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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

MAESTRA EN VAS TERRESTRES


CONTROL DE CALIDAD

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE INGENIERA CIVIL


XALAPA, VERACRUZ

PROGRAMA EDUCATIVO
MAESTRA EN VAS TERRESTRES

EXPERIENCIA EDUCATIVA
CONTROL DE CALIDAD

DOCENTE
MTRO. MARIO ALBERTO CARRETERO FALFN

TRABAJO
APUNTES DEL CURSO

ESTUDIANTES
ALDO OLIVAR HERRERA
CASILDO CASTIZO LUCAS
SARAI BETZABE ANDRADE TORRES
ABRAHAM HUMBRETO GARIDO HERNNDEZ

NOVIEMBRE, DE 2014

CALIDAD:
1

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CONTROL DE CALIDAD

DEF.
Es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa
que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma
especie.
Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad
para satisfacer necesidades implcitas o explcitas.
Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a
cabo en un proceso.
Factores relacionados con la calidad
Dimensin tcnica: engloba los aspectos cientficos y tecnolgicos que
afectan al producto o servicio.
Dimensin humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.
Dimensin econmica: intenta minimizar costos tanto para el cliente como
para la empresa.
Otros factores relacionados con la calidad
Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.
Rapidez de distribucin de productos o de atencin al cliente.
Precio exacto (segn la oferta y la demanda del producto).

Parmetros de la calidad
Calidad de diseo
Calidad de conformidad
Calidad de uso
El cliente es el nuevo objetivo

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Principios de gestin de calidad:


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Enfoque al cliente
Liderazgo
Participacin del personal
Enfoque en procesos
Enfoque en sistemas para la gestin
Mejora continua
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Relaciones mutuamente benficas con proveedores.

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NDICE DE RUGOSIDAD INTERNACIONAL (IRI)


EVALUACIN DE PAVIMENTOS.

Informacin para el diseo.

Gestin de la infraestructura (Actividades de mantenimiento,


rehabilitaciones y reconstrucciones).

Realizar inventarios del estado y la condicin de la red vial.

Evaluar los costos a cargo de los usuarios.

TIPOS DE EVALUACIN DE PAVIMENTOS


Se reconocen dos tipos de evaluaciones:

Estructural (relacionada con la capacidad que tiene el pavimento para


soportar las cargas de los vehculos).

Funcional (relacionada directamente con la percepcin del usuario al utilizar


una determinada va).

EVALUACIN FUNCIONAL
Regularidad de la superficie de rodamiento para la circulacin de los vehculos
Seguridad, comodidad, economa y durabilidad en las vas.

Costos de operacin de los vehculos.

Velocidad de circulacin.

Mayor desgaste en las llantas y consumo de combustible. Modificaciones


de estado de esfuerzos y deformaciones en la estructura del pavimento.

Costos en las actividades de conservacin y rehabilitacin.

Rugosidad: desviacin de una determinada superficie respecto a una superficie


plana terica, con dimensiones que afectan la dinmica del vehculo, la calidad de
manejo, cargas dinmicas y el drenaje, por ejemplo, el perfil longitudinal, perfil
transversal.
NDICE INTERNACIONAL DE RUGOSIDAD
En los 70s el Banco Mundial financi diferentes programas de investigacin a
gran escala, entre los cuales se encontraba un proyecto relacionado con la calidad
de las vas y los costos a los usuarios.
En Brasil en 1982, se realiza el proyecto International Road Roughness
Experiment (IRRE), promocionado por el Banco Mundial.
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En este proyecto se realiz la medicin controlada de la regularidad superficial de


pavimentos para vas bajo diferentes condiciones y con una variedad de
instrumentos y mtodos.
A partir de dicho proyecto, se seleccion un parmetro de medicin de la
regularidad superficial denominado ndice de Rugosidad Internacional (IRI,
International Roughness Index).
El IRI resume matemticamente el perfil longitudinal de la superficie de camino en
una huella, representando las vibraciones inducidas por la rugosidad del camino
en un auto de pasajeros tpico, pendiente promedio rectificada (razn entre el
movimiento acumulado de la suspensin y la distancia recorrida) producto de la
simulacin del modelo de cuarto de carro, para una velocidad de desplazamiento
de 80 km/h.
Procedimiento
El clculo del IRI involucra herramientas matemticas, estadsticas y
computacionales que permiten derivar la medida de regularidad asociada al
camino.
El primer paso del procedimiento para el clculo del IRI, y el ms importante de
todos, consiste en medir las cotas o elevaciones de terreno que permiten
representar el perfil real del camino.
El movimiento vertical del eje respecto a la masa suspendida, se calcula y
acumula. El valor en m/km (metros acumulados por kilmetro viajado) es la
medida final de la regularidad del camino.

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Escala estndar del IRI

Equipos de medicin
Nivel y mira topogrfica
Es la manera ms conocida para la medicin del perfil longitudinal. El equipo
consiste en una mira de precisin, graduada con unidades convenientes de
elevacin (tpicamente divisiones de cm o pies), y un nivel topogrfico empleado
para establecer el dato de la lnea horizontal.
Dipstick
El Dipstick consiste en un inclinmetro sostenido entre dos apoyos separados por
300 mm 250 mm (dependiendo de las unidades de anlisis, los apoyos pueden
separarse 12 pulgadas), los cuales registran la elevacin de un apoyo relativo a la
elevacin del otro.
Perfilgrafos
Los perfilgrafos tienen una rueda sensible, montada al centro del marco para
mantener el movimiento vertical libre. La desviacin de un plano de referencia,
establecido por el marco del perfilgrafo, se registra (automticamente en algunos
modelos) en papel segn el movimiento de la rueda sensible.
Equipos Tipo Respuesta
Los equipos operan a la velocidad normal de circulacin de una carretera. Miden
los movimientos verticales del eje trasero del automvil o el eje del remolque
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respecto al marco del vehculo. De esta manera el equipo mide la respuesta del
vehculo a la regularidad del camino (rebote).
Perfilmetro Inercial
Son equipos de alto rendimiento que producen medidas automticas y de alta
calidad del perfil del camino. Las mediciones son independientes de cualquier
variacin en el peso y velocidad del vehculo, temperatura y textura del pavimento.

Comparacin de equipos.

Variacin del IRI segn longitud de evaluacin.

CARTAS DE CONTROL PARA CARCTERIATICAS CONTABLES, CARTAS P


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Qu es la carta P?
Es una carta para caractersticas contables que mide la fraccin defectuosa de los
elementos producidos.
Clasifica a cada elemento como defectuoso o no defectuoso
Cmo se obtiene?

Hay que obtener la grfica de tendencias. (p)


Calcular la calidad promedio ( p )

Establecer los lmites estadsticos

Grfica de tendencias.

Se obtiene dibujando la fraccin de elementos defectuosos de cada


muestra (p)
La expresin es la siguiente:
Dnde:

p= Fraccin de elementos defectuosos de una muestra


d = Nmero de elementos defectuosos de una muestra
n= tamao de la muestra

Calidad promedio

( p )

Corresponde a la fraccin defectuosa promedio

( p )

De las muestras obtenidas


Dnde:
p = Fraccin defectuosa promedio de todas las muestras
dk

= Nmero de elementos defectuosos de la muestra k.

nk = Nmero total de elementos que integran la muestra k


N = Nmero de muestras analizadas.

Lmites estadsticos.

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Los lmites estadsticos estn dados por las siguientes ecuaciones para un nivel
de confianza del 99.7% (t =3)

Notas: El lmite estadstico inferior puede tener un valor negativo, en tal caso se
considerar como cero
Como los lmites estadsticos dependen del tamao de la muestra, para que sean
proyectados a futuro se requiere que sean lneas rectas, y que las muestras
tengan el mismo tamao.
Ejemplo prctico:
FABRICACIN DE BLOQUES CERMICOS DE BARRO

Tolerancia de hasta un 7% de bloques con defectos de acabado que


pueden ser aceptados

Nivel de confianza de 99,7% (t=3), t

Muestras seleccionadas al azar de 50 bloques cada una

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RESULTADOS DEL PROCESO

Fabricacin de bloques cermicos de barro


7
6
5
Elementos defectuosos

4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

CARTA DE CONTROL

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FRACCIN DEFECTUOSA PROMEDIO


N

dk
k=1
N

p=
LMITES
ESTADSTICOS
nk

p=

12
950 =

0.0 13

k=1

LS EST = p +

3 p (1 p )
n

LS EST =0.013+
LI EST = p

3 0.013(10.013)
=0.060
50

3 p (1 p )
n

3 0.013 ( 10.013 )
=0.035 0.000
50
Finalmente la carta P queda de la siguiente manera:
LS EST =0.013

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REINGENIERA
INTRODUCCIN
Qu es?
Seguramente hemos escuchado o ledo sobre la reingeniera y la aplicacin de
sta en un amplio campo de actividades, podemos encontrarla en la
administracin de: negocios, cultura, poltica, deportes entre otros. Las
organizaciones han utilizado con gran xito a sta herramienta para optimizar el
trabajo y mejorar la competitividad.
La reingeniera se ha convertido en una herramienta muy importante para el
trabajo administrativo; sin embargo, su metodologa de aplicacin sin ser conocida
se descarta o bien se usa desconocindola, produciendo resultados no esperados
y por lo tanto generando un especie de rechazo a esta tcnica.
La reingeniera proviene de la conjuncin de dos palabras:
Ingeniera. La cual tiene distintos significados:

La profesin y el trabajo que lleva a cabo del ingeniero;

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La aplicacin de las ciencias fsico matemticas a la invencin o mejora;

Es el perfeccionamiento y la utilizacin de la tcnica industrial;

Es el conjunto de los estudios que permiten determinar las orientaciones


ms deseables, la mejor concepcin, las condiciones ptimas de
rentabilidad y los materiales y procedimientos ms adecuados para la
realizacin de un trabajo determinado;

Es la aplicacin de la tcnica, fundada en principios de carcter cientfico,


para dominar o encauzar las fuerzas de la naturaleza;

Es el conjunto de conocimientos y de tcnicas que permiten la utilizacin de


la materia y de las fuentes de energa, mediante invenciones o
construcciones tiles para el hombre. (Morris y Brandon 1994)

Mientras que la Palaba RE puede indicar el replanteamiento de los procesos, su


correccin y mejora.

Por lo tanto, reingeniera entonces es la revisin de los procesos, a fin


de hacerlos mucho ms efectivos, es hacer ms con menos recursos.
(Peppard, y Rowland, 1998)

Segn
Hammer
y
Champ
(1994);
Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas de rendimiento. En la
definicin anterior encontramos cuatro palabras claves:
Fundamental: la reingeniera determina primero qu debe hacerse y cmo debe
hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
Radical: la base de esta palabra viene del latn que significa raz redisear
radicalmente es llegar hasta la raz de las cosas; no efectuar cambios
superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y
crear nuevas formas de realizar el trabajo.
Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos y crea un
producto de valor para el cliente. Esta es un concepto difcil de comprender por los
gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso,
pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no
funciona.
Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales, sino de
dar saltos gigantescos en rendimiento de toda la organizacin.
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Modelos de reingeniera.
Desde la aparicin del concepto de reingeniera, han surgido distintos modelos
cada uno con sus fortalezas y sus limitaciones, a continuacin se mencionan
algunos de ellos y se describen brevemente sus ventajas y limitaciones.

El primer gran modelo de reingeniera es el de Michael Hammer,

despus encontramos el de Daniel Morris,

tambin existe el de Raymond L.Manganelli,

el del Institute of Inductarial Engineers y

el de A.W. Scheer.

Modelo de Reingeniera de Michael Hammer y James Champy.


Estos dos autores han ejercido gran influencia en las organizaciones a nivel
mundial, ya que fueron los pioneros dentro de los conceptos de Reingeniera que
se dieron a conocer. El modelo se basa en el concepto de cambio de paradigmas
y necesidades de los negocios ante una era ms competitiva y de mayor avance
tecnolgico, no proporcionan una metodologa definida para emprender o hacer
proyectos. Hammer y Champy hacen mencin de la obsolescencia de los
modelos organizacionales y proponen una nueva direccin de cambio radical, en
vez de mejoras no sustanciales. (Hammer y Champy,1994)
Este modelo se caracteriza por enfatizar la necesidad de hacer los cambios
radicales en la empresa pensando siempre en el Cliente, buscando la reduccin
de los costos, no ofrece una metodologa especfica, sin embargo , define cuatro
aspectos fundamentales para llevar a cabo la reingeniera:
La revisin fundamental, determina primero que debe hacer una compaa y
luego como lo debe hacer;
Rediseo radical, lo cual significa desechar todas las
procedimientos existentes e innovar formas de realizar el trabajo;

estructuras

Mejoras espectaculares, se refiere a saltos gigantescos en el rendimiento y no a


mejoras marginales;
Proceso, se define, como un conjunto de actividades que recibe una o ms
entradas y crea un producto de valor para el cliente.
Ventajas del modelo:

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Las comparaciones de estilos de trabajo de la antigua administracin de Smith y


Taylor contra los conceptos de integracin y sinergia del mundo actual.
Los conceptos primarios sobre la utilizacin de la tecnologa y lo que ahora
conocemos como benchmarking.
El enfoque haca procesos, aunque no menciona las tcnicas para llevarlo a cabo
y utiliza trminos rudimentarios para la definicin (define a unproceso, pero no
proporciona una metodologa para identificarlo y/o disearlo)
Define los roles de los miembros del equipo de Reingeniera, aunque no
contempla la consultora externa
Limitaciones del modelo
No proveen una metodologa para emprender un proyecto de Reingeniera, slo
sugieren una lista de acciones a seguir.
No proporcionan una lista de herramientas tecnolgicas para llevar a cabo la
Reingeniera,
No mencionan a la consultora externa dentro de los proyectos de Reingeniera,
No existe una descripcin detallada de los procesos y de sus tipos. Utiliza los
trminos procesos estratgicos y de valor agregado, como iguales.

Modelo de reingeniera de Raymond Manganelli y Mark Klein.


Este modelo proporciona una gua metodolgica completa sobre reingeniera.
Explica paso a paso los detalles del modelo, resumindolo en 5 etapas y tareas a
seguir. Estos autores se enfocan hacia una reingeniera rpida llamada Rpida
RE, que consiste en obtener resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La duracin que
persiguen los proyectos va de 6 meses a un ao, considerando que los altos
ejecutivos esperan resultados a corto plazo. (Manganelli y Klein, 1995)
Su metodologa va desde la preparacin del proyecto a travs del mandato de
cambio en la estructura organizacional, hasta la constitucin del del equipo y el
plan de accin. Le sigue la identificacin del modelo de procesos y su anlisis
actual, para que en la siguiente fase se visualicen los nuevos procesos capaces
de generar rendimiento con el Nuevo diseo. En la etapa de diseo se especifica
la dimensin tcnica del proyecto del nuevo proceso en materia de planes,
controles y sistemas, al mismo tiempo que dimensiona el diseo social en materia
de personal, planes de carrera e interaccin entre elementos tcnicos y sociales.

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Finalmente, en la etapa de transformacin produce versiones piloto y de puesta en


marcha de los procesos rediseados, al mismo tiempo que acciona los
mecanismos de cambio continuo.

Ventajas del modelo


Provee una gua detallada de la metodologa a seguir, proporciona una gua
descriptiva de las herramientas tecnolgicas en el mercado.
Provee recomendaciones del uso de la tecnologa, de acuerdo con los roles que
desempean los involucrados en el proyecto.
Realiza una comparacin de su metodologa con respecto a las dems en el
mercado, enfatizando el enfoque de rpida RE hacia el tiempo, y la descripcin
detallada de tareas.
Limitaciones del modelo
Utiliza flujogramas como representaciones de los procesos, siendo stos un
tcnica obsoleta e incompatible con las soluciones tecnolgicas en el mercado
actual ERPs y Workflow para el desarrollo del proyecto.
No menciona a la administracin del cambio como soporte dentro de todo el
proyecto, sino como parte de la penltima etapa en el diseo social
No existe etapa de retroalimentacin sino de mejora continua en la ltima fase,
que no especifica las mediciones de los resultados

Modelo de August W. Scheer.


Este modelo es de enfoque prctico y directo de la reingeniera, a travs del uso
de la tecnologa. Presenta el concepto de ARIS siglas en ingls que significa
Architecture of Integrated Systems en espaol Arquitectura de Sistemas de
Informacin Integrados, que desarrolla los proyectos de mejora empresarial a
travs del Uso de modelos de negocios y de datos en materia de sistemas (Sheer,
1999).
El enfoque de este modelo es eminentemente de sistemas y del uso de la
tecnologa ms moderna para facilitar la aplicacin de la reingeniera. Comienza
su enfoque explicando las fases que lleva todo proyecto de informacin
tecnolgica, y cmo el uso del anlisis de datos antes de la implementacin facilita
el logro de los objetivos. Introduce tres fases entre la definicin del negocio y la
implementacin tecnolgica, que son:

definicin de requerimientos,
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especificaciones del diseo y

descripcin de la implementacin.

Dentro de los tipos de ingeniera de procesos que maneja, se especializa adems


en proyectos de reingeniera; proyectos de desarrollo de nuevos productos;
modelos de referencia; benchmarking,
knoowledge management, simulacin de procesos, aseguramiento de calidad y
process warehouse. Utiliza 7 pasos para llevar acabo la reingeniera: medidas
preparatorias, planeacin estratgica, estudio AS-IS ( se refiere a un trmino
tcnico que significa cmo se hace en papel o hacerlo en papel), concepto meta,
especificaciones de diseo, implementacin y monitoreo del desempeo regular.
Ventajas de modelo.
Es compatible con las herramientas tecnolgicas en el mercado
Utiliza un concepto total de integracin que no deja desfragmentados los procesos
dentro de la organizacin
Agrupa las vistas de informacin en un todo congruente y en parcelas individuales,
donde se da respuesta al qu, cmo, cundo, quin y con qu.
La metodologa es enfocada a sistemas pero con una formulacin sencilla que
permite ser entendida por personas sin una formacin tcnica, como son la mayor
parte de los altos ejecutivos y los usuarios finales.

Limitaciones del modelo.


La mayor parte de los beneficios de la metodologa no se obtienen si no se cuenta
con la herramienta ARIS.
El costo del proyecto es alto, debido a que debe efectuarse una fuerte inversin en
adquisicin de tecnologa, consultora externa y capacitacin cambio y
entrenamiento
La duracin del proyecto es mayor debido al tiempo que consume la curva de
aprendizaje sobre el uso de la nueva herramienta
No contempla los aspectos de administracin del cambio enfoque hacia los
recursos humanos a travs del uso de la herramienta.
REINGENIERA DE PROCESOS EN NUESTRO PAS
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La reingeniera de procesos es un enfoque administrativo relativamente joven; de


hecho, a principios de la dcada de los 90s se comenzaron a emprender
esfuerzos internacionales por lograr mejoras en las organizaciones, aunque los
primeros proyectos formales en nuestro pas se dieron a partir de 1995.
No se debe olvidar que ante la llegada del modelo econmico neoliberal
empresas en Mxico cerraron sus operaciones o fueron vendidas,
competencia y la cada de fronteras comerciales ocasion que
organizaciones vivieran por primera vez una gran realidad, no estaban
preparadas para competir con otras extranjeras de su mismo tipo.

muchas
la libre
muchas
listas o

En nuestro pas no se cuenta con una amplia lista de casos de reingeniera


documentados adecuadamente, que puedan servir de ejemplo para los estudiosos
de la materia puedan enriquecer a sus investigaciones con datos de anlisis
reales.
Algunas empresas que han aplicado a la reingeniera en la dcada de los aos 90
s del siglo anterior son: Petrleos Mexicanos, Glaxo, Coca Cola Femsa,
Conservas La Costea, Grupo Maseca, Grupo Pecuario San Antonio, Grupo
Jumex, Industrias
Vincolas Pedro Domeq, Cementos Apasco, Grupo Elektra, Integradora de Activos,
TELMEX y Fernndez Editores, otras mas ya desaparecidas como: Altos Hornos
de Mxico, Instituto Mexicano del Petrleo, Transportacin Ferroviaria Mexicana
(Hernndez, 2001).
A lo largo de los ltimos 10 aos empresas y gobierno han puesto su mirada en la
reingeniera, lamentablemente no siempre se documentan los casos, siempre ha
existido una resistencia a mostrar o dar a conocer la tcnica utilizada en la mejora
de la empresa.
Muchas empresas han estado sometidas a presiones que cada vez son ms
fuertes, como respuesta a ello stas han tratado de reducir sus costos para
mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo pero, en
general, estos esfuerzos se han limitado a reducciones de personal y manejo
financiero a corto plazo sin comprometer inversiones a futuro. De hecho cada vez
que una organizacin se ve amenaza en su competitividad la primera decisin que
surge es la reduccin de personal, otra accin recurrente es disminuir costos y
gastos, pero no se va al fondo de la situacin.
Para finalizar

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Mark Weisz, consultor en sistemas de informacin quien hizo un interesante


comparativo de la reingeniera de procesos con el sexo en la adolescencia y
escribi as
Est en la mente de cualquiera todo el tiempo, todos hablan de ello en todo
momento, todo el mundo piensa que cualquiera puede hacerlo, casi nadie est
realmente hacindolo y los pocos que lo hacen, lo estn haciendo pobremente, no
lo practican de manera segura y estn convencidos que la prxima vez saldr
mejor

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