sabia espopara toda la vida y as fue. No s si
mejor gente quiera
sa
entend
tempranamente
que si
se plante alguna vez la continuitrabajar con
quera contar con el ms valioso cadad del acuerdo nupcial, pero si lo
nosotros.
pital humano en mis proyectos, tenhizo, no debe haberse planteado la podra que generar las mejores condiciones
sibilidad de expresarlo. Era as, para toda
la vida, pasara lo que pasara. Para mi abuelo la y trabajar cada da para mantenerlas o enriquecerlas. La gente con la que trabajo y he trabajacuestin matrimonial resultaba simplificada. No
tendra muchos planteos existenciales y en caso do a lo largo de mi vida, mis socios y colaboradores, mayoritariamente me vienen dando la rade haberlos, seran rpidamente sofocados. As
lograba retener a mi bella abuela, no desarrollan- zn.
Sabidura para ver qu es y dnde se endo sus virtudes, definitivamente no.
No digo que mi abuela estuviera contra cuentra el talento, valor para ganarlo y capacisu voluntad sesenta aos casada, sino que ha- dad y esfuerzo para mantenerlo con nosotros.
ba un contexto setenta aos atrs, en el cual la De eso se trata, no?

18 IF

PENSANDO LA EMPRESA

Gestin de cambio
DISEANDO UN DISEO CORPORATIVO PARA UN NUEVO CONTEXTO DE NEGOCIOS.

Por Marcelo Manucci / Docente en Ctedras y seminarios en diferentes

universidades de Latinoamrica, Espaa y USA.

20 IF

l comn denominador de los

acontecimientos polticos y sociales de los ltimos meses est
relacionado con la debacle de sistemas econmicos en distintas latitudes, con diferentes escalas estructurales. Como un efecto cascada, el colapso de grandes sistemas (por
ejemplo: la Comunidad Econmica Europea), afecta a sistemas menores (econmicos y polticos de los pases), con impacto
en sistemas internos (econmicos, empresas,
grupos productivos) con resonancias que llegan hasta las estructuras ms ntimas de la
sociedad (las familias, las personas).
Ms all de las latitudes y particularidades regionales, lo que muestran las noticias es el colapso de las estructuras polticas, econmicas y sociales frente a un ciclo
que se expande en nuevas condiciones histricas de vida. Lo que muestran los titulares es la expansin de la vulnerabilidad. Los
sntomas se profundizan por las decisiones
compulsivas de muchos lderes, hasta el momento, con gran efecto emocional y con enorme costo estructural. Los movimientos espasmdicos agravan la magnitud de los problemas y sus consecuencias multiplican los
sntomas.
La debacle econmica de los sistemas
actuales aparece frente a la dificultad para
redefinir modelos de negocios y productivos
con nuevas perspectivas y parmetros de diseo. En otras palabras, lo que est colapsando son las estructuras conformadas con
principios basados en la fuerza, el control,
la exclusin y la explotacin indiscriminada
de recursos.
La fuerza ha sido funcional a la mediocridad del liderazgo y esto es lo que hoy
estn mostrando los sntomas de profunda
vulnerabilidad en los sistemas sociales. Lo
que est colapsando es un orden econmico
y productivo diseado y sustentado desde esta lgica medieval de liderazgo y poder.
Hasta principios de los aos 90, el ordenamiento idealizado del mundo se man-

Anuario 2012

tena funcional al paradigma de gestin. Pero el siglo XXI conformado en base a la volatilidad e imprevisibilidad de variables ha
transformado el paradigma medieval en liderazgo espasmdico y compulsivo.

Trasformar las condiciones de vida

El paradigma clsico de gestin tiene
races medievales (fuerza, control, determinismo) por eso no alcanza para mantener el
control de las conformaciones productivas
actuales que, lejos de la homogeneidad imperante de generaciones anteriores, se mueve hacia una bifurcacin de escenarios dinmicos, voltiles e inditos en muchos aspectos. Las organizaciones y empresas deben
reorganizar su dinmica interna para mantenerse activos frente a estas condiciones externas, lo cual aumenta las exigencias y la
presin a su estructura clsica.
El proceso de transformacin de las
empresas y de los sistemas productivos tiene como objetivo generar nuevas condiciones de vida, porque de lo contrario todos los
cambios lo llevan a caer en las mismas soluciones estereotipadas sintomticas de siempre. Para ello es necesario, trabajar sobre alternativas de organizacin estructural para
salir del destino nico y unvoco. Los cuadros directivos estn encerrados dentro de
sus certezas. Esto los lleva a un territorio cada vez ms vulnerable. Es necesario salir de
las certezas para gestionar posibilidades de
desarrollo.
La vulnerabilidad de las certezas genera parlisis, estancamiento, retroceso, ansiedad y temores. La rigidez de los patrones
de vida es una resistencia al proceso natural
de cambio o transformacin como dinmica natural de los sistemas.
Las organizaciones no enferman por
ataques exteriores, sino por la imposibilidad
interior de procesamiento (de las perturbaciones exteriores) y readaptacin. Por lo tan-

21 IF

to, qu significa abrir la empresa a nuevas

lnea recta con un rumbo nico e indefecticondiciones? Implica sacarla de la inercia,
blemente determinista.
ponerla en movimiento y redefinir la estrucLa gestin emocional
tura para mantener una adaptacin activa
de la transformacin
con el entorno.
La adaptacin no es lo mismo que la
La transformacin competitiva no signaturalizacin de los hechos o la resignanifica llenarse de procesos y herramientas pacin frente a los acontecimientos. La adaptacin, nos lleva permanente a explorar nue- ra concretar exclusivamente y excluyentemenvas posibilidades de vida tanto en sistemas te una salida. Aqu no se trata de pensar en
cul es la salida? sino que es necesario anaorgnicos como en sistemas humanos. Slo
lizar: cmo disear salidas posibles? En este
que en los sistemas humanos la permanenmarco, la transformacin competiticia siempre tiene un adjetivo porque
va es la gestin de la brecha entre
son sistemas simblicos.
La adaptacin,
un contexto que se transforma
En este marco, el princinos lleva
constantemente, e imprevistapio fundamental de la gestin
permanente a explorar
mente y la organizacin de los
de la trasformacin es crear condiciones de vida. Mantener es- nuevas posibilidades de recursos internos para atender
a estas exigencias del entorno.
tados posibles que se transforvida tanto en
Ahora bien, esta no es una gesmen en nuevos caminos de desistemas orgnicos
tin exclusivamente tcnica porsarrollo. Esto aleja a la empresa
como en sistemas
que el factor fundamental es esende vivir bajo una hegemona rieshumanos.
cialmente emocional. En este progosa (entendida como realidad unceso, las emociones son un filtro que
voca sin fisuras). Un sistema humano
transformar su destino como una trama de define el sentido de esta dinmica de interposibilidades, porque la historia no es una accin. Todos los procesos, aun los ms tc-

22 IF

nicos, aun los ms sencillos colapsan por las

emociones. Porqu las emociones son tan
importantes en la integracin y organizacin
del sistema? Los acontecimientos externos se
materializan en interpretaciones subjetivas
que se retroalimentan con pensamientos y esta secuencia se transforma en un crculo creativo o un crculo nocivo que define la modalidad de las respuesta. Lo creativo tiene que
ver con la apertura, la bsqueda y el diseo
de alternativas de accin. Lo nocivo est marcado por respuestas desde estereotipos y rigidez. Este crculo (creativo o nocivo) se instala a partir de las emociones que establecen
los parmetros de respuesta.
El desafo que el paradigma clsico de
gestin no puede resolver es: cmo preparar emocionalmente al sistema para un proceso de dilogo con aspectos nuevos, desconocidos e imprevisibles que surgen de la dinmica del contexto? Las emociones definen
los niveles de apertura (confianza) o clausura (cautela) de un sistema humano en su
interaccin con el entorno. La gestin emocional de la transformacin se sustenta en
tres dimensiones de intervencin que se pueden expresar en tres palabras claves:

sonales en el marco de los objetivos

del proyecto colectivo.

Liderar en la incertidumbre
Frente a la inestabilidad, no hay que
considerar un solo futuro homogneo como
una salida posible; hay que ampliar las jugadas frente los movimientos posibles del
contexto. Frente a la inestabilidad, hay que
considerar algunos aspectos que sustentan el
liderazgo transformador:

LOS CICLOS SON CADA VEZ MS VOLTILES, que significa que a mayor heterogeneidad de un sistema, menos perdurabilidad de las condiciones de vida
homogneas. Cunto ms se estiran los
lmites del sistema aparecen ms condicionamientos y ciclos paralelos participando en la dinmica del contexto.

SIEMPRE HAY POSIBILIDADES, esto

significa que a mayor escala, hay ms
variables entrelazadas que generan
nuevas situaciones de contexto (tanto
positivas como negativas).

EXPLICAR, generar recursos para ampliar la capacidad de lectura para mirar la realidad desde distintas versiones y posiciones.

CONTENER: sostener espacios de expresin y dilogo para cuidar el impacto emocional del proceso que tiene efectos tanto en los aspectos cognitivos como en los comportamientos.
En el primer caso, el miedo cierra las
interpretaciones de la realidad, en el
segundo, el miedo paraliza la exploracin y bsqueda de alternativas.

ACOMPAAR referido a generar procesos para gestin del desempeo individual de acuerdo a los parmetros
definidos por el sistema (sea una empresa u institucin). Esto permite a
las personas ubicarse en su rol, comprender su aporte al propsito general y articular sus motivaciones per-

24 IF

PENSAR EN TENDENCIAS COMO FUTUROS ALTERNATIVOS, no asumir un

futuro homogneo predeterminado. No
hay un destino predeterminado, fijo e inamovible en los resultados del sistema.

NO EXTRAPOLAR INTERESES PERSONALES EN LA LECTURA DEL CONTEXTO, no pensar en lo que debera

ser, sino en lo que es o lo que est
sucediendo en este momento.

COMPRENDER EL MOVIMIENTO DEL

SISTEMA, no preocuparse por la fotografa. Esto significa entender al contexto en movimiento, comprender la
lgica que sostiene al sistema, no tanto a los personajes.
La gestin de un proceso de cambio en
los sistemas humanos lo podramos sustentar desde dos dimensiones:

Anuario 2012

25 IF

 Alcanzar SUSTENTABILIDAD (referido a garantizar la permanencia en un

territorio) y

de el futuro. Cuando no hay nada ms all

del presente se asume cualquier condicin de
vida. Al no haber futuro aceptamos un presente a vlido a cualquier costo.

mantener TRANSFORMACIN (referido a la capacidad para redefinir lmites y ampliar posibilidades).

Algunos aspectos a considerar para asegurar sustentabilidad y generar transformaciones: La dependencia con el pasado de un
grupo humano, no es tan traumtica, porque
en el mejor de los casos sern sistemas conservadores que indefectiblemente van a sufrir
perturbaciones cuando el contexto cambie
drsticamente su estructura de vida. Es ms
preocupante la dependencia con el presente
porque un sistema hipoteca su destino. Cuando no hay nada ms all del presente, hacia
adelante todo vale, y se entrega o se ven-

26 IF

SUSTENTABILIDAD
Fortalecer el territorio
actual de desarrollo

TRANSFORMACIN
Ampliar los lmites de
desarrollo

Hacia dnde vamos?

Hacia dnde explorar?

En qu sector
participamos?

Cmo integrar lo nuevo?

Cmo mantener el valor

de la propuesta?
Cmo sostener el
sentido de pertenencia?
Cmos garantizar la
sustentabilidad?

Cmo mantener la
sensibilidad al contexto?
Cmo mantener la sensibilidad a lo interior?
Cmo transformar alternativas de desarrollo?

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Cmo las redes sociales aceleran

el cambio a gran escala
LAS

APLICACIONES Y TECNOLOGAS DE LAS REDES SOCIALES ESTN PREPARADAS PARA EL

DESAFO DE AYUDAR A LAS EMPRESAS Y A LAS DEPENDENCIAS GUBERNAMENTALES A EJECUTAR

EXITOSAMENTE PROGRAMAS DE CAMBIOS SIGNIFICATIVOS EN LOS NEGOCIOS.

Por Mohsin Ghafoor / es gerente Accenture Resources.

Trinity Martin / Accenture Communications, Media and Technology.
Elizabeth S. Choo / consultora de talento y organizacin en Accenture.

28 IF

acebook, Twitter, YouTube, los mensajes instantneos, las videoconferencias, las reuniones virtuales: stos y
muchos otros aportes y plataformas de las redes
sociales comparten, hoy en da, la vida de las personas de todo el mundo. Tambin estn penetrando en las comunicaciones empresariales y en
las estrategias de gestin. Pero la pregunta es si
estas aplicaciones y tecnologas de las redes sociales estn preparadas para un desafo an mayor, ayudar a las empresas y a las dependencias
gubernamentales a ejecutar exitosamente programas de cambios significativos en los negocios.

Las empresas se esfuerzan por concretar

exitosamente esas iniciativas. Segn numerosos
estudios realizados en todo el mundo, entre el
50% y el 80% de los programas de cambio no
cumple con las expectativas. Si bien las razones
de fracaso varan, muchas se deben a la dificultad que enfrentan las empresas internacionales
para manejar los diversos talentos y elementos
organizacionales de una manera eficaz en el mbito de toda la empresa, crear una visin compartida, lograr la aceptacin en todas sus sedes y
niveles, ocuparse de las expectativas y lidiar con
las complicaciones diarias inherentes al cambio.
Accenture cree que estos desafos se adaptan muy
bien a las capacidades que ofrecen las redes sociales y las herramientas de colaboracin.
En base a numerosas experiencias con empresas y dependencias gubernamentales pioneras en la implementacin exitosa de soluciones
de redes sociales, Accenture identific seis formas
mediante las cuales las herramientas de colaboracin y las tecnologas de redes sociales, debidamente planificadas e implementadas, pueden ayudar de una manera ms rpida y predecible en la
gestin del cambio a gran escala.

1. Crear una cultura de colaboracin

Los ejecutivos saben que lograr el xito,
en las grandes transformaciones del negocio, requiere ms que una simple comunicacin sobre
el modo en que se realizarn las cosas a partir de
ahora. La aceptacin del cambio procesos, servicios, relaciones de trabajo, polticas, etc. se
puede acelerar en toda la organizacin, a travs

Anuario 2012

de las experiencias compartidas en tiempo real.

Las redes sociales y las aplicaciones de colaboracin son maneras sumamente efectivas de acercar a los empleados para que implementen procesos nuevos y compartan experiencias, tanto los
xitos como los percances momentneos. Las personas con intereses en comn o roles relacionados pueden crear comunidades para aprender
unas de otras y ayudarse mutuamente.
Las redes sociales tambin pueden ayudar
en aquellos casos en los que crear una cultura ms
colaboradora es uno de los objetivos fundamentales de la iniciativa de cambio. Este fue el caso
de United States Transportation Command, o USTRANSCOM.
Dadas las nuevas responsabilidades asignadas a esta entidad en toda la cadena de suministro del Departamento de defensa de EE.UU.
desde la fbrica hasta el punto de entrega los
ejecutivos decidieron cambiar la estructura y la
cultura de USTRANSCOM de una ptica de "mando y control" a otra que alentara al personal a
interactuar directamente con los ejecutivos y que
apoyara los tipos de colaboracin orientados a la
innovacin.
USTRANSCOM lanz varias iniciativas en
redes sociales, incluido un blog ejecutivo y un
blog de preguntas y respuestas alojado en la Intranet de Command, as como una presencia pblica en Facebook y Twitter. El blog ejecutivo (reconocido por el Departamento de defensa de
EE.UU. como la de mejor prctica) les permite a
los ejecutivos escuchar directamente al personal,
sin que los mensajes sean filtrados por los niveles gerenciales intermedios.
Estos programas de redes sociales que
generaron rpidamente ms de 5 millones de impresiones apabullaron a la jerarqua organizacional e impulsaron cambios culturales positivos,
segn los resultados de la encuesta anual a empleados. Las plataformas de redes sociales y colaboracin le estn dando poder a los empleados, clientes y socios para ser participantes activos en la conversacin global de Command. La
presencia de Command en Facebook tambin fue
reconocida por "Government on Facebook" (El
gobierno en Facebook) que destaca el uso de las

29 IF

mejores prcticas de Facebook por parte de las

organizaciones gubernamentales, por su cobertura del 10mo aniversario de los atentados del
9 de septiembre en los Estados Unidos.

2. Establecer una comunicacin

bidireccional ms efectiva

3. Crear experiencias de aprendizaje

ms atractivas
Las aplicaciones en redes sociales pueden
ser una manera sumamente efectiva de expresar experiencias de aprendizaje personalizadas referidas
a una iniciativa de cambio, no meras transmisiones generales de informacin. Segn nuestra experiencia, las organizaciones han usado estas innovadoras plataformas de colaboracin de diversas maneras para alentar las relaciones efectivas en su fuerza
laboral, las que incluyen lo siguiente:

Las herramientas en redes sociales ofrecen un medio de comunicacin efectivo, para

los equipos de programas de cambios principales y en toda la organizacin, a medida que
avanza la iniciativa de cambio a gran es Videocasts con breves segmentos
cala. Por otra parte, monitorear y parde aprendizaje emitidos antes de la puesEstas redes
ticipar en debates online, le permita en vivo de un sistema nuevo de la
pueden ayudar
te a los gerentes detectar con maempresa.
a que los
yor facilidad aquellos lugares
Reuniones virtuales en viempleados obtengan
donde existen malentendidos o
vo y soluciones de telepresencia que
informacin sobre
"puntos lgidos" en toda la emrenen a grupos dispersos para comprocesos
presa, y adoptar las medidas nepartir una experiencia de aprendizao tecnologas.
cesarias para aclararlos.
je conjunta.
Plataformas de contenido gePor ejemplo, una empresa munnerado por los usuarios, como YouTube,
dial de recursos recientemente estableci
que les permite a los empleados aportar seguna presencia en Yammer, una red social segu- mentos de capacitacin breves, en video o audio,
ra y slida a nivel empresa, que permite a los
referidos al programa de cambio.
compaeros de trabajo comunicarse y compartir informacin entre ellos. El 70% de los miembros de equipos de la empresa se registraron en
4. Compartir las prcticas actuales a
Yammer despus de su lanzamiento inicial y se
travs de una red de conocimientos
crearon 25 grupos para conversar sobre problemas relacionados con el trabajo. Hoy, se regisEl "aprendizaje" no se limita solamente
tran alrededor de 2.000 mensajes por mes.
a las ofertas formales diseadas y suministradas por un grupo central. Tambin son esenciaEs esencial que la plana directiva de la les las redes de conocimientos que se pueden
empresa participe en las plataformas de cola- crear rpidamente mediante aplicaciones como
boracin basadas en redes sociales. Las herra- Twitter, Yammer y Facebook. Estas redes puemientas de colaboracin pueden debilitar re- den ayudar a que los empleados obtengan inalmente la efectividad del cambio si slo haformacin sobre procesos o tecnologas, comcen que se multiplique la confusin y el
partan prcticas innovadoras y reciban respuesdescontento en todos los sitios de redes socia- tas a tiempo. Un banco norteamericano, por
les. La gerencia debe establecer un mecanismo
ejemplo, cre una herramienta dinmica de copara aportar la "voz de la verdad", es decir una municacin y colaboracin para que los emplefuente de informacin creble, confiable y fi- ados puedan ubicar personas, contenidos y exdedigna. Esto refuerza la idea de que los em- periencias, y centralizar y compartir los conopleados pueden usar las redes sociales no s- cimientos. Al finalizar los primeros dos meses
lo para expresar ideas y preocupaciones, sino desde el lanzamiento de esta nueva herramientambin para obtener respuestas precisas y creta, ms de 5.000 usuarios se haban sumado a
bles con respecto al esfuerzo de cambio que
ella, se crearon casi 100 blogs personales y ms
realiza la empresa.
de 400 comunidades.

30 IF

5. Mejorar la participacin y el
compromiso de los empleados
Uno de los factores de xito fundamentales para gestionar programas de cambio a gran
escala es involucrar a los empleados en el cambio, ayudndolos a sentirse parte de la iniciativa y aprovechando su energa para resolver inconvenientes y avanzar en el negocio.
Las soluciones de colaboracin y redes
sociales permiten que la informacin fluya en
varias direcciones y no solamente desde arriba
hacia abajo. Por ejemplo, usar wikis y microblogs
aplicaciones para compartir pequeos flashes
informativos al estilo Twitter las organizaciones pueden recopilar ideas por participacin colectiva (crowdsource) e involucrar a los empleados de una manera ms directa en el programa
de cambio. Las organizaciones pueden generar
una mayor lealtad interna al solicitar activamente y de manera continua el feedback sobre cuestiones relacionadas con el cambio.
Un banco de EE.UU. inici un programa
de cambio sustancial para mejorar la experiencia del cliente como forma de ganar participacin de mercado. El banco us una herramienta decrowdsourcing para aprovechar las ideas de
su fuerza laboral sobre la forma de mejorar el
servicio de atencin al cliente. La primera vez
que se us esta herramienta, ms de 250 empleados presentaron 50 ideas individuales que se
convirtieron en siete de los valores del banco.

6. Evaluar el progreso con ms

regularidad y eficiencia
Cmo saben las organizaciones si estn
avanzando en un programa de cambios a gran
escala desde el punto de vista de sus emplea32 IF

dos. Las empresas a veces tienen dificultadas

para medir el progreso, pero las aplicaciones
en redes sociales pueden ayudar, a travs del
feedback en tiempo real, a corroborar cmo
est evolucionando un programa. Las evaluaciones se pueden realizar, como mnimo, a travs de dos formas: mediante una plataforma
para feedback instantneo basado en encuestas, que se puede complementar con ejercicios
de medicin ms exhaustivos; y la implementacin de sesiones de feedback online. Con las
herramientas de redes sociales, los responsables de tomar decisiones cuentan con informacin oportuna sobre la comprensin y aceptacin del programa de cambio por parte de
los empleados.

Conclusin: pequeos pasos que

suman gran valor
Las redes sociales representan un aporte significativo para el programa de gestin de
cambios tradicional, que pueden aumentar exponencialmente la aceptacin al cambio y avanzar de manera ms previsible hacia los objetivos de negocios de la empresa. Las herramientas de colaboracin y redes sociales pueden
reducir el tiempo que necesita una organizacin para ejecutar programas de cambios a gran
escala y brindar una experiencia de cambio
mejor desde el punto de vista de los empleados; esto, a su vez, entrena a los empleados
para estn ms preparados al cambio continuo en el futuro.
Administradas cuidadosamente, las herramientas de colaboracin y redes sociales
ofrecen una plataforma poderosa que puede
ayudar a la gestin exitosa del cambio a gran
escala de las empresas.

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Cmo disear estrategias exitosas

Por Manuel Vizn / Asociado de B+I Strategy

LAS EMPRESAS QUE AFRONTAN EL ACCESO A NUEVOS SECTORES DEBEN RECONOCER

LA ANATOMA PROPIA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES (GENERACIN DE NEGOCIO EN
TORNO A INVESTIGACIN CIENTFICA, DOMINIO EXPERTO DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS,
CAPACIDAD DE INTEGRACIN CON OTRAS TECNOLOGAS MADURAS,
LA COLABORACIN EN I+D E INTEGRACIN DE CONOCIMIENTO,
ADAPTACIN DE LAS EXPECTATIVAS A PLAZOS REALISTAS, NECESIDADES DE FINANCIACIN,
INCORPORACIN DE PERSONAS ESPECIALIZADAS, ETC.), SER CAPACES DE ANTICIPAR
EL COMPORTAMIENTO DE MERCADOS EN FORMACIN Y APROVECHAR
DISRUPCIONES EN EL MODELO DE NEGOCIO PREDOMINANTE,
PARA GANARSE UN ESPACIO PROPIO EN LOS MERCADOS.

34 IF

en nuevos sectores econmicos?

La gestin emocional
de la transformacin
Al igual que sucedi a principios del siglo XX con la industria del automvil y la industria qumica, o en los aos 80 con las tecnologas de la informacin, asistimos en estos tiempos a la aparicin de una nueva clase de
emprendizaje empresarial en los denominados
nuevos sectores econmicos con una caracterstica propia y diferenciadora: estn altamente
relacionados con la ciencia y la tecnologa en
campos como la biotecnologa, la nanotecnologa o las nuevas energas.
Las grandes posibilidades que proporciona la incorporacin de estas tecnologas, tanto
en las actividades nucleares de las empresas como en la creacin de empresas o lneas de negocio novedosas, genera un inters creciente a

Anuario 2012

todos los niveles: cientfico, tecnolgico, empresarial y comercial.

Aprovechar con xito las potencialidades
de estos nuevos sectores requiere abordar dos
retos fundamentales: por una parte, comprender la diferente anatoma competitiva de cada
sector, y por otra, ser capaz de disear estrategias y modelos de negocio adaptados a las peculiaridades del sector y a las capacidades particulares de cada empresa.

Anatoma de los nuevos sectores

Los nuevos sectores de base tecnolgica
comparten una caracterstica comn: no son
unos sectores aislados que aparecen en la estructura econmica y que ganan espacio frente al
resto de la economa, sino que estn altamente

35 IF

conectados con multitud de actividades empresariales ya existentes, a las que pueden reforzar,
transformar o incluso reemplazar.
Estas nuevas actividades suponen una
fuente de oportunidades permanente. La biotecnologa, por ejemplo, es considerada por algunos analistas como el mayor driver individual
de la economa global, tanto desde el punto de
vista de aparicin de nuevas empresas, como en
la diversificacin de empresas ya existentes en
multitud de campos de aplicacin (salud, agricultura, medioambiente, energa, etc.) y constituye un sector que supera los 75 billones de dlares de facturacin y ocupa a ms de 180.000
personas en el mundo
En el caso de la nanotecnologa, las estimaciones indican que el mercado alcanzar los
3 trillones de dlares (1,6 trillones de dlares
incorporados en productos manufacturados) en
2013 con crecimientos anuales superiores al 18%
en el periodo 2010-2013
Las nuevas energas, basadas en la incorporacin de tecnologas renovables novedosas,
estn ganando cuota de mercado permanentemente y a partir del ao 2015 se convertirn en
el medio de generacin con mayor capacidad
instalada anualmente Los nuevos sectores de
base tecnolgica estn altamente conectados con
multitud de actividades empresariales ya existentes, a las que pueden reforzar, transformar o
incluso reemplazar.
Los resultados de compaas concretas
como Amgem, Genzyme, JPK Instruments o
Carbon Nanotechnologies representan casos
de xito que han obtenido cuantiosos beneficios en los mercados. Sin embargo, antes de
abordar la entrada en estos sectores se deben
identificar los riesgos asociados a un proceso
distinto al desarrollo tecnolgico convencional, en el que existen altas tasas de fracaso, y
en el que es preciso analizar la forma de transformar el conocimiento en negocios en etapas
tempranas del desarrollo.
El sector biotecnolgico, por ejemplo,
inicialmente hered los modelos de negocio
surgidos de las empresas tecnolgicas del mbito de las TICs, lo que provoc la aparicin
de pequeas start-ups basadas en conocimiento cientfico que buscaban aplicaciones empresariales rpidas de resultados de investigacin.
En el caso de la biotecnologa, el resultado fue

36 IF

la aparicin de compaas de ms lento desarrollo, que en origen defraudaban las expectativas al no tener en cuenta la distinta naturaleza de las ciencias de la vida respecto a las tecnologas de informacin (utilizacin de material
procedente de organismos vivos, necesidades
de largos procesos de ensayo y validacin en
humanos, requerimientos de certificacin y autorizacin, aspectos ticos, crecientes inversiones necesarias, etc.).
Este modelo de start-ups de base cientfica, actualmente seguido por otros mbitos
emergentes como la nanotecnologa, debe tener en consideracin los requerimientos especficos de cada campo tecnolgico y el reto permanente de la transformacin de la ciencia en
resultados, que exige la colaboracin de dos
aliados totalmente dependientes entre s,
que no siempre se reconocen, y con diferencias en su concepcin y objetivos: academia
empresa, conocimiento resultado, difusin
proteccin, detalle y precisin aplicacin,
tiempo resultado rpido.
Otra de las caractersticas distintivas de
estas nuevas actividades empresariales es la necesidad de financiacin, creciente de forma exponencial a lo largo del ciclo de desarrollo tecnolgico. Las nuevas iniciativas empresariales
afrontan, habitualmente, dificultades de financiacin hasta que alcanzan un estado de madurez (tecnolgico y empresarial) suficiente para
acceder a capital privado de forma competitiva.
Por tanto, el xito en sectores con la anatoma descrita implica dominio experto de nuevas tecnologas, capacidad de integracin con
otras tecnologas, colaboracin en I+D entre
agentes (empresariales, acadmicos, investigadores, institucionales, etc.) que permita integrar
conocimiento de diferente naturaleza, adaptacin de las expectativas a los plazos que exige el
negocio basado en ciencia, acceso a financiacin
y adecuacin del modelo de negocio que permita desarrollarlos.

Desarrollo de estrategias adaptadas

Una vez identificadas las claves internas
de los nuevos sectores, es preciso abordar el proceso de diseo de estrategias adaptadas a la situacin y capacidades de cada empresa.

A continuacin vamos a perfilar algunas

de las claves para ello.
En primer lugar, es necesario alcanzar un
conocimiento detallado del riesgo tcnicocientfico que se est abordando, y valorar adecuadamente si el potencial de resultados justifica la
apuesta. La respuesta a las preguntas crticas Cmo de avanzado est el desarrollo de la nueva
tecnologa? Dnde est el conocimiento actual
ms avanzado? Qu otras soluciones pueden
competir con la que me interesa? Cul es la
aplicacin y el valor que aporta? Cmo refuerza mis capacidades estratgicas? en raras ocasiones est disponible en las empresas, y habitualmente es aconsejable recurrir a colaboraciones
con expertos externos para poder identificar las
principales claves.
Es necesario realizar un barrido del estado del arte cientfico-tecnolgico y de los avances de potenciales competidores en nuestra misma direccin. Competidores, por otro lado, difciles de identificar que pueden venir desde
distintos frentes: start-ups de universidades,
spin-off de centros tecnolgicos, grandes multinacionales presentes en los mercados objetivo o empresas con actividades relacionadas con
deseos de ampliar su mercado, y de cualquier
lugar del mundo.
Una vez solventada la cuestin tcnica
debemos abordar otro de los aspectos crticos
en el diseo de estrategias en sectores emergentes: la valoracin de un mercado, en muchos casos inexistente (o en formacin) y siem-

Anuario 2012

pre difcil de cuantificar. Las primeras preguntas que se realizan en un proceso de este tipo
habitualmente son cul es la dimensin del
mercado al que acceder con los posibles nuevos desarrollos? qu productos satisfacen actualmente ese mercado? qu rentabilidad puedo obtener en cada mercado potencial? Una
buena respuesta a estas cuestiones exige la combinacin de capacidades de anlisis de mercados con conocimientos tcnicos que valoren
la viabilidad de los potenciales resultados en
cada segmento / aplicacin.
A modo de ejemplo podemos mencionar que en el campo de la nanotecnologa Japn y Korea ocupan el segundo y quinto puesto mundial en registro de patentes, o que Singapur es el pas con mayor avance tecnolgico
en patentes de nanotecnologa y el segundo en
patentes de biotecnologa. OCDE. 2008. Compendium of Patent Statistics.
Un vez solventada la cuestin tcnica
debemos abordar otro de los aspectos crticos
en el diseo de estrategias en sectores emergentes: la valoracin de un mercado, en muchos casos inexistente (o en formacin) y siempre difcil de cuantificar.
Superada la viabilidad tcnica y de mercado, debe abordarse el modelo de negocio con
el que afrontar la nueva actividad. Cul es el
mejor modelo para rentabilizar el conocimiento generado? cmo organizar mis actividades
para explotar los resultados? cul es la mejor
va de acceso a los mercados?. Realizar internamente todas las fases del ciclo de investigacin
desarrollo fabricacin - comercializacin no
siempre es lo ms adecuado en estas situaciones, posibilitando aprovechar o crear disrupciones en el modelo de negocio predominante que
supongan una ventaja competitiva
La puesta en marcha de la estrategia definida siempre debe incorporar a personas especialistas en los nuevos sectores, conocedores de las tecnologas, productos, mercados y
agentes del sector, tanto en labores de desarrollo y produccin como en tareas de direccin y gestin.
Por ltimo, es necesario tener presente
que el xito en sectores emergentes exige que la
organizacin est siempre dispuesta a nacer y
vivir con ambicin global y a asumir el reto de
transformacin que ello pueda suponer.

37 IF

ECONOMA Y FINANZAS

Las Pymes industriales

complicadas en su competitividad

Por Marcos Cohen Arazi y Gabriel Baralla / IERAL PYME.

38 IF

as Pequeas y Medianas Empresas

(PyMEs) constituyen un sector muy
importante para la economa argentina ya que aportan la mitad del valor agregado
nacional y explican ms de dos de cada tres puestos de trabajo, segn datos del ltimo Censo Nacional Econmico.
En cuanto a su contribucin a las exportaciones, a partir de los datos de la Cmara de
Exportadores de la Repblica Argentina (CERA)
se tiene que para el ao 2011 hubo 9.330 empresas manufactureras que exportaron. De estas, 66% (dos de cada tres) son Pequeas y Medianas Empresas Exportadoras (PyMEx), y 26%
son Microempresas, segn la clasificacin de dicha entidad . Es decir que en suma el sector de
MiPyMEs agrupa al 92% de las firmas que exportan. De todos modos, el valor exportado por
las Microempresas es nfimo, de modo que a
continuacin el anlisis se centrar en el valor
exportado por PyMEs y Grandes Empresas.
La relevancia de las PyMEx manufactureras se expresa principalmente en el nmero de
firmas, aunque no en el valor exportado. Excluyendo a las microempresas, se tiene que las
PyMEs representan el 89% de las firmas pero slo el 10% del valor exportado; mientras que las
Grandes empresas representan el 11% de las empresas y el 90% de las ventas. A pesar de este desbalance, hay razones de gran importancia para
estudiar el sector PyMEx (datos de Fundacin
Observatorio PyME 2005-2007):
Las PyMEs industriales exportadoras
ocupan ms trabajadores que las no exportadoras.
Entre las exportadoras hay una mayor
proporcin de firmas que realizan inversiones, a la vez que adoptan la utilizacin de maquinaria moderna y de punta en mayor proporcin que las no exportadoras.
Las exportadoras en gran proporcin
trabajan acorde a normas de calidad certificadas internacionalmente, algo que
escasamente ocurre en las no exportadoras.
La productividad media por ocupado
es superior en las exportadoras que en las
que no lo son.

1) A grandes rasgos se define como PyME una empresa con

ventas anuales menores o iguales a U$S19 millones (SEPYME)
y exportaciones menores o iguales a U$S9,5 millones, a la
vez que se hacen correcciones con criterios subjetivos.

40 IF

Como primera medida, resulta de inters estudiar las diferencias regionales en los sectores exportadores PyME, posteriormente el desempeo exportador y por ltimo la situacin
actual del sector.

Dogmas riesgosos
Un indicador relevante para medir la
orientacin exportadora PyME por regiones consiste en evaluar qu proporcin de empresas exportan ms del 5% de sus ventas. Considerando informacin del Observatorio PyME se tiene que la provincia de Buenos Aires y la Ciudad
Autnoma de Buenos Aires se caracterizan por
tener una orientacin exportadora superior al
resto de las regiones. Al mismo tiempo, en la regin NOA la orientacin exportadora es sustancialmente menor que en las otras regiones. En
el AMBA el 19% de las PyMEs industriales exporta ms del 5% de sus ventas, mientras que si
se considera slo el Conurbano Bonaerense se
tiene que dicho valor asciende a 21. Luego, para la regin Centro, Cuyo y Sur se tiene que el
15% de las PyMEs industriales exporta ms del
5% de sus ventas.

Grfico 1: Proporcin de PyMEs industriales que

exporta ms del 5% de sus ventas por regin

Fuente: IERAL sobre la base de Fundacin

Observatorio PyME

Por otra parte, la mayor parte de las

empresas PyMEx se encuentran concentradas
en las regiones Pampeana y Centro, y en menor medida en la regin de Cuyo, y lo mismo ocurre con el valor exportado. La regin
Pampeana concentra el 64,6% de las PyMEx
manufactureras y el 55,4% del monto exportado en millones de dlares. Si le adicionamos la regin Centro dichos valores ascienden a 81% y 74,8% respectivamente. La regin NEA y la Patagonia tienen una
participacin minoritaria.

Grfico 2: Distribucin regional de las

exportaciones PyMEx manufactureras - Ao 2011

Las diferencias entre regiones en cuanto al

nmero de firmas y a los valores exportados permiten tambin distinguir las regiones segn el valor
exportado promedio. Las regiones Pampeana, NEA
y Centro estn entre las que tienen menores montos promedio exportado por PyMEx manufactureras (entre 0,8 y 1,1 millones de dlares), mientras
que el NOA y la Patagonia son las regiones donde
los montos promedios exportados son mayores (1,5
millones de dlares en cada regin), aunque se trata de las regiones que menos aportan al agregado
nacional.
Grfico 3: Valor exportado promedio en mill. de U$S
por PyMEx manufactureras, por regin - Ao 2011

Fuente: IERAL sobre la base de CERA

Nota: La estructura de las regiones es Pampeana:
Buenos Aires, La Pampa y Ciudad autnoma de
Buenos Aires. Centro: Santa Fe, Crdoba y Entre
Ros. Mendoza, San Juan, San Luis y La Rioja. NOA:
Salta, Tucumn, Catamarca, Jujuy y Santiago del Estero. Patagonia: Chubut, Ro Negro, Neuqun, Tierra
del Fuego y Santa Cruz. NEA: Misiones, Corrientes,
Chaco y Formosa.

Anuario 2012

Fuente: IERAL sobre la base de CERA

41 IF

Hasta aqu, el anlisis desarrollado es

principalmente esttico, por lo cual conviene revisar la dinmica involucrada en las variables analizadas, para tener una visin del
punto de partida y la evolucin reciente.

Grfico 4: Evolucin del

N de PyMEx manufactureras

Dinmica del desempeo exportador

El sector PyME manufacturero exportador ha experimentado una evolucin creciente
desde 2001 a 2011, con excepcin de los aos
2002 y 2009, tanto en lo que se refiere a nmero de firmas como valor exportado.
En 2001 se registraban un total de 3.855
PyMEx manufactureras, guarismo que para 2011
asciende a 6.116 firmas, evidenciando un incremento de 59%. En cuanto a los montos exportados, se tiene que en 2001 se exportaron U$S 2.296
millones, mientras que en 2011 las exportaciones
fueron equivalentes a U$S 5.641 millones, lo que
implica un incremento de 146%. Es importante
destacar que en 2009, ao en el que se manifest el mayor impacto de la recesin internacional,
el nmero de PyMEx industriales se redujo 7,5%
mientras que el valor exportado lo hizo en 9%.
Esta dinmica de mayor aumento en los
valores exportados que en la cantidad de firmas
se traduce en un aumento del monto promedio
exportado por PyME industrial. As, el valor ex-

42 IF

Grfico 5: Evolucin del N de PyMEx

manufactureras - ndice base 2001=100

Grfico 6: Evolucin de valor exportado por PyMEx

manufactureras en millones de U$S

Grfico 7: Evolucin de valor exportado por PyMEx

manufactureras en millones de U$S - ndice base
2001=100

Por otra parte, la evolucin de las

PyMEs industriales en negocios de comercio
exterior no ha sido homognea entre regiones. Por caso, la regin Centro es la que ms
Grfico 8: Valor exportado promedio por export adores de manufacturas - millones de U$S

Fuente: IERAL sobre la base de CERA

portado pas de U$S 600 mil en el ao 2001 a

U$S 900 mil en el ao 2011, implicando un incremento del 55%.
Este incremento es valioso, aunque si se
lo compara con la performance de las grandes
empresas resulta acotado. En el mismo periodo
de tiempo el valor exportado promedio por empresa industrial grande pas de U$S 23 millones en 2001 a U$S 68 millones en 2011, implicando un incremento del 198%.
De este modo, puede deducirse que grandes empresas manufactureras exportaban 38 veces lo que las PyMEx manufactureras en el ao
2001, mientras que para 2011 dicha diferencia
prcticamente se duplic. En el ltimo ao la
exportacin anual promedio de las empresas
grandes industriales es equivalente a 74 veces lo
que exportan las PyMEx.
Anuario 2012

Grfico 9: Razn de valor exportado promedio ent re grandes empresas y PyMEx

Fuente: IERAL sobre la base de CERA

43 IF

ha incrementado el nmero firmas, que se

vio ms que duplicado (+120%) y el valor exportado se cuadruplic (+328%), entre 2001
y 2011. A continuacin, con menor ritmo, se
ubican las regiones Cuyo, NOA y Pampeana.

La situacin actual y la evolucin reciente encienden una seal de alerta para el

sector industrial PyME. Para analizar de manera sinttica la coyuntura del sector se acu-

ca por un mayor incremento en los costos de

produccin que en los precios de venta. Ello refleja cierta prdida de competitividad cambiaria o alta inflacin en dlares, ya que los sectores industriales tienen competencia potencial o
efectiva de productos importados. Esta merma
gradual en los ltimos 5 aos resulta preocupante para las perspectivas del sector.
Al ser consultadas las firmas en relacin
con sus expectativas futuras en materia de rentabilidad, puede percibirse que el pesimismo
tiene una fuerte incidencia en la actualidad, y

Grfico 10: Evolucin de las PyMEx por regiones

(variacin 2001-2011)

Grfico 11: Evolucin Rentabilidad PyMEs Industriales - ndice base I-2007=100

La coyuntura del sector PyME

Fuente: IERAL sobre la base de CERA

Fuente: IERAL sobre la base de Fundacin Observatorio PyME

de a una estimacin de la evolucin de la

rentabilidad, a partir de datos de la Fundacin Observatorio PyME sobre Precios de
Venta y Costos, lo cual surge de un relevamiento que incluye tanto a empresas que
operan en mercados externos como de otras
dedicadas solamente al mercado interno.
Desde el primer trimestre de 2007 hasta
el segundo trimestre de 2012 la rentabilidad de
las PyMEs industriales ha disminuido en 52,5%.
El continuo desgaste de la rentabilidad se expli-

44 IF

en trminos dinmicos la percepcin viene empeorando.

Si se analiza el cociente entre empresas
con expectativas positivas y negativas, para el
periodo 2005-2008 se presenta un progresivo
deterioro de las expectativas de. En 2005, la
proporcin de empresas con expectativas positivas (38,9%) era cerca del doble de las empresas con expectativas negativas (21,3%). El

empeoramiento de las expectativas de rentabilidad muy probablemente estuvo influido

por factores internos hasta 2008, cuando se
sumaron los efectos de la crisis internacional.
En Noviembre de 2008, dos de cada tres firmas tena expectativas negativas (66,1%) y slo una fraccin menor de empresas tena perspectivas positivas (9,2%).
Luego, durante 2009 las expectativas de
rentabilidad comienzan a mejorar para alcanzar durante 2010 y 2011 cierto estancamiento
en el optimismo. Es decir, la proporcin de empresas con expectativas positivas era igual a la
de firmas con percepcin negativa, y por ello
el cociente se mantuvo alrededor de 1. Es importante notar que esta situacin es sustancialmente peor que la que se tena a comienzos de
2005 cuando la proporcin de empresas con
expectativas positivas doblaba las de expectativas negativas.
Sin embargo, en los primeros meses
de 2012 se tiene un nuevo empeoramiento
en las perspectivas de rentabilidad. Tanto en
la medicin de abril como en la de agosto se
increment el pesimismo empresario. En el
ltimo registro, la proporcin de empresas
con perspectivas negativas ms que duplica
la de aquellas con percepcin positiva (52%
vs 20,3%), invirtindose la situacin respecto de los guarismos que apreciaban tan favorables en 2005.
A partir de lo expuesto, es importante
sealar la oportunidad de revisar las polticas
pblicas actualmente aplicadas y reforzar aquellas que apoyen los factores que pueden brindar mejoras relativas a las PyME, especialmente las que promueven insercin internacional.
Esto incluye desde la estabilidad macroeconmica como marco de referencia para los ne-

Anuario 2012

Grfico 12: Expectativas evolucin de la rentabilidad de la empresa durante el prximo ao

Proporcin de empresas con expectativa Mejor y Peor y
Relacin Positivo/Negativo

Fuente: IERAL sobre la base de Fundacin Observatorio PyME.

gocios, hasta el apoyo directo a los procesos

de internacionalizacin, la formacin de clsteres con orientacin a los mercados externos,
el apoyo a la inversin en mejoras tecnolgicas y de gestin, la innovacin en productos
y procesos, por citar slo algunos de los mbitos en los que la poltica pblica puede incidir. No puede dejar de destacarse la necesidad de incorporar la dimensin regional en
estas acciones, en funcin del objetivo de equilibrar el desarrollo productivo y exportador
PyME en todas las regiones del pas, en vista
de los importantes desbalances que se manifiestan actualmente.

45 IF

PENSANDO LA EMPRESA

La emocin de dirigir
EL MANAGEMENT QUE VENIMOS ESTUDIANDO NOS HABLA DE XITO
DE SER EL MEJOR NO EXISTIR, DE

FRACASO, DE PRDIDA GANANCIA.

COPIAR LAS MEJORES PRCTICAS PARA QUE TODOS INTENTEN EL MISMO

CAMINO, SIN SABER QUE ESE MISMO CAMINO LOS LLEVA A DISTINTOS
DESTINOS POR OTRAS Y MLTIPLES RAZONES A ANALIZAR.

Por Guillermo Bilancio / Profesor Universidad de Buenos Aires (Argentina) y Adolfo Ibaez (Chile).

l management que venimos es- oras trascendentales que intentan marcar un

tudiando durante dcadas no da nico camino, una nica forma de planificar,
respuestas a las exigencias de una estructurar y controlar para que todos aquellos que busquen una respuesta se enera dnde la ambigedad y la transicuentren con una verdad revelada.
toriedad son una constante en la
Y cundo ms hablamos
vida de las personas, de las emPorqu
de diferenciacin e innovacin,
presas y de las instituciones.
todo tiene que
de libertad y de ruptura, ms
Esas exigencias estn datener una nica
intensa es la presin por lledas por qu hacer para crear varespuesta, un nico
var al rebao de la mano de
lor a partir del desarrollo en trresultado esperado,
un dogma que incite a la comminos de bienestar, lo que nos
una nica
petencia sin cuartel, a ganar a
lleva a pensar que el respeto por
aspiracin?
cualquier costo, a mostrar ejemla diferenciacin y por la innovaplos inalcanzables que slo llevan
cin con disrupcin debera ser para la depresin de quienes no pueden.
te central de una nueva lgica para conEl management que venimos estudianducir organizaciones.
Sin embargo, todo queda planteado en do nos habla de xito fracaso, de prdida
un discurso conductista acerca de lo que hay ganancia. De ser el mejor no existir, de coque hacer planteando mtodos uniformes, te- piar las mejores prcticas para que todos in-

46 IF

Anuario 2012

47 IF

de ser destructiva como la ira constructitenten el mismo camino, sin saber que ese
mismo camino los lleva a distintos destinos va como la felicidad.
Y esas personas, en algn modo u
por otras y mltiples razones a analizar.
otro, dirigen. Y para ello deben acuHace 33 aos que estoy en esdir a su capacidad de darse cuenta,
te reality, y todo se repite. Mientras
La emocin es
de decidir, de alinear, de evaluar.
que en otras disciplinas se proun estado mental
Ahora, Por qu no intefundiza acerca del fenmeno de
cargado de
grar disciplinas para poder hala vida, la creacin y el desarrosentimientos. Puede ser
cernos las preguntas esenciales
llo, como en la fsica, la biolodestructiva como la ira
sobre el impacto de la emocin
ga, las ciencias cognitivas, la
constructiva como
en la direccin?
prctica del management se sila felicidad.
Porqu no integrar discigue ocupando de crear robots en
plinas para que la vida de los nelugar de entender que quienes juegocios pueda enfocarse desde el ingan son personas.
dividualismo, el perfeccionismo y el raY esas personas tienen emociones que las movilizan. La emocin es un es- cionalismo de manera convergente y no con
tado mental cargado de sentimientos. Pue- una nica filosofa?
48 IF

50 IF

Porqu todo tiene que tener una ni- verdad para dirigir. La verdad est en cada uno
de nosotros.
ca respuesta, un nico resultado esperado, una
No hay estilos de direccin adecuados
nica aspiracin?
para cada industria sector, hay estilos de perPorqu tenemos que tener reglas cundo quienes han diseado el mundo que vivi- sonas que dirigen a partir de sus emociones.
Y esto no es menor.
mos lo hicieron a partir de sus propias reglas?
No implica que en las Escuelas de NePorqu menoscabar al sentido comn
gocios en Facultades de Administraponindolo debajo del conocimiento?
cin se estudie menos y que todo
El sentido comn, que es
tiene que ver con la intuicin.
nuestra historia corporal y social
No hay
Todo lo contrario. Es necevivida, no entra en el conociuna nica regla ni
sario encontrar los otros libros que
miento. Por eso es un nivel suuna nica verdad
nos son de management para que
perior, un nivel poltico, el mpara dirigir.
nos hagan reflexionar ms y ms.
bito de la estrategia y no de la
La verdad est
Ya basta con tratar de hagestin.
en cada uno
cer difcil lo simple para justifiEstas preguntas nos remide nosotros.
carse acadmicamente. Busquemos
ten, en otro mbito, a reflexionar
relevancia antes que el rigor.
acerca de las personas que estamos
Necesitamos conceptualizar ms que
formando en la educacin empresarial.
Estamos formando tcnicos pensadores? practicar. La prctica ser en la vida de las emPodr un tcnico hacerse cargo de la polti- presas, y ojal sea paralela al aprendizaje.
ca y de decidir en estado de riesgo? Podr
un tcnico darse cuenta sin acudir a datos,
informes y mtodos? Podr ser un piloto sin Necesitamos otra visin.
instrumentos en medio de una tormenta?
Como dije antes no podemos abordar
el fenmeno de dirigir desde una nica filoCreo que debemos revisar lo que
sofa.
hemos hecho hasta hoy.
Como dije antes, el racionalismo nos
exige un deber ser a cumplir.
Estoy seguro que Bill Gates, Stephen
El perfeccionismo nos muestra ejemSpielberg, Andy Grove, Richard Branson Jeff plos inalcanzables. El individualismo nos pueBezos, por nombrar algunos, nunca leeran de llevar a perdernos en la voracidad sin peneste libro. Disney tampoco lo hubiese hecho. sar en el otro.
Es que para ellos, sera antiguo. Lo hubiesen
Ni una ni otra. Nada es excluyente, toescrito hace mucho tiempo.
do es complementario. Y si se trata de seres
Pero ellos moldean el mundo desde sus humanos, con ms razn.
emociones, desde sus vivencias y experiencias,
La emocin de dirigir es un intento de
y siempre desde la contracorriente.
hacernos las preguntas para afrontar el desPor eso, hay otro management por desafo de buscar el equilibrio en la creacin de
cubrir, otra preguntas que hacernos para dirigir
valor. Para el bien de todos los participantes
a las empresas en busca de lo ms importante:
de este juego de la vida.
El bienestar de quienes vivimos aqu en este
mundo, es decir, el desarrollo compartido.
Y no es un discurso alternativo, sino
que creo que es necesario para poder liberarnos de las ataduras de una verdad revelada,
cundo sabemos que tenemos que aprender
a darnos cuenta de todas las realidades y visiones que cada uno de nosotros tiene.
No hay una nica regla ni una nica

Anuario 2012

51 IF

PENSANDO LA EMPRESA

Mtodo Delta
Los datos transformados en Ventaja Competitiva
LAS EMPRESAS DE INFINIDAD DE SECTORES ESTN DESCUBRIENDO QUE UN USO AVANZADO DE LA
INFORMACIN CON LA QUE YA CUENTAN EN SUS PROPIAS ORGANIZACIONES RESULTA
FUNDAMENTAL PARA LOGRAR EL ALTO DESEMPEO.

ESTE ARTCULO PRESENTA UN MODELO EN

CINCO ETAPAS QUE PONDR EL ANLISIS DE LOS DATOS EN EL CENTRO DE SUS DECISIONES.

Por Jeanne G. Harris y Elizabeth Craig / Partner Accenture.

52 IF

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exactamente los mismos datos. El problema es

Es probable que entre las operaciones
ms bsicas de su empresa haya escondidas au- que la mayora de ellos suelen ser el subproductnticas minas de oro de datos que podran ayu- to de esfuerzos para alcanzar otros objetivos: la
gestin del riesgo de crdito en la banca, por
darle a superar a sus competidores.
En el caso de la britnica Royal Shakes- ejemplo, o la gestin de existencias en el comercio minorista.
peare Company (RSC), un examen exhaustivo
Son relativamente pocas las empresas que
de los datos sobre la venta de entradas acumulados durante siete aos le permiti vender ms explotan esos datos con la idea de obtener una
a los clientes que ya tena y descubrir nuevos p- ventaja analtica.
Por tanto, la primera tarea consiste en
blicos. Analizando los nombres, las direcciones,
las representaciones a las que asistieron y los darse cuenta de lo que tienen de singular sus daprecios pagados por las entradas, la compaa tos y trabajar en esa direccin. Para ello hace faldesarroll un programa de marketing que au- ta una cierta dosis de mentalidad creativa, lo
cual probablemente suponga la obtencin de
ment ms del 70 % el nmero de asistentes hanuevos datos y la creacin de nuevas mebituales a su sala de referencia de Stratdiciones del rendimiento. Pensemos
ford-upon-Avon.
en el modo en el que las empresas
Durante la ltima dcada
Son
cuyos ejemplos se presentan a conhan sido numerosas las empresas
relativamente pocas
tinuacin estn utilizando los dade muchos sectores que han ido
las empresas que
explotan esos datos
tos generados en sus relaciones
an ms lejos. Netflix, Capital
con la idea de
con los clientes o en sus operaOne, Amazon, Tesco y Progressiobtener una ventaja
ciones internas con el fin de obve Casualty Insurance, por citar
analtica.
tener ventaja competitiva.
solo algunas, han aprendido a gaMediante el anlisis de los
nar mediante el anlisis, es decir, a
datos de los miembros de su prograemplear datos y sofisticados modelos
ma de fidelidad Reward Zone, Best Buy fue
cuantitativos como herramientas estratgicapaz de determinar que el 7 % de sus clientes
cas para lograr alto desempeo.
era responsable del 43 % de sus ventas. Con esLa pregunta es... cmo hacerlo?
Despus de ms de una dcada de inves- te anlisis en las manos, el gigante de la electrtigacin en la que se han analizado cientos de nica minorista segment a sus clientes y rediseempresas y se ha conversado con multitud de los establecimientos y la experiencia en la
directivos, Accenture ha desarrollado un mode- tienda para que reflejaran los hbitos de comlo de cinco etapas, denominado DELTA (datos, pra de ciertos grupos de clientes.
Olive Garden, una cadena de restauranempresa, liderazgo, targets y analistas), que aborda las exigencias fundamentales para el xito en tes de comida italiana establecida en Estados
la utilizacin del anlisis a travs de una serie Unidos y Canad, propiedad de Darden Restaurants, utiliza los datos de sus establecimientos
de preguntas.
para planificar casi todos los aspectos de sus operaciones. Una aplicacin prev las necesidades
de personal y las exigencias de preparacin de
Datos: qu hay de singular en mis
los alimentos hasta el ltimo detalle de cada
datos?
uno de los platos de la carta y sus ingredientes.
Pocas empresas se dan cuenta de que los Gracias a ello, Darden ha gestionado el persodatos que recogen encierran un valor especial. En nal de Olive Garden de manera ms eficiente y
un estudio llevado a cabo en el ao 2009 por Ac- ha reducido significativamente el desperdicio
centure con 600 empresas de primera lnea, el de alimentos durante los dos ltimos aos.
88% de los entrevistados afirmaba que sus datos
Si bien la singularidad no es el nico aseran bsicamente iguales a los de sus competido- pecto importante de la utilizacin de los datos
res en trminos de utilidad e importancia.
(tambin hay que abordar aspectos como la esEsta forma de pensar resulta contrapro- tructura, la integracin, la calidad, el acceso, la
ducente. No existen dos empresas que tengan confidencialidad y el gobierno), lo cierto es que

54 IF

resulta fundamental para lograr una ventaja competitiva con el anlisis. Cualquier organizacin
que desee tener xito en este aspecto debe comenzar reuniendo los datos que solo ella posee
y darse cuenta del valor que reside en ellos.

Empresa: qu grado de integracin es

necesario en toda la empresa para
aprovechar las ventajas del anlisis?
Para un uso eficaz de la capacidad de anlisis es fundamental centrar la atencin en la
empresa en su conjunto. Sin embargo, en la gran
mayora de las organizaciones eso es ms bien
la excepcin, no la regla. Solo el 20 % de los encuestados en nuestro estudio afirm que utilizaba el anlisis de datos en toda la organizacin.
Un porcentaje ms alto, el 31 %, lo haca en todos los procesos, pero en una nica unidad de
negocio, mientras que el 43 % lo haca en varias funciones, pero con un nico proceso de
negocio.
En realidad, resulta complicado definir
un esfuerzo que abarque a la empresa en su conjunto. La integracin de datos, anlisis y procesos en una empresa grande y diversa que tiene
diferentes tipos de clientes y productos y opera
en varios mercados y en un entorno econmico voltil supone, por decirlo suavemente, un
gran desafo.
Por ejemplo, pensemos en el caso de una
multinacional que fabrica y vende una lista de
productos y servicios en todo el mundo. Es necesario compartir en toda la empresa los datos
sobre sus clientes de turbinas elicas en Europa
y los de sus clientes de seguros en Asia? Proba-

Anuario 2012

blemente no. Sin embargo, en algunas reas como la gestin del talento y los acuerdos de compra en grandes volmenes, este tipo de empresa global necesita compartir datos de varias de
sus actividades o incluso de todas ellas.
Cmo se adopta una perspectiva de la
empresa en su conjunto con respecto al anlisis
de los datos? La cuestin fundamental consiste
en saber si alguna otra persona de la empresa
puede considerar que esos mismos datos, esa
tecnologa y esos anlisis le resultan tiles.
Hay que pensar que cualquier grupo de
una corporacin que comparte o podra compartir clientes, mercados, existencias y proveedores, o cualquier grupo que participa en los
mismos proyectos de anlisis, forma parte de
una nica empresa.
En caso de duda, determine si algn otro
grupo necesita datos comunes para responder a
alguna de las seis preguntas sobre el anlisis contenidas en el recuadro de la parte inferior. En caso afirmativo, resulta valiosa la coordinacin de
unos parmetros tcnicos comunes con respecto a la infraestructura, los datos, las definiciones, el anlisis y los procesos de decisin.
Una empresa que se compromete a ayudar a sus clientes y proveedores a adoptar decisiones mejores compartir no solo datos, sino
tambin anlisis y experiencia analtica, para
crear una empresa extensa. Por ejemplo, Walmart es muy conocida por compartir datos con
sus proveedores, con la expectativa de que esos
proveedores utilicen la informacin para reducir los precios e incrementar las ventas en asociacin con el minorista. Sin embargo, segn un
estudio de Accenture del ao 2006, solo el 24
% de las organizaciones tena este tipo de vn-

55 IF

culos directos con los clientes y solo el 15 % los

tena con los proveedores.
La determinacin del grado adecuado de
coordinacin o integracin entre las unidades
de negocio puede ser una cuestin especialmente delicada en el caso de una empresa global grande o despus de una fusin, cuando cabe que resulte poco prctico tratar como una nica entidad a unidades geogrficas o de negocio separadas.
Adems, en ocasiones es necesario dejar los datos en su silo por razones prcticas o legales.
Por su parte, las organizaciones que peridicamente adquieren y venden empresas probablemente no tratan los datos de sus filiales de
una forma integrada, ya que resulta ms sencillo venderlas si sus decisiones, sus sistemas y sus
datos no estn relacionados con los del resto.
Adems, cuando las organizaciones cuentan con
diversos departamentos de TI, puede resultar tan
complicado compartir datos y la infraestructura de TI que, en la prctica, no se pueden unificar en la misma empresa.
Conclusin: si bien la integracin es fundamental para el xito del anlisis, ha de llevarse a cabo por las razones correctas y respetando
sus limitaciones.

ca que los equipos ms destacados son conscientes de esto: ms del 70 % de los encuestados afirma que su equipo de alta direccin est totalmente o en gran medida comprometido con el anlisis y la toma de decisiones basada en datos.
Aunque se trata de una excelente noticia,
esto es solamente una parte de la historia. De lo
que muchos no se dan cuenta es que el liderazgo analtico no solo corresponde al consejero
delegado y a la alta direccin, sino que tambin
debe ser una parte integral de la gestin de cualquier directivo o profesional proactivo.
Entonces, qu es lo que distingue a un
lder analtico? A pesar de posibles estereotipos referentes a un trabajo de tipo individual
e introspectivo, es un profesional muy completo con habilidades muy diversas, tanto de tipo
analtico como de relaciones personales. En
pocas palabras, no deja de ser simplemente un
buen lder que adems tiene una clara orientacin analtica.
No obstante, en nuestra investigacin establecimos una docena de caractersticas especficas que definen a los lderes analticos y que
exponemos a continuacin.

DESARROLLAN SUS HABILIDADES

Liderazgo: qu hacen realmente

los lderes analticos?
Para competir eficazmente mediante el anlisis, la alta direccin, especialmente el consejero
delegado, debe mostrar el mximo compromiso.
Un estudio que efectuamos en el ao 2010 indi56 IF

PERSONALES
Muchas personas con gran capacidad
para el anlisis parecen preferir los ordenadores y los datos a las personas. Sin embargo, si
no somos capaces de comunicarnos bien con
los dems, no conseguiremos ser buenos lderes de ningn tipo, ni tampoco analticos,
por supuesto.

 PRESIONAN PARA OBTENER

MS DATOS Y ANLISIS
La principal responsabilidad de un lder
analtico consiste en establecer la expectativa de
que las personas adopten las decisiones basndose en datos y anlisis. Cuando a un lder analtico le aborda una persona con una recomendacin que parece estar basada en la intuicin,
la rechaza.

CONTRATAN A PERSONAS
INTELIGENTES Y LES RECONOCEN
EL MRITO DE SERLO
Muchas empresas de sectores que antes
no tenan un excesivo carcter analtico descubren que cuentan con una cantidad relativamente reducida de personas que puedan llevar a cabo un trabajo de anlisis serio. Sin embargo, convencer a titulados con un mster en Administracin
de Empresas o un doctorado con habilidades
cuantitativas para que trabajen en empresas que
no son conocidas por contratar este tipo de perfiles es una tarea difcil.

ACTAN COMO EJEMPLO

Los lderes analticos predican con el ejemplo, utilizando datos y anlisis en sus propias
decisiones. De vez en cuando sienten la necesidad de ponerse el traje de faena y entretenerse
con datos e intercambios de ideas con los analistas. Lo hacen porque les gusta y porque quieren que los dems sigan su ejemplo.

SE COMPROMETEN CON
LOS RESULTADOS
Es frecuente escuchar a analistas de nivel
medio e inferior quejarse por la falta de liderazgo analtico en sus organizaciones. Sin embargo, ellos pueden hacer algo para asumir ese liderazgo: comprometerse con un resultado especfico en la parte de la organizacin a la que
atienden o que controlan.

ENSEAN
Son profesores pacientes que imparten
enseanzas sobre cmo aplicar las perspectivas
analticas a la empresa. A veces ensean verdaderas tcnicas de anlisis. Otras veces orientan
con delicadeza a sus compaeros y a sus subordinados hacia una reflexin y una toma de decisiones ms rigurosas.

Anuario 2012

ESTABLECEN LA ESTRATEGIA Y LAS

EXPECTATIVAS DE RENDIMIENTO
Saben que los anlisis y las decisiones basadas en datos fcticos no se producen en el vaco. Para que las personas sepan dnde y cmo
aplicar sus capacidades analticas necesitan una
estrategia en su negocio, funcin o departamento. Una vez establecida, los lderes analticos tienen que definir un conjunto de objetivos de rendimiento que sus organizaciones y sus colaboradores directos han de alcanzar.

BUSCAN PUNTOS DE APOYO

Los buenos lderes analticos saben en
qu situaciones una pequea mejora en un proceso dirigido por el anlisis puede marcar una
gran diferencia. Un ejemplo sencillo puede ser
el de la venta minorista, donde un pequeo aumento del margen de beneficio se multiplica a
travs de un elevado nmero de ventas.

DEMUESTRAN PERSISTENCIA
A LO LARGO DEL TIEMPO
Los lderes analticos tienen que mostrarse inasequibles al desaliento, ya que los cambios que aplican el anlisis a la toma de decisiones, los procesos de negocio, los sistemas de informacin, la cultura y la estrategia no tienen
lugar de la noche a la maana.

CONSTRUYEN UN
ECOSISTEMA ANALTICO
Los lderes analticos rara vez se dedican
a la creacin de capacidades analticas en solitario. Ms bien construyen un ecosistema formado por otros lderes de su misma empresa,
por profesionales de la organizacin, por proveedores externos analticos, por socios del negocio, etc.

TRABAJAN EN VARIOS FRENTES

Los lderes analticos saben que ninguna
aplicacin o iniciativa servir por s sola para
que su empresa tenga xito. Por tanto, avanzan
en varios frentes con una cartera de proyectos.

CONOCEN LOS LMITES

DEL ANLISIS
Los buenos lderes analticos saben cundo deben utilizar su intuicin. Combinan arte y
ciencia en la toma de decisiones. Utilizan los an-

57 IF

lisis siempre que es posible, pero tambin son capaces de contemplar la imagen de conjunto.

Son ricos en datos o pueden serlo.

Utilizan mucha de informacin. El anlisis revela el significado de los datos.

Objetivos: cmo oriento mi inversin

en anlisis para obtener el mximo
rendimiento?

Requieren muchos activos. El anlisis

permite el uso eficaz y la puesta en comn de recursos escasos o costosos.

Las empresas deben tomar constantemente decisiones sobre dnde invierten sus recur Necesitan la intervencin de muchas
sos, y lo mismo ocurre con las iniciativas relapersonas. El anlisis de los datos permicionadas con el anlisis de datos. En nuestro este tomar decisiones y emplear conocitudio del ao 2011 pedimos a los directivos que
mientos prcticos, especialmente cuansealaran qu objetivos de anlisis era ms imdo la oferta de talento es escasa, la deportante poner en prctica inmediatamente y
manda es cclica y los plazos de formacin
cules podan esperar.
son muy prolongados.
Con respecto al corto plazo, el objetivo
ms citado por los encuestados (el 64 %) fue la
Dependen de la velocidad y la oportunecesidad de responder de manera diferencianidad. El anlisis de los datos hace poda a un acontecimiento o una actividad de los
sible la aceleracin de los procesos y la
clientes, pero un porcentaje casi idntico (el 62
toma de decisiones en tiempo real, espe%) cit el simple deseo de conseguir que sus dacialmente cuando la satisfaccin del clientos estuvieran en orden. A largo plazo, el printe o la competitividad del proceso exigen
cipal objetivo citado (el 72 %) fue la posibiliunos tiempos de respuesta ultrarrpidos
dad de utilizar las capacidades predic(por ejemplo, a travs de la Web).
tivas del anlisis.
El anlisis
Los proyectos de anlisis
Dependen de la coherencia
de los datos
tambin se pueden orientar por
y el control. El anlisis de los dapermitir tomar
reas. En el estudio, el 35 % de
tos permitir tomar decisiones
decisiones coherentes
los encuestados estaba orientancoherentes incluso en situacioincluso en
do la inversin en anlisis hacia
nes imprevisibles.
situaciones
la gestin de las relaciones con
imprevisibles
los clientes (CRM), seguido por un
Dependen de una toma de
27 % que la orientaba hacia operadecisiones repartida. El anlisis de
ciones y finanzas.
los datos permite a las personas que
Cules son las claves para orientar las
adoptan las decisiones hacer proyeccioinversiones en proyectos de anlisis? La respuesnes o analizar el pasado para prever las
ta depende del modo en el que ofrezcamos varepercusiones de sus acciones.
lor.
Una forma de abordar esta pregunta con Tienen un alcance multifuncin o mulsiste en echar una mirada sistemtica a la forma
tiunidad. El anlisis pone de relieve las
de operar y a la estructura de los procesos de neinterdependencias y permite que los comgocio, a cmo se toman las decisiones en ellos
ponentes funcionen mejor juntos.
y a las reas en las que puede haber oportunidades de mejora espectacular. Un punto de par Presentan una tasa de xito mediocre. Es
tida lgico consiste en determinar qu procesos
probable que los procesos que tienen un
de negocio estn bajo presin y resultaran ms
promedio de acierto bajo sean los ms susbeneficiados por este tipo de innovaciones.
ceptibles de mejorar mediante el anlisis.
Ciertos tipos de procesos de negocio se
prestan al anlisis y suelen tener en comn las
Por ejemplo, McKesson Pharmaceutical
siguientes caractersticas:
escogi como objetivo su compleja cadena de

58 IF

suministro. La compaa, que es la mayor distribuidora de productos farmacuticos de Norteamrica, traslada a diario a ms de 40.000 localidades la tercera parte de los medicamentos
que se consumen en Estados Unidos. Con importantes fabricantes de productos farmacuticos en el lado de la oferta y con potentes minoristas (incluido Walmart) en el de la demanda,
McKesson tiene que operar con grandes volmenes y gran eficiencia.
La empresa, que ya centraba en gran medida su atencin en los procesos de negocio, recopil datos de los procesos de venta, logstica,
compras y finanzas para lograr una mayor integracin del anlisis y la argumentacin de las decisiones. En la actualidad, los directivos de toda
la cadena de suministro pueden evaluar la repercusin operativa y financiera de sus decisiones
relativas a los calendarios de entrega, la utilizacin del transporte, los ajustes de cantidades, el
envejecimiento de los productos y la comercializacin mediante envo al cliente final.
Realizar un inventario de los procesos no
es la nica manera de encontrar las oportunidades de anlisis adecuadas. Tambin hay que participar en la reflexin de conjunto sobre la configuracin de nuestro negocio y los acontecimientos que lo afectan: cambios demogrficos,
tendencias econmicas y cambios en los gustos
y las necesidades de los clientes. Un buen conocimiento de los acontecimientos internos y externos resultar muy til para adoptar la decisin correcta con respecto a las inversiones en
proyectos de anlisis.

Analistas: quin es un analista?

Los directivos que lideran proyectos de anlisis dependen de analistas de muchos sectores.
El 53 % de los participantes en el estudio de Accenture afirma que utiliza analistas externos, el 60 % usa recursos de un grupo centralizado y dos terceras partes emplean analistas
de un departamento, unidad o rea.
En el nivel superior, denominamos analistas a quienes utilizan la estadstica, el anlisis cuantitativo o cualitativo y las tcnicas de elaboracin de modelos de informacin para la
configuracin y la adopcin de las decisiones:
es decir, una amplia gama de actividades.

60 IF

Sin embargo, los analistas lo que nosotros denominamos talento analtico varan
mucho en caractersticas y responsabilidades.
Hemos distinguido cuatro tipos generales de talento analtico: campeones, profesionales, semi
profesionales y aficionados.
Campeones del anlisis. Por lo general
son profesionales del anlisis que han sido ascendidos a puestos de alta direccin. Mediante
la combinacin de una slida visin para los
negocios y un conocimiento de las tcnicas analticas, establecen estrategias a largo plazo y proporcionan orientacin a otras personas de su organizacin sobre sistemas de TI o asuntos relacionados con los procesos.
Profesionales del anlisis. Son los profesionales ms competentes y mejor capacitados, con una amplia variedad de habilidades
cuantitativas. Crean aplicaciones analticas avanzadas mediante el desarrollo de modelos estadsticos y algoritmos. Normalmente emplean
tcnicas avanzadas, como anlisis de tendencias,
algoritmos de clasificacin, modelos estadsticos, de prediccin, de optimizacin y de simulacin, as como diversas tcnicas de explotacin de datos, Web y textos.
Estos puestos de trabajo suelen requerir
una titulacin avanzada (muchas veces un doctorado) en un campo cuantitativo. Los profesionales del anlisis generalmente representan entre el 5 % y el 10 % de los analistas de la empresa, frente al 1 % que suelen representar los
campeones del anlisis.
Semi profesionales del anlisis. Estos analistas aplican los modelos y algoritmos desarrollados por los profesionales en nombre del resto
de la empresa. Es posible que cuenten con sus propias capacidades cuantitativas avanzadas. No obstante, su funcin principal consiste en aplicar el
anlisis a los problemas del negocio para adoptar
decisiones de rutina o especializadas y, posteriormente, traducir los beneficios del anlisis a un lenguaje llano para las personas centradas en la gestin de la empresa. Los semi profesionales del anlisis pueden representar entre el 15 % y el 20 %
de los analistas de una organizacin.
Aficionados al anlisis. En la cuarta categora se encuentran los aficionados al anli-

sis, profesionales cuya principal tarea no consiste en desarrollar un trabajo analtico pero que
necesitan ciertos conocimientos de anlisis para llevar a cabo con xito su labor. El trmino
aficionado no pretende ser peyorativo. Al contrario, los aficionados son consumidores bien
informados de anlisis, capaces de aplicar los
conocimientos analticos a su trabajo.
Un aficionado puede ser un directivo que
utiliza informacin basada en los datos para mejorar las ventas, un profesional del centro de
atencin telefnica que depende de la recomendacin de la siguiente mejor oferta para atender
a un cliente con eficacia o un directivo de almacn que sigue el consejo basado en los datos con
respecto a los niveles ptimos de existencias. Por
lo general, estos aficionados representan entre
el 70 % y el 80 % del talento analtico de una
organizacin.
No todas las empresas estn en condiciones de fundamentar su estrategia en el uso del
anlisis y mantenerla a lo largo del tiempo. No
obstante, poner en prctica el modelo DELTA
(datos, empresa, liderazgo, targets y analistas)
puede servirnos para progresar mucho hacia la
construccin de la capacidad analtica.
Tanto en el caso de una empresa elctrica que analiza los datos generados por una nueva red inteligente como en el de una organizacin de asistencia sanitaria que analiza datos clnicos o en el de una compaa de seguros que
analiza datos sobre fraudes y riesgos, las ganadoras sern aquellas que empleen el anlisis de
los datos para ayudar a los directivos a obtener
un conocimiento ms profundo y a adoptar decisiones ms inteligentes.

Anuario 2012

El xito de una empresa con el anlisis

de los datos depende sobre todo de su capacidad de gestionar eficazmente el talento analtico, es decir, los analistas que utilizan la estadstica, el anlisis cuantitativo o cualitativo y las
tcnicas de elaboracin de modelos de informacin para configurar y tomar decisiones de negocio (vase el artculo).
Por estas razones, Accenture empez a fijarse en estas personas hace ms de dos aos.
Quines son? Qu las motiva? Qu necesitan
para ser eficaces? Con qu grado de acierto las
gestionan las empresas?
Hemos entrevistado a docenas de directivos de organizaciones analticas y hemos encuestado a ms de 1.300 profesionales con el
fin de investigar el modo de maximizar las aportaciones de los analistas a la empresa, su compromiso en el trabajo y su intencin de permanecer en la misma empresa.
Los descubrimientos son sorprendentes.
En primer lugar, hemos visto que las empresas habitualmente descuidan a este grupo. Por
lo general, no consideran que el talento analtico constituya una fuerza de trabajo singular y valiosa y, desde luego, no lo gestionan como tal.
Los analistas a menudo se hallan dispersos por
los departamentos; muchas empresas no tienen
una idea clara de quines son o de dnde se encuentran ubicados dentro de la organizacin.
De hecho, la mayora de las empresas tienen varias descripciones de puesto diferentes
para funciones de analista similares y eso cuando las tienen. Como consecuencia de ello, las
expectativas y las mediciones del rendimiento
son imprecisas o se aplican de manera poco uni-

61 IF

Nuestra investigacin revela que las emforme. Adems, las actividades cotidianas de los
presas que quieren construir una slida organianalistas no siempre estn en sintona con los
zacin analtica obtienen mejores resultados meobjetivos estratgicos de la organizacin.
Cuando se trata de atraer al talento ana- diante una mayor centralizacin y coordinacin
ltico, conseguir su compromiso y retenerlo, as de su talento analtico. Dar estos pasos garanticomo de crear la capacidad analtica de una or- za que los analistas trabajan muy de cerca con
la empresa en las iniciativas ms importantes y
ganizacin, esa es una receta para el desastre.
Cmo se puede superar este abandono an ms cerca entre s para coordinar sus esfuerdel talento analtico? La clave consiste en adop- zos y promover el aprendizaje y el apoyo rectar un enfoque que abarque a toda la empresa. procos. Este enfoque permite tambin garantiDescubrimos que las de mayor xito crean una zar que los analistas tienen el tipo de trabajo reorganizacin analtica impulsada por el talento levante y las oportunidades de desarrollo
mediante cuatro capacidades: definicin de las profesional que son fundamentales para lograr
necesidades de talento analtico, descubrimien- su compromiso y su conservacin.
En tercer lugar, hemos descubierto que,
to de nuevas fuentes de talento analtico, desarrollo del talento analtico y despliegue eficaz aunque a los analistas los motivan muchas de
las mismas cosas que a los dems trabajadores,
del talento analtico.
tambin tienen formacin, habilidades y acMediante la creacin de estas capatitudes diferentes.
cidades, no solo abordan las necesiAl igual que sucede con los emdades estratgicas y operacionales
El cuidado
pleados en general, para lograr el
de la empresa, sino que tambin
y el fomento del
compromiso de los analistas y reliberan el talento de sus analistas
talento analtico
tenerlos las empresas deben ofrepara maximizar y ampliar de forresultarn
cerles un trabajo relevante y oporma constante la eficacia analtifundamentales
tunidades de desarrollo profesioca de la empresa.
para su
nal,
respaldar los esfuerzos de las
En segundo lugar, hemos
xito
personas, as como su necesidad de redescubierto que las empresas muchas
cuperacin y renovacin, y cultivar una
veces tienen problemas con el modo de
organizar a los analistas. Deberan estar cen- cultura de confianza y respeto.
Nuestra investigacin revela algo ms: los
tralizados o descentralizados? Tendra que cobrarse por su trabajo al resto de la empresa, analistas tienen una visin diferente de lo que
hace que las oportunidades sean relevantes, del
como si se tratara de consultores, o deberan
estar a disposicin de toda la organizacin co- tipo de apoyo que es esencial y de los factores
mo un recurso gratuito? Dnde tendran que culturales ms importantes. Se sienten ms comestar encuadrados jerrquicamente y de quin prometidos cuando conocen la dimensin de
negocio de las cosas, adems de la analtica,
deberan depender?
cuando saben lo que se espera de ellos y cuanDescubrimos que, por lo general, las empresas suelen escoger un modelo entre cinco pa- do pueden mantener al da sus habilidades y cora organizar a sus analistas, a menudo en fun- nocimientos tcnicos. Es ms probable que percin de su grado relativo de sofisticacin anal- manezcan en una empresa cuando cuentan con
mucho apoyo de la direccin.
tica. Sin embargo, sus elecciones pueden ser
A medida que las empresas sigan buscanproblemticas y distar mucho de las ptimas.
do una ventaja competitiva y maneras de difeCuando las empresas no lo hacen bien,
renciarse, los analistas cobrarn ms importanes muy posible que sus mejores mentes analticas terminen relegadas a llevar nicamente a ca- cia que nunca para el rendimiento del negocio.
bo anlisis sencillos o a trabajar en proyectos de Con independencia de si su empresa utiliza haescaso valor, en lugar de dedicarse a construir bitualmente el anlisis de los datos como capamodelos slidos para resolver los problemas cidad singular o si simplemente est empezanms complicados del negocio. Lo que es peor do a desarrollar aspiraciones analticas, el cuian: ese tipo de trabajo es perfecto para provo- dado y el fomento del talento analtico resultarn
car el desapego y la desercin del analista.
fundamentales para su xito.

62 IF

CASOS Y DIVULGACIN

El crtel de Sinaloa,
la compaa ms exitosa
de todos los tiempos?
CON INFORMACIN Y AGUDEZA, PATRICK RADDEN KEEFE TRAZA PARA THE NEW YORK TIMES
UN MAPA DETALLADO DE LA HISTORIA Y LOS FACTORES QUE HACEN PARECER AL CRTEL DE
SINALOA UNA DE LAS COMPAAS MS EXITOSAS DE LA HISTORIA, AUN CUANDO
SU NEGOCIO SEA EL NARCOTRFICO.
l narcotrfico ocupa un lugar preeminente en la vida pblica mexicana. Paradjicamente, al tratarse de
una actividad criminal, su importancia parece
oculta, disimulada, como si el narco fuera un
mundo paralelo que se comunica con la realidad convencional solo por medio de mecanismos muy especficos: asesinatos, sobornos, operativos policiales, incautaciones, detenciones,
sentencias de decenas de aos.
Hace un par de das, en el prestigioso
diario estadounidense The New York Times, el
analista en inteligencia y seguridad internacional Patrick Radden Keefe, public un exhaustivo ensayo en el que, no sin agudeza, traza un
detallado mapa del Crtel de Sinaloa, al cual
no duda en considerar por la magnitud de sus
operaciones y la eficiencia e innovacin con
que las realiza? la empresa criminal ms importante de la historia.
Dirigido por Joaqun El Chapo Guzmn y fundado a principios de los aos 90, el
Crtel de Sinaloa destaca por la variedad de estrategias corporativas implementadas en el trfico de drogas, en todos los momentos de la cadena comercial: la produccin, la importacin,
la distribucin, la venta, la reinversin, etc. Con
una fortuna personal que se estima en mil mi-

64 IF

llones de dlares, El Chapo ha sabido construir un imperio aprovechando la lgica misma

del capital y el mercado.
Un ejemplo: mientras que un kilogramo de cocana se compra en Colombia o Per en 2 mil dlares, en Mxico este mismo kilo se puede vender en ms de 10 mil y en Estados Unidos el precio ronda los 30 mil dlares.
Pero si se fragmenta en gramos, entonces las
ganancias pueden llegar hasta los 100 mil dlares. Como dice el propio Radden Keefe, cuando alguien compra drogas, no est pagando
por las drogas, est compensando a todos los
involucrados en la cadena de distribucin por
el riesgo que toman para ponerlas a disposicin del comprador.
As, el narcotrfico se presenta como un
mundo complejo que funciona siguiendo reglas y sistemas propios. Hay, por ejemplo, un
complejo entramado financiero hecho de inversiones, sobornos (que en el mundo del narco toman el lugar de los impuestos), crditos
y anlisis de mercado que mantienen econmicamente en pie a la empresa.
Igualmente tiene su divisin de innovacin tecnolgica, en la que el ingenio del
Chapo es legendario sobre todo para idear nuevas maneras de distribuir la droga: aviones,

trenes, latas de falsos alimentos en conserva,

envos de FedEx, submarinos y un dilatado y
sorprendente etctera. Hace unos aos, cuando la Agencia Antidrogas de Estados Unidos,
la DEA por sus siglas en ingls, orden la construccin de una cerca de alta tecnologa en la
frontera con Arizona, los traficantes del Chapo simplemente burlaron la construccin de
avanzada con una catapulta, con la cual hacan llegar los paquetes de droga al pas vecino. Una catapulta. Nosotros tenamos la mejor cerca que el dinero pudo conseguir y ellos
nos contraatacaron con una tecnologa de 2,500
aos de antigedad
Pero quiz nada demuestre tanto el xito del Crtel de Sinaloa como empresa, que su
remarcada habilidad para ampliar y reforzar
su presencia en el mundo del narcotrfico internacional. Analistas consideran que, actualmente, pocas o ninguna organizacin criminal rivaliza en influencia como la que dirige
el Chapo Guzmn. Teniendo como fuente principal de ingresos el insaciable consumo de los
Estados Unidos, el Crtel de Sinaloa ha sabido dividir de tal manera su produccin que,
aun en la ilegalidad, tiene asegurada la permanencia de sus operaciones. Trafica sobre todo
con cocana y sobre todo en la Unin AmeriAnuario 2012

cana, pero tambin introduce marihuana, herona y, recientemente, metanfetaminas. Adems, su expansin ya llega a pases europeos
(donde un kilo de cocana se puede vender
al triple de lo que se vende en EEUU), del sureste asitico, China, Japn e incluso Australia, donde se sospecha ya que el Chapo es el
principal proveedor de cocana.
El texto es mucho ms amplio y un tanto difcil e injusto de resumir, por lo complejo y multifactico que es el mundo de narcotrfico. Fuera de esta breve resea queda el carcter violento propio de estos grupos. Tambin
la supuesta complicidad entre el gobierno de
Felipe Caldern y el Chapo Guzmn. O las dificultades que enfrentan los grandes capos para manejar el dinero resultante de sus operaciones (que, por motivos obvios, se maneja casi siempre y en su mayor parte en efectivo: los
narcos dedican una enorme cantidad de energa a la exportacin de dinero, escribe Radden
Keefe). Finalmente, no menos interesante, las
peculiares historias personales que se tejen en
los intersticios de esta maquinaria eficiente y
sangrienta: las alianzas matrimoniales, los parentescos, las amistades imposibles, la esperanza de disfrutar algn da las ganancias obtenidas a costa de tantos riesgos.
65 IF

PENSANDO LA EMPRESA

Espera un momento.
Primero necesitamos
una estrategia!
MUCHOS MODELOS DE NEGOCIOS YA NO FUNCIONAN EN EL ESCENARIO COMPETITIVO,
ES MOMENTO DE RE-PENSAR LA ESTRATEGIA.

Por Javier Gonzalez / consultor en Estrategia Espaa.

ay muchas definiciones de estrategia, pero quisiera recordar una

secuencia de la pelcula de Walt
Disney, Peter Pan:

El chico perdido: Vayamos a por ellos!!!

John Darling: Espera un momento. Primero
debemos tener una estrategia
El chico perdido: Qu es una estrategia?
John Darling: Es un plan de ataque
Actualmente muchas empresas necesitan
abordar un proceso de transformacin e innovacin para combatir el declive de su modelo de negocio. La razn es simple, su modelo de negocio
no funciona en el nuevo escenario competitivo.
Memoriza esto: La crisis ya ha pasado, lo
que queda es el nuevo escenario. Quedarse inmvil esperando que vuelvan los buenos viejos tiempos es lo ms arriesgado que puede hacer una empresa. La demanda ha cambiado, la
competencia ha cambiado, la tecnologa ha cambiado, el mundo ha cambiado.mi empresa
tiene que reajustarseo morir.
66 IF

Imagina que ponemos a Fernando Alonso con su Ferrari a correr por las dunas del Dakar. El objetivo es ganar la carrera, el coche es el
modelo de negocio. Alguna opcin? Necesita
transformar su coche, adaptarlo al nuevo terreno y adems innovar continuamente para competir con alguna diferencia ventajosa respecto
al resto de vehculos que obviamente harn todo lo posible para ganar.

Fase 1 de la crisis: los recortes

La prdida de ingresos y beneficios de
forma continuada, ha influido en un primer momento, en una mentalidad de recorte de costes.
Beneficios = ingresos costes. Pura matemtica, si recorto en personal, servicio, formacin, marketing, fidelizacin, etc..automticamente y en breve aumenta el beneficio
Problema, si lo que has recortado tiene impacto directo o indirecto en aspectos
valiosos para tus clientes, mejoras tus nmeros a corto plazo pero pierdes a tus clientes

a medio. No es sostenible. Es decir, habrs

firmado la sentencia de muerte de la empresa a medio plazo. Cuidado con los ejecutivos
incentivados solo en el corto plazo, pueden
hundir la empresa en poco tiempo.
A esto le llamo la trampa de los nmeros. No tiene nada de estratgico. El cortoplacismo financiero que entiende los nmeros,
pero no de dnde salen: valor, competitividad,
diferenciacin, mercado, clientes. Los recortes pueden ser pan para hoy y hambre para maana, si no se hace con una visin estratgica.
Anuario 2012

Fase 2 de la crisis: la renovacin.

A continuacin, comenzar una fase en
la que se tendr que saber qu partes del modelo de negocio no funcionan ni son sostenibles
en el tiempo. En esta fase surgirn alternativas
que impliquen una reinvencin del negocio.
Espero que ya ests en esta fase. Porque
la fase 1 no tiene nada que ver con adaptarse a los cambios e innovar los 2 mantras
que habrs escuchado mil veces para desarrollar un nuevo crecimiento, en la tele, la radio,
67 IF

las redes sociales, las cmaras, las universidades, las asociaciones, los polticos, los gobiernosperdn, el nuestro sigue en la fase 1.
El debate ya no es si adaptarse a los cambios o no, si innovar o no. La gran mayora de
empresas en todo el mundo tienen la innovacin dentro de su top 3 de prioridades para su
empresa.
Hay que pasar con urgencia a la siguiente fase: Cambiemos.... pero qu y cmo debemos cambiar? Innovemos.pero qu y cmo
debemos innovar?

Qu gano yo con este producto, servicio? (beneficios tangibles, funcionales)

Cmo me siento? (beneficios intangibles, emocionales)

Visin estratgica para la renovacin.

Qu inseguridades me genera? (acertar?, qu garantas tengo de obtener el

resultado que me venden?...)

Una empresa es una bestia compleja

compuesta de diferentes reas y personas. Cada parte se puede revisar, evaluar, mejorar, e
innovar. Si lo haces por separado cada loco
con su tema de innovacin te puedes convertir en una empresa Frankenstein, cabeza de
hombre, brazo de mujer, pierna de nio, pero sin alma.
El financiero piensa en recortes, el experto en procesos en innovar en procesos,
marketing piensa en nuevos productos y servicios, nos vestimos de 2.0, marketing on-line, video marketing, facebook, twitter, youtube, marketing viral, branding, nos hablan
de marketing de experiencias, el ingeniero habla de tecnologa e I+d+i, al igual que el poltico de turno, finalmente se mete todo en
una batidora, se le pone un lazo y se lanza
un mensaje al mercado:
Somos innovadores. Mientras el cliente se pregunta: Y a mi qu?

68 IF

Qu tengo que hacer para conseguirlo? (beneficios en el proceso de entrega)

Cunto me cuesta? (precio)
Qu incomodidades me supone este
producto? (al comprarlo, al consumirlo,
al usarlo, al mantenerlo)

Y la pregunta final... Por qu debo comprarte a ti y no a la competencia?

Cuando un cliente compra algo se hace
estas preguntas. Y elije la solucin en la que percibe ms valor (beneficios esfuerzos) para resolver su problema. Cualquier esfuerzo de innovacin y cambio en una organizacin debera cuestionarse:
Cmo afectar esa iniciativa al valor para mi cliente objetivo? Cmo afectar esa iniciativa al valor que obtenga mi empresa?
El mercado actual nos est pidiendo a
gritos diferenciacin. Innovar es la disciplina o
palanca para diferenciarnos.
El objetivo no es innovar por innovar, ni
cambiar por cambiar. El objetivo es conseguir
que un grupo de clientes especficos nos considere la mejor solucin de un mercado abarrotado de soluciones similares.

CASOS Y DIVULGACIN

Negocios en la base
de la pirmide
CUATRO MIL MILLONES DE PERSONAS DE BAJOS INGRESOS, LA MAYOR PARTE DE LA
POBLACIN DEL MUNDO, CONSTITUYEN LA BASE DE LA PIRMIDE ECONMICA.
NUEVAS MEDICIONES EMPRICAS DE SU PODER DE COMPRA AGREGADO Y SU
COMPORTAMIENTO COMO CONSUMIDORES, SUGIEREN OPORTUNIDADES SIGNIFICATIVAS
PARA SATISFACER SUS NECESIDADES A TRAVS DE ESTRATEGIAS DE MERCADO, AUMENTAR
SU PRODUCTIVIDAD E INGRESOS Y FACILITAR SU ENTRADA A LA ECONOMA FORMAL.

Por Informe de World Resources Institute

os cuatro mil millones de personas

en la base de la pirmide (BdP),
aquellos con ingresos menores a
US$3,000 ajustados por el poder de compra a
nivel local, viven en pobreza relativa. Sus ingresos en dlares americanos actuales son menores a $3.35 al da en Brasil, $2.11 en China, $1.89
en Ghana, y $1.56 en India.
Sin embargo, juntos representan un poder de compra considerable que asciende a
$5 billones a nivel global.
Por su parte, el segmento ms acaudalado del mercado medio, los 1.4 mil millones
de personas con ingresos per capita entre $3,000
y $20,000, representa un mercado de $12.5
billones a nivel global. Este mercado es predominantemente urbano, est relativamente
bien atendido y es sumamente competido.

70 IF

En contraste, los mercados BdP son generalmente rurales (especialmente en el vibrante mercado asitico), estn mal atendidos
y dominados por la economa informal. Como resultado, se trata de un mercado relativamente ineficiente y poco competido. Aun as,
estos mercados representan un porcentaje importante de la poblacin mundial. En efecto,
de acuerdo con resultados de encuestas nacionales de hogares en 110 pases, la BdP representa el 72% de las 5,575 millones de personas registradas.
En trminos de ubicacin geogrfica, la
abrumadora mayora de la BdP reside en frica, Asia, Europa Occidental, Amrica Latina y
el Caribe.
El anlisis de la informacin en esta investigacin, la ms reciente sobre ingresos, gas-

Anuario 2012

71 IF

tos y acceso a servicios, muestra marcadas diferencias en la composicin de los mercados

BdP de diferentes pases. Algunos, como el de
Nigeria, se encuentran concentrados en los segmentos de menores ingresos (en adelante bottom heavy) mientras otros, como el de Ucrania, se concentran en segmentos de mayores
ingresos (en adelante top heavy). Existen tambin diferencias en trminos de ubicacin geogrfica. As, mientras los mercados BdP en
frica y Asia son predominantemente rurales,
la concentracin urbana es mayor en Europa
Oriental y Amrica Latina.
Llaman tambin la atencin las diferencias existentes en trminos de patrones de gasto y hbitos de consumo. Como es de esperarse, los alimentos dominan los presupuestos
de las familias de la BdP. Sin embargo, conforme el ingreso aumenta, el porcentaje invertido en alimentos disminuye, la inversin en
vivienda permanece relativamente constante
y los porcentajes para transporte y telecomunicaciones crecen rpidamente.
En todas las regiones, la mitad de los gastos destinados a salud en la BdP corresponden
a productos farmacuticos. As mismo, en todas las regiones excepto Europa Oriental, los
segmentos de menores ingresos de la BdP dependen principalmente de la madera como combustible para preparar sus alimentos, mientras
que los segmentos con ingresos superiores utilizan propano y otros combustibles modernos.
El que estos importantes mercados permanezcan desatendidos resulta en detrimento de las familias de la BdP y tambin de las
empresas, pues pierden oportunidades de negocio. Sin embargo, ahora existe informacin
confiable sobre estos mercados y suficientes
experiencias de negocios viables que justifican
prestar mayor atencin a las oportunidades
existentes. Los enfoques basados en la economa de mercado requieren, adems, mayor
atencin por parte de la comunidad dedicada
al estudio del desarrollo, debido a los beneficios potenciales de integrar a la economa formal una mayor parte de la BdP y aumentar la
provisin de servicios esenciales a este gran
segmento de la poblacin.
Una descripcin de la BdP tradicional,
los estudios de desarrollo se han enfocado en
satisfacer las necesidades de los ms pobres de

72 IF

los pobres, los mil millones de personas con

ingresos menores a $1 al da en poder de compra local. Sin embargo, los cuatro mil millones que hacen parte de la BdP (todos con ingresos por debajo de cualquier lnea de pobreza occidental) merecen atencin de esta
comunidad y son el foco central de un enfoque de desarrollo basado en la economa de
mercado.
El punto de inicio de este argumento
no es la pobreza de la BdP. Por el contrario, es
el hecho que gran parte de la poblacin de la
BdP no se encuentra integrada a la economa
de mercado global y no se beneficia de ella.
Adicionalmente, existen otros elementos que
hacen importante tener en consideracin a todo este segmento de la poblacin:

Necesidades bsicas no satisfechas. La

mayora de las personas en la BdP no
tienen una cuenta bancaria ni acceso a
servicios financieros modernos. La mayor parte no cuenta con un telfono propio, muchos viven en asentamientos informales y no cuentan con ttulos legales de sus viviendas. Adems, muchos
no tienen acceso a agua potable y servicios sanitarios, de electricidad y atencin mdica bsica.

Dependen de medios informales de subsistencia. La mayor parte de quienes se

encuentran en la BdP carecen de acceso apropiado a los mercados para vender su trabajo, sus artesanas o sus cultivos, y no tienen otra opcin ms que
venderlos a los patrones locales o a intermediarios que los explotan. Al igual
que los granjeros y pescadores a pequea escala, son excepcionalmente vulnerables a la destruccin de los recursos
naturales de los que dependen, pero que
son incapaces de proteger (Word Resources Institute y otros 2005). De hecho, la informalidad y la subsistencia
son trampas de la pobreza.
Se ven afectados por sanciones de la
BdP. Muchas de las personas de la BdP
pagan precios ms altos por productos y
servicios bsicos que los consumidores

ms acaudalados (ya sea en efectivo o en

el esfuerzo que deben hacer para obtenerlos), y generalmente reciben menor
calidad. Este alto costo es bastante generalizado: no son slo los ms pobres de
los pobres quienes con frecuencia pagan
ms en transporte para llegar a un hospital o clnica lejanos que por el tratamiento, o enfrentan tarifas exorbitantes
por recibir prstamos, transferencias o remesas de familiares en el extranjero.
Satisfacer las necesidades insatisfechas
de la BdP es esencial para mejorar su bienestar, su productividad y sus niveles de ingreso,
permitiendo a las familias de este segmento
encontrar su propio camino para salir de la
pobreza. En este sentido, involucrar a la BdP
en la economa formal debe ser un componente crtico de cualquier estrategia inclusiva de
crecimiento orientada a la generacin de riqueza. As mismo, la eliminacin de las sanciones de la BdP aumentar significativamente el ingreso efectivo de este segmento. Por ltimo, el hecho que las necesidades insatisfechas,
las trampas de la informalidad y las sanciones
de la BdP surgen de mercados ineficientes y
monoplicos o de la falta de atencin e inversin, el combate contra dichas barreras tiene
el potencial de crear, al mismo tiempo, importantes oportunidades de mercado para el sector privado.
Es clave resaltar que es toda la BdP, y no
solamente los ms pobres de los pobres, quienes constituyen el mercado de bajos ingresos,
siendo todo este mercado el que debe ser analizado y atendido para que las estrategias del
sector privado sean efectivas en reducir la pobreza, incluso si hay segmentos del mismo para los que no existen aun soluciones basadas
en la economa de mercado, o no las suficientes para obtener los resultados esperados.
Adoptando un enfoque de reduccin de
la pobreza basado en la economa de mercado El anlisis de los mercados de la BdP puede ayudar a que las empresas y los gobiernos
piensen ms creativamente sobre nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades de la BdP, y las oportunidades basadas en
el mercado disponibles para lograrlo. Para las
empresas, constituye un primer paso muy im-

74 IF

portante en la identificacin de oportunidades y modelos de negocio, desarrollo de nuevos productos y expansin de la inversin en
los mercados de la BdP. En el caso de los gobiernos, puede ayudar a enfocar su atencin
en las reformas necesarias en el ambiente de
negocios y en la regulacin para permitir que
el sector privado juegue un papel ms activo
en la atencin de este mercado.
El anlisis del mercado BdP y el enfoque
de economa de mercado para reducir la pobreza en el que se basa, son igualmente importantes para la comunidad dedicada al estudio del
desarrollo. Este enfoque puede ayudar a estructurar el debate sobre la reduccin de la pobreza en trminos de creacin de oportunidades
ms que en trminos de ofrecer ayuda.
Un enfoque exitoso basado en la economa de mercado pondra sobre la mesa considerables recursos del sector privado, que permitiran enfocar los esfuerzos de asistencia en
los segmentos y sectores para los que no existen soluciones viables basadas en el mercado.
Existen claras diferencias entre un enfoque basado en la economa de mercado para reducir la pobreza y los enfoques ms tradicionales. Los enfoques tradicionales generalmente se centran en los muy pobres, basados
en la premisa de que estos son incapaces de
ayudarse ellos mismos y, por lo tanto, requieren de la caridad o a la asistencia pblica. En
contraste, un enfoque basado en la economa
de mercado reconoce, primero, que ser pobre
no elimina los procesos de comercio y mercado. Virtualmente todas las familias pobres comercian con efectivo o mano de obra para satisfacer muchas de sus necesidades bsicas. Por
lo tanto, un enfoque de economa de mercado se enfoca en las personas como consumidores y productores, as como en soluciones
que puedan hacer a los mercados ms eficientes, competitivos e inclusivos, de manera que
la BdP pueda beneficiarse de ellos.
Los enfoques tradicionales tienden a
enfatizar las necesidades no satisfechas de atencin mdica, agua limpia u otras necesidades
bsicas, estableciendo objetivos para satisfacer esas necesidades a travs de inversiones pblicas directas, subsidios u otras ddivas. Las
metas tal vez sean ambiciosas, pero los resultados no han sido muy alentadores.

Un enfoque basado en la economa de

mercado reconoce que no slo los muy pobres
tienen necesidades insatisfechas y se cuestiona la disposicin y capacidad de pago de diferentes segmentos, buscando soluciones en
forma de productos nuevos y de nuevos modelos de negocios que pueden proporcionar
bienes y servicios a precios razonables.
Dichas soluciones pueden incluir esfuerzos para desarrollar el mercado con elementos similares a las herramientas de desarrollo tradicionales, estrategias de negocios hbridas que incorporan la educacin del
consumidor, microcrditos, financiamiento al
consumo, o diferentes clases de subsidios entre distintos grupos de ingreso. Tambin incluyen franquicias, estrategias de venta que generan empleos y aumentan los ingresos, as
como asociaciones con el sector pblico o con
organizaciones no gubernamentales (ONGs).
Las soluciones estn finalmente orientadas al
mercado y determinadas por la demanda, y
muchas compaas exitosas estn aprovechando la oportunidad de adoptar estas estrategias.
Tal vez lo ms importante sea que los
enfoques tradicionales no apuntan hacia soluciones sostenibles, mientras que un enfoque
de economa de mercado reconoce que nicamente las soluciones sostenibles son capaces
Anuario 2012

de satisfacer las necesidades de 4 mil millones

de personas.

Creciente inters y xitoempresarial

en el mercado BdP
El inters del sector privado por los mercados de la BdP est aumentando. Las compaas multinacionales han sido pioneras, especialmente en los sectores de alimentos y productos de consumo masivo. As mismo, importantes
compaas que operan en el mbito nacional
han demostrado encontrarse entre las ms innovadoras en satisfacer las necesidades de los
consumidores y productores de la BdP, especialmente en sectores como vivienda, agricultura,
bienes de consumo y servicios financieros. El
nmero de nuevas empresas y emprendedores
sociales enfocados en los mercados de la BdP
est creciendo rpidamente. En este contexto,
cabe resaltar a la telefona mvil como el caso
de xito ms sorprendente e intenso en los mercados BdP a la fecha.
Entre 2000 y 2009, el nmero de suscriptores de telfonos mviles en pases en desarrollo creci ms de cinco veces alcanzando casi 1.4
mil millones. El crecimiento fue rpido en todas
las regiones, pero fue ms acelerado en frica
75 IF

subsahariana. La base de suscriptores de Nigeria, por ejemplo, creci de 370,000 a 16.8 millones en slo cuatro aos (Banco Mundial 2010).
Las encuestas de hogares confirman el uso considerable y creciente del telfono celular en la
poblacin de la BdP, que se vio claramente beneficiada con la oportunidad que ofrecen estos
telfonos para tener acceso a ms oportunidades
laborales, atencin mdica, precios de mercado,
miembros de la familia que trabajan lejos de casa y a las remesas que envan y, cada vez ms, a
servicios financieros (Vodafone 2010).
Una slida propuesta de valor para consumidores de bajos ingresos se ha traducido en
positivos resultados financieros para las compaas de telefona celular. Celtel, por ejemplo,
una compaa emprendedora que opera en algunos de los pases ms pobres e inestables de
frica, pas de ser una empresa incipiente a un
gigante en telecomunicaciones en slo siete aos.
La compaa fue adquirida por US$3.4 mil millones en 2005, y opera actualmente en 15 pases Africanos con concesionarios que cubren
ms del 30% del continente.
No obstante, no todos los sectores han
encontrado an su posicin en los mercados de
la BdP. Por ejemplo, los sistemas privados de
acueductos urbanos han encontrado dificultades financieras y polticas en los pases en desarrollo, y como resultado no han sido capaces de
ofrecer mejores servicios para las comunidades
de bajos ingresos ni xito para las compaas.
De manera similar, el sector energtico slo ha
tenido xitos limitados en la provisin de electricidad fuera de la red a precios razonables, o
combustibles limpios para cocinar a las comunidades rurales de la BdP. Sin embargo, an estos sectores han visto el surgimiento de nuevas
empresas, y un mayor desarrollo de modelos
tecnolgicos y de negocios podra expandir los
mercados BdP.

Hacia un ambiente de negocios

ms amigable
Los ambientes operativos y regulatorios
en los pases en desarrollo pueden ser desafiantes. Especialmente las micro y pequeas empresas enfrentan desventajas. Si las empresas
son informales, no logran obtener financia76 IF

mientos para inversin ni participar en cadenas de valor de compaas ms grandes; algunas veces ni siquiera alcanzan a recibir servicios pblicos legalmente. Condenadas a permanecer pequeas, no pueden generar riqueza
ni muchos empleos; tampoco pueden contribuir a la economa general a travs del pago de
impuestos.
La mayora enfrenta obstculos para unirse a la economa formal debido a regulaciones
arcaicas y requerimientos prohibitivos docenas de trmites, retrasos de varios meses y requerimientos de capital ms all del alcance de
la gran mayora de la BdP. En El Salvador, por
ejemplo, iniciar un negocio legtimo sola tomar 115 das y muchos trmites separados, hasta que reformas recientes redujeron el plazo a
26 das y permitieron el registro con cuatro instituciones separadas en una sola visita. Pero incluso para pequeos negocios legtimos, generalmente no existe capital para inversin y los
servicios de soporte son escasos.
Afortunadamente, cada da se reconoce ms la importancia de eliminar las barreras
que enfrentan las empresas pequeas y medianas, y existen ms herramientas para llevar a
dichas compaas a la economa formal y crear mercados ms eficientes. Como muestran
el Banco Mundial y la Corporacin Financiera Internacional (CFI) en sus reportes anuales
Doing Business, existen varios casos donde dichas herramientas funcionan. En El Salvador,
por ejemplo, se registran anualmente cinco veces ms empresas desde que las reformas fueron implementadas. De igual manera, muchos
pases (incluyendo China) han reducido sus
requerimientos mnimos de capital. El ritmo
de estas reformas se est acelerando y ms de
40 pases estn cambiando, segn indican las
encuestas ms recientes.
Junto con las reformas, est creciendo la
atencin a las iniciativas de desarrollo empresarial enfocadas en los mercados BdP y en el capital de inversin para pequeas y medianas empresas. Muchas instituciones internacionales y de
desarrollo bilateral estn lanzando fondos de inversin para apoyar el crecimiento de este segmento en los pases en desarrollo.
Estos esfuerzos, y el creciente inters del
sector privado en invertir en dichas industrias,
desconocen explcitamente que una mayor par-

ticipacin del sector privado y un enfoque de mercado de abajo hacia arriba son estrategias de
desarrollo esenciales.

Cmo son los mercados BdP?

El ingreso familiar total de $5 billones al
ao sugiere que la BdP representa un mercado
global potencialmente importante. Dentro de
ese mercado, se encuentran grandes diferencias
entre regiones, pases y sectores en trminos de
tamao as como otras caractersticas.
Asia (incluyendo el Medio Oriente) cuenta por mucho con el mayor mercado BdP: 2.86
mil millones de personas con ingresos de $3.47
billones. Este mercado de la BdP representa el
83% de la poblacin de la regin y el 42% del
poder de compra, una considerable participacin en el rpidamente creciente mercado de
consumo de Asia.
El mercado de la BdP de Europa Oriental de $458 mil millones incluye 254 millones
de personas, 64% de la poblacin de la regin
con el 36% del ingreso.
En Amrica Latina, el mercado BdP de
$509 mil millones incluye 360 millones de personas, representando el 70% de la poblacin de
la regin pero nicamente 28% del ingreso familiar total, una participacin ms pequea que
en otras regiones en desarrollo.
frica cuenta con un mercado BdP ligeramente menor de $429 mil millones. Pero la BdP
es, por mucho, el mercado de consumo dominante de la regin. Con un 71% de poder adquisitivo incluye 486 millones de personas que representan el 95% de la poblacin encuestada.
Los mercados por sector de los 4 mil millones de consumidores de la BdP varan considerablemente en tamao. Algunos son relativamente pequeos, como el del agua ($20 mil millones) y el de tecnologa de informacin y
comunicacin, o TIC ($51 mil millones, aunque
probablemente en la actualidad se ha duplicado
como resultado del rpido crecimiento).
Algunos son medianos, como el de salud
($158 mil millones), transporte ($179 mil millones), vivienda ($332 mil millones) y energa
($433 mil millones). Y algunos son verdaderamente enormes, como el de alimentos ($2,895
mil millones).
Anuario 2012

Evidencias de las sanciones de la BdP

surgen en varios sectores.
Las familias del mercado medio ms acaudalado tienen siete veces ms probabilidades
que las familias de la BdP de tener acceso al agua
en tubera.
Aproximadamente el 24% de las familias
de la BdP carece de acceso a la electricidad, mientras nicamente el 1% de las familias del mercado medio no tienen acceso a ella. Las familias
rurales de la BdP tienen gastos en TIC considerablemente menores y una menor probabilidad
de contar con telfono que las familias del mercado medio rural o incluso que las familias BdP
urbanas, lo cual es congruente con la enorme
falta de acceso a servicios TIC en reas rurales.

Estrategias de negocios BdP

que funcionan
Por qu algunas empresas logran satisfacer las necesidades de la BdP y otras no? Las
empresas exitosas que operan en estos mercados usan cuatro estrategias generales que, al parecer, son crticas:
Enfoque en la BdP con productos nicos,
servicios nicos o tecnologas nicas apropiadas para las necesidades de la BdP, las
cuales requieren reinventar completamente el negocio, generalmente por medio de
inversiones considerables de dinero y talento. Es posible encontrar algunos ejemplos en sectores como agua (sistemas de
punto de uso), alimentos (productos ms
sanos), finanzas (micro finanzas y sistemas de remesas a bajo costo), vivienda y
energa.
Localizar la creacin de valor a travs de
franquicias o por medio de estrategias
con representantes que involucran la creacin de ecosistemas locales de vendedores o proveedores, o a travs del trato
a la comunidad como clientes. Todo esto implica inversiones considerables para construccin y capacitacin. Vemos algunos ejemplos en la atencin mdica
(mercadotecnia directa con agentes y fran77 IF

quicias), TIC (emprendedores de telefona local y revendedores), alimentos (sistemas de distribucin con base en representantes), agua (sistemas de tratamiento basados en la comunidad) y energa
(mini-sistemas de hidro-energa).
Facilitar el acceso a bienes y servicios en
trminos financieros (a travs de estrategias de uso nico u otras estrategias de paquetes que reducen los obstculos de compra, prepago u otros modelos de negocios
innovadores que logran el mismo resultado, o mtodos de financiamiento) o fsicamente (a travs de nuevas estrategias
de distribucin o despliegue de tecnologas de bajo costo). Vemos algunos ejemplos en alimentos, TIC y productos de consumo (en bienes y servicios empacados
en pequeas porciones o sachets) y en
atencin mdica (como subsidios cruzados y seguros mdicos dirigidos a la comunidad). Impactando varios sectores encontramos estrategias financieras que van
desde micro-prstamos hasta hipotecas.
Asociaciones poco convencionales con
los gobiernos, las ONGs o grupos de varios actores involucrados para contribuir
con las capacidades necesarias. Encontramos algunos ejemplos en el sector energtico, transporte, atencin mdica, servicios financieros, alimentos y artculos
de consumo.
Las empresas pueden usar ms de una de
estas estrategias en serie o combinadas, como
generalmente lo hacen.

des enormes de crecimiento. Por ejemplo, China tiene una poblacin de 1200 millones de
personas y un PBI de $1.000 dlares per cpita. As, la economa china representa un total
de 1200 billones de dlares al ao. Una cantidad de dinero nada despreciable para las empresas que deseen invertir en este mercado. An
ms, si tomamos nueve pases del mundo en
desarrollo como son China, India, Brasil, Mxico, Rusia, Indonesia, Turqua, Sudfrica y Tailandia, se obtiene un total de 3000 millones de
personas, las cuales representan el 70% de la
poblacin de pases en vas de desarrollo. De
los cuales, su Producto Interno Bruto combinado equivale a un total de 12500 billones de
dlares en trminos de paridad de poder de
compra. Este poder de compra es mucho mayor que el de Italia, Alemania, Japn, Francia y
el Reino Unido en conjunto.

Acceso al mercado en la base

de la pirmide
La suposicin dominante es, que el acceso a los mercados pobres es muy difcil y representa un gran impedimento para la participacin
de las empresas. Sin embargo, para el ao 2015
habr ms de 368 ciudades en los pases en vas
de desarrollo que tendrn ms de un milln de
habitantes y 23 ciudades contarn con ms de 10
millones de residentes. En conjunto, estas ciudades tendrn entre 1.500 a 2000 millones de personas, de los cuales, el 40% sern consumidores
en la base de la pirmide a los que habr que ofrecer servicios y productos de calidad.

El mercado en la base de la pirmide

est consciente de las marcas
La naturaleza del mercado
de la base de la pirmide
El mercado en la base de la pirmide tiene caractersticas distintas a los dems. A continuacin se mencionan algunas de ellas, las cuales deben incorporarse al pensamiento comn
de las grandes empresas y las multinacionales
de acuerdo a Stuart Hart y Sanjay Sharma.
La base de la pirmide tiene dinero; los
pases en desarrollo cuentan con oportunida78 IF

Los pobres estn muy conscientes de

las marcas. De hecho, son extremadamente
conscientes del valor de los productos o servicios por necesidad esperando una gran calidad a los precios que pueden pagar. El reto
para las empresas es crear productos asequibles para este tipo de mercado, el cual representa para los administradores un nuevo reto en cuestin de costos de desarrollo, manufactura y distribucin.

Existe la paradoja de que la gente de

menores ingresos paga ms por un producto
destinado para gente de mayores recursos. Porque la cadena de distribucin no es eficiente,
porque tiene que comprar envases ms pequeos y el fraccionamiento sale ms caro. Y adems muchos de esos productos no estn diseados para las necesidades del segmento.

A continuacin, se detallan brevemente

los principales puntos a tener en cuenta:
Conocerlos: Aunque esto es algo necesario con relacin a cualquier pblico,
es an ms importante para este segmento, debido a la brecha que existe en general entre quienes toman las decisiones
en las empresas y la poblacin de la base de la pirmide. Cilley explicaba En
los prximos aos las empresas tendrn
que invertir mucho ms en el conocimiento de este grupo. No es la misma
realidad la de una villa en la Capital,
donde hay mayor acceso a todo, que en
un barrio en el interior del pas o mismo en el Gran Buenos Aires. La percepcin de la realidad, sus necesidades y preferencias se irn ajustando de acuerdo a
los diferentes contextos. La Base de la Pirmide cuenta con una multiplicidad de
condiciones y caractersticas que no pueden generalizarse.

El mercado en la base de la pirmide

est conectado entre s
Los pobres se encuentran cada vez ms
conectados entre s gracias a la difusin de dispositivos inalmbricos. Por ejemplo, China tiene una base instalada de 250 millones de telfonos celulares. India est creciendo a una base
de 1.5 millones de celulares por mes.
Argentina tiene alrededor de 46 millones. Ms all, la disponibilidad de cibercafs
con acceso a Internet a costos bajos por hora con la oportunidad de realizar videoconferencias est creando una gran intensidad
en el acceso a informacin del mercado de
los pobres.

80 IF

Comunicar: La comunicacin es un aspecto muy importante, genera credibilidad y confianza. Es imprescindible comunicar a este grupo en particular de
una manera simple y directa. Por otro
lado, el fraccionamiento de los medios
no se da en este segmento de forma marcada, la TV sigue siendo la vedette. Es clave usar los medios masivos pero tambin
aprovechar los espacios de comunicacin locales tales como plazas y ferias,
comunicaciones locales, exhibiciones en
la calle, exhibicin en vidrieras de locales cercanos y va pblica en sus barrios.
Value-For-Money, y no bajo precio: A
pesar de responder favorablemente a

la empata y a la comprensin de las

limitaciones de presupuesto por parte
de las marcas, el segmento socioeconmico en cuestin no necesariamente compra la alternativa ms barata.
Cuando accesibles, la Base de la Pirmide elige marcas lderes valorando la
seguridad que implica la trayectoria de
una gran empresa. Ellos entienden
que tienen que pagar ms por un valor agregado, y estn dispuestos a gastar ms por algo que es mejor, deca
Constanza Cilley. Su presupuesto es
limitado. Si compran algo barato y resulta de mala calidad, significa que debern comprar ms cantidad o productos complementarios. Por eso son fieles a las marcas y productos que saben
que les funcionan. Una vez conquistados, recompensan a las marcas con su
lealtad. continu.
Bajar la penalidad de la Base de la Pirmide: Los sectores de bajos recursos
son penalizados y pagan ms por bienes y servicios que una persona de clase media o alta. En general, las empresas no llegan con sus propios distribuidores a los barrios ms carenciados, y
la cadena de intermediaros lleva a que
el precio de los productos alcance niveles ms altos que en otras zonas. Con
relacin a esto, Cilley coment: Las
empresas dicen que la principal traba
es el precio, pero saben las empresas
que en muchos barrios del Gran Buenos Aires se paga 1.47 veces ms por
una marca lder de dulce de leche que
en la Ciudad de Buenos Aires? Debemos trabajar para reducir lo que llamamos la penalidad BdP. Adems de
generar ms conocimiento de marca,
estarn dando ms oportunidades de
eleccin a este segmento.
Desarrollar una estrategia de retail
local: Las estrategias re retail local son
tambin de gran importancia, ya que
inciden sobre los costos de la Base de
la Pirmide. Los hbitos de compra en
este grupo son distintos a los de los ni-

Anuario 2012

veles ms altos. La compra es diaria,

por lo que los pequeos comercios que
se encuentran cerca del hogar son mucho ms relevantes. Si no hay presencia a nivel local, se pierde un importante espacio de venta. Adems, es imprescindible analizar otras alternativas
a los canales tradicionales. La venta directa es un gran exponente ya que es
muy exitosa en estos grupos: la recomendacin de amigos y familiares, que
en este caso son vendedores, es tenida
muy en cuenta e implica un mayor
compromiso de compra; a la vez que
una manera de colaborar en la familia
extendida.

81 IF

PENSANDO LA EMPRESA

El impacto de nuestras
decisiones
ESTAR INMERSOS EN LA COTIDIANIDAD A VECES NO NOS PERMITE EVALUAR LAS CONSECUENCIAS
DE NUESTRAS ACCIONES EN EL MERCADO, LOS EMPLEADOS, ETC. Y TAMPOCO ADMITE UNA
EVALUACIN SOBRE CMO NOS AFECTAN LAS DECISIONES QUE OTROS TOMAN.

Por Jonatan Loidi / Profesor de la Escuela de Negocios de MATERIABIZ . Socio gerente de Set computacin y
Set consulting, Consultor de la Fundacin Empresa Global y director de la Licenciatura en Marketing de la UCALP.

82 IF

odo lo que hacemos en nuestras vidas -incluidos los negocios- afecta

a otras personas. Y todo lo que otros
hacen nos afecta de alguna manera. Quiero contarles una historia que servir para ejemplificar
un concepto similar al del efecto mariposa, que
resalta la importancia de estimar cmo nuestras decisiones afectan al mercado.
Seguramente muchos de ustedes hayan
visto alguna vez algn captulo de la serie La
dimensin desconocida. Esta serie estadounidense creada (y a menudo escrita) por su narrador y anfitrin, Rod Serling, presentaba en
cada episodio una fantasa o historia de ciencia ficcin, que usualmente tena un final inesperado Siempre fui fan del programa, sobre todo porque los captulos dejaban un mensaje
que muchas veces apliqu de alguna forma en
mi vida.
En este caso, har referencia a un relato
en particular. Lo contar como lo recuerdo, porque nunca ms pude encontrarlo, slo algunas
versiones ms modernas, que no tienen -a mi
entender- comparacin con la original.
Mara tena tres hijos pequeos. Recientemente haba perdido a su esposo en un accidente de trnsito. Tambin se haba quedado sin trabajo por las llegadas tardes y reiteradas ocasiones en las que tena que retirarse
antes por problemas con alguno de sus nios.
Con ms de 45 aos conseguir un empleo era
ms que difcil. Sus ahorros ya haban desaparecido por completo y, como si fuera poco, el
departamento en el que viva llevaba 5 meses
de deuda, con la amenaza del dueo de que
ante un mes ms de deuda se vera obligado
a desalojarla.
Mara estaba desesperada y una vez ms
analiz la posibilidad de terminar con su vida.
Sin embargo, la idea de dejar a sus hijos sin padres le impeda tomar tal decisin.
Un da, luego de hacer dormir a sus hijos, Mara se dispuso a tomar un t y tratar de
pensar cmo poda cambiar su tan difcil situacin. De repente escucho tres fuertes golpes en su puerta. De inmediato se levant y se
acerc a la puerta, asustada por la fuerza de
los mismos y por el horario, tema que fuera
el dueo con la terrible noticia del desalojo.

Anuario 2012

Para su sorpresa, nadie respondi cuando pregunt quin era. A los pocos segundos se volvieron a repetir los tres golpes. Esta vez Mara
abri la puerta.
Frente a ella apareci un hombre alto,
con traje negro, camisa blanca, una corbata muy
fina, un sombrero antiguo y anteojos, todos estos tambin de color negro. De su boca colgaba un cigarrillo que pareca llevar aos ah.
El seor de negro se present como Mr.
Jack. Mara pregunt asustada: Qu necesita? Quin lo enva? Jack respondi: No me
enva nadie. Si me deja pasar le explicar a qu
he venido.
En ese momento, Mara not algo curioso que no haba visto hasta ese instante.
Jack llevaba en sus manos una caja negra con
una llave de oro. La caja tena las dimensiones de una caja de zapatos. Antes de dejarlo
pasar, Mara le pregunt qu tena en esa caja
y le advirti que le dijera para qu vena o no
lo dejara entrar.
Jack fue rotundo en su respuesta: Esta
caja tiene la solucin para sus problemas.
Mara sinti mucho odio y tom esa respuesta como una burla. Sin embargo, luego de
un instante, pens que no tena nada que perder. A lo sumo sera una prdida de tiempo, de
un tiempo que no vala nada.
Mara invit al hombre a pasar. Le ofreci asiento, pero el hombre respondi: No,
gracias, lo que tengo que decir es breve.
Antes de comenzar con la explicacin,
Jack realiz un paneo completo de la habitacin y le coment a Mara: Debe ser difcil
estar en su situacin, sin trabajo, ni dinero y
con tres nios. Mario lo mir sorprendida,
ella no tena a nadie y eran muy pocos los
que saban de su situacin. Cmo sabe tanto de m? Qu quiere realmente?, pregunt sorprendida.
Entiendo su desconcierto -dijo Jack-,
mejor pasar a explicarle por qu estoy aqu.
Es muy sencillo. Lo que tengo para ofrecerle
es simple y de cumplirlo usted solucionar sus
problemas. Lo nico que tiene que hacer es
abrir la caja girando la llave. Una vez hecho
esto, se le acreditar en su cuenta bancaria 1
milln de dlares.
83 IF

Mara reaccion con una carcajada y luebre. Le pareca una locura, pero pensaba que
go con enojo. Se levant de la silla y le indic no era lo correcto. No poda matar a alguien incon la mano que por favor se retirara. Usted
directamente slo por una necesidad suya. Name quiere hacer creer que as de la nada yo reda poda justificarlo, salvo el bienestar de sus
cibir un milln de dlares, slo por abrir una
hijos y su futuro. Sin darse cuenta haba pasacaja? No le creo y adems me ofende. Creo que do ms de una hora mirando la caja y repasanse aprovecha de mi situacin, acus.
do su vida y su situacin actual.
Jack respondi: Hay un detalle ms que
Mara fue a buscar a sus hijos al colegio
no le he comentado an. Al abrir la caja, en aly cuando volvi a su casa la estaba esperando
gn lugar del mundo una persona morir. EsJack. Mand a sus hijos al cuarto y entr apurata persona no es alguien que usted conozca o da. Jack la sostuvo del brazo y le dijo: He venicon quien tenga algn tipo de relacin. Jams do a comunicarle que el dinero est depositado
la conocera o se relacionara con ella. No es al- en su cuenta. La felicito, ha solucionado todos
guien que le haya hecho algo o que le pudiera
sus problemas. Ahora necesito llevarme la caja.
hacer algo alguna vez. En resumen, para usMara senta muchsima vergenza de
ted esa persona no es nadie. Tampoco
lo que haba hecho, pero por otro lado
sabemos si esa persona morira igual
las palabras del hombre la haban
A menudo,
abriendo la caja o no.
tranquilizado: sus problemas hael estar encerrados
Mara lo interrumpi brusban desaparecido.
en nuestro da a da
camente y una vez ms volvi a
Jack se dispona a abannos impide analizar
pedirle que por favor se retiradonar la casa, cuando Mara lo
y ver el impacto
ra. Esta vez Jack acept y se retiagarr de la mano y exclam:
de nuestras
r sin decir ms nada.
Esto no puede terminar as, los
decisiones
Mara cerr la puerta y se
milagros no existen! Cmo sidirigi a su habitacin. Entonces, se
gue esto? Adnde va usted?.
dio cuenta de que haban quedado soJack una vez ms fue contunbre la mesa la caja con la llave. En ese misdente en su respuesta: Esto es sencillo.
mo instante, abri la puerta buscando al seor, Ahora ir a darle esta caja a alguien que tiene
pero l ya no estaba. Tampoco haba dejado una que solucionar un problema muy grave. Quin
tarjeta o algo que le permitiera contactarlo.
es esa persona?, pregunt Mara.
Mara estaba muy cansada y aturdida por
Lamentablemente eso no puedo decrtodo lo sucedido, as que se fue a dormir. Al otro selo. Slo le dir que esa persona no la conoce
da, mientras preparaba el desayuno, recibi la a usted, jams la conocera o tendra algn tino grata visita del dueo del departamento avi- po de relacin con usted. En resumen, usted no
sndole que ese mismo da deba abandonar el es nadie para ella, sentenci Jacky y se fue sin
lugar o, de lo contrario, avisara a la polica.
decir una palabra ms.
Mara sinti una vez ms que su vida lleEsta historia es slo un disparador pagaba a un callejn sin salida.
ra pensar en algo comn a las empresas y las
Luego de enviar a los nios al colegio,
personas. A menudo, el estar encerrados en
se dispuso a realizar unos llamados en busca nuestro da a da nos impide analizar y ver el
de algunos trabajos donde haba dejado su cuimpacto de nuestras decisiones en empleados,
rrculum, todo fue negativo. Luego de colgar mercados, familia, etc. Y tampoco nos permipor ltima vez el telfono y cerca del final del
te estar atentos a las decisiones que otros toda, Mara agarr la caja y repas mentalmen- man y que pueden afectarnos en el corto o mete todo lo que haba comentado el extrao hom- diano plazo.

84 IF

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Dificultades emocionales
de las familias empresarias
UNA RECIENTE INVESTIGACIN REALIZADA POR EL GRUPO DE EMPRESA FAMILIAR DE LA ESCUELA
DE NEGOCIOS INALDE, DETECT QUE UN AMPLIO PORCENTAJE DE LAS FAMILIAS EMPRESARIAS DE
LATINOAMRICA, PRESENTA DIFICULTADES EMOCIONALES, RELACIONADAS CON UNA MALA
COMUNICACIN Y DESCONFIANZA ENTRE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA, HECHO QUE IMPACTA
DIRECTAMENTE EN EL DESARROLLO DE SUS EMPRESAS.

PhD.Gonzalo Gmez Betancourt / Director del rea Family Business,

INALDE Business School, Universidad de La Sabana.

urante aos los especialistas dedicados al estudio de las empresas familiares se han centrado
en la gestin de las compaas, en la sucesin
ejecutiva y en los conflictos que se generan en
las organizaciones cuando se mezclan las finanzas de la empresa con las emociones de la
familia.

Muchas de las soluciones planteadas como los protocolos familiares, los acuerdos de
socios, incluso las capitulaciones matrimoniales a las cuales se someten los miembros de la
familia empresaria estn encaminados a proteger la empresa y el patrimonio, pero son pocas las ocasiones en que nos preocupamos por
el efecto que todas estas medidas preventivas
o correctivas pueden generar en las personas

86 IF

que ms amamos, o en la forma que se afectan las relaciones familiares por hacer caso de
teoras parcializadas sobre empresas familiares.

EMPRESA y FAMILIA
Parece obvio que cuando hablamos de
empresa familiar, se presuma que se tienen en
cuenta la empresa y la familia, como entes distintos y complementarios, pero slo despus
de aos de trabajar con familias, el grupo de
empresa familiar de INALDE ha identificado
que los temas de familia, empresa y patrimonio no siempre se tratan de manera integral
con mltiples disciplinas como la psicologa,
sociologa, derecho y gestin de empresas, pa-

Anuario 2012

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ra facilitar la identificacin de problemas profundos que se manifiestan en la capa ms visible que es la empresa.

INVESTIGACION EN LATIONAMERICA
Conscientes de los problemas que enfrentan las familias empresarias, desarrollamos una investigacin con 36 empresas de
Latinoamrica, en la cual evidenciamos dificultades con respecto al gobierno, la estrategia, la estructura y los sistemas de direccin
familiar. Estos temas que no suelen ser tratados como elementos para la gestin familiar,
cobran validez cuando entendemos que la familia tambin necesita dirigirse, e incluso formarse para ser mejores padres, hijos, hermanos y esposos.
Cuando hablamos de gobierno familiar, hacemos referencia a figuras similares a
la Junta Directiva y la Asamblea General de Accionistas que funcionan en una empresa. En
la familia son llamados Asamblea Familiar,
que es el espacio diseado para compartir y
disfrutar con todos los miembros al menos
una vez al ao, y Consejo de Familia, que es
un foro de debate conformado por algunos representantes de cada rama familiar y/o generacin para buscar soluciones, fortalecer los
vnculos familiares, implementar la estrategia
familiar, identificar, promover y hacer seguimiento a los valores, tradiciones y al protocolo familiar. Estos espacios de reuniones peridicas de la familia no estaban presentes en el
71% de las familias de la muestra.
Por otro lado, en temas que se pueden
considerar estratgicos, el 51% de las familias
manifest la falta de un protocolo familiar con
polticas claras y acuerdos consensuados que
eviten situaciones de conflicto en las relaciones familiares, 26% dijo tener problemas con
familiares polticos y desconfianza con otros
miembros de la familia, 37% de las familias
necesitaban ayuda psicolgica para alguno de
sus integrantes y no la tenan y 29% necesitaba desarrollar proyectos de vida. Respecto a
estos ltimos dos puntos, es necesario tomar
consciencia de la importancia de un plan de

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vida, tener claros nuestros intereses y fortalezas, solucionar conflictos internos, para que
de esta forma podamos subir un escaln y contribuir positivamente en nuestro rol como
miembros de una familia empresaria. Si no tenemos claro nuestro papel como individuos,
mucho menos podremos hacer parte de una
colectividad.
En los temas que hacen referencia a la
estructura familiar, el 17% de las familias no
tena un lder que apalancara las actividades y
motivara a los miembros a participar en proyectos conjuntos, el 14% de las familias manifest la necesidad de una oficina familiar que
les ayudara a trabajar con actividades como
charlas de formacin, recordar fechas de cumpleaos, entre otras funciones, que tambin
pueden ser ejecutadas por Comits conformados por algunos miembros de la familia que
se encarguen de tareas de comunicacin, filantropa, integracin, etc.
Adicionalmente, una de las principales
falencias al interior de las familias empresarias
es la comunicacin (60%), que en algunos casos suele ser limitada y/o con lenguaje fsico y
verbal agresivo llevando a las familias a una
ruptura de la unidad y armona. Segn Astrachan y McMillan (2003), lo que genera ms angustia en una familia propietaria es la falta de
una satisfactoria comunicacin, porque dificulta resolver las diferencias y permite que el
conflicto afecte el negocio y la familia.
La familia empresaria podra tambin
implementar evaluaciones de los valores y principios familiares, as como de las actividades
ejecutadas por el lder o el Consejo Familiar,
de manera que se evidencie la evolucin y el
impacto de trabajar en la familia. Recordemos
que lo que no se mide, no se administra.
Estas son slo algunas de las dificultades recopiladas en esta investigacin, y en la
medida en que aprendamos ms de los temas
familiares, identificaremos con mayor facilidad otros aspectos que impactan las relaciones emocionales de los miembros de la familia empresaria y colateralmente las relaciones
en la empresa familiar.

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

Liderar equipos de trabajo

EL LIDERAZGO NO ES UN LUGAR, ES UN PROCESO.

Por Luis Bazan / Consultor en temas de RRHH y Liderazgo

uando hablamos de lderes, vienen a nuestra mente imgenes de
aquellos que cambiaron de alguna manera la historia, como Jess, Gandhi, Teresa de Calcuta o San Martn. Cuando pensamos en lderes pensamos en pocas de crisis,
turbulencia, cambios, etc. Pensamos en personas que sobrellevaron situaciones extremas y adversas, y que movilizaron a individuos o instituciones a pesar de grandes resistencias. Y son
estas imgenes las que ponen demasiada distancia a lo cotidiano, al extremo de creer que lder
se escribe nicamente con L mayscula; que est reservado exclusivamente para aquellos que
estn en la cima. Pero el liderazgo no es un lugar, es un proceso. Comprende aptitudes y capacidades que resultan en eficiencia y eficacia
ya sea que uno vista un traje de ejecutivo a de
obrero. Indudablemente que aquellos, posean
estas caractersticas, pero no es necesario liberar
un pas para convertirse en lder.

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Existen muchas (cientos) definiciones de

lder. Algunas que he escuchado me parecieron
muy interesantes: lder es quien crea un lugar
donde todos quieren estar y particiapar; lder
es quien Logra Impulsar al Desarrollo de la Excelencia marcando el Rumbo. Para el diccionario, lder es simplemente gua.
La raz de la palabra liderar es ir, de manera que el liderazgo transmite una sensacin
de movimiento, pues los lderes son los que van
(no los que se quedan). Por el contrario, la palabra administrar (Manage en ingls) significa
mano. En el fondo, administrar tiene relacin
con manipular las cosas, con organizar, mantener el orden y ejercer el control. No es una tarea demasiado compleja lograr que las personas
hagan algo; pues lo puede lograr prometindole un aumento de sueldo, un ascenso o un premio, y si los incentivos no funcionan puede probar con una amenaza (despedirlos, suspenderlos, etc.). Pero puede resultar complicado lograr

que los dems deseen hacer las cosas. Una cosa es movilizar a otros para que hagan, y otra
es movilizarlos para que deseen hacerlo.
Nos vamos aproximando ahora a una buena definicin de liderazgo. Podramos afirmar en
principio que es el arte de movilizar a otros para
que deseen luchar por un objetivo comn. De esta definicin no slo se desprende el hecho de desear, sino tambin de movilizar, por lo tanto el
liderazgo es tambin el arte de motivar. Tambin
se desprende el concepto de objetivo: no existen
lderes sin un objetivo claramente definido.
Siguiendo con el razonamiento, es necesario tener en cuenta que cuando definimos objetivos estamos describiendo un estado deseado (salir de donde nos encontramos para llegar a donde queremos estar); dicho as, el estado
deseado siempre debe ser mayor o mejor que el
estado actual, y esto slo se logra mediante el
cambio (si seguimos haciendo lo mismo, lograremos lo mismo). Y aqu tenemos otro concepto importante: siempre que hablemos de liderazgo, debemos hablar de cambios.
Por ltimo, si hablamos de lderes obviamente debemos hablar de seguidores, y para
estos el liderazgo debe ser un dilogo y no un
monlogo (nunca lograremos que deseen hacer las cosas si antes no conocemos sus propios
deseos e interactuamos).
As podemos concluir que liderazgo es
el proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos
(de una organizacin) a travs del cambio.
Influir es el proceso por el cual el lder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se
sienten motivados para respaldarlas y producir el
cambio; de tal manera que influir es la mdula
espinal del liderazgo. Lo importante es desmitificar el liderazgo; traerlo a lo cotidiano, a lo pragmtico. Hoy los emprendimientos (empresas, comercios, profesionales, instituciones) necesitan cambiar. Las viejas recetas no sirven en mercados nuevos.
Hoy existen muchas investigaciones serias sobre el tema del liderazgo que nos permiten desarrollar habilidades, tcnicas y herramientas para ir y guiar a nuestro emprendimiento y/o equipo de trabajo rumbo a la excelencia
con eficiencia y eficacia. Estas capacidades a desarrollar nos permiten ir evolucionando desde el
gerenciamiento, teniendo en cuenta que el recurso humano es el ms importante de todos y
con el cual podremos marcan diferencias.
Anuario 2012

Los gerentes deben dirigir y administrar, por

lo tanto deben enfocarse tanto en los procesos y
planificacin como tambin en la conduccin.
Qu hace falta considerar a la hora de liderar equipos de trabajo?
- En primer lugar, entender qu es un equipo de trabajo. En muchas oportunidades los gerentes creen tener un equipo bajo su mando,
cuando en realidad lo que tienen es un grupo
de personas trabajando bajo el mismo techo. Lo
que hace a un equipo no el lugar de trabajo, no
conformar una misma seccin o rea dentro de
una organizacin, ni tampoco el hecho de tener
un objetivo en comn (cualquier grupo puede tenerlos y no conformar un equipo). Lo que en realidad hace a un equipo es una direccin y un sentido que los compromete a aunar sus habilidades
y esfuerzos para delinear estrategias que los impulsen en esa direccin, hacindose responsable
del desempeo necesario para lograrlo y aportando ideas creativas para corregir el rumbo cuando
se presenten desvos. Los verdaderos equipos tienen identidad propia (misin visin valores)
Cules son las principales fallas en
los equipos de trabajo?
Se cometen muchos errores, sobre todo
en la conduccin. El ms comn es creer que la
sola motivacin va a producir cambios suficientes para lograr los proyectos. Cuando establecemos un objetivo (aumentar las ventas un 18 %),
el entusiasmo, si bien es la piedra fundamental,
no es suficiente. Hay que saber cmo hacer
para lograr ese resultado. Esto se traduce no solo en aptitudes a desarrollar, sino tambin actitudes que las acompaen.
Otro error muy comn tiene que ver con
el trato. En un extremo, muchos creen que con
presiones sobre el personal se logra que estos
trabajen ms y mejor; y en el otro extremo, piensan que con premios van a lograr motivar a todos. Liderar es como armar un rompecabezas
conformado por muchas fichas, en el que el lder es la figura principal, sus capacidades, su actitud, su perfil, su estilo firme pero no duro,
tierno pero no blando parece ser un buen estilo adaptado para nuestros tiempos.
El tercer error ms comn, tiene que ver
con la visin de empresa. Si la empresa es vista como un conjunto de silos (administracin, ventas,
logstica, etc., conforman silos, es decir, estructu91 IF

ras cerradas) entonces no podemos hablar de sistema. Los equipos son sistemas de actividades conscientemente coordinadas, que forman parte de otro
sistema (macro, que es la empresa) cuyo propsito es satisfacer tambin las demandas de la direccin, pero para ello debern relacionarse de modo dinmico con el resto de los equipos de las otras
reas. De lo contrario se cae en el erro habitual de
hacer que ventas se lleve los galardones, a pesar de
haberle complicado la distribucin a logstica, incluso hacindole subir sus costos operativos.
Hay otros errores comunes, como el hecho de ascender a una persona de par a jefe, sin
una capacitacin y sin poder otorgado, simplemente colocndolo en el puesto porque era
buen vendedor. Pero resulta que ese buen vendedor puede ser un mal jefe.
Por qu es tan importante el liderazgo en nuestros das?
A nivel empresas, el liderazgo es fundamental porque las diferencias entre un servicio y
otro lo van a marcar las personas. Ya no hablamos tanto de productos sino de servicios (aunque se trate de un calzado deportivo, o un automvil) Si quiero productos servicios de calidad,
necesito gente de calidad. Por otra parte, los costos para lograr los mismos resultados son muy
superiores que aos anteriores (y esto seguir siendo as), lo que se traduce en la imperiosa necesidad de aumentar sobre todo la eficiencia, y a la
eficiencia la hacen las personas, no las mquinas.
Qu importancia tiene en este tema
la planificacin estratgica?
La planificacin estratgica fue, hasta hace poco, una herramienta exclusiva de la alta direccin. El problema que se suscitaba es que la
mayora de las organizaciones que planificaban
estratgicamente, no bajaban el plan (quedaba
en la direccin). Al ocurrir esto, nunca se podan
integrar los recursos humanos a la empresa, pues
lo que le da sentido a una empresa es justamente su plan (recuerde que la raz de la palabra empresa viene del latn emprender (emprender,
que es un verbo, es decir: accin) Si el fin de una
empresa es emprender, sera ridculo emprender algo sin saber hacia dnde. Hoy los lderes
no solo deberan disponer de la planificacin estratgica corporativa, sino tambin desarrollar su
propia planificacin estratgica como equipo.
92 IF

Qu ocurre en aquellas empresas

que no tienen un plan?
Lamentablemente, la mayora de las pequeas y medianas empresas no tienen claramente definido un plan de desarrollo estratgico, pero s suelen tener los objetivos a lograr, definidos
con ms claridad (recuerde que los objetivos no
son el plan. Forman parte del plan). Yo les sugiero a los lderes de los equipos de trabajo, que a
partir de estos objetivos, desarrollen un plan estratgico exclusivo para su equipo. Esto produce
efectos muy positivos, como un mayor sentido
de pertenencia, mayor participacin (hay partes
del plan que se definen por consenso, como la
misin y los valores) y sobre todo claridad en lo
que se busca y lo que se debe hacer.
Cul es el futuro del liderazgo?
Si usted mira a su alrededor podr observar crisis de liderazgo por donde quiera. Hemos enseado demasiado tiempo que dos por
dos es cuatro, y que Paris es la capital de Francia,
pero nos hemos olvidado a liderar nuestras propias vidas y de formar a otros en liderazgo, sobre
todo un liderazgo basado en valores. Me duele
afirmar que nos hemos perdido en el camino. Los
trabajadores perdieron el sentido del trabajo y su
dignidad, y los empresarios no saben cuando parar y disfrutar lo que han construido. Vamos todos corriendo detrs de nada, y esto se traduce
en apata, desidia, aburrimiento, desgano El liderazgo se encarga de despertarle el alma a la
empresa, recuperar los por qu y los para qu,
entiende al trabajo como un desafo y una autorrealizacin, propone cambios e invita a la creatividad. Hace que la gente se sienta viva e importante (pues lo son). Cada vez harn falta ms y
ms lideres no solo en las empresas, sino en todas las organizaciones, comenzando por la familia. Lderes ms preparados son necesarios para
estos tiempos de crisis, pues como dijimos al principio de esta nota, siempre que hablamos de liderazgo, hablamos de cambios y la forma de
salir es siempre con un GUA.

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TENDENCIAS

Clima de poca,
valores y consumos
Por Mariela Mociulsky / Lic. en Psicologa (UBA), con estudios de posgrado en IAE (Desarrollo Directivo),
en Investigacin de Mercado y Opinin Pblica (UBA) y en Psicologa.Social.

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n una poca no muy lejana, los

parmetros bsicos sobre los que
se asentaba la vida cotidiana resultaban ms estables. Las instituciones otorgaban una identidad ms definida, presentaban modelos claros a seguir, el camino hacia
el futuro pareca trazado. La vida era ms lineal y previsible, lo que tena como ventaja
cierta estabilidad a la hora de construir la identidad, determinante de historias ms rectilneas, modelos verticales de subordinacin y
menos chances de cuestionar lo dado. La disciplina, la perseverancia, y la auto postergacin pensando en un bien mayor y pospuesto eran actitudes meritorias y funcionales al
sistema social de entonces.
En la actualidad, las coordenadas son
menos prolijas y unvocas: el arte, la poltica, la moral, la identidad sexual, el amor, los
estilos de trabajo, los productos, los consumos... estn atravesados por el denominador
comn de la ambigedad. El futuro es ms incierto. Lo relativo cobra peso en escena, desdibujando los lmites.
Hoy, la diversidad y la multiplicidad de
opciones ofrecen un amplio abanico de posibilidades que se despliegan ante un sujeto ms
autnomo y con gran libertad de eleccin. La
autonoma y la creatividad se perfilan como
capacidades clave para salir airoso de la maraa de estmulos sin desdibujarse ni perderse en la masa annima.
En el mundo incierto que habitamos,
todo muta rpidamente y nada parece imposible; algunas escenas de la realidad superan la
ficcin: tsunamis, torres desplomadas frente a
los ojos de las cmaras, entre otras catstrofes
naturales y sociales Si la sociedad de productores estaba signada por la obtencin de
sensacin de progreso y seguridad plasmada
mediante posesiones slidas, grandes, y perdurables, con una promesa de disfrute a largo plazo, sostenido en el tiempo, las promesas a futuro hoy son demasiado inciertas como para
apostar a ellas. Hoy es ms seguro disfrutar cada minuto, y la seguridad se sostiene cada vez
ms de bienes intangibles, menos amenazados
por la posibilidad del deterioro o la prdida,
como el desarrollo de la espiritualidad, el engrosamiento de la autoestima o los saberes no
tanto acadmicos sino asociados al buen vi-

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vir: saber disfrutarde la vida, conocer sobre los

medios para acceder a ese disfrute de manera
ms amplificada.
Para poder comprender el teln de fondo sobre el que se inscriben los fenmenos,
es importante entender entonces sus coordenadas, los ejes que las encuadran y transforman las formas y posibilidades tanto en los
negocios, la tecnologa, como en la manera
de poner en juego los roles en la sociedad.
Desde hace algunos aos, articulando
resultados de distintas investigaciones de mercado en los distitnos targets (de edades, perfiles actitudinales y Niveles socioeconmicos),
investigaciones bibliogrficas y entrevistas a
distitnos expertos, sumada a la observacin y
relevamiento de producciones culturales y
ofertas del mercado, hemos detectado ditintos ejes, tiles para trazar las coordenadas que
ayudan a comprender el contexto en el que se
inscriben los fenmenos y cambios observables. Trabajamos actualmente en la consultora Trendsity, con cinco ejes o Megatendencias.

Megatendencias
Las Megatendencias son fuerzas culturales axiales, durables, que transforman la economa, los negocios, la tecnologa, la manera de poner en juego los roles sociales. Las hemos bautizado: fronteras porosas, races
mviles, ego balance, neo conectividad y concientizacin de la responsabilidad. A su vez,
de cada Megatendencia se desprenden tendencias que son ms cambiantes y se van gestando constantemente. Las Megatendencias o macro fuerzas, en cambio, son determinantes estructurales que sostienen los hilos del
reticulado de valores actual.

IMPLICANCIAS PARA EL MERCADO

Los modos de consumir siempre son solidarios a los contextos de produccin en que
se inscriben. En un contexto cada vez ms incierto, donde posponer el disfrute carece de mrito porque no es posible programar un placer
futuro asegurado, hay cierta urgencia por consumir que corre paralela a una desvalorizacin

Por un lado, se vino produciendo un desdel ahorro, tanto porque la incertidumbre puede licuar de la noche a la maana tanto sacrifi- gaste de los discursos asociados a los beneficio, como porque postergar el disfrute para un cios concretos y cada vez menos diferenciales de
futuro parece infundado cuando no se sabe si los productos. Lo que poda funcionar bien en
maana habr oportunidad. Si la libreta de aho- un contexto de mercado ms sencillo y apoyado de los atributos intrnsecos de los objetos
rro cimentaba el valor de acopiar con esfuerzo
(la heladera ms durable, el auto ms
paso a paso como base para una pequegrande), se vuelve insuficiente cuana fortuna, donde el goce de los fruLas marcas
do las categoras se tornan cada vez
tos queda claramente pospuesto,
comienzan a vender
ms hbridas, la informacin a la
en el otro extremo hoy buscamos
mucho ms que
que accede el consumidor crece
y se nos invita a disfrutar el preproductos: se
exponencialmente, y no cesan de
sente, y no es de extraar que lo
diferencian con las
reconfigurarse lo que se consideconsumido ya haya sido relegaexperiencias de marra la competencia. Las marcas
do al basurero antes de haberlo
ca que proponen
comienzan a vender mucho ms
terminado de pagar.
que productos: se diferencian con las
El consumo hoy en da funexperiencias de marca que proponen,
ciona como nunca antes como consancladas en valores y constructoras de un detructor de identidad. Hoy ms que nunca,
lo que se consume excede en mucho al pro- terminado estilo de vida y de personalidad. Esducto fsico: se consumen experiencias, va- to hace de las marcas verdaderas instituciones,
lores, e imaginariamente se incorporan las en tanto se deslindan en parte de los objetos/productos a los que prestan su nombre para funactitudes asociadas con ellos.
Por qu este fenmeno se produce aho- cionar como Significantes Sociales transmisores
ra? Por el enlace perfecto de dos fenmenos de valores y dadores de sentido.
Por otro lado, es sabido que las instien apariencia distintos, pero que en su empalme logran un pacto muy consistente:
tuciones sociales (tales como la familia, la es-

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los consumidores y sus objetos de consumo.

cuela, el Estado Nacin) se encargan de proAs, el sujeto se convierte en un producto en
veer valores, inculcar conductas adecuadas
y ofrecer insumos para construir identidad; s mismo, casi tan tuneable, intercambiable
incluso claves de lectura para decidir si algo y descartable como los productos que puede
es bueno o malo, lindo o feo, til o desecha- comprar y consumir.
Slo por poner algunos ejemplos que
ble. Son matrices de sentido que ayudan a tener una visin comn y ofrecen pistas pa- muestran cmo la lgica de intercambio enra construir una imagen social aceptable y ade- tre consumidor objeto consumido se recuada. La diferencia actual es que las produce en los sujetos, es fcil observar cinstituciones sociales clsicamente encarga- mo la escasa vida til de los productos, la
das para cumplir con las funciones descriptas desvalorizacin de la durabilidad, el corto
camino entre el objeto deseado y el rese encuentran demasiados fragmentadas,
siduo, se transfiere a la lgica de
desdibujadas y a veces devaluados
las personas devaluando lo que
como para permitir una construcEl discurso de
otrora pudo haberse visto cocin eficiente.
la marcas propone
mo un capital: los aos, la anAs las cosas, las personas
los valores, y los
tigedad e incluso la permadesamparadas por las instituconsumidores disponen
nencia mucho tiempo en el
ciones, sortean la sensacin de
de los productos como
mismo lugar hoy se cargan de
horfandad afilindose a las
visas para comulgar
sentido negativo. As como los
marcas que los esperan de bracon ellos
objetos pierden rpidamente su
zos abiertos para confirmarlos, halustre, las personas realizan distincerles un lugar valioso en el mundo,
tos consumos para evitar pasar desdarles sentido de pertenencia y ofrecerles amparo simblico. Ante la cada de las apercibido, no quedar opacado, tener luz
grandes narrativas/discursos sociales, el mer- propia, ser irradiante.
En el mismo sentido, apurarse por elicado asume la funcin vacante de proveer vaminar los excedentes, lo que rpidamente se
lores, asignar lugares e incluso disponer mantransforma de plus en sobra, afecta a la condatos a los que acomodarse (o frente a los que
rebelarse). En otras palabras, ante los consu- cepcin de belleza y es determinante en el
midores vidos de encontrar nuevos sentidos, auge de sus prcticas de la remocin: elimison los discursos marcarios los que pueden nar grasitud, arrugas, olores, vellos, impurecapturar cada vez ms share of voice en la zas, hacer catarsis fsica y emocional para que
el deterioro interior no se refleje en el aspectransmisin y distribucin de sentido.
to exterior, son algunas de las manifestacioPero esto no es todo cuando las personas se afilian al mundo simblico de las nes de consumo alineadas con esta lgica.
marcas, la sociedad de consumidores refunda
En sntesis. el discurso de la marcas prolas relaciones interhumanas a imagen y seme- pone los valores, y los consumidores dispojanza de las relaciones que se tienden entre
nen de los productos como visas para comul-

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gar con ellos. El mercado no lo deja en suspenso, sino que lo aloja, lo contiene, funciona como un verdadero proveedor de sentidos
a los que se accede con cada acto de consumo. Veremos a continuacin cmo se compone el gran hexgono de valores solidarios
entre s: la indulgencia, la vitalidad, la naturalidad, la autovaloracin, el cuidado, la autodeterminacin; en qu se traduce cada uno,
qu actitudes con valor se desprenden, y cmo se traduce en algunos ejemplos/casos concretos.

VALORES
La indulgencia, la vitalidad, la naturalidad, la autovaloracin, el cuidado, la autodeterminacin configuran el set de valores clave que predestinan qu actitudes estarn ms
estimuladas, y (dado que sern ms aplaudidas y admiradas) sern ejercitadas y ejercidas
con mayor vigor.
La INDULGENCIA se define por exprimir intensamente el placer de cada instante.
No debe confundirse con ostentacin ni con
una diversin excedida, saturada, al lmite: se
trata de un disfrute permitido pero dosificado, entendido y entrenado, un saber disfrutar la vida.
Ante las contingencias que puede deparar el futuro, no hay nada mejor que invertir en un disfrute actual seguro. Mejor ser paladear placeres ms ntimos, cotidianos, que
permeen en las rutinas y funcionen como pequeos desquites que no lleven al desborde
pero ayuden a sentir ms plena la vida.
Actitudes hedonistas, sensibles hacia el

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placer, gustosas de conectar con experiencias

de disfrute, capitalizan a su portador como
una persona que sabe aprovechar la vida, y
posiblemente sabe transferir y contagiar este
don a los dems. Por eso, hoy por hoy este capital genera un aura de gran atractivo
las personas autoindulgentes no por auto
disfrutan solas.
La urgencia por disfrutar abrevia la vida til de los objetos: quedan condenados a
un descarte prematuro porque el deseo a modo de picaflor aletea siempre sobre objetos
nuevos, mientras el mercado no se cansa de
ofrecer lo que nunca parece demasiado temprano para consumir.
Ejemplos: cursos para conocer sobre
maridajes y catas de vino para aficionados,
sin intencin acadmica, por puro deleite de
conocer los matices y las reglas que ayudan a
intensificar el placer.
La VITALIDAD se vincula con mantener en alto y en positivo los niveles de energa fsica y anmica, y funciona como un recurso bsico del valor anterior.
La vitalidad no viene sola, el mercado
es un surtidor constante de pequeas dosis de
inmunidad y energa fsica y espiritual que
ayudan a mantenerse gil, con fortaleza, encendidos, con chispa. La vivacidad es fundamental para no opacarse y mantenerse vigente. En trminos mentales, no se traduce
tanto a tener una mente brillante como a ser
curioso, creativo, vivaz.
La NATURALIDAD se define por revalorizar lo no artificial, probablemente como sntesis superadora de la poca de los

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noventas donde la cubierta de maquillaje

haca ms deseable las cosas. Es solidario de
ciertas actitudes: ser autntico, honesto, original/nico, para lo que conviene no reprimirse, no estructurarse ni impostarse. Ser
obsesivo, acartonado o incluso detallista
atentan contra la naturalidad. Ser despojado en cambio, ayuda a moverse con liviandad y ms orgnicamente.
Responder al mandamiento de ser espontneo y autntico quizs sea incluso ms
difcil de construir que alinearse a un ideal es-

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ttico ms comprable, seriable y masivo. Ser

espontneo a pedido del otro (social) resulta
paradojal. Sin embargo, tambin concita un
costado liberador: no ser perfeccionista, poder
rerse de lo humano ms fallido, no ocultar las
vacilaciones o los momentos donde las escenas
nos superan ser menos hombres-mquina, y
ser ms humanos. Inspirarse en la naturaleza y
ser ms a imagen y semejanza de ella: frescos,
expansivos, fluyentes, simples.
Es importante ubicar que no se trata de
lo natural en tanto que silvestre, rstico o rudi-

sas sucedan, sino hacer que sucedan. Ser

responsable pero no en su versin ms moral, del lado del deber ser, sino en su cara tica: ser consecuentes con los deseos que pulsan desde adentro, no acallarlos, hacerles luLa AUTOVALORACIN parte de la ne- gar, acercarse tanto como sea posible a su
cesidad de contar con parmetros de xito de- concrecin. Poner en juego el potencial, desfinidos de manera ms personal y provisoria. plegarlo, hacerlo florecer.
Requiere una buena base de empowerSe depende cada vez menos del reconocimiento del otro, la vida no se concibe como una ca- ment, autoconfianza, asertividad, autocontrol, capacidad de cintura e improvisacin.
rrera por una gran medalla sino que las conRecuperar el self management, tomar
decoraciones se apoyan cada vez ms
las riendas de la propia vida, deen gratificaciones individuales, no
Algunos
jar de quejarse por la suerte o el
tan ofrecidas al servicio del aplauinterrogantes nos
destino y ser ms artfices del
so del otro. La individualidad
hablan de la
porvenir.
cobra peso y sentido, y tiene un
oportunidad de estar
Hemos visto una breve
efecto multiplicador positivo
cada vez ms cerca del
descripcin de este contexto
porque se entiende que mejores
consumidor y de
complejo y algunos nuevos vaindividualidades construyen un
construir vnculos
lores emergentes en un consumundo mejor. Es decir que, a diduraderos
midor que cada vez ms resulta
ferencia del individualismo, la inser un blanco mvil para las marcas.
dividualidad se autoabastece: no imRespecto de la creciente importancia del
plica que se logre a costa de otros, ms an,
confa en que si cada quien logra dar la mejor consumo en la actualidad y la bsqueda de
emociones y valores, apunta Gilles Lipovestky
versin de s, a todos les ir mejor.
en La felicidad paradjica, que estamos anLo auto de la autovaloracin parte de
cierto descreimiento del lugar del otro: desde qu te una sociedad de hiperconsumo, donde el
lugar el otro puede valorarme o no? Habiendo Homo consomator busca un sentido a su vida
perdido fuerza las estructuras jerrquicas de con- a travs del consumo como prctica privileduccin, pasa a ser uno mismo quien evala la giada y que lejos de observarlo como actos de
medida de su xito en funcin de metas perso- pura pasividad, podemos observar cmo el
nales mltiples y no necesariamente convergen- cambio permanente puede ayudarnos a sentir y a descosificarnos, impedir la repeticin
tes. Por supuesto esto conlleva mayores dosis de
de lo ya sentido y ya conocido.
autocrtica, el ojo del otro es cada vez ms reemCmo podremos alinear los valores
plazado por el susurro de la voz interior.
del consumidor con lo diferencial de cada
El CUIDADO: preservarse lo ms posi- identidad marcaria?
ble de las amenazas del afuera; refugiarse en lo
Qu promesas sern ms relevantes?,
ntimo, en el origen (lo no contaminado, lo
Qu valores activaremos en los puntos de
conocido) como estrategia de supervivencia y contacto con la marca, qu sueos promoveamparo ante el aturdimiento, la vulnerabili- remos, qu garantas los harn ms crebles
dad y la fragmentacin social.
y cercanos? Cmo construiremos legitimiSaber cuidar los recursos propios (per- dad, afectividad, historia en comn?
sonales, comunitarios, planetarios) y ser cuiAlgunos interrogantes que nos hablan
dadoso con los dems. El autocuidado como de la oportunidad de estar cada vez ms cerdeber de buen ciudadano y el descuido coca del consumidor y de construir vnculos dumo delator de la medida de aprecio merecido raderos desde la comprensin profunda de
y personal, porque cuidarse es quererse.
sus diversas lgicas de consumo y desde su
adhesin a diversos valores e imaginarios soLa AUTODETERMINACIN puede tra- ciales en donde las marcas pueden jugar un
ducirse en no quedarse esperando que las co- papel privilegiado en la vida cotidiana.
mentario, sino de una naturaleza domada que
se define ms por no ser artificial que por ser
agreste. Ejemplos: Look palermitano donde se
pone dedicacin en producirse al natural.

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CASOS Y DIVULGACIN

Consumidor latinoamericano
UN POTENCIAL ENORME, PERO SIN RESPUESTAS FCILES.

Por Wharton School.

l mundo es plano o, por lo menos,

es lo que dice la teora aceptada. En
los mercados emergentes, sin embargo, la idea de que hemos entrado en la era de
un mercado global "plano" no es totalmente verdad. Aunque los consumidores de algunos pases en desarrollo tal vez tengan el mayor poder
adquisitivo de su historia, persisten, sin embargo, diferencias importantes entre esos consumi-

100 IF

dores y los submercados del que forman parte.

"Es muy difcil establecer una regla general que se aplique a todos los consumidores de esos mercados en el caso de una empresa global", observa Augusto Garzn, director
gerente de Unilever de Amrica Latina. "La verdad es que hay preferencias que estn ms globalizadas que otras. Es posible ser global cuando se trata de ciertas marcas o de ciertas cate-

goras. Pero en algunas categoras la manera en que el consumidor se plantea un producto alimenticio, por ejemplo las preferencias
son muy especficas".
La idea de que el mundo no es realmente "plano" fue slo una de las ideas debatidas
por un panel de especialistas en negocios en Amrica Latina durante un evento denominado "Todos los ojos puestos en Amrica Latina" con ocasin
del Congreso sobre Amrica Latina 2012 de Wharton que acaba de tener lugar en Filadelfia.
Cinco especialistas Garzon, Joel Muniz de Boston Consulting Group, Juan Carlos
Lombera, de Colgate-Palmolive, Andre Barbieri, de Ita Unibanco y Nick Handrinos, de Deloitte discutieron el poder de compra cada
vez mayor del consumidor latinoamericano,
la rpida difusin del crdito por la regin y,
en un largo debate con que dio comienzo el
panel, el desafo de conseguir equilibrar las
demandas organizativas de una estrategia "global" de negocios y la realidad innegable de que
los consumidores en algunas regiones y en algunos pases simplemente no actan o compran de igual manera que otros.

No existe un "Brasil"
Se trata de un equilibrio que puede ser
muy difcil de conseguir en Amrica Latina,
donde las demandas especficas de mercado
son agravadas por condiciones econmicas
an inciertas, una infraestructura bancaria
an incipiente y una desconfianza que persiste por parte de las empresas globales. En
suma, los participantes del panel llegaron a
la conclusin de que as como no hay un mercado global nico, tampoco hay un mercado
latinoamericano nico. "No existe 'Amrica
Latina' como tal", dijo Handrinos, "y no existe un 'Brasil'".
"Pensamos de forma global, pero actuamos de manera local", aadi Muniz, jefe de
prcticas para el consumidor de BCG para Amrica Latina y de marketing, ventas y precios para Mxico. "Lo importante es que exista la certeza de que cuando se acta a nivel local se est customizando de la manera correcta, para el
consumidor acertado. Cuando se viaja hoy por
el mundo, hay dinmicas que se repiten en las
grandes ciudades, pero hay tambin cosas que
son exclusivas de Amrica Latina, o slo de la
clase media".
Anuario 2012

Tal y como resalt Muniz, algunas culturas simplemente lidian de manera diferente con
la culinaria con la manera de cocinar y de
maneras muy distintas. Aunque los locales de
comida rpida sean populares en Estados Unidos y en algunas regiones de Europa Occidental,
por ejemplo, los latinoamericanos tienden ms
a ver en el acto de cocinar y muy despacio
un gesto de cario con la familia y los seres queridos. Las empresas exitosas en la regin, a causa de eso, tomaron esa tendencia en cuenta produciendo alimentos adaptados directamente a
esa peculiaridad cultural.
"Es muy importante entender esas diferencias si alguien quiere entender sus necesidades globales", dijo Muniz. "Es imprescindible
comprender muy bien los mercados locales".
Un ejemplo ms especfico es el pan.
Aunque pueda parecer simple partir del principio de que el pan es pan, y que el mismo pan
producido en un pas tambin podra comercializarse en otro, la verdad es que hay una
enorme diversidad en aquello que algunos segmentos de clientes, e incluso en el interior de
algunos pases, exigen del pan que consumen.
Muniz dice que las panaderas exitosas de Amrica Latina producen en Mxico un tipo diferente de pan del que es producido en Argentina. El mercado simplemente exige eso.
"Los modelos de consumo son totalmente distintos", dijo Muniz. "Por lo tanto, a
veces, desde el punto de vista del I+D, y desde una perspectiva de la marca, simplemente
no tiene sentido tener una 'nica estrategia'.
Lo que hemos comprobado es que las empresas necesitan definir claramente cundo y dnde deben abrazar la complejidad, y reconocer
tambin cundo deben ganar escala y hacerse
globales".

Ostentacin financiera
La idea de "escala", prev el panel, ser especialmente importante en el futuro. Y
la razn de eso es bien simple: la poblacin
de Amrica Latina est creciendo a un ritmo
espectacular, y junto con ese crecimiento el
poder adquisitivo tambin aumentar. Algunos especialistas creen que la clase media latinoamericana ser el doble de aqu a 2020.
En otras palabras, est surgiendo un nuevo
mercado en las economas latinoamericanas,
y gracias a una disponibilidad cada vez ma101 IF

yor de crdito en la regin, el consumidor latinoamericano se encuentra en posicin de

hacer ostentacin de su situacin financiera.
Se trata de un cambio de enorme importancia que las empresas necesitan conocer, y explorar, dijeron los panelistas.
"Estamos observando un cambio en la
poblacin de las clases ms bajas hasta las
clases medias", dijo Barbieri. "En los ltimos
seis aos, cerca de 67 millones de personas
en Brasil ascendieron socialmente. Es una poblacin del tamao de Italia. Y el crdito fue
uno de los principales impulsores del crecimiento del nmero de consumidores".
Muniz dijo que, en el caso especfico
de Brasil, es muy fcil conseguir crdito, con
tal de que el individuo est dispuesto a soportar los intereses elevados que acarrea. (Las tasas de la tarjeta de crdito pueden llegar a un
150%). Es evidente, sin embargo, que la mayora de los brasileos no se deja sacudir por
eso: el crecimiento continuo de la economa
incluso por delante del costo elevado de la
contratacin de crdito es una prueba de ello.
"No hay ms que entrar en una tienda
cualquiera de Brasil y, en 30 minutos, el consumidor consigue una lnea de crdito en
prcticamente cualquier comercio minorista
de tamao grande o medio", dijo Barbieri.
"Ellos tan solo estn distribuyendo crdito,
por eso se observa un gran aumento en el poder adquisitivo local. Es una verdadera bola
de nieve".
El aumento del acceso al crdito en
Brasil no es de ninguna manera un fenmeno aislado en la regin. En toda Amrica Latina, concluy el panel, poblaciones enormes
inclusive mucha gente del rea rural estn obteniendo acceso no slo al crdito, sino tambin a los servicios formales de los
bancos por primera vez. En Mxico, por ejemplo, un porcentaje notable de la poblacin
(un 40%) contina sin acceso a los servicios
bancarios. Pero ese porcentaje tendr que disminuir, y de forma significativa, en la medida en que los bancos y las instituciones financieras no tradicionales comiencen a explorar un mercado no explorado hasta ahora.
El grado de atraccin de ese mercado
gigantesco es de tal orden que incluso Walmart, peso pesado americano del comercio
minorista, est apostando por la conquista
de toda esa gente sin acceso a los bancos. La

102 IF

empresa acaba de conseguir una licencia para operar en el ramo bancario en Mxico. Esta es la primera vez que la empresa abre una
filial en el sector financiero.
"Las empresas estn preguntndose:
qu debo hacer para atraer esa poblacin sin
acceso al banco, que tiene miedo de entrar
en un banco, pero tal vez no tenga temor de
entrar en una tienda?", dice Muniz. "Se trata
de usar modelos diferentes para llegar a esa
poblacin [...] El desafo consiste en saber cmo llegar hasta ella. Esas personas no estn
en los centros urbanos, muchas de ellas estn muy lejos de esos centros. El coste de servirlas es mucho ms elevado, y por eso es por
lo que hay tasas de inters de un 70% a un
80%, y que parecen realmente abusivas hasta el momento en que se comprende cuanto
cuesta llegar a ellas".

Problemas ms graves
Aunque exista un mercado inmenso y no
explorado en Amrica Latina, servir a ese mercado es ms complicado de lo que se pueda suponer, dijeron los panelistas. Ellos rpidamente admitieron que las dificultades de capitalizar el crecimiento de la regin van mucho ms all de las
preferencias de mercado especficas del consumidor de cada una de esas regiones. Esos mercados, aunque con un potencial de rentabilidad
enorme, estn todava desarrollndose desde diversos aspectos, y aunque sea verdad que hoy estn ms estables que en el pasado, quedan algunos obstculos polticos.
Handrinos, por ejemplo, llam la atencin sobre el caso de Chile, un pas que est pasando por un crecimiento y una expansin econmica sin precedentes. Al principio, puede parecer un lugar ideal para hacer negocios. Pero
cuando se explora un poco ms el escenario, hay
cuestiones complejas que de forma inmediata
salen a relucir.
"En Chile, el crecimiento parece bueno,
y la percepcin en general es de optimismo", dijo Hadrinos. "Al mismo tiempo, sin embargo,
crece de forma exponencial la desconfianza respecto a las empresas y al Gobierno. Existe la idea
de que el Gobierno es demasiado indulgente con
las empresas y, posiblemente, consiente del dao medioambiental fcilmente observable. Para
m, ese es un problema enorme".

CASOS Y DIVULGACIN

Los campeones de la innovacin

en Amrica Latina
CUANDO OBSERVAMOS MS DE CERCA A LAS EMPRESAS LATINOAMERICANAS
-TANTO GRANDES COMO PEQUEAS- ES CUANDO NOTAMOS QUE REALMENTE
ESTN INNOVANDO EN UN SENTIDO MS AMPLIO.

Por Rowan Gibson / Presidente, Rowan Gibson Global Consulting, cofundador de autor del libro innovation to the core.
Esteban R. Brenes / Profesor Pleno INCAE Business School.
Juan Carlos Barahona / Profesor de Gestin de Innovacin y Tecnologa.

a innovacin no solo trata de laboratorios de investigacin y desarrollo con fuerte financiamiento, ejrcitos de cientficos y listas de patentes; ms bien,
el concepto de innovacin debe ampliarse para
incluir un nuevo pensamiento radical en todo el
espectro: procesos, productos, tecnologas, servicios, estrategias de mercadeo, experiencias de
los clientes, esquemas de abastecimiento, estructuras de costos, modelos de negocios, prcticas
de gestin y arquitecturas de la industria.
Cuando observamos ms de cerca a las
empresas latinoamericanas tanto grandes
como pequeas es cuando notamos que realmente estn innovando en un sentido ms
amplio.
De hecho, hay abundancia de innovacin
en toda la regin.
Ahora bien, qu tienen en comn el desarrollo de un motor de plasma que nos llevar

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a Marte, una bomba de petrleo de bajo costo y

alta versatilidad, un nuevo modelo de negocios
para producir, almacenar y procesar granos bsicos sin inversin fsica, el primer caf carbononeutral del planeta o un nuevo material eco-eficiente y productos de moda hechos con la piel
del salmn.
Lo que tienen en comn son altas dosis
de innovacin con nombre y apellido: Ad Astra
Rocket (Costa Rica), Sertecpec (Ecuador), Los
Grobo (Argentina), Coopedota (Costa Rica) y
ES Salmon Leather (Chile). Obviamente estas
empresas deben estar haciendo algo bien.
El reto ms importante para la gerencia
en este nuevo siglo es la innovacin, que siempre fue importante. Conocemos empresas en
Amrica Latina donde una idea brillante, un secreto bien guardado y una patente bien establecida han permitido dcadas de liderazgo y retornos fabulosos sobre la inversin. Pero esos ca-

Anuario 2012

105 IF

sos son y sern cada vez menos frecuentes.

En un mundo interconectado digitalmente, la velocidad con que se mueven las
ideas hace que las innovaciones recientes sean pronto superadas.
Tambin se estn globalizando y sofisticando las expectativas de los clientes; lo cual ir
rpidamente en aumento conforme las nuevas
generaciones globales, digitalizadas e hiperconectadas, crecen primero como consumidores y,
poco a poco, toman el control de los negocios,
a medida que fundan sus nuevas empresas, o empiezan a liderar las empresas que tal vez otros
fundaron pero que ellos reinventarn. El xito y
la sobrevivencia en esta nueva realidad hacen
que las empresas necesiten ms que buenas ideas y capacidad de ejecutarlas con excelencia.
Desarrollar una capacidad sostenible de
innovacin continua tiene que ser forzosamente un proceso liderado al ms alto nivel de la empresa. Sin el involucramiento completo y el compromiso total de los lderes de la organizacin
no hay posibilidad de que la empresa adquiera
la capacidad de innovar con el ritmo y la consistencia que los tiempos demandan.

Innovacin Latinoamericana
Veamos lo que algunas empresas en Amrica Latina estn logrando, al revisar lo que estn haciendo Natura, Los Grobo, Grupo Britt NV,
BAC Credomatic y otros, grandes y pequeos que
estn abriendo brecha.
En Natura compaa de origen brasileo lder en cosmticos, fragancias e higiene personal de venta de directa, con operaciones en siete pases de Amrica Latina y en Francia los lderes expresan as su visin sobre la innovacin:
En nuestra esencia se encuentra la bsqueda continua de mejoras. Nosotros creemos
que al perseguir constantemente la innovacin,
promovemos el desarrollo sustentable.
La razn por la que estas campeonas consiguen innovar en forma constante y rentable,
mientras que otras no lo hacen, es que han abordado el desafo de institucionalizar la innovacin, promoveremos el desarrollo de los individuos, nuestra organizacin y la sociedad.
La innovacin es uno de los pilares del
desarrollo sostenible. Creemos en un concepto amplio de la innovacin, donde sta permea
todas las reas del negocio, nuestra ciencia y
tecnologa, nuestros conceptos y productos nue106 IF

vos, nuestras estrategias de negocio, nuestros

sistemas de administracin y nuestras relaciones externas.
Crear una visin compartida sobre la innovacin, a lo largo y ancho de la organizacin,
requiere una infraestructura organizacional diseada y ajustada para ese objetivo. Esa visin
contribuye a que la innovacin sea una prioridad alta para cada empleado de Natura y para
su cadena de abastecimiento, incluyendo grupos
de productores rurales. Esto ha transformado a
Natura en uno de los mayores inversionistas en
investigacin y desarrollo de Brasil, contribuyendo as, por ejemplo, a realizar innovaciones muy
rentables en el uso de recursos naturales.
Organizacionalmente, Natura ofrece un
modelo til. La firma cuenta con una Vicepresidencia de Innovacin que tiene a su cargo las tres
unidades en que fundamenta su modelo de innovacin: Ciencia y Tecnologa, Desarrollo de
Producto y Empaque, y Gerencia Tcnica. As como dos procesos de innovacin relacionados con
el desarrollo de nuevos productos y conceptos
empresariales: el embudo tecnolgico y el embudo de la innovacin.
Existen comits de innovacin en cada
una de las unidades de negocio, en que participa el director de la unidad de negocio y varios
de sus lderes, quienes se renen mensualmente para dar seguimiento a los proyectos de innovacin y al desarrollo de nuevos conceptos de
producto. Cada unidad tiene un gerente de innovacin y desarrollo de producto que coordina con las unidades de Ciencia y Tecnologa y
Desarrollo de Producto y Empaque para guiarlos y alimentarlos con informacin sobre tendencias de mercado, necesidades de los consumidores, estrategias de productos, etc. Adicionalmente, las unidades de negocio crean equipos
multifuncionales y los alientan para que compartan sus experiencias y discutan diferentes perspectivas sobre soluciones o riesgos, asegurndose una interaccin ptima entre estrategia y operaciones.
Dentro de la unidad de Ciencia y Tecnologa existe un gerente de innovacin y alianzas,
cuya misin es supervisar el proceso de generar,
adquirir y administrar nuevas tecnologas para
Natura. Tambin estn en esta divisin comits
cientficos que renen a los cientficos de Natura con miembros de la comunidad acadmica
brasilea y con expertos internacionales de la industria y el mercado, para discutir tendencias e
intercambiar conocimientos en temas tales co-

mo productos naturales o procesos sostenibles.

Esto es parte de la infraestructura organizacional, la gente y los procesos que Natura ha
puesto en operacin para garantizar que las innovaciones no sean producto del azar y resulten
ms bien, de un enfoque sistemtico y disciplinado que involucra mentes creativas y talentosas, de dentro y fuera de la firma, y procesos gerenciales para su gestin.
Pero este liderazgo comprometido con la
innovacin se puede encontrar tambin en la pequea empresa latinoamericana, como Coopedota, cooperativa de productores de caf con innovaciones que van del campo hasta el beneficiado del caf y su comercializacin. Trabajando
en red con sus proveedores locales y extranjeros,
y con universidades y consultores, gracias a su
propia inventiva, logr desarrollar no solo uno
de los mejores caf gourmet del mundo, sino el
primero en neutralizar por completo sus emisiones de carbono. En una empresa de pequea escala como esta, algo as es posible porque la alta direccin involucra continuamente a todo el
personal en los proyectos de innovacin de los
que buscan aprender constantemente para hacer mejoras en toda la empresa. Coopedota, tal
vez por su tamao y trayectoria, tiene una cultura muy abierta a la innovacin constante, donde los productores estn dispuestos a recibir menos dividendos para financiar los esfuerzos de
experimentacin e innovacin de la compaa.
Anuario 2012

Un activo con el que cuentan es su habilidad para trabajar en equipos de trabajo en los que con
frecuencia incorporan miembros externos a la
compaa, generando as la diversidad y el acceso a talento que de otra forma no tendran.
Otra empresa en donde el liderazgo juega un papel importante y claro para toda la organizacin es BAC Credomatic. Este es un banco que opera en Centroamrica y Panam, recientemente adquirido por el Grupo Aval, uno
de los mayores grupos bancarios de Colombia.
La alta direccin tiene la innovacin como punto de agenda en sus reuniones bianuales, pero,
ms all de eso, est involucrada entodo el proceso. Las directivas de las operaciones locales
tambin estn inmersas en el proceso y son corresponsables en dar seguimiento a los esfuerzos
de innovacin de la firma.
Existen responsables regionales y locales
de innovacin que dan seguimiento y apoyan las
distintas iniciativas de innovacin. La alta direccin ha promovido la motivacin para la generacin de ideas usando tres mecanismos fundamentalmente: contratar expertos en innovacin,
crear mecanismos para administrar las ideas generadas y establecer formas de premiar la ejecucin de las ideas potencialmente valiosas.
En esta lnea, el Banco cuenta con ferias
anuales de innovacin donde grupos de las diferentes reas participan con nuevas ideas, proyectos y sus respectivos planes de negocios. Esta
107 IF

oportunidad se ofrece a todo el personal, sin discriminacin, maximizando as la diversidad intelectual y cabe mencionar que la premiacin no
termina con la idea, sino ms bien con su implementacin.
Otros elementos que el Banco considera
fundamentales y que pone en prctica incluyen
la comunicacin y diseminacin activa de todas
las ideas, su registro oportuno y el seguimiento
peridico de la implementacin. Como ejemplo, uno de los proyectos ganadores recientemente se enfoca en el uso de las redes sociales
como elemento diferenciador o de ventaja competitiva del Banco.
Los Grobo empresa argentina dedicada a comprar, procesar y comercializar internacionalmente granos bsicos cuenta con
una red de conocimiento a lo largo de la cadena de valor. La empresa provee capacitacin en
produccin agrcola y hedging (se llama as al
conjunto de operaciones dirigidas a anular o
reducir el riesgo de un activo o pasivo financiero en posesin de una empresa o de un particular. Los fondos creados con este fin se denominan fondos de cobertura o hedge funds.),
y coordina la red de productores (sus suplidores). El xito de Los Grobo ha sido el resultado de una fuerte inversin en recursos humanos y tecnologa para la innovacin constante
en el manejo de productos, mercadeo y logstica en red, lo que les permite ser muy ligeros
en activos fsicos e inversin agrcola. Ellos se
cuentan entre las primeras empresas de granos
certificada ISO 9001 y han desarrollado una serie de herramientas para coordinar el conocimiento en toda la cadena agrcola, tales como,
GroboSoft, sistema de telecomunicaciones que
utiliza smartphones y GPS.
La excelencia de su recurso humano se ha
logrado mediante la dedicacin de tiempo y recursos para la seleccin y desarrollo de personal,
buscando en sus colaboradores espritu innovador y predisposicin para adaptarse a los cambios. Una vez en la empresa, esta fomenta el desarrollo de perspectivas inspiradoras para la generacin de ideas ganadoras con capacitacin,
lecturas recomendadas, casos exitosos, talleres y
programas de mejora continua.
Grupo Britt NV empresa fundada en
Curazao con casa matriz en Heredia (Costa Rica) y presencia en trece pases de Amrica Latina y Estados Unidos se dedica a procesar y distribuir caf, chocolates, nueces, dulces, galletas
y otros productos alimenticios bajo la marca Britt
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y adems opera ms de ochenta tiendas en aeropuertos, hoteles y sitios tursticos. Esta empresa se ha caracterizado por contratar colaboradores con perfil de emprendedores, experiencia internacional y un segundo idioma. Adicionalmente,
busca un balance entre las personas que son organizadas y las que son espontneas. Una vez
contratados, la innovacin sigue siendo una prioridad en las agendas de los colaboradores gracias a las distintas capacitaciones sobre el tema,
el valor que se da a la creatividad e innovacin,
la apertura para aceptar errores y equivocaciones
dentro de ciertos marcos de accin y a las metas
de mejorar e innovar continuamente en servicios
y productos. Las ideas en Grupo Britt NV tambin surgen de los clientes, gracias a mecanismos
incluidos en el servicio al cliente y el manejo de
quejas, lo cual permite a los clientes ofrecer nuevas ideas para servicios, productos y procesos.
As como Natura, Coopedota, Los Grobo, BAC Credomatic y Grupo Britt NV, hemos
encontrado muchas otras empresas en Amrica Latina que entienden que colaboradores y
amigos ordinarios eventualmente pueden convertirse en innovadores extraordinarios. As que
a lo largo de los aos estas empresas han sido
exitosas en embarcar, mediante diferentes mecanismos, a toda la organizacin en el tema de
innovacin.
Si consideramos el progreso de estas empresas pioneras, la razn por la que estas campeonas consiguen innovar en forma constante y
rentable, mientras que otras no lo hacen, es que
han abordado el desafo de institucionalizar la
innovacin de la misma manera que abordaron
otras capacidades de la empresa, tales como gestin para la calidad total, servicio al cliente, manufactura ligera, planificacin de recursos empresariales o six sigma.
Han realizado un considerable esfuerzo
para integrar el ADN de la innovacin en todo
lo que hacen, para ser tan buenas en la innovacin como lo son en la ejecucin disciplinada.
Estos campeones de la innovacin han
demostrado que el desarrollo de una fuerte capacidad de innovacin en la organizacin requiere un esfuerzo sistemtico de todos, en donde el
apoyo de los ejecutivos del ms alto nivel, la existencia de una estructura de soporte, gente motivada y capacitada en tcnicas de innovacin, el
desarrollo de procesos y herramientas de seguimiento y orientacin, y el fortalecimiento de una
cultura y valores alineados con la innovacin son
fundamentales para el xito.

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

Por qu esperar una

CRISIS en su vida laboral?
PARA MANTENER LA CARRERA EN CASOS DE CRISIS ES FUNDAMENTAL CONTAR
CON UN PLAN Y UN ITINERARIO CLARO

Por Cristina Mejias / Sociologa, Conferencista y autora de varios libros de RRHH.

ucha de la gente que me consulta

viene a verme DESPUS de haber
pasado por una crisis en su carrera. A lo mejor perdieron el empleo, o atraviesan
una situacin de burn-out (El sndrome de burnout es un padecimiento que a grandes rasgos consistira en la presencia de una respuesta prolongada de estrs en el organismo ante los factores estresantes emocionales e interpersonales que se presentan
en el trabajo, que incluye fatiga crnica, ineficacia
y negacin de lo ocurrido. Wikipedia) y estn agotados de tanto trabajar, o se llevan mal con un superior o un colega y ya les cuesta manejar el tema.
En la mayora de los casos, tienen un problema que
se ha venido gestando durante algn tiempo, tal
vez aos.
Para cuando deciden buscar un coach ya estn en la etapa del pnico. Se sienten confundidos
e incapaces de actuar o tomar decisiones. Tienen
miedo; la incertidumbre de su situacin los hunde
hasta abrumarlos. Su problema les inunda la mente y la solucin les parece lejana o inalcanzable.
Por qu las personas, para ocuparse de su
carrera, esperan hasta que la crisis laboral estalle?
Tal vez sea porque la crisis se fue dando de a poco
y les cost reconocer el momento adecuado para
pedir ayuda. O la crisis se produjo de repente, sin
advertencia.

110 IF

Cualquiera sea el caso, tanto para mantener la carrera como para estar preparados en caso
de crisis es fundamental contar con un plan y un
itinerario claro.
De manera que, cmo prepararse de antemano para una crisis en la carrera laboral? Algunos de
los pasos que se aplican en nuestros programas son:
1. Reconocer las seales de advertencia
Por cada cliente que me ha venido con un
problema en su carrera, puedo decir que lo que les
haba pasado (o les estaba pasando) no haba sido una sorpresa. Siempre hubo alguna seal de advertencia, pero optaron por ignorarla o decidieron
no enfrentarla. Tal vez pensaron que el problema
decantara de por s.
Lo que uno no enfrenta, persiste y, en muchos casos, tiene patas cortas. Todos estos clientes
sin excepcin me expresaron que desearan haber
hecho algo al respecto antes. Usted tiene que aprender de sus experiencias; no permita que le ocurra
lo mismo. Si hay algo que no parece estar del todo
bien, es porque no est del todo bien. Escuche sus
instintos: no mienten.
2. Formule un plan
Cuando estamos con problemas en la profesin o carrera que elegimos, nos sentimos abru-

mados. La mayora de las personas piensan y se desempean con mayor claridad cuando no estn abrumadas, as que hay que desarrollar un plan cuando se est pasando por un perodo de relativa calma. Tal vez sea la calma antes de la tormenta.
Pregntese cul sera el prximo paso lgico en su carrera?. Empiece a delinear un mapa
que incluya ese paso y las etapas que llevarn a lograrlo. Existen espacios en blanco que podra empezar a completar ahora, como inscribirse en cursos, o emprender tareas pendientes en su trabajo o
en casa? No espere hasta que haya ocurrido algo
que se lo impida y que luego tenga que pensar qu
hacer y bajo coaccin. Tenga preparado el Plan A
(Y el plan B). Si algo de hecho ocurre, usted ya est preparado para moverse.
3. Tenga al da su red de contactos y apoyo
A la mayora de la gente no le agrada tener que pedir ayuda cuando ya pas algo. ToAnuario 2012

dos nos preocupamos por lo que van a pensar

de nosotros, no nos gusta solicitar favores o nos
sentimos mal de tener que conectarnos con alguien a quien hace tiempo que ni hablamos.
Cuando todo marcha bien, hgase presente para aquellas personas que necesitan su ayuda.
Construya relaciones o renase con gente sin
que haya un motivo puntual o sin que lo mueva el inters. Fomente su marca y hgase conocer sin estar bajo presin. De esta manera, si
algo llega a ocurrir, las relaciones ya estn lo suficientemente fortalecidas y presentes. Acudir
a contactos que lo conocen bien en vez de tener
que apelar a quienes ni siquiera lo recuerdan
porque hace aos que no saben de usted. Se comunicar con personas que quiere ayudarlo porque usted las ayud. Dar para recibir; no es ninguna ciencia.
Qu le parece? Usted tiene una sola vida
para vivir, haga que sea una vida que ama!
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MARKETING Y VENTAS

LoveMarks: 10 marcas que

emocionan y levantan pasiones
LO QUE MUEVE A LOS SERES HUMANOS ES LA EMOCIN, NO LA RAZN

Por Puro Marketing

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uando oyes su nombre, o ves su

logo, no puedes evitar que algo
se remueva en tu interior; durante unos segundos, apenas perceptibles, te
quedas extasiado, y en ese preciso instante te
sorprendes suspirando, s, es ella, es la marca de tus sueos; la que todava, tras el paso
del tiempo, consigue conmoverte. No sabras decir por qu, pero tiene algo especial, que
hace que te sientas irremediablemente atrado por ella.

Cul es el secreto de estas marcas?

David Montero, quin ha dirigido equipos de ventas de alto rendimiento durante ms
de 10 aos, ofrece un poco de luz al respecto:
El amor que sentimos por nuestras marcas preferidas. Ese vnculo emocional que nos une con
las personas, esposa, hijos, amigos, colegas, tambin se establece entre nosotros y las marcas y
productos que nos rodean.
Pero, por qu amamos una marca? Generalmente, porque forma parte de nuestra historia, la percibimos como nuestra o porque compartimos su filosofa. Nos sentimos identificados con ella de una manera u otra. Cada uno
tendr su propia razn para elegirlas.
Kevin Roberts, una de las figuras ms importantes de la publicidad y el marketing de las
ltimas dcadas afirm poniendo de manifiesto que lo que mueve a los seres humanos es la
emocin, no la razn.
Esta especie de simbiosis o vnculo emocional tambin se ve reflejado en la popularidad de dichas marcas en los medios y redes sociales donde su presencia arrastra consigo a miles de fans y seguidores, demostrando con ello
una relacin directa entre el nivel de emocin y
la pasin que genera una marca y su nmero de
seguidores en este tipo de medios.

Cuales son estas marcas?

Existen muchas marcas a las que podramos aplicar el calificativo de LoveMarks
o marcas que verdaderamente emocionan. En
nuestro TOP 10, hemos destacado algunas de
ellas.

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Apple: Esa manzanita es una autntica tentacin hecha realidad. No puedes evitar desear cada producto que lanza al mercado. Es el mximo exponente el diseo, que durante ms de 30 aos se ha mantenido en el
podio. Ha conseguido dar status a la informtica y que mostremos orgullosos nuestro equipo de trabajo, sin temor a ser considerados como un bicho raro.
Google: La gran G. Los chicos de Mountain View han logrado montar un verdadero imperio, cuyos pilares se sostienen, segn ellos, en
su vocacin por organizar toda la informacin
existente en el mundo y hacerla universalmente accesible y til. Su nombre ha llegado a considerarse como sinnimo de internet: "Bscalo
en Google". A menudo nos sorprenden con detalles y novedades, como sus ya famosos doodles, para alegrarnos el da a quienes pasamos
muchas horas buceando en sus pginas. Por otra
parte, est su filosofa de trabajo, que se han encargado de transmitir a los cuatro vientos hay
alguien que no desee trabajar en Google?
Coca-Cola: La chispa de la vida, con eso
no habra ms que decir. Una marca de bebida refrescante que ha conseguido extender una
marea roja sobre el panorama publicitario de
ayer, hoy y siempre? quin no espera ansiadamente cada navidad el anuncio de la Coca-Cola? Su sola mencin denota alegra, hace que
evoques sus burbujas, su dulce sabor? una fiesta no es lo mismo sin ella.
Ikea: El ingenio sueco que ha conseguido formar parte de todos los hogares. Su filosofa se basa en una premisa muy simple: diseo
para todos, a bajo coste. Su idea de negocio sigue
siendo la misma que all por los aos 40 movi
a su fundador, un joven granjero sueco a emprender su actividad comercial: vender artculos que
cubrieran diversas necesidades, a precios accesibles. Sabes de alguien que no tenga en casa un
mueble de Ikea? Cuenta adems con una reputacin intachable, siendo un claro ejemplo de compromiso social y responsabilidad con el medio
ambiente; es la marca buena y comprometida?
Cadbury, el chocolate con ms de un
siglo de historia. Esta empresa inglesa ha en-

dulzado a varias generaciones; sus admiradores

ensalzan su potente efecto antiestrs, su facilidad para evadirles de su rutina y llevarles a un
paraso lleno de su extico sabor; que les acompaa tanto en sus momentos tristes y melanclicos como en aquellos ms divertidos.

tico interconectables de vivos colores. A su alrededor ha crecido toda una cultura, que ha utilizado sus piezas para recrear ciudades, personajes de ficcin, como los de la Guerra de las Galaxias o grandes obras de la tecnologa, como
aviones o coches de Frmula 1.

Adidas, la marca de los deportistas. Desde su nacimiento estuvo ligada al mundo del deporte. Su primer golpe de suerte lo vivi en los
Juegos Olmpicos de Berln, en 1936, de la mano del atleta Jesse Owens. Durante todos estos
aos la empresa ha sabido mantener su espritu
deportivo, mantenerse fiel a sus principios, lo
que le ha llevado a constituirse como el principal fabricante de ropa deportiva en Europa.

Harley Davidson, una filosofa de vida.

Esta marca ha conseguido crear una verdadera
religin, ha constituido una autntica cultura
motera, donde sus integrantes no dudan en mostrar orgullosos sus tatuajes con el logo de la marca. Sus concesionarios son autnticos templos
de culto, donde no puede faltar un sinfn de accesorios y complementos para sus motocicletas.
El caracterstico rugido de su motor es inconfundible, y como tal lo exhiben, tanto en sus
traslados en solitario, como en sus ya multitudinarias y famosas concentraciones.

Starbucks, la experiencia de tomar un

caf. Quin iba a pensar que un servicio de "caf rpido" podra llegar a constituirse en todo
un smbolo, hasta el punto de que cuando piensas en "caf" te viene a la mente uno de sus deliciosos combinados. Sus establecimientos estn diseados para ofrecer una experiencia altamente satisfactoria para los clientes, desde el
ambiente que en ellos se recrea, hasta la atencin del camarero, o el poder disponer de wifi
gratuito.
Lego, construye pieza a pieza todo lo
que pase por tu imaginacin. Mucho ms que
un juguete para nios. Su nombre viene del dans "leg godt" que significa "juega bien" y eso
es lo que ha conseguido con este entretenimiento para nios y mayores a base de piezas de pls-

Anuario 2012

BMW. La germana del automotor, a pesar de ser una marca fabricante de vehculos de
alta gama y no accesibles para cualquier bolsillo, es sin duda una de las ms deseadas, emocionando y levantando pasiones entre los amantes del motor. Sin duda BMW ha logrado posicionarse como un icono de las carreteras
convirtiendo sus vehculos en el sueo de miles
personas. Quin ha tenido el privilegio de conducir o poseer uno de ellos ha podido experimentar esa sensacin y un cmulo de emociones que lo vinculan a la propia marca.
Y para t, cul es la marca que ms te
emociona?

115 IF

PENSANDO LA EMPRESA

Desarrollo organizacional avanzado

Alberto Levy / Director de la Divisin de Consultora en Desarrollo
Competitivo & Alineamiento Estratgico, Deloitte Latin America.

116 IF

reo que Goethe dijo que pensar es sonas para que se sientan cmodas con un nuefcil, actuar es difcil y poner los vo sistema de procesamiento de informacin),
pensamientos en accin es lo ms ES UN DESAFO COGNITIVO. Cmo pensadifcil de todo. Pero resulta que la esencia del
mos sobre el cambio (estoy hablando del camManagement y especialmente la de mi especia- bio EN SERIO) gobierna cmo respondemos a
lidad, el Desarrollo Organizacional Avanl, pero tambin qu hacemos ANTES de
zado (Advanced Organizational Deveque se produzca para aprovecharlo
lopment AOD), es traducir la cogen lugar de sufrirlo. Este desafo es
Cualquier
nicin en accin.
el de la transformacin cognitimejora de la
El Desarrollo Organizaciova, corazn del Desarrollo Orefectividad en el logro
nal es AVANZADO cuando tieganizacional Avanzado.
de resultados depende
ne que ver con el alineamiento y
En uno de los trabajos de
de SABER cmo llegar
la integracin de toda la organiGiogia, que me comprometo a
ms efectivamente a
zacin para mejorar los procesos
referir como corresponde apenas
conclusiones
cognitivos grupales (sociales, colecvuelva a Buenos Aires (me estoy
cognitivas
tivos / inteligencia colectiva) de forbasando en una ficha que me traje
mulacin y de ejecucin de los objetivos
en la que no tengo bien los datos del
superiores de esa institucin (empresa, ciudad
libro The Thinking Organization), este desu organizacin humana de cualquier tipo o sec- tacado especialista compara los beneficios de la
tor a las que llamo SISTEMAS SOCIOTCNI- estructuracin cognitiva en relacin a sus cosCOS COMPLEJOS).
tos. Lo trascribo:
Ya he presentado los modelos fundamentales de mi metodologa, Penta (sincrnico/est- Beneficios:
tico) y Moebius (diacrnico/dinmico) y los he
1. Facilita la economa cognitiva
definido como instrumentos sistmicos, holsti2. Impone una estructura a la experiencia
cos, con los que ayudo a las organizaciones co3. Permite la interpretacin de lo ambiguo
mo co-pensor. En esta nota quiero reforzar la vi4. Acelera el procesamiento de informacin
sin holstica puntualizando que es imprescin5. Acelera la solucin de problemas
dible integrar las tres perspectivas: la COGNICIN,
6. Provee informacin faltante
la EMOCIN (afecto) y la DECISIN (accin).
7. Provee una categorizacin para evaluar
Cualquier mejora de la efectividad en el
gente y eventos
logro de resultados depende de SABER cmo lle8. Permite la prediccin de eventos y resulgar ms efectivamente a conclusiones cognititados futuros
vas, decidir, actuar y aprovechar lo sucedido pa9. Otorga una base para la accin
ra mejorar la capacidad de llegar a nuevas conclusiones cognitivas todava ms efectivamente.
Costos:
Lo importante es RECONOCER LA CONEXIN,
1. Fomenta el pensamiento estereotipado
el proceso recproco que ocurre cclicamente en
2. Distorsiona el procesamiento de informacin
el tiempo, darse cuenta que una no puede ser
3. Cierra brechas informacionales incorpoconsiderada aisladamente de la otra.
rando datos tpicos no verdicos
Pero, ADEMS, no puede no ser tenida
4.
Ignora
informacin discrepante con lo credo
en cuenta la dimensin AFECTIVA, a la que es
5. Desva el procesamiento de informacin
necesario comprenderla como un vehculo en
hacia esquemas
la construccin de significado. El humano no es
6. Bloquea la disconfirmacin (refutacin)
un decididor desapasionado porque no es un
de esquemas
procesador desapasionado de informacin.
La transformacin organizacional anti7. Resiste la revisin de las estructuras cogcipativa, el verdadero change management
nitivas operantes
que me interesa (mucho ms que el change ma8. Inhibe la solucin creativa de problemas
nagement reactivo de cambiar a algunas per-

Anuario 2012

117 IF

9. Inhibe la generacin de alternativas radicales (bifurcaciones)

La gente (y los animales) se comporta
SUPERSTICIOSAMENTE porque tiende a repetir comportamientos en respuesta a programas
DE RESFUERZO, reintentando soluciones ya intentadas que sistemticamente han fracasado en
el pasado pero que han quedado grabadas y
contracturadas en la arquitectura mental.
Estas son REGLAS aplicadas a problemas representados como categoras o prototipos (sobresimplificaciones). Cuidado porque a los expertos nos pasa lo mismo, slo que
las reglas son ms sofisticadas.
Ya hemos dicho varias veces que la cultura, el training, el background, influencian la
atencin selectiva de CLAVES y stas a las representaciones en forma de categoras.
Si entendemos al aprendizaje como la
interaccin entre el conocimiento y la experiencia, las experiencias que contradicen las leyes
existentes son las que promueven el mximo
aprendizaje y por lo tanto la mxima transfor-

118 IF

macin, la mxima innovacin, el mximo desarrollo, el verdadero Desarrollo Organizacional Avanzado.

Cuando en la experiencia se presenta una
contradiccin, el llamado encoding es lo que
ms influencia en la construccin de reglas nuevas. Las categoras preexistentes ms salientes
influencian cmo se perciben los eventos y cmo se infieren relaciones.
Todo esto lo estoy escribiendo porque
me interesa muchsimo destacar que no podemos seguir hablando alegremente de los procesos estratgicos sin tener en cuenta la perspectiva cognitiva. Esto ya lo present en muchsimas
notas en mi blog (www.albertolevyblog.com),
y en mi libro "Estrategia, Cognicin y Poder",
pero hoy lo que quiero es enmarcarlo bajo la
designacin general de Desarrollo Organizacional Avanzado y este tiene que ver con el desafo de paradigmas, con aprender a desaprender, sustento crtico de la viabilidad del planteo
estratgico de toda organizacin humana.
Lo malo es que todo el mundo quiere
aprender pero nadie quiere estar equivocado.

CASOS Y DIVULGACIN

El da que murieron
las marcas
Por Agustn Medina / Escritor y conferenciante en temas de Marketing y Comunicacin.

120 IF

lgunos pioneros del low cost, herederos directos de las marcas blancas, invadieron en los primeros
aos de la dcada de los noventa el sector del
tabaco en los Estados Unidos.
Nuevas marcas de cigarrillos baratos inundaban los puntos de venta y amenazaban el
market share de las marcas tradicionales. Philips Morris, productora de Marlboro, la marca
lder del sector, se estaba poniendo muy nerviosa. Su buque insignia estaba siendo torpedeado
sin piedad en plena lnea de flotacin. Sus ventas se vean afectadas negativamente por aquellos intrusos sin imagen, que esgriman como
nica bandera su bajo precio.
Todava no era dramtica la situacin, apenas unas dcimas de punto de participacin perdidas, pero los ejecutivos de la compaa temblaban ante la perspectiva de que aquello slo fuese
el primer sntoma de una catstrofe. Nunca antes
haba ocurrido nada parecido y nadie saba hasta dnde podan llegar aquellos advenedizos.
Ellos no tenan costes de publicidad, no
estaban interesados en crear una marca ni una
imagen a largo plazo, y eso les permita rebajar
el precio sin deteriorar su imagen y manteniendo sus mrgenes de beneficio. Adems, en un
producto como el tabaco, donde el consumidor no puede percibir claras las diferencias entre los competidores, esa rebaja de precio poda resultar mortfera.
Cuando las dcimas de punto llegaron a
ser un punto completo de descenso en el porcentaje de participacin de Marlboro en el mercado, los hombres de Philips Morris ya no pudieron resistir ms. Haba que competir con las
mismas armas que sus oponentes. Si el juego era
bajar los precios, ellos tambin lo haran, arriesgando una parte de su margen para mantener intacto su volumen de ventas. Y bajaron el precio
de Marlboro nada menos que un 20%.
Una oferta irresistible para los consumidores y un rdago para las marcas recin llegadas.
Lo que no previeron los ejecutivos era el
efecto que aquella bajada de precios iba a tener
en las cotizaciones de la empresa Philips Morris
en la bolsa de Nueva York. Una bolsa que, como todas las dems, se mueve a golpes de intuicin, de rumores y de sensibilidades extremas
ante cualquier cambio empresarial.
En este caso, los brokers de Nueva York,
interpretaron que una marca tan fuerte como
Marlboro, que desde haca 40 aos llevaba invirtiendo cientos de millones de dlares en sus cam-

Anuario 2012

paas publicitarias del famoso cowboy, construyendo una terica imagen slida a prueba de cualquier eventualidad, si una marca como esa tena
que bajar los precios para poder competir con el
primer recin llegado sin una marca reconocida,
es que las marcas no servan para nada. O sea,
que las marcas estaban muertas, y que por lo tanto las empresas que las posean no tenan ni el
valor que hasta entonces les venan atribuyendo.
El viernes 2 de abril de 1993 pasara a la
historia de los viernes negros de la bolsa neoyorkina con el nombre de Marlboro Friday, el
da que murieron las marcas. Ese da no slo se
derrumbaron las cotizaciones de Philips Morris,
sino que detrs de ellas cayeron tambin las acciones de algunas compaas destacadas por sus
marcas, como Coca Cola, Pepsi Cola, Procter &
Gamble, Nabisco o Heinz entre otras. Muchos
directores de marketing interpretaron la cada
de la bolsa como una seal para retirar sus campaas publicitarias de imagen y reforzar todas
aquellas acciones de promocin, encaminadas
a conseguir beneficios a corto plazo.
Y tambin a partir de aquel momento,
muchas escuelas de negocios empezaron a formar a las nuevas generaciones de empresarios en
la filosofa de los recortes de gastos en comunicacin de imagen y de la rentabilidad a corto plazo. No es casualidad que la proporcin de la inversin total entre el above y el below the line
(marketing de guerrilla), que en 1993 era del
70% y el 30% respectivamente, pasara en slo
10 aos a invertir por completo los porcentajes.
Sin embargo, algunas empresas que iniciaban su desarrollo en esos aos no quisieron
entrar en esa dinmica catastrofista y continuaron apostando fuertemente por la marca a pesar de todo.
Marcas como Apple, Nike, The Body
Shop, Starbucks o Calvin Klein decidieron hacer caso omiso a los agoreros y poco a poco fueron demostrando que tenan razn y que el xito y el futuro eran suyos. La propia Philips Morris, pasados los primeros momentos de
desconcierto, dio atrs sobre sus propios pasos
y volvi a subir los precios de Marlboro.
En 1995, dos aos despus del fatdico
Marlboro Friday, la marca no slo haba recuperado su participacin, sino que haba aumentado
un 9% su cuota, pasando del 22% al 31%, y demostrando de esta manera que su marca, construida con la inversin publicitaria de muchos
aos, era capaz de resistir por s sola los ms duros embates de la competencia de precios.
121 IF

PENSANDO LA EMPRESA

Fuentes de financiamiento
para innovadores en Argentina:
venture capital, inversores
ngeles, inversores institucionales

Por Silvia de Torres Carbonell / Directora del Centro de Entrepreneurship del IAE Business School - Directora del GEM - Co fundadora y Vicepresidente del Club de Business Angels de Antiguos Alumnos IAE.
Con la colaboracin de Liliana Ferreiro / CFO de Technisys- Miembro de la Comisin Directiva del Club de
Business Angels de Antiguos Alumnos IAE.

l White paper del gobierno del Reino Unido titulado: Nuestro futuro
competitivo: Construir la economa
dirigida por el conocimiento, pregunta por qu
el ESPRITU EMPRENDEDOR y la innovacin
importan, y provee la siguiente respuesta:
El ESPRITU EMPRENDEDOR y la innovacin son centrales para el proceso creativo en la
economa y para la promocin del crecimiento, incrementando la productividad y creando empleo. Los
emprendedores perciben las oportunidades y toman
riesgos al enfrentar la incertidumbre para abrir nuevos mercados, disear productos y desarrollar procesos innovadores.
En el corazn del proceso emprendedor est el espritu innovador. Entrepreneurship descansa en la teora que ve al cambio como algo normal y saludable, y siente que la mayor tarea en la
sociedad y especialmente en la economa consis-

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te en hacer las cosas en forma diferente. De all la

concepcin de Joseph Schumpeter de la accin del
entrepreneur como destruccin creativa...
En la economa moderna es aceptado que
la competitividad de un pas o una regin depende en gran medida de su capacidad de innovar.
Mientras que en el pasado las grandes
empresas establecidas eran los productores confiables de innovacin y empleo, esto est cambiando. Las nuevas tecnologas estn emergiendo de compaas que no existan hace 20 aos.
Son necesarios nuevos emprendimientos orientados al alto crecimiento, ya que constituyen el motor de la economa, generando
innovacin y dinamismo. Estas empresas que
el Profesor David Birch del MIT (1987) llama
gacelas pueden ser encontradas en cualquier
sector o industria, pero generalmente se caracterizan como basadas en el conocimiento y la

tecnologa, con activos intangibles, sin historia. Generalmente todas tienen algo en comn:
enfrentan problemas al momento de conseguir
capital para la etapa inicial, el crecimiento y la
expansin.
Estas empresas son importantes en la sociedad y el rol del capital de riesgo que es su
combustible principal, es clave. Por ese es esencial entender quines son los jugadores del mercado del capital de riesgo, cmo funcionan, sus
expectativas de retorno.
El fenmeno del capital de riesgo tiene
su origen ya en Babilonia, luego se puede encontrar en la era medieval en Europa, y encuentra un claro ejemplo en la decisin de la Reina
Isabel de Espaa cuando financi el viaje de Cristbal Coln, con toda la incertidumbre que ello
implicaba, pero con el potencial de un gran rdito para Espaa.

Anuario 2012

Ya en el siglo XIX inversores privados

fuero responsables de financiar nuevas industrias, como petrleo, caminos, acero, vidrio,
minera.
El poderoso combustible para este cohete emprendedor ha sido el capital privado
de riesgo, que no slo ha aportado la financiacin necesaria, sino mucho ms.
Para el Global Entrepreneurship Monitor
(GEM) que es un estudio internacional que analiza la relacin entre la actividad emprendedora
y el crecimiento econmico y que desde sus comienzos a fines de 1999, se realiza en Argentina
a travs del Centro de Entrepreneurship del IAE,
el acceso a ese capital de riesgo es una de las condiciones determinantes del desarrollo de la actividad emprendedora, junto con la apertura del
mercado Interno, las polticas y programas de
Gobierno, el acceso a infraestructura fsica, co-

123 IF

mercial, legal, la adecuada transferencia de tecnologa, la educacin, y las normas culturales.

Todo gobierno comprometido con el progreso econmico sustentable debe asegurar que
todos los aspectos del sistema econmico conduzcan y apoyen niveles crecientes de actividad
emprendedora. Esto implica apertura de nuevos
mercados, acceso a nuevas tecnologas, apoyo a
nuevas estructuras de financiamiento, reduccin de impuestos, mercado laboral flexible, baja de costos laborales, reduccin de cargas, trmites y regulaciones, en sntesis, creacin de un
ambiente favorable para crear empresas, que, en
forma tica, socialmente responsable y eficiente proveern nuevos puestos de trabajo y mejores productos y servicios para la comunidad.

Cmo se financian los

emprendimientos en el mundo
segn sus etapas de desarrollo
En todas las naciones la cantidad de inversin informal es mayor a la cantidad del capital de riesgo clsico; por cada nueva empresa
que empieza su vida con capitales de riesgo, hay
ms de 10.000 que empiezan slo con financiacin de los mismos emprendedores, y en muchos casos inversores informales.
Emprendedores, familiares cercanos, amigos y vecinos son las mayores fuentes de capital
informal para los start ups. De ah que los emprendedores deben buscar a su familia y amigos
para que con sus capitales semillas iniciales, aumenten sus propias inversiones en sus proyectos.
Menos del 0.01% de los nacientes emprendedores lanzan sus nuevas empresas con
capitales de riesgo o ngeles inversores.
El financiamiento de los emprendedores
y de inversores informales agregan 3.6% dentro
del PBI de las naciones del GEM, comparado
con el 0.1% del clsico capital de riesgo.
En cuanto al financiamiento casi el 70%
del capital semilla de los nuevos emprendimientos es provisto por los propios emprendedores
y casi el 25% por inversores informales.
Es importante analizar la cadena del capital de riesgo, los proyectos emprendedores,
sus etapas de vida, los proveedores de capital en
cada una de esas etapas y la aplicacin de esos
fondos en el proceso.

124
IF
Anuario

2012

Es importante graficar tambin la curva

esperada de crecimiento en los proyectos que
pueden ser financiados por capital de riesgo, y
el grado y categora de riesgo que se asume en
cada etapa del proceso.

La 4 Fs
El primer capital o capital semilla es el
capital necesario para comenzar un proyecto y
proviene generalmente del fundador, sus activos o su capacidad de acceso a crdito y de sus
familiares amigos y tontos ( friends, family
and fools) a quienes el emprendedor logra convencer para que lo acompaen en esta aventura emprendedora. Este capital es relativamente pequeo porque el proyecto est en etapa de
idea o conceptual. Este capital sirve para hacer
investigacin, afrontar costos operativos inciales y preparar al emprendimiento para ser presentado a los ngeles inversores, que sern el
prximo eslabn en la cadena de financiamiento. Este capital semilla es necesario para hacer
despegar el proyecto, es considerado de alto
riesgo, pero de alto retorno en caso que el proyecto se transforme finalmente en un emprendimiento gacela o de alto potencial de crecimiento. Este capital se obtiene a cambio de una
participacin accionaria minoritaria, pero con
menos requisitos formales y legales que en rondas subsiguientes. Cuando es otorgado por familiares y amigos se lo llama tambin love
Money o plata amorosa, porque la decisin
de invertirlo depende de la relacin personal
y el grado de confiabilidad que genera el emprendedor.

Angel Inversor
Una importante categora de inversores
informales son los ngeles inversores, individuos con cierta solvencia patrimonial, que ofrecen capital de riesgo a emprendedores con quienes no tienen ninguna relacin familiar ni de
amistad.
Juega un rol clave en el desarrollo de la
actividad emprendedora tanto en trminos de
capital financiero como por su contribucin en
trminos de capacidades, experiencia y contactos adquiridos en su vida profesional.

124 IF

Originalmente el trmino ngel fue

usado a principios de 1900, refirindose a aquellos individuos en Broadway que hacan inversiones riesgosas para financiar producciones
teatrales, especialmente por el placer de acercarse a autores y artistas jvenes y prometedores. Llamados los theatre angels asuman alto riesgo en sus inversiones, que slo recuperaban si la obra era un xito.
Hoy el trmino Angel o business Angel
se refiere a inversores que dan soporte a empresas
en sus primeras etapas de crecimiento o start ups,
y lo hacen aportando plata inteligente o Smart
money, ya que dado que son personas con amplios conocimientos, experiencia y capital social,
agregan un valor adicional al estrictamente financiero a los emprendimientos con alto potencial
de crecimiento en los que invierten.
Segn seala el Harvard Report producido recientemente por Willima R. Kerr, Josh
Lerner y Antoinette Schoar las empresas fondeadas con capital ngel tienen mayores posibilidades de no fracasar que aquellas financiadas por otras fuentes.
Cubren la brecha entre el financiamiento otorgado por el propio fundador y su crculo ms cercano de familia, amigos y conocidos,
que en general no supera los primeros 100.000
u$s, y constituyen la segunda instancia de financiamiento.
Si bien esperan un retorno significativo,
su principal motivacin es el deseo de ser tiles
a los emprendedores, proveyendo management,
asistencia financiera y de marketing.
La inversin promedio est entre u$s
50.000 y u$s 200.000 por ngel, no toman participacin mayoritaria, buscan proyectos con altas aspiraciones de crecimiento y son inversores
pacientes que esperan y acompaan al emprendedor en su difcil proceso.
El perfil de estos inversores es tal que les
permite afrontar alto riesgo, y por eso requieren
alto rendimiento (en general esperan multiplicar por 8/10 su inversin entre 5 a 7 aos) ya
que ese retorno debe cubrirles las prdidas que
seguramente le acarrean el resto de todos los
otros proyectos en que invierten. Por eso generalmente arman un portfolio de inversiones, atomizando su inversin en varios proyectos en
los que esperan conseguir una tasa interna de
retorno mnima de 30% anual.

Anuario 2012

Existen distintas razones por la que estos individuos se trasforman en ngeles inversores: eL deseo de devolver a la sociedad, la
adrenalina de una empresa emergente sin la
presin, la dedicacin ni la responsabilidad
ejecutiva, pasin y compromiso con nuevas
generaciones de emprendedores, reto intelectual por mantenerse actualizados en nuevas
tecnologas, modelos de negocio innovadores
y otros mercados.
Segn un estudio realizado por el MIT,
Massachusetts Institute of Technology, hay una
gran diversidad de ngeles, y pueden categorizarse segn sus: estilos personales, comportamientos ante la inversin, experiencia, networks,
focus y expectativas.

Redes de ngeles
Un fenmeno cada vez ms corriente
es la creacin de redes, grupos, o clubs de ngeles, que se organizan de distintas formas pero siempre con el objetivo de optimizar el proceso de bsqueda, seleccin, validacin, due
dilligence, inversin y control posterior de los
proyectos.
Esta modalidad trae beneficios para el
emprendedor ya que le facilita el acceso a Inversores ngeles y significa:

Ahorro de tiempo en la bsqueda

de capital
Apoyo profesional y dedicacin
Redes de contacto
Feedback sobre sus proyectos
Marco de respeto y confianza

Tambin trae beneficios para los inversores por:

Calidad del Deal Flow

Compartir y minimizar riesgos (co-inversiones)

Compartir experiencias y aprender de

otros ngeles

Compartir Costos (bsqueda, anlisis,

abogados, etc.
Y finalmente tambin trae beneficios para la sociedad:

125 IF

 Construyendo puentes entre el talento

de los emprendedores y el capital de los
inversores
Aprovechamiento del Capital Social e Intelectual del pas
Creando empresas con una gentica diferente
Generando una cultura emprendedora/inversora
Un Grupo o red de ngeles se beneficia
con la diversidad de caractersticas de sus miembros. En todo grupo existen generalmente estas
categoras de ngeles:

Arcngel: Es una figura carismtica. Sirve cono lder del grupo. Es responsable
por la motivacin del grupo y es la voz
de la razn.

Profeta: Es el que ms conocimientos tiene como inversor y generalmente es el

que ms invierte. Sirve como mentor de
los emprendedores jvenes.

Querubnes: Son inversores jvenes que

juegan un rol clave. Aportan riesgo y adrenalina.

Discpulos: Siempre existe un grupo de

ngeles con poca experiencia tcnica pero que son curiosos y quieren invertir en
sectores que no conocen. Se benefician
de los inversores con ms experiencia, pero tambin aportan perspectivas frescas.

Mortales: Van a las reuniones no para invertir sino para prestar sus servicios, generar networking y apoyar a emprendedores.
Finalmente cabe sealar que los ngeles
son siempre parte de una cadena alimentaria
mayor.

Fondos de Capital de Riesgo

Cuando los emprendimientos innovadores ingresan en la etapa de crecimiento o expansin, sus necesidades de fondos se incrementan. Fondos crecientes son requeridos para sa-

126 IF

tisfacer las nuevas necesidades comerciales, afrontar gastos de marketing, inversin para expandir la produccin y la infraestructura y para la
contratacin de nuevo talento, que aseguren el
sostenimiento de la etapa de crecimiento que se
ha iniciado. Los montos de capital requeridos
en esta etapa exceden los que usualmente suelen invertir los Inversores ngeles y, adicionalmente, la empresa debe comenzar un proceso
de consolidacin organizacional, en el cual se
hace necesario la experiencia y contactos que
pueden proveer inversores profesionales.
Los emprendimientos jvenes, lanzados
a su etapa de crecimiento no suelen contar con
las condiciones para ser considerados sujetos de
crdito en los mbitos financieros tradicionales.
Por una parte, dichos emprendimientos podrn
no tener los aos de existencia suficientes para
poder presentar una historia financiera relevante, pero ms an, es casi seguro que no podrn
mostrar suficientes aos de resultados financieros positivos, dado que, en estas etapas de desarrollo es probable que an no estn generando utilidades.
Crecientemente las empresas de alto potencial son emprendimientos basados en Internet, nuevos modelos de negocio apalancados
en la tecnologa y en las redes sociales, cuya inversin fsica es insignificante y que no pueden
ofrecer, por lo tanto, garantas reales para acceder a financiacin financiera tradicional.
Por otra parte, el riesgo de los emprendimientos en esta etapa de expansin es tan alto,
que las instituciones financieras tradicionales
deberan exigir tasas de inters exorbitantes para cubrir dichos riesgos, lo que muy probablemente sea imposible en el marco regulatorio en
el que se manejan las instituciones financieras.
La industria de Capital de Riesgo viene a
llenar parte del vaco de financiamiento tradicional que enfrentan los emprendimientos, conocido como la Brecha de Capital o Brecha
de Financiacin que suelen enfrentar las empresas nacientes en los estadios de expansin y
alto crecimiento. Si queremos traducir esta brecha en un monto de inversin, podramos decir que los emprendimientos que enfrentan necesidades de financiacin equivalentes a un rango de entre US$ 500.000 y US$ 3.000.000, se
enfrentan a esta imposibilidad de financiarse en
los canales financieros tradicionales.

La industria de Capital de Riesgo se especializa en invertir en estos estadios de una

empresa naciente a cambio de una participacin en el capital del emprendimiento y de la
expectativa de obtener un altsimo rendimiento de su inversin en el orden del 35/50% anual,
si la eleccin de la compaa fue la acertada.
El capital de riesgo no es una financiacin a
largo plazo, usualmente se invierte con un horizonte de 3 a 5 aos, durante el cual el emprendimiento consolidar su crecimiento y generar valor econmico. Al fin de ese plazo, un
emprendimiento exitoso estar en condiciones
de ser vendido a otra empresa, de obtener financiacin de nuevas fuentes, o bien, de abrir
su capital a la Bolsa. Si alguna de estas alternativas se efectiviza, se produce lo que se denomina un evento de liquidez que permite a
los inversores de Capital de Riesgo recuperar
su inversin ms un alto rendimiento, derivado del mayor valor de la empresa. A pesar de
la alta tasa de fracaso entre los emprendimientos nuevos, aqullos que resultan exitosos permiten ms que compensar las prdidas incurridas. Se estima que de un portafolio de 10 inversiones de capital de riesgo, tan slo dos o
tres resultarn exitosas, pero una de ellas, el
gran hit probablemente sea suficiente para
compensar las prdidas sufridas en el resto de
la cartera de inversin.
Como ejemplo, basta pensar en la reciente apertura a la bolsa de Facebook, que fue valuada en USD 100.000 millones, arrojando inconmensurables ganancias para aquellos inversores de Capital de Riesgo que invirtieron en la
compaa unos cinco aos atrs, cuando era poco ms que un proyecto universitario.
Los inversores exitosos, que pueden mostrar una trayectoria de altos rendimientos son,
a su vez, quienes mejor se posicionan para seguir recibiendo capital que vuelven a invertir en
nuevos emprendimientos
La industria de Capital de Riesgo se encuentra altamente desarrollada en los Estados
Unidos. En 2011 se invirtieron ms de US$ 28.400
millones, en 3.674 transacciones, convirtindose en uno de los 3 aos con mayor inversin en
la ltima dcada. Las inversiones en Tecnologas limpias y en diversos sectores de Internet exhibieron tasas de crecimiento de dos dgitos, respecto de las inversiones de 2010.

Anuario 2012

Las inversiones de Capital de Riesgo se

canalizan a travs de Fondos, los denominados
Venture Capital Funds en ingls o Fondos de
Capital de Riesgo. Estos Fondos obtienen capitales principalmente de inversores institucionales, tales como fondos de pensiones, compaas de seguros, entidades financieras, fondos de
universidades, que deciden invertir pequeos
porcentajes de sus enormes carteras de inversin
en esta clase de activo, el Capital de Riesgo, caracterizada por su alto riesgo y tambin por altos retornos. Una economa con inversores institucionales desarrollados es condicin necesaria para que existan fondos disponibles para
cubrir la Brecha de financiacin que enfrentan los emprendimientos innovadores.

Cmo se estructuran los Fondos

de Capital de Riesgo?
El Grfico siguiente detalla la estructura
habitual de un Fondo de Capital de Riesgo. Como mencionamos ms arriba, quienes aportan
capital a estos Fondos suelen ser Inversores Institucionales. Estos deciden en qu Fondo invertir basados fundamentalmente en dos criterios:
a) la poltica de inversin del Fondo, o sea los
sectores de la economa en los que el Fondo invierte y b) la trayectoria de resultados de inversin obtenidos por los diversos fondos de la industria. Una vez que se toma la decisin de inversin, estos inversores no tienen participacin
en la gestin del fondo, de la misma manera
que cuando se invierte en un Fondo Comn de
Inversin no es posible influir en la gestin del
mismo. Debido a esta participacin acotada,
que se limita al aporte de capital, estos inversores se denominan en la jerga Limited Partners.
La gestin diaria del Fondo est en manos de un Gerente del Fondo, a quien se lo denomina en la terminologa de la industria un
General Partner. A diferencia de los Limited
Partners, cuya responsabilidad por el resultado
de las inversiones se limita al capital aportado
al Fondo, el General Partner o Gerente del Fondo tiene, en cambio, responsabilidad por la gestin de las empresas en que invierte, con lo que
enfrenta grandes contingencias.
La relacin entre los inversores y el Gerente se formaliza en un Contrato de Gestin,

127 IF

en el cual se establecen derechos y obligaciones

de ambas partes y tambin la remuneracin que
recibirn cuando se cierre el Fondo. Se le exige
al General Partner invertir un monto equivalente al 1% del total de capital comprometido por
los inversores, de modo tal de alinear en la prctica los intereses del Manager con los de los inversores. El otro gran alineador de intereses
en estas sociedades es la significativa remuneracin variable que obtendr el Manager, si sus inversiones resultan exitosas, como veremos en
detalle ms adelante.
Los Fondos de Capital de Riesgo suelen
tener una duracin de ocho aos, en la primera mitad de la vida del Fondo se procede a invertir, de acuerdo con la Poltica de Inversin
del Fondo y, en la segunda mitad, se comienza
a estructurar la salida de las inversiones, de
modo tal que el Fondo pueda recuperar el capital invertido y realizar el retorno de aquellas inversiones que hayan sido exitosas.
El Gerente del Fondo tendr, por lo tanto, actividades diversas durante la vida del Fondo. En los primeros aos su funcin primordial
ser la identificacin de emprendimientos que
cumplan no slo con las Polticas de diversificacin del Fondo, sino tambin que cuenten con
equipos de emprendedores capaces de cumplir
la promesa de crecimiento y xito de una empresa joven. En la identificacin de estos equipos de emprendedores capaces de llevar a la empresa a su prximo nivel, radicar el xito futuro del Fondo.
Una vez identificadas las empresas a ser
invertidas, el Manager deber presentar sus propuestas a un Comit de Inversiones, formado
por expertos de diversas industrias y por algn
representante de los inversores. Aquellos proyectos que sean aprobados sern invertidos por
el Fondo, lo que implica una detallada tarea de
estructuracin de dicha inversin: generalmente se invierte en acciones preferidas de la empresa, que otorgan derechos especiales de voto, an
cuando la participacin del Fondo sea minoritaria, de modo de asegurar que los fondos invertidos se apliquen segn la estrategia acordada. Cada estructuracin conlleva un trabajo arduo de abogados que elaboran los contratos de
inversin y acuerdos de accionistas que formalizan cada transaccin. Es tarea del Manager
identificar suficientes potenciales empresas a ser

128 IF

invertidas, de modo tal que an cuando algunas propuestas sean rechazadas por el Comit
de Inversiones, se asegure la completa inversin
de los fondos comprometidos por los inversores en los primeros aos de vida del Fondo. Cuanto antes se realicen las inversiones en las empresas elegidas, ms tiempo tendrn stas para ejecutar la estrategia de crecimiento que les permita
llegar al prximo nivel.
En la segunda mitad de la vida del Fondo, el Manager deber asegurarse encontrar las
estrategias de salida, las denominadas Exit Strategies para cada una de las empresas de su portafolio. En algunos casos el camino para hacer
lquida la inversin consistir en la venta de la
compaa a un comprador estratgico, una empresa que pueda completar su oferta de productos o servicios con la empresa adquirida, o que
pueda acceder a un nuevo mercado en el que no
estaba presente y que, por lo tanto, asigne un alto valor a su adquisicin, estando dispuesta a
pagar un mltiplo sobre las ventas de la empresa adquirida. En otros casos, la estrategia de salida puede consistir en vender la participacin a
otro Fondo especializado en empresas de mayor
tamao, dispuesto a financiar la expansin a
nuevos mercados regionales o globales, por ejemplo. En los menos, la salida ser la apertura del
capital de la compaa a una Bolsa, realizando
una emisin primaria de acciones. Cualquiera
sea la estrategia de salida, que permita hacer lquidas las inversiones en los emprendimientos,
la tarea del Manager en esta etapa de desinversin del Fondo es bien diversa en naturaleza de
la que tuvo que realizar mientras inverta los fondos comprometidos por los inversores.

Inversores Institucionales
Son organizaciones no bancarias que manejan grandes sumas de dinero provenientes de
ahorro o flujo constante de dinero, como fondos de pensin, compaas de seguro de vida,
que necesitan invertir esos fondos para dar un
rendimiento a largo plazo.
No existe una clara definicin de este tipo de inversores pero en general incluyen grandes empresas (capital corporativo), fondos de
pensin, compaas de seguro, bancos, inversiones manejadas por family offices.

Generalmente como ya se ha sealado,

estos inversores invierten a travs de Fondos de
Capital de Riesgo.

Situacin en Argentina
La Argentina es un pas con un alto
porcentaje de su poblacin activa involucrada con actividad emprendedora. Esto surge
de analizar el lugar que ocupa entre los pases que forman parte del Global Entrepreneurship Monitor desde que Argentina forma parte de los 90 pases que se estudian desde el ao 2000. Siempre ha estado posicionada
con su tasa de actividad emprendedora en
etapa temprana ( TEA) entre el tercio ms
emprendedor de la muestra
Sin embargo, la actividad emprendedora en Argentina presenta caractersticas nicas, en parte comunes al resto de los pases
que integran la regin y con ciertos rasgos particulares producto de sus condiciones propias.
Aunque la regin presente un mediano nivel
de desarrollo, su diversidad econmica y cultural es enorme. Los expertos consultados para el GEM en Argentina, sostenidamente destacan que el pas presenta marcadas debilidades estructurales para promover actividad
emprendedora; entre ellas la volatilidad de su
economa, la deficiente distribucin del ingreso y la debilidad institucional y poltica
que condicionan el contexto; sumado al creciente fenmeno inflacionario y al reducido
tamao del mercado de valores respecto a otros
de la regin.
La Argentina presenta un ecosistema emprendedor dinmico e innovador, pero con problemas al momento de acceder al capital de riesgo
Existen algunas cuestiones que entorpecen particularmente el desarrollo de empresas
de alto potencial.

La falta de disponibilidad de financiamiento para nuevos emprendimientos

La ausencia de un activo mercado de capital de riesgo

La falta de una cultura inversora en la poblacin

La desconfianza del emprendedor hacia
el inversor financiero

Anuario 2012

En Argentina, la actividad emprendedora es sumamente dependiente del contexto. La

ltima dcada ha mostrado claramente cmo
las fluctuaciones de la situacin econmica guan
la cantidad y la calidad de emprendimientos que
se desarrollan en el pas.
Finalmente, el acceso al capital es el aspecto ms crtico segn la perspectiva de los emprendedores y de los expertos consultados en
Argentina.
La innovacin, aspecto destacable de los
emprendedores argentinos, es un tem fundamental para el xito de estos nuevos negocios
ya que entre el nacimiento de un nuevo negocio y su consolidacin, puede ser un proceso
largo en el que, es altamente probable que cambien extraordinariamente las condiciones del
contexto y consecuentemente del mercado en
las que se mueve.
Argentina es un pas con un gran potencial y pleno de oportunidades; que al mismo tiempo presenta un gran nmero de emprendedores
con potencial de alto impacto y desarrollo.
Existen en el pas, desde los ltimos aos
distintos eslabones de la cadena del capital de
riesgo, como redes de ngeles, fondos de capital de riesgo, fideicomisos financieros para algunos tipos de inversiones, pero este ecosistema virtuoso necesita consolidarse y para ello hace falta consolidar polticas de estado de largo
plazo, que provean estabilidad poltica, institucional y macroeconmica, para forjar una actividad emprendedora slida capaz de transformar la economa del pas.
Esto implica bajar barreras para la competencia, revisar la provisin de servicios en cuanto a la eficacia y eficiencia, promover responsabilidad fiscal, y asegurar la transparencia de la
ley y un marco legal claro para los derechos de
propiedad. Asimismo la apertura de nuevos mercados y el apoyo a nuevas estructuras de financiamiento, reduccin de impuestos, mercado
laboral flexible, baja de costos laborales, reduccin de cargas, trmites y regulaciones, el fomento de la educacin y capacitacin en entrepreneurship; junto a la efectividad en los mecanismos de transferencia de tecnologa, la calidad y
el acceso a la infraestructura fsica y de servicios,
el respeto y valoracin hacia los empresarios
son, claves para generar un ambiente favorable
a la creacin de empresas.

129 IF

INTUICIN Y FORMACIN

Editorial
uando analizamos las distintas problemticas de las empresas
de nuestro pas, encontramos coincidencias respecto a la necesidad de generar rentabilidad sostenible en el tiempo, sabiendo que cada da es ms difcil generar una poltica de precios acorde a los incrementos de los costos internos.

Cuando hablamos con especialistas del tema nos sugieren que la forma para mantener contribuciones marginales adecuadas a las estructuras lo lograramos generando un valor superior percibido por los clientes que generara que la variable precios, no sea influyente en la toma de decisiones al momento de concretar la compra.
Si antes el desafo era complejo, la creacin de valor diferencial es an
una posicin ms dura de concebir y sostener en el tiempo.
Los ciclos de vida de las innovaciones son muy cortas, la capacidad de
copiado y adaptacin es una de las materias ms desarrolladas por las empresas, en el afn de sostener la posicin competitiva frente a los cambios.
Toda esta realidad nos obliga a crear procesos continuos de creacin
de valor, no como reacciones espasmdicas sino generando la cultura de la innovacin hacia el cliente, para lo cual necesitamos contar con talentos capaces
de pensar la realidad desde la ptica estratgica, saliendo del anlisis lineal.
A la problemtica del crecimiento de los costos internos, de la dificultad de fijar polticas de precios rentables, de la complejidad de crear valor diferencial hacia el cliente, ahora la sumamos la necesidad de seleccionar, captar
y sostener a talentos dentro de la organizacin.
Para encontrarlos, primero debemos entender que tipo de talentos necesitamos, y luego de identificar los perfiles salir creativamente a la caza de los
mismos, seducindolos para que encuentren en nuestra propuesta una potencialidad de desarrollo, no solo econmico sino tambin profesional y humano.
Y de a poco vamos cerrando el circuito.
Entonces el desafo es crear empresas rentables, que permitan polticas de precios competitivos, que aprovechen los recursos eficientemente, que
crean y sostengan diferenciacin a largo plazo, a travs de estructuras talentosas e innovadoras.
Parece difcil, seguro que s, pero aquellas que se animen a lograrlo estarn mucho ms cerca que aquellas que esperen que les caiga de arriba.
Marcelo H. Gravano

3 IF

www.revistaif.com.ar
NOVIEMBRE/DICIEMBRE 2012

Staff
Tirada: 2500 ejemplares

Marketing y ventas

62 Cmo el Neuromarketing puede mejorar

la experiencia de compra.
David Martnez Roig

Director / Editor
Marcelo H. Gravano
mgravano@revistaif.com.ar

68 Cuando la conversacin se convierte

en transaccin.

Manuel Jurado Grass

Diseo y diagramacin
Carola de la Vega
Cecilia Carnelli

104 Cinco acciones inmediatas para tomar

el control de precios.
Ariel Baos

Comercializacin
comercial@revistaif.com.ar
Impresin
Galileo Servicios Publicitarios
www.galileosp.com

Recurso humano en la pyme

16 Sobre jefes que nunca se equivocan

y el aprendizaje en la empresa
Ernesto Gore

24 La plida del desempleo.

Cristina Mejas

37 Cmo mejorar mi capacidad

de negociar?
Guido Stein

Revista Intuicin y Formacin es una publicacin bimestral cuyo Propietario es

Marcelo Gravano. Las ideas u opiniones
expresadas en las notas son responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento de Marcelo
Gravano y las firmas anunciantes, quienes deslindan cualquier responsabilidad
en ese sentido. Se prohbe la reproduccin total o parcial del material incluido
en esta revista por cualquier medio conocido o por conocerse.

40 La apasionante complejidad
de la persona

Ignacio Fernndez Reyes

60 El liderazgo y cmo enfrentar

las nuevas realidades de los negocios

Marielos Aldi

70 El hilo invisible de la resistencia al cambio.

Roberto Luna

98 Querido hijo.
Piero Rampa

4 IF

Sumario
Gestin y organizacin interna

26 Realmente gana dinero con su negocio?

Tendencias

87 Cmo integrar las distintas dimensiones

del ser humano y generar equipos
talentosos e inspirados.

Jonatan Loidi

44 La bsqueda del tesoro.

Extracto del 9no Encuentro del Capital

y Desarrollo Humano, Buenos Aires 2012.

Santiago Antognolli

50 Negociando en el exterior

Algunas claves y recomendaciones.

Protagonistas y tercer sector

Fundacin ExportAr

74 Factor diferencial en las familias

empresarias.

Gonzalo Gmez-Betancourt

91 Herramienta clave para la gestin de

99 Embanderando el Emprendedorismo.
Junior Achievement

120 En e+e transformamos ideas en

nuevos negocios.

empresas y emprendedores
en empresarios.

Sebastian Albrisi

Fundacion e + e

Pensando la empresa

Cuento

5 Los cuatro tipos de competencias

criticas de la Alta Direccin (y de
quienes pretenden trabajar all
en la cumbre).
Alberto Levy

18 5 razones por las que Twitter sigue

128

129

Nuevas Huellas

Humor
Por Fournier

siendo una fuente inagotable

de creatividad.
Eduardo Kastika

28 Las 10 claves del fracaso emprendedor.

Diego Pasjalidis

65 Living labs o aceleradores

de la innovacin empresarial.
B+I strategy

80 Cuatro fuerzas que nos obligam

a cambiar.

Javier Gonzalez

5 IF

PENSANDO LA EMPRESA

Los cuatro tipos de

competencias crticas de
la Alta Direccin
(y de quienes pretenden trabajar all en la cumbre)
Alberto Levy / Director de la Divisin de Consultora en Desarrollo
Competitivo & Alineamiento Estratgico, Deloitte Latin America.

La ruptura de los gigantes japoneses

En el diario La Nacin de Buenos Aires
en su seccin en alianza con The Wall Street Journal del 20 de agosto de 2012, aparece un artculo de Daisuke Wakabayashi con el alarmante ttulo Podrn adaptarse los gigantes japoneses?
en el que el autor relata el tremendo esfuerzo
que hoy estn viviendo empresas como Sony,
Panasonic y Sharp para cambiar sus estrategias
de portafolio ya que hoy ya no podran sobrevivir en base a las estrategias competitivas de sus
negocios actuales, ya tradicionales.
Las estrategias competitivas de los televisores ultradelgados, las computadoras tipo tableta y los videojuegos, actuales descendientes
de los tradicionales televisores, equipos de audio y otros dispositivos electrnicos del mercado masivo (B2C o Business-to-Consumer), han
generado prdidas econmicas inusitadas y hasta cambios en las cpulas directivas. Esto ha sido generado por la encarnizada competencia
commoditizante en el mercado de los productos electrnicos masivos en los que los mrgenes son cada vez menores debido al proceso de
6 IF

gemelizacin resultante de la cada vez ms rpida imitacin de cualquier ventaja competitiva en todas esas lneas de productos.
Las marcas ya no marcan ventajas diferenciales competitivas entre ellas, proposiciones nicas de valor y razones para creer en
sus argumentaciones comunicacionales. Los productos son idnticos por lo cual la competencia
es por precio. Esto, sumado al mayor poder de
negociacin de los canales de distribucin de
los productos masivos, resultan en vulnerabilidad competitiva y colapso econmico.
Para colmo, el negativo campo de fuerzas tambin se potencia por el mayor poder de
negociacin de sus proveedores. Cuando los gigantes tradicionales del sector migraron de la
tecnologa analgica, como la de Walkman y los
televisores de tubo, a la tecnologa digital, como la de iPod y los televisores de pantalla plana, las empresas tercerizaron la fabricacin de
componentes uniformes entregndosela a proveedores externos. Esto hizo que la habilidad
distintiva de fabricacin propia de las grandes
empresas ya no fuera relevante. Ya no es una habilidad distintiva. Ahora la productividad de la

cadena de valor depende de esos proveedores

de componentes estandarizados.
La supervivencia de estas compaas que
fueron modelos a imitar est ahora condicionada a su capacidad de escapar de estos negocios y penetrar en otros como los de la energa verde (Panasonic y Sharp) y salud (Sony).
Esto es productos como bombitas de luz, endoscopios y bateras para autos. Nada que ver
con la estrategia de portafolio de productos
que hizo de estas empresas modelos internacionales de gestin. Nada que ver
con sus estrategias competitivas.
Otra estrategia de portafolio, otra estrategia competitiva, pero tambin otra cultura organizacional ideal y otra gestin eficiente del negocio. Otros objetivos,
pero tambin otros valores y otros
procesos. Simplemente pensemos
que el hardware de los productos
tradicionales que estas empresas
producan sobresalientemente pas a ser slo un insumo que debe aumentar su
valor a travs de nuevos
softwares y de nuevos servicios en los que ninguna de estas empresas ha
sobresalido en las etapas
anteriores.
La transicin desde el armnico sistema
de cinco dimensiones
(PENTA): EstrategiaCultura-RecursosGestin-Mercados de
negocios B2C (Business-to Consumer), en el que estn perdiendo plata,
hacia
el
armnico B2B o
Business-to-Business, en el que ahora pretenden ganar
Noviembre / Diciembre 2012

plata, implica un cambio radical en las cinco

dimensiones.
Si bien estas compaas estn ejecutando el cambio de la estrategia de portafolio en
base a crecimiento inorgnico (Sony adquiri
iCyt Mission Technology, empresa de biotecnologa y Micronics de aparatos de diagnstico mdico, Toshiba, lder en televisores y computadoras adquiri una participacin mayoritaria de Westinghouse por sus negocios de
bateras, bombitas LED y sistemas de
energa sostenible, Panasonic se compr a Sanyo por sus negocios de bateras para autos elctricos y paneles solares y Sharp se comi a Recurrent Energy por sus negocios de
energa solar), con lo que supone
que el cambio cultural debera
ser menos grave, esto ser viable siempre y cuando todas las dems compaas
japonesas no se zambullan
en manada en estos
mismos sectores y terminen por commoditizarlos como
el de los masivos (FMCG o Fast
Mooving Consumer Goods).
Wakabayashi
seala que, slo en
Japn, al menos
siete empresas
venden paneles
solares, que por
lo menos cinco
grandes compaas estn desarrollando bateras recargables
para
vehculos elctricos, que la
mayora de los
fabricantes de c7 IF

maras o electrnicos tiene en la mira el mercado de la salud y que los fabricantes japoneses tambin se amontonan en el negocio de
reemplazar bombitas de luz incandescentes y
fluorescentes con otros de diodos de emisin
de luz, o LED, que duran ms y consumen menos electricidad. Hipercompetencia salvajemente riesgosa ya que la diferenciacin, nica clave de la competencia rentable, ya no es
sostenible.

lio de negocios y la estrategia competitiva de

cada negocio en particular. En el ejemplo de
los gigantes japoneses nos hemos referido a
ambas decisiones y su relacin mutua recursiva y constante.
El Desarrollo Estratgico es la respuesta
a la realidad de los negocios en la que la demanda de los mercados se caracteriza por continuos
saltos bruscos y discontinuidades imprevisibles,
en la que las fuerzas competitivas escalan a niveles cada vez ms agresivos de rivalidad, en la
que el poder relativo de cada vez ms actores de
Las dos decisiones estratgicas
ese campo de fuerzas es exponencialmente creciente, en el que el impacto de las variables ecoCuando pensamos en trminos de
nmicas, tecnolgicas, demogrficas, pollos propsitos de cualquier empresa
ticas, legales, sociales, culturales y amdebemos distinguir entre el conbientales de los escenarios posibles
Jams podemos
cepto de finalidad ltima y el
es cada vez menos imaginable, en
pensar en sacrificar la
concepto de objetivos estratel que el lazo de lealtad entre la
creacin de valor y
gicos. Por finalidad ltima nos
organizacin y su gente es camenos an destruirlo. La
referimos a la creacin de vada vez ms dbil y fugaz y en
lor econmico para los accio- creacin de valor es la razn
el que, dadas todas estas conontolgica del ser
nistas, es decir, el incremento
diciones, la incertidumbre es
empresa y esta es la
del patrimonio neto, asumienaltsima y, por lo tanto, los esfinalidad
que jams se
do un nivel de riesgo aceptacenarios prospectivos del futuro
suboptimiza.
ble dada la actitud ante el riesson cada vez ms difciles de consgo del decisor o los decisores. Este
truir. Pero en esto consiste la conducpunto lo hemos de tratar un poco ms
cin y el gobierno de toda. En este marabajo. En cambio, un objetivo puede ser el inco, el ejemplo de lo que est sucediendo con y
cremento de la rentabilidad de 15 a 20% en entre los gigantes japoneses es ms que signifiese ejercicio para un determinado negocio de cativo.
la empresa, entendiendo a la rentabilidad coComo adelantamos ms arriba, la primemo el retorno sobre la inversin.
ra prioridad del desarrollo estratgico es que toPero tambin puede ser la penetracin das las actividades, negocios, servicios, procesos
en un nuevo mercado aunque la rentabilidad y funciones estn orientados hacia:
slo se mantenga estable en ese ejercicio fiscal (o hasta disminuya, inclusive en ms ejer La creacin de valor econmico, esto es,
la generacin de mayor valor patrimonial
cicios), o la incorporacin de una nueva teco, lo que es lo mismo, al incremento del
nologa industrial o de un nuevo negocio en
patrimonio neto. Las empresas alineadas
el portafolio o hasta el abandono de un mercon la responsabilidad social agregan el
cado o de un servicio. En todos estos casos pocomponente de sostenibilidad y expresan
dramos estar decidiendo sacrificar transitola finalidad ltima como la creacin de
riamente la rentabilidad durante el transcurvalor econmico, social y ambiental.
so de un tiempo. Pero jams podemos pensar
en sacrificar la creacin de valor y menos an
destruirlo. La creacin de valor es la razn on Asumiendo un riesgo aceptable por
quienes son los propietarios de ese patritolgica del ser empresa y esta es la finalidad
monio, que est dado por su nivel ideoque jams se suboptimiza. Estos objetivos surlgico/cultural/actitudinal de propensin
gen de las dos (y nicas dos) decisiones estrao aversin al riesgo.
tgicas: la estrategia corporativa o de portafo-

8 IF

Esta es la finalidad ltima: creacin de cin y la prdida de proposiciones nicas de vavalor econmico (social y ambiental) asumien- lor en el posicionamiento de sus marcas.
Llamamos paradigma vincular a la lido un riesgo aceptable. Lo que est en juego en
ga elegida entre las Ventajas Competitivas, insel ejemplo de las empresas japoneses es precitaladas desde el lado de la demanda para optisamente esto: sus estrategias competitivas han
llegado a la fase mortal de la commoditizacin mizar el Posicionamiento de las marcas, y las
y sus estrategias de portafolio, para escapar de Habilidades Distintivas, incorporadas desde el
esta trampa, implican cambios en todo el sis- lado de la oferta para optimizar la Productividad de los recursos. La viabilidad estratgica de
tema armnico compuesto por las cinco dicada negocio depende del paradigma vincular
mensiones: Estrategia, Cultura, Recursos, Gesque logra entre la productividad de sus
tin y Mercados.
recursos y el posicionamiento de sus
Dada esa finalidad primorLa viabilidad
marcas. Los televisores planos de
dial, entonces, la primera deciestratgica de cada
los gigantes estn compitiendo
sin estratgica que toma cualnegocio depende del
con paradigmas vinculares indiquier empresa es la eleccin de
paradigma vincular que
ferenciados que los impulsan
en qu negocios tratar de cumlogra entre la productivihacia la competencia por precio
plir esta finalidad. Esta es la Esdad de sus recursos y el
y a la desaparicin de la rentatrategia de Portafolio o Corpoposicionamiento
bilidad.
rativa. Cul ser su cartera de prode sus marcas.
Destaquemos entonces en
ductos y servicios en la que
este punto que, tanto el potencial
asignar su base de recursos tangide generar rentabilidad como la expobles e intangibles y su gente y cul sesicin al riesgo de un negocio (producto o
r la proporcin que le tocar a cada uno de
esos negocios del total de recursos. Esta es su Es- servicio), estarn dados por la viabilidad y por
trategia de Sistema de Negocios. Qu negocios la volatilidad de su productividad y de su posiparticipan del portafolio, cules son desinverti- cionamiento, dado el campo de fuerzas en las
que ese negocio opera. Esto es, dada la potendos y con qu ritmo y cunto del total de recursos se invertir en cada uno de los que se que- cia de su paradigma vincular comparada con la
potencia del paradigma vincular de cada uno de
dan. Su amplitud de DIVERSIFICACIN. Ms
sus competidores. El ejemplo de las empresas
adelante hemos de aclarar el motivo por el cual
hemos puesto entre comillas la palabra prime- japonesas demuestra la importancia de la prdida de su paradigma vincular y el consiguienra.
La segunda decisin estratgica (des- te fuertemente incrementado nivel de riesgo estratgico que estn asumiendo.
pus veremos porqu las comillas) es la EstraLa Estrategia Competitiva es entonces,
tegia Competitiva de cada negocio (producto o
por ejemplo, cmo una determinada empresa
servicio) y sta a su vez depende de dos variadedicada a los productos de salud (como los enbles complementarias e imprescindibles. La Productividad en el empleo de su base de recursos doscopios) logra generar rentabilidad y crear vay de su cadena de provisin y distribucin, ya lor econmico para sus accionistas, asumiendo
que esto va a influir directamente en sus costos un nivel aceptable de riesgo, compitiendo en
y en su eficiencia, y el Posicionamiento de sus endoscopios contra todas las otras empresas que
le compiten en ese negocio directo e indirecto
marcas, ya que esto va a influir directamente en
sus ingresos y en su efectividad. La Productivi- de la salud en base a su paradigma vincular endad tiene que ver con las habilidades distintivas tre ventajas competitivas desde la demanda y
de la empresa, localizadas en la mente indihabilidades distintivas desde la oferta.
vidual y grupal de sus miembros.
Entonces ahora debemos aclarar el moRecordemos aqu el ejemplo de los gi- tivo por el cual hemos puesto entre comillas las
gantes japoneses en cuanto a la tercerizacin de palabras primera y segunda al referirnos a
los componentes esenciales, la prdida de rele- las decisiones de Estrategia Corporativa y de Esvancia de sus habilidades distintivas de fabrica- trategia Competitiva.

10 IF

La razn de haberlo hecho es que, como

hemos dicho, su relacin es mutua y recursiva:
una depende de la otra. Porque son simultneas. Porque un producto o un servicio va a ser incorporado o no en el Portafolio si tiene viabilidad competitiva considerado individualmente,
y si es positiva la sinergia que le genere a otros
productos o servicios de ese Portafolio y si es
adecuada la asignacin de recursos que va a recibir. Por otro lado, la viabilidad competitiva va
a depender de cuntos recursos se le asignan y
de qu sinergia le brindan los otros negocios integrantes del Portafolio. Estas son las cruciales
decisiones que las empresas japonesas hoy estn tomando cambiando la estructura de su portafolio, especialmente siguiendo el camino del
crecimiento inorgnico, adquiriendo empresas
de los sectores target en lugar de desarrollar
esos nuevos emprendimientos por crecimiento
orgnico, es decir, por investigacin, desarrollo
e innovacin propios.

Las competencias genricas,

las especficas y las sistmicas
Vamos a llamar Cockpit al grupo integrado por el
CEO y por los ejecutivos principales de las tres reas verticales: Produccin, Finanzas y Marketing (incluyendo todo lo comercial como
Ventas y Servicios de Marketing) y de las cuatro reas horizontales: Gente
(por Recursos Humanos), IT (Information
Technology), Procesos
y Logstica (fsica). Este es el organigrama
3x4 con el CEO en
el centro.
Quien tiene la responsabilidad de participar del Cockpit
de cualquier empresa o quien se
desempea co-

Noviembre / Diciembre 2012

mo consejero o asesor o co-pensor o business advisor a nivel del Cockpit, o quien se esta especializando en esta actividad, debe dominar cuatro competencias crticas. En este
apartado veremos las tres primeras y en el prximo hablaremos del oscilador o de la competencia de oscilar oportunamente, en equilibrio, sabiendo elegir cul privilegiar entre pares de polos opuestos. La circularidad
trascendental en la que el Cockpit debe asumir un rol estratgico crtico (y que no debe ni
puede delegar) es el de la gestin de la relacin
entre la Estrategia de Portafolio y la Estrategia
Competitiva ya que la habilidad analtica de la
que debe disponer ha de ser un motor prioritario para la toma de ambas decisiones y esa
habilidad no es de ninguna de las reas verticales u horizontales en particular sino de la integracin entre todas ellas. Se trata de una habilidad sistmica de configuracin de los recursos para lograr los objetivos.
Si distinguimos la etapa de formulacin
de la estrategia de la etapa de ejecucin de la
estrategia debemos tener en cuenta que tanto
en una como en otra la empresa est asignando y reasignando recursos. La asignacin estratgica de recursos tiene que ver con la
formulacin de la estrategia pero tambin tiene que ver con los ajustes necesarios en esa formulacin cuando se
reflexiona en la prctica y se corrigen los puntos que sea necesario corregir. Lgicamente, este es un proceso recursivo constante de
aprendizaje organizacional
que se sustenta en la inteligencia colectiva de ese
grupo humano asignando y reasignando recursos tangibles e
intangibles.
La implementacin requiere el Cockpit promueva el
involucramiento
de todas las reas
funcionales y de todos los niveles de
la empresa. De

11 IF

sionales especficas de ese dominio. Por ejemlas ideas (apreciacin de situacin) se baja a
lo estratgico (definicin de objetivos), de lo plo, competencias profesionales especficas y esestratgico se baja a lo operacional (asigna- pecializadas como las de Produccin o las de
cin de recursos tangibles e intangibles al lo- Tecnologa de la Informacin.
gro de objetivos de corto, mediano y largo plac. Sistmicas (relativas a las
zo) y de lo operacional se baja a lo tctico (aplidecisiones estratgicas).
cacin de los recursos) para llegar a la accin
(empleo de los recursos). Evidentemente, el
Esta se centralizan en el dominio de la
Cockpit no puede dejar de intervenir signifirelacin recursiva de las dos decisiones estratcativamente en todas estas fases que ligan la
gicas: la Estrategia de Portafolio y la Estrategia
estrategia con la accin.
Ese es el Sistema de Planeamiento Estra- Competitiva.
tgico que asegura la ejecucin y el alineamienEsto implica que, para dominarlas, el
to organizacional. El Desarrollo EstratgiCockpit requiere disponer de instrumenco es la especialidad de ayudar a incretos para pensar, revisar, confrontar,
mentar las habilidades distintivas y
descubrir nuevas oportunidades
La rutina
las conductas requeridas para hade lneas o de negocios, potenimpide la ruptura.
cer esto mejor. El Cockpit debe
ciar sinergias tangibles e intanSegn parece, las
ser, entonces, considerado cogibles entre productos y serviempresas japonesas lo han
mo el Strategy Board integrado
cios, evaluar proyectos de inentendido ya que
por las cabezas de las reas verversin en los negocios
decidieron transformar la
ticales y de las reas horizontaactuales o en negocios nuevos,
estructura de sus
les.
asignar y reasignar recursos enportafolios de
Entonces vamos a distintre los diferentes negocios y funnegocios.
guir entre las competencias genridamentalmente, velar celosamencas, las competencias especficas y las
te por el cumplimiento de la finalidad
competencias sistmicas.
primordial: crear valor econmico asumiendo un nivel aceptable de riesgo estratgico.
a. Genricas (comunes a todas
las especialidades).
En estas competencias se incluyen elementos de orden cognitivo y de orden motivacional, y se expresan a travs de las competencias metodolgicas, tales como la capacidad de
anlisis y sntesis, de organizacin y planificacin, y de gestin de informacin, las competencias personales, tales como la capacidad para el trabajo en equipo, la habilidad para el manejo de las relaciones interpersonales, el liderazgo,
el compromiso tico y las competencias sociales, tales como, por ejemplo, en el aprendizaje
autnomo, la adaptacin a nuevas situaciones,
el pensamiento crtico y el emprendimiento.
b. Especficas (relativas a una
especialidad determinada).
Cada rea vertical y cada rea horizontal
requiere el dominio de las competencias profe-

12 IF

El oscilador o la crucial importancia

de la competencia de oscilar
Todo lo que antecede tiene que ver con
la gestin del cambio transformacional, con las
discontinuidades del PENTA, es decir, del sistema Estrategia-Cultura-Recursos-Gestin-Mercados, que, a su vez, implica cambios disruptivos,
saltos a nuevos estados de equilibrio tanto en
las cinco dimensiones como en sus relaciones
recprocas. (Wilfred Bion llamaba cambio catastrfico al tipo de transformacin que subvierte el orden de un sistema, de su entorno o
de su interaccin recproca). Y es lo que pretenden conseguir los gigantes japoneses, actores
centrales de este artculo. Sin embargo, la experiencia demuestra que muchas empresas no han
logrado esta migracin. Muchas veces esto se debe a la falta de la competencia de oscilar que veremos en este apartado final.

Algunas no la han logrado debido al llamado Sndrome de la Rutina, este es el fracaso en el intento de lograr un cambio trascendente, un shift o desplazamiento disruptivo desde lo que no queremos ser nunca ms a lo
que queremos ser debido a los triunfos del pasado, a los xitos del ayer, al paradigma contracturado y enrigecido por los triunfos que ya no
volvern si ese paradigma no cambia, si ese mapa mental no es desafiado y transformado, si no
podemos escapar de observar la realidad desde el mismo agujero de la misma cerradura. La
rutina impide la ruptura. Segn parece, las empresas japonesas lo han entendido ya que decidieron transformar la estructura de sus portafolios de negocios. El televisor plano impide ver
al equipo de tomografa axial computadorizada (CAT). Ahora debern demostrar que pueden tambin reestructurar todo su sistema PENTA para implementarlo exitosamente.
Otras no la han logrado debido al llamado Sndrome de la
Ruptura, este es el fracaso en
el intento de conseguir que
lo que funciona sea man-

14 IF

tenido. En este caso no es necesaria capacidad

de gestin del cambio sino la capacidad de gestin de la preservacin, que tiene que ver con
que la organizacin padece el trastorno psicosocio-cultural de siempre queremos ser diferentes
de lo que somos y, entonces, verdaderamente
nunca somos. La ruptura impide la rutina. El
equipo de tomografa axial computadorizada
(CAT) que nos gustara tener en el portafolio de
negocios impide ver al televisor plano que es el
negocio del que estamos viviendo. Este es el caso de los negocios que deben ser mantenidos como parte de la estrategia de portafolio ya sea porque siguen siendo rentables per se o porque generan sinergia de posicionamiento o sinergia de
productividad con otros negocios rentables en
el presente o en el futuro.
Estas sinergias muchas veces obligan a
mantener un negocio en el portafolio aunque
sea no rentable porque ste genera un efecto
combinado junto con otros negocios que se traduce en una mejora conjunta de los costos (sinergia de productividad) o de los ingresos (sinergia de posicionamiento).
Pero debemos considerar
que no se puede dejar de cambiar para siempre, ya que esto conlleva al equilibrio de la
muerte por parlisis, pero tampoco se puede cambiar siempre,
ya que esto conlleva al equilibrio de la muerte por locura.
El Oscilador es la capacidad de oscilar intermitentemente entre pares de extremos
opuestos, enfatizando en cada uno de
estos extremos cuando resulta apropiado uno ms que el otro. (Accin y efecto de oscilar. Espacio recorrido por el cuerpo oscilante,
entre sus dos posiciones extremas). Por ejemplo,
el todo o la parte, el hoy o el maana, el cambio
o el refuerzo, la rutina o la ruptura, es el saber
cundo corresponde privilegiar una opcin y no
la otra, a pesar de que para estas disyuntivas no
hay recetas ni consultores ni profesores ni manuales ni algoritmos ni modelos ni softwars. Slo hay expertise, intuicin, experiencia y capacidad de cabalgar la incertidumbre.
La capacidad de privilegiar entre las opciones de todos estos pares opuestos resulta

vital para la viabilidad estratgica de cualquier

organizacin (sea esta una empresa o no). En
este caso, y apoyndonos en el ejemplo de las
empresas japonesas, resulta importante analizar el par de la rutina y la ruptura.
La capacidad de oscilar las opciones
opuestas de este par es saber cundo se debe
continuar con la rutina, con la forma como siempre se hicieron las cosas en esta organizacin, o cuando se debe privilegiar el quiebre que representa
la ruptura. Otra forma diferente de hacer lo mismo o hacer
otra cosa completamente diferente. El cambio de una rutina
para lograr instalar otra nueva,
y as sucesiva, intermitente y permanentemente.
Sin embargo, para quienes no dominan esta competencia, esta capacidad puede resultarles paradojal. La rutina y la ruptura se viven como contradictorias pero, adems,
el mensaje les resulta confuso y ambiguo ya que,
simultneamente, reciben el mandato de querer ser y querer no ser. Cambie pero no cambie. Sea espontneo. Quiero que me quieras (lo mismo sucede con el todo y la parte y
con el hoy y el maana).
Adems, la competencia de oscilar atraviesa a las otras tres competencias por lo que resulta an ms imprescindible.

En cuanto a las competencias genricas,

la competencia de oscilar tiene que ver
con, por ejemplo, privilegiar el mantenimiento de un tipo de vnculo con un individuo o con un grupo (la rutina) o intentar generar uno nuevo vnculo (la ruptura).

En cuanto a las competencias especficas

tiene que ver con privilegiar el efecto experiencia de una determinada habilidad
tcnica (rutina) o privilegiar la innovacin para incorporar una habilidad tcnica superadora (ruptura).

En cuanto a las competencias sistmicas

tiene que ver con la consolidacin de la

Noviembre / Diciembre 2012

estrategia de portafolio y con la consolidacin de la estrategia competitiva de cada negocio (rutina) o con comprender
que ha llegado el momento de reconocer que se debe intentar la creacin de valor dedicando el esfuerzo a otra Estrategia, a otra Cultura, a otros Recursos, a otra
Gestin, a otros Mercados (ruptura) cuando se acepta que el maana no ser nunca ms como el ayer.
La capacidad de oscilar requiere potenciar tres niveles de aprendizaje: aprender, aprender a aprender y, el ms difcil: aprender a desaprender (especialmente para quienes, como los
gigantes japoneses, fueron exitosos gracias a sus
mapas mentales empleados en el ayer). Aprender a desaprender significa cambiar los mapas
mentales con los que transitamos la vida interpretando la realidad y aceptando que los mapas del pasado, aunque hayan sido exitosos, hoy
ya no sirven ms.

15 IF

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

Sobre jefes que nunca se

equivocan y el aprendizaje
en la empresa...
Por Ernesto Gore / Docente de la Universidad San Andrs

ENTRE LOS SABERES QUE SE TRANSMITEN Y CONSERVAN

TCITAMENTE SE ENCUENTRA, NI MS NI MENOS,
QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

16 IF

l conocimiento construye valor en

las organizaciones En principio,
pareciera un recurso abundante.
No es acaso el nico factor de produccin ilimitado y capaz de producirse a s mismo? Sin
embargo, en la prctica no funciona as. El conocimiento es un bien muy escaso y complejo
de manejar. Veamos...
Todos sabemos hacer cosas que no podemos expresar en palabras, sabemos hacerlo
pero no necesariamente explicarlo. Ese conocimiento, relacionado con cosas que sabemos hacer pero no explicar, ha sido denominado por
Michael Polanyi, conocimiento tcito. Gran
parte del conocimiento que hace al valor de una
organizacin suele ser (y mantenerse) tcito.
Hace algunos aos, me toc presenciar
una curiosa escena en una enorme cadena de
supermercados. Uno de los dueos armaba con
gran maestra una gndola delante de los empleados para que aprendieran a hacerlo. La competencia en el armado de gndolas era un activo de la organizacin. Todos lo haban aprendido de esa manera. Sin embargo, nadie saba
explicarlo con palabras.
Entre los saberes que se transmiten y conservan tcitamente se encuentra, ni ms ni menos, que la cultura organizacional.
Ikujiro Nonaka seal que, en toda organizacin, existe una circulacin de conocimientos tcitos y explcitos. Ciertos conocimientos y rasgos culturales se incorporan tcitamente y se mantienen tcitos. Son supuestos bsicos
del tipo un jefe nunca se equivoca, y si se equivoca hay que disimularlo para que l (o ella) no
advierta que hemos notado su error.
En muchas empresas, ese mensaje bloqueador de aprendizajes se transmite de generacin en generacin como un supuesto bsico de la cultura sin que nadie pueda ponerlo
en palabras.
Para cambiar la cultura organizativa, sera necesario explicitar ese mensaje, es decir,
convertirlo en explcito para que pueda ser cuestionado y modificado.
En otros casos, los conocimientos explcitos estn diseminados por diferentes sectores

Noviembre / Diciembre 2012

de la organizacin. La gente de ventas sabe que

el grueso de las entregas se har en el segundo
semestre. La gente de abastecimiento, por su parte, sabe que el grueso de las compras se har en
el primero. La gente de finanzas ignora que enfrentar un serio problema de flujo de caja porque nadie, nunca, ha puesto juntos esos dos segmentos de informacin.
La combinacin de elementos explcitos
produce nuevos conocimientos. El tablero de
comando es un buen ejemplo:
Tcitos

Explcitos

Tcitos
Socializacin Explicitacin

Explcitos

Internalizacin Combinacin

De manera inversa a la explicitacin de

conocimientos tcitos, los conocimientos explcitos pueden convertirse en hbitos e internalizarse. A fuerza de repetir rutinas (que incluyen acciones e ideas) la gente llega a encarnarlas al punto tal de encontrarlas completamente
naturales.
Claro que un cuadro tan claro como el
de Nonaka tiene sus complicaciones, pensemos por ejemplo qu ocurre cuando intentamos internalizar un conocimiento a travs de
la capacitacin o de indicaciones verbales a
los empleados y esa idea choca con otra, tcita, en la que persona ha sido socializada y que
no sabe que sabe.
En definitiva, cada vez que uno se encuentra a s mismo repitiendo no s cuntas
veces hay que decir las cosas, o es intil, es como hablarle a las paredes, debera acordarse de
Nonaka y de su prolijo cuadrito sobre la circulacin de los conocimientos.
17 IF

PENSANDO LA EMPRESA

5 razones por las que

Twitter sigue siendo
una fuente inagotable
de creatividad
Por Eduardo Kastika / Director de Kastika y Asoc., uno de los pocos estudios profesionales dedicados
exclusivamente al desarrollo de la creatividad y la innovacin en Latinoamrica.

TWITTER EVOLUCIONA, NOS VA

PROVEYENDO DE NUEVAS
POSIBILIDADES.

AUNQUE NO CAMBIE
TANTO LA HERRAMIENTA, LAS FORMAS DE

INTERACCIN ENTRE QUIENES TUITEAN

CAMBIAN Y OFRECEN NUEVAS
POSIBILIDADES.

abemos que Twitter, bien usado, favorece a la Creatividad y al pensamiento lateral.

Por un lado, Twitter nutre a la creatividad porque es una constante fuente de estmulos. Por otro lado, Twitter favorece nuestra creatividad porque nos brinda un espacio muy
concreto de expresin.
Pero, adems, a medida que Twitter evoluciona, nos va proveyendo de nuevas posibilidades.
Aunque no cambie tanto la herramienta, las formas de interaccin entre quienes tuitean cambian y ofrecen nuevas posibilidades.
Es as, como Twitter se transforma en una
fuente inagotable de creatividad.

Veamos algunos ejemplos:

1. Recetas que se desafan

Las recetas del buen tuitero se van desafiando a medida que pasa el tiempo.

18 IF

Noviembre / Diciembre 2012

19 IF

Ejemplo: uno de los tips ms comunes

acerca del comportamiento en las redes sociales es aquel que dice ser amable y contestar con
cortesa. Especialmente para quienes estn a
cargo de cuentas de empresas o marcas masivas.
Esta especie de regla nos parece acertada. Pero hay quienes la rompen. Y con xito.
Las respuestas de la cuenta de Taco Bell,
con ms de 200 mil seguidores, se ha convertido en una atraccin en s misma con sus respuestas cidas y polticamente incorrectas.
Cuando las reglas se reinventan, las opciones no se agotan.

2. Fronteras que se transforman

La creatividad en Twitter no termina en
el contenido de los 140 caracteres.
Las Bio ya no son un curriculum abreviado. Son espacios para comunicar. Algunos
las cambian constantemente. Otros las utilizan
como cartel diario de novedades.
Los Hashtags permiten expresar una
idea sin necesidad de desarrollarla. Ese es su
poder. A veces se sobre-utilizan, es verdad. Pero esto no quiere decir que se hayan agotado.
Al contrario, permiten un flujo constante de
creatividad.
Los mismos 140 caracteres son
relativos. Algunos tuiteros los aprovechan al mximo con tuits cuidados y contundentes (@DelCorrector). Otros tuiteros, rarsimamente tuitean con ms de la mitad
(@Gauyo).

Al mismo tiempo, Twitter tambin desafa las fronteras entre especialidades: un meteorlogo en Twitter es algo muy diferente a lo
que entendamos por meteorlogo hace algunos aos. Lo mismo con un arquitecto (ver
Apartment Therapy, por ejemplo). O un urbanista (ver Richard y Rana Florida, por ejemplo).
Las fronteras se van modificando. Progresivamente, s, pero se modifican.

3. Estilos que evolucionan

Ms all de lo que pase con la herramienta, los mismos protagonistas van evolucionando en sus estilos.
La interaccin con Pinterest, la fuerza de
Instagram, la esttica de Flipboard, la dinmica de Foursquare.
La versatilidad de Twitter para completar y ser completado por distintas aplicaciones,
redes y conceptos permite que, quienes tuitean, vayan probando otros recursos y evolucionen en sus estilos.
Maria Popova y sus diversas plataformas
(Blog, Lore, Tumblr, Pinterest) es un excelente
ejemplo.

4. Estmulos que se
redisean
La versatilidad de
Twitter permite disear
nuestro propio time line
(TL) siguiendo y dejando
de seguir a las cuentas que
deseemos. Esto se hace
ms verstil, an, si recurrimos al uso de listas.
Las personas que tuitean suelen tener ciclos. Tal
vez luego de un mes de publicar material de excelente calidad, pasan un tiempo sin enviar casi ningn tuit.
Esto sucede, por ejemplo, con varias
cuentas creadas para cubrir eventos anuales o
peridicos. En los momentos previos y posteriores a estos eventos, es interesante seguirlas.
Si estamos atentos y no dependemos slo de la dinmica de las cuentas que seguimos,

que aparecen nuevas cuentas. Tambin porque

la conducta cclica de muchos usuarios hace
que, luego de un tiempo de no darle bolilla a
Twitter, reaparezcan transformados en usuarios con intereses que han cambiado.
5. Pblico que se renueva
Por eso es que, desde nuestro punto de
vista, no hay una forma avanzada o
Algo que nos maravilla de Twitno avanzada, mejor o peor
ter es su posibilidad de ser una
Hay que
de estar en Twitter.
suerte de escenario siempre abieraprender a usar la
Twitter no es una heto a un pblico que sabr
herramienta, claro est.
rramienta unilateral en donaplaudir, abuchear o ignorar
Pero, al poco tiempo, vale
de los expertos saben ms
nuestras ideas.
mucho ms la osada para
o saben menos. Cada quien
Para quien tiene algo
experimentar que la
sigue su ritmo. Cada quien
que decir, Twitter es un gran
obediencia para buscar en
puede encontrar alguien que
aliado. Sabemos que, a toda holos lugares que todos
valore lo que propone.
ra y en cualquier lugar, puede habuscan.
Hay que aprender a
ber alguien interesado en prestarusar la herramienta, claro est.
nos su atencin.
Pero, al poco tiempo, vale mucho
Por supuesto, la calidad de la
ms la osada para experimentar que la
atencin que nos prestan se cultiva a base deobediencia para buscar en los lugares que tocoherencia, calidad de contenidos, imaginacin
y constancia. Pero, en reglas generales, siempre dos buscan.
algn pblico tendremos.
La lgica de Twitter es ms artstica que
Y este pblico se renueva. No slo portcnica.
podemos tener un TL siempre provisto de nuevos estmulos e ideas.

22 IF

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

La plida del

desempleo
Por Cristina Mejias / Sociloga, conferenciante y autora.

SUGERENCIAS PARA DOMINAR LA ANSIEDAD DEL DESEMPLEO Y RETOMAR SU VIDA LABORAL.

o hay nada que lo evite: el desempleo es un torrente de emociones
y altibajos impredecibles. Aunque
uno cuente con ahorros a granel, buenas perspectivas laborales y un buen paquete de indemnizacin, son pocos los que logran escaparle a la depre del desempleo. Si bien no est en sus manos
modificar la naturaleza impredecible de este inestable trayecto, hay pasos que usted puede seguir
para manejar mejor sus reacciones ante las mesetas y montaas que inevitablemente va a atravesar. He aqu sugerencias para ayudarlo a dominar
la ansiedad del desempleo y retomar su normal vida laboral lo ms rpido posible!

1. Llame al enemigo por su nombre y domnelo: en lugar de dar vueltas con una sensacin
de ansiedad vaga pero constante, trate de dilucidar
cules son las cosas especficas que ms lo preocupan. Al enfrentar lo que de hecho ms teme (lase inestabilidad financiera, inquietudes respecto
de que nunca va a volver a encontrar un puesto
comparable, etc.), ver qu tan razonables son sus
miedos y as empezar a elaborar un plan para enfocar esos temas. Con el apoyo de especialistas (coachers de carrera) lo har en forma rpida.

24 IF

2. Huya de las personas negativas: la gente pesimista y txica lo nico que har es reafirmar
y reforzar sus peores temores. Jntese con amistades y colegas que piensen ms en usted que usted
mismo: sus sugerencias lo inspirarn, habilitarn
y animarn para seguir adelante ante los contratiempos. Sin embargo, hay veces en que los ms
bienintencionados no saben qu decir y terminan
diciendo algo equivocado. Quienes estamos entrenados para dar esa contencin, reemplazamos
consejos vagos por instrucciones prcticas.
3. Concntrese en lo positivo: si bien usted no puede cambiar los acontecimientos, s puede cambiar su forma de reaccionar ante ellos. En
vez de concentrarse en los puntos negativos de su
situacin, tenga en cuenta el lado positivo del desempleo. Ya se trate de la oportunidad de pasar ms
tiempo con sus hijos, la posibilidad de explorar
nuevos rumbos para su carrera laboral o simplemente poder dormir hasta ms tarde de las 6 de la
maana, no hay duda de que siempre hay algo positivo para reconocer durante esta difcil transicin.
4. Mantngase ocupado: no hay nada ms
deprimente que mirar una agenda vaca. Programe sus actividades de bsqueda laboral (por ejem-

plo: de 10 a 12 de la maana, hacer llamadas a posibles empleadores; de 2 a 4 de la tarde, trabajar

en la revisin del C.V., etc.) como si fueran compromisos profesionales normales. Si tiene espacios
de tiempo vacante, lea libros o artculos sobre la
nueva forma de buscar trabajo. Si opt por tener
ayuda profesional, es parte del da seguir los consejos de su coach.
5. Nunca se compare con otras personas:
el impacto de la prdida del empleo vara segn
quin la experimente. Lo ms probable es que un
chico soltero de 25 aos que todava vive en casa
de los padres y est pensando en hacer un doctorado reaccione ante la prdida de manera diametralmente opuesta a la de una madre viuda de 40
aos a la que despiden del nico empleo que tuvo jams. Y tambin es cierto que dos personas
que atraviesan situaciones similares pueden tener
reacciones diametralmente opuestas ante una prdida en comn. Cada individuo es nico y reacciona a travs de una amplia gama de emociones
y conductas; no hay una sola manera correcta de
manejar esta transicin.
6. Sea sincero en cuanto a sus emociones:
admitir su enojo, su temor y sus frustraciones anNoviembre / Diciembre 2012

te un coacher de carrera constituye el primer paso

para manejar sus emociones en vez de dejar que
ellas lo controlen a usted.
7. Reconozca que la suerte desempea
su papel en este proceso: si bien es difcil no
preguntarse por qu su amigo consigui empleo
enseguida mientras usted sigue buscando, la respuesta es que la bsqueda de cada persona tiene su propio ritmo. La suerte, la oportunidad,
los tiempos y coyunturas del mercado y cientos
de otros factores inciden para conspirar de manera misteriosa. Recuerde la consigna: Dios, dame la serenidad para aceptar las cosas que no
puedo cambiar, valor para cambiar aquellas cosas que puedo y sabidura para reconocer la diferencia.
Por ltimo, si su tristeza es demasiado
profunda y no parece mejorar, trate de buscar
ayuda psicolgica profesional. El costo de ignorar la depresin puede llegar a ser mayor que el
de seguir un tratamiento. Averige qu servicios
profesionales ofrece su prepaga o su obra social
y consiga contencin tanto para usted como para aquellos familiares que se vean afectados por
su falta de empleo.
25 IF

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Realmente gana dinero

con su negocio?
Por Jonatan Loidi / Profesor de la Escuela de Negocios de MATERIABIZ . Socio gerente de Set computacin y
Set consulting, Consultor de la Fundacin Empresa Global y director de la Licenciatura en Marketing de la UCALP.

TODOS LOS COSTOS SON OPORTUNIDADES

PERDIDAS, PERO NO TODAS LAS
OPORTUNIDADES PERDIDAS SE VEN
REPRESENTADAS EN EL TALONARIO DE
CHEQUES.

ALGUNOS COSTOS TIENEN UNA

EXTRAORDINARIA HABILIDAD PARA OCULTARSE.
EST APROVECHANDO TODO EL POTENCIAL
DE SU NEGOCIO? AQU, UN EJEMPLO PARA
ENTENDER LA IMPORTANCIA DE TENER EN
CUENTA EL CONCEPTO DE COSTO DE
OPORTUNIDAD.

26 IF

l igual que tantas otras herramientas

econmicas, la nocin de costo de
oportunidad parece demasiado ingenua para ser til o significativa. Pero frecuentemente son las ideas ms sencillas las que se pasan
por alto. Para comprobar esto, pregntense a s
mismos: explotara alguien un negocio que produjera, por ejemplo, el 8 10% sobre el capital invertido si ese mismo capital pudiera conseguir el
16% en otro negocio de un riesgo comparable?
Shlomo Maital define al costo de oportunidad con simplicidad: Los economistas tienen una forma muy curiosa de definir y medir
los costos. En lugar de preguntarse cunto cuesta o cunto hay que pagar por algo, insisten en
determinar el costo de las cosas formulando la
siguiente pregunta: A qu tengo que renunciar
para conseguir esto? Esta interrogante ms bien
extrao tiene una gran capacidad analtica si se
hace un uso frecuente del mismo. Todos los autnticos costos son oportunidades perdidas de
una u otra clase, pero no todas las oportunidades perdidas se ven representadas en el talonario de cheques. Algunos costes tienen una extraordinaria habilidad para ocultarse.
A continuacin un ejemplo de la vida real, cambiando algunos nombres para no revelar la fuente.
Francisco era un comerciante de la zona
de recoleta, que tena una ferretera en una de las

esquinas ms importantes del barrio. Todos lo

conocan y contaba con una extensa lista de clientes. Era feliz y el negocio le permita vivir muy
bien. Pero un da no tuvo mejor idea que asistir
a un curso sobre direccin de empresas y un profesor le dio una muy mala noticia: su negocio no
era negocio, o por lo menos no como l crea.
Francisco recuerda ese da como uno de
los peores de su vida de empresario. l se encontraba cursando un mdulo sobre Finanzas. De repente, el profesor a cargo hizo una pregunta: Quin
de ustedes tiene una empresa o comercio? Francisco, al ver que nadie levantaba la mano, coment: Yo tengo un negocio. Muy bien -dijo el profesor- y gana dinero? Francisco respondi afirmativamente. Est seguro?, volvi a preguntar
el profesor. S, estoy seguro, retruc. Muy bien
se anima a hacer un caso sobre su comercio y ver
si realmente gana dinero?, insisti el profesor.
Francisco acept, un poco enojado por la forma
en que se haba dado la conversacin.
A continuacin, el profesor le pidi que
armara en el pizarrn su Estado de resultados.
Bsicamente ingresos, egresos y la rentabilidad neta. Francisco lo hizo rpidamente.
Cuando termin, el profesor lo mir y le pregunt: Est seguro de que esa es su rentabilidad neta? Le dije que usted no estaba ganando
dinero o, mejor dicho, no l que usted cree. Y
procedi a explicarle.

Noviembre / Diciembre 2012

Francisco haba realizado un muy detallado estado de resultados, con todos los ingresos,
los costos variables y los costos fijos y semi-fijos.
Para sorpresa de todos, tambin haba hecho
un anlisis que inclua los impuestos,
amortizacin, etc. Pero haba obviado algo que
el profesor prevea. No haba incluido su sueldo, ni el alquiler del local.
Cuando el profesor le agreg un sueldo
de gerente y un alquiler promedio de un local
acorde a sus caractersticas en la zona, el resultado cambi bruscamente y pas a ser negativo
o cercano a cero.
Recordando sus aos de contabilidad en
la escuela secundaria y los dichos de su contador, Francisco -con una sonrisa en la boca- dijo: Slo deben registrarse los ingresos y egresos efectivamente realizados.
Tiene razn, pero el hecho de que no los
haya pagado no significa que no existan. Eso es
su costo de oportunidad, explic el profesor.
Esta experiencia le sirvi mucho a Francisco, quien unos meses despus decidi mudar
su negocio. Esto le permiti obtener una rentabilidad mayor, porque paga la mitad de lo que
cobra por alquilar su local.
ste es solamente uno de tantos ejemplos sobre el costo de oportunidad, algo que todos creemos conocer, pero que pocas veces usamos debidamente.

27 IF

PENSANDO LA EMPRESA

Las 10 claves del

fracaso
emprendedor
Por Diego Pasjalidis / Director de Consultora y Desarrollo Emprendedor de MATERIABIZ.

CANSADOS DE LA RELACIN DE
DEPENDENCIA O SIMPLEMENTE
BUSCANDO DESARROLLAR UN CAMINO DE
CRECIMIENTO DIFERENTE, CADA VEZ MS
PERSONAS SE ESTN VOLCANDO AL
DESARROLLO DE EMPRENDIMIENTOS.

PERO AS COMO LA TASA DE CREACIN

DE EMPRENDIMIENTOS CRECE, TAMBIN
AUMENTA LA DE MORTALIDAD. PARA
EVITAR LA DESMOTIVACIN
EMPRENDEDORA ES BUENO TENER EN
CUENTA CULES SON LOS PRINCIPALES
ASPECTOS CAUSALES DE FRACASO.

28 IF

as cifras de creacin y cierre de empresas en la Argentina arrojan guarismos llamativos: cada ao, alrededor del 20% de los argentinos econmicamente
activos crea una empresa, pero 4 de cada 10 proyectos fracasan en su primer ao de vida. De los
6 que sobreviven, otros 5 quedan en el camino
en los siguientes 9 aos.
Cuando me preguntan cules son los principales problemas o errores por los que fracasan
los emprendedores, empiezo a responder con preguntas: Qu edad tiene el emprendedor? Dnde vive? Es hombre o mujer? En qu industria
se encuentra? En qu etapa de madurez est el
negocio?
Aunque existen muchos elementos a considerar, a lo largo de ms de 500 planes de negocios analizados, un sinnmero de emprendedores capacitados, asesorados y entrevistados, he logrado resumir los 10 pilares fundamentales del
fracaso emprendedor.
Independientemente del orden, y de la
ponderacin que cada aspecto tendr en cada situacin particular, estos problemas son las ms
recurrentes causas de tropiezos que he encontrado y deseo compartir.

1. Existe pasin?
El camino emprendedor est lleno de trabas, desilusiones y problemas. El emprendedor
debe tener un temple de acero y, para poder soportar todos los altibajos, fundamentalmente debe tener pasin por lo que hace. Emprender es
como escalar el Everest: slo llegan los movidos
por la pasin, los que enfrentan sus miedos, y no
los movidos slo por ambicin.

2. Tener pasin, es suficiente?

Rotundamente no. La pasin es necesaria pero no suficiente: se requiere de conocimiento especfico en materia de negocios. Nadie duda de que el emprendedor conoce sobre el producto o servicio en profundidad, pero
para hacer negocios es necesario desarrollar
habilidades diferentes. Por ejemplo, existen
modelos que permiten optimizar (tiempos,
costos) la distribucin de productos. Otros que
permiten calcular el nivel de precios ms adecuado de acuerdo a diferentes enfoques. Tambin existen aquellos que nos pueden indicar
hasta dnde podemos crecer sin resentir nuestra estructura financiera. Estos conocimientos
y habilidades pueden ser adquiridos median30 IF

te capacitacin, con la inclusin de un socio

con experiencia o con asistencia externa.

3. Es negocio?
Muchas veces, el enamoramiento del emprendedor hacia su producto o servicio es tan grande que desatiende lo inherente al negocio. Me refiero a que una buena idea, un buen producto o
un buen servicio no necesariamente implican un
buen negocio. Muestra de esto es que el 90% de
los emprendedores no sabe cmo medir la rentabilidad, por lo que van a ciegas tomando decisiones inadecuadas a lo largo del proceso.

4. Es sostenible?
El emprendimiento es como un hijo, y no
hay nadie ms bonito que el propio hijo. Pero lo
cierto es que, al salir al mercado, deber competir directa o indirectamente con una serie de alternativas. Y no slo eso: pueden aparecer nuevos competidores que copien o mejoren la idea.
Es necesario que el emprendedor construya ventajas competitivas sostenibles e innove, ya que la
inversin y los gastos son seguros, pero los ingresos no.

5. Quin es el cliente?
Todos es una respuesta que escucho con
frecuencia. Pero lanzar un negocio para todos, es
como lanzar un negocio para nadie. No es lo mismo una persona joven que una adulta, un hombre que una mujer, un profesional que un ama
de casa Cada grupo de consumidor elige con
criterios diferentes, tiene necesidades distintas, va
a comprar en distintos canales, etc. Focalizarse en
un segmento o nicho de mercado permite ajustar el concepto para el cliente objetivo ms conveniente.

6. Cmo, cundo y cunto crecer?

Todos aspiran a crecer y vender cada vez
ms. Parece algo natural. Pero muchos emprendimientos mueren justamente en la etapa de crecimiento, ya que no consideran el impacto del
capital de trabajo: para cobrar primero hay que
vender, y antes de ello hay que producir, almacenar, pagar las compras eso es dinero que est
circulando dentro de la empresa. Es el equivalente a la sangre en el cuerpo humano: si crecemos
de golpe y no tenemos la sangre necesaria dentro del organismo, colapsaremos.

7. Hay un modelo o un plan de negocios?

Un modelo o plan de negocios es como simular el desempeo del emprendimiento en un
papel, antes de lanzarlo al mercado. Nos permite
evaluar todos los elementos necesarios y suficientes para equivocarnos lo menos posible. El problema es que muchos emprendedores ni siquiera han
hecho el ms bsico de los anlisis antes de abrir
un negocio, lo que explica la alta tasa de nacimiento y muerte de los emprendimientos.

8. Hay riesgos?
Aunque es parte de un buen plan de negocios, no es comn encontrar los puntos dbiles o riesgos en l. Todo proyecto tiene riesgos, y
no hay nada mejor que considerarlos como parte del anlisis para dar una adecuada respuesta,
por ejemplo, elaborando un plan de contingen-

Noviembre / Diciembre 2012

cias. Pocos emprendedores creen que su proyecto es endeble, y lo defienden con gran pasin y
conviccin. Una pregunta que les hago siempre
es estara dispuesto a vender su auto o casa, e
invertirlo en el proyecto?. A los pocos que se animan a responder s les digo: Bien, una vez que
lo haga, vuelva y vemos. Ah medimos si hay realmente riesgos o no.

9. Cmo financiarse?
Todo es muy lindo, pero muchos emprendedores van con su gran negocio golpeando
puertas en busca de financiacin. Una vez superadas las primeras fuentes de dinero (propia, familiares, amigos), deben analizar si agregan capital societario o si toman deuda. Sin saber medir la rentabilidad y sin contar con un adecuado
flujo de fondos, ser muy difcil acceder a financiacin conveniente. Endeudarse no es bueno
parece ser una premisa de muchos, aunque es falsa, ya que puede apalancarse el negocio con un
prstamo adecuado.

10. Qu necesita?
Abra su cabeza, sincrese y haga un listado de lo que le est faltando. Busque apoyo, ya
que sus amigos y su familia aplaudirn su proyecto, incluso siendo malo. No saben ms que
Ud. del negocio y para colmo como lo aprecian
no querrn desalentarlo. Capactese, asesrese,
y busque personas con probada trayectoria. Recuerde que su negocio es suyo, y nadie lo defender tanto como Ud.
Estos puntos son comunes a todos los
emprendedores, independientemente del rubro, edad, ciudad Y, aunque no es malo fracasar si es que de ello se aprende, la idea no es
tropezar con las piedras que uno pudo haber
evitado. Si cada uno que avanza en el camino
emprendedor va apartando algunas piedras del
camino, los que nos siguen slo se preocuparn por las nuevas que vayan apareciendo: esto es progreso, y en esto es en lo que nos enfocamos apasionadamente desde la Escuela de
Negocios MATERIABIZ poner el conocimiento al alcance de todos.

31 IF

ESPACIO DE PUBLICIDAD

El comportamiento
de los

clientes 0 km
FIAT ALERTA, una herramienta que
mejora la relacin con el cliente
Por Sebastin Bonder / Marketing Postventa - Fiat Auto Argentina S.A.

ulio Donadio SA es una empresa familiar dedicada a la comercializacin

y distribucin de productos siderrgicos en los mercados metas de la construccin,
industria y agro a nivel regional.
Si hay un problema que tenemos todas las automotrices, por lo menos en nuestro pas, es saber donde estn nuestros clientes una vez que dejan de visitarnos en la red
de Concesionarios. Habitualmente despus
del segundo ao de comprar su vehculo 0 km
empiezan a concurrir a otros puntos de servicios alternativos por diferentes cuestiones,
pero siguen siendo poseedores de la marca y
para nosotros siguen siendo potenciales clientes, un poco ms difcil de hallar.
Hace 4 aos atrs en Fiat Auto Argentina empezamos a ver cul era la mejor manera

32 IF

de seguir en contacto con ellos, los que se alejaban de los servicios Oficiales y tambin los
que vendan sus autos a un nuevo dueo, de
estos ltimos no tenamos ninguna informacin, ni siquiera sabamos que haban comprado un auto de la marca.
Todo el equipo Marketing de Posventa empez a pensar diferentes alternativas,
sabamos que la orientacin iba por el lado
de lo digital, de lo on line porque no sabamos quien eran los nuevos clientes, no podamos llegar a ellos fcilmente as que la mejor manera era que ellos se acercaran a nosotros, que mostraran su inters por saber de
nosotros como marca, como servicio Oficial.

formacin nos brinda sus datos reales, datos del

auto, del uso del mismo y sus datos personales
Concretamente, el sistema realiza una serie de clculos y enva a sus usuarios determinadas alertas en funcin del kilometraje del auto,
a partir de una comparacin con el manual de
mantenimiento oficial de Fiat.
De esta manera, el sitio se encarga de
recordar al usuario las fechas claves para un
correcto mantenimiento de su automvil, a
travs de indicadores agrupados en distintas
secciones:

Sustituciones: Elementos que se deben

reemplazar.

Fue as como naci Fiat Alertas

(www.fiatalertas.com.ar).

Controles: Chequeos que se deben rea-

Lo ms importante de este sitio es que

los clientes llegan naturalmente, por referencia
de conocidos, por campaas on line que realiza Fiat dando a conocer el servicio, de esta manera al ser el usuario el interesado en recibir in-

Acciones: Otras tareas de mantenimien-

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lizar con una periodicidad determinada.

to que requiere su automvil.

Reparaciones: Gastos que se realizaron

en su automvil.

Adems de un avanzado sistema de monitoreo de cada vehculo registrado, la pgina

cuenta con recomendaciones para el beneficio
de los clientes. Entre ellas, aparecen una serie de
Tips de Mantenimiento: consejos para el uso correcto del vehculo, un plan de revisin anual,
cmo conducir de manera econmica, consejos
para manejar en situaciones de trfico y ruta; y
precauciones para vehculos que han estado inactivos.
La accin sobre los usuarios no es invasiva porque ellos son los que dicen que tipo de informacin quieren recibir y porque
medio.
Despus de 3 aos de estar on line tenemos ms de 35 mil usuarios, mas de 55 mil
autos registrados, 15 mil visitas mensuales y
un datos muy importante es que el 90% forman parte de los que denominamos
Parque 7, es decir que son los
vehculos vendidos en los ltimos 7 aos. Y esto es de
vital importancia porque es el target al que
apuntamos a atender
en nuestra Red de
Concesionarios.
Pero no nos
quedamos solo con
esto, vamos evolucionando y agregando cada vez ms
servicios y abriendo
canales alternativos
para llegar a nuestros
clientes. Durante 2011
creamos la versin de fiatalertas para telfonos celulares
m.fiatalertas.com.ar. En 2012 nuestros suscriptos pueden recibir alertas no
solo por e-mail sino que pueden configurar
las alertas para recibir sms tambin.

Contacto
Web: www.fiatalertas.com.ar
Tel.: 0800-777-8000

Noviembre / Diciembre 2012

Cuando decimos que este sitio es un canal mas de comunicacin para los usuario de la
marca no es solo una formalidad, sino que desde nuestros comienzos hemos recibido cerca de
2 mil comentarios, consultas y quejas que se responden en el lapso de 24 horas ya sea por el personal que administra la web o por el Call Center en el caso de los temas que as lo requieren.
Y a partir de uno de estos comentarios,
que nos decan que era tedioso actualizar su
cuenta de fiatalertas cada vez que realizaban
un servicio de mantenimiento surgi la idea
de que nuestros Servicios Oficiales puedan
hacer este trabajo para alivianar la tarea de los
suscriptos. Entonces aprovechamos nuestros
servicios de Recepcin Digital, a travs de un
aplicativo que utilizan nuestros Servicios Oficiales con dispositivos Ipad para actualizar
automticamente las cuentas de
nuestros clientes con cada intervencin que realizamos
en nuestra Red. De esta
manera el usuario del
sitio ni siquiera debe tomarse el tiempo de actualizar su
cuenta para recibir alertas de
mantenimiento.
Otra cuestin muy importante de este programa es que el
historial del auto
puede ser transferido
al nuevo dueo en caso de ser vendido, de esta manera el nuevo dueo
puede tener actualizada toda la
informacin referente al mantenimiento que se le realiz a esa unidad en la Red Fiat.
Nuestro orgullo es saber que despus
de probar que era un buen producto en Argentina nuestros colegas de Colombia y Costa Rica tambin lo implementaron. Brasil ya
lo est adaptando a su mercado.
Captar a los clientes ya es una tarea
muy complicada en un mercado tan competitivo, retenerlos es un gran desafo por el cual
trabajamos da a da.

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CREATIVIDAD

Dnde estn ideas, que

no las puedo encontrar
Por Margarita Puig / Periodista - Espaa.

e est duchando y zas! obtiene la

solucin ms esquiva, la clave para
resolver un problema que le haba
trado de cabeza durante los ltimos das. Su caso, ya lo imagina, no es nico. Es de lo ms universal y de lo ms humano concebir las mejores ideas cuando precisamente menos se esperan. Tanto es as que una empresa estadounidense,
consciente de que la ducha suele ser un momento en el que se gestan muchas ideas en muchos
hogares de muchos pases del mundo, lanz un
producto sorprendente. Es el Aquanotes, un pack
de bloc y bolgrafo resistente al agua para colocar en la ducha y tener as a mano la libretita
donde apuntar para no olvidar.
El doctor Carlos Tejero, vocal de la Sociedad Espaola de Neurologa, explica que el
hecho de que las ideas aparezcan en la ducha,
conciliando el sueo, dejando pasar las horas
a bordo de un avin... en definitiva, cuando
bajamos la guardia, tiene su explicacin neurolgica. El cerebro tiene su propio filtro que
ayuda a organizar y a establecer prioridades
dentro de nuestra conciencia. As, mientras estamos con cosas que en ese momento ocupan
la zona ms potente de nuestra conciencia, el
cerebro anda trabajando en otros temas pero
a un nivel que no percibimos... Sin embargo,
cuando vamos a dormir, cuando nos relajamos o cuando nos distraemos de aquello que
ha sido prioritario hasta entonces es cuando
vienen a nuestra conciencia temas que haba-

ENCONTRARS
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mos dejado aparcados pero que siempre haban estado ah.

El hecho es que la mente no cierra nunca, ni siquiera cuando descansamos. Sucede porque los procesos neurolgicos no pueden parar.
Lo queramos o no, el cerebro procesa todo lo
que nos ocurre y hace sus asociaciones y etiquetados. Tenemos un sistema de codificacin de
la informacin de sensaciones que podemos identificar dentro de nuestro sistema de almacenaje
de manera que cuando escuchamos una cancin,
vemos a alguien conocido o no, nos puede remitir a una informacin que se convierte en una
idea por asociacin a otras vivencias, explica Tejero, que aade que hagamos lo que hagamos,
los pensamientos siempre van dando vueltas. Incluso aquellos que no quisiramos que anduvieran por ah. Pero no somos capaces de desprendernos de ellos porque nuestro cerebro sita en
lo ms alto de las prioridades los aspectos que
sostienen mayor carga afectiva. Alicia Izquierdo, psicloga e investigadora de la facultad de
Ciencias Sociales y Humanas de Teruel, explica
de forma similar el proceso. Segn ella, las ideas surgen como consecuencia de un estado emocional definido como flow. Lo estudia la Psicologa Positiva, cuyo mximo representante es Mihaly Csikszentmihalyi, quien define el flow como
un estado emocional a mitad de camino entre la
ansiedad y la relajacin, que permite la entrada
de ideas que iban dando vueltas sin dar con el
momento adecuado para aflorar, explica.

EJEMPLOS DE ESTO EN LAS PGINAS

89 - 93 - 103 Y 113.

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Cmo mejorar
mi capacidad
de negociar?
Por Guido Stein / Profesor IESE - Espaa

VEA A JULIA ROBERTS EN ACCIN EN ERIN BROCKOVICH

Noviembre / Diciembre 2012

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a pelcula dirigida por Steven Soder- que razonables, ayudan a un cierre favorable.
bergh en el ao 2000 y que le di Aunque en apariencia se trata de un negociacin
el Oscar a su actriz principal Julia competitiva, lo que uno gana lo hace a costa del
Roberts, as como el Globo de Oro fue un me- otro, no lo es de fondo.
A partir de ah, la cinta ofrece un desplierecido xito de crtica y taquilla.
La trama se levanta sobre el caso real de gue de cmo el tesn negociador con los posibles clientes ( pobres empleados y vecinos de
una mujer con escasos recursos, que da nombre
un fbrica causante de sus enfermedades por
a la pelcula. Es una madre soltera que no le han
regalado nada en la vida y que un accidente de contaminar el agua), su propio jefe y la parte
opuesta ( una gran multinacional de 28.000
trfico le pone en contacto con un abogado
millones de dlares de facturacin) venvenido a menos, Albert Finney, que hace cualquier clase de dificultades.
ce una interpretacin igual de geLa pelcula
Es difcil encontrar ms innial que la Roberts. El lleno de un
permite tambin
certidumbre y adversidad, tan
escepticismo a veces sabio y a vediscutir si la negociacin
propias de nuestro presente. Erin
ces cobarde; ella rebosa de una
es la mejor va para tener
no disuelve la incertidumbre,
ingenuidad contagiosa por su
razn, o que te la den,
pero tampoco permite que la
apuesta por la verdad y la deo una herramienta eficaz
encierre en la indecisin.
cencia. Un equipo de alto renpara conseguir tomar
Uno de los puntos ms
dimiento, como diramos hoy,
una decisin
cmicos se alcanza cuando Roberts
donde las carencias de uno se
y Finney se enfrentan a un abogado
compensan y mejoran con las forbarbilampio que manda la prepotentalezas del otro.
te multinacional por estimar que su tamaSe trata de una obra que nos proporciona un refrescante bao en el mundo de la ne- o de negocio les aplastar. Es justamente ese
gociacin para resolver crisis personales y para dato el que les lleva a elevador sus peticiones y
a bloquear las negociacin, hasta conducirla a
crear de veras valor all donde no hay ms que
los tribunales como la mejor alternativa a un
abuso y miseria.
Al espectador le sugiero que preste aten- acuerdo negociado ( MAAN). La cinta ofrece vacin a varias negociaciones que se suceden. La rias escenas de cmo manejarse con las alternaprimera es como Erin consigue que su abogado tivas y de cmo llevar a cabo una estrategia de
acabe contratndola como oficinista en su des- concesiones.
Por ltimo, conviene resaltar que la pepacho para poder dar de comer a sus hijos. Se
trata de una escena de lo que hoy llamaramos lcula permite tambin discutir si la negociacin
una negociacin dura de una entrevista de tra- es la mejor va para tener razn, o que te la den,
bajo sui generis. Erin, en una posicin de debi- o una herramienta eficaz para conseguir tomar
lidad absoluta, sabe jugar sus pocas cartas ( no una decisin ( en este caso de cobro de unas intiene ninguna alternativa real), primero para demnizaciones justas) en la que dependemos
conseguir el trabajo y despus para mejorar las tambin de la otra parte. Negociamos porque
magras condiciones salariales. Un ejemplo de tenemos cosas que nos separan, pero alguna otra
cmo unas expectativas iniciales elevadas, aun- que nos une.

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EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

La apasionante
complejidad
de la persona
Por Ignacio Fernndez Reyes / Universidad Adolfo Ibaez - Chile

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cin de evidencia en las ltimas dos dcadas

n 1987 el novel estudiante de doctorado David Cooperrider public ha creado un cuerpo de conocimientos y apliun artculo que cambi el curso de caciones sustancial. Al respecto recomiendo
la psicologa, ampliando las fronteras de la com- leer el recientemente publicado libro Nuesprensin de la complejidad del ser humano. Su tro lado luminoso. 12 aos de Psicologa Posupuesto fue genialmente simple. Si la psicolo- sitiva de Claudio Ibez, un texto serio, muy
bien fundamentado y que sintetiza los hallazga, la economa y el management han estado
concentrados en la escasez y lo que funciona gos cientficos desde la aparicin del movimal, qu pasara si nos concentramos en los re- miento de la Psicologa Positiva.
La mente es la que capta y procesa los
cursos y fortalezas, y en lo que funciona bien y
mensajes del mundo exterior e interior, perda vida a los sistemas humanos?
Cre la Indagacin Apreciativa, movi- cibe el contexto, codifica, piensa, elabora, contrasta, hace distinciones, genera alternativas,
miento que tiene como principio la mirada positiva del mundo. Fue el puntapi inicial de un las evala y colabora en la toma las decisiogiro conceptual en la psicologa, que se insti- nes. Es la que nos provee lucidez y certezas, y
nos permite entender, entendernos, entender
tucionaliz aos ms tarde.
En 1998 Martin Seligman en su discur- a otros y decidir.
El papel de la mente es la del conductor,
so de asuncin como presidente de la Ameriel que dirige, elige las respuestas, toma las
can Psychological Association funda la Psicaminos y nos maneja. Por lo mismo,
cologa Positiva, movimiento que bussu funcin es de orden superior y
ca proveer evidencia cientfica
La mente
cerebralmente son las ltimas esacerca del bienestar de las persoes la que nos
tructuras desarrolladas en el curnas y qu significa el ptimo
provee lucidez
so de la historia (crtex y neofuncionamiento de personas y
y certezas, y nos
crtex). Es un gran cuerpo mengrupos. Sus contenidos no son
permite entender,
tal superior, donde est anclado
novedosos, pues develar para
entendernos, entender a
potencialmente toda nuestra saqu existe, qu es y cmo funotros y decidir.
bidura y la respuesta potencial a
cionamos las personas proviene
todas las preguntas. Es interesante
desde los albores de la humanidad,
comprobar que la mente alcanza su mesiendo temas abordados por la filosojor funcionamiento cuando logra conectar con
fa, el arte, la poesa y la psicologa, entre otras
el silencio interior, derivado de ponerse en emodisciplinas.
ciones tranquilas y una corporalidad centrada.
Dentro de la psicologa fue el movimienComo dice Claudio Araya en su libro
to humanista experiencial y las ideas de AbraEl mayor avance es detenerse, es en el silenham Maslow y Carl Rogers quienes sostuviecio donde emerge un presente consciente con
ron que en las personas existe una naturaleza
una mente que ampla sus fronteras y logra
universal hacia el bien potencial y la autorreaobservarse a s misma. La mente nos permite
lizacin, y que, en las condiciones y contextos
observarnos, observar nuestro observador, y
adecuados, emerge lo mejor de nosotros.
La Psicologa Positiva es heredera de la ponernos en una meta-posicin, subirse al
mirada apreciativa del ser humano y de la con- balcn de s mismo para mirarme, valorarme,
viccin que estamos impelidos por naturale- corregirme, aprender e ir por mayores niveles
za hacia la evolucin y el crecimiento persode desarrollo. Toda gracias a la meta-posicin
nal, con la gran diferencia que lo hace basa- de la mente, que es junto al lenguaje, una cado en evidencias comprobadas cientficamente. racterstica exclusivamente humana.
Sabemos que no es el nico camino de
Aunque no sacamos nada con ser un gran
acceso al conocimiento, aunque la acumula- piloto y un buen conductor si no contamos con

Noviembre / Diciembre 2012

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un motor que nos haga movilizarnos. Aqu entra la funcin de las emociones. Movernos hacia aquello que queremos y protegernos de aquello que tememos o no queremos. En este sentido todas las emociones son funcionales. Su
clasificacin de positivas o negativas tiene que
ver con su contribucin al florecimiento o languidecimiento humano.
Las emociones siempre estn, son biolgicas, dependen de las hormonas y nos movilizan. Como todo motor, la cilindrada, torque y velocidad pueden ser muy diferentes, y
eso s depende del tipo de emociones en las
que yo habite. Las emociones negativas y txicas equivalen a un motor pequeo, que se
recalienta pronto y recorre distancias cortas a
poca velocidad. Pero es un motor. Que quede claro.
Las emociones positivas equivalen a un
motor potente, de gran cilindrada y alta velocidad, que le permite al conductor dirigirse con
seguridad hacia donde desee. El mejor rendimiento de los motores es sin forzarlos y a una
velocidad promedio, lo que equivale a emociones de armona, paz y amor. Ese es el mejor sello posible para nuestro motor.
Un buen motor requiere combustible.
Eso se encuentra en la motivacin humana, en
la conviccin que la vida merece ser vivida y que
estamos llamados en la vida a la automaestra
y a la accin de servicio con otros. Si no encuentro motivos suficientes o mis deseos son poco
constructivos, mi motor no se mover y yo me
estancar, generando en el mediano plazo trastornos psicolgicos como depresin, suicidio,
vaco existencial patolgico y cuadros angustiosos, entre otros.

42 IF

Si encuentro motivos constructivos para

vivir mi vida tendr un buen combustible para
mi mismo y mi motor funcionar a su mejor
rendimiento.
Puedo ser un gran conductor (mente lcida), tener un buen motor (emociones positivas) y una carga completa de combustible (motivos constructivos). De qu me sirve si no s
dnde dirigirme, hacia dnde ir y cmo orientar mi camino? Ese es el sentido de la vida. El
sentido es el referente de nuestra vida, hacia dnde vamos y en qu queremos convertirnos. Como dira un telogo, es la certeza escatolgica
del propio vivir. El sentido siempre orienta,
aunque no siempre da felicidad duradera. El
nivel de sentido inicial es el personal, lograr
mis metas y las de mi familia. Eso nos mueve
a la mayora con intensidad hasta los 40 aos
aproximadamente, cuando el logro individual
comienza a mostrarse como insuficiente para
saciar la sed de sentido.
La desidentificacin con el ego a la que
estamos invitados en la edad media de la vida
se resuelve bien si avanzamos un paso ms en
nuestro referente de sentido y ponemos como
direccin de nuestra vida un sentido pro-social
y comunitario. Ya no slo importo yo y los mos, sino que mi bienestar depende tambin de
que otros reciban los beneficios de mi actuar.
Como ltimo escaln de sentido est el sentido
trascendente, poner la propia vida al servicio de
los deseos constructivos de lo que yo conciba
como lo Superior.
Sintetizando, la mente es el conductor de
la persona, las emociones son el motor, las motivaciones el combustible y el sentido es la direccin donde movilizarnos.

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

La empresa familiar

La bsqueda
del tesoro
Por Ing. Santiago Antognolli / Consultor en Empresas Familiares.

PERO TAMBIN COMENZAMOS A ENTENDER QUE LA FAMILIA EMPRESARIA TIENE EN SU

ESTRUCTURA ESCONDIDO UN TESORO QUE, SI LO DESCUBRE Y APRENDE A UTILIZARLO,
TRANSFORMA A LA

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EMPRESA FAMILIAR EN UNA ORGANIZACIN CASI INDESTRUCTIBLE.

iempre insistimos en dejar claro que

una empresa familiar es problemtica por naturaleza, que por su propia
constitucin y composicin siempre est generando o generar conflictos.
Pero tambin comenzamos a entender que
la Familia Empresaria tiene en su estructura escondido un tesoro que, si lo descubre y aprende
a utilizarlo, transforma a la Empresa familiar en
una organizacin casi indestructible.
Y ese tesoro es entender cul es la nica manera de gestionar a la Empresa Familiar
y a la Familia Empresaria, porque para alcanzar ese tesoro hay que gestionar estos dos elementos, que en definitiva son uno slo. Esa es
la dificultad mayor que tienen estas organizaciones con respecto a las no familiares, la gestin de la familia.
Hemos definido que el xito en las EF (Empresas Familiares), debe traducirse en Rentabilidad y Armona Familiar. Para tal fin deberamos
medir el xito por los resultados que se desprendan de la gestin de directivos familiares o no
para lograr diluir o evitar los conflictos, sin que
esto afecte el desarrollo de la empresa.

Noviembre / Diciembre 2012

Es muy peligroso generalizar respecto a

caractersticas y problemas en las Empresas familiares, cada familia es nica y cada empresa es
nica. Muchos autores definen fortalezas y debilidades como caractersticas tpicas de este tipo
de empresas, y lo cierto es que esos problemas y
conflictos aparecen en algunas s y en otras no.
Estamos en condiciones de asegurar que
todos los problemas percibidos en la Empresas
Familiares son sntomas, que estn siempre originados en cuatro causas. Y el peligro para los consultores y empresarios es tratar de atacar estos sntomas sin modificar las causas que los originan.
Entonces, la gestin de la Empresa familiar, el tesoro, es aprender a gestionar el sistema
Familia Empresa eliminando esas cuatro fuentes de conflictos.

Los conflictos inherentes a la EF

1. Ausencia de una visin y valores
familiares compartidos
La ausencia de un objetivo en comn es
una de las principales fuentes de desavenencias,

45 IF

ya que cada integrante de la Familia tiene su propia empresa como meta y, a diferencia de los empleados no familiares que se someten a cumplir
con lo que le dicen, cree que est defendiendo un
objetivo superior, el de su propia concepcin de
futuro, y se rebela contra todas las decisiones que
tomen los dems
El definir una visin y consensuarla con
todos los integrantes de la Familia es un elemento esencial para disminuir las posibles diferencias.
La Visin es ese objetivo superior que todos nos comprometemos a alcanzar, juntos. Es la
que, habindola definido en conjunto, define y
alinea todas las decisiones. Es la que determina
los objetivos estratgicos.
Los Valores Familiares, que tambin tenemos que descubrir juntos que valores son los
que tenemos como grupo familiar, son los limites del sendero por el que vamos a llegar a concretar la visin. Y si hay valores que necesitamos
para alcanzar ese objetivo superior, y como grupo familiar no tenemos, vamos a comprometernos a desarrollarlos.
El primer paso imprescindible para descubrir ese tesoro es definir una visin compartida y
que valores tenemos y cuales vamos a comprometernos a desarrollar.
2. Ausencia de rganos de Gobierno
Para poder entender porque una empresa
familiar es problemtica por naturaleza, debemos
entender como funciona y como est constituido
el sistema Empresa Familiar.
Cada uno de estos crculos representa un
sub-sistema y cada uno interacta con los otros,
influyndolo, cambindolo y ese cambio hace que
l mismo tenga que cambiar.
As hay miembros que pertenecen y viven
en los tres sistemas (dueo, trabaja en la empresa y es parte de la familia), otros que slo lo hacen en dos (dueo parte de la familia y no trabaja en la empresa o familiar que no tiene participacin en la propiedad), y algunos que slo
participan de uno (los empleados, la madre de la
familia, un accionista que no es parte de la familia y no trabaja en la empresa).
El primer problema es que cada sub-sistema tiene una razn de ser propia, por lo tanto tiene distintas necesidades.
El otro inconveniente es que cada uno evoluciona a travs del tiempo en forma muy dife-

46 IF

rente, entonces las interacciones entre ellos deben

cambiar.

La Familia
No hay mucho que aclarar en cuanto a la
razn de ser de este sub-sistema. Debe contener
afectivamente a todos sus integrantes, priorizar
la convivencia, prestar atencin a la formacin y
desarrollo de cada uno de sus miembros. La base
debe ser amor y armona.
La familia, naturalmente, evoluciona a travs del tiempo, aparecen nuevos integrantes, otros
mueren, envejecen, se casan y, sobre todo, cambian la expectativas.

La Propiedad
La razn de ser de los accionistas o inversores es la rentabilidad.
Como consecuencia de los cambios ya explicados en la familia y de necesidades de la empresa, la propiedad tambin evoluciona. Por muerte de propietarios, venta de acciones, necesidades
de venta a terceros para financiar crecimiento, etc.,
las acciones van cambiando de manos y cada uno
de estos propietarios tiene expectativas econmicas distintas.

La Empresa
La razn de ser es satisfacer las necesidades y expectativas de los accionistas y clientes a
largo plazo. La base de sustentacin son la eficiencia, el cumplir objetivos, el liderazgo, en definitiva los resultados.
Tambin la empresa evoluciona, cambia
sus necesidades de acuerdo a la etapa de crecimiento en que se encuentre.
No es lo mismo gerenciar un nuevo emprendimiento que una empresa mediana o grande.

Forma de gobierno
Como se puede percibir las necesidades de
cada sub-sistema cambian constantemente y, frecuentemente, en direcciones opuestas.

No es para nada fcil conciliar y equilibrar todas las fuerzas y conflicto de intereses
que se generan.
La mejor forma de mantenerse fuera de la
zona peligro es regular las expectativas, decir que
es posible y que no, y definir pautas y lmites de
decisin.
El mtodo consiste en generar un rgano
de gobierno para cada sub-sistema.
Cada gobierno tiene objetivos claros y
es el que regula los parmetros de decisin de
los otros.

El gobierno de la Empresa
La gerencia es la que gobierna la empresa,
son quienes gestionan el da a da a fin de asegurar los resultados para los accionistas a travs del
tiempo. Es esencial en estas reuniones definir responsabilidades, es decir quien es responsable de
que, esto no es habitual en las empresas familiares, y objetivos claros, cada responsable debe responder por los objetivos que se le fijaron. Son los
que definen como se hace.

los objetivos estratgicos, quienes dicen que hay

que hacer. Cuando el nmero de accionistas es
bajo (3 o 5) es posible que estos puedan reunirse, debatir y tomar decisiones de conjunto, pero cuando este nmero aumenta en las siguientes generaciones, es sumamente difcil llegar a
acuerdos y entonces la ley prev que los accionistas nombren a sus representantes en un directorio. Este directorio pasa a ser, entonces, el
que lleva el rumbo de la empresa. Es imprescindible que este rgano sea lo mas profesional posible ya que lleva la responsabilidad de definir
los objetivos estratgicos.
Debe entender la familia que para ser director no es imprescindible ser socio o dueo de
la empresa. La familia puede considerar contratar
directores externos que aporten una mirada imparcial y experiencia a las decisiones.

El gobierno de la familia
Esta es la dificultad mayor que supone la
direccin de una Empresa familiar, se debe gestionar tambin a la familia.
Para esto contamos con dos herramientas

El gobierno de la propiedad
Consejo Familiar
Es la reunin de accionistas, son los que
definen el rumbo de la empresa, quienes definen

Noviembre / Diciembre 2012

Es el rgano de gobierno que regula las relaciones de la familia con los otros dos sub-sistemas.

47 IF

Est formado por todos los integrantes de

la familia que tengan alguna relacin con la empresa, trabajen o no en ella.
Es el que redacta el documento que regula todas las actividades y relaciones de la empresa Familiar El protocolo familiar.

fectamente planificada con dos o tres aos de

anticipacin y con plan de contingencia por si
algo falla.
Una sucesin bien planificada est compuesta por tres pasos: ensear a hacer, hacer - hacer y dejar hacer. Si alguno de estos pasos no existe, o falla, esta fracasa.

La asamblea de familiar
Se realiza una vez al ao, y participan todos los miembros de la familia, incluyendo a los
polticos.
Esta tiene dos grandes objetivos: el primero es informar, a toda la familia de los grandes objetivos de la Empresa, de transmitir los
valores. El segundo objetivo es educar, a toda la
familia para que pase de ser una familia tradicional a ser una familia empresaria, la primera
esta unida por un pasado comn, por una historia, la segunda por un futuro, por un objetivo en comn.
Debemos generar en las prximas generaciones la Propiedad emocional de la empresa.
3. Ausencia de un plan de sucesin
Esta arista es la que, si no es llevada a cabo adecuadamente, produce los conflictos ms
profundos.
En la etapa de la sucesin confluyen temporalmente una serie de conflictos personales.
El que debe o decide dejar la empresa, si
no se prepar para ello, debe enfrentar la crisis del
cambio de actividad, comienza a sentir que envejece y debe adaptarse a esta nueva etapa con lo esta adaptacin conlleva.
El o los que toman la direccin deben enfrentar el tomar decisiones y asumir la responsabilidad de la gestin.
Entra en conflicto tambin la organizacin, ya que un cambio de liderazgo produce
un cambio en la cultura de la empresa y este es,
normalmente, resistido por los empleados.
Lo peor que podemos hacer con la sucesin es esperar a que llegue el momento, dejar
que pase.
La sucesin debe ser un captulo ms del
plan estratgico de la empresa. Debe estar per-

48 IF

4. Adaptarse a las etapas de crecimiento

de la empresa
Toda empresa, a medida que crece necesita de distintos modelos de gestin. No es lo mismo gestionar en la etapa inicial, la emprendedora, que en la etapa madura de la misma.
La Familia Empresaria debe ir entendiendo esta necesidad de cambio y modificar su participacin en la empresa. En una etapa es necesario que la familia participe activamente en la gestin diaria de la empresa, en otra, la familia debe
concentrarse slo en la direccin, y muchas veces
el tercerizar la direccin con directores profesionales es lo que nos acerca al mejor resultado.
Es imprescindible entender la necesidad
de este cambio, que es distinto en cada empresa
familia.

Conclusiones:
Todos sabemos que slo el 30% de las
empresas familiares sobrevive a la segunda generacin, slo el 7% a la tercera y hay slo 32
empresas familiares con ms de 200 aos en el
mundo.
Est profundamente estudiado y comprobado que si la EF es gobernada con determinadas prcticas, lo ms probable es que consiga los
dos objetivos esenciales Rentabilidad y armona
familiar.
Estas medidas y prcticas deben ir ponindose en marcha y desarrollndose segn en que
etapa de crecimiento se encuentre la empresa.
El tesoro consiste en implementar estas
medidas, es la nica forma de que una Familia
Empresaria consiga pasar la Empresa Familiar a
la prxima generacin.

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Negociando en
el exterior
Algunas claves y recomendaciones

Por Fundacin Export.Ar

n una reciente conferencia de la

Fundacin Export.Ar elabor un informe conteniendo diversas consideraciones a tener en cuenta a la hora de establecer contacto con los distintos pases y sus costumbres. Las Claves para una Negociacin Exitosa
en el que se detallan usos y costumbres de cada
pas.

ALEMANIA
Las actitudes alemanas estn enfatizadas
en el orden y la formalidad, por lo que un acercamiento bien planificado es altamente recomendable.
Vstase de forma conservadora, o sea,
utilice traje y corbata en las reuniones.
Dirjase hacia los dems por el apellido o ttulo hasta que a usted se le permita utilizar los nombres de pila.
Los alemanes son muy conscientes de
su jerarqua y esperan que usted se maneje con
niveles apropiados de respeto.

50 IF

El ingls es implementado ampliamente en los crculos comerciales, no obstante, es

una cortesa importante preguntar si una reunin puede ser conducida en ingls y proveer
un traductor de ser necesario.
Si es invitado a una cena, aunque sea
de vestimenta casual, significa llevar saco y
corbata.
Lleve consigo con CV breve, un perfil de su compaa o informacin sobre los
productos que vender a cualquier encuentro
al que asista.
Si estuviese llegando tarde a una reunin, notifquelo tan anticipadamente como
pueda. La puntualidad es extremadamente importante.
Su visita deber ser planificada previamente ya que los ejecutivos esperan que se
les notifique una reunin inesperada con al
menos seis semanas de anticipacin.
A los alemanes no les gustan los negociadores que hablan sin previos conocimientos. Si no sabe algo con certeza, es mejor callarse.

Noviembre / Diciembre 2012

51 IF

En ocasiones, los franceses, elevan el to Al final de las reuniones, los alemanes

suelen dar un pequeo golpe con los nudillos no de voz gesticulando mucho. Esta actitud significa ms bien que tienen inters, aunque pueen la mesa para mostrar satisfaccin por los
da parecer que estn enfadados. Cabe destacar
acuerdos alcanzados. Si realizan este gesto, indica que las negociaciones han marchado bien. que la forma de conversar no es lineal. Se considera un proceso dinmico en que cada una de
Los temas favoritos de conversacin son
los hobbies, los lugares de vacaciones y las be- las partes puede interrumpir a la otra.
El precio es lo ltimo que se negocia. No
bidas alcohlicas.
El comprador alemn es conservador: se sienten cmodos hablando de dinero. La tcno cambia fcilmente de proveedores y tampo- nica del regateo no est bien vista. Es preciso
co le interesan los negocios puntuales, sino las mencionar que los franceses son negociadores
relaciones a mediano plazo. Para entrar en el cooperativos, buscan la estabilidad en las relamercado hay que ofrecer algo adicional, ya sea ciones con sus clientes y distribuidores.
En los contratos y en la correspondenun producto novedoso o una ventaja en el precia comercial hay que tener en cuenta que son
cio.
Debe prepararse una agenda con los te- muy nacionalistas con el idioma y no han adopmas a tratar en cada reunin y atenerse estrcta- tado la terminologa anglosajona de negocios
comn en casi todos los pases. Por ejemplo:
mente a ella. Las reuniones tienen que empesoftware se dice logiciel, marketing es
zar y terminar a la hora prevista.
En
mercatique y para royalty se utiliza
Hay que respetar los turnos
ocasiones, los
redevance. En las conversaciones
de intervencin de cada una de las
franceses, elevan
empresariales s se utilizan los
personas que participan en la
el tono de voz
anglicismos.
reunin. No se debe interrumgesticulando mucho.
En cuanto al saludo, es
pir con preguntas o matizacioEsta actitud significa ms
un clsico apretn de manos,
nes.
bien que tienen inters,
aunque cuando salude a una
aunque pueda parecer
mujer espere que ella le ofrezca
que estn
la mano primero. Los famosos
FRANCIA
enfadados.
"les bises" son tres besos al aire tocando las mejillas que se reservan paEn Francia, no es fcil ser rera un entorno social o para los colegas.
cibido ya que hay que suscitar el inters
del interlocutor con documentacin detallada Sera muy mala educacin utilizarlos con pro(preferentemente en francs) sobre la empresa veedores o clientes.
Es indispensable tratar a las personas de
y los productos, y una exposicin clara sobre los
Usted o dirigirse a ellos como seor o seora
objetivos de la entrevista.
Recuerde que la forma de negociar es len- y por el apellido. El intercambio de tarjetas es
ta. Una estrategia muy utilizada por los nego- habitual.
En ocasiones, si puede evitarse es mejor
ciadores franceses es tratar de que la otra parte
sea la que inicie los temas, con ellos se debilita no hablar en ingls debido a la gran rivalidad
que tienen con el mundo anglosajn. Es prefesu posicin.
Como el ambiente es formal y reservado, rible intentar entenderse en francs o en espano deben hacerse preguntas personales ni tra- ol. Por otra parte, si no se habla francs es contarse asuntos considerados como confidencia- veniente disculparse por ello, ya que tienen en
les, por ejemplo: cifras de negocios, salarios y gran estima su idioma.
La comida de negocios ms habitual es
competidores, entre otros aspectos.
Procure realizar presentaciones formales, al medioda. Es preferible que sea el anfitrin
informativas y muy bien estructuradas en pos francs el que inicie la conversacin de negode transmitir la impresin de que se domina el cios, aunque tampoco est mal visto que lo hatema. Si desea introducir un nuevo producto o ga el visitante extranjero. Entre otros temas de
servicio conviene hacer hincapi en investiga- conversacin, los predilectos son la historia, el
ciones previas.
arte, los deportes y la gastronoma.

52 IF

ESPAA
Quien desee hacer negocios con contrapartes espaolas debe tener en cuenta dos particularidades muy importantes. La primera es que,
en Espaa, existe una sensacin generalizada de
que no hay otro lugar en el mundo donde se disfrute ms de la vida. La segunda es que este sentimiento se mezcla con la tendencia a no sobrevalorar los productos nacionales. Ambas caractersticas confluyen para convertir al hombre de
negocios espaol en una persona abierta a conocer y explorar productos forneos.
Para acceder a reuniones de negocios, los
contactos personales son importantes. Por eso,
siempre que alguien ya conocido pueda presentar al exportador argentino se tendr una ventaja adicional.
Las entrevistas suelen fijarse con antelacin. Para hacerlo, deben concertarse con las secretarias, quienes desempean un papel muy
importante en el manejo de la agenda de los altos ejecutivos de las empresas espaolas.
La puntualidad no es una de las grandes
virtudes de la comunidad corporativa espaola, aunque tampoco lo son los grandes retrasos.
Por eso, una demora de diez minutos puede considerarse normal.
Una vez en la reunin de negocios, el hielo suele romperse con alguna conversacin superficial, por ejemplo, cmo estuvo el viaje desde el pas de origen del visitante o el clima. Despus de esa introduccin, es comn que el primer
encuentro sea usado para conocer en profundidad la posibilidad de hacer un negocio y no para discutir las condiciones propias de la operacin, que sern abordadas en futuras entrevistas.
Resulta difcil determinar si lo hacen por
reserva o falta de confianza, pero los espaoles
suelen mostrarse reacios a dar informacin especfica sobre la compaa, el sector en que se
desenvuelven o la competencia. Las preguntas
al respecto pueden no ser muy bien vistas y, por
eso, se recomienda evitarlas a menos que el grado de confianza (previa o desarrollada) con el
empresario espaol sea considerable.
El tono de las reuniones de negocios es
formal pero distendido. Cuando se estn abordando los temas clave de un negocio, la contraparte espaola puede mostrarse muy seria y con-

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centrada, aunque el resto del encuentro transcurra en un ambiente cordial y hasta de informalidad. Es comn hacer bromas y chistes, dado que existe un gran sentido del humor.
La toma de decisiones opera en el ms
alto nivel de la empresa. Ms all de que la negociacin en s sea delegada a ejecutivos de menor peso, la decisin final (por ejemplo, a la hora de incorporar un nuevo proveedor) suele quedar en manos de los espacios gerenciales.
Por ltimo, cabe mencionar que la cultura corporativa espaola no es proclive a plasmar todas las negociaciones en contratos detallados. Esto se debe, al menos en parte, a la existencia de un complejo y engorroso sistema legal
- herencia de la legislacin francesa - y a la desconfianza generalizada en la capacidad de la justicia para promover un acuerdo, razn por la
cual suelen preferirse las soluciones amistosas
extra-legales.
La forma habitual de saludarse es el apretn de manos, aunque si el grado de confianza
ha ido en aumento entre un hombre y una mujer, puede darse el saludo con un beso doble,
uno en cada mejilla.
El uso de tarjetas es generalizado y se recomienda disponer de una cantidad adecuada.
Si se recibe una y no se ofrece otra a cambio, el
gesto puede verse como una descortesa.
Los ttulos utilizados con mayor frecuencia son el de seor, seora y seorita, ste ltimo, con las mujeres jvenes. Por lo comn, las
personas se presentan slo por el nombre y apellido, sin usar ttulos como licenciado o doctor,
ya que stos - a diferencia de otras culturas, donde el ttulo universitario se exalta en la presentacin - rara vez se utilizan.
Los temas favoritos de conversacin - por
ejemplo, en espacios comunes de esparcimiento suelen ser los deportes (en especial, el ftbol), de familia, las vacaciones y la poltica. Asimismo, es poco aconsejable abordar temas como el terrorismo, los problemas de migraciones,
las crticas a las corridas de toros, o algunos intentos de autonoma o secesin.
En las comidas, suele dejarse para el final (la sobremesa) la charla de negocios. Se acostumbra que la persona que propuso el almuerzo o la cena sea quien inicie la conversacin y
corra con los gastos del encuentro (no est arraigado el concepto de compartir la cuenta de una

comida de trabajo). Halagar la calidad de los

platos tradicionales y agradecer en la despedida
son signos de cortesa muy valorados. Cuando
se es anfitrin, conviene elegir lugares con comidas y vinos de calidad, ya que el espaol suele ser amante de la buena cocina. Se acostumbra dejar propinas en bares, restaurantes y taxis
de entre el 5% y 10% del total, pero no en los
hoteles.
La vestimenta y la apariencia son importantes en Espaa. A diferencia de otras culturas,
la elegancia y la calidad de los trajes, as como
una apariencia cuidada, proyectarn una imagen social muy favorable.

Si se invita al cliente o socio brasileo debe ser en un restaurante de prestigio ya que no

est bien visto hacer reservas en el hotel donde
se est alojado. Durante las comidas hay que tener presente que pasar la sal a otra persona es signo de mala suerte. Si la piden, hay que dejarla encima de la mesa para que sea ella quien la tome.
Cabe destacar que, en Brasil, existen muchas creencias y supersticiones de origen africano e indio, sobre todo de los grandes ncleos
urbanos y en algunas ciudades como Salvador
de Baha.

ESTADOS UNIDOS
BRASIL
En las primeras entrevistas, los brasileos evitan dar muchos datos e incluso proporcionan informacin confusa, esperan que la otra
parte se comporte de la misma manera, hasta
que no se establezca una relacin de confianza.
El proceso de negociacin es lento.
Es conveniente evitar actitudes de arrogancia o de superioridad para no herir susceptibilidades. Asimismo, no se deben utilizar tcticas de presin ya que se sienten incmodos en
situaciones de enfrentamiento. El regateo no es
propicio y las concesiones se realizan al final de
la negociacin.
En la conversacin es mejor no dialogar
sobre temas polticos, la religin y la deforestacin del pas. Los almuerzos constituyen una
forma de continuar las charlas de negocios en
un ambiente menos formal. Las cenas, en tanto, tienen un carcter exclusivamente social.

Noviembre / Diciembre 2012

Los norteamericanos son generalmente

cordiales y su saludo es sonriente, sin embargo,
son menos demostrativos de afecto y amistad
que los latinos. El conocimiento personales muy
necesario para crear lazos comerciales. En ambiente de negocios, y al comprara regiones del
pas, por lo general, las personas de la costa este son de costumbres ms formales y conservadoras que las del oeste, en el oeste son ms relajados y se refleja, por ejemplo, en la forma en
que se desenvuelven y en el tipo de vestimenta.
Asimismo, en los estados del sur las personas
son ms acogedoras y amistosas.
Despus del saludo y de breves palabras
de carcter protocolar, van directo al grano del
negocio. Si bien en las negociaciones el precio
y la rentabilidad son muy importantes para el
empresario estadounidense, es necesario tener
presente que lo que se est negociando son varias cosas a la vez: trminos, calidad, forma de
pago, plazos de entrega, garantas, volmenes,

55 IF

continuidad y servicio post venta, entre otros de trabajo tambin pueden realizarse en un desayuno, normalmente tipo 7 de la maana o en
aspectos.
Su forma de hacer negocios es directa un almuerzo que suele empezar a medio da o
y en ocasiones desafiante e intimidatoria, se en una cena entre las 6 y 8 de la noche. Esta ltima tiene, adems, un carcter social. Si la reumanejan bien en ambientes de negocios dinin es con una mujer, se le debe tratar con la
fciles y no titubearn en mostrarse en desacuerdo con sus propuestas si lo estiman per- misma formalidad que a un hombre.
Llevar catlogos y elementos promociotinente. Esto ltimo no implica necesariamennales, todo en ingls y de excelente calite que no estn dispuestos a buscar
dad. Lo ms apropiado es enviar esalternativas, que no les interese llete material con anticipacin a la
gar a acuerdos o que no puedan
El empresario
fecha de la reunin, en muchos
llegar a hacer concesiones. Vanorteamericano
casos, el empresario solicitar
loran la sinceridad, por ello ssupone que el visitante
catlogos antes de conceder
lo se deben tomar compromihabla ingls, si no es as, es
una entrevista. Contar con una
sos que se puedan cumplir,
conveniente llevar un
pgina web de calidad, consno tema decir no.
intrprete. Es recomendable
tituye una herramienta bsica
El empresario norteamedirigirse a la persona por
de marketing. Se recomienda
ricano es altamente efectivo, essu apellido, antecedido
tener un dominio norteamerit preparado para tomar decisiopor un Mr., Mrs.
cano: .com.
nes rpidamente y esperan que su
El empresario norteamericano
contraparte tambin pueda hacerlo.
supone que el visitante habla ingls, si no
Son generalmente respetuosos de los comes as, es conveniente llevar un intrprete- En
promisos adquiridos.
Conviene coordinar las reuniones a lo un comienzo es recomendable dirigirse a la permenos con 5 semanas de antelacin y confir- sona por su apellido, antecedido por un Mr.,
marlas una semana antes. La puntualidad es im- Mrs. , o lo que corresponda, posteriormente es
portante, si se est atrasado, debe avisar con an- muy probable que le pidan que se dirija a ellos
ticipacin, para ello deber saber con anteriori- por su nombre.
Mantener contacto visual pero sin exagedad el tiempo real de desplazamiento en
rar, ello demuestra inters, sinceridad y transmiautomvil de un lugar a otro.
La primera reunin es fundamental pa- te confianza. No es aconsejable quedarse con
ra dar imagen de seriedad, confianza y credi- dudas acerca de lo conversado, es necesario que
bilidad de la empresa. Tener informacin pre- antes de finalizar una reunin, ambas partes tenvia tanto de la firma como de la persona con gan perfectamente claro qu se convers y qu
la cual va a conversar. Se debe tener un forma- se acord, incluso conviene dejarlo por escrito.
Se aconseja evitar hablar de temas poto para las reuniones, saber lo que se va a decir, tener los objetivos claros, en otras pala- lticos, religiosos, de sexo, de razas y de la
apariencia de las personas, tampoco criticar
bras, ir preparado.
apersonas o costumbres del pas. Temas aproEl usar saco y corbata es lo ms aconsejapiados para una conversacin son por ejemble para los hombres. Para las mujeres tambin
es aconsejable un traje de carcter conservador. plo: los deportes, viajes, comidas, literatura
o cine.
Tener presente que se representa a una empresa
Por norma general, las reuniones duran
y la apariencia reflejar la imagen de ella.
Saludar y despedirse con mano firme es el tiempo acordado previamente, salvo que estn interesados en llegar a acuerdos y queden
importante en los encuentros, as como tambin, intercambiar tarjetas de presentacin de
temas pendientes. Si el negocio no les parece inpreferencia al comenzar la reunin; debe llevar teresante, lo dirn abiertamente y terminarn
todos los datos comerciales, lea la de su contra- con el encuentro lo antes posible. Esto ltimo
parte y memorice el nombre.
no obedece a una descortesa sino sencillamenLo normal es que la reunin se lleve a ca- te a que ellos valoran el tiempo, tanto el de ellos
bo en la oficina del importador. Los encuentros como el de la contraparte.

56 IF

EMIRATOS RABES UNIDOS

Algunos elementos a tener en cuenta para empresas argentinas que prevn abordar una
relacin comercial en los EAU son:
Las tarjetas de negocios en ingles son aceptables. Sin embargo, es una buena idea para los
visitantes frecuentes o para aquellos que deseen
realizar transacciones con el gobierno del pas
de destino, tener su material de presentacin en
ingls y rabe.
Una charla introductoria es vital para entablar confianza y no debe hacer apuros o disturbios en la misma. En las conversaciones de
negocios, la pltica suele centrarse en la salud y
el bienestar de la otra persona, pero nunca en
su esposa o en sus parientes del sexo femenino.
No es inusual, en las costumbres rabes,
hallar a un nmero de personas en una oficina,
todas discutiendo sobre varios temas a la vez.
Cuando se lo invite a una se le ofrecern refrescos como t, caf y dems infusiones, siempre
deber aceptarlas.
Muy rara vez su contraparte iniciar las
conversaciones de negocios, por el contrario, esperar que el visitante inicie su propuesta. Es recomendable que las descripciones de los asuntos a tratar sean cortas y concisas. Recuerde que
un s, no necesariamente confirma un acuerdo,
de hecho significa, s lo escucho.
En los crculos de negocios, la vestimenta estandarizada es el saco y la corbata. Las mujeres deben vestir de modo conservador y evitar
polleras cortas o blusas escotadas, cabe destacar
que su cabellera no necesita estar cubierta.
El saludo entre los hombres generalmente es un abrazo y un beso en la mejilla o en la
nariz y a veces, aunque los extranjeros suelen ser
saludados con un apretn de manos, nunca utilice su mano izquierda cuando reciba u ofrezca
tems ya que es considerado sucio.
La precedencia es respetada siempre con
las personas de edad. Por ejemplo, asegrese de
que una persona mayor atraviese la puerta primero, igualmente si caminan juntos, el invitado o la persona mayor debe ir a la derecha del
resto del grupo como marca de respeto.
Recuerde que es considerado ofensivo
sentarse con la planta de los pies o de los zapatos mirando hacia otros miembros del grupo.

Noviembre / Diciembre 2012

Asimismo, tenga cuidado en no expresar admiracin por alguna posesin de su anfitrin ya

que este le ofrecer el objeto inmediatamente
como regalo. Esta ltima es una costumbre ancestral an conservada en muchas zonas tradicionales de los Emiratos.
Si fuese invitado a una cena por su contraparte rabe, recuerde que, a menos que se le
indique lo contrario, generalmente es asumido
que slo los hombres irn al evento. Las mujeres frecuentemente tienen encuentros separados
y puede tomarse como una afrenta que se rechace una invitacin para la diversin.
Es poco habitual ser invitado a la casa
de una persona, a menos que el anfitrin est muy acostumbrado a la cultura occidental
o que el empresario argentino haya desarrollado una fuerte amistad con su contraparte
emiratounidense.
Slo en raras ocasiones el empresario argentino tendr la oportunidad de asistir a fiestas rabes tradicionales y cabe recordar que stos son eventos muy producidos.

CHINA
Para la idiosincrasia china, la confianza entre las personas que toman la decisin en
los negocios es muy importante y no est definido el tiempo requerido para lograr esa confianza. Para tener xito en los negocios es necesario entender lo que esto significa y se debe tener paciencia para lograr que un
empresario chino considere realmente la posibilidad de iniciar negocios con una nueva
empresa. Por lo mismo, es muy necesario visitar frecuentemente el mercado, especialmente antes de iniciar los negocios.
La mayora de los empresarios importantes son personas que han vivido la anterior etapa de China y que en los ltimos aos han logrado la posicin que hoy ostentan. Ellos son
los que toman la ltima decisin, sin embargo,
se hacen asesorar por jvenes que conocen en
profundidad el pensamiento occidental y muchas veces han estudiado fuera de China.
Generalmente, estudian las operaciones
con mucha mayor profundidad que los negociadores occidentales, analizando todas las alternativas posibles. Saben distinguir muy bien

57 IF

entre lo fundamental y lo accesorio. La preparacin tcnica de los ejecutivos chinos es muy

elevada.
Adems, acostumbran a tener un buen
conocimiento de la oferta internacional del producto sobre el que se negocia.
El concepto de amistad, youyi, tiene un
significado distinto al de Occidnete y es esencial para los negocios. Significa un respeto mutuo a los sentimientos de la otra parte as como
hacer todo lo posible para que la relacin perdure en el tiempo.
Las negociaciones se realizan siempre en
grupo. Por tanto, no se debe acudir solo a China, sino que con un equipo negociador de al
menos dos personas. El directivo de mayor rango es el que lleva el peso de la negociacin. Las
personas de menor rango no deben interrumpir la negociacin.
Las negociaciones en China se caracterizan por un ritmo particular de "parar y avanzar", a menudo, ste ritmo irregular alterna
perodos de efervescencia y de calma. La dificultad del idioma se usa como tctica negociadora. Incluso llegan a culpar al intrprete
de posibles malentendidos Debe contratarse
un intrprete profesional y de confianza. Para facilitar su tarea hay que utilizar frases cortas, evitar tecnicismos o expresiones coloquiales, y darle descanso cada cierto tiempo.
Las presentaciones deben basarse en argumentos tcnicos, hechos y cifras. Hay que recalcar la idea de cooperacin y el deseo de establecer relaciones duraderas. Si la audiencia es
numerosa, la presentacin debe ser breve.
Para los chinos el honor (mianzi) es ms
importante que el poder o el dinero. Son muy
orgullosos. Hay que evitar comentarios o utilizar argumentos que les dejen en mal lugar delante del grupo. Conviene dejar siempre una salida para que rectifiquen si se han equivocado.
La llamada "teora de la puerta abierta" es esencial cuando se negocia en China.
Tampoco debe darse nada por supuesto,
ni sobreentendido. Las conclusiones y los pactos a los que se haya llegado en cada reunin
deben ponerse por escrito en los llamados MOU's
(Memorandum of Understandings).
Los chinos consideran el contrato como un inicio de la relacin y no dejarn de

58 IF

renegociar y pedir mejoras en cada negocio

que se realice aunque sea con la misma empresa, la misma persona, el mismo producto
e idntica cantidad.
La forma ms comn de saludo es una
ligera inclinacin de hombros (no de cintura) acompaada de la expresin Ni hao? (Cmo est usted?). Tambin, se utiliza un breve apretn de manos - es mejor esperar a que
sean ellos los que extiendan la mano - En la
despedida se dice Zai jian (Adis, pronunciando Zae tien).
El contacto fsico (abrazos, besos, palmadas) debe evitarse en las relaciones de negocios. Tampoco se debe mirar fijamente a
los ojos, durante un tiempo prolongado. El
uso de tarjetas est muy generalizado. Deben imprimirse por un lado en ingls y, por
otro, en chino. En cualquier Business Center de los grandes hoteles se ofrece el servicio de imprimir con caracteres chinos los datos de la tarjeta, de tal manera que es conveniente traer ya impreso el logotipo de la tarjeta
por ese lado.
La puntualidad es esencial ya que se
la relaciona con el respeto y la seriedad en
los negocios. Es habitual que ellos lleguen a
la reunin antes de la hora. La sociedad china es formal y protocolaria. La persona de
mayor rango es la que entra primero en la
reunin y presenta a las personas del equipo negociador.
En las conversaciones debe evitarse hablar de poltica, del gobierno y del vecino Taiwn. Los chistes de temas sexuales no son bien
vistos. Temas favoritos son el progreso de la
economa china, las excelencias de su cocina
o las compras que pueden hacerse en su pas.
Cuando se los invita a comer hay que
esperarles en la mesa, colocarlos de acuerdo
a su rango y comenzar con un brindis. Es recomendable elegir un sitio de categora, donde se sirve comida de calidad y haya una cierta ostentacin. Hay que procurar que el ambiente sea alegre.
Es preferible vestirse de forma conservadora, evitando colores o diseos llamativos. Se espera que el visitante occidental vista con saco y corbata, aunque ellos no siempre la utilizan.

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

El liderazgo y cmo
enfrentar las nuevas
realidades de
los negocios
TWITTER EVOLUCIONA, NOS VA PROVEYENDO DE NUEVAS POSIBILIDADES. AUNQUE NO
CAMBIE TANTO LA HERRAMIENTA, LAS FORMAS DE INTERACCIN ENTRE QUIENES TUITEAN
CAMBIAN Y OFRECEN NUEVAS POSIBILIDADES.

Por Marielos Aldi / Presidente de Aldi, Zeledn & Asociados, Costa Rica.

l ser humano entra en sus estadios

de mayor creatividad, cuando se enfrenta a los ms altos niveles de restriccin y limitacin. En la cultura Asitica, se
conoce como el espacio lleno de nada, porque
es cuando estamos mejor preparados para crear, para reinventar.
Pero para que esto se d, se requiere de
una buena direccin, de una visin de largo plazo, que slo es posible cuando tenemos un liderazgo extraordinario. Estas fuentes potenciales de riqueza necesitan ser canalizadas para convertirlas en ventaja competitiva. Y qu es lo que
vemos muchas veces en las organizaciones? Mie-

60 IF

do. El miedo es la mayor y probablemente la

ms peligrosa de las minusvalas organizacionales y el mayor enemigo de la innovacin y la
creatividad.
Pues bien, ante esta necesidad imperiosa que viven las organizaciones de ser productivas y de poder agregar valor, es donde vemos
cmo el liderazgo extraordinario marca la diferencia. Lo palpamos en el da a da en nuestras
consultoras, en cmo nuestros clientes han enfocado estos pilares del desarrollo organizacional y cmo han definido estrategias giles que
les permiten aprovechar el momento y hacer
cambios para adaptarse a las necesidades, para

aprovechar la oportunidad nica que las restricciones presentan.

Es ah precisamente, dnde vemos la diferencia de los resultados de gestin de aquellas
empresas cuyos lderes estn marcados por la
excelencia.

Lder Extraordinario
Se preguntarn ustedes: qu significa ser
un lder extraordinario? Para definirlo me remito a Jack Zenger y a Joe Folkman, a quienes tengo el honor de representar. Es a travs de sus investigaciones que hemos logrado determinar y
correlacionar con resultados de negocio, lo que
diferencia a los buenos lideres, que obtienen
buenos resultados, de aquellos que obtienen resultados extraordinarios. Es a eso a lo que llamamos liderazgo extraordinario.
Son lderes que conocen la frmula del
liderazgo efectivo, la cual nos dice que los resultados son la consecuencia de sus atributos y son
sus atributos los que les permiten alcanzar los
resultados. Los lderes extraordinarios son capaces de generar resultados que duplican los resultados que producen los buenos lderes.

Noviembre / Diciembre 2012

Estoy segura de que los meses que vienen,

van a marcar, de manera ms profunda la diferencia en los resultados, entre las empresas que
se han conformado con un liderazgo promedio
y aquellas que han invertido en el desarrollo y
la retencin de sus lderes extraordinarios.
Son esas empresas, las que frente a los duros retos que nos presenta la economa mundial,
cuentan hoy con lderes capaces de enfrentar el
cambio con entusiasmo, de gerenciar con un enfoque en resultados, de manejar en forma magistral las relaciones interpersonales, dominan las
tecnologas y el know-how de su negocio. Todo
lo hacen con un altsimo grado de integridad y
honestidad y lo encadenan al uso de la investigacin para fomentar la creatividad y la innovacin en sus equipos de trabajo y ser capaces de
planear de forma ms inteligente y visionaria.

Conclusin
Puedo concluir, que como resultado de mi
experiencia, y la de los colegas que me acompaan da a da en el mundo de la consultora, el
xito de las organizaciones, en un entorno tan incierto, lo determinan los lderes extraordinarios.

61 IF

MARKETING Y VENTAS

Cmo el Neuromarketing
puede mejorar la
experiencia de compra
Por David Martnez Roig / socio Director de Marketing Human Consumer Knowledge.

LAS ACTUALES TCNICAS DE

NEUROMARKETING OFRECEN DIFERENTES
POSIBILIDADES EN FUNCIN DEL NIVEL DE
PROFUNDIDAD AL QUE SE QUIERA LLEGAR Y
LA INVERSIN QUE SE EST DISPUESTO A
REALIZAR.

62 IF

l diseo de un punto de venta (mobiliario, colores, ubicacin, promociones, secciones, etc.) mejora la
experiencia de compra si hace uso de los conocimientos e informacin que le aporta el neuromarketing. Lejos del criterio me gusta o no
me gusta es posible utilizar criterios objetivos
para su optimizacin.

El Consorcio de Cooperacin de Empresas de Servicios

ofrece todos los servicios esenciales para su empresa
en un solo contacto.

www.conseser.com.ar

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El anlisis de los deseos de los consumi- tes de los consumidores. La tecnologa utilizada para llevar a cabo dicho seguimiento ocular
dores, necesidades, experiencias, sentimientos,
utiliza cmaras de alta velocidad con la finalirecuerdos, atencin, percepcin, memoria y motivaciones de las personas permite recopilar in- dad de rastrear el movimiento de los globos ocuformacin fundamental para disear paso a pa- lares, la dilatacin de la pupila y el parpadeo del
consumidor, entre otros factores.
so la experiencia de compra.
La informacin recogida permite conoVeamos un ejemplo concreto: el diseo
de un lineal para un determinado punto de ven- cer los recorridos visuales de los sujetos y crear
ta. Las actuales tcnicas de neuromarketing (co- mapas de calor que indiquen los puntos calientes de la imagen, es decir, los lugares en los que
nocimientos aplicados de mltiples estudios, eye
tracking y medicin de la actividad de las ondas la vista se detiene durante ms tiempo. Tambin
cerebrales) ofrecen diferentes posibilidades en nos pueden indicar las trayectorias que siguen
y el orden en el que son examinados los
funcin del nivel de profundidad al que
elementos de diseo.
se quiera llegar y la inversin que se
En Espaa ya existen experienest dispuesto a realizar. (Lo norDiferentes tcnicias que han permitido optimizar el
mal es que a mayor profundidad
cas de neuromarkemural de lcteos. Estas aplicaciones
del estudio exista un mayor reting permiten, de forma
torno en la inversin)
concreta y objetiva mejorar han reducido el tiempo de compra
de 72 a 30 segundos y han incremenLa primera de las opciola experiencia de compra e
tado las ventas entre ms de un 5 %.
nes citada anteriormente (y la
incrementar las ventas
La tercera de las herramienms econmica), la aplicacin
optimizando los retas de neuromarketing (la que inforde los conocimientos adquiridos
cursos existentes.
macin ms detallada aporta y en conen multitud de estudios y experiensecuencia requiere de una mayor invercias nos indica que ante un mural dessin) es la medicin y el anlisis de la actividad
ordenado de 20 metros de longitud repleto
de las ondas cerebrales en el punto de venta. El
de productos de un color uniforme (por ejemplo,
equipamiento para el test neurolgico es portbandejas de productos crnicos) el consumidor
va a tener serias dificultades para localizar el pro- til y confortable por lo que no resulta intrusivo
ducto que est buscando (por ejemplo, una ban- para los participantes en el estudio.
Las mediciones permiten capturar una gran
deja de solomillo) y que en consecuencia la duracin de su compra ser muy alta (estar un buen cantidad de informacin proveniente de los cinrato buscando entre las bandejas) y su experien- co sentidos y analizar con un gran nivel de detalle como los consumidores perciben diferentes dicia negativa. (A nadie le gusta perder el tiempo).
Una clasificacin vertical por colores, familias y seos de murales (colores, umbrales de percepcin, nmero de facings, stoppers, promociones,
modos de preparacin (ej. Vacuno, porcino, ovino, hamburguesas, aves, conejo) potencia la es- etc.) para poder as comprar diferentes diseos y
timulacin del cerebro reptiliano (muy sensible seleccionar aquel que se ajusta ms a los objetivos del proyecto. Otra informacin relevante que
a los estmulos visuales; por ejemplo, el nervio viaportan estos tipos de estudios es la deteccin de
sual es 40 veces ms rpido que el nervio auditivo) y perceptualmente garantiza la localizacin elementos inhibidores de la compra, elemenexacta del producto, reduciendo el tiempo de com- tos que son imposibles de detectar cuando en el
diseo del punto de venta se utiliza el criterio me
pra y mejorando la experiencia.
La segunda opcin es hacer uso del eye gusta o no me gusta.
Como conclusin y resumen indicar que
tracking para poder medir de forma objetiva
exactamente el tiempo en el que se optimiza el diferentes tcnicas de neuromarketing (que van
tiempo de compra y la localizacin de produc- desde una pequea inversin y aplicacin de cotos, ofertas y promociones. La tcnica del eye nocimientos hasta estudios ms complejos y detracking sigue el movimiento de los globos ocu- tallados que miden las ondas cerebrales) permilares. El anlisis de los movimientos oculares es ten, de forma concreta y objetiva mejorar la exun tipo de medicin biomtrica que resulta de periencia de compra e incrementar las ventas
gran ayuda para comprender actos no conscien- optimizando los recursos existentes.

64 IF

PENSANDO LA EMPRESA

Living labs o aceleradores de

la innovacin empresarial
Por B+I strategy / Bilbao ESPAA

LA FUERZA DEL LIVING LAB, EL ECOSISTEMA PARA ACELERAR LA INNOVACIN EMPRESARIAL.

l llamado efecto de la Reina Roja

es de sobra conocido por muchas
de nuestras empresas. No basta con
correr a la misma velocidad de antao para seguir siendo competitivos. En esta nueva reali-

Noviembre / Diciembre 2012

dad que vivimos necesitamos acelerar. En qu?

En nuestro entendimiento de las necesidades reales de nuestros clientes, en la captacin de nuevas oportunidades de negocio, en el desarrollo
y lanzamiento de nuevos productos y servicios,

65 IF

Qu nuevas
herramientas
existen para acelerar
nuestra innovacin? Una que
comienza a sonar con fuerza
es el Living Lab,
entendido como
ecosistema para acelerar la
innovacin empresarial

en la incorporacin de tecnologas emergentes, en el

conocimiento de nuevos consumidores y geografas, etc.
Pero qu nuevas herramientas existen para acelerar
nuestra innovacin? Una que comienza a sonar con fuerza es el Living Lab, entendido como ecosistema para acelerar la innovacin empresarial. El concepto surgi como metodologa de investigacin
para testear, validar, realizar prototipos y refinar
soluciones complejas en entornos reales. Hoy
en da, evolucionado y adaptado, puede aportar ventajas diferenciales a las dinmicas de innovacin empresarial.

Conocimiento de primera mano sobre

consumidores y necesidades. El cliente
o usuario final de nuestros productos y
servicios se convierte en protagonista. No
es un simple eslogan, sino el eje central
de la metodologa. Porque de verdad conocemos las necesidades y preferencias
reales de nuestros clientes? Pongamos un
ejemplo. Un conocido fabricante de automviles pregunt (va encuesta) a sus
consumidores por el uso que daban a su
4?4 de alta gama. Respuesta mayoritaria:
acceso a terrenos escarpados y excursiones de montaa. Incrdulo, el fabricante
cambi el mtodo y se dedic a observar
a sus clientes en su da a da. Eureka: el
80% usaba principalmente su vehculo
para llevar a los nios al colegio. En un
Living Lab el cliente se incorpora y participa activamente en todas las fases del
proceso de innovacin. Nos ayuda en la
generacin de ideas y deteccin de sus necesidades (a travs de tcnicas de observacin, por ejemplo), en el diseo y desarrollo de nuevas soluciones, y en su validacin final.

Punto de encuentro: Como afirma H.

Chesbrough que tu departamento de

66 IF

I+D sea el mejor del mundo

ser siempre ms complicado que hacer del mundo tu
departamento de I+D. La filosofa nuclear del concepto
Living Lab se basa en la invitacin a los agentes de nuestro entorno a participar activamente de
nuestro proceso de innovacin. Nuestras
empresas se vuelven porosas para captar
y transmitir ideas, conocimiento, capacidades y tecnologas que nos permitan
desarrollar nuevos productos y servicios.
Generamos un espacio transversal de innovacin donde nuestros clientes, proveedores, aliados, e incluso competidores son parte activa del mismo. Caen las
paredes de nuestras organizaciones.

Aceleracin del proceso de innovacin:

No podemos negar la evidencia, la innovacin es cara y falla habitualmente.
Dotarnos de un ecosistema Living Lab
nos permite estructurar y sistematizar
nuestros procesos empresariales de innovacin con vistas a la mejor identificacin de los problemas que queremos
resolver (para qu innovamos), la redefinicin de nuestra organizacin interna de innovacin (equipos y roles)
para minimizar riesgos y costes, la seleccin y financiacin de proyectos de
innovacin, el diseo de sistemas de evaluacin y aprendizaje a partir de los errores cometidos, la validacin de los nuevos desarrollos en entornos reales o simulados, etc.
El Living Lab comienza a ser una herramienta de aceleracin de la innovacin habitual en sectores como TIC, energa, productos
de consumo, salud o movilidad. Referentes en
su uso son empresas como Nokia, IBM o MediaMarkt. Puede ser una nueva respuesta a las
necesidades competitivas de nuestro tejido empresarial?

MARKETING Y VENTAS

CRM Social

Cuando la conversacin
se convierte
en transaccin
Por Manuel Jurado Grass / Director general de LBi/bigmouthmedia en Espaa.

LOS CLIENTES SE MUEVEN, DIALOGAN Y OPINAN EN LAS REDES SOCIALES, FOROS, BLOGS,
ETC. EN TIEMPO REAL SOBRE MARCAS, PRODUCTOS, INTERESES, ETC. Y PROPORCIONAN
INFORMACIN QUE ES ABSOLUTAMENTE CRTICA PARA SABER LO QUE PIENSAN/SIENTEN.
l mundo de hoy ha cambiado, hemos pasado de la era de la asimetra de la informacin a la era de la
democracia de la informacin. Si, en la primera, las compaas y las organizaciones, controlaban la informacin y la imagen que se proyectaba de s mismos, sus productos, marcas y servicios, en la democracia de la informacin, el
cliente tiene el control y la estrategia de CRM
social emerge como un enfoque para gestionar
este dilogo.
Ha llegado el momento de escuchar y explicar, porque ahora no slo habla la empresa.
Pasamos de una comunicacin unidireccional a una bidireccional en la que la iniciativa es del cliente, y no de la organizacin.
La capacidad de interactuar en tiempo real que ofrecen los medios sociales con la empresa/marca y otros clientes les convierte en un ca-

68 IF

nal nuevo de comunicacin empresarial. Los

clientes se mueven, dialogan y opinan en las redes sociales, foros, blogs, etc. en tiempo real sobre marcas, productos, intereses, etc. y proporcionan informacin que es absolutamente crtica para saber lo que piensan/sienten.
Las clasificaciones, las reviews, los comentarios en los blogs o los foros de discusin o la
opcin Me Gusta o Recomendar a un amigo son nuevas mtricas que revelan el sentimiento, la opinin y la afinidad que un individuo tiene hacia una marca. Hasta la fecha, las
empresas invertan tiempo y esfuerzo en conocer el comportamiento transaccional de sus clientes ahora es el momento de conocer tambin
cmo se mueve a nivel personal, conocer sus
gustos, cmo se comporta en sus procesos de
compra, su actividad en la red, su capacidad de
prescripcin y recomendacin, y convertir todo

ello en herramientas que nos permitan su captacin y fidelizacin.

Para muestra basta un botn, segn el dicho: La ginebra Hendricks ha conseguido incrementar el conocimiento de marca gracias a una
plataforma de engagement, un programa de
CRM para dirigir la prueba de producto y el consumo. Pero no slo eso, adems ha logrado ms
de 50.000 seguidores activos de su marca, que
hablan de manera peridica sobre el producto,
e incrementar su cuota de mercado en ms de
un 13% en mercados claves. Cmo lo logr?
remodelando su home, bajo el nombre de Gin
Curiositorium, con el objetivo de ofrecer una
forma curiosa e inusual de compromiso con la
marca; y desarrollando un programa de CRM,
que diera soporte a la plataforma y dirigiera la
conversacin en torno a la marca. As, por ejemplo, si un consumidor se hace fan de Curiositorium a travs de Facebook, se le ofrecen incentivos como, por ejemplo, un notebook con el
fin de que facilite informacin sobre su direccin y perfil de consumo a travs de un formulario en la mencionada red social. Para aquellos
que hablan activamente sobre la marca, hay incentivos adicionales como invitaciones a eventos exclusivos. En definitiva, se trata de crear contenido y poner los mecanismos para dirigir la
conversacin a travs de los canales sociales y
digitales, y correo electrnico con el objetivo de
cambiar el comportamiento.
Pero hay ms. Por ejemplo, la campaa
realizada para Sony Xperia, galardonada en la
16 edicin de los Webby Awards como mejor
experiencia mvil integrada, ha conseguido desmarcar a Sony de empresas de la competencia
al aportar a los consumidores experiencias, de
otro modo inaccesibles, a travs de la plataforNoviembre / Diciembre 2012

ma, Xperia Studio, donde diez de las personas

con ms talento de la generacin digital, como
el astrofsico de la NASA, Josh Pehak, el director de cine britnico, Tom Harper, o el fotgrafo Joergen Geerds, comparten con los internautas experiencias nicas e innovadoras bajo el lema Remake Realitiy utilizando los smartphones
Sony Xperia.
El contenido creado durante la campaa, en sintona con la imagen de Sony Ericsson
como empresa innovadora que continuamente
desdibuja la lnea entre el entretenimiento, la
tecnologa y las comunicaciones, ha sido visto
por 1,7 millones de personas, y, adems, ha favorecido una corriente de opinin a favor de los
smartphones de Xperia. De hecho, ms de un
85% de las personas entrevistadas manifest tener una mejor opinin sobre los dispositivos
del fabricante tras la campaa y un 17% de los
internautas que visitaba Xperia Studio continuaba navegando por el site de Sony Mobile.
En la actualidad, es fundamental gestionar los datos e informacin provenientes de conversaciones y relaciones para tener xito. Las redes sociales representan una oportunidad nica para, de forma colaborativa, conseguir el
engagement de clientes actuales y futuros de
una manera que otros canales no pueden, y, en
este sentido, se convierten en una fuente nica
de informacin que debe integrarse en el software de gestin corporativo, capaz de transformar la conversacin en transaccin. Ya no slo
basta con tener una base de datos de clientes
con informacin personal o sobre sus hbitos
de compra, es clave conseguir muchas ms caractersticas cualitativas que proporcionan un
valor a las marcas a la hora de conocer bien a
sus consumidores. se es el verdadero desafo.
69 IF

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

El hilo invisible de la
resistencia al cambio

Por Roberto Luna / Profesor del Dpto. Direccin de Empresas (Universidad de Valencia)

EL CAMBIO ES RELATIVO, TAN

RELATIVO, QUE PODEMOS
CONVENCERNOS DE AQUELLO
QUE QUERAMOS.

AL FIN Y AL CABO

ES LO QUE SIEMPRE HACEMOS

No! Yo no soy de esos que no ven que

todo cambia! Yo cambio!Qu no lo veis? Este dilogo lo mantenemos todos por dentro. Observamos a aquellos que se resisten ms al cambio que nosotros, ellos son los no adaptados,
pero seguro que hay alguien que nos observa a
nosotros lo has pensado? El cambio es relativo, tan relativo, que podemos convencernos de
aquello que queramos. Al fin y al cabo es lo que
siempre hacemos.
Las personas se adaptan, y echan races,
muchas races, sin darse casi cuenta eso s.
Sencillamente se atrapan, o se ven atrapadas por filamentos invisibles. Pues si fueran
visibles seguramente no podramos vivir igual.

70 IF

Noviembre / Diciembre 2012

71 IF

Imagina ser consciente que ests atrapado en tu

indiferencia, en tu apata, en tu parlisis, Qu
sentiras? Y sobre todo cmo reaccionaras? No
s si podramos aguantarlo, de hecho por eso el
existencialismo no triunfa, vence el optimismo,
la alegra ponderada capaz de transformar todo
con esa doble capa de parafina colorida que nos
permite vivir y sonrer. Si nos viramos atrapado sencillamente seramos conscientes y eso sera grave, s, muy grave. Ser inconsciente de muchas cosas por eso tiene ventajas, quizs la de la
supervivencia, la de tener un da a da que afianza y nos proyecta hacia el futuro.
Pero no nos engaemos, el autoengao
es nuestra esencia, la cuestin quizs es cunto? Y todo relativizado claro. Uno dir que es el
ms innovador del grupo, pero seguro ese grupo es conservador para otro. Y as hacia el infinito todo el mundo se ancla en su cambio. Pero el anclaje es ms bien a la resistencia al cambio. Parece que las cosas no llegan a cambiar,
las mismas decisiones polticas, las mismas decisiones por confianza y no por talento. Al final
qu es lo que cambia? El entorno, s, el entorno cambia mucho y rpido. Y es imposible estar ajeno a ello. Pero cmo afrontarlo? cmo
s que en realidad cambio y no vivo el autoengao?
Espejos, claro , pregunta a los dems no
te ensimismes. Pregunta y que te digan. Igual te
dicen que has cambiado. Pero si te lo dicen as
es malo o bueno? "Parece que has cambiado"
le dice. Y con el tono con que lo dice es como
si ya "no eres el mismo" claro. Y eso parece no
ser bueno. Entonces el cambio no se bueno?
El cambio genera:
1. Miedo, sencillamente miedo.
2. Duda, ya no sabes cmo valorar al otro,
72 IF

"ha cambiado"
3. Percepcin de inestabilidad. Si cambias es que no eres estable, y adis al modelo heroico de la estabilidad.
4. Autoengao, pues cambio sin cambiar.
5. Sensacin de derrota por no haber garantizado tu confort.
Pero el cambio tambin es fuente
de muchas cosas:
1. Diversidad en tu vida.
2. Acercamientos a la originalidad en tus
acciones
3. Nuevas posibilidades en tu vida
4. Autodescubrimiento
5. Ampliar horizontes y perspectiva mental
6. Nuevos retos
7. Objetivos insospechados
Me parece que tenemos ms que ganar
con el cambio que perder. Aunque claro, eso lo
tiene que ver cada uno.
Sin embargo, sigo encontrndome organizaciones ancladas en lo cotidiano. Ajenas al
entorno, parapetadas en su agona homognea.
Y es ah donde se dan los mayores cataclismos.
Qu podemos hacer para potenciar ms
el cambio? Si en realidad no se es consciente y
no se ven esos hilos invisibles que nos atrapan
a nuestros hbitos, cmo superarlos?
Este es el verdadero reto de cada uno
de nosotros, no hay respuestas, slo tus respuestas, es aqu donde t intervienes en esta
entrada, es tu respuesta la que puede comenzar a hacer brotar una fuente de cambio que
no sospechabas. Slo t puedes hacerlo, est en ti. As que yo me retiro y me voy a ver
si me cambio.

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GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Inteligencia Emocional

Factor diferencial en las

familias empresarias
Por Gonzalo Gmez-Betancourt Ph.D. / Director rea Family Business-INALDE, Universidad de La Sabana.

SI BIEN EL CONCEPTO INTELIGENCIA

EMOCIONAL FUE PRESENTADO POR DANIEL
GOLEMAN, EN SU LIBRO INTELIGENCIA
EMOCIONAL EN 1995, HASTA HACE POCO, LAS
ORGANIZACIONES HAN OTORGADO LA
IMPORTANCIA QUE REALMENTE TIENE ESTE
CONCEPTO EN ASPECTOS COMO CLIMA

l objetivo de este artculo es presentar cmo la Inteligencia Emocional

puede llegar a ser un factor clave para los directivos y sus organizaciones, ya sean
estas empresas familiares o no; ya sea para construir una armona familiar y social y/o para obtener un desempeo econmico que permita
continuar la gestin empresarial.

ORGANIZACIONAL, TRABAJO EN EQUIPO Y

DESEMPEO ORIENTADO A RESULTADOS
ECONMICOS.

74 IF

Qu es la Inteligencia Emocional (IE)?

Este trmino es definido por Daniel Goleman como las aptitudes para reconocer y regular las emociones en nosotros mismos y en
los dems.
Segn Goleman, se pueden analizar estos conjuntos en los que se agrupan las competencias de Inteligencia Emocional como son:
Conciencia de uno mismo, conciencia, social,
autogestin y gestin de las relaciones, como se
observa en el siguiente cuadro:

Competencias de la Inteligencia Emocional

Regulacin

Reconocimiento

Uno mismo
(competencia personal)

En los dems
(competencia social)

Conciencia de uno mismo

Conciencia Social

Autoconciencia emocional
Valoracin adecuada de uno mismo
Confianza en uno mismo

Empata
Orientacin hacia el servicio
Conciencia organizativa

Autogestin

Gestin de las relaciones

Autocontrol emocional
Integridad
Responsabilidad
Adaptabilidad
Excelencia
Iniciativa

Influencia
Comunicacin
Resolucin de conflictos
Inspirar
Catalizar los cambios
Establecer vnculos
Trabajar en equipo y colaboracin

Fuente: Goleman, 2005. Traduccin adaptada por el grupo de investigacin Empresa Familiar, INALDE,
Business School, Universidad de La Sabana, 2011

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75 IF

En las investigaciones realizadas por el

grupo de Empresa Familiar de INALDE, Business School, Universidad de La Sabana, hemos
encontrado algunas familias con dificultades
individuales de sus integrantes en la comunicacin, trato entre hermanos y primos, arrogancia y autoestima; aspectos fundamentales
que alejan al individuo de la empata necesaria para alcanzar mejores relaciones personales, familiares y profesionales.
Usualmente, la inteligencia emocional
es un aspecto que se ha dejado de lado en las
empresas, y ms en las empresas familiares, ya
que se tiende a confundir inteligencia emocional con incluir emociones en las decisiones.
Esto podra ser analizado desde otro punto de
vista: un sntoma de contar con una adecuada
inteligencia emocional es tener la capacidad de
controlar las emociones, sin tener que reprimirlas ni olvidarlas, ya que sicolgicamente este tiene un efecto adverso en la persona y en
sus relaciones con los dems y ms an cuando de organizaciones familiares se trata.

La falta de IE en un miembro de familia puede tener consecuencias en la familia

entera as como en la empresa. Por lo tanto,
la pregunta es Cmo mejorar la inteligencia
emocional?
Tanto Kets de Vries como Randel Carlock (2007) practican la terapia de grupo como herramienta para ayudar a las familias empresarias en este tema. A travs de esta terapia,
los miembros de estas familias pueden empezar a desarrollar altos niveles de inteligencia
emocional percibidos mediante:
1) Habilidad de comunicacin: la cual
permite incluir puntos de vistas de las dems
personas.
2) Empata.
3) Humildad.
4) Liderazgo con IE: La inteligencia
emocional de los lderes tienden a generar
mejores miembros de equipo, ms efectivos
y motivados entre ellos mismos (Kets de Vries,
2007).

Modelo de Inteligencia Emocional Aplicado a las Familias Empresarias

Fuente: Grupo de Investigacin Empresa Familiar, INALDE, Business School, Universidad de La

Sabana, 2011
76 IF

Si las empresas familiares pretenden que

su legado transcienda de generacin en generacin, el reto est en pensar cmo modificar los
comportamientos y orientarlos hacia comportamientos basados en IE.
La pregunta es cmo preparar a los futuros directivos y sucesores para afrontar este proceso de transformacin hacia comportamientos
emocionalmente inteligentes. En este proceso
de formacin se debe tener en cuenta que el
componente Inteligencia Emocional debe ser
aplicado y perfeccionado en cada uno de los mbitos de las empresas familiares, como se presenta en el Modelo de Inteligencia Emocional
Aplicado a las Familias Empresarias (Pg. 76).
El anlisis y aplicabilidad de este modelo a las familias empresarias debe ir acompaado previamente con una autoevaluacin personal sobre la inteligencia emocional de cada miem-

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bro familiar. Este es un primer paso para reconocer las fortalezas y debilidades como individuo y continuar con el paso hacia una Inteligencia Emocional Grupal.

Cambios en las habilidades

y competencias
Durante aos el Coeficiente Intelectual
CI ha gobernado como la capacidad que debe
tener un directivo para resolver diversas situaciones en las organizaciones. De esta forma, ha
sido usual que las personas relacionadas con aspectos directivos buscaran ser formadas en habilidades tcnicas que permitieran mejorar su
CI. No obstante, se ha empezado a profundizar
en otro concepto: la Inteligencia Emocional, el
cual est rompiendo paradigmas en el campo

77 IF

de la direccin de empresas, ya que la IE le permite a las personas reconocer los sentimientos

de los dems y regular los suyos, en relacin con
los dems. Por lo tanto, cada vez son ms los directivos que se acercan a las universidades con
el fin de perfeccionar sus habilidades para dirigir personas y organizaciones.
El cambio de los entornos exige cambios
en las habilidades y competencias en las organizaciones. Cuando la economa era cerrada, lo
fundamental se enfocaba en la construccin de
organizaciones jerrquicas a bajos costos, con
procesos estandarizados. Con la apertura de los
mercados, la incertidumbre es el factor predominante, colocando de relieve la adaptacin de
las empresas a los diferentes sectores y nichos
de mercado. Esto hace que sea necesario confiar
en las personas. Hoy en da cobran ms importancia factores como la confianza y la motivacin de los colaboradores, ms que el control
del personal, como era usual en tiempos pasados. Estas nuevas habilidades se basan en la IE
mucho ms que en el CI.

78 IF

Desde el punto de vista de las empresas

familiares, en muchas ocasiones, las familias se
han acostumbrado a tratos despectivos que afectan su unidad y armona. La ausencia de una IE
en este tipo de empresas no slo afecta su mbito familiar, sino tambin genera consecuencias en los mbitos corporativos y patrimoniales. Por esto, las empresas familiares son las primeras llamadas a fortalecer la IE de sus miembros,
ya que sta les permitir desarrollar habilidades
como unidad, armona, servicio al cliente, construccin de legado, todas ellas caractersticas de
la competitividad de estas empresas.
Gerentes, Empresarios familiares y no familiares, los invito a reflexionar y trabajar sobre
las causas por las cules se puede llegar o no a
tener una inteligencia Emocional en cada uno
de los mbitos de su empresa. Espero que estas
lneas sirvan de base para iniciar el proceso de
fortalecimiento en sus familias y en sus empresas, reflexionando sobre esta pregunta: Qu
otras metas podramos alcanzar si nuestra familia tuviera ms IE?

PENSANDO LA EMPRESA

Es tiempo de rejuvenecer mi modelo de negocio?

Cuatro fuerzas
que nos obligan
a cambiar
Por Javier Gonzalez / Consultor Marketing & Innovation Strategy.

80 IF

ams en la historia de la humanidad

una generacin ha estado sometida
a tantos cambios como la nuestra y a
tanta velocidad en los mismos.
Recuerdo la mquina de escribir de mi padre, una Olivetti, ahora estamos con el IPhone5.
Solo 30 aos entre ambos. Es normal
que estemos un poco perdidos, confusos.
Observa este grfico, (no te preocupes,
la idea es muy simple).
Antes (hace unos aos) los cambios en
el entorno eran graduales, evolutivos. Las empresas y negocios se iban adaptando a travs de
pequeas mejoras incrementales y escalonadas.
As conseguan un equilibrio entre los
cambios del entorno y su negocio.
Hoy los cambios en el entorno no son
graduales, sino brutales, acelerndose la velocidad con que se producen. Este fenmeno dibuja un nuevo contexto para las empresas, llamado Inestabilidad. Exigiendo una nueva for-

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ma de gestin y un ajuste importante en los pilares clave del modelo de negocio.

La base sobre la cual estamos construyendo nuestros negocios se llama inestabilidad.
Hoy y en el futuro.
Este salto discontinuo ha creado una
brecha importante entre los cambios del entorno y muchas empresas inmviles. Ha provocado un desajuste peligroso para muchos negocios de todos los tamaos y sectores, quedndose a la deriva en un contexto de tormenta

81 IF

perfecta (inestabilidad + alta competencia), sin

un rumbo claro (liderazgo y estrategia) y sin ritmo adecuado (cohesin del equipo, velocidad
para aprender y remar juntos).

Entorno y negocio
Las empresas no cambian porque quieren, sino porque las obligan. Quin las obliga?.
La competencia, tecnologa, el comportamiento de los consumidores o las regulaciones.
Estas 4 fuerzas son el contexto que afecta a todos los negocios. Las reglas del juego.
Comprenderlas o ignorarlas, es la diferencia entre crecer o morir. Desplegar las
velas y poner el rumbo adecuado hacia la salida de la tormenta, o permanecer en la deriva rezando ante la siguiente ola.
Es crtico comprender el contexto y tomar decisiones. Eso es liderar.
Un modelo de negocio puede quedar obsoleto rpidamente si no entiende lo qu est
pasando ah fuera. Igualmente un negocio puede crecer rpidamente, si reajusta sus pilares en
lnea con su entorno.
De forma natural surge la pregunta que
toda empresa debe hacerse con urgencia:
Qu est pasando ah fuera?
Es tiempo de rejuvenecer mi modelo
de negocio?
Una empresa no puede sobrevivir en esa
zona de limbo, de desajuste, por mucho tiempo.
En perodos de discontinuidad, si te
quedas parado, esperando, llega un momento en el cual la brecha es tan grande que solo
caben 2 opciones:
O transformas tu modelo de negocio,
o mueres.

cada 10 aos. Necesitamos gestionar hacia delante, gestionar oportunidades, identificar tendencias (seales de hoy sobre lo que viene maana), ya no basta con el financiero que conduce mirando el retrovisor.
Debemos tener claro que el escenario antiguo nunca volver, simplemente ser distinto. Que nadie se quede inmvil recortando costes, esperando por seguridad. La brecha se har insostenible.
No basta quedarse en los recortes. As
no se sale de ninguna tormenta. Ni pas, ni
negocio.
Tambin necesitamos comprender el
modelo de negocio existente para poder revisarlo, evaluarlo, mejorarlo, diferenciarlo.
Llega un momento en que necesitas saber que partes del modelo de negocio no funcionan y qu alternativas surgen para aprovechar las oportunidades que brindan los cambios en el entorno.

Be water my friend
Las empresas ms grandes, que han engordado tan rpido en los ltimos aos, son las
ms lentas y complejas de cambiar, por obesidad.
Telefnica despidi a 6.000 trabajadores en agosto (impensable tan solo unos aos
atrs) y seguir hacindolo.
Acabamos de ver el desenlace de Spanair.
Un nuevo competidor (lneas areas low cost)
cambi las reglas del juego dejando obsoletas
a las compaas tradicionales. Una empresa obesa no puede cambiar con rapidez, con agilidad
y pasa lo que pasa.
Esto es una oportunidad para las pequeas, medianas empresas y nuevos emprendedores; los que pueden adaptarse con mayor rapidez
a los cambios y aprovechar oportunidades.
No son las especies ms grandes e inteligentes las que sobreviven, sino las que mejor
se adaptan al cambio Darwin.

Cmo navegar en un ocano

de inestabilidad?
Necesitamos una nueva forma de gestionar la empresa. Necesitamos gestores que sepan transformar el negocio continuamente, rejuvenecerlo de forma sistemtica, no una vez

82 IF

Cmo rejuvenecer mi modelo de negocio de una forma sistemtica?

Hay empresarios que tienen un plan estratgico en su cabeza. Hay empresarios que tie-

nen un ladrillo estratgico en su cajn.

Y hay empresas que han tomado la decisin estratgica de revisar y rejuvenecer su modelo de negocio, poniendo en marcha un plan
estratgico de xito. Simple pero profundo, claro y compartido por un equipo cohesionado,
con metas, direccin y enfocado a resultados a
corto, medio y largo plazo.

Cambios en la competencia
Por primera vez en mucho tiempo la oferta es mayor que la demanda.
Casi todo es igual, no hay mucha diferencia. El problema es que un montn de em-

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presas tratan de venderte productos que realmente no son muy distintos, a travs del mismo canal y con una publicidad parecida.
La consecuencia es el ruido para el consumidor. Djeme usted en paz, lo que me dice no tiene ningn impacto emocional en mi.
Me entra por un odo y me sale por el otro.
Esta es la respuesta del mercado ante el
ruido que generan todas aquellas empresas y
marcas que ni son diferentes ni relevantes. Y
que utilizan un marketing basado en la interrupcin para destacar.
El reto es lograr ser diferentes y relevantes (diferentes en aspectos importantes para el
cliente). Desde el corazn del modelo de negocio, no desde la periferia.

83 IF

Entre Santa Rosa de Calamuchita y Villa Gral.

Belgrano, rodeada de una arboleda centenaria y
vegetacin autctona, se encuentra La Hungra
- Estancia Boutique.
Los visitantes, como antao, tras transitar unos
metros del antiguo y misterioso Camino Real, llegan a este sitio apacible, donde se impone el respetuoso reciclado del antiguo casco de Estancia
(1892).
El patio interno con vista a las sierras chicas y
a la capilla de La Hungra funciona como conector de las habitaciones y de la sala comedor. Una pileta soberbia con camastros surge
en el medio del campo e invita a disfrutar del
sol, extasiarse mirando el paisaje o respirar el
mejor aire. El lugar perfecto para un da de verano o una noche de invierno, donde la luna, el
silencio y las estrellas se confabulan para agasajarlos.
Las instalaciones permiten una estada confortable, donde el silencio slo es interrumpido por el
canto de los pjaros.
La atencin realmente personalizada de sus dueos, Deodoro y Silvina, el diseo de vanguardia
estilo vintage, el confort, los objetos de arte, la
exclusividad y la historia completan el perfil de
esta maravillosa propuesta.

Camino Real s/n Valle de Calamuchita - Cordoba - Argentina

Silvina: 03546 154 56572 - Deodoro: 03546 154 53211 - info@estancialahungria.com.ar - www.estancialahungria.com.ar

Nuestras instalaciones:
Amplias habitaciones con piso de madera
Somiers King Size en mdulos separables
LCD 32 / Televisin satelital / WI FI
Aire acondicionado / Calefaccin
Cofres de seguridad / Cocheras cubiertas
Pileta de natacin

Gastronoma:

Comedor / Desayunador diario / Rincn de t

Desayunos de campo / Cocina casera

Aqu entra en juego la palabra Innovar, que no es otra cosa que la palanca o proceso para diferenciarse del resto, poniendo al
cliente en el centro.

Nuevos competidores
En mercados que tradicionalmente han
evolucionado de forma incremental, es decir,
haciendo lo mismo pero un poco mejor, ahora aparecen empresas con modelos de negocio
sustancialmente diferentes al resto. Estas empresa estn dejando obsoletos muchos modelos de negocio y acelerando su fecha de caducidad.
Veamos algunos ejemplos globales:

Cmo afecta Ikea al mercado del mueble

de tu ciudad?

Cmo afecta ING (comisin cero)

a la banca?

Cmo afecta internet a la prensa escrita,

periodismo, agencias de viajes (realmente internet afecta a todo)?
Son ejemplos conocidos, utilizados justamente por eso, porque son conocidos
por todos.
Qu tienen en comn estos negocios?
Compiten con un modelo de negocio
diferente al de sus competidores (innovacin
en el modelo de negocio. Ni rastro de innovacin tecnolgica).
Dejan obsoletos a muchos negocios tradicionales, cambian toda una industria.
No siguen a nadie, no ofrecen lo mismo
pero algo mejor (mejoras incrementales), sino
que rompen con esa evolucin, ofreciendo muchos de ellos soluciones:
+ simples (2-3 funciones, no una navaja Suiza)
+ fciles (de entender, de recomendar)
+ accesibles (de encontrar) y normalmente
+ baratos, en lnea con una demanda creciente de clientes sobre servidos, que necesitan menos.

Cmo afecta Zara a a la industria de la

moda?

Sobre la competencia hazte estas

4 preguntas:

Cmo afecta Easy jet y Ryan Air a travs

de su propuesta low cost a Spanair?

Compito en un mercado de alta o baja competencia?

Cmo afecta Amazon a una tienda de libros?

Por qu deben comprarme a m, y no

a la competencia?

Quin paga hoy por la msica?

Alguien sabe dnde est el circo tradicional?

Hay algn nuevo competidor en mi

mercado que est cambiando las reglas
del juego?

Cmo afecta Starbucks a las cafeteras?

Cmo sera la solucin que ofrezco
Cmo afecta Skype a las empresas de telecomunicaciones?

86 IF

en versin + simple + fcil + accesible

+ barata?

TENDENCIAS

Cmo integrar las distintas

dimensiones del ser humano
y generar equipos
talentosos e inspirados
Extracto del 9no Encuentro del Capital y Desarrollo Humano,
Buenos Aires 2012.

anel integrado por: Alejandro Melamed. Vicepresidente de RRHH

Amrica Latina Sur Coca Cola.;

Noviembre / Diciembre 2012

Javier Gali. Director de RRHH de Grupo Peaflor; Diego Paolini. Gerente General de
Starbucks Coffee Argentina; Ariela Collins.
87 IF

Gerente de RRHH de Starbucks Coffee Argen- a las personas durante todo el ao, predicar
y vivir la diversidad y la inclusin en todas
tina; Pablo Maison. Vicepresidente de Recursu formas, alentar el protagonismo responsos Humanos Cono Sur Unilever.
En esta oportunidad, los ejecutivos de sable y comprometido de los integrantes, respirar libertad y tica, conciliar la vida laboempresas con una alta trayectoria abordaron
ral y extralaboral de una forma saludable y
el tema de la integracin de las distintas dimensiones de la persona as como la dimen- obtener resultados favorables a partir de los
integrantes fueron algunas de las caracterssin colectiva del xito.
Ariel Kievsky, Director del Posgrado en ticas que distinguen a las empresas ms huGestin Estratgica de Recursos Humanos de manas, segn Melamed. La buena noticia es
la Universidad de San Andrs, introdujo el pa- que todo esto depende de nosotros y somos
nel planteando que los dirigentes de las em- nosotros quienes podemos generar la difepresas tienen la responsabilidad de generar rencia, concluy el empresario.
Por su parte, Javier Gali, Director de
las condiciones para el xito individual de las
RRHH de Grupo Peaflor, subray que el despersonas que trabajan en sus compaas.
afo implica relacionar la cultura de una
El debate se inici a partir de un viorganizacin con las expectativas y vadeo de Alejandro Melamed, Vicepresilores individuales de cada persona
dente de RRHH Amrica Latina Sur
La clave es
que la integra; cuando uno realde Coca Cola, quin dispar la preconfiar y disfrutar
mente relaciona esto, aparece la
gunta:para qu trabajamos cada
de la gente con la
satisfaccin y el vnculo de peruno de nosotros? Estamos felices
que uno trabaja y
manencia e identificacin con las
en el trabajo?. De esta forma, seestar orgulloso de
empresas.
al que hay que entender que,
lo que se hace.
Dnde est el nexo entre el
hoy en da, las empresas son de cavalor individual y la cultura de la orpital intelectual y sacan su modelo de
ganizacin? Gali defendi el modelo
las ideas de las personas que trabajan en
ellas; estas ideas se producen con gente moti- de Great place to work, un instituto intervada y realmente comprometida con su con- nacional que trabaja intensamente con empresas de primer nivel a nivel mundial: la clatexto laboral.
En este sentido, Melamed anim a rom- ve es confiar y disfrutar de la gente con la que
per con el esquema tradicional sosteniendo uno trabaja y estar orgulloso de lo que se haque la felicidad es un camino al xito, y no a ce; la confianza debe ser un cimiento de la
la inversa. Y, si cada da intentas ser un poqui- cultura organizacional. Por eso, Gali enfatiz
to ms feliz, la probabilidad de ser exitoso va en que los valores que se predican hacia afuera de la compaa tambin deben ser vividos
a estar mucho ms al alcance de la mano.
A continuacin, el representante de Co- hacia dentro: como la credibilidad, el respeca Cola llam la atencin sobre el impacto to, la imparcialidad, la camaradera, la integridad, la transparencia, la tica en la gestin
negativo que representa el estrs en las empresas. Si las empresas comprendieran que diaria, la ausencia de discriminacin, el lideel estrs tiene un costo alto para las mismas razgo centrado en el desarrollo de la persona
organizaciones, trabajaran de una manera y de los equipos y el equilibrio personal.
Diego Paolini, Gerente General de Stardiferente, afirm Melamed e ilustr con datos puntuales el costo que representa la en- bucks Coffee en Argentina, continu la ponencia sosteniendo que lo que hace a la emfermedad del siglo para Estados Unidos.
Para llevar el asunto al mundo empre- presa diferente de otras es tratar de generar
sarial, Melamed parti de la pregunta:c- una conexin humana entre los partners y los
mo son las empresas ms humanas? Aquellas clientes. Con slo cuatro aos de vida en el
en las cules se piensa en la gente permanen- pas, la compaa cuenta con ms de 1.000
temente y se acta en consecuencia. Genepartners que comulgan con los mismos valorar un crculo virtuoso, sostener los valores
res: qu es lo que Starbucks Coffee ofrece
an en los momentos ms difciles, motivar en cada una de sus tiendas? Pasin por me-

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CREATIVIDAD

DNDE ESTN IDEAS, QUE NO LAS PUEDO ENCONTRAR

EJEMPLOS DE EXPERIENCIAS QUE NOS PUEDEN AYUDAR - PARTE I

CREADORES DE LOS MS DIVERSOS MBITOS NOS EXPLICAN SU PROPIA

EXPERIENCIA. POR LO VISTO, LOS AVIONES, LA DUCHA, LOS ATASCOS O ESOS
MOMENTOS DE SOLEDAD REAL O COMPARTIDA SON UNA BUENA CUNA PARA LAS
MS BRILLANTES INVENCIONES

MARIO VARGAS LLOSA

Escritor. Premio Nobel
Juan Benet, en Barcelona, comiendo en el Amaya, me dijo una cosa que me dio risa.
Me han contado que t para escribir te mimetizas, es verdad que tienes narices postizas, gorros, que te disfrazas de tus personajes para sentirlos mejor?. Yo dije, se lo ha inventado, es divertido, tiene gracia, por supuesto me rob la idea y la met en una novela. Pero con los aos
algo de eso ha pasado. Cuando yo escribo una historia poco a poco empiezo a contaminarme
del ambiente, de los personajes, del mundo en el que transcurre esa historia, al extremo de llegar a sentirme en algunos momentos como exiliado, fuera de mi medio natural en el mundo
real en el que vivo, porque me siento mucho ms identificado y cerca del mundo aquel en el
que est transcurriendo o en el que quiero que transcurra la historia que voy a escribir. Llego
a extremos de camuflar mi propia vida para inventarla mejor. Seguramente es lo que hacen todos los escritores y seguramente llegar a eso es la nica manera de poder realizar el ideal de todo escritor: contar una historia bien contada.

JHON F. NASH
Premio Nobel de Economa en 1994
Ahora parece que he vuelto a pensar racionalmente de nuevo, en el estilo caracterstico
de los cientficos. Sin embargo eso no es algo de lo que haya que alegrarse como si alguien con
alguna limitacin fsica hubiera recuperado su buena salud. Un aspecto de esto es que la racionalidad del pensamiento impone un lmite al concepto que tiene una persona de su relacin
con el cosmos. Por ejemplo, un no-zoroastriano podra considerar a Zaratustra simplemente
como un loco que arrastr a millones de ingenuos seguidores a un culto de adoracin ritual
del fuego. Pero sin esa "locura" Zaratustra habra sido solo otro de los millones o billones de
individuos que han vivido y despus han sido olvidados.

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89 IF

jorar el mundo, por nuestros clientes, por el nizaciones con el objetivo de buscar mejoras.
De qu manera traducimos la idea de xicaf, destac el empresario.
Adems, la compaa es reconocida to en las organizaciones? Porque, de alguna
por abrazar la diversidad, por trabajar con to- manera, est asociada a la idea tradicional de
crecer, de llegar ms lejos, de escalar cuesdos los pblicos, sostuvo Paolini y seal
que su misin es inspirar y nutrir el espritu tion Maison e insisti en la necesidad de rehumano; Starbucks es una compaa que se formular el modelo tradicional de xito panutre constantemente de su gente, los pro- ra poder mirar hacia atrs y sentir que todo
lo vivido vali la pena.
yectos nacen de las ideas de su gente. Y, conHace 20 aos atrs, el trabajo ocupatinu remarcando que uno de los puntos ms
importantes para la empresa es creer y con- ba el lugar social ms importante, seal el
fiar en la gente que trabaja con nosotros por- referente de Unilever, por lo que el eje laboral
que en Starbucks se busca gente que tenga tena un lugar preponderante. El tema es que,
en la actualidad, las nuevas generaciones propasin por lo que hace.
ponen un modelo de xito que equiliPara profundizar en el xito a nibre los distintos ejes de la vida. Alvel de equipo, Diego Paolini le dio
go est cambiando la irrupcin
la palabra a Ariela Collins, GerenMaison desafi
de la generacin Y cambia el
te de RRHH de la misma emprea las organizaciones
sistema de valores compartido
sa, quin parti de la importana ser flexibles y
en el mercado laboral.
cia de entender a las personas
adaptarse a los cambios
Por lo tanto, Maison descomo un todo para poder inteque exige el nuevo
afi a las organizaciones a ser flegrar sus distintas dimensiones,
sistema de valores.
xibles y adaptarse a los cambios
especialmente cuando se asume
que exige el nuevo sistema de valola responsabilidad de liderar un rea
res; las organizaciones tenemos que
de Recursos Humanos. Entender a las
repensarnos, () hay nuevas preguntas enpersonas como un todo implica entenderlas
en su diversidad; cada persona va a intentar tonces nosotros deberamos empezar a pensar
ser feliz de distintas maneras y desde distin- nuevas respuestas.
Entonces, por qu nos sentimos ametos lugares. Y, debemos tener presente esto a
la hora de organizar nuestros equipos de tra- nazados por las nuevas generaciones? Por
qu nos desafan? Yo creo que nos molesta
bajo, seal.
porque vienen a cuestionar nuestro modelo
Por eso, Collins consider fundamental que desde las organizaciones se creen es- de xito y los aos que hemos invertido en
trategias que se traduzcan en acciones con- l, continu Maison. En esta lnea, el direccretas para permitir que las personas integren tivo de Unilever propuso reemplazar la idea
las distintas dimensiones de su vida. Toda de retener a las personas durante 20 aos
en la empresa por la de extramilla, es deorganizacin tiene que buscar que sus empleados sean felices, declar Ariela Collins e cir, ofrecer bienestar a las personas que quieran hacer una experiencia a corto plazo en
ilustr la forma en que Starbucks lleva adelante estas acciones en tres reas distintas: la nuestra organizacin.
comunidad, el medio ambiente y los afectos.
Para terminar, Ariel Kievsky insisti en
Tambin Pablo Maison, Vicepresiden- un modelo de xito que busque retroalimente de RRHH Cono Sur de Unilever, reflexiotarse en funcin de los requerimientos de las
n crticamente acerca de la vida de las organuevas generaciones.

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GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Presupuesto - Objetivo

Herramienta clave para la

gestin de nuevos negocios
Por Sebastin Albrisi / Director de Telemercado SRL

LA ADMINISTRACIN DE CUALQUIER TIPO DE PROYECTO O NUEVO NEGOCIO CONLLEVA

GENERALMENTE LA REALIZACIN DE TAREAS DE PLANIFICACIN, ASIGNACIN Y ORGANIZACIN DE
RECURSOS, EJECUCIN Y CONTROL. NORMALMENTE, Y EN FORMA ACERTADA, ASOCIAMOS EL
CONJUNTO DE ESTAS ACTIVIDADES AL PROCESO DE GESTIN.
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n este artculo veremos como la

adecuada definicin de un presupuesto-objetivo se presenta
como la clave para la gestin de dicho negocio, y se constituye en una herramienta esencial en el proceso.

El proceso de gestin
El proceso de gestin previamente mencionado, puede visualizarse de la siguiente manera:

La funcin de control tambin suele suministrar la informacin necesaria para realizar ajustes o mejoras en el proceso de presupuestacin, colaborando para que la empresa
optimice sus estimaciones de costos y previsiones de ventas, tendiendo a realizar presupuestos cada vez ms acertados. El proceso de
seguimiento del proyecto, entonces, retroalimenta las funciones de planificacin y ejecucin, actuando como mecanismo de mejora
continua en la gestin del negocio.
En consecuencia, y de acuerdo a lo comentado, vamos a definir a la actividad de gestin como el proceso que nos posibilita:
Orientar la accin hacia la mejora permanente de los resultados
O bien,

Guiar los hechos para que los resultados

reales coincidan o superen a los deseados (objetivos).

El presupuesto-objetivo
Una vez decidido el desarrollo de un
nuevo emprendimiento o proyecto, es normal
que exista una fase de definicin de objetivos
y planificacin, plasmada numricamente en
la realizacin de un presupuesto y un plan de
trabajo, una fase de direccin y ejecucin y
una fase de control o seguimiento, que permite corregir u orientar la ejecucin hacia el cumplimiento del presupuesto.

92 IF

En el marco de las definiciones expuestas, podemos avanzar hacia el planteo de los

siguientes lineamientos:

Toda empresa necesita saber cual es

la cifra o valor econmico de los proyectos que emprende, incluyendo los
costos de los recursos asociados al mismo en cada perodo y por supuesto los

CREATIVIDAD

DNDE ESTN IDEAS, QUE NO LAS PUEDO ENCONTRAR

EJEMPLOS DE EXPERIENCIAS QUE NOS PUEDEN AYUDAR - PARTE II

EDGAR ALLAN POE.

El Cuervo Escritor
" Los hombres me han llamado loco; pero an no est determinada la cuestin de si la locura es o no la ms excelsa inteligencia, si mucho de lo que es gloria, si todo aquello que es profundo, no brota de la enfermedad del pensamiento, de modos de pensar exaltados respecto del intelecto general. Aquellos que suean de da son conocedores de muchas cosas que se les escapan
a los que nicamente suean de noche".

TONI SEGARRA.
Publicista
La principal inspiracin son los otros. La publicidad es un trabajo en equipo. Yo nunca jams he hecho algo solo. As que normalmente las ideas surgen en la relacin con los dems, son ellos
los que dicen las cosas que acaban siendo la pieza que te faltaba para completar el puzle. O al contrario, ellos te escuchan y descubren en lo que dices la solucin al enigma que t no habas sido capaz de vislumbrar. Las ideas en publicidad aparecen cuando conectas dos cables de los muchos que
cuelgan del techo, y de pronto por esa conexin circula la electricidad. Por eso al final la inspiracin
es todo, est en todas partes. Nosotros vivimos de los despojos, de las sobras. Una cancin, un gesto de alguien, una rutina en un supermercado, una frase de tu hija, una foto, un escaparate, el mohn de una actriz, un poema, un chiste, algo que te llega por e-mail... con casi cualquier cosa.

ISAK ANDIC.
Presidente de Mango
Como dijo Picasso, la inspiracin me viene trabajando. Todo lo que est pasando a mi alrededor, cualquier situacin (viajes, reuniones, el da a da...), todo lo relaciono con Mango pensando qu es lo que nos puede aportar a la empresa.

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93 IF

ingresos generados por el proyecto.

Como su nombre lo indica, el presupuesto es un supuesto previo o, en otras

palabras, es la determinacin anticipada del costo e ingresos totales de
un proyecto o emprendimiento y su
distribucin temporal en el horizonte de planeamiento del mismo. Es la
previsin de un hecho futuro y su forma de estimacin depender en gran
medida de su finalidad y exactitud requerida.

Presupuestar es planificar. El presupuesto es entonces una herramienta de

planificacin y, como tal, su importancia es fundamental; es un elemento para la toma de decisiones y se convierte
en una gua bsica para la gestin de los
emprendimientos. Todas las personas
o reas involucradas en la ejecucin de
un negocio tienen una responsabilidad
definida sobre los presupuestos y se sirven de ellos para poder llevar a cabo las
acciones. Produccin, abastecimiento,
94 IF

recursos humanos, finanzas y todas las

dems reas que intervienen en la gestin del negocio son afectadas por el
presupuesto.
El presupuesto-objetivo no es el ms
exacto, o el ms detallado, o el ms
completo, o el ms actual: es el que
nosotros, como tomadores de decisin, definimos y acordamos como
nuestro objetivo para el negocio. No
hay excusas para no disponerlo: la falta de informacin, el tiempo disponible para realizarlo, la falta de definiciones, no deben constituirse en obstculos, el objetivo debe definirse y
no podemos postergar esa decisin.
Para los ajustes seguramente habr
tiempo.

Por ltimo, toda previsin va unida a

un mecanismo de control que asegure
el cumplimiento de lo planificado a travs de acciones correctivas que anticipen y corrijan las desviaciones. Sin presupuesto la funcin de control ve limitado en gran medida su campo de

accin. Con el presupuesto se planifica, se organiza, se ejecuta y se controla cualquier tipo de emprendimiento.

Es un medio de accin empresarial que

permite dar forma explcita a las decisiones y planes en trminos econmicos

Es un herramienta de gestin que indica qu es lo que se va a hacer, quin lo

va a hacer y con qu medios (recursos)

Provee gran parte de la informacin de

base para la confeccin del cuadro de
mando para el control de gestin de direccin.

La importancia del proceso de control

presupuestario
Resumiendo, el presupuesto-objetivo
Es un plan expresado en trminos de
dinero

Es una expresin cuantitativa de los objetivos operativos de la administracin

y un medio de control del cumplimiento de tales objetivos
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El proceso de control adquiere importancia cuando consideramos su papel como

mecanismo para:
Realizar previsiones acertadas (presupuestos), es decir, conocer anticipadamente lo que puede llegar a ocurrir.

Estimar correctamente plazos de ejecucin de actividades y proyectos.

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 Colaborar con las funciones de integracin de recursos, coordinacin y comunicacin.

Es un medio de coordinacin de actividades

Es un medio de comunicacin entre di Facilitar el diagnstico y la ejecucin

de acciones correctivas.

rectivos/ejecutivos

Es una herramienta de motivacin / obLa realizacin, en forma continua y sistemtica, del control de costos del negocio nos permitir entre otras cosas:

tencin de compromiso

Promueve mejoras en el sistema de informacin

Conocer el costo real por rubro y su desfasaje respecto al presupuesto.

Colabora en la creacin de conciencia

de usar adecuadamente los recursos

Conocer el costo proyectado a futuro en

funcin de los desfasajes producidos.

Es un medio de auto-evaluacin

Posibilitar la correccin de los valores

de venta, en funcin del costo de obra
corregido.

Posibilitar la toma acciones correctivas

a tiempo, en funcin de cualquier desvo detectado (en el costo, en los ingresos, etc.).

Mejorar la eficiencia en la asignacin

de recursos.
De esta manera, algunas de las ventajas
de la actividad de control presupuestario se resumen en las siguientes:

96 IF

Conclusin
Disponer de un presupuesto-objetivo
adecuado es vital para gestionar todo nuevo
negocio. Como ya puntualizamos, no puede
haber excusas para no tenerlo. Contar con un
presupuesto preliminar, an con estimaciones
en base a informacin provisoria, es superior
a no tener presupuesto alguno. Con el presupuesto planificamos, contratamos y asignamos
recursos, compramos, vendemos, controlamos,
en definitiva tomamos las decisiones en base
a los objetivos que nos hemos planteado par
nuestro negocio.

CREATIVIDAD

DNDE ESTN IDEAS, QUE NO LAS PUEDO ENCONTRAR

EJEMPLOS DE EXPERIENCIAS QUE NOS PUEDEN AYUDAR - PARTE III

AGUST VILLARONGA
Director de Pa negre
El aburrimiento es el mejor amigo de las ideas. Es conveniente disponer de un tiempo
para no hacer prcticamente nada, para ser y estar, ver pasar la vida. Sentado en una terraza,
fumando un cigarrillo detrs de otro acompaado de una cerveza bien fra, atento a todo y a
nada slo as es como de repente zas! puede surgir algo porque, como dicen los budistas,
si tienes la taza demasiado llena no puede entrar nada nuevo. Y, como aade una amiga ma,
el xito es una cosa muy necesaria para esta profesin, pero no te deja tiempo para aburrirte y,
por lo tanto, no es nada creativo.

MILTON GLASER
Diseador Creador de I love NY
Primero comenc probando una resolucin tipogrfica, que no convenca, le faltaba fuerza. Fue as que prob y continu probando, hasta que me d cuenta que cambiar la palabra amor
por el smbolo internacional del mismo (el corazn) le iba a dar a su logo el empujn de impacto que necesitaba. En ese momento, combinando el corazn con la tipografa American Tipewriter, fue que naci uno de los logos ms conocidos e influyentes de la historia.

CAROLINA HERRERA
Diseadora de moda
Llegan a travs de mis ojos. Todo lo que veo a mi alrededor puede ser fuente de inspiracin. Por ejemplo, los colores de las flores, de un paisaje descubierto durante un viaje, un libro que estoy leyendo, un cuadro o sencillamente la gente que me cruzo por la calle. Estoy
atenta a lo que ocurre a m alrededor. Tengo todas esas ideas en la cabeza, luego me siento con
mis equipos y se las transmito, y con ellos creamos diseos increbles!.

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EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

Querido hijo
Por Piero Rampa / Consultor en Recursos Humanos.

i supieras cuanto de mi tiempo, utilizo pensando y tratando de imaginar

cual es la forma correcta de ayudarte
en la eleccin de tu camino.
Estoy lleno de dudas con respecto a si el haberte trado a la empresa conmigo es lo mejor para vos si
lo hice pensando en lo mejor para mi idea de futuro y
proyeccin.
Ya te cont que cuando yo empec a trabajar con
tu abuelo, apenas tena 16 aos y para m, venir al negocio era lo mejor que me poda pasar. Claro que nunca pude reemplazar la increble capacidad del abuelo, mucho menos la dedicacin que l le dio hasta el ltimo de sus das.
Bueno, tambin fue importante la ayuda de tu
to, pero sabes bien que no estamos de acuerdo en muchas
cosas y en como l se toma este trabajo. No s, tal vez porque l era ms chico siempre la tuvo ms fcil, tal vez.
De todos los primos, ahora vos sos el ms grande
y el primero en incorporarte a la empresa.
Todos los das te observo desde la ventana de mi
oficina y al verte ah sentado tan serio frente a tu computadora, no puedo evitar que me invadan las imgenes de
tu niez; de los actos escolares; de nuestras tontas peleas
en tu adolescencia; de cuando te ense a manejar; de
cuando nos presentaste a tu primera novia y tantos recuerdos ms, que pertenecen a una poca en que yo tena tan
claro acerca de cmo tena que guiarte y ayudarte a crecer.
Sin embargo hoy me pregunto si estars contento
de trabajar con nosotros, si esto es tu futuro, sino te esta-

98 IF

r metiendo a vivir y repetir mi historia. Y cuando lo charlamos en nuestro viaje de vuelta a casa, vos me decs simplemente que ests bien, que te gusta.
Pienso si al sector que te design y el puesto en
el que ests es el paso correcto Claro que tenes que empezar conociendo desde abajo nuestro negocio y adems
an creo que sos tan joven que no quisiera ponerte en una
posicin de ms importancia, porque seguro que los empleados ms antiguos de la empresa, bueno, alguno de
ellos, no te dejarn crecer, te complicara las cosas.
A su vez me preocupa que te desmotives porque
ests recin recibido de contador y yo te pongo en ese
puesto tan operativo, tampoco debe ser la oficina con la
que soabas cuando imaginabas tu futuro; tengo que hablar con la arquitecta para ver si te podemos armar un
lugar mejor.
Cuando busco ayuda a mi preocupacin y le consulto a tu mam, ella me dice que no me preocupe, que
te vas a ir haciendo el camino, que te pareces mucho a
tu abuelo y que seguro vas a ser el futuro director de la
empresa, pero que tenga paciencia, que no te presione y
por sobre todas las cosas, me pide que no te saque temas
de la empresa cuando estamos en casa. S que esta ltima parte no la cumplo siempre, pero ni me doy cuenta.
Hoy estoy sentado frente a una hoja en blanco
porque nuestro nuevo consultor me pidi que dibuje nuestro organigrama y no s dnde ponerte, es ms no s por
dnde empezar porque tampoco tengo muy claro cmo estamos organizados hoy

I A USTED LE PASA ALGO PARECIDO A ESTO, entonces est ante la

necesidad de redefinir su organizacin; est ante la oportunidad irrepetible de hacerlo bien.
El tiempo ms valioso ser el que invierta en planificacin. Definir quines somos y qu
hacemos; por qu hemos logrado permanecer
por tres generaciones en este negocio; hacia donde queremos llegar y cules son los cambios que
debemos asumir para adaptarnos a los nuevos
escenarios, para adaptarnos tecnolgicamente
y en nuestros conocimientos.
Seguramente tambin este pensando en
profesionalizar la empresa y si bien eso le queda claro, se pregunta por dnde empezar. Ser
que aquellos empleados que trabajan con nosotros desde los inicios, hoy pueden convertirse
en los gerentes que la empresa necesita?
El diseo de esa nueva estructura ser la
clave, tambin revalorizar aquellas cosas que nos
hacen diferentes al resto y que se mantuvieron
a lo largo de los aos y ante todas las crisis, nuestros valores.

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A su vez, la decisin verdadera y sentida

de capacitarnos todos para ser competitivos; para construir un excelente ambiente de trabajo y
abrir el espacio para la incorporacin de nuevos
colaboradores en los distintos niveles.
Idealmente, definir la carrera de nuestro hijo, no ser materia fcil para un padre
y propongo contar con la capacidad de pedir ayuda a los expertos. Tambin es muy importante el hecho de tener claramente visualizada la posibilidad cierta de incorporaciones de otros familiares a futuro y las
influencias externas de familiares que no trabajan en la empresa pero tienen llegada directa a nuestros actuales y futuros socios de
las decisiones.
Es como en todas las cosas de la vida, es
solo la capacidad de darse cuenta, saber que nos
est pasando, que lleg el momento, que no todo va a ser como lo imaginamos y de todas formas estar bien.
Si este es el momento que le toc vivir,
seguramente es, porque est preparado para hacerlo. xitos en la gestin!

99 IF

MARKETING Y VENTAS

Cinco acciones inmediatas

para tomar el
control de los precios
Por Ariel Baos / Economista de fijaciondeprecios.com - Autor del libro Los secretos de los precios (Ed. Granica).

LAS EMPRESAS PUEDEN TRANSITAR EL

CAMINO HACIA LA GESTIN PROFESIONAL
DE PRECIOS, SIGUIENDO ALGUNOS PASOS
SIMPLES, Y QUE ADICIONALMENTE
REQUIEREN UNA REDUCIDA INVERSIN.

104 IF

l diseo de un punto de venta (mobiliario, colores, ubicacin, promociones, secciones, etc.) mejora la
experiencia de compra si hace uso de los conocimientos e informacin que le aporta el neuromarketing. Lejos del criterio me gusta o no
me gusta es posible utilizar criterios objetivos
para su optimizacin.
No hay lugar para excusas. Todas las empresas, independientemente del tamao o el sector al que pertenezcan, pueden tomar el control
de sus precios. No es necesario ser un monopolio, ni una mega-empresa.
El precio es una variable sobre la que las
empresas pueden, y deben actuar, ya que el impacto en los resultados, supera ampliamente a
variables tradicionales como los costos o los volmenes de ventas. Sin embargo, mientras que
estas ltimas son la obsesin de la mayor parte
de las empresas, muy pocas se preocupan por
tomar el control de su gestin de precios.
Pero, por dnde empezar? Muchos imaginan que comenzar a transitar este camino requiere comprar software especializado, renovar
toda la infraestructura de IT, o tener el poder de
mercado y la fuerza de marca de Apple. Sin embargo, nada de eso es cierto.

Las empresas pueden comenzar de inmediato a transitar el camino hacia una gestin profesional de precios o Pricing, siguiendo algunos
pasos simples, y que adicionalmente requieren
una reducida inversin. A continuacin se enumeran cinco acciones para sensibilizar a la empresa y a sus lderes, acerca de la importancia de
tomar el control de los precios, y as desarrollar
una plataforma para gestionar los precios en forma proactiva:

1- Buscar en Google la palabra Pricing

(o fijacin de precios, su equivalente en espaol)

En forma casi inmediata se puede tener

un pantallazo de los conceptos bsicos de esta disciplina, que propone profesionalizar el
abordaje de los precios. Aparecern diversos
contenidos en forma de sitios web, artculos y
tambin videos, para conocer, en forma introductoria, de qu se trata la gestin profesional
de precios. Realizando la seleccin de contenidos de rigor, la sugerencia es que rena los links,
archivos y videos ms interesantes, y los comparta con los miembros clave de su equipo de
trabajo.
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2- Leer alguno de los libros clsicos

del Pricing
Demanda un poco ms de tiempo, pero
es bueno leer a quienes le han dado forma a esta disciplina. Mi recomendacin especial es seguir a Tom Nagle, un estadounidense al que podra considerarse el Padre del Pricing. Su libro
The Strategy and Tactics of Pricing, publicado
originalmente en 1987, ya va por la quinta edicin en ingls, y es el texto de cabecera en el tema de las mejores escuelas de negocio del mundo. La edicin en espaol se titula Estrategia
y tcticas para la fijacin de precios, y aunque
no est tan actualizada, sirve igualmente. Otro
texto clsico recomendable, aunque slo disponible en ingls, es Power Pricing de Robert Dolan y Hermann Simon.

3- Crear un Comit de Precios

en la empresa
Las organizaciones deben darle visibilidad a la gestin de precios e involucrar a todas
las reas que tienen algn nivel de relacin con
las decisiones de precios. As como las empre105 IF

sas suelen formar comits de calidad o de reduccin de costos, dada la importancia que le
asignan a estas variables, el precio no puede
quedar fuera de este tipo de iniciativas. Puede
utilizarse el modelo de las 4 C de la gestin
de precios, para definir quines deberan participar de este comit. Este modelo establece
cuatro variables clave, presentes en toda decisin de precios: costos, clientes, competidores
y canal de ventas. Todas las reas que tuvieran
participacin directa en la gestin de alguna
de estas variables, deberan tener representante en el Comit de Precios.

ducto, cliente o regin, entre otras clasificaciones. En niveles ms avanzados, puede inclusive
medirse la rentabilidad de cada transaccin comercial. Aplicando herramientas como Pocket
Price Waterfall, se pueden identificar todos los
ajustes que sufre el precio de lista, hasta llegar
al Pocket Price o precio de bolsillo, que representa lo efectivamente cobrado por la empresa
en cada operacin.

5- Definir un Plan de desarrollo

de Pricing

Con el apoyo de la Direccin de la empresa debe designarse un responsable de gestin

de precios (en una primera etapa puede ser una
responsabilidad compartida con otras funcioLos indicadores de volumen
nes). Tendr a su cargo la coordinacin
suelen ser las estrellas en los tabledel Comit de Precios y la implemenVender ms no
ros de comando que miden el
tacin de un plan para desarrollar
siempre representa
desempeo comercial de la emun proceso profesional de gestin
ganar ms,
presa: cantidades vendidas, facde precios (capacitacin, definiparticularmente si
turacin o market share (parcin de una metodologa, docuconsideramos a qu
ticipacin de mercado) por
mentacin de procedimientos y
precios se logra el
ejemplo. Sin embargo, vender
responsabilidades, circuito de aprovolumen
ms no siempre representa gabacin de excepciones, esquemas
adicional.
nar ms, particularmente si conde incentivos a la fuerza de ventas,
sideramos a qu precios se logra el
diseo de reportes e indicadores). Quin
volumen adicional. Por eso es conveest a cargo de esta funcin debe tener la
niente jerarquizar los indicadores de rentabili- capacidad de integrar los aportes de las diferendad, como por ejemplo contribucin marginal tes reas relacionadas con la definicin de preo margen bruto. Estos indicadores son tiles tan- cios, es decir: costos, clientes, competidores y
to a nivel general, como tambin a nivel pro- canal de ventas.

4- Darle mayor relevancia

a los indicadores de rentabilidad

106 IF

ESPACIO DE PUBLICIDAD

Una historia de acero

Donadio Macrodistribuidor Siderrgico: 40 aos

ulio Donadio SA es una empresa familiar dedicada a la comercializacin

y distribucin de productos siderrgicos en los mercados metas de la construccin,
industria y agro a nivel regional.
Nuestra historia comienza a finales de
los 60 cuando el Sr. Julio M. Donadio, ingre-

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107 IF

sa como accionista en la firma Casa Robles

SACIF, situada sobre Ruta Nacional N 9
Km. 695, Ferreyra, Crdoba; empresa de la
cual l era cliente.
La actividad de Casa Robles estaba centrada en el comercio minorista de productos de
ferretera, bazar, pinturera y materiales de construccin. Es a finales del 72 cuando el Sr. y Sra.
Donadio adquieren la totalidad de acciones de
dicha firma. La nueva autoridad decide un cambio en la poltica comercial: orientar las ventas
al sector mayorista, comercializando y distribuyendo nicamente productos y servicios siderometalrgicos para fabricantes de estructuras,
corralones y ferreteras, talleres metalrgicos,
etcDonde predomina el hierro para construccin, perfiles, alambres y la lnea de laminados
planos como la chapa.
Era utpico para nosotros pensar en una
distribucin siderrgica en aquella poca por

108 IF

que haba grandes empresas nacionales como

Hierromat, Descours y Cabaud, Comasider, etc..
Y con slo un medio de comunicacin, la lnea
de larga distancia, el querido 27B-Ferreyra
comenta Roberto Bono, actual Director General. Sin embargo, all comienza la historia. Esta
historia de acero.
todo se haca difcil all por los aos
70. Por ese entonces se contaba con 8 empleados. El trabajo era duro, y aunque no haba muchos clientes, el solo hecho de cargar y descargar a mano al intemperie, con frio o calor,haca
que al final de la jornada quedramos realmente extenuados. Comenta Rodolfo Donadio, actual Presidente.
Entre los aos 73 y 75; el principal problema era el desabastecimiento y los precios mximos controlados por el gobierno. En esta dcada la empresa se fortalece en el desarrollo del
transporte propio, adquiriendo y renovando la
flota de camiones. Se hacen apertura de cuentas
a dos nuevos proveedores: Acindar SA y Armco
Argentina SA; mantenindose a Comesi SAIC y
Gurmendi SA. Se observa una mejor posicin
financiera y se fortalece econmicamente. En el
ao 74 se realizan ampliaciones de depsitos y
se adquiere una gra mvil, la envidiable y famosa Mulita, para operaciones de cargas y descargas; reducindose gastos generales y mejorando el servicio de entrega a clientes.
En 1978 se compra un inmueble con el
propsito de construir la nueva sede comercial.
Adems, ingresan como directores los Sres. Roberto L. Bono y Stella Donadio de Bono y en
1980 se suma Rodolfo Donado, convirtendose as, en una empresa netamente familiar donde conviva primera y segunda generacin.
En el 82 se inaugura una sede comercial,
que contaba con un depsito de 1450 mt.2; provisto de puentes gras con capacidad de 5 toneladas. Comercialmente se amplan las zonas de
ventas hacia las provincias de La Rioja y Catamarca instalando un depsito con venta al pblico
en la ciudad de esta ltima y aos mas tarde, se
comienza a operar en la Provincia de Chaco.
En 1984 se realiza el cambio de denominacin: de Casa Robles SACIF; pasar a llamarse

Julio Donadio SA que se comienza a utilizar a

partir de mayo de 1985.
En 1987 se integra al directorio Alejandro Donadio, actual CEO, que vena con sus conocimientos catedrticos y dispuesto a poner la
casa en orden, ya que la creciente evolucin de
la firma obligaba a cambios permanentes y se
necesitaba acompaar ese crecimiento siendo
consecuente con la organizacin y con las inversiones. Hecho que conlleva a adquirir en 1988
una propiedad de 5800mt2 sobre Ruta Nac. N
9. Ese mismo ao se inician acciones de ventas
en las provincias de Santiago del Estero y Tucumn, y se desarrolla una nueva sociedad Sidersur S.A.; dedicada a la comercializacin de tubos
para conduccin y uso estructural

Noviembre / Diciembre 2012

En 1989, con el objeto de ampliar el enfoque comercial, la empresa se registra como

operador de comercio. Se compra el 50% restante de las acciones de Tubocor S.A. y se realiza la fusin con Julio Donadio S.A.
Vinieron los 90 y con ellos los cambios.
La fuerte competencia, obliga a replantear estrategias comerciales y readaptarse con la mayor
velocidad posible. As se decide incorporar, por
un lado, conceptos bsicos de RRHH y, por otro,
un sistema mixto de distribucin.
En 1992 comienzan a concretarse en ladrillos y aceros, los sueos de la familia. La
construccin del Macro Distribuidor Siderrgico "DONADIO", con ms de 6.000 m2 de superficie cubierta entre depsito y oficinas y ms
de 11.000 m2 de playa de maniobras, ubicado
en Av. Circunvalacin esquina Interffrica, en la
Provincia de Crdoba, que se inaugura el 10 de
octubre de 1997 (Actual sede).

109 IF

110 IF

Con el cambio de siglo, lleg la certificacin de las Normas ISO 9000 para Julio Donadio SA y aparecen oportunidades que conjugadas
con valores de responsabilidad y esfuerzos, junto
a la filosofa empresarial que el fundador instalo
en la familia, se comenz a transitar una dcada
de crecimientos, no solo dentro del mercado siderrgico sino tambin creciendo en otros sectores
industriales como el sector de hotelera y turismo.
El ao 2008 Donadio Macro distribuidor
Siderrgico pasa a formar parte de la RED ACINDAR para la cual, se crea un nueva razn social Siderurgica denominada Compaa de Distribucin Siderrgica (CDS), destinada a la comercializacin y administracin de los stocks de Hierrros,
Alambres, Perfiles, Mallas, directos de fbrica (perteneciente al Grupo ArcelorMittal). En el ao 2009,
luego de la propuesta del mismo proveedor, se
construye Armaduras de las Sierras SA, dedicada a
comercializar el servicio de corte y doblado de hierro y pre armado para el centro y norte del pas.
Finalmente, en el 2011 se decide crear el
Grupo Donadio, con valores firmes y con la idea
de progresar, explorar nuevos caminos, afrontar
nuevos desafos preservando la integridad y unin
familiar.
Contacto
Web: www.donadio-cba.com.ar
Email: informes@donadio-cba.com.ar
Tel.: 0351 450-3333

Noviembre / Diciembre 2012

Hoy transcurrimos el ao 2012 celebrando, orgulloso y agradecidos, el aniversario nmero 40 de la empresa madre del Grupo como
los Donadio Macrodistribuidor Siderrgico.
A travs del tiempo junto con nuestro
personal capacitado, proveedores y clientes generamos relaciones de slida confianza. Estamos convencidos de que sin ellos nuestra historia y este prspero presente no hubiesen sido
posibles, por lo cual somos muy agradecidos.

Cumplimos 40 aos y seguiremos apostando

por un crecimiento sustentable a futuro.
Queremos avanzar y progresar; momento
a momento, da a da, ao a ao.
Seguir innovando y brindando servicios
y productos de mayor calidad.
Generar nuevas relaciones comerciales
y afianzar las existentes.
Queremos seguir con esta historia.
Una historia de acero

111 IF

CASOS Y DIVULGACIN

Ondadelivery.com

Una nueva forma de

hacer pedidos de
comidas en Crdoba
Por Alberto DAndrea / Director de la Licenciatura en Biotecnologa de UADE.

EL NUEVO START-UP CORDOBS SE

IMPONE COMO PIONERO EN EL
SERVICIO DE

PEDIDOS ON-LINE

FOCALIZADO EN EL SECTOR
GASTRONMICO EN

CRDOBA.

lo largo de un ao de investigacin & desarrollo y basado en tendencias que se consolidan a nivel

mundial, 3 emprendedores cordobeses, lanzaron en Agosto de 2012 el primer servicio de pedidos on-line para el sector gastronmico en
la ciudad de Crdoba. A dos meses de su lanzamiento ya cuentan con ms de 45 locales gastronmicos y alrededor de 400 usuarios registrados en el sitio.
Este servicio tipo de servicio tuvo su origen aos atrs en el viejo continente y EEUU,
gracias a una maduracin anticipada del uso
de internet y un sector gastronmico desarrollado. Tom impulso de la mano de importan-

112 IF

tes compaas que se propagaron en diversos

pases y actualmente estn desembarcando en
Latinoamrica.
Leandro Angeli, Sebastian Maineri y Agustin Leszczynski, tres emprendedores con formacin en administracin empresarial y sistemas
informticos, vieron a travs de un estudio de
mercado la factibilidad de aplicar un modelo
similar en Crdoba. Fue as que tras seguir su
Plan de Negocios lograron como resultado un
servicio de gran aceptacin y particularidades
que los diferencia de otras compaas del rubro.
As nace Ondadelivery.com, una plataforma que ofrece un servicio de alto valor agregado a los locales gastronmicos que realizan
delivery de la ciudad de Crdoba a travs de un
nuevo canal de ventas on-line, introducindolos en el mundo de internet de manera inmediata y sin costos. A cambio de una comisin
por los pedidos concretados a travs de Ondadelivery.com, el comercio consigue captar nuevos clientes internautas, herramientas de promocin y presentar sus productos y servicios en
la red mundial.

Los consumidores, ms permeables a

utilizar este tipo de servicios por internet son
en su mayora jvenes-adultos entre 16 y 40
aos. En el sitio pueden acceder a una amplia
oferta gastronmica ingresando la direccin en
la cual desean recibir el pedido gracias a un sistema de geolocalizacin y programar el horario de entrega de su pedido para entrega o retiro por el local, an cuando el local gastronmico se encuentre cerrado.
Esto ltimo no solo otorga mayor flexibilidad a los usuarios, sino tambin permite incrementar las ventas en los comercios de OndaNoviembre / Diciembre 2012

delivery.com, programando y optimizando sus

procesos de produccin y entrega. Adems, se
ofrece un interesante servicio para empleados
de empresas asociadas para que obtengan beneficios adicionales haciendo sus pedidos por esta plataforma.

Si de fortalezas se trata...
Ondadelivery.com cuenta con algunas
caractersticas diferenciadoras que hacen fuerte
su modelo de negocios:
113 IF

Beneficios para el usuario final traducidos en Descuentos Permanentes que ofrecen

ms del 85% de los locales gastronmicos para
este canal exclusivo. A esto se suman promociones agresivas exclusivas para incentivar el consumo, tales como 2x1 o descuentos de ms del
40%. De esta forma los usuarios adicionalmente, pueden ahorrar dinero haciendo pedidos por
medio de este canal.
Acercar el Mundo Corporativo al sector
gastronmico por medio de un servicio que permite a empresas de los ms diversos sectores (telcos, IT, seguros, financieras, call centers, prepagas, entre otras) ofrecer dentro de su programa
de beneficios a empleados un acceso a Ondadelivery.com con descuentos superiores y exclusivos para este nicho. Esta caracterstica, que no
presenta costo para los locales gastronmicos y
permite cautivar un importante nmero de personas. As se integra un segmento de gente que
114 IF

recibe ingresos, consume durante su jornada de

trabajo y puede utilizar el servicio posteriormente desde sus casas tambin.
Procesos de aseguramiento del servicio: Ondadelivery.com es el nico servicio que
ofrece a los locales gastronmicos un Software optimizado para la recepcin de pedidos a
travs de alarmas e impresin de comanda directamente en el establecimiento. De esta manera se asegura que todas las operaciones sean
procesadas en forma casi inmediata y sin prdida de informacin, lo cual presentaba uno
de los principales problemas a resolver. Por
otro lado, los consumidores emiten su veredicto mediante un mecanismo que los habilita a
calificar su experiencia luego de haber recibido el pedido. Ambas caractersticas buscan asegurar que no se pierda ningn pedido y que
los locales gastronmicos se esmeren en brindar un servicio de calidad.

CREATIVIDAD

DNDE ESTN IDEAS, QUE NO LAS PUEDO ENCONTRAR

EJEMPLOS DE EXPERIENCIAS QUE NOS PUEDEN AYUDAR - PARTE IV

ISABEL ALLENDE
Escritora
A veces visito un lugar remoto por simple curiosidad turstica, como el Amazonas, sin imaginar que diez aos ms tarde ser el escenario de una de mis novelas, o bien me entero de algo en
una conversacin casual y se me queda en la cabeza, como una semilla, que crece hasta convertirse
en una historia que debo contar. La inspiracin necesita entrenamiento, como los msculos que se
fortalecen con ejercicio. Pero no confo en la musa de la inspiracin, que imagino como una joven
rolliza y voluptuosa, porque es impredecible y escurridiza; no s cundo llegar y suele escaparse de
las teclas en la mitad de una frase, por eso he aprendido a compensar sus ausencias con disciplina.
Me preparo con anticipacin para empezar un nuevo libro cada 8 de enero, fecha en que me retiro
del mundo, hasta que termino un manuscrito decente. Las dos o tres primeras semanas son slo de
esfuerzo, pero luego la musa asoma la nariz en mi oficina, empieza a leer por encima de mi hombro
y soplarme consejos al odo. Cuando los personajes adquieren vida propia y logran sorprenderme,
s que la gordita esa se ha instalado conmigo, entonces se convierte en una aventura fascinante.

MATT GROENING
Creador de Los Simpson
Segn la leyenda (Groening nunca lo ha desmentido) fue quince minutos antes de su cita con Brooks (un reputado director y productor con varios Oscars) cuando el creador de Los
Simpsons abocet en un papel a los cinco componentes de una familia. Se trataba del padre
(Homer), la madre (Marge), dos hijas (Lisa y Maggie) y un hijo (Bart). Groening busc los nombres de sus personajes entre los miembros de su familia: Homer era el nombre de su padre; Marge, el apodo carioso de su madre, y Lisa y Maggie los nombres de sus hermanas pequeas.

ISAAC NEWTON
Cientfico, fsico, filsofo, inventor, alquimista y matemtico ingls
No s cmo puedo ser visto por el mundo, pero en mi opinin, me he comportado como un nio que juega al borde del mar, y que se divierte buscando de vez en cuando una piedra ms pulida y una concha ms bonita de lo normal, mientras que el gran ocano de la verdad se expona ante m completamente desconocido

Noviembre / Diciembre 2012

115 IF

La Oportunidad
El escenario en relacin a la tecnologa y
el sector gastronmico presenta un contexto favorable para este tipo de proyectos:

Beneficios para las partes

Beneficios para los locales gastronmicos:

Disminucin de los costos relacionados

con la atencin telefnica.

Avances en tecnologa e Internet (segn

datos de la Cmara de Comercio Electrnico de Argentina):

Captacin de pedidos en horarios pico.

Administracin de las ordenes de pedi-

Ventas por (por mas de 11.500) 11.593

millones de pesos (excluyendo IVA), incremento del 49,5% (casi el 50%) para
el 2011 y del 48% promedio en los ltimos 5 aos. Crecimiento esperado para
2012, 41%

do automticamente.

Informacin estadstica sobre consumos.

Cantidad ilimitada en la recepcin de pedidos simultneos y captacin de pedidos anticipados.

74% de penetracin de Internet en el pas. Argentina se encuentra en primera posicin en la Regin LAC, que detenta un
40,7% de penetracin promedio, y muy
por encima del nivel de uso de Internet
a nivel mundial que es del 30,2%.

Omisin de errores en la captacin de

pedidos.

Ventas marginales.
Captacin de nicho corporativo.

29,5% de compradores en lnea en 2011,

9 millones de personas.

La telefona mvil supera los 40 millo-

Hacer publicidad en internet.

Beneficios para los consumidores:

nes de lneas en servicio activas y se estima que entre el 11 y el 14% son equipos
con accesos internet o 3G.

Variedad de locales gastronmicos por

El rubro gastronmico proyecta creci-

Hacer pedidos desde su computadora,

miento en Argentina y Latinoamrica,

impulsado por las franquicias. En Argentina la actividad gastronmica sigue siendo lder con una participacin del 33%
del total de franquicias (estudio realizado por Franchising Gourmet sobre catlogo Argentino de franquicias).

zona con sistema de geolocalizacin.

puesto de trabajo o celular.

Ahorrar dinero con los Descuentos y promociones.

Evaluar y recomendar cada compra y comercio especfico, aportando informacin adicional para otros usuarios.

El uso de internet por parte de las empresas gastronmicas como canal de comercializacin (e-commerce), se encuentra
en una etapa de introduccin en Latinoamrica, con una marcada tendencia hacia la utilizacin de este canal, liderado
por pases desarrollados de Europa, Asia
y EEUU.

Beneficios para empresas:

Motivar a los empleados con un beneficio tangible y de uso recurrente y hacindoles ahorrar dinero.

Asegurar el tiempo de entrega, calidad de

la comida y el servicio de los restaurantes que pertenecen a Ondadelivery.com

116 IF

accediendo a nuestros rankings y calificaciones de los usuarios.

Obtener mayor libertad, comodidad y

flexibilidad al momento de realizar el pedido durante la jornada de trabajo.

se de operaciones en Crdoba, hacia el 2013 pretenden copar 3 de las principales ciudades argentinas para luego escalar a otros pases de Latinoamrica con un plan estratgico de alianzas,
basado en el estudio de cada plaza en relacin
a la penetracin de internet, comercio electrnico, usos y costumbres, sector gastronmico y
disponibilidad tecnolgica.

La perspectiva
Los creadores de Ondadelivery.com proyectan la escalabilidad a otras plazas nacionales
y extranjeras de manera gil, con bajos costos
fijos y alta contribucin marginal aprovechando las ventajas de su naturaleza web. Con su ba-

Noviembre / Diciembre 2012

Tanto comercios interesados en brindar

sus servicios a travs de Ondadelivery.com como empresas que quieran obtener descuentos
para sus empleados pueden solicitar su adhesin a travs de la pgina mediante un sencillo
proceso.

117 IF

PROGRAMA DE
ACTUALIZACION EMPRESARIA
RIO CUARTO OCTUBRE 2012

l mircoles 17 de Octubre se realiz en la ciudad de Rio Cuarto el

primer encuentro del Programa de
Actualizacin Empresaria, organizado por IF y
por el Grupo Grassi, bajo el nombre: Coaching
en Formacin de Precios dictado por el Lic.
Ariel Baos, colaborador de la revista y especialista en el tema.
Durante la jornada se debati junto a un
grupo de empresarios locales la problemtica
en la determinacin de polticas de precios, y
las implicancias de no contar con un proceso
incluyente en la toma de decisiones.
El Programa de Actualizacin Empresaria tiene por objetivo debatir sobre aquellas actividades y aspectos claves para conformar empresas dinmicas y en pleno proceso de crecimiento, que sern dictados por profesionales
nacionales e internacionales reconocidos y con
experiencia probada en cada tema a abordar.

68 IF

Dentro de los aspectos sobre los cuales se

trabajar resaltamos encuentros relacionados con:

Estrategia de negocios en ambientes com

plejos e inciertos
Creatividad e Innovacin empresaria
Marketing y Estrategias comerciales
Planeamiento y Modelo Penta
Economa macro y micro
Administracin de Talentos

Adems incorporaremos todos aquellos

temas que sean sugeridos por los empresarios,
como parte de la problemtica particular y general en los negocios
Agradecemos a las empresas que sumaron su aporte para hacer posible este primer paso, a la vez que esperamos seguir extendiendo esta inquietud a otras zonas de la
provincia..

PIEL NATIVA CUEROS

Noviembre / Diciembre 2012

69 IF

PROTAGONISTAS Y TERCEER SECTOR

En e+e transformamos
ideas en empresas y
emprendedores en
empresarios

120 IF

undacin E+E es una entidad sin fines de lucro que brinda acompaamiento integral a emprendedores
para potenciar sus proyectos, haciendo foco en
la capacitacin y en el afianzamiento de las redes de vinculacin.
A la fecha contamos con empresas de primera lnea que se constituyen en benefactoras,
por medio de aportes pecuniarios y/o asesoramiento profesional.
De 2007 a esta parte, E+E fue redefiniendo sus bases para dar forma a lo que hoy es
una fundacin dedicada a la formacin de empresarios capaces de generar riquezas y puestos de trabajo. Para ello, la Fundacin pone a
disposicin del emprendedor las siguientes herramientas:

Capacitacin en Plan de Negocios

Mentoras con empresarios y especialistas miembros de E+E

Redes de vinculacin con otros emprendedores y empresas de trayectoria.

Un anlisis pormenorizado de los emprendedores que pasaron por la Fundacin eviNoviembre / Diciembre 2012

121 IF

dencia el avance prominente que tuvo la misma

desde sus comienzos hasta 2012.

De los 152 emprendimientos que recibieron asesoramiento en E+E, 120 siguen

en funcionamiento.
Estas empresas generan trabajo y oportunidades, directa e indirectamente, a
1090 personas.
En 2012, el 73 por ciento de los emprendimientos se encuentra en funcionamiento; 25 por ciento se encuentran en una
etapa inicial; y slo un 2 por ciento pertenece a la categora de idea.

la Fundacin selecciona a los emprendedores

que se capacitarn durante los 5 meses que van
de marzo a julio del siguiente ao, complementados con mentoras y evaluaciones.

Primer desayuno institucional:

balance, planificacin y anuncios
A fines de marzo, E+E llev a cabo su primer desayuno institucional, en el que participaron 150 invitados. El objetivo de este encuentro fue compartir el balance 2011 y la planificacin prevista para este ao. En este evento, los
empresarios presentes pudieron disfrutar de una
charla a cargo de Alberto Levy.

Un ao cargado de encuentros,
capacitaciones y aprendizaje
Levy, dando ctedra sobre estrategia
Cada ao, Fundacin E+E no slo cumple con su objetivo principal de capacitar a emprendedores para que realicen su Plan de Negocios, sino que tambin les brinda una batera de
actividades con el fin de enriquecer su espritu
emprendedor. A continuacin, se expondrn las
de mayor visibilidad:

Un nuevo ciclo de plan de negocios

A principios de marzo, Fundacin E+E
dio comienzo a su capacitacin de Plan de Negocios (PDN). Este ao, de los 400 proyectos
aspirantes, se seleccionaron 44 emprendimientos que tuvieron la posibilidad de profesionalizar su actividad.
Para participar en la convocatoria, desde
noviembre de cada ao, se puede completar un
formulario de inscripcin (desde el sitio web)
que permitir a la institucin realizar una preseleccin, seguida de entrevistas personales. Despus de un proceso que consta de varios pasos,
122 IF

En su paso por Crdoba en marzo, Alberto Levy demostr que sus conocimientos
innovadores, su vasta experiencia, sus aptitudes pedaggicas y, fundamentalmente, su excntrica personalidad lo han convertido en el
Dr. House" de la Estrategia. Es que en diferentes capacitaciones y con pblicos diversos,
Levy dej muestras, una vez ms, de su excelente capacidad para transmitir saberes, sustentarlos en la prctica y revolucionar las mentes tericas de los empresarios y emprendedores que estn inmersos en las transformaciones
del mercado.

Encuentro Desarrollo local

y Empresarialidad
El 19 de junio se realiz en Crdoba el
Encuentro Desarrollo Local y Empresarialidad
Cmo promover el desarrollo Empresario
Emprendedor desde los municipios?", organi-

zado por la AEA y diferentes organizaciones entre las que se encontraba la Fundacin. Participaron de las disertaciones encargados de las diferentes instituciones organizadoras y representantes del Gobierno Provincial, demostrando el
impulso de polticas pblicas que propendan a
generar empresas, partiendo del trabajo de instituciones como E+E que ayuda a profesionalizar emprendimientos.

200 emprendedores capacitndose

y haciendo networking
En julio, la Fundacin llev a cabo el
III Encuentro E+E de Capacitacin y Vinculacin Empresarial. Los asistentes pudieron aprovechar de una charla magistral sobre Modelado de Negocios Canvas, tres stands de asesoramiento y siete talleres de capacitacin y
aplicacin. Asistieron al evento ms de 200
emprendedores.
Jornada para Emprendedores:
Argentina necesita nuevos
empresarios. queres ser uno
de ellos?, 4 edicin
El 2 de octubre se realiz la Jornada de
Capacitacin para Emprendedores: Argentina
necesita nuevos empresarios. Quers ser uno
de ellos?", con un saln repleto por ms de 600
emprendedores. All disertaron: Gloria Radyk
(GR Consultora de Negocios), Luciano Ncora
(VN Global BPO), Enrique Umbert (Secretario
Pyme y Desarrollo Emprendedor), Mario Quintana (CEO de Farmacity), Pablo Soria Zamparo
(Emprendedor Destacado E+E 2011), Jorge Lencina (judoca ganador de la medalla de bronce
en Londres 2012 y Beijing 2011), Gastn Fernndez (Radio Gamba), Juan Blangino (Mosaicos
Blangino) y Alfredo Coto (Hipermercados CoNoviembre / Diciembre 2012

to). Una Jornada que combin capacitacin con

motivacin para empujar a los emprendedores
a realizar sus sueos.

La Noche de los Empresarios

Emprendedores
El mismo 2 de octubre se realiz la cena
anual de la Fundacin, una velada con una gran
carga emotiva. Recibieron medallas personajes
destacados de la noche: el Empresario Emprendedor E+E 2012, rcole Felippa (Manfrey). Sanatorio Allende, como la Empresa Emprendedora E+E 2012, y un merecido y emocionante
homenaje a don Juan Blangino, que es un ejemplo a imitar, un Pionero en el empresariado
de Crdoba. Por su parte, los 74 emprendedores que terminaron la capacitacin recibieron
sus medallas.
Finalmente, se entreg el tradicional premio al Emprendedor Destacado E+E 2012; en
este caso, la ganadora fue Iris Marengo, de Arquitectura en Aluminio.
Los emprendedores que llegaron a esta
instancia fueron:
ngela Biagi y Laura Tossolini de Algo
Light, emprendimiento dedicado a la
elaboracin y distribucin de comida
liviana (light), baja en caloras y alto
valor nutricional, que combina lo RICO con lo SANO.
Juan Manuel Kirichian y Adrin Romero

CONTACTO
Direccin: Entre Ros 155,
Ciudad de Crdoba - Argentina
Telfono: +54 0351-5890824

123 IF

con KR Devices, que se especializa en desarrollo y produccin de equipamiento

de diagnstico y reparacin automotriz.
Jos Masetti, de LAereo, un taller aeronutico de reparacin, servicio de man-

tenimiento y soporte tcnico.

Y Mariela Yacci, Mariela Capellino y Sergio Martnez, de Habilitas, centro de rehabilitacin para nios y adultos con discapacidades neurolgicas.

TESTIMONIO
Iris Marengo Arquitectura en Aluminio

Me siento un ser emprendedor, constructora de ideas y sueos

Iris Marengo es arquitecta. Comenz su vida profesional trabajando en una empresa del rubro aluminio.
Curiosa e inquieta por naturaleza, se especializ cada vez
ms y con el tiempo empez a capacitar y asesorar a empresas de carpintera de aluminio. Sin querer y sin haberlo programado el paso que me faltaba era conducir
mis energa para un crecimiento laboral y personal, recuerda Iris cuando se le pregunta acerca del inicio de su
empresa. Es as que empez con un pequeo taller en el
fondo de su casa que, de a poco, fue creciendo.
Hoy est al frente de Arquitectura Aluminios,
una empresa que se dedica a la fabricacin de carpinteras de aluminio a medida y todos sus derivados.
La experiencia acumulada, la formacin profesional y
la energa y pasin que le pongo a esto de emprender
fue lo que me lleva a alcanzar esta instancia.
Para Iris, su emprendimiento se gest por una
necesidad, pero a diferencia de otros proyectos donde
la necesidad es econmica, el motor de esta emprendedora fue una necesidad personal: Me siento un ser emprendedor, constructora de ideas y sueos. Un instinto
realizador, proactivo y creativo me lleva diariamente a
afrontar nuevos desafos. Es la esencia de esta energa
la que no podra reprimir y la que me lleva a emprender.
Y fue ese increble espritu emprendedor lo que
la impuls a ir por ms. Conoci a Fundacin E+E por
un artculo periodstico que daba cuenta de la ayuda
que la entidad haba brindado a otros proyectos. En
124 IF

ese momento, la empresa que comanda Iris atravesaba una crisis de crecimiento. La demanda de trabajo
los haba sobrepasado y los inconvenientes no tardaron en aparecer. Fue as que sin dudarlo me inscrib
en la convocatoria para el plan de negocios 2012, recuerda la emprendedora.
La Fundacin tuvo un rol importantsimo en la
consolidacin de la empresa; no slo por los conocimientos aportados, sino tambin por el grupo que la conforma. Los valores que representan y constantemente transmiten fueron un cambio sin precedentes para m. Descubr y entend que este sentimiento de emprender va ms
all de las ideas y proyectos. Es un sentimiento que agrupa, refuerza y acompaa. Gracias a la Fundacin conoc gente, que con el mismo espritu, comparti conmigo
sus experiencias y el crecimiento se fue dando naturalmente, destaca Iris al explicar su paso por E+E.
Actualmente, la empresa se encuentra atravesando una etapa de pleno crecimiento. Por un lado,
como estrategia a corto plazo evalan la incorporacin de nuevas fuerzas de venta para maximizar su capacidad productiva y evitar los tiempos ociosos. Esta
estrategia es con el fin de consolidar su misin de expandirse dentro de Crdoba con miras de poder implementarlo en el pas y luego exportar. Tambin, evalan la incorporacin de un Ingeniero industrial que por
su formacin optimice y profesionalice an ms los
procesos productivos.

Nuevas huellas

Por : todo aquel que se sienta identificado

lego tarde, no saba ni comprenda

mucho pero intua que era necesario estar all, quizs no era lo que
hubiera elegido y mucho menos lo que imaginaba para su vida, pero ya estaba all y deba intentar que el tiempo pasara rpido, que las horas transcurrieran una tras otra, y que sin quererlo, cuando se diera cuenta ya todo hubiera
terminado.
Esa es la sensacin que le deja cada maana su trabajo, su profesin, su realidad, cada
vez que la jornada dice basta sale al mundo
con la seguridad de que no elige su presente,
aunque tambin sabe que hace muy poco por
cambiar el estado.
Una maana, todo fue diferente, lo despert de un salto el sonido estridente y odiado
por aos de su despertador, comprendi que
era el momento, que ya no quera volver a exponerse a la vida que no deseaba y que todo
dependa de l.
Llamo a su trabajo, aviso que no estaba
en condiciones de ir en la maana y que no haca falta le enviarn un mdico. Se bao, disfrutando del agua tibia y la espuma que generaba el
jabn, se afeit y se puso su mejor ropa, era un
da diferente, un regalo que decidi conceder-

128 IF

se despus de tantos aos de no permitrselo.

Sali a la calle, camino en el sentido contrario de lo que normalmente hacia, nada ni nadie lo apuraba, nada ni nadie lo esperaba, era
solamente l, la ciudad y lo que depararn las
horas por venir.
Descendi las cuadras que lo separaban
de la escollera, el mar estaba calmo, como sumndose a la fiesta, los barcos coloridos amarrados con sus cuerdas fuertes y desgatadas de los
postes que sirven de apoyo de aquel muelle que
tantas veces lo vio pasar apurado y sin sentido.
Se sent en un banco de hierro, an hmedo por el roco de la noche anterior, y viaj
hacia lugares que no conoca con gente que nunca haba visto pero que lo animaban a rerse, bailar y simplemente dejarse llevar, lo disfrut con
todo su ser, sin siquiera moverse del lugar.
Camin sin rumbo, sin destino, sin apuro, solo camino, deslizando sus pies por la arena blanca y fra, con la conciencia clara de que
las huellas que dejaba nunca las iba a volver a
pisar, y que las huellas por venir an lo esperaban sin reclamos ni exigencias, solo queran aparecer en la arena como smbolo del andar.
As vivi Don Julin, el primer da del
resto de sus das.

Noviembre / Diciembre 2012

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